Hosteltur 218 - Cuando suene la alarma, ¿estará preparada su empresa?

nº218 - Julio | Agosto 2012

Un nuevo panorama existe ahora en España

Antes, era... Más estricto, me muero Menos margen, me muero

OO Estancias 7, 10 o 14 días Vuelos sin flexibilidad Ningún servicio à la carta Traslados en grupos solo Oferta hoteles limitada La misma oferta para todos

los segmentos de clientes

Paridad hotelera, el mismo precio en todos los sitios

Precios públicos y web Comisiones ridículas Oferta hotelera no adaptada

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Crisis y emergencias: cuando el “efecto mariposa” golpea al turismo

El llamado “efecto mariposa” establece que a partir de un pequeño hecho inesperado o detonante se pueden acabar generando una serie de repercusiones y ondas de choque que llegarán hasta el otro lado del mundo. Este concepto teórico trata de identificar

las pautas que se generan dentro de sistemas complejos o caóticos. El 17 de diciembre de 2010, un joven tunecino de la localidad de Sidi Bouzid se prendió fuego para protestar contra la injusticia a la que se veía sometido, muriendo unos días después. Las manifestaciones de protesta, con el apoyo de las redes sociales, prendieron como la pólvora. Había estallado la Primavera árabe y el mundo ya no volvería a ser igual. Tampoco la industria turística.

Lo cierto es que, en un entorno cada vez más globalizado, donde internet y las redes sociales pueden transmitir información, opiniones e imágenes de cualquier incidente en tiempo real las 24 horas del día, un “efecto mariposa” puede activarse en cualquier momento y lugar. Y el turismo es híper sensible a este efecto. No en vano se trata de una actividad que en 2012 involucrará por primera vez a 1.000 millones de viajeros internacionales, según la OMT.

De hecho, la propia OMT cuenta con una unidad especializada que, a partir del análisis de casos reales, intenta desentrañar qué factores son claves a la hora de gestionar correcta-mente una crisis, cómo se interrelacionan los múltiples actores implicados, etc. También cada vez más empresas turísticas y destinos comienzan a acumular, a fuerza de malas experiencias, un importante know-how en esta materia.

Pero no podemos obviar que se siguen cometiendo errores. Por ejemplo, el sector turístico aún está aprendiendo cómo gestionar correctamente la información a través de redes so-ciales cuando se producen situaciones extremas; los simulacros son otro aspecto crucial a mejorar; es frecuente incluso que los gabinetes de crisis estén mal liderados o que fallen los sistemas básicos de comunicaciones, etc. Es decir, en cada crisis, siempre habrá una lección que aprender. Olvidar los errores del pasado es autocondenarse a repetirlos.

REPORTAJE 4 > 17En los últimos dos años, una serie de sucesos extraordinarios han puesto a prueba la capaci-dad de resistencia y superación a las adversi-dades de empresas turísticas y destinos. Y el impacto de dichas crisis puede ser mucho más severo hoy que años atrás debido a la difusión mediática masiva e instantánea vía internet y el efecto viral de las redes sociales.

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TRANSPORTES30 > 37T

TECNOLOGÍA YEQUIPAMIENTO44 > 46

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HOTELES18 > 23H ECONOMÍA Y

ACTUALIDAD38 > 43

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AGENCIAS YTUROPERADORES24 > 29

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Julio | Agosto 2012 3

Crisis y emergencias en turismo: lecciones

recientes para no olvidar

Millares de empresas turísticas y decenas de destinos han sufrido o vivido muy de cerca, en los últimos dos años, una serie de sucesos extraordinarios que han puesto a prueba su capacidad de resistencia y superación a las adversidades. Y es que sean catástrofes naturales (terremotos, tsunamis, huracanes, volcanes, temporales de nieve); eventos externos (huelgas, atentados, manifestaciones, conflictos, etc); o incidencias del propio sector (quiebras, naufragios), el impacto de dichas crisis puede ser mucho más severo hoy que años atrás debido a la difusión mediática masiva e instantánea vía internet y el efecto viral de las redes sociales. ¿Qué lecciones aprende la industria turística de cada nueva crisis y cómo las aplica en la siguiente emergencia?

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Una gigantesca nube de cenizas del volcán islandés Eyjafjalla afectó durante siete días el espacio aéreo de una veintena de países del continente.

4 Julio | Agosto 2012

“El sector turístico está casi siem-pre entre los primeros afectados por una crisis. A muchos otros

sectores, el turismo les sirve como una alerta temprana”, explica Dirk Glaesser, coordinador de la unidad de riesgos y emergencias de la Organización Mundial del Turismo (OMT). De ahí la importancia, prosigue este experto, de que empresas y destinos siempre estén preparados para esperar lo inesperado.

Y es que, según ha constatado la OMT, la mayoría de las crisis son en realidad “crisis de percepción” donde no hay un impacto real en la infraestructura o los servicios turísticos. Por lo tanto, es nece-sario comprender a fondo los factores que pueden causar este tipo de crisis y la for-ma de gestionarlos, añade Dirk Glaesser.

En todo caso, los riesgos de no estar preparados son demasiado elevados, sos-tiene. “En primer lugar está la responsabi-lidad fundamental de velar por el bienes-tar de los clientes, empleados, accionistas y socios de la empresa, etc”, sin olvidar que la misma existencia y el posiciona-miento competitivo de la compañía y del destino dependerá de cómo se gestione una crisis. “Una actuación responsable re-quiere una buena preparación”, remarca este experto de la OMT.

¿Y cuál es el mejor modo de prepararse? “Primero hay que entender qué significa una situación de crisis para la compañía y el destino; luego debemos analizar y de-finir claramente las prioridades y respon-sabilidades”, indica Dirk Glaesser. Pero a menudo muchos elementos cruciales de una crisis dependen de otros actores y en numerosos casos existen interrelaciones difíciles de manejar entre el sector público y el sector privado.

“De todos modos, la fase de prepara-ción de un plan (propio y no solamente copiado) es fundamental; finalmente el entrenamiento y sobre todo los simulacros (fuera de la ‘comfort zone’) son importan-tes para mantener este nivel de prepara-ción”, advierte.

No se puede perder de vista, añade este experto de la OMT, que el turismo segui-rá creciendo en los próximos años y que cada vez tiene una mayor importancia económica y global. “Hoy en día tenemos 14 llegadas internacionales por cada 100 habitantes en el mundo; en 2030 llega-remos a 22 por cada 100. Esto muestra el enorme potencial de crecimiento que todavía queda”. De ahí la necesidad, re-salta Dirk Glaesser, de implementar he-rramientas, protocolos de actuación, etc,

que mejoren la capacidad de resistencia y superación ante sucesos extraordinarios.

Marzo de 2010: las cenizas volcánicas

A principios de 2010, cuando apenas

comenzaban a registrarse las primeras señales de recuperación de una industria que llevaba dos años hundida, un fenóme-no natural hizo su aparición en el cielo de Europa: una gigantesca nube de cenizas del volcán islandés Eyjafjalla afectó du-

Informativo en la CNN sobre las tensiones sociales en Grecia.

Fondos de garantía, una opción inviable para las agencias de viajes

Cada vez que hay un desastre natural en un destino, una huelga de controladores o pilotos, o la quiebra de un proveedor, la agencia de viajes se encuentra en una situación similar ante sus clientes.

Como vendedores del billete de avión, crucero o paquete de turoperador, tienen que dar la cara ante el cliente por un servicio en el que sólo son intermediarios, pero del que tienen que responder según la normativa de viajes combinados, refundida en la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios.

No obstante, hay diferencias entre casos de desastres naturales y quiebras de pro-veedores. Mientras que en el primero la agencia no tiene que asumir el coste de estos servicios al tratarse de un supuesto de ‘fuerza mayor’, en el segundo las interpretaciones se complican.

Ante esta indefinición, y tras los casos de quiebras de Air Madrid, Air Comet y el más reciente de Spanair, donde miles de pasajeros se quedaron tirados en los aeropuertos, las agencias de viajes vienen solicitando que el sector aéreo se dote de un fondo de garantía que cubra estas contingencias. Una reclamación ante la que las aerolíneas han hecho oídos sordos, y la Administración española ha señalado que un fondo de garantía es inviable a nivel local, porque estas actuaciones corresponden a la Comisión Europea, y ya ha manifestado que no está por la labor.

Así pues, ante la inviabilidad del fondo de garantía, a las agencias de viajes no les queda otra solución que cubrirse de responsabilidad a base de los seguros de cobertura de riesgos que hay en el mercado. De hecho, las aseguradoras especializadas en viajes están sacando al mercado productos específicos para quiebras de turoperadores.



rante siete días el espacio aéreo de una veintena de países del continente. Aque-lla erupción generó la mayor crisis aérea en la historia de la aviación mundial en la que, sin duda, la Unión Europea (UE) se vio superada por los acontecimientos.

Y es que, ante el temor de que las ceni-zas volcánicas penetraran en los motores de los aviones y se produjeran accidentes aéreos de forma masiva, la autoridades europeas impusieron, sin más, restriccio-nes totales o parciales del tráfico aéreo durante siete días a unos 315 aeropuer-tos europeos, que se tradujeron en la casi paralización de la movilidad dentro de Europa por vía aérea, con la cancelación total de 102.099 vuelos, más del 53% de los programados, entre el jueves 15 y el miércoles 21 de abril de 2010. Casi nueve millones de pasajeros, una media de 1,2 millones al día, quedaron en tierra.

Según un informe de Oxford Econo-mics las pérdidas superaron los 4.072 millones de euros a escala mundial y afec-taron especialmente a las aerolíneas, sus pasajeros y los destinos turísticos.

CitiGroup afirmó en su informe que la industria aérea perdió más por el aloja-miento en hoteles y las comidas que tuvo que suministrar a sus pasajeros afectados que por la cancelación en si de vuelos, “un dinero que es irrecuperable”.

Para el sector, más que las cenizas fue “la decisión desproporcionada de los go-biernos de la UE, incapaces de actuar en una situación totalmente desconocida,” la que bloqueó el espacio aéreo de sus países. La medida fue cuestionada por todas las patronales y el entonces direc-tor general de la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés), Giovanni Bisignani, criticó duramente el hecho de que los gobiernos hubiesen cerrado el espacio aéreo “sin análisis de los riesgos, sin consultas, sin coordinación y sin liderazgo” y especial-mente la metodología utilizada: una simu-lación por ordenador de la trayectoria pro-bable de una nube, realizada por el centro vulcanológico británico, sin llevar a cabo ningún vuelo de prueba independiente que corroborara tales predicciones.

Las aerolíneas británicas y alemanas, las más afectadas por los cierres, anunciaron acciones legales que no llevaron a nada.

El caso de las cenizas volcánicas evi-denció la incapacidad de repuesta ante un fenómeno de esa naturaleza, los va-cíos normativos y la necesidad de revisar algunos procedimientos y acometer re-formas estructurales en los sistemas de

RR Twitter y Facebook: armas de doble filo en las crisis y emergencias del turismo

El rol que juegan Twitter, Facebook, Youtube, Instagram, etc, durante una si-tuación límite (accidentes, terremotos, incendios en hoteles, pasajeros afec-tados por la quiebra de una aerolínea, conflictos sociales en un destino, etc)

fue analizado durante unas jornadas organizadas por la Unidad de Traumas, Crisis y Conflictos, centro adscrito a la facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona el pasado mes de marzo.

Tal como se apuntó en dicha jornada, en cualquier crisis o emergencia la regla de oro es ser transparente y ejecutar un plan de comunicación coherente, evitando las “tentaciones de intentar acallar los medios, o atemorizarlos, o comprarlos, o engañarlos”, explicó Pere Oriol Costa, catedrático de Periodismo y experto en estos temas.

No obstante, “con las redes sociales y cada vez más gente con su móvil en la mano colgando fotos al instante, corres el riesgo de ir detrás de la información” que se genere en dichos medios, según indicó un técnico de Protección Civil que participó en la conferencia. Un caso reciente lo tenemos en el accidente del Costa Concordia, con imágenes en Youtube que fueron captadas por los propios pasa-jeros. Y es que la expansión de las redes sociales acrecienta la viralidad de los mensajes e imágenes.

En todo caso, la comunicación vía redes sociales en mitad de una emergencia no puede ser al tuntún. “Hay que elaborar un plan de comunicación de crisis, que abarque clientes y todos los afectados, incluyendo vecinos, accionistas, etc, deci-diendo qué mix de medios se utilizarán para llegar a este mix de diferentes targets”, concluyó Oriol.

Miguel Ángel Violán, experto en comunicación de crisis, añade además que “comunicación externa e interna son dos caras de una misma moneda. Y hoy la línea separación es muy tenue, en el momento en que un empleado puede dar un dato con un tuit, que te vuela toda tu estrategia de comunicación de crsisis”.

Por ello, añadió Violán, no sólo hay que tener en cuenta a los medios de co-municación sino también a las redes sociales y la opinión pública interna, dada la capacidad de los propios empleados de una empresa de generar tuits, comentarios en Facebook o subir vídeos a Youtube en mitad de una crisis o emergencia.

Según añadió Miguel Ángel Violán, “siempre que hay una situación de crisis, el factor tiempo es crucial”, por lo que aconseja a empresas y destinos tener prepara-do un plan para estos casos. “El mundo actual cada vez está más interrelacionado y es relativamente fácil que se produzca alguna crisis. Esto no es algo esporádico, cada vez será más frecuente”, advirtió Violán.

Y es que las crisis y emergencias, recordó, “generan una presencia masiva de medios de comunicación y si quien está delante de los micrófonos no habla, enton-ces los medios crearán su propio relato”.

“Si pensamos que por callar el mundo se olvidará, estamos muy equivocados. Al contrario. Cuando callamos, la gente tiende a pensar que ocultas información, por tanto eres tácitamente culpable ante el tribunal de la opinión pública”, remarcó.

Pantalla de Twitter con el hashtag #terremotolorca.


transporte del continente para potenciar las redes transeuropeas, especialmente los transportes ferroviario y marítimo; así como la prioridad de implantar el ‘cielo único europeo’, aún pendiente de deci-sión política.

Aunque con muchas críticas iniciales, Eurocontrol, la agencia europea para la seguridad de la navegación aérea, salvó aquella caótica semana estableciendo

un sistema de zonas de diferentes cate-gorías de contaminación y riesgo, lo que flexibilizó los cierres y restableció el tráfico aéreo europeo. Además desarrolló parale-lamente una dinámica informativa a través de las redes sociales, que lo convirtió en un modelo de buenas prácticas.

No obstante, si bien no se han mate-rializado todas las acciones que debían

implementarse tras la crisis de 2010, la nube volcánica del volcán Grimsvötn un año después, en mayo de 2011, eviden-ció que el sector estaba mejor preparado: se identificaron niveles de riesgo para la aviación según la densidad de las partí-culas volcánicas en la nube que permitió la gestión de bloqueos razonables del es-pacio aéreo.

Durante la crisis de las cenizas vol-

cánicas, la Asociación Catalana de Agencias de Viajes (ACAV) puso a dis-posición de sus asociados una serie de garantías para que las pudieran ofrecer a sus clientes, en base a la contratación de seguros que cubrían gastos por pér-dida de servi cios contratados a causa del incumplimiento de un transportista, dentro de los límites indicados en la

póliza, y gastos de asistencia ocasiona-dos también por el incumplimiento de la compañía transportista.

En su protocolo, ACAV incidía en el Re-glamento de la UE sobre grandes retrasos, cancelaciones y overbooking, que señala que los transportistas, aún en supuestos de fuerza mayor como aquel caso, “están obligados” ante un supuesto de cance-lación de vuelo a ofrecer a los pasajeros afectados una serie de derechos tanto en caso de reembolso como de transporte alternativo.

Según apunta Dirk Glaesser, coordina-dor de la unidad de riesgos y emergencias de la OMT, el uso de Twitter y Facebook durante la crisis de las cenizas volcáni-cas permitió a las aerolíneas comunicarse constantemente con los clientes en tiempo real. “Cada día se mejoró la interactuación y en general fue muy efectivo”, resalta. Por otra parte, añade este experto, para mu-chos actores, incluyendo turoperadores, esta crisis también significó un importante punto de inflexión para sacar lecciones y mejorar los servicios hacia el cliente.

Según la OMT, la mayoría de las crisis son en realidad “crisis de percepción” donde no hay un impacto real en

la infraestructura o los servicios turísticos


Diciembre de 2010: huelga salvaje de controladores

Los días 3 y 4 de diciembre de 2010 una huelga salvaje sin preaviso por par-te de los controladores aéreos de Aena, que duró 20 horas, provocó un gran caos en los aeropuertos que incluso obligó al Gobierno a decretar el Estado de alarma y a movilizar al ejército. Cerca de 300.000 pasajeros resultaron afectados.

Aquella huelga supuso además un gra-ve perjuicio para agencias de viajes y tu-roperadores. Se calcula que el sector de la intermediación sufrió pérdidas de en-tre 250 y 350 millones de euros, según las diferentes estimaciones de AEDAVE y ACAV. En aquella ocasión, ACAV creó una ‘Plataforma para la defensa de las agen-cias de viajes y touroperadores’, con el objetivo de interponer una demanda co-lectiva.

Y según explican responsables de Ca-tai Tours, la huelga de los controladores aéreos obligó a activar el protocolo de crisis y emergencias del turoperador y en este caso se optó por montar “un booking extraordinario -era fin de semana- para atender tanto a agencias de viajes como

a los clientes que llamaban y no podían contactar con su agencia minorista”.

En cualquier caso, destaca Catai, es fundamental conocer las políticas de cam-bios o cancelaciones de los proveedores, principalmente las compañías aéreas: “Éstas son el origen de los principales problemas con los que nos encontramos en estos casos”. Una vez reunida la infor-mación, “emitimos un comunicado en el que reflejamos toda esta información y damos a los clientes la opción de viajar o cancelar”.

Navidades de 2010: temporal de nieve

En diciembre de 2010, las pistas de la mayoría de los aeropuertos europeos que-daron bajo la nieve, obligando a cancelar 35.000 vuelos. Una crisis de la que aero-puertos y aerolíneas se culpaban mutua-

mente. La industria aérea volvió a perder varios cientos de millones de euros.

La Comisión Europea (CE) identificó entonces serias deficiencias y débiles es-labones en los grandes aeropuertos de la Unión Europea, entre ellas, la falta de líqui-do anticongelante y la limpieza deficiente

de las pistas. La UE advirtió, incluso, de que estaba dispuesta a endurecer la le-gislación comunitaria sobre aeropuertos.

Ello permitió que el invierno pasado 2011/2012 no se repitiera el caos cau-sado por la nieve en las navidades ante-riores. Toda la cadena de aviación civil tra-bajó además para mejorar la información a los pasajeros, usando también las redes sociales. En España, Aena Aeropuertos puso en marcha un ‘Plan invierno’ reforza-do en los aeropuertos con riesgo de sufrir condiciones climatológicas adversas.

Enero de 2011: Primavera árabe

A principios de 2011, una serie de re-vueltas sociales iniciadas en Túnez pusie-ron en marcha un proceso de transforma-ciones políticas y sociales en todo el norte de África y Oriente Medio.

Tal como explica José Segura, direc-tor general de Explotación de Orizonia y máximo responsable operativo del gabine-te de crisis del grupo, “en enero de 2011 la Primavera Árabe se desató con 257 clientes de Orizonia destacados en Túnez. Así que fletamos dos aviones de nuestra aerolínea para la repatriación de 125 per-sonas, transportando a los restantes en vuelos regulares de otras compañías. El personal de Smilo en el país permaneció con los clientes afectados hasta completar la operativa de repatriación, pasando de

RR

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Aeropuerto de Barajas cerrado por un temporal de nieve.

“Con Facebook y Twitter y cada vez más gente con su móvil colgando fotos al instante, corres el riesgo de ir

detrás de la información”, dice un experto

Damos alas a tus sueños.

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hecho la noche con aquellos que tuvieron que pernoctar en el aeropuerto tras el cie-rre del espacio aéreo tunecino”.

Según explica Segura, “cuando se pro-duce una alerta sobre una situación de crisis inminente o ya en curso, nuestro protocolo imparte la creación inmediata de un gabinete multidisciplinar con una serie de miembros permanentes y otros sujetos a la tipología de cada situación”.

A continuación, la empresa define el nivel de crisis en base a su gravedad vi-gente y potencial, y ese nivel determina la estrategia a adoptar. “La mayoría de ope-rativas comprenden asistencia 24/7 a los clientes afectados y a sus familias, con-tactos institucionales y sectoriales para trabajar coordinadamente y compartir in-formación, y toda una estrategia de comu-nicación ad hoc. A menudo son necesarias operativas de repatriación, y con carácter posterior siempre preparamos un informe para conservar el know how que adquiri-mos en cada situación, y que a menudo se subestima como recurso para mejorar en cada crisis sucesiva”.

Por lo que respecta a Túnez, el país donde se originó la Primavera árabe, son destacables los esfuerzos en márketing y comunicación llevados a cabo por las nuevas autoridades para restablecer la confianza en el destino. Así, en el primer semestre de 2012, Túnez ya comenzaba a recuperar cuota en los principales merca-dos emisores europeos gracias al apoyo de los turoperadores y aerolíneas.

Marzo de 2011: tsunami y crisis nuclear en Japón

El sector turístico extrajo lecciones muy valiosas en el campo de la gestión de cri-sis y emergencias tras el terremoto del 11 de marzo de 2011 en Japón, según se apuntó en la cumbre anual del World Travel & Tourism Council (WTTC) que se

celebró en Tokio.Tal como apuntó en dicha conferencia in-

ternacional, el terremoto y el tsunami -que causaron 15.800 muertos y 3.200 desapa-recidos- originó una atención mediática y a través de redes sociales a escala global sin precedentes. Y esta sobresaturación infor-mativa causó, paradójicamente, tres pro-

blemas a nivel de comunicación de crisis, según indicó Norifumi Idee, responsable de la Japan Tourism Agency.

En primer lugar, fue difícil ofrecer infor-mación en varios idiomas inmediatamente tras el terremoto, especialmente dirigida a los principales mercados emisores de turistas. En segundó lugar, los miles de

reportajes, noticias y comentarios en re-des sociales se concentraron en las áreas más golpeadas por el tsunami, “por lo que la información sobre zonas no afectadas no se cubrió correctamente”. Resultado: la parte por el todo, la situación de todo el país fue valorada del mismo modo.

Y en tercer lugar, los anuncios realiza-

dos por las propias autoridades y el sector turístico japonés, al principio de la crisis, fueron considerados poco creíbles, reco-noció Norifumi Idee. Por todo ello, según concluyó este portavoz, las lecciones aprendidas por la industria turística que pueden ser extrapoladas a otros destinos en el futuro se resumirían en:1) El turismo debe estar preparado para situaciones de emergencia, con los proce-dimientos adecuados.2) Hay que proporcionar siempre informa-ción veraz, tanto en los primeros momen-tos de la crisis como meses más tarde. 3) Los mensajes de organismos interna-cionales, por ejemplo de la Organización Mundial del Turismo (OMT), en los que confirmaban que no había peligro para viajar a Japón, demostraron ser muy efi-caces.4) Sector público y privado, pero también entidades ciudadanas, vecinos, etc, de-ben trabajar codo con codo. Pocos me-

RR Los cinco errores más frecuentes en la gestión de una crisis

La gestión de crisis y emergencias en turismo no siempre es modélica. De hecho, un grupo de expertos ha identificado los cinco errores más comunes que suelen cometer empresas y destinos cuando suceden acontecimientos de este tipo.

Dicho grupo pertenece a la Unidad de Traumas, Crisis y Conflictos, centro adscrito a la facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona.

Según explicó Ingeborg Porcar, directora de dicho centro, los cinco errores más frecuentes en la gestión de una crisis por parte de una organización, sea privada o pública, son los siguientes:1) Carencias en el entrenamiento de las personas que deben intervenir. En numerosos casos, los empleados de una organización habían recibido una formación teórica, pero sin haberla puesto en práctica, con el agravante de que no conocían todos los proto-colos a activar cuando la crisis o emergencia finalmente se produjo.2) Equipos mal coordinados y liderados. “Normalmente en un comité de crisis se juntan profesionales muy buenos pero que nunca antes han trabajado juntos. Y en un entorno de presión, urgencias, etc, esto no funciona”, explica esta experta. Además, en bastantes casos las personas que acaban tomando las decisiones, ni tan sólo habían participado en los simulacros.3) Fallo de los sistemas de información y comunicación. “A pesar de que estamos en el siglo XXI y de todos los avances tecnológicos, todavía es frecuente que, en una situación de crisis, y no sólo huracanes, se colapsen los teléfonos, las centralitas y los móviles”, indica Ingeborg Porcar. “Y esto es muy grave, pues no tener previsto siste-mas de comunicaciones de emergencia significa que quien debe tomar las decisiones no tiene un dibujo completo de la realidad”.4) Simulacros muy sencillos. Los expertos han detectado que, por regla general, este tipo de pruebas son demasiado fáciles, sin pocas variables, y además se tiene tenden-cia a planificar sólo uno o dos tipos de simulacros: por ejemplo incendios o atentados terroristas.5) Aprendizaje cero. Tanto después de los simulacros como tras una crisis o emer-gencia real, y a pesar de que alguien redacta una serie de conclusiones y consejos a tener en cuenta para el futuro, este tipo de documentos suele ser archivado, sin ser compartido y “sin que se genere aprendizaje”.

La primera lección que aprendió la industria del crucero con el naufragio del Costa Concordia es que no debe despreciar el poder de las redes sociales

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ses después del terremoto, por ejemplo, residentes de zonas afectadas ejercieron como guías para grupos de turoperadores y medios. Los japoneses resumen este espíritu de colaboración con la siguiente expresión: “un país, una comunidad”.

Japón cerró 2011 con un 20% de tu-ristas menos que un año antes, cuando recibió a 8,6 millones de visitantes ex-tranjeros. En marzo de 2012, la Agencia Japonesa de Turismo (JTA) lanzó su nueva campaña turística bajo el lema “Japan. Thank You” para expresar su gratitud por el apoyo recibido tras la tragedia.

Mayo de 2011: terremoto de Lorca

En mayo de 2011, la ciudad murciana de Lorca sufrió un terremoto de 5,1 gra-dos. Nueve personas murieron y cientos de edificios resultaron afectados, entre ellos numerosos monumentos históricos. El suceso supuso una caída drástica de las llegadas turísticas, que en el munici-pio murciano alcanzó el 75% el pasado verano, con el consecuente problema económico para el tejido empresarial del destino.

La localidad murciana optó enton-ces por identificar en la nueva situación “aquellas características que pudieran crear una oferta turística única e inno-vadora”, en palabras de su concejal de Turismo, Francisco Montiel. Así nació

la campaña turística “Lorca, abierta por restauración”, que plantea una visita por su patrimonio cultural en rehabilitación, dando la oportunidad de comprobar los daños producidos por los terremotos pero también los procesos de recuperación.

Y es que, como afirma el concejal, “en materia turística hay que tener la ca-pacidad de reinventarse y organizar las oportunidades que se generen, aunque la situación que vivamos sea muy difícil, por-que solo así podremos seguir ofreciendo al visitante propuestas de valor”.

Dentro de esa estrategia cobra impor-tancia la respuesta en las redes sociales para que la imagen del destino resulte lo menos dañada posible. En este senti-do Montiel reconoce que “en un primer momento se asoció la imagen de Lorca a la de la tragedia, como es lógico, aunque también es cierto que encontramos la so-lidaridad ante el desastre sufrido”.

Pero cuando pasaron algunos días, tan-to en los medios de comunicación como en las redes sociales se comenzó a per-cibir “una imagen distinta, puesto que se empezó a valorar a esta ciudad por sus

atractivos, como su Semana Santa o la riqueza de su patrimonio cultural. Las per-sonas que nos habían visitado recordaban las gratas experiencias vividas, que mere-ce la pena acercarse y que siempre res-ponde a las expectativas, lo cual era real-mente emocionante. Esos mensajes son los que nos animan a hacer posible que Lorca no se conozca como la ciudad de los terremotos, sino como la que se levan-tó de la catástrofe y se hizo más fuerte”.

Octubre de 2011: erupción de El Hierro

En octubre de 2011, un volcán subma-rino a sólo dos millas de la punta sur de la isla de El Hierro, que desde junio estaba sufriendo ya temblores de tierra, entró en erupción. Inmediatamente, la llegada de tu-ristas cayó un 75% como consecuencia de la gran alarma mediática suscitada, aunque no hubo víctimas ni grandes daños.

Tres meses después de que se declara-ra finalizado el proceso eruptivo se inten-ta, como indica su consejera de Turismo, Verónica Montero, “sacar el rédito posi-tivo para el sector turístico de este espec-

El concejal de Turismo de Lorca, Francisco Montiel, en el centro histórico de la ciudad. Tras el terremoto de mayo de 2011, este destino murciano puso en marcha la campaña de promoción turística “Lorca, abierta por restauración”.

Los casos de El Hierro y Lorca muestran que también se puede responder a las

situaciones difíciles con ingenio y creatividad


tacular proceso natural, el inmenso grado de conocimiento internacional del destino y recuperar los motivos tradicionales con los que se ha promocionado esta isla de-clarada en su totalidad Reserva Mundial de la Biosfera desde 2000”.

Contribuirá a ello el Plan de reactivación del sector puesto en marcha por el Cabildo y el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, que incluye “una intensa campaña promo-cional en el exterior e iniciativas pioneras como el proyecto ya en marcha para conver-tir a El Hierro en la primera isla free wifi del mundo, o la presentación de su candidatura a la Red Europea de Geoparques, de manera que sería la primera isla Reserva Mundial de la Biosfera y Geoparque”.

Pero todo con una misma directriz: po-tenciar su territorio volcánico como atrac-tivo incuestionable para los amantes del turismo de naturaleza y para el científico. De hecho ya cuenta con un pequeño cen-tro de visitantes donde informan sobre el reciente proceso volcánico submarino en La Restinga, y aspira a disponer a medio y largo plazo de un centro vulcanológico insular y rutas guiadas por sus volcanes, bajo el lema turístico de “El Hierro, la isla de los mil volcanes”.

Enero de 2012: Costa Concordia

El 13 de enero de 2012, el crucero Cos-ta Concordia encalló frente a la isla italia-na de Giglio cuando navegaba demasiado cerca de la costa. Murieron 32 personas. El caso ha servido desgraciadamente de enseñanza -tanto a la compañía como a toda la industria- sobre la seguridad y so-bre lo que no se debe hacer ante un caso de este tipo.

Carnival, la compañía propietaria del malogrado crucero, cerró el primer tri-mestre con pérdidas de 106 millones de euros, en contraste con los beneficios de 115 millones de euros del ejercicio ante-rior, lo que atribuyó básicamente al sinies-tro. Unas pérdidas que afectaron también a otras navieras y que han tenido que afrontar sobre todo bajando precios.

A ello se une el fuerte deterioro de la imagen que se produjo en los días siguien-tes y que afectó además a todo el sector en general. La primera lección que apren-dió la industria con este naufragio es que no debe despreciar el poder de las redes sociales. En los momentos inmediatamente posteriores a los hechos, la compañía trató de cubrir apariencias sobre lo que estaba pasando pero el testimonio de los pasaje-ros en Twitter la dejaba en evidencia.

Respecto a las medidas de seguridad, después de meses de deliberaciones la industria del crucero adoptó tres nuevas normas de seguridad solicitadas por la el Consejo Europeo de Cruceros (ECC) y la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (CLIA).

Según la primera todos los planes de ruta deberán ser explicados exhaustiva-mente a todos los miembros de la tripu-lación en el puente del mando, antes de su puesta en marcha. Además, el plan de ruta deberá ser diseñado por un el oficial designado y aprobado por el capitán.

La segunda se refiere a la necesidad de reducir distracciones innecesarias en el puente de mando por lo que se limita-rá la presencia al personal con funciones operativas durante el tiempo que duren las maniobras de carácter restringido o cuando se requiera incrementar la vigilan-cia –tras el naufragio se hizo público que el capitán del Costa Concordia utilizaba el puente de mando para celebraciones pri-vadas-. Por último, se estableció la obli-gación de llevar chalecos salvavidas adi-cionales además de los ya vigentes para cada persona a bordo.

Posteriormente la Comisión de Segu-ridad Marítima de la Organización Ma-rítima Internacional (OMI) hizo suyas las tres recomendaciones y añadió una cuar-ta: la necesidad de realizar una reunión de simulacro obligatoria en los cruceros antes de zarpar.

Costa Cruceros por su parte ha refor-zado aún más las medidas de seguridad, particularmente incluyendo por ejemplo información sobre seguridad en su página

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Página de Facebook creada por internautas tras el accidente del Costa Concordia, en que se repite la famosa orden furibunda dada por el oficial Gregorio De Falco al capitán Francesco Schettino.

Verónica Montero, concejal de Turismo de la isla de El Hierro. “Ahora intentamos sacar el rédito positivo para el sector turístico de la erupción volcánica del año pasado”.


web, implantando un sistema para gestio-nar y monitorizar las rutas de la flota, o formando a los pasajeros sobre seguridad antes de zarpar.

Enero de 2012: el cierre de Spanair

El viernes 27 de enero de 2012 Spanair echó el cierre. A pesar de que la compañía afrontaba un serio déficit de liquidez que hacía previsible este desenlace, el repen-tino cese de actividad cogió por sorpresa a todos.

El cierre de Spanair dejó varados a 83.006 pasajeros sólo en la primera se-mana y 500.000 clientes, en total, se quedaron sin volar. Dejó en la calle a sus 2.075 trabajadores y a los 1.107 de la empresa de handling Newco, sin contar los empleos indirectos. La empresa abrió un concurso de acreedores voluntario de-clarando un pasivo de 475 millones de euros.

El cese de operaciones de Spanair vol-vió a poner en evidencia el sistema de protección de los pasajeros y trajo a cola-ción el fondo de garantía planteado por las agencias de viaje. En teoría, los derechos de los pasajeros están protegidos por las diferentes normativas legales en materia turística pero, en la práctica, sus meca-nismos no son operativos para resolver problemas con carácter inmediato, por lo que el consumidor tiene que poner de su

bolsillo los gastos y hacer posteriormente la reclamación. En el caso de quiebras, no cuentan con ningún recurso para obtener el reembolso del billete y volver a casa, si se produce el cese de la actividad durante el viaje.

La Agencia Estatal de Seguridad Aé-rea (AESA) de España se ha comprometi-do a colaborar con la Comisión Europea (CE) para elaborar un manual de buenas prácticas que proteja a los pasajeros afectados por quiebras de aerolíneas. La agencia señala que el modelo de super-visión económica que sigue permite hacer un seguimiento para detectar, sobre todo, problemas de seguridad, pero es difícil saber cuándo se va a producir un cese de operaciones, porque al fin y al cabo, “es una decisión empresarial”.

En tal sentido, la ministra de Fomento, Ana Pastor ha anunciado un Real Decreto para proteger a los pasajeros de cierres de empresas abruptos como el de Spa-nair que incluirá, entre otras medidas, la presentación obligatoria por parte de las aerolíneas de un plan de contingencia para realizar “un cierre ordenado”, cuyo foco principal será minimizar los daños al usuario y garantizar la seguridad y orden público.

En cualquier caso, la quiebra de Spanair volvió a dejar en evidencia la indefensión que un cese aéreo genera entre viajeros y agencias de viajes. En este sentido, el sector aprovechó para reclamar la crea-

ción de un fondo de garantía de las com-pañías aéreas para dar cumplimiento a la ley, en cuanto a cobertura a los usuarios que puedan verse perjudicados por sus actuaciones y, en concreto, garantizar su asistencia, el reembolso del billete o transporte alternativo, la prestación de in-formación y, en su caso, la compensación económica que corresponda.

No obstante, tal y como contestó a fina-les de mayo, en el congreso de CEAV, la directora de la Agencia Estatal de Seguri-dad Aérea (AESA), Marta Lestau el fondo reclamado es “inviable, ya que crearía una distorsión” respecto a otros países “y ade-más perjudicaría al turismo porque sería más caro volar a España”. Y en cuanto a nivel global internacional, Lestau acla-ró que en la Unión Europea no se está teniendo en cuenta esta alternativa. De modo que la solución queda en manos de las compañías de seguros, previo pago de sus pólizas.

Verano de 2012: la crisis de Grecia

La crisis económica y política griega de 2012 está afectando gravemente a su industria turística. La facturación en hote-les y restaurantes ha caído un 24% en el primer trimestre, mientras que la recau-dación en museos y lugares arqueológi-cos ha bajado un 32% en los dos primeros meses del año. Para intentar revertir estas cifras la Organización Nacional de Turis-

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Oficinas de Spanair en el aeropuerto de Barcelona, atendiendo a pasajeros tras la quiebra de la compañía el pasado enero.

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mo de Grecia ha puesto en marcha una campaña en internet bajo el lema de ‘True Greece’, con la que pretende fortalecer y promover la imagen del país como destino turístico.

Según apunta Georgios Drakopoulos, director general de SETE, la Asociación Griega de Empresas Turísticas, su país sufre “una crisis de confianza en la situa-ción política y económica y gracias a Dios no es una crisis de confianza en el pro-ducto turístico”. De hecho, recuerda, en 2011 Grecia registró un récord turístico, con 16,5 millones de llegadas de viajeros internacionales, un 9,5% más en compa-ración con 2010.

En todo caso, añade Drakopulos, la aso-ciación de empresas turísticas griega está llevando a cabo varias acciones para ha-cer frente a situación de crisis. “En primer lugar, intentamos influir sobre la situación política interna, remarcando el impac-to que tiene el turismo sobre el empleo. También estamos organizando viajes para medios internacionales, para que puedan conocer la situación de primera mano. Los

turistas no eligen un destino tras analizar la deuda y los indicadores macroeconómi-

cos de un país, lo que les importa es cómo podrán pasárselo bien”.

Imagen de turistas refugiados en un pabellón deportivo a raíz del paso de un huracán en el Caribe de México, hace seis años. Esta imagen, y muchas otras parecidas, circulan por las redes sociales.


Y en tercer lugar, explica el director general de SETE, “confiamos en nuestros turistas existentes y en los visitantes re-petidores. Les pedimos que divulguen el mensaje de que Grecia, a pesar de los problemas financieros públicos, siempre será un destino que da la bienvenida y donde el negocio turístico funciona como siempre”.

Junio-noviembre: huracanesEntre los peligros a los que se enfrenta

la industria hotelera, aún en zonas muy concretas, los huracanes destacan por una fuerte repercusión que ha llevado a tomar medidas tanto de actuación ante la emergencia como de la prevención.

Desde Riu Hotels & Resort señalan que la cadena cuenta con un protocolo de actuación muy detallado, que ha sido elaborado por la dirección de Operacio-nes de los hoteles y está supervisado por la secretaría de Protección Civil de cada

zona o país. Cuando se lanza una alerta de huracán, la coordinación con las autorida-des es constante ya que ellas son las que

avisan del nivel de peligro y establecen la necesidad o no de evacuación.

Los objetivos son tres: asegurar la ade-

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Beatriz López de Ceballos, directora de Ocio y Turismo del bróker de seguros Willis Iberia, apunta en esta entrevista

los nuevos riesgos que se están detectando en el sector turístico y que pueden desembo-car en nuevos tipos de crisis o emergencias.

¿Se están detectando nuevos riesgos?Hay nuevos riesgos, como los riesgos ci-bernéticos o derivados de las nuevas tec-nologías. El riesgo reputacional también va adquiriendo mayor relevancia, puesto que las redes sociales ayudan a difundir noti-cias y pueden afectar negativamente a una marca. Por otro lado, aunque no se trata de un nuevo riesgo, observamos una mayor tendencia a las reclamaciones por parte de terceros. Antes el huésped estaba menos concienciado de que tiene derecho a re-clamar por determinados sucesos. Por otro lado, hay un creciente “abuso” de reclama-ciones infundadas por parte de huéspedes que buscan un beneficio económico tras su estancia en un hotel. Digamos que se juntan las dos cosas y que se ha incremen-tado en general el número de expedientes de Responsabilidad Civil.

¿Están preparados los hoteles contra el riesgo o cree que estamos expuestos al factor suerte?Depende mucho de la cadena… Las hay que tienen una gerencia de riesgos muy profesional y con muchos años de trabajo a sus espaldas. Otras carecen de recursos específicos y están menos concienciadas del riesgo y de tomar medidas para ami-norarlos o reducirlos. Los establecimientos hoteleros más pequeños o que no pertene-

cen a una gran corporación suelen estar, en general, menos preparados. Aunque siem-pre hay excepciones. Pero, en general, la industria hotelera española tiene experien-cia y es un referente internacional también en este aspecto.

¿Son suficientes los requisitos legales existentes en tema de seguridad en hoteles?Los requisitos legales en materia de segu-ridad son muy heterogéneos, dependiendo del país e incluso dentro de un país, como es el caso de España, puede haber diferentes legislaciones. Por tanto, depende de dónde nos encontremos, la legislación será más o menos estricta y exigente. Nuestra recomen-dación a los clientes es que no se limiten a aplicar la normativa local, sino que lleguen a unos niveles de protección y seguridad lo más elevados posibles. Nuestros ingenieros ayudan mucho a los clientes a alcanzar unos niveles adecuados, con independencia del país. Al fin y al cabo, la cadena hotelera es la misma se encuentre donde se encuentre y conviene que tenga unos estándares de calidad elevados a nivel grupo.

“El riesgo de tu reputación va adquiriendo mayor relevancia”

ENTREVISTA

Trenes bala japoneses. El sector turístico extrajo lecciones muy valiosas en el campo de la gestión de crisis y emergencias tras el terremoto del 11 de marzo de 2011 en Japón.


cuada protección de las personas, reducir al mínimo los daños contra la propiedad y poder operar efectivamente por lo menos tres días después del huracán sin ayuda exterior.

La temporada de huracanes en el área del Caribe comienza el primero de junio y acaba en noviembre. Es por tanto impres-cindible, indican desde Riu, que el com-plejo hotelero esté preparado. El protocolo incluye por ejemplo sujetar o recoger todo el mobiliario que pueda ser movido por el viento y el departamento de alimentos y bebidas tiene que tener provisión de víve-res para varios días sin suministro externo y que no necesiten preparación por si hay cortes de gas o electricidad.

Pero el plan arranca en si desde la propia construcción del edificio. Todos los hoteles de Riu en América tienen estructura de hormigón y hierro y están preparados para soportar terremotos y vientos de alta intensidad. Por otro lado, los cristales también son anticiclónicos, preparados para soportar hasta vientos de 210 Km/hora.

Según explica un portavoz de Bahía Príncipe Hotels&Resorts, los manuales de emergencia de sus establecimientos “son revisados y, en su caso, actualizados anualmente por los equipos de seguridad de cada establecimiento en el seno del Comité de Operaciones para Emergencias (COE), que conforman profesionales cua-lificados en este tipo de contingencias en

coordinación con la gerencia y alta direc-ción de los establecimientos”.

Dichos manuales afectan a la organiza-ción interna, las revisiones periódicas de las estructuras de las edificaciones y de los equipos de comunicaciones, planes sanitarios, de suministros, etc. “Asimismo, el COE de cada establecimiento mantiene comunicación permanente en épocas pro-clives a alteraciones atmosféricas con los Gobiernos de cada país, sus servicios de emergencias, agencias gubernamentales y organismos internacionales de control atmosférico para una eventual coordina-ción entre ellos”.

Como explica la directora Ocio y Tu-rismo de Willis Iberia, Beatriz López de Ceballos, los huracanes en México en 2005 (Wilma y Emily) son muy cono-cidos en la industria hotelera y a raíz de los mismos se adoptaron nuevas medidas constructivas.

En cualquier caso, el paso de los hu-racanes por destinos turísticos también ha permitido comprobar la reacción de los clientes ante los protocolos de emer-gencia.

En este sentido, y según expusieron directivos de hotel y expertos en emer-gencias durante un seminario organizado en Barcelona el pasado mes de abril, se han detectado incluso diferentes compor-tamientos en función del país de origen del cliente. Así, en hoteles de Caribe que estaban realizando una serie de prepara-

tivos antes de la llegada de un huracán, los huéspedes españoles resultaron ser los que menos colaboraron con la direc-ción del establecimiento, los que menos se prestaban a obedecer las órdenes, etc. Incluso, tras el paso de un huracán, un cliente español se quejó porque en el hotel había menos servicios disponibles, a pesar de que era un todo incluido.

Un sector vulnerableTal como concluye Iñaki Garmendia,

director-gerente de Noski Consulting Tour y experto en seguridad y gestión de crisis con 30 años de experiencia, “los destinos e intereses turísticos han de in-teriorizar que son muy vulnerables cuando conviven con situaciones de signo negati-vo, tanto de carácter natural como social”.

Debido a esa vulnerabilidad, añade, “los agentes y responsables turísticos públicos y privados han de ‘pensar en lo peor’, para a partir de ese escenario ir vertebrando y fomentando relaciones, apoyos y conve-nios de colaboración que les permitan ac-tuar ante esas situaciones. De este modo podrán superar el reaccionar siempre a destiempo y a remolque de los aconteci-mientos”.

Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas, Vivi Hinojosa, Paula Pielfort, Diana Ramón Vilarasau y Xavier Canalis.

Imagen de los huracanes Igor, Julia y Karl, en septiembre de 2010. Foto: National Oceanic and Atmospheric Administration.


Parece que ya muchos hoteleros son conscientes de que no pueden esca-par a ciertas tendencias del consumi-

dor del siglo XXI, para el que las aplicacio-nes móviles y el social media están jugando un papel decisivo en sus viajes. Tal y como afirma la responsable de los centros de innovación de Microsoft, Sonia Marzo el 60% de los turistas que viajaron a España en 2011 reservó su viaje por internet y un 46% pagó online.

No obstante, la reserva directa a tra-vés de las propias webs de los hoteles es una línea que los empresarios aún deben seguir fomentando. Ésta y otras medidas son recogidas por Hospitality eBusiness Strategies (HeBS Digital), compañía que

ofrece servicios de marketing digital a los hoteleros. La firma ha recogido una serie de recomendaciones en cuanto a distribu-ción, distinguiendo entre aquello que hay que hacer y lo que no hay que hacer.

Sobre lo que “no hay que hacer”, la com-pañía recuerda que no es bueno usar las ventas flash indiscriminadamente y que no se debe usar el social media como canal de distribución. Además, apunta a que no es muy ventajoso lanzar ofertas de último

minuto a través de agencias online (OTA por sus siglas en inglés) y dispositivos mó-viles ni depender únicamente de una vía de distribución.

Entre las medidas que “sí hay que to-mar”, se sitúa en primer lugar mejorar la importancia del canal directo a través de la web, para lo que hay que tener en cuen-ta, de acuerdo con HeBS Digital, el diseño y la arquitectura del site, asegurarse de que sea compatible con los algoritmos de Google Panda y Freshness más actuales, usar estrategias SEO y SEM y explotar las tendencias de mercado alineadas en la filosofía SoLoMo (Social, Local, Mobile). Además, es importante mantener la web en los idiomas de los principales mercados internacionales. La compañía también re-comienda mantener la paridad y usar las OTA correctamente.

Según la presentación sobre distribución hotelera que el profesor Tomeu Pons reali-zó en el XXVI Congreso Anual de AEDEM, algunos hoteleros venden habitaciones a través de las OTA a precios más ventajo-sos que en su propia web, por lo que es probable que los clientes contraten con aquellas. Sin embargo, cuando el hotel iguala las condiciones de venta de su ca-nal directo con las que ofrece la OTA, el establecimiento experimenta un incremen-to en el número de habitaciones vendidas directamente desde su web -fenómeno co-nocido como billboard effect-, de lo que se puede deducir que el cliente desea reservar directamente en el hotel cuando ofrece los mismos precios y condiciones que la OTA. En consecuencia, de acuerdo con el estu-dio, este comportamiento del consumidor plantea nuevas oportunidades de negocio

basadas en el incremento de las ventas di-rectas sin necesidad de pagar comisiones a terceros para los cual los hoteleros cuentan con dos herramientas clave: los sistemas CMS (content management system) y CRS (central reservation system). No obstante,

El sector hotelero hoy día se encuentra con múltiples opciones a la hora de distribuir su producto que pueden ser más o menos ventajosas. Ante un amplio y variado abanico, a veces es complicado decidir el camino más correcto, pero existen una serie de premisas que puede ayudar al hotelero a tomar su decisión.

Distribución hotelera, ¿sabemos lo que tenemos que hacer?

La venta directa está aún por explotar

H

“El cliente desea reservar directamente en el hotel cuando ofrece los mismos precios

y condiciones que la OTA”

Para Abba Hoteles la venta directa a través de la web representa el 17,7% del total.


la mayoría de los hoteleros aún no aplica de forma eficiente estas herramientas.

Variedad de opinionesEl debate está servido y cada profesional

del sector tiene su opinión. Ramón Esta-lella, secretario general de la Confedera-ción Española de Hoteles y Alojamien-tos Turísticos (CEHAT), considera como opción ideal la multicanalidad y pone en duda que el esfuerzo que tienen que hacer las hoteleras para potenciar y dar acceso a la venta directa a través de sus propios sites de internet, con los requerimientos tecnológicos que ello supone, sea renta-ble para todos los hoteles. En esta línea, Mariano Pérez Claver, presidente de NH Hoteles afirma: “No es obvio ni está nada claro que la venta directa sea más bara-ta que la intermediada. Es evidente que la venta a través de internet es imparable, tanto a través de las webs propias como de las de los intermediarios -agencias on-line, entre otros-, pero hay que dejar claro que eso que se dice de que internet es lo más barato, sólo es así en teoría. A la hora de la verdad se comprueba que una buena tecnología y su posterior posicionamiento requiere una gran inversión”.

En Riu Hotels & Resorts tienen claro que su principal canal de distribución es la turoperación y, según indican desde la compañía, “las agencias de viajes siguen siendo nuestras grandes prescriptoras y más valiosas aliadas. Sin embargo, que-remos dar al cliente la oportunidad de escoger cómo quiere reservar sus vaca-ciones, y si lo quiere hacer directamente con nosotros ponemos a su disposición nuestra página web y call center para que pueda hacerlo”.

Otras empresas consideran sin embar-go que la intermediación está perdiendo

importancia poco a poco. Pablo Piñero, presidente del Grupo Piñero, opina que “la turoperación está mermando, siendo más fuerte en aquellos destinos en los que sí se hace necesaria porque por otra vía no se podría realizar el viaje”.

Por su parte, Gabriel Escarrer Juliá, presidente de Meliá Hotels International, afirma que “el futuro de la industria turísti-

ca estará marcado por la tecnología: las re-des sociales y los canales de venta online, que marcan sin duda un nuevo imperativo de negocio que como gestores responsa-bles no podemos ignorar”.

Ejemplos en cifrasDe cualquier forma, lo que queda claro

es que el canal online está tomando cada vez más fuerza y aquí también entra en jue-go la web del hotel.

En el caso de Meliá Hotels International -cuyos ingresos totales en 2011 alcanza-ron los 1.335,3 millones de euros- la web melia.com ha pasado de facturar 117 mi-llones de euros hace tres años, a los más de 180 millones con los que cerrará 2012.

Vincci Hoteles se ha fijado el objetivo de alcanzar el 45% de sus ventas totales online a través de su propia web en los próximos 18 meses. Desde la cadena han explicado que las ventas mediante su pá-gina web suponen un 22% del total de las realizadas vía online. Señalan que preten-den conseguir “un channel mix que reduz-ca los costes de distribución de la cadena y que, además, www.vinccihoteles.com se transforme también en una plataforma

de fidelización”.Para Abba Hoteles, el 17,7% del total

de sus ventas procede de su propia web y su objetivo es alcanzar el máximo posible. Si se suman también las ventas a través de las OTA el porcentaje alcanza el 37,1% del total de las ventas de la cadena.

En Sidorme Hoteles la ventas a través del canal online se sitúan en cifras simila-res, un 38%, correspondiendo algo más de la mitad, un 20%, a las ventas a través de su web, aunque su objetivo es alcanzar de forma directa para este año entre el 25 y el 30%. Para la cadena, las ventas online han aumentado entre un 10 y un 15% en los últimos cuatro años. Por la naturaleza de su empresa, su proyección de crecimiento y el tipo del cliente al que se dirigen con-sideran este canal de vital importancia, así como la apuesta por tecnologías que per-mitan el desarrollo de su web. Si bien, opi-na que para proyectos empresariales más pequeños u hoteles independientes podría ser muy diferente la estrategia a seguir en este sentido.

Ayre Hoteles sitúa entre sus objetivos para este año “seguir intentando llevar el tráfico a nuestra web, a nuestra casa, ven-

der directamente y no depender tanto de la intermediación”, según las explicaciones de Mario Rosado, eCommerce de la mar-ca. Así, pretenden aumentar sus ventas directas a través de la web, que se sitúan entre el 8% y el 10%, hasta el 20%.

En la lucha contra la intermediación, algunas importantes hoteleras norteame-ricanas han lanzado este año una nueva web de reservas común: Roomkey, en un intento -que no el primero- de las cade-nas hoteleras por hacerse fuertes frente al poder que ejercen las agencias online, en especial sobre los precios.

Pero a la vez que las cadenas se pre-ocupan cada vez más de fomentar la venta directa, con internet también entran cada vez más figuras en juego, despertando el interés de actores en sus orígenes aje-nos a la industria hotelera, como pueden ser Facebook y Google. La evolución es continua y el cambio constante por lo que los hoteleros tendrán que permanecer muy atentos al escenario para adaptarse a los nuevos modelos de consumo y a las nuevas oportunidades que surgen a su alrededor.

Paula Piefort Asquerino

Pérez Claver: “No es obvio ni está nada claro que la venta directa sea más barata que la intermediada”

Vinnci quiere hacer de su web, aparte de un potente canal de venta, una plataforma de fidelización.


Las relaciones entre turoperadores y hoteleros se están estre-chando en ámbitos muy concretos pero que van en aumento, mostrando que la complicidad entre ambas partes puede ser

un arma valiosa en tiempos de crisis. No obstante, en este acercamiento el que está tomando el papel

activo es el turoperador. “Muchos de ellos tienen en su estrategia aumentar la exclusividad y esto va acompañado de una garantía para el hotelero”, afirma la directora general de Grupotel, Marga-rita Ramis. Esta tendencia a aumentar las garantías relacionada con los productos diferenciados o de concepto que comerciali-zan los turoperadores se ha extendido desde hace más de dos años desde los mercados británico y escandinavo, pero ya se está ampliando también al mercado alemán. “Esta tendencia va a ir en aumento”, indica Ramis, esa búsqueda de ofrecer productos exclusivos.

Pero también hay otra razón para el aumento de las garantías. Según explica el director general de Marketing del Grupo Iberos-tar, Luis Herault, “con lo sucedido tras la primavera árabe es cierto que hay una tendencia a garantizar camas en destinos al alza como Canarias y Baleares donde es importante asegurarse con tiempo las operaciones de un año a otro”. No obstante, “en otros casos se mantiene la tónica habitual. En función de las ne-cesidades de cada mercado, intentamos adaptarnos para suplir todas las demandas de los turoperadores”.

Desde la Confederación Española de Hoteles y Alojamien-tos Turísticos (CEHAT), su secretario general, Ramón Estalella afirma que “las garantías han podido aumentar en algunos casos sobre todo por la persistencia de los problemas en el norte de África. Algunos turoperadores se encontraron el año pasado que no tenían suficientes plazas para España ante el aumento de la demanda y luego las tuvieron que pagar más caras y esto les ha hecho aumentar las garantías porque este año la zona sigue inestable, aunque haya cierta recuperación de algunos destinos”.

Son zonas muy concretas, en las de mayor demanda por desvío continuado de quienes iban al norte de África, como Canarias, Costa del Sol, Alicante o Baleares. La persistencia en la inesta-bilidad de un competidor tan importante como Egipto volverá a ser clave en la temporada alta de 2012 y los turoperadores no han querido que esta vez les coja desprevenidos. No en vano las recolocaciones les valieron el año pasado importantes pérdidas y en parte porque hubo mucha competencia por las plazas.

En cuanto a los productos exclusivos y de concepto, “se está dando en algunos casos pero este tipo de producto representa aún muy poco volumen en el conjunto total de la turoperación que viene a España, aunque está aumentando”, indica Estalella.

Demanda de producto exclusivoLos grandes turoperadores lo tienen claro. Los productos dife-

renciados o de concepto son los que mejor les están funcionando a nivel de demanda. Hasta el punto de que para TUI Alemania representa ya el 60% de las ventas. Según su CEO, Volker Bött-cher, el turoperador mantiene su política de garantías pero con la exclusividad el hotelero le exige aún más, “aunque sabe que va a tener el 100% ocupado”.

“Con la exclusividad se afianza la relación”, afirma Böttcher. Y este es el futuro de TUI, “la estrategia de buscar la exclusividad, el producto adaptado exactamente a lo que busca y quiere el cliente, ofrecerle un producto exclusivo”. En los que hoteles que ofrecen

La Primavera árabe y la exclusividad las traen de vuelta

Garantías: vuelven para determinados productos y

picos de demandaEl aumento de la demanda de producto exclusivo y diferenciado que vive la turoperación está influyendo en las relaciones entre hoteleros y mayoristas extranjeros. Esto hace que reaparezcan en el panorama las fórmulas “de toda la vida” como las garantías, también como respuesta a la situación de debilidad que aún viven algunos competidores del norte de África.

Luis Herault : “con lo sucedido tras la Primavera árabe hay una tendencia a garantizar camas en destinos al alza

como Canarias y Baleares”

Los hoteles vacacionales se están beneficiando de esta tendencia. Iberostar Royal Cupido.

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esto están creciendo las ventas, por tanto “es una estrategia que beneficia a TUI y a los socios hoteleros”.

Desde Thomas Cook Alemania, su director de Contratación para España, Hans Müller, señala que el turoperador tiene una fuerte demanda hacia los productos que denomina “de concepto”. Éstos se han creado sabiendo que hay diferentes segmentos de clientes y Thomas Cook lo que hace es facilitarles la elección con un productos que ya está hecho. “Satisfacemos la demanda y nos ayuda a vender”.

Por ello está firmando más garantías y estas podrían aumentar,

pero sobre todo forma parte de una relación más estrecha con el hotelero, que se afianza por ejemplo con las inversiones que se están haciendo en los hoteles para adaptarlos a los nuevos conceptos. Además, afirma Müller, “ponemos nuestra propia ani-mación, les asesoramos sobre los alimentos para el buffet, etc, el vínculo es más estrecho”.

En cualquier caso, el lazo con el turoperador depende del mo-delo de la cadena. En Iberostar, por ejemplo, la relación es muy fuerte, ya que vende el 90% a través de turoperador. Reciente-mente la cadena ha reordenado su cartera de establecimientos, 100 hoteles en 15 países, con una nueva segmentación que los agrupa en cuatro nuevas categorías: Iberostar, Iberostar Premium, Iberostar Premium Gold e Iberostar The Grand Collection.

En esta categorización han tenido un papel muy activo los tu-roperadores. “Hemos hablado con los principales turoperadores, nuestros partners principales, para enfocar el tema de la segmen-tación puesto que el principal instrumento de venta es el catálo-go”, indica Herault. “Podemos decir que esta segmentación nos ha ayudado a diferenciar nuestro producto. Ahora cada hotel está asociado a una categorización determinada y, previa formación a los agentes de viajes sobre las nuevas categorías, el cliente final sabe exactamente de antemano qué producto está contratando. Por tanto, es un instrumento de ayuda a los agentes de viajes para poder explicar el producto Iberostar a sus clientes, por lo que su implicación era necesaria”.

Ángeles Vargas

Thomas Cook vende entre sus productos de concepto uno familiar muy especializado.

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ZENIT ATERRIZA EN HUNGRÍAZenit Hoteles acaba de abrir su primer hotel en Hungría, el Zenit Budapest Pa-lace, localizado en la capital del país. La inversión total destinada al proyecto ha ascendido a 14 millones de euros, in-cluyendo la compra del inmueble y su decoración. El hotel, con cuatro plantas, es un 4 estrellas que cuenta con 97 ha-bitaciones.

BARCELÓ ABRE EL HOTEL SELENZA DE ESTEPONAEl hotel Selenza Thalasso & Spa Estepona acaba de abrir sus puertas bajo la gestión de Barceló Hotels & Resorts gracias a un contrato alcanzado con Banco Sabadell, propietaria del inmueble. El nuevo Barceló Estepona Thalasso Spa cuenta con 93 habi-taciones y destaca por su centro de talaso-terapia de más de 2.000 metros cuadrados.

IBIS AMPLÍA SU PRESENCIA EN CATALUÑAAccor refuerza su presencia en Cataluña con la reciente apertura del hotel Ibis Barce-lona Santa Coloma, el décimo tercero bajo esta marca en la región. Situado en Santa Coloma de Gramenet, dispone de 146 ha-bitaciones, sala de reuniones con capacidad para 25 personas y un salón para celebra-ciones y eventos, entre otras instalaciones.

RIU ABRIRÁ SU PRIMER HOTEL EN NUEVA YORKRiu Hotels & Resorts ha adquirido un terreno en Manhattan donde construirá su primer hotel de Nueva York, Riu Plaza New York Times Square, bajo la línea de hoteles urbanos de la cadena. Será un 5 estrellas de más de 600 habitaciones, cuya apertura está prevista para media-dos de 2015.

MELIÁ HOTELS INTERNATIONAL ANUNCIA SU TERCER HOTEL EN CHINAMeliá Hotels International ha anunciado la incorporación a su cartera median-te contrato de gestión del que será su tercer hotel en China, Meliá Chongqing, desarrollado por MCC Hong Chen Real Estate. La apertura de este 5 estrellas, que contará con 280 habitaciones, está prevista para 2015.

IBEROSTAR CRECE EN MÉXICOIberostar ha invertido cerca de 100 millones de dólares (80 millones de euros) en un nuevo hotel en México que comenzará a operar a finales de 2013. Estará situado en el Centro In-tegralmente Planeado (CIP) de Litibú, en la Riviera Nayarit, y según Sectur, será un 5 estrellas que contará de 450 habitaciones.

NUEVA DIRECTORA DE ECOMMERCE EN RAFAELHOTELESRafaelhoteles ha incorporado a Carmen Rodríguez como directora de Distribución & eCommerce de la compañía. Diplomada en Empresas y Actividades Turísticas, hasta su reciente nombramiento, Rodríguez ocupaba el cargo de eCommerce manager en Hoteles Silken. En su trayectoria profesional destaca también su paso por otras compañías, como Confortel Hoteles, AC Hoteles y eMascaró.

CONFORTEL MENORCA TIENE NUEVA DIRECTORAConfortel Hoteles ha nombrado a Mar Almagro nueva directora de su estable-cimiento Confortel Menorca, ubicado en el entorno de la Cala Galdana (Menorca). Almagro trabajó en el Thistle Caledonian Hotel , en Aberdeen y en el hotel Alcaza-ba de Busquístar de Granada, antes de incorporarse en 2006 a Confortel Hote-les, donde ha ido ascendiendo.

ÓSCAR REGUEIRO DIRIGE EL MELIÁ GOLF VICHY CATALÁNMeliá Hotels International ha nombrado a Óscar Regueiro como nuevo director del hotel Meliá Golf Vichy Catalán, en sustitución de Rosana González, quien ha sido promocionada al Gran Meliá Don Pepe, de Marbella. Regueiro era subdirector del Gran Melia Fénix desde 2010, pero ingresó en la compañía ya en el año 2002.

Carmen Rodríguez Mar Almagro Óscar Regueiro

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+

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La Agencia Catalana de Turismo ha puesto en marcha la campaña de verano “Cataluña, me gusta compartir”, que tiene como principal objetivo promocionar el destino catalán es-pecialmente en el resto de España y Europa. La campaña tiene como epicentro inter-net y el entorno 2.0. El blog de campaña megustacompartir.catalunya.com y las re-des sociales son los elementos centrales a partir de los cuales se articulan el resto de acciones, convirtiéndose en plataformas de interacción con el público.

Una de las principales características de esta campaña es que busca la máxima colaboración ciudadana para difundir los atractivos turísticos de Cataluña. En este

sentido se ha creado la figura de los “em-bajadores sobre ruedas de Cataluña”, con la que empresas y autónomos propietarios de trailers, autobuses y autocares promo-cionan, de manera voluntaria y gratuita, las imágenes turísticas de Cataluña. En estos momentos ya hay más de 150 “embajadores” circulando por carreteras y autopistas de toda Europa luciendo la nue-va campaña promocional de Cataluña.

megustacompartir.catalunya.com

Campaña de verano: “Cataluña, me gusta compartir”

Del 14 al 19 de junio, “instagramers” procedentes de Italia, Fran-cia, Alemania, Noruega, Países Bajos, Estados Unidos y España han visitado Cataluña, en un viaje organizado por la Agencia Cata-lana de Turismo (ACT). Los participantes son once de los prescriptores más influyentes de esta red social y entre todos suman más de 500.000 seguido-res. Instagram es una aplicación móvil gratuita que permite hacer fotos, aplicar filtros y compartirlas en su propia plataforma o en las redes sociales. Instagram cuenta con más de 50 millones de usuarios y más de 1.000 millones de fotos publicadas.

Los instagramers han recorrido Barcelona, Costa Brava, Costa Barce-lona, Costa Daurada, Terres de l’Ebre, Catalunya Central y los Pirineos de Lleida, y han dado a conocer Cataluña mediante las fotografías que publicaban en la plataforma. Se trata del primer viaje de este tipo hecho nunca en España y organizado para vender y promocionar turísticamente un destino. Fruto de este viaje, cada instagramer hizo una media de 1.000 fotos de Cataluña; se etiquetaron més de 6.300 fotos con el hashtag #ca-talunyaexperience y se hicieron más de 1.600 twits que han llegado a más de dos millones de cuentas diferentes.

La ACT organiza el primer famtrip con instagramers



A la espera de ver la incidencia que el ‘efecto rescate’ europeo de 100.000 millones de euros para dotar de li-

quidez a los bancos españoles tenga en el nivel de confianza del mercado nacional, lo cierto es que una de las consecuencias que está teniendo la actual crisis del emisor es-pañol es el retraso de la decisión de com-pra. Un retraso que, en el caso de los viajes, llega en muchas ocasiones a no planificar nada y decidir en el último momento, en función del dinero disponible.

Esa es una de las conclusiones de una encuesta entre los consumidores a la que alude Costa Cruceros, que indica que el 53% no planifica nada ni ahorra para viajar. De hecho, la crucerista reconoce el retra-so en las reservas, como lo demuestra el hecho de que la última semana de mayo Costa Cruceros vendió un 68% más a base de ‘último minuto’.

Reservas de “muy último minuto”

Esta tendencia está propiciando que lo que fueran reservas y ofertas de ‘última hora’ se estén denominando ya de ‘último minuto’, dado el escaso margen de antelación.

Una dinámica que ya no afecta sólo a la compra de vuelos o reservas de hoteles,

sino que se ha instalado en las reservas de paquetes de turoperador e, incluso, en las de cruceros. Un producto este último que se venía caracterizando por la gran ante-lación con que se realizaban las reservas.

En este sentido, el director general de Costa Cruceros, Bernardo Echevarría, señala: “Estoy convencido de que este año, más que ningún otro, las reservas de ve-rano van a ser de último minuto, de muy último minuto”. Y augura que “en julio y en agosto seguimos vendiendo agosto. Y

la tercera semana de agosto va ha haber reservas de una semana para otra”.

Unas ventas que, tanto entre cruceristas como entre turoperadores, se producen ante la necesidad de vender aunque sea a costa de bajar precios. En este sentido, en Costa reconocen una caída de las tarifas para este verano de entre el 10% y 15%, se llega a superar el 20% a nivel general de todo el sector de cruceros.

En el caso de los turoperadores, pare-ce claro que las ventas de último minuto serán las que marque el conjunto del año,

tal y como reconocen en Soltour, donde considera que este año está especialmente marcado por la última hora. Y en el mismo sentido se manifiestan en Viajes Barceló, tanto en la agencia de viajes como en su joven área de turoperación, al indicar que la venta anticipada está funcionando muy por debajo que años anteriores.

Una tendencia que no sólo se da en el mercado español, dado que a nivel europeo la recesión económica aumentará de nuevo las ventas de última hora en 2012, debido al

empeoramiento de la economía en la Unión Europea durante el primer semestre de 2012. La previsión de las entidades finan-cieras apunta que se producirá un regreso a las pautas de consumo turístico de 2009 y a las ventas masivas de última hora.

Ventas paradasEn un sentido similar se manifiestan

también las agencias online: “A las puer-tas del verano nos queda todo por vender”, señalan en la online Logitravel. “Hemos tenido que mostrarnos flexibles y adap-

La incertidumbre económica retrasa la decisión de compra

Este verano se reserva en el último minuto

El mercado emisor español ya se caracterizaba por su retraso en la reserva de las vacaciones, en comparación con otros países europeos donde la antelación de la reserva es la norma. Ahora, con la crisis el fenómeno de la ‘última hora’ se ha agudizado hasta convertirse en ‘último minuto’.

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El retraso en la reserva se ha instalado incluso en los cruceros, tradicionalmente con mayor antelación


tarnos a las demandas para poder seguir adelante y cuadrar las cuentas en un año tan complicado como este 2012. Si una cosa está clara, es que los españoles nos hemos vuelto viajeros de ultimísimo minu-to. A estas alturas de 2012, aún se están vendiendo los cruceros del mismo mes de mayo”, indican en la online.

A este respecto, el presidente de la Alianza de Grupos Comerciales de agen-cias de viajes (AGC), Juan José Oliván, se-ñala que “están muy paradas las ventas de verano, en todos los productos”, mientras que el vicepresidente de UNAV y tesorero de CEAV, José Luis Méndez, añade que “las ventas están demasiado tranquilas,

más que el año pasado que ya fue muy malo. Hay mucha petición de información que no se materializa en venta”, si bien matiza que “las reservas de paquetes a Centroeuropa van mejor”.

Lucha desesperada por la venta anticipada

Mientras, y para evitar tener que espe-rar al último minuto, y a verse forzados a seguir tirando los precios, las grandes redes y turoperadores vuelven a lanzar las típicas campañas de venta anticipada, cada vez menos adelantada, que prima con descuentos al cliente que reserva me-ses antes del viaje. Unos descuentos que se anuncian con niveles de hasta el 60% por reservar determinados productos para viajes en julio y agosto.

“Prueba de que las ventas están muy paradas es que las campañas de venta anticipada les están prorrogando y retra-sando el periodo de compra, porque no están teniendo respuesta”, añade Juan José Oliván.

José Manuel de la Rosa

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El año 2011 ha sido bueno para las agencias de Estados Unidos. Un 55% alcanzó beneficios, superando

el porcentaje anterior al inicio de la rece-sión, pues en 2007el número de agencias rentables en el país fue del 53%, según un informe elaborado por la American Society of Travel Agents (ASTA). Esto representa una subida del 4% en el nú-mero de agencias que lograron cerrar el ejercicio en positivo y todo ello a pesar de

ser el subsector dentro del turismo que más sufrió durante la fuerte caída de las ventas vivida en lo peor de la crisis.

En 2009 las agencias rentables repre-sentaron sólo el 39%y en 2010 eran el 46%. Pero entre 2007 y 2011 las que cerraron con pérdidas subieron un 15% y quienes se quedaron en tablas bajaron un 15%. En el peor año de la crisis, en 2009, las agencias estadounidenses con pérdidas representaron el 40%.

No obstante, cabe señalar que durante 2011 los mejor parados dentro del sector fueron los agentes independientes , que salieron con beneficios en un 57%, según un estudio de ASTA en colaboración con la National Association of Career Travel Agents (NACTA).

Volviendo al informe de ASTA sobre las agencias, muestra que las únicas que han salido mal paradas en el último ejercicio son las agencias de mediano tamaño, mientras que entre las grandes y peque-ñas crecieron las ventas.

Más agencias pequeñas y grandes

En los últimos años ha habido un incre-mento en el número tanto de agencias de pequeño tamaño, con ventas inferiores a 1 millón de dólares (unos 800.000 euros) como de aquellas cuya facturación excede de los 10 millones de dólares (cerca de 8 millones de euros).

En 2002 las agencias con menos de 1 millón de dólares de ingresos eran el 22%, y su número ha crecido en progre-sión hasta 2011 en que representaron el 39%. También las de más de 10 millones se han duplicado en ese periodo, pasando de ser el 4% en 2002 a ser el 8% en 2011. Y eso que en ambos casos se produjo ya una ralentización de este proceso porque en 2010 las de menos de 1 millón eran el 40% y las de más de 10 millones el 10%.

Sin embargo, en el término medio, las agencias cuyos ingresos van desde los 2 a los 2,9 millones de dólares (de 1,5 a 2,3 millones de euros) han bajado de repre-sentar un 18% en 2002 a ser un 9% en 2011 (un 8% en 2010).

Evolución de las ventasEn cuanto a la evolución del mix de

productos, entre 2002 y 2012 ha subido un 11% la venta de paquetes turísticos y tours; un 18% los cruceros; y un 32% las reservas de producto hotelero. Sin embar-go, ha bajado un 29% el producto aéreo y un 18% el alquiler de coches.

Por otro lado ha aumentado sensible-mente el porcentaje de ventas internacio-

El sector de agencias de Estados Unidos ha dejado prácticamente atrás los efectos de la crisis de años anteriores pero se enfrenta a la multitud de cambios que ha ido experimentando en los últimos tiempos. Es un sector atomizado en el que, sin embargo, la mayor parte del negocio está en unas pocas manos y en el que el agente de viajes de toda la vida es una especie en peligro de extinción, pero sólo por su avanzada edad media.

Radiografía de la agencia norteamericana y sus profesionales

Agencias de EEUU: un sector enfrentado a múltiples cambios

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Una agente estadounidense se informa durante el evento ASTA IDE 2012 en Perú.


nales para las agencias. Si en 2002 las domésticas representaban el 60% y las internacionales el 40%, en 2012 son el 44% domésticas y el 56% internaciona-les. El punto de inflexión se produjo en 2010, cuando por primera vez las ventas internacionales fueron superiores.

Lo que no ha cambiado significativa-mente es el porcentaje que representan las ventas de producto corporativo y va-cacional, al menos en lo que a tendencia se refiere. En 2004 el segmento de ocio representaba el 76% y el corporativo el 24%. En 2012 es del 79% y el 21%, res-pectivamente.

2010 también fue punto de inflexión en otro aspecto. Por primera vez el número de agencias de EEUU que forman parte de un consorcio o franquicia bajó del 80% y actualmente representa el 77%. Las re-des más importantes son por número de miembros, en este orden: Vacation.

com, Travelsavers, Travel Leaders, Ensemble, Results! Travel, Signature, Virtuoso, Westa, American Express y Leisure Travel Alliance.

Una tarta mal repartidaPero esta radiografía de la agencia es-

tadounidense tiene otra lectura paralela. La que realiza un informe elaborado por

IBISWorld que revela que cuatro agencias acaparan el 75% del negocio en Estados Unidos.

Según este informe estas agencias son American Express, Carlson Wagonlit Travel, Expedia y Priceline, y concluye que todo apunta a que seguirá siendo así

o incluso peor porque las grandes conti-nuarán creciendo mientras que los cierres se darán en los tamaños inferiores.

Pero el sector de agencias estadouni-dense está muy atomizado. Según datos de ASTA, el 73% de las agencias facturó menos de 3 millones de dólares en 2011. El perfil mayoritario de la agencia (35%) es una minorista a pie de calle con varios empleados, la gran mayoría funciona con solo uno o dos.

Los principales medios de comuni-cación son el teléfono y el cara a cara. Las comunicaciones con los clientes se realizan mayoritariamente por teléfono aún pero en los últimos años ha crecido exponencialmente el uso de internet en detrimento del teléfono. Si en 2002 el número de los que usaban habitualmente el teléfono era el 72%, en 2012 son el 52%, lo que supone una caída del 30% en una década. Mientras, el uso de inter-net representaba un 9% en 2002, frente a un 33% ahora, una subida del 246%. Sin embargo, el poder del cara a cara ape-nas ha cambiado, pues suponía hace diez años el 20% y hoy el 19%.

Agencias presenciales: un tercio del negocio

Otro punto del análisis sitúa el papel de la agencia presencial en cuanto al nego-cio. Ésta sólo acapara ya un tercio de la facturación de viajes en Estados Unidos.

El sector ha sufrido una fuerte trans-formación en los últimos 15 años según el informe ‘The Once and Future Agent: Travel Agency Distribution Landscape 2009-2013’, elaborado por la consultora PhoCusWright. Y el cambio ha venido fun-damentalmente derivado del crecimiento de los canales online, que han reducido la cuota de las agencias presenciales.

Aún así la facturación de las agencias tradicionales en 2011 alcanzó en conjun-to cerca de 95.000 millones de dólares (75.500 millones de euros), es decir, un tercio de los 284.000 millones de dóla-

res (226.000 millones de euros) que re-presentó el mercado de viajes en Estados unidos el año pasado.

El sector de agencias tradicionales se-guirá creciendo en 2013, alcanzando los 100.000 millones de dólares (unos 80.000 millones de euros). Pero perderán cuota de

En el peor año de la crisis, en 2009, las agencias estadounidenses con pérdidas representaron el 40%

La media de edad de los agentes minoristas del segmento vacacional en Estados Unidos es bastante avanzada y esto se ha ido acentuando recientemente. Si en 2007 los mayores de 55 años representaban el 47% de los empleados de las

agencias, en 2011 eran el 58%, según el informe de PhoCusWright. Esto tiene su parte buena, y su parte mala. La buena, que ahora mismo el sector

cuenta con la máxima experiencia. La mala, que en una década perderá por jubilación a quienes mejor la atesoran.

Porque resulta aún más preocupante la alta concentración de veteranos en esa franja de edad. El 72% de los agentes en 2012 tenían más de 20 años de antigüedad mientras que sólo el 5% había comenzado como agente en los últimos cinco años.

Con más de la mitad de los agentes acercándose a la edad del retiro, o incluso so-brepasándola –un 20% tiene más de 65-, la industria está próxima a perder a los más veteranos, los que son más productivos y han empleado mucho tiempo en construir sus relaciones con los clientes.

Un agente cada vez más maduro

La edad media de los agentes ha ido aumentando. Foto: ASTA.


mercado (bajarán al 32%, frente al 33% que eran en 2011) porque éste en conjunto crecerá más rápido que las agencias tradi-cionales, liderado por las agencias online.

En 2010 las agencias fueron el canal más beneficiado por la recuperación de las

ventas en el sector de viajes, retornando a significar el 33% de los 263.000 millones de dólares (209.000 millones de euros) del mercado. La fuerte recuperación del seg-mento corporativo, y en menor medida del de ocio, fue la clave. Después de los altiba-jos sufridos entre 2008 y 2010, la estabili-dad volvía al canal de distribución.

Pero antes, durante la crisis, fueron muy dañadas, indica el informe de PhoCusWright. El canal de agencias presenciales sufrió más que otros durante la recesión. De hecho en 2009 sus ventas totales cayeron 23% pade-ciendo mucho más que las online. Muchos agentes habían transformado su negocio hacia modelos muy especializados de tu-rismo vacacional o al segmento corporativo, que fueron los que sufrieron más la crisis. De modo que bajó a representar el 32% en 2009, viniendo de 2008, año en que había acaparado el 35% del negocio.

Agencias y cruceros: divorcio a la vista

El informe de PhoCusWright revela tam-bién un cambio sustancial que se está pro-duciendo en los últimos años. La estrecha relación entre la agencia presencial y los cruceros, tradicional en Estados Unidos, se está debilitando. En este mercado, que es el más maduro para los cruceros, algo está cambiando poco a poco haciendo que los agentes traten de diversificar más los productos que venden.

Las agencias presenciales y los cruceros han tenido una relación casi simbiótica du-

rante años en el país. Cada uno dependía del otro y los agentes estaban muy volcados en ese producto que era el que más beneficio les producía, sobre todo desde que cada vez más viajeros reservaban el producto aéreo directamente en la web del proveedor.

Sin embargo, esta relación se ha ido deteriorando. Por un lado las agencias on-line han ido cogiendo cuota de mercado, mientras las cruceristas han avanzado en la venta directa, y, en general, tratan de reducir sus costes de distribución. En la parte que afecta directamente a los agen-tes están recortando las comisiones a los agentes y éstos se están volcando poco a poco en otros productos que les sean más rentables. Por ejemplo las navieras están

eliminando comisiones que antes pagaban por servicios auxiliares, como las excursio-nes en tierra.

Desde la cuota de mercado que repre-sentaban las agencias tradicionales en 2009, del 69%, el informe prevé que en 2013 quede en el 64%. Sin embargo, en la venta de noches de hotel subirán su pre-sencia del 11% al 12%.

Aunque los productos complejos siguen representando el mayor porcentaje de ven-tas de las agencias presenciales –y tam-bién de los agentes que trabajan desde casa-, este porcentaje está decreciendo. Los agentes están reduciendo su focaliza-ción en cruceros sobre todo, aunque tam-bién la disminuyen respecto a los paquetes vacacionales y están incrementando las ventas en productos simples, billetes aé-

reos y hotel básicamente. Signos de esta tendencia es que por

ejemplo algunos grandes consorcios, como Travel Leaders o Signature, están introduciendo nuevas soluciones tecno-lógicas para reservas aéreas que ofrecen a sus miembros, mientras que agencias que estaban exclusivamente enfocadas al producto de cruceros están empezando a ofrecer cada vez más productos de vaca-ciones en tierra.

Las navieras reconocen su dependencia del agente

Las navieras le seguirán debiendo mu-cho al agente de viajes y lo saben. De ahí quizá que la Cruise Lines International Association (CLIA) haya elaborado un in-forme titulado ‘From Travel Agent to Travel Advisor’ –de agente de viajes a asesor de viajes- con el que quiere demostrar que el agente va a seguir teniendo un papel pri-mordial en el futuro.

En primer lugar, se apoya en datos de diversas fuentes del sector para destacar que, aunque ahora sus ventas sólo supon-gan un tercio de lo que factura el sector, representan el 45% de los vuelos comer-cializados en Estados Unidos, el 67% de los tours y el 68% de los cruceros. Además según la estadística de empleo en el país, los puestos de trabajo en agencias de via-jes crecerán un 10% hasta 2020.

CLIA asegura que, si a alguien sorpren-de esta relevancia del agente es porque el sector, incluyendo las cruceristas, no ha sabido comunicar bien el valor que cree

que tienen los agentes. El informe muestra varias razones por las que considera que los agentes son necesarios. Entre ellas destaca el hecho de que entiende que hacer una reserva es complicado –sobre todo cuando se trata de adquirir productos especializados- y requiere asesoramiento. Además, los consumidores prefieren la in-teracción personal.

Por otro lado, la asociación considera que “más información no significa informa-ción de confianza”, al contrario, el exceso de información y recomendaciones que encuentra en internet acaba provocando lo contrario. Además, afirma, el “tiempo es oro”, y un agente puede proporcionar en este sentido un servicio de gran valor.

Ángeles Vargas

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El producto de cruceros ya no es tan rentable para los agentes.

American Express, Carlson Wagonlit Travel, Expedia y Priceline acaparan el 75% del negocio


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EVES


FTI Touristik ha nombrado a Manuel Mora-les como res-

ponsable de Producto y Estrategia en España y Portugal, con sede en Palma de Mallorca. Morales fue hasta final de 2011 director del de-partamento de Compra Internacio-nal de Hoteles de Rewe Touristik y fue sustituido por Michael Kimmer. El director de Rewe Touristik GmbH, Sören Hartmann como portavoz de la compañía expresó entonces su agradecemos a Manuel Mora-les por su trabajo realizado. “Él ha logrado desde 2008 un considera-ble aporte para la reestructuración de la Rewe Touristik. Le deseamos todo lo mejor, tanto privada como profesionalmente“.

Kayak ha decidido ampliar su equipo en el país. Como parte de esta estrategia en el equipo de Kayak.es bajo la dirección de José Luis Martínez, director general de España y Portugal, recientemente se han incorporado Patricia Muñoz como directora de Cuentas y Jaime Guillén como director de Ventas. Patricia Muñoz proviene de Hi Media y su misión será la de dotar al equipo de una gestión in-tegral de los clientes españoles. Por su parte, Jaime Guillén ha desarrollado su carrera en diferentes empresas entre ellas Lasminute.es donde ejercía tam-bién como sales manager.

FTI Touristik ficha a Manuel Morales

El turoperador New Travelers ha anunciado dos nuevas incorporaciones a su equipo, Fer-nando Lucini y Alberto Ramos. Lucini se ha incorporado como director de Marketing. Ha desarrollado su carrera profesional en nume-rosas firmas de referencia como director de Producto y Marketing entre las que destacan el turoperador Kuoni, Viajes Carrefour o Despegar.com Ramos será el nuevo direc-tor de Ventas y cuenta con 15 años de expe-riencia en el sector. Comenzó su carrera en Halcón Viajes, después ejerció de delegado comercial de Andalucía para ITS (Internet Tourism Solutions) y más tarde ingresó en el departamento comercial de Andalucía de Costa Cruceros.

Nuevas incorporaciones en New Travelers

Kayak anuncia dos nuevas incorporaciones en España


El tema fue precisamente los cambios y las innovaciones en productos y servicios que algunas aerolíneas están introdu-ciendo en sus cabinas, para dar respuesta a las tendencias de

los consumidores y aportarle una experiencia de vuelo diferenciada, además de ser más eficientes y mejorar su costes e ingresos.

Una experiencia diferente¿Qué hace que los pasajeros se sientan bien respecto a volar?

Los expertos de airlinetrends consideran que además de propor-cionar a los pasajeros un mayor control sobre su experiencia de viaje y satisfacer algunos derechos básicos - por ejemplo, pun-tualidad en la salida del vuelo, asientos adecuados, restauración y set de entretenimiento a bordo (IFE, in-flight entertainment), y una tripulación cordial-, “cualquier aerolínea que ofrece un rasgo in-novador que hace del vuelo una experiencia inolvidable se ganará la simpatía de los pasajeros con detalles como servir comida local, ofreciendo conectividad o un set de entretenimiento inalámbrico durante el vuelo, o dejando que los niños se sirvan dulces a bordo antes del vuelo”.

De hecho, un número creciente de aerolíneas están lanzando servicios y productos dedicados a mejorar la experiencia de vuelo para clientes que deben viajar con niños. Desde experiencias pione-ras como la “Mamá feliz” que ofrecía la aerolínea Asiana y la “Sky Nanny” de Gulf Air hasta la bandeja amigable que se convertía en un centro de entretenimiento para niños de entre 3 y 8 años, este tipo de iniciativas no sólo facilitan y mejoran la experiencia de vuelo de los padres e hijos. También los otros pasajeros se benefician de que los más pequeños estén entretenidos. Las quejas de los pasa-

jeros a quienes les toca ir sentados al lado o cerca de niños suelen producirse a menudo.

Una experiencia personal¿Cómo evolucionará la experiencia a bordo?Las últimas tendencias señalan que, aparte de ofrecer la me-

jor cabina y la comodidad del asiento –a través de diseños ele-gantes, luz de ambiente, mejor calidad del aire- es personalizar literalmente la experiencia a bordo de los pasajeros y no sólo su comodidad.

Por ejemplo, aerolíneas como Emirates, British Airways y KLM han equipado a sus tripulantes de cabina de pasajeros (TCP) con dispositivos digitales con acceso a la más reciente información que se tiene de los pasajeros –tales como las preferencias per-sonales, los servicios solicitados previamente en otros vuelos, idioma, etc.-para que puedan ofrecer un servicio mucho más per-sonalizado mediante una consulta instantánea a la base de datos.

La combinación de los pasajeros que desean una experiencia más personalizada y la necesidad de las compañías aéreas de aumentar sus ingresos complementarios, también está llevando a una disminución de las clases tradicionales de la cabina, sobre todo en vuelos de corto radio. Un buen ejemplo es Air New Zea-land, que decidió convertir sus aviones de fuselaje estrecho o de un solo pasillo a una configuración de clase única, ofreciendo en lugar de las dos cabinas tradicionales –Business y Turista- cuatro opciones de servicio -que van desde la opción de viajar con un solo bulto de equipaje en cabina al full servicios que incluye el catering y entretenimiento a bordo.

Reinventando el negocio aéreo

Bienvenidos a bordo los cambios y la innovación

¿Cómo están respondiendo las aerolíneas a las tendencias de los consumidores con productos y servicios innovadores? El portal especializado en las nuevas tendencias en la industria aérea, airlinetrends.com, ha presentado 50 de los productos y servicios más innovadores en la Expo anual de interiores de aeronaves que se celebra en Hamburgo, Alemania.

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Aprendiendo de casos de éxito en otros sectores

Airlinetrends también apunta que la industria aérea puede apren-der de casos de éxito de otros sectores en lo que se refiere a mejo-rar la experiencia del pasajero.

Las expectativas del cliente son alimentadas no sólo por lo bien que una empresa se desempeña frente a sus competidores sino también están determinadas por los estándares establecidos por otras industrias. Señalan que “los productos y servicios innovadores en un sector elevan el listón para todas las industrias, ya que cada sector tiene su propia “competición en innovación” y su propio lide-razgo en su sector, bien se trate de “la comprensión de la indulgen-cia” de Starbucks, la habilidad de Apple en el diseño y la facilidad de

uso, o el dominio de la hospitalidad de los hoteles de lujo.Además de aprender de estas industrias, las compañías aéreas

también se están asociando con compañías exitosas de otros sec-tores para diseñar los elementos de la experiencia de los pasajeros, una práctica denominada marcas marcadas. Los ejemplos incluyen café Nespresso servido en Primera Clase en SWISS o de los auricu-lares Sennheiser disponibles en las cabinas Premium de Air France, mientras que Korean Airlines se ha asociado con L’Oréal y vodka Absolut para tener uan sección especial en su tienda libre de im-puestos a bordo y en la oferta de sus barras a bordo de sus aviones A380, respectivamente.

Algunas de las innovaciones en cabina

KLM y su meet&seat para conectar con otros pasajeros que tie-nen similares intereses o planes en el destino. Lufthansa ofrece catering antes del vuelo a sus pasajeros de Primera Clase. Virgin America ofrece un control total sobre la demanda a bordo. Delta informa del segyimiento del equipaje en tiempo real. El confort enlos nuevos diseños de asientos. Lufthansa: la diversidad cultural en sus tripulaciones. Korean Air: servicios sólo para hombres y sólo para mujeres. Alitalia con Italia a bordo, ofreciendo sólo producto italiano. Qantas, una aerolínea que exalta la sostenibilidad con menaje de reciclaje. Estonian Air, vuela con un chef a bordo. La hospitalidad 5 estrellas de Singapore Airlines.

Diana Ramón Vilarasau


La 14ª edición del Airline Business IT Trends Survey de la consultora mundial SITA muestra que el 93%

de las compañías aéreas tienen servi-cios móviles para los pasajeros como sus principales prioridades de inversión en los próximos tres años.

La encuesta, que representa las opinio-nes de más de la mitad de las 100 aerolí-neas más importantes del mundo, reporta que las aerolíneas se están centrando sus inversiones en tecnología en las áreas cla-ve de la mejora del servicio de pasajeros, reduciendo el coste de las operaciones de negocio y la generación de ingresos. El ser-vicio al pasajero es la máxima prioridad y los servicios para los pasajeros a través del móvil encabezan la lista con el 58% de las aerolíneas planificando los programas más importantes en esta aérea para los próxi-mos tres años.

Un 35% adicional está invirtiendo en in-vestigación y desarrollo. En el área de ventas

y distribución, el móvil se ha afianzado con más de la mitad de las compañías aéreas que ya vende billetes a través de dispositivos móviles y para el año 2015, el 89% de las compañías aéreas planea hacerlo.

Los móviles penetran el negocio

SITA apunta que la verdadera transfor-mación no se está produciendo sólo en el área de ventas. La encuesta de este año muestra que las compañías aéreas están utilizando aplicaciones móviles directamen-te en varias operaciones de la empresa.

Para el año 2015, casi nueve de cada diez compañías aéreas planean tener los siguientes servicios básicos disponibles a través del móvil: búsqueda de vuelo, check-in, tarjetas de embarque, compra de billetess, notificación de estado de vuelo, servicios auxiliares, con gestión de quejas del cliente y gestión de equipaje perdido siguiendo muy de cerca.

La mitad de las compañías aéreas ya han implementado los servicios móviles para la búsqueda de vuelos y facturación y casi la mitad proporciona además las tarjetas de embarque, compra de billetes y notificacio-nes de estado de vuelo.

Durante la presentación de las nuevas tendencias de la industria aérea en tecno-logía; el CEO de SITA, Francesco Violante, ha afirmado que “la encuesta de este año demuestra cómo las compañías aéreas han apostado por los móviles a través de todo el negocio. Las aplicaciones móviles están siendo utilizadas para mejorar la ex-periencia de los pasajeros, reducir los cos-tes operativos y generar ingresos. Este es el segundo año que los servicios móviles para los pasajeros encabezan la lista de los programas de inversión y es la adopción de aplicaciones móviles a través de las ven-tas, la atención al cliente y la gestión de pasajeros que realmente muestra que las compañías aéreas se han comprometido con esta transformación”.

Inversión en redes socialesEl estudio también ha revelado que nue-

ve de cada diez compañías estarán invir-tiendo en las redes sociales en los próxi-mos tres años. El 57% de las compañías aéreas creen que las redes pueden desem-peñar un papel importante en la promoción de ventas y un 39% destacan su valor para el servicio al cliente. Cuatro de cada diez ya promocionan sus rutas a través de las re-des sociales y casi el 90% planean estarlo haciendo para el año 2015.

Tanto las redes como los móviles abren la puerta para un servicio más personali-zado, y el 78% de las aerolíneas que par-ticiparon en la encuesta de este año ya tienen, o proyectan hacerlo, personalizar sus ofertas de venta a través de estos ca-nales directos.

Desde SITA puntualizan que, en los últi-mos años, la encuesta anual a la industria aérea ha puesto de manifiesto la migración al móvil, pero los resultados de este año muestran ya un compromiso absoluto de las líneas aéreas con un futuro móvil.


La forma como las líneas aéreas están haciendo negocios está experimentando una transformación fundamental según las aplicaciones móviles van penetrando cada fase de un vuelo y los aspectos centrales de sus operaciones.

La encuesta IT 2012 de SITA

Aplicaciones de móviles, prioridad de inversión en la industria aérea

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EVES


Air Europa estrena dos nuevas ru-tas en otoño: una nacional, entre Madrid y Bilbao, a partir del 1 de

octubre con tres frecuencias diarias; y otra transatlántica, entre la capital española y la ciudad boliviana de Santa Cruz de la Sierra, el centro económico e industrial del país andino, cu-briendo el ‘hueco’ dejado por la quebrada aerolínea boliviana Aerosur. Estará operativa desde el 29 de noviembre próximo, en principio, con dos frecuencias semanales, los martes y jueves.

Air Europa cubrirá el ‘hueco’ dejado por Aerosur

Airberlin conecta este verano cuatro aeropuertos españoles -Barcelona, Palma de Mallorca, Alicante y Málaga- con destinos turísticos de regiones estrella en tres continentes: Estados Unidos, el Caribe, Oriente Medio, Países Nórdicos, Rusia y Europa del Este, dentro de su amplia oferta habitual de vuelos a 162 puntos en 40 países. Los vuelos sólo efectúan una escala en los aeropuertos de Berlín-Tegel, Dusseldorf, Viena o Palma de Mallorca.

Airberlin une cuatro ciudades españolas con EEUU, el Caribe, Europa del Este y Oriente Medio

Lufthansa ha puesto en marcha sus primeros vuelos directos con destino a Berlín desde España,

dentro del mayor plan de expansión que la aerolínea lleva a cabo en la capital alemana, con una inversión de más de 60 millones de euros y 15 aviones A319 y A320 basados en el Aeropuerto de Berlín Tegel. Contempla rutas desde Barcelona, con siete vuelos semanales; desde Palma de Mallorca, con seis frecuencias y desde Valencia y Málaga, con dos.

Lufthansa estrena sus vuelos directos España-Berlín

Delta Air Lines ha reanudado este mes sus rutas de temporada des-de Valencia y Málaga al Aeropuerto

JFK de Nueva York. Durante los meses de verano, la compañía operará 38 vuelos semanales desde cuatro ciudades españolas hacia los Estados Unidos, incluyendo las rutas desde Madrid y Barcelona. Los vuelos entre Valencia y Nueva York operan con cuatro frecuencias semanales; mientras que el servicio desde Málaga, seis veces a la semana.

Delta operará este verano 38 vuelos España-Estados Unidos


Ocupa en el continente la segunda posición en cuanto a afluencia de cruceristas: 1,4 millones proceden-

tes de todo el mundo embarcaron en Espa-ña, que supone el 25% del total en Europa; y 5,2 millones, 18,7% del total europeo, realizaron travesías con escala en algún puerto español. El gasto directo de la industria del cruce-ro en España registró un crecimiento del 9,4%, alcanzando los 1.298 millones de euros. Todas las categorías contempladas crecieron, aunque el principal motor de este incremento ha sido el gasto que los cruceristas y las tripulaciones en los puer-tos, que se ha elevado casi en un 14%. Además, se crearon 27.500 empleos, fren-te a los 25.200 generados en 2010.

¿Qué dimensiones y crecimiento pre-senta el mercado de cruceros en Espa-ña y cuál es su posicionamiento? Los datos de 2011 reflejan un incremen-to de un 9% en el número de españoles que realizó un crucero y en los últimos seis años, entre 2004 y 2011, el número de cruceristas en España ha crecido un 134%, pasando de 300.000 a 703.000 pasajeros.

En términos de aportación de pasajeros, España ocupa la cuarta posición en Euro-pa, con una cuota de mercado del 12%. En 2011, fue el segundo país europeo más visitado por cruceristas de todo el mundo, sólo precedido por Italia. Uno de cada cua-tro pasajeros que embarcaron en Europa, lo hizo desde un puerto español.

¿Qué ventajas competitivas tiene Espa-ña para ocupar esa posición?En primer lugar, el mercado español se en-cuentra todavía en una fase inicial, ya que el nivel de penetración del sector de cruce-ros en España se sitúa en torno al 1,5%, lo que supone una gran oportunidad de cre-cimiento para las compañías de cruceros en este mercado. Muchas características lo convierten en un enclave único: cuenta con una gran cantidad de puertos con excelen-tes infraestructuras repartidos por toda la

geografía española. Su emplazamiento es-tratégico hace nuestros puertos atractivos para diferentes tipos de itinerarios: Medite-rráneo, Norte de Europa, cruceros posicio-nales, por lo que los cruceristas tienen la posibilidad de acceder a numerosas rutas muy diferentes desde España. La apuesta de las navieras hace que las opciones para realizar viajes en crucero desde España sean cada vez más numerosas, lo que re-sulta un gran atractivo para turistas espa-ñoles y extranjeros. No obstante, la mayor ventaja quizá sean los propios destinos. España es un país muy atractivo para el turismo y esta buena imagen se ve muy re-forzada por la excelente labor de promoción que realizan los destinos españoles.

Cinco puertos españoles aparecen en los rankings mundiales por número de llegadas de cruceristas –Barcelona, Ba-

ENTREVISTA

España, el segundo país europeo más visitado por

cruceristas en 2011

Carlos Pedercini, delegado del Consejo Europeo de Cruceros

T

“España es uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento”, afirma Carlos Pedercini, delegado del CCE para España y VP y director general de Operaciones Marítimas de Pullmantur.

España es un mercado emergente para la industria de cruceros que evoluciona a un ritmo espectacular y se ha convertido en un destino muy destacado, según lo demuestra el informe anual 2011 del Consejo de Cruceros Europeo.


leares, Las Palmas, Tenerife, Málaga-. ¿Qué aspectos principales han hecho posible este posicionamiento?Sin duda, las navieras han apostado en los últimos años por los puertos españoles debido, por una parte, al aumento en la de-manda de cruceros por parte del pasajero español que ha crecido espectacularmente y por las mejoras y la optimización de las infraestructuras portuarias y la excelencia de sus instalaciones. Y no podemos olvidar el importante patrimonio cultural e interés turístico de nuestros destinos.

El trágico naufragio del Costa Concordia ha marcado un punto de inflexión en la industria de cruceros, ¿cuáles son los principales cambios y enseñanzas que ha dejado ese evento?Los incidentes de este tipo son muy poco probables, y la industria de cruceros tie-ne una extensa trayectoria como una de las formas más seguras de viajar en vacaciones. Aun así las navieras están constantemente evaluando y revisando los procedimientos de seguridad y, cuan-do se produce un incidente desafortuna-do, dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a comprender las causas y a determinar cómo pueden reducirse aún más en el fu-turo. El sector de cruceros está sometido a una estricta regulación en materia de seguridad, cuyos estándares de calidad son establecidos por la Organización Ma-rítima Internacional (IMO, por sus siglas en inglés). No obstante, la principal prio-ridad de nuestra industria siempre ha sido y será garantizar al máximo la seguridad de pasajeros y tripulación. En este sen-tido, mantenemos un firme compromiso que nos lleva a seguir mejorando y per-feccionando todas aquellas medidas que nos permitan elevar aún más la calidad. Por ello, de forma conjunta con CLIA y de manera inmediata pusimos en marcha una Revisión de la Operativa de la Segu-ridad de todas las prácticas y protocolos relacionados con navegación, evacuación, formación en emergencias y otros ámbitos de seguridad, y las mejoras se aplican de forma inmediata.

¿Cuáles son las normas más importan-tes que se han implantado en la indus-tria a raíz de este suceso?Como primera medida contemplada en la Revisión de la Seguridad Operacional, la industria mundial de cruceros anunció a principios de febrero una nueva política de simulacros de emergencia que requiere una reunión obligatoria antes de la salida del puerto para todos los pasajeros embar-cados. En abril, se anunciaron otras tres nuevas medidas que incluso rebasan la estricta normativa existente y obligan a dis-poner de un número importante de salvavi-das adicionales, limita el acceso al puente de mando durante las maniobras y se ha endurecido la legislación sobre la planifi-cación de rutas marítimas y la información que debe darse de forma minuciosa a toda la tripulación. Además, se ha designado un comité de expertos que asesora a la indus-tria en materia de seguridad.

Por la información que trascendió pos-teriormente, pareciera que algunas na-vieras se hubiesen relajado respecto a lo que algunos miembros de su staff

hacían a bordo, ¿qué previsiones han tomado desde el Consejo y CLIA para evitar esas irregularidades?La seguridad es la prioridad número uno de la industria y está respaldada por uno de los entornos regulatorios más estrictos de todos los tipos de transporte. Todos los profesio-nales del mar reciben formación de confor-midad con lo prescrito en las estrictas nor-mas de la IMO, establecidas en el Convenio Internacional sobre Normas de Formación, Titulación y Guardia para la Gente de Mar (STCW) de 2010, e incluye procedimientos de emergencia, seguridad, protección y pri-meros auxilios. Los cursos son obligatorios cada 5 años, pero además toda la tripulación recibe otra formación cada vez que se pre-senta a bordo y debe participar en un simu-lacro de abandono del buque y un simulacro de incendios una vez al mes.

La industria de cruceros, ¿ya se ha re-cuperado por completo del impacto pro-ducido por el evento Costa Concordia?La industria de cruceros es un sector con una gran capacidad de recuperación. En la actualidad se enfrenta a numerosos retos como la inestabilidad económica o la incertidumbre política. Sin embargo, el sector está resistiendo y existen razones para creer que lograremos superar con éxito esta etapa y mantenernos en una posición fuerte. Así, de cara a 2012 el ob-jetivo de la industria es mantener un ritmo de crecimiento similar al que registró el año pasado.


Datos 2011 de la industria del crucero en Europa

Los puertos españoles, líderes en sus categorías

El aporte de la industria global del crucero a la economía europea alcanzó la cifra récord de 36.700 millones de euros, un 4,26% más sobre los 35.200 reportados en 2010 y el gasto directo en Europa se incrementó un 3,3%, hasta

los 15.000 millones de euros.De esta cantidad, 6.360 millones de euros (42%) corresponden al gasto que hacen las navieras; 3.840 millones ((26%) a la construcción de barcos; 3.440 millones (23%) el gasto de los pasajeros y las tripulaciones en los destinos; y 1.320 millones (9%) a los salarios.

La industria del crucero generó 315.500 puestos de trabajo, un 49% de los cuales fueron directos.

Seis millones de europeos reservaron un crucero en 2011, un 9% más que en 2010 y equivale al 30% del total de cruceristas a nivel mundial.

Alrededor de 5,6 millones de pasajeros embarcaron en un puerto en Europa, lo que supone un 7,1% más que en 2010. Alrededor de 4,8 millones eran europeos.

La inmensa mayoría de estos barcos visitaron puertos en el Mediterráneo, el Bálti-co y otras regiones europeas, generando un total de 27,8 millones de visitas (+9,7% respecto a 2010) a cerca de 250 puertos. Más otros 14,3 millones de miembros de las tripulaciones.

Barcelona y Mallorca, ocupan la 1ª y 5ª posición del ranking de los principales puertos base de Europa.Málaga, Cádiz y Vigo se encuentran en el top 10 en sus respectivas zonas

de operación, situándose en los siguientes puestos: Málaga: 8º puesto en la zona Mediterránea; Cádiz: 6º puesto en la zona de Europa del Norte; Vigo: 10º puesto en la zona de Europa del Norte.

El sector del turismo en nuestro país está de estreno tras el lanzamiento el pasado mes de mayo de Bus&Fly,

un nuevo producto que permite combinar en un único billete los trayectos en auto-bús de ALSA desde diferentes provincias españolas con los vuelos internacionales de Iberia en la terminal 4 del aeropuerto de Madrid-Barajas.

Bus&Fly representa un acuerdo entre dos empresas que, a priori, aparecen como competidoras directas por captar

clientes y que, sin embargo, han suma-do sus diferentes formas de negocio para convertirse en modos de transporte com-plementarios, y ofrecerle al cliente una solución de viaje de principio a fin.

ALSA, líder español de transporte de viajeros por carretera e Iberia, compañía líder en España y en las rutas entre Europa y América Latina, han unido sus fuerzas para lanzar el producto de intermodalidad más avanzado de Europa entre autobús y avión. Lo que distingue al Bus&Fly de otros productos similares es que su com-pra puede realizarse a través de los siste-mas globales de reservas que manejan las agencias de viajes de todo el mundo y, de hecho, su distribución se ha lanzado por este canal exclusivamente.

En este sentido, hay que destacar la participación de Amadeus -el mayor pro-cesador de transacciones en el ámbito

de los viajes y el turismo-, que ha sido el encargado de realizar el desarrollo tec-nológico que permite efectuar la reserva conjunta del billete aéreo con el autobús a través de los sistemas de reservas, lo que supone un plus de fiabilidad y accesi-bilidad entre los profesionales del sector.

Ventajas para el pasajeroLa novedad de Bus&Fly reside, primero,

en hacer técnicamente posible un viaje reuniendo en un mismo billete los trayec-tos en autobús y avión; además de ofrecer un tiempo de transbordo reducido, facili-

Iberia y Alsa acaban de lanzar Bus&fly, un producto que permite combinar en un solo billete los trayectos en autobús con los vuelos internacionales de la aerolínea española. Ambas empresas dan un paso más hacia la intermodalidad en la T4 del aeropuerto de Barajas, y nos demuestran cómo se pueden sumar los intereses comerciales con un objetivo común: mejorar la experiencia de viaje de sus clientes.

Iberia y Alsa lanzan Bus&Fly

Autobús y avión se unen para mejorar la experiencia

de viaje del pasajero

PR

Campaña de lanzamiento del Bus&Fly.

Iberia vuela a cerca de 100 destinos internacionales en Europa, África, América y Oriente Medio.

Bus&Fly es el producto de intermodalidad más avanzado de Europa entre autobús y avión


dades para el intercambio de equipaje y unas frecuencias atractivas para el pa-sajero. Así, Iberia y Alsa han establecido unos horarios combinados entre autobús y avión programados de forma que el pa-sajero disponga del tiempo suficiente para la entrega o recogida de su equipaje en el aeropuerto, pasar los controles de seguri-

dad y realizar su conexión. Para agilizar los trámites de facturación,

los clientes del bus&fly pueden emitir su tarjeta de embarque a través de www.ibe-ria.com, sacar la etiqueta para su maleta en los quioscos de check-in del aeropuer-

to, y depositarlo en los mostradores de entrega rápida (810 y 811) que Iberia ha habilitado en la T4.

Primera etapaAlbacete, Burgos, Lorca (Murcia), Soria

y Valladolid son las 5 ciudades piloto ele-gidas para el lanzamiento de este produc-to. Según datos de Alsa, el volumen anual de pasajeros transportados entre estas 5 ciudades y la terminal 4 del aeropuer-to de Madrid-Barajas asciende a más de 65.000. Gracias a Bus&fly, sus estaciones centrales de autobuses cuentan ahora con un código IATA que permite su comerciali-zación en los sistemas de reservas globa-

les, lo que les da mayor visibilidad -tanto a nivel nacional como internacional-, a la hora de aparecer como destino final o como punto de conexión en distintos itine-rarios turísticos.

El cliente que adquiere bus&fly para realizar su viaje, cuenta con más de 40 servicios de autobús que unen diariamen-te estas 5 ciudades con la T4 del aero-puerto de Madrid-Barajas, donde pueden conectar con los cerca de 100 destinos

internacionales que Iberia oferta en Euro-pa, América, África y Oriente Medio.

Ambas compañías esperan que, en un futuro próximo, la red de ciudades en las que se ha puesto en marcha el producto bus&fly se amplíe a más destinos nacio-nales e, incluso, a otros internacionales donde Iberia y Alsa tienen presencia.

La T4, nexo intermodal de comunicaciones

La puesta en marcha de Bus&Fly su-pone también un paso más en el proce-so para hacer de la T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas un centro intermodal de referencia en nuestro país, que integre di-

ferentes modos de transporte. En el caso de los grandes operadores aéreos, tanto empresas como aeropuertos, la intermo-dalidad es percibida de forma positiva, puesto que las previsiones son que ésta atraerá más pasajeros a los aeropuer-tos hub, como es el caso del aeródromo madrileño. En la actualidad, un tercio del tráfico del aeropuerto de Madrid son pa-sajeros que viajan a otros destinos proce-dentes de otras ciudades de España y Eu-ropa y, con el lanzamiento del Bus&Fly, se favorece aún más el papel de la T4 como gran centro de distribución de vuelos y pa-sajeros de Iberia.

Texto: Luis Miguel Rodríguez Ariza Fotos: Iberia

Bus&Fly supone un paso más hacia la intermodalidad de la T4 de Barajas.

Alsa ofrece 40 servicios diarios entre la T4 y las ciudades piloto del Bus&Fly.

www.iberia.com

Bus&Fly permite combinar en un mismo billete trayectos en autobús y avión



Qué opina de las críticas de algunos representantes del sector por el presupuesto del Plan?Es lógico que el sector siempre pida más, pero es un Plan

muy ambicioso. Hay que tener en cuenta que muchas de sus me-didas no tienen dotación económica porque no suponen una in-versión, sino que son modificaciones legislativas que benefician al sector, como la de la Ley de Costas, la de Propiedad Intelectual o la Ley de Aguas. También incluye otras medidas con cargo al presu-puesto de otros ministerios con los que estamos colaborando. O sea que la dotación presupuestaria no se limita a la adjudicada al área de Turismo, aunque también entiendo que siempre es mejor más.

¿El Gobierno va a subir el IVA al sector?Todo el Gobierno tiene claro que el sector turístico, que es política de Estado, como dijo la vicepresidenta en la presentación del Plan tras el Consejo de Ministros, es prioritario para nuestra economía. Lo que está saliendo en prensa no es información contrastada, son sólo comentarios, porque no hay ninguna decisión tomada. Pero en cualquier decisión que se adopte se tendrá en cuenta la prioridad del sector turístico.

El PNIT comparte algunos de sus objetivos con el Plan de la marca España, cuya puesta en marcha aún está pendiente. ¿Para cuándo estará listo?Su aplicación es inminente, liderado por el Ministerio de Asuntos Exteriores, con el que ya estamos trabajando intensamente porque

creemos que es muy importante. En los últimos siete años la marca país ha perdido prestigio, no así nuestra marca turística, por lo que ésta puede apoyar su recuperación. Además, salir al exterior bajo el

ENTREVISTA

Conjuntamente. Es la palabra más repetida por la secretaria de Estado de Turismo, Isabel Borrego, en la entrevista celebrada unos días después de la presentación del Plan Nacional e Integral de Turismo (PNIT), con el que se implica a Administraciones y sector privado para consolidar al turismo como política de Estado.

La unidad de mercado para homogeneizar la clasificación

hotelera avanza con paso firme

Isabel Borrego, secretaria de Estado de Turismo

“No hay ninguna decisión tomada sobre el IVA del sector”, asegura

E

“Nuestra marca turística puede apoyar la recuperación de la marca país, que en los últimos siete años ha perdido prestigio”.


paraguas de la marca España ayuda, y mucho, a la promoción turís-tica. También vamos a agrupar con ella la planificación cultural, en colaboración con el Ministerio de Cultura y el Instituto Cervantes; así como la exportación de nuestro know how turístico, conjuntamente con el ICEX. Vamos a tirar todos juntos de la marca país.

El Plan incluye iniciativas pioneras en el sector turístico mun-dial como las tarjetas de fidelización de destino. ¿Cómo va el proyecto?Es una iniciativa pionera en el mundo que vamos a empezar a aplicar en nuestros mercados más tradicionales, Alemania y el Reino Unido, con cuyos turoperadores hemos empezado a trabajar estrechamente, además de con empresas españolas. Tiene mu-chas similitudes con una tarjeta de fidelización por puntos, con la que podemos mejorar la experiencia de nuestros turistas más fie-les ofreciéndoles productos de mayor categoría, dándoles puntos para que puedan utilizarlos en otras empresas participantes, etc. El sector ya ha mostrado su interés y el objetivo es que en octubre esté en funcionamiento, al menos en una primera fase.

Otra de las novedades del Plan es la primera campaña de turismo nacional puesta en marcha por Turespaña, con el ob-jetivo de reactivar la demanda. ¿Estará lista para esta tem-porada alta?Estamos trabajando en ello y este verano ya haremos campaña en una primera fase. Se planteó en la última Mesa de Directores Generales de Turismo de las comunidades autónomas celebrada en San Sebastián, y todos se mostraron de acuerdo. No tiene pre-supuesto establecido, pero vamos a utilizar una creatividad que ya teníamos contratada, aunque la idea es potenciar la colaboración público-privada. Es una campaña que ha pedido directamente el sector, en concreto CEHAT es la que más ha insistido, se la hemos expuesto y les hemos pedido su apoyo. Ahora nos tienen que pa-sar su propuesta de colaboración, porque queremos que sea una campaña en la que estemos todos implicados.

Esta colaboración público-privada también está muy presen-te en la posibilidad de dar entrada al sector en Turespaña y las OET. ¿Se está avanzando en este sentido?El grupo de trabajo creado en la reunión de Conestur en abril ya se ha reunido en dos ocasiones para presentar y debatir propuestas. Por una parte están estudiando su posible participación en Tures-paña en tareas de decisión y financiación, tanto en las labores de promoción en el exterior como en inteligencia de mercados. Así, por ejemplo, a través de un catálogo de servicios puede ofrecer a las empresas productos bajo precio que en ocasiones el sector privado contrata por otras vías. A ello se suma la reorganización de las Oficinas de Turismo en el Exterior desde el punto de vista funcional y territorial. Para ello queremos que los empresarios nos expongan sus puntos de vista sobre en qué mercados incidirían más, cómo creen que deberían estar organizadas estas oficinas, etc. Les hemos hecho una propuesta y sobre ella estamos traba-jando. La próxima reunión será a mediados de julio y esperamos tener las conclusiones para septiembre.

El Plan también recoge reivindicaciones del sector de hace años, como lograr la unidad de mercado en la homogeneiza-ción de la clasificación hotelera y extrahotelera. ¿Cuáles son los últimos pasos en este ámbito?Todas las comunidades autónomas se han mostrado de acuerdo en armonizar sus sistemas de clasificación de establecimientos alojativos, adaptándolos al que consideren mejor. En el caso de

los hoteles ya se ha conseguido un consenso en torno al modelo europeo de Hotstats, asumido por todos. De hecho ya están en proceso de adaptación comunidades como la Región de Murcia, Castilla y León, Galicia, Madrid o Cataluña, entre otras, además de Baleares que ya lo ha adoptado. Para los alojamientos rurales se ha creado un grupo de trabajo encargado de establecer los criterios de una clasificación común a todos; sin olvidarnos de los campings, segmento en el que también queremos contar con un sistema homogeneizado. Desde luego es una medida consensua-da entre todos, que ya estaba incluida en el primer borrador que presentamos en la Conferencia Sectorial de Turismo reunida en marzo en El Hierro.

Otra de las peticiones del sector es la de agilizar la expedi-ción de visados, e incluso la posibilidad de eliminarlos para mercados como el ruso y fomentar así su enorme potencial. ¿La Secretaría de Estado está barajando esa opción?En ese tema tenemos que avanzar conjuntamente con la Unión Europea porque pertenecemos al espacio Schengen, pero sí es cierto que en el seno de la Unión, muchos de sus miembros y sobre todo el vicepresidente Tajani, apoyan que al menos tempo-ralmente se puedan establecer periodos de prueba para exención de visados con países como Rusia. Nosotros alentamos esa me-dida y seguiremos muy de cerca desde la Reper (Representación Permanente de España ante la Unión Europea) los pasos que se vayan dando.

El apoyo a los emprendedores es una constante en la letra del Plan Nacional e Integral de Turismo. ¿En qué se va a traducir?El programa de emprendedores innovadores turísticos va a contar con una línea de financiación a la que podrán acceder simplemen-te con su idea de negocio, sin necesidad de aval. Ésta además es una de las fórmulas con las que queremos apoyar la creación de agencias de gestión de experiencias, especializadas en crear, ges-tionar y comercializar paquetes de turismo experiencial, porque es una de las maneras de diferenciar nuestra oferta.

El Plan incluye 104 acciones agrupadas en seis ejes. ¿Qué es lo que destacaría de él?Lo que diferencia a este Plan de cualquier otro es la posibilidad de medir sus resultados, transmitir su cumplimiento tanto al sector como a la opinión pública y, en caso de que sea necesario, esta-blecer medidas correctoras si no cumplimos los objetivos marca-dos. Es una hoja de ruta con unas medidas muy concretas y con el compromiso de ser transparentes. De hecho, aunque acabamos de presentarlo, ya hemos avanzado en muchas de ellas: estamos trabajando para poner en valor nuestro patrimonio cultural con los ministerios de Cultura, Presidencia (del que depende Patrimonio Nacional) y Defensa; con el de Medio Ambiente para facilitar el acceso a los parques naturales; con Aena para incidir más en la modulación de las tasas aeroportuarias y las de conexión, etc.

Vivi Hinojosa

“Lo que diferencia a este Plan es la posibilidad de medir sus resultados y transmitir su cumplimiento con total

transparencia”


Cada vez más -en numerosos foros económicos y turísticos- se oye hablar sobre la teoría de las “smart destina-

tions” así como de las “smart cities”. ¿Pero se trata de una simple palabra de moda que se limita a la teoría, la propaganda y las bue-nas intenciones? ¿O por el contrario ya se está poniendo en práctica y con éxito?

El consultor turístico Ángel Díaz, presi-dente de la firma ALS y organizador de unas jornadas sobre “smart destinations” que se celebraron recientemente en Barcelona, re-conoce que estamos frente a una idea por definir completamente aún.

“El concepto de ‘Smart Destination’, aunque está por concretar, integra bajo un mismo paraguas la planificación turística del territorio, la aplicación de la sostenibilidad a la cadena de valor, la incorporación de la tecnología en la experiencia del turista y en la prestación de servicios, la gestión eficaz y eficiente de los recursos en función de las capacidades existentes y la habilidad para dar respuesta a las necesidades y comporta-

mientos de los turistas”, explica Ángel Díaz.Lo cierto es que muy pocos destinos en

el mundo podrían considerarse cien por cien “smart” bajo estas premisas en la actuali-dad. Ahora bien, todas las ideas asociadas a este concepto sí que pueden ser de gran utilidad para marcar una hoja de ruta en diferentes áreas, todas ellas de carácter transversal: ahorro energético, certificados de sostenibilidad, implantación de nuevas tecnologías, relación con el cliente, etc.

Uso de los recursosPor ejemplo, “los gestores hoteleros son

activos en la reducción de consumos y costes pero todavía no está generalizada una comu-nicación activa de sus beneficios medioam-bientales”, según expone Rodrigo Morell, Presidente de Balantia, empresa especiali-zada en el ahorro y la eficiencia energética en el sector turístico. Morell participó en un foro sobre “smart destinations” organizado en el Salón Internacional de Turismo de Ca-taluña (SITC) y, según explicó, los destinos

maduros sufren “carencias en la gestión efi-ciente (y consciente) de los recursos: España es el mayor consumidor energético de Europa en alumbrado público (118 KWh por persona /año frente a los 48 KWh de Alemania)”. Por tanto, hay mucho recorrido de mejora ener-gética y esto no sólo permitiría rebajar la fac-tura de la luz sino que supondría una “ruptura con la obsolescencia de los destinos: una nueva imagen de dinamismo”.

Otro ejemplo interesante para promover el uso inteligente de recursos lo encontramos en Palma de Mallorca. La capital balear formará parte de un proyecto “Smart Desti-nation” que se aplicará en diversos destinos del Mediterráneo a lo largo de tres años y el Ayuntamiento de Palma, como socio líder, deberá encargarse de la coordinación y ges-tión de los fondos FEDER.

Una de las iniciativas de dicho proyecto internacional es la puesta en marcha de una plataforma tecnológica que permitirá un mejor uso de las instalaciones públicas: edificios, alumbrado público, etc. Igualmente se implantarán medidas para usar las aguas regeneradas en el riego de jardines, servi-cios contraincendios, limpieza urbana, etc.

¿Pero cómo podrán los turistas que ate-rrizan en un destino “smart” tener la certeza de que allí se aplican procesos respetuosos con el medio ambiente y la sociedad local?

Para ello, entidades como el Global Sus-tainable Tourism Council (GSTC), organis-mo vinculado a Naciones Unidas, impulsan el certificado Biosphere como un nuevo “estándar global” para el turismo sosteni-ble, aunque es compatible con otras mar-cas orientadas a aspectos parciales de la sostenibilidad, como ISO 9001, ISO 14001 o el Reglamento EMAS. Según explica el Instituto de Turismo Responsable, enti-dad española que colabora con el GSTC, los sellos Biosphere ya se han diseñado espe-cíficamente para destinos, hoteles, parques temáticos con animales o campos de golf.

Pero en cualquier caso, según apunta el consultor Ángel Díaz, los destinos “smart” deben incluso potenciar visitas a instala-ciones como parques eólicos, depuradoras, plantas de tratamiento de residuos, plantas fotovoltaicas, etc. Es decir, se trataría de “incorporar la sostenibilidad como plantea-miento de destino, tanto a nivel de funcio-

La gestión de destinos turísticos del siglo XXI pasa por integrar múltiples elementos de una manera coordinada y que produzca sinergias. Aquí confluyen las nuevas tecnologías, la sostenibilidad, las ventas cruzadas… El resultado sería un “smart destination” o destino inteligente.

Tendencias en la gestión de destinos

Destinos ‘smart’: ¿moda pasajera o el futuro del turismo?

E

Jornada de “Smart Destinations” que se organizó en el SITC 2012.


namiento como a nivel de posicionamiento”. Por tanto, un destino “smart” no sólo aplica la gestión medioambiental del destino, sino que además la explica al turista.

De hecho, el enfoque sostenible ya for-ma parte de grandes grupos turísticos como TUI. El 77% de las empresas de esta gran multinacional que engloba hoteles, aerolíneas, agencias de viajes y turopera-dores “identifica y promociona productos responsables”, según explicaron los porta-voces de la compañía durante el encuentro de Barcelona. Y según una encuesta inter-nacional que realizó TUI en 2010 en ocho mercados emisores, uno de cada dos clien-tes reservaría unas vacacaciones sosteni-bles si estuvieran disponibles; dos de cada tres cambiarían su forma de actuar en el destino para mejorar el medio ambiente; y dos de cada tres quieren que la empresa en la que reservan sus viajes informe de lo que hacen para que sus vacaciones sean más sostenibles.

Uso de las nuevas tecnologíasPero una “smart destination” también debe-rá caracterizarse por un uso inteligente de las nuevas tecnologías de la información, orientándolas sobre todo a una comerciali-zación más eficiente de sus diferentes pro-ductos y servicios, potenciando por ejemplo el upselling y cross-selling. Al fin y al cabo, el 62% de los viajeros busca en internet (sirviéndose de buscadores, redes sociales, metabuscadores, webs comparativas, etc) antes de decidir dónde o cómo viajarán, se-gún recuerda Javier Delgado, responsable de la división de viajes de Google en España.

Ahora bien, según apunta el consultor Án-gel Díaz, “la gente se pierde físicamente y

está sobresaturada de información”, así que los destinos deben hacerse –y responder- la siguiente pregunta: ¿Cómo se puede hacer para que cantidades enormes de informa-ción disponible se puedan filtrar y utilizar cuando se necesitan - antes, durante o des-pués de una visita?”. Y es que no sólo se trata de reservar por internet un hotel y el avión, sino que el viajero en el propio destino pueda acceder desde su móvil a aplicacio-nes de rutas personalizadas, guías de mu-seos, programas de shopping con descuen-

tos, sugerencias gastronómicas locales, información en tiempo real de eventos, etc.

Y por supuesto, un destino smart también debería ofrecer wifi de libre acceso. En este sentido, las “Ciudades Wifi”, que ofrecen ac-ceso gratuito a internet en la calle, cafeterías, restaurantes y en el transporte público han florecido en España durante los últimos tres años y las estadísticas muestran un creciente uso de estas redes por parte de los turistas. “Una atractiva oferta tecnológica como el wifi gratis es el complemento ideal a un paquete turístico de calidad”, apunta Jenaro García, consejero delegado de la empresa Gowex. Así, el 80% de los usuarios que navegan en las “Ciudades WiFi” españolas acceden con dispositivos móviles frente a un 19,8% que acceden con PC, portátil o netbook.

Tres funcionesCarlos Romero Dexeus, director de

Investigación, Desarrollo e Innovación de

Segittur, resumió la síntesis de lo que de-bería ser un “destino inteligente” durante su ponencia en el SITC. En primer lugar, es “un destino comprometido con su entorno medioambiental, cultural y socioeconómico, en el que sus infraestructuras están dotadas de soluciones tecnológicas avanzadas que facilitan la interacción entre los turistas y el destino”. En segundo lugar, es también “una herramienta al servicio de la política turística del destino: una nueva forma de gestionar un destino”. Y en tercer lugar, es “una opor-tunidad para desarrollar nuevos métodos de producción de nuevos productos, servicios y experiencias turísticas en el mercado”.

Llegados a este punto, el listado de re-quisitos para llegar a ser una “smart des-tination” parece ser cada vez más extenso y complejo, un concepto demasiado sofis-ticado para los destinos, sean maduros o emergentes. ¿Puede ser un objetivo real, al alcance de todos?

Desde luego que sí. Es lo que piensa Rai-món Martínez Fraile, presidente del SITC. “Cualquier territorio puede convertirse en ‘smart destination’ siempre que impulse, gracias al uso de las nuevas tecnologías, un desarrollo turístico innovador y responsable con el entorno”, explica.

Ahora bien, para conseguir este objetivo, añade Martínez Fraile, “es muy importante la implicación de empresas y administraciones. Es decir, todos los agentes que intervienen en la gestión turística tienen que fomentar

conjuntamente este tipo de modelos”.Además, recuerda el presidente del SITC,

llegar a ser un “destino inteligente” permite explotar una serie de ventajas a la hora de realizar la promoción turística. “Una smart destination permite ofrecer al turista un mejor servicio, ya que puede recibir, desde diferentes canales y de forma instantánea, información personalizada. Al mismo tiem-po, y gracias a las TIC, el turista se convierte en el mejor mensajero para promocionar el destino: crea contenido, opina y publica su experiencia. Sin duda, una ‘smart des-tination’ aporta valor añadido al visitante y, además permite la perdurabilidad y la viabi-lidad en el futuro de los recursos turísticos, ambientales, culturales y sociales”.

Xavier Canalis

Para saber más:http://www.saloturisme.com/

Las ideas asociadas a este concepto pueden marcar una hoja de ruta en diferentes áreas: sostenibilidad,

nuevas tecnologías, relación con el cliente...

Fuente: Gowex.

Promedio de tiempo de navegación por usuario al día en las Ciudades Wifi de España


Natural de Cádiz, de 32 años, Eduar-do Santander se formó en España y Austria, tiene un doctorado en Cien-

cia del Deporte y un MBA, y ha sido profe-sor invitado de márketing turístico en varias Universidades de EEUU. Comenzó su ca-rrera profesional en empresas turísticas de Innsbruck, Austria, y antes de incorporarse a ETC, desempeñaba el cargo de director general para Europa de la compañía turís-tica estadounidense Mountain News - Vail Resorts Inc. La ETC fue fundada en 1948 y en la actualidad cuenta con un total de 33 oficinas nacionales de turismo, incluyendo nueve agencias turísticas que no pertene-cen a países miembros de la UE.

¿Cómo definiría la ETC?Es la organización responsable de la pro-moción de Europa como destino turístico en mercados emisores lejanos. Está formada por las oficinas nacionales de turismo de 33 países europeos. Hoy en día tiene mucho sentido unir sinergias de trabajo y unificar estrategias en los mercados emergentes.

¿Entonces usted coordina campañas de promoción entre varios países europeos?Exactamente, pero lo que no hacemos es promocionar sólo un país. Básicamente, hoy en día la ETC opera en cuatro merca-dos emisores: Brasil, China, Canadá y Esta-dos Unidos. En el pasado se realizaron ac-ciones también en Japón y Australia, pero era otra situación histórica. Ahora mismo, lo que nos dicen los datos de llegadas y pernoctaciones es que debemos invertir nuestros recursos en estos cuatro países que le he citado. Rusia e India también son mercados emergentes importantes, pero no son prioridad total todavía.

¿Cómo se financia la ETC?La ETC se financia al 100% con las cuotas

que pagan sus 33 miembros; no recibi-mos fondos de la industria privada. Una de mis misiones en la ETC es colaborar muy estrechamente con la Comisión Europa para lograr una financiación extra desde la Unión Europea, que nos ayude a generar más resultados.

¿Y tienen firmado ya algún acuerdo con la Comisión Europea?Tenemos un convenio vigente hasta 2020 para potenciar la promoción turística en mercados como Brasil, China, Canadá, EEUU, Rusia, India, Argentina y Chile. Debido a la difícil coyuntura económica que atravie-sa Europa, la sensación en Bruselas es que es necesario comenzar a unificar fuerzas.

¿Pero ha concretado la Comisión Euro-pea qué fondos aportarán a la promo-ción turística de aquí hasta 2020?De momento, tenemos previsto un progra-ma de acciones con una duración de 18 meses, que se apoyará en una financiación de un millón de euros, y que se podría pro-rrogar por otros 18 meses.

¿Con qué imágenes y eslóganes se está vendiendo Europa?Hay un eslogan común: “A never ending jo-urney”. Pero el mensaje y el contenido de las campañas se adapta completamente a las necesidades del mercado, pues no se puede comparar el turista chino –que aún está muy verde ya que no tiene experien-cia de viajar- con el estadounidense, que normalmente ya ha visitado Europa varias veces y busca cosas muy específicas.

¿Y quién es el principal competidor de Europa como destino turístico en estos momentos?Asia. A pesar de que Europa sigue siendo el destino número uno del mundo, no po-

demos bajar la guardia pues los destinos asiáticos están creciendo muy rápidamen-te. Europa es muy potente por la diversidad de sus países, culturas y productos, pero es necesario innovar y tratar de utilizar nuevos canales. Para ese objetivo es muy nece-sario invertir en investigación para saber cómo usar mejor los nuevos medios.

Desde Bruselas, ¿cómo ve usted la si-tuación del turismo en España?España tiene grandes fortalezas, que todos conocemos. Es un destino muy consolidado, con una gran relación calidad-precio, que ha ganado muchísimo en los últimos diez años. Pero ahora tiene un problema de imagen internacional debido a la situación socioeco-nómica, lo que indirectamente puede afectar a su sector turístico. El gran reto es diversi-ficar el producto de tal forma que siempre puedas tener disponible un producto-recur-so en un momento dado, para aprovechar el máximo de oportunidades. Los empresarios y destinos españoles pueden contar con la European Travel Commission para las inicia-tivas turísticas que planteen.

Xavier Canalis

Para saber más: www.etc-corporate.org

ENTREVISTA

Brasil, China, Canadá y Estados Unidos son los mercados de prioridad total para Europa

Eduardo Santander, director de la European Travel Commission

El español Eduardo Santander ha sido nombrado director de la European Travel Commmision (ETC), asociación integrada por las oficinas nacionales de turismo de 33 países europeos.

E

En un mundo cada vez más interconectado en tiempo real a través de internet y las redes sociales, los tradicionales viajes de familiarización para agencias de viajes y turoperadores (fa-

mtrips) y para periodistas (presstrips) están evolucionando hacia un nuevo tipo de viaje educacional y de promoción turística instantánea al mismo tiempo: los blogtrips.

Ante estas transformaciones, el Patronato Provincial de Turismo de Granada quiere ser referencia internacional en un nuevo modelo de márketing de destinos basado en los blogtrips. Así nace el evento #GRXperience, cuya primera edición se ha celebrado del 28 de junio al 1 de julio, y que tendrá continuidad el año que viene.

De hecho, el Patronato Provincial de Turismo de Granada ya ha organizado varios blogtrips en los últimos años y esta experiencia ha servido de base para el #GRXperience, según explican la Diputada Delegada de Turismo y Vicepresidenta del Patronato Provincial de Turismo, Marta Nievas, y el Director del Patronato de Turismo de Granada Manuel Muñoz.

De este modo, a lo largo del evento #GRXperience 2012, los 14 asistentes invitados pudieron explicar a través de internet y las re-des sociales la diversidad de experiencias vividas en Granada, tan-to en la capital de la provincia como en otros destinos locales de montaña, interior y de playa. El viaje incluyó visitas panorámicas a la ciudad de Granada; descenso de cañones en Río Verde; catas gastronómicas; recorrido por los singulares parajes del Puerto de La Ragua; excursión en 4×4 por el desierto de Gorafe, etc.

Ya de cara al año que viene, el #GRXperience contará además con un congreso de un día de duración con ponentes de primera fila especializados en redes sociales y turismo con el fin de com-partir experiencias y aprender de ellas. A través de estas jornadas, Granada espera consolidarse como referencia internacional en la organización y know-how de blogtrips.

Y es que según explica Raúl García, coordinador del evento, los blogtrips son una posibilidad de promoción a la que están recurrien-do cada vez más destinos turísticos, si bien es necesario tener en cuenta una serie de criterios o pasos para la eficaz organización de este tipo de eventos.

“No existe un modelo estándar a la hora de organizar un evento

de éxito y repercusión, donde participen bloggers y/o influenciado-res en social media, pero sí ciertas pautas que llevándolas a cabo pueden ser claves”, comenta García.

En cualquier caso, explica, “los blogtrips son el presente y el fu-turo, la tendencia de hoy”. Y es que estos eventos generan “un gran impacto en las redes sociales o en infinitos canales de comerciali-zación online, que invaden con sus tweets, posts, fotos y recomen-daciones los más insospechados rincones de la red”.

De acuerdo con la experiencia acumulada en blogtrips por el Pa-tronato Provincial de Turismo de Granada –en muchos de ellos en colaboración con Turespaña y diversas OET’s-, existen una serie de claves para el éxito de estos eventos, que podrían sintetizarse en cuatro ideas: planificación; logística; buen desarrollo y medición de resultados.

De este modo, la planificación incluye definir bien el objetivo del blogtrip (una conferencia, dar a conocer un destino, networking, consolidar un evento) y por ejemplo tener en cuenta que los partici-pantes suelen tener otro tipo de trabajos de lunes a viernes. De ahí la importancia de planificar un blogtrip durante fines de semana o de viernes a domingo.

Por otra parte, según explican los responsables del Patronato Provincial de Turismo de Granada, en la planificación del evento es necesario “romper un poco los esquemas y sorprender. De ahí la importancia de organizar, con este GRXperiencie, algo único y sin-gular. Lo que muestres debe ser accesible para todos en la medida de lo posible. El blogger no busca hitos o iconos de masas, busca marcar la diferencia en sus posts“. Y en la medida de lo posible, hay que ofrecerles WIFI accesible gratis en todo momento.

Además, es necesario crear una marca y una etiqueta (hashtag) adecuada para promocionar el evento. “Lo más importante: que echen humo los tweets, los posts…y compartir, compartir, compar-tir”. En suma, el blogtrip debe ser la mejor muestra del Turismo 2.0 y su éxito ayudará a consolidar el destino.

Márketing de destinos: Granada marca la referencia en blogtrips

El Patronato Provincial de Turismo organiza el evento #GRXperience

PR

Para más información:Patronato Provincial de Turismo de Granada

T. 958247146 · www.turgranada.es · Twitter: @turgranada



Como sucede con otros muchos as-pectos y equipamientos de un esta-blecimiento hotelero, el servicio de

limpieza dista bastante del que se realiza en una vivienda particular, básicamente en lo que se refiere al tipo de productos y ma-quinaria a emplear para limpiar los espa-cios. ¿Por qué? Porque en esas estancias hay un importante tráfico de personas que están exigiendo constantemente una higie-

ne perfecta, porque es lo que esperan del hotel elegido y porque de ello depende la imagen que éste proyecte de cara al pú-blico. Que un establecimiento esté limpio podría decirse que es el factor principal que el cliente tiene en cuenta y en torno al cual valorará su estancia a la hora del check out. Por todo ello, el trabajo del pro-fesional de la limpieza, de la mano -nunca mejor dicho- de las máquinas y productos

adecuados es fundamental en la inversión de cualquier hotel. También porque de una buena limpieza dependerá la vida útil del edificio y de las instalaciones que se puede prolongar considerablemente.

El asesoramiento es fundamental

Son muchas y muy diferentes las estan-cias que se engloban dentro de un esta-blecimiento hotelero y, en consecuencia, el tipo de limpieza responde a una rutina distinta. De la misma manera, hay espacios que requieren un determinado hincapié higiénico como son el aparcamiento -mu-chas veces no valorado como correspon-de- y, por supuesto, la recepción. Porque la primera impresión es la que cuenta y eso lo sabemos todos. Y tan importantes son los espacios interiores como los exteriores.

Hay razones más que suficientes para que un hotelero sepa que ha de asesorarse por una empresa especializada si quiere saber cuál es la limpieza más idónea para su es-tablecimiento. Para Ignacio Carrera Portu-sach, Director B.U Profesional / Distribución de la marca Kärcher, como indispensables en cualquier negocio hotelero considera que están los aspiradores, para pasillos, zonas comunes y habitaciones, y las fregadoras para zonas comunes también, además de para el spa, parking, cocina y salas.

Diferentes máquinas de trabajoLa oferta en maquinaria es muy amplia

y depende de cada empresa. Lava-aspira-dores, limpiadoras monodisco, fregadoras automáticas y compactas, barredoras me-cánicas o con conductor, abrillantadoras, escobas eléctricas, limpiadoras de vapor,

De enero a diciembre los establecimientos hoteleros han de procurar un mismo nivel de exigencia en materia de limpieza porque, de hecho, es uno de los principales factores que los huéspedes tienen en cuenta a la hora de elegirlo. La limpieza ha de ser perfecta y, para ello, las empresas del sector ofrecen al hotelero máquinas cada vez más eficientes, rentables, ergonómicas, sostenibles, fáciles de manejar y silenciosas.

La limpieza en los hoteles no sabe de temporadas

Una buena limpieza tiene repercusión directa en el bienestar del huésped y, en consecuencia, en el prestigio del hotel

TEC

Kärcher.

Hygienalia+Pulire.


aspiradores portátiles o de mochilas… En cualquier caso, todas ellas se tratan de má-quinas robustas y potentes que garantizan un alto rendimiento, muy superior al que se necesita en una vivienda. Además, han de responder a una serie de condicionantes indispensables como: que sean silenciosas para respetar el descanso y bienestar de los huéspedes, que su mantenimiento sea mínimo, que sean fáciles de utilizar por el operador y que su poder de limpieza sea máximo para optimizar el tiempo de traba-jo. Ignacio Carrera Portusach añade que también han de ser “equipos Eco eficientes que reducen los consumos energéticos, agua y detergentes, además de la disminu-ción del nivel sonoro”. Obviamente, com-parándolas nuevamente con el entorno re-sidencial, estas máquinas están equipadas con unos motores que responden a un uso intenso, diario, de ahí que sus prestaciones sean superiores.

Un factor básico en estos equipos es la ergonomía, dado que las personas que los utilizan han de sentirse cómodas usándo-los, transportándolos, etc., es decir, han de resultar fáciles de manejar para reducir la fatiga en el trabajo diario y aumentar con ello el rendimiento, de ahí que en el dise-ño de dichas máquinas se tenga muy en cuenta este aspecto. En Kärcher lo tienen claro: “más limpieza en menos tiempo”. También es cierto que aunque todos estos equipos de trabajo pueden resultar senci-llos de utilizar, la formación del personal es importante porque se precisan técnicas y procedimientos de limpieza distintos según el tipo de superficie y suciedad. Asimismo, han de saber darle un uso práctico y, sobre todo, conocer las necesidades de manteni-miento de la maquinaria.

El primer salón español del sector

En Feria Valencia tuvo lugar a prin-cipios de año la primera edición de Hygienalia+Pulire, la Feria de la Limpieza e Higiene Profesional, un certamen que se llevaba fraguando “desde hacía más de cuatro años”, comenta Alberto Alon-so, subdirector de Reed Exhibitions Ibe-ria. Desde la organización consideran que el balance con cerca de 4.000 visitantes profesionales ha cumplido las expectativas propuestas, destacando “la calidad de los visitantes”, entre ellos, muchos hoteleros, además de centros sanitarios, formativos, grandes superficies, etc. Hygienalia+Pulire se ha consolidado como el mejor escapara-te para descubrir las últimas novedades del sector en la Península Ibérica y contó con la participación de 138 expositores, de los

que el 30% fueron extranjeros.El salón también ofreció el llamado Pro-

yecto Green Line, un sello ecológico creado para la ocasión con el fin de diferenciar productos y tecnologías respetuosas con el medio ambiente. Hasta 21 expositores mostraron sus propuestas sostenibles du-rante la feria, creándose una ruta Green Line y cada uno de ellos se identificó con un distintivo denominado “Estación”. Con ello, Hygienalia+Pulire realiza una apuesta firme por la sostenibilidad y, a la vez, pre-tende colaborar en el respeto al medio am-biente, la economía sostenible, la ausencia de sustancias tóxicas, las tecnologías ver-des, el uso racional de los recursos, etc.

Y ya se han anunciado las fechas para la próxima edición: del 4 al 6 de febrero de 2014, pero en el pabellón 5 del Centro de Eventos de Feria Valencia, una nueva ubi-cación en respuesta a la demanda de los expositores de que un único espacio acoja toda la oferta. Hygienalia+Pulire está pro-movida por ASFEL y organizada por Reed Exhibitions, Feria Valencia y AFIDAMP, la asociación italiana de fabricantes de ma-quinaria, productos y útiles para limpieza profesional e higiene ambiental, entidad organizadora de las ferias Pulire en Verona, Sidney, Nueva Delhi, Estambul y Moscú.

Raquel Redondo

ASFEL, profesionales de la limpieza y la higiene

Existe en nuestro país la Asociación Nacional de Fabricantes Españoles de Pro-ductos de Limpieza e Higiene (ASFEL), reconocida y respaldada por el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) como la asociación industrial del sector de

la Limpieza e Higiene en España. Dicho sector abarca los canales tanto doméstico como industrial, con todos sus respectivos sub-sectores, como químicos, textiles, útiles, complementos, maquinaria, etc. Su finalidad principal es la de promocionar el producto nacional en los mercados internacionales a través de participaciones en actividades de promoción, como ferias, misiones y stands informativos. Dichas actividades responden al Plan Sectorial que se diseña específicamente para el sec-tor, contando con el respaldo económico e institucional del ICEX. www.asfel.com

Kärcher.


TECGrohe presenta la nueva línea de duchas New Tempesta que destaca por su impresionante variedad de formas y estilos, permitiendo la posibilidad de elegir entre tres diseños dis-tintos: Cosmopolitan, Contemporary y Rustic, según el ambiente del baño. Además, esta

gama cuenta con hasta cuatro chorros diferentes: Rain, Grohe Rain O2, Active Massage y Jet Concentrado para vivir experiencias extra-sensoriales. Todos los modelos llevan incorporada la tecnología Grohe Dreamsprey® para una perfecta distribución del agua por cada boqui-lla. El gran diámetro de 100 mm del cabezal de ducha permite disfrutar de una experiencia sensacional y gratificante. www.grohe.com

Nueva gama extrasensorial de duchas de Grohe

La empresa valenciana Resuinsa, especializada en lencería textil para hostelería, ha puesto en mar-cha a través de su página web un servicio de venta online dirigido el cliente particular. Éste puede disponer ahora de una amplia gama de productos de baño (toallas, albornoces, cortinas de du-cha, etc.), habitación (sábanas, fundas nórdicas, almohadas, etc.) y restauración (mantelerías, servilletas, etc.) de una gran calidad porque están preparados para soportar lavados industriales. La web -en español, inglés y francés- incorpora también un apartado outlet con descuentos hasta el 25% y la compra es rápida, senci-lla y segura. www.resuinsa.com

Textiles Resuinsa ahora para particulares vía online ACTUALIDAD

GALARDONES

ACTUALIDAD

PRODUCTOS

PRODUCTOS

INSTALACIONES

El estudio creativo español a64.es, especializa-do en el diseño y desarrollo de nuevos sopor-tes publicitarios, ha creado y patentado a nivel mundial un precinto protector para la higieniza-ción de teléfonos de habitaciones de hotel. El precinto se llama Clean-T y, además de ser gratuito para los estableci-mientos por ser un soporte publicitario, representa una nueva fuente de ingresos para los empresarios hoteleros que recibirán una parte de los beneficios publicitarios. Clean-T es un precinto higienizador que consiste en una pantalla protectora adhesiva que el personal de limpieza aplica fácilmente al receptor del auricular cada día, protegiendo del contacto del micrófono y del auricular. www.telefonosvacunados.com

El recién inaugurado Hotel Alfonso XIII de Sevilla luce una nueva imagen tras la completa renova-ción de sus instalaciones que se ha acometido en el último año. El proyecto, que ha consistido tanto en la reforma de estructuras como del interiorismo, ha confiado a Gancedo la parte de los textiles. La renovación del hotel se realizó en un tiempo record de cuatro meses, donde la complejidad de la obra propiamente dicha se mezclaba con la compleja elaboración textil que implicaba bordados en bandós para cabeceros de piel que han sido re-matados con tachuela o cortinas confeccionadas con grecas, doseles en el caso de las suite, etc. El resultado ha conseguido mantener el carácter originario del hotel, digno de la realeza. www.gancedo.com

Los teléfonos de los hoteles más higiénicos con Clean-T

Gancedo decora el emblemático Hotel Alfonso XIII de Sevilla

El premio GE Edison 2011 recayó en la empresa Lam Partners por su iluminación del United States Institute of Peace en Washington DC (USA) en la 29º edición de los premios de diseño en iluminación que organiza la compañía GE Lighting cada

año. Cabe destacar en el edificio norteamericano premiado las fuentes lu-minosas que están ocultadas o diseñadas para desaparecer, mostrando y estimulando pero nunca compitiendo con la arquitectura. El concurso está abierto a aquellos profesionales de la iluminación que empleen las fuentes de iluminación de GE de manera creativa en un proyecto de diseño de iluminación finalizado a lo largo del año anterior. www.gelighting.com/eu

El Palacio de Congresos y Exposiciones de Torremoli-nos (Málaga) acogió recientemente la Conferencia de Investigación de Energía y Materias durante la cual 350 investigadores de 50 países expusieron los avances en

el estudio de las propiedades de los materiales para mejorar el rendimien-to energético. Cuestiones como los últimos avances en el campo de la investigación de los materiales y sus propiedades como fuente de energía, cómo hacerlos más eficientes y mejorar sus rendimientos o qué procesos seguir para hacerlos más resistentes a las radiaciones -caso de la energía nuclear- y, por tanto, incrementar su seguridad y eficacia protagonizaron las diferentes ponencias. www.palacio-congresos.com

Los ganadores del codiciado 29º Premio Anual GE Edison

Estudio de los materiales para mejorar el rendimiento energético

La compañía de iluminación Lutron ha equipado con su sistema centralizado Quantum el centro de formación del cam-pus La Moraleja (Madrid) del Grupo BBVA, un complejo de edificios de vanguardia con

una superficie de 44.000 m2 dotado de pabellones, estancias, au-las y pasillos que debían personalizarse según sus funcionalidades ofreciendo, a la vez, la mayor versatilidad posible. Quantum es la solución integral perfecta para regular y optimizar la iluminación de un gran edificio mediante el uso de la tecnología más avanzada, mi-nimizando el consumo de energía y el uso de la iluminación artificial en el interior de los edificios, generando una reducción de costes que puede alcanzar el 60%. www.lutron.com

El Grupo BBVA apuesta por Lutron

Saeco Ibérica acaba de cumplir 25 años desde su constitución en el año 1987, siendo la primera filial de la compañía en el mundo. Durante todo este tiempo, Saeco Ibérica ha desarrollado todas las lí-neas de negocio de Saeco participando activamen-te en los mercados de Consumo, Vending, Office Coffee Service y Professional, liderando el mercado con más de un millón de máquinas de café vendidas, consolidando la marca en España y Portu-gal y expandiendo fuertemente la cultura del café espresso. Para celebrar dicha onomástica, la filial pone en marcha la campaña 25º Aniversario de Saeco Ibérica hasta final de año, durante la cual cada mes se sorteará una máquina del actual portfolio de producto entre sus clientes de los productos Vending, Office Coffee Service y Professional. www.saeco-iberica.com

Saeco Ibérica celebra sus bodas de plataONOMÁSTICAS

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Hosteltur 218 - Cuando suene la alarma, ¿estará preparada su empresa?

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