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Empresa come empresa
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e - C o m u n i c a c i n p a r a e l T u r i s m o d e l F u t u r o
#250JULIOAGOSTO 2015
Empresa come empresa
Las claves del nuevo ciclo de adquisiciones
HOTELES
p.26
Los hoteles adaptan su oferta a la vida
saludable
TURISMO Y ECONOMA
p.34
Espaa se convierte en el destino ms
competitivo del mundo
-
3Mes 2015
ndice
22
30
Editorial
La industria turstica frente a un nuevo ciclo de crecimiento global
La industria turstica ha elevado su participacin en el PIB mundial durante el ltimo
ao, pasando del 9,3% al 9,8%, segn el World Travel & Tourism Council (WTTC). De este
modo, los efectos directos, indirectos e inducidos generados por el sector sumaron 6,8
billones de euros en 2014. Considerando el impacto econmico total, el turismo supera
la industria qumica (8,6%), la agricultura (8,5%), la automocin (7%) o la banca (5,9%).
Y segn el WTTC, el PIB turstico mundial crecer a un 3,9% anual durante la prxima
dcada, frente al aumento del 2,9% medio previsto para la economa global.
En este marco de slido crecimiento, la industria turstica viene registrando desde hace
dos aos un intenso proceso de fusiones empresariales dado que numerosas compaas
perciben la necesidad de que deben estar preparadas para el nuevo ciclo de oportunida-
des. De ah que estn aprovechando los menores costes de financiacin respecto a los aos ms duros de la crisis para llevar a cabo adquisiciones que pueden aportarles ven-
tajas aadidas. Por ejemplo, numerosas empresas saben que la prxima gran batalla va
a librarse en los negocios digitales y deben fortalecerse ante este nuevo reto. Y es que el
crecimiento del turismo que se prev los prximos aos no es garanta per se de supervi-
vencia para las empresas y los destinos en un sector extremadamente competitivo.
Hosteltur.com
EDITOR: Joaqun Molina [email protected]: Manuel Molina [email protected]@manolomolinaespGERENTE: Carlos [email protected]@carloshostelturREDACCIN: MENORCA: Redactora Jefe: Esther Mascar [email protected]@esthermascaroMADRID: Hoteles: Vivi [email protected] @vivi_hinojosaAgencias y Turoperadores: Jos Manuel de la Rosa [email protected]@JMaDelarosaTurismo y Economa: Carmen [email protected] @carmenhosteltur SEVILLA: Agencias y Turoperadores: ngeles Vargas [email protected]@angelesvargaspePALMA DE MALLORCA: Transportes: Diana Ramn [email protected]@dianaramonvBARCELONA: Turismo y Economa:Xavier Canalis [email protected]@XavierCanalisCUBA: Mara Eugenia [email protected] EDICIN DIGITAL: Coordinadora: ngeles Vargas [email protected] Responsable de medios sociales y comunidad: Lola Buenda [email protected] @lbuendia PUBLICIDAD: Oficina Central: Angus Lpez [email protected] Tel.: 971 73 20 73Madrid: Juan Carlos Martn [email protected] @JCHostelturTels.: 647 45 75 75 91 366 25 37Barcelona: Ivn [email protected] @ivanvegagarcia Tel.: 93-4731693 Baleares: Jos [email protected] @josehosteltur Tel.: 971-73 20 73 MAQUETACIN: David Molina [email protected] @davidhostelturFOTOGRAFA: Archivo HostelturIMPRESIN: Ingrama, S.L.SUSCRIPCIONES: Hosteltur:[email protected] Turstico Digital: [email protected] EDITA Ideas y Publicidad de Baleares, S.L.Joan Mir, 79 07015 Palma de Mallorca, BalearesTelfono: 971 732073 Fax: 971 737512Depsito legal: PM298-1994Difusin controlada por Publicacin miembro de
[email protected]@hosteltur
Asociacin de Prensa Profesional
10.668 ejemplares
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REP Reportaje4 21
HOTHoteles22 29
AGEAgencias y Turoperadores30 33
TyETurismo y Economa34 41
TRA Transportes42 47
-
4 Mes 2015
REP
TEMA DE PORTADA
-
5Mes 2015
El sector turstico vive un ciclo de
EMPRESA COME
EMPRESAOleada de compras y fusiones en hoteles, intermediacin y transporte
REPORTAJE
Vivi Hinojosa
Diana Ramon Vilarasau
Jos Manuel de la Rosa
ngeles Vargas
Xavier Canalis @hosteltur
La industria turstica vive una oleada de compras y fusiones
que se ha acelerado a nivel global y en Espaa durante los
dos ltimos aos. La tendencia afecta sobre todo a la compra
de activos hoteleros por parte de fondos de inversiones o
cadenas, pero tambin se est registrando un fuerte proceso de
concentraciones en la intermediacin y en el transporte areo.
Las adquisiciones de empresas y activos tursticos realizadas a lo largo del ao pasado en todo el mundo sumaron una inversin
total de 57.124 millones de euros,
segn un informe publicado por la
agencia de informacin econmica
Bloomberg. Dicho importe dobl las
inversiones realizadas en cualquiera
de los seis aos anteriores.
En total, en 2014 se llevaron a cabo
596 grandes operaciones de compra
de hoteles, turoperadores y otras
compaas relacionadas directa-
mente con la industria turstica. Se-
gn apunta Bloomberg, este frenes
inversor estuvo alimentado por unos
costes de financiacin ms bajos as
como por un crecimiento de la com-
petencia a nivel mundial, sobre todo
en el mbito de los viajes online.
De hecho, 2014 ha sido el ao ms
prolfico en adquisiciones en la in-dustria turstica mundial desde 2007.
Ese ao el fondo de capital riesgo
Blackstone compr la cadena hote-
lera Hilton Worldwide Holdings por
-
6 Mes 2015
23.000 millones de euros, en plena
cspide de la burbuja inmobiliaria.
La intermediacin se aceleraEn el sector de la intermediacin
internacional tambin ha habido
mucho movimiento en los ltimos
dos aos y han sido principalmen-
te las agencias online las principa-
les protagonistas de los procesos de
concentracin. Los turoperadores se
mantienen menos activos e incluso,
como es el caso de Thomas Cook,
han tendido ms a deshacerse de
activos y empresas que suponen un
lastre para su negocio.
La compaa que ha desarrollado
una estrategia ms activa ha sido sin
duda Expedia, que no quiere perder
el liderazgo frente a su principal ri-
val, el grupo Priceline. As, desta-
ca la adquisicin del metabuscador
Trivago en 2013 por 477 millones
de euros, con la clara intencin de
sacar provecho de un segmento de
actividad que estaba en auge frente a
la ralentizacin del crecimiento que
ya observaban las agencias online en
mercados maduros.
A finales de 2014, Expedia consigui completar la compra del grupo on-
line australiano Wotif por 485 mi-
llones de euros, despus de una lar-
ga batalla con las autoridades de la
competencia, en la que finalmente stas concluyeron que tanto Expe-
dia como Priceline -principalmente
a travs de Booking- tenan fuertes
rivales en el mercado, como TripAd-
visor o los comparadores de Google.
De ah que la operacin de compra
no fuese considerada como un peli-
gro para la libre competencia en el
rea de Australia y Nueva Zelanda.
Pero cuando realmente Expedia ha
acelerado su estrategia de adquisi-
ciones ha sido en 2015. Ha compra-
do dos de sus principales rivales en
el mercado norteamericano, Tra-
velocity y Orbitz, por 250 y 1.200
millones de euros respectivamente,
y ha querido asegurarse una fuerte
presencia en Latinoamrica con la
inversin de 250 millones de euros
en Despegar.com.
Por su parte Priceline no se ha que-
dado atrs. En 2013 complet la
compra del metabuscador Kayak por
1.400 millones de euros y de la com-
paa de tecnologa hotelera Buu-
teeq, mientras que en junio de 2014
anunci la adquisicin del portal de
reservas en restaurantes OpenTa-
ble por 1.920 millones de euros. Si
con estas operaciones persegua di-
versificar las fuentes de ingresos, la inversin de 750 millones de euros
en la OTA china Ctrip -con la que
ha adquirido el 10,5% de la compa-
a- le ha supuesto quedarse con
una buena parte del pastel en el pas
asitico, donde ha trasladado en los
ltimos aos su batalla con Expedia,
que est presente con eLong.
Tambin las agencias locales en Chi-
na buscan crecer: Ctrip ha comprado
precisamente el 37,6% de eLong por
367 millones de euros, en tanto que
el metabuscador Qunar ha compra-
do a finales de 2014 la red de agen-cias Traveling Bestone, con 3.500
puntos de venta, que supone un
movimiento hacia la multicanalidad
en un pas donde la intermediacin
offline es todava muy fuerte. Tam-bin el segundo mayor portal de
ecommerce de China, JD.com, ha
invertido 312 millones de euros en
la OTA Tuniu, un movimiento que
sigue al del lder Alibaba, que lanz
una nueva agencia online el otoo
pasado.
Otros movimientos importantes de
las OTA han sido la compra de Tra-
velocity Partner Network por parte
de Orbitz -anterior a las operaciones
Expedia y Orbitz son los dos grandes grupos online que luchan por el liderazgo mundial y se han lanzado a una serie de compras en varios continentes
Oficinas de Booking.com (grupo Priceline) en Amsterdam.
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7Mes 2015
El negocio de turoperacin de Kuoni en varios pases ha sido adquirido por la empresa alemana Rewe Group.
recientes de Expedia- y en el caso de
Europa la compra de Lastminute por
Bravofly Rumbo por 96 millones de
euros.
Segn los expertos todas estas ad-
quisiciones en el mbito de la OTA
les conceden mayor poder negocia-
dor, una frmula para hacer frente
no slo a la competencia entre agen-
cias sino tambin en respuesta a la
fortaleza lograda por los portales de
proveedores en los ltimos aos, es-
pecialmente en el sector hotelero.
Por su parte TripAdvisor ha concen-
trado las operaciones de compra en
el mbito del alquiler de viviendas
vacacionales, hacindose con Nium-
ba y Vacation Home Rental.
Esta frentica actividad entre los
operadores online contrasta con los
movimientos de Thomas Cook, en-
caminados a deshacerse de activos
que suponan un lastre para el grupo.
Y es que el turoperador ha vendido
varias compaas principalmente a
fondos de capital riesgo y en especial
procedentes de Oriente Medio, como
Al Tayyar Group o Dnata -perte-
neciente a Emirates Group-. Por su
parte TUI ha sido ltimamente poco
dado a operaciones de este tipo y en
los ltimos aos slo ha realizado
como operacin relevante: la com-
pra del portal isango!, un proveedor
online de experiencias de viaje.
En el mbito de la turoperacin cl-
sica el movimiento ms importante
ha sido la reciente compra en junio
de 2015 del negocio de turoperadores
de Kuoni Group en Suiza, Reino Uni-
do, Escandinavia y Benelux por parte
del alemn DER Touristik, pertene-
ciente a Rewe Group. El grupo suizo
llevaba buscando comprador desde
enero, ya que segn afirm quiere concentrarse en sus servicios globa-
les de distribucin.
Tambin ha sido relevante la compra
del operador de alojamiento TotalS-
tay por parte del turoperador brit-
nico JacTravel en marzo pasado, que
a su vez fue adquirido por el fondo
de capital riesgo Vitruvian Partners
por 100 millones de euros.
Igualmente destacables son los
movimientos del fondo chino Fo-
sun International, que cerr junto
a Ardian la compra del turoperador
francs Club Med en enero pasado,
por 940 millones de euros, y que
tambin ha adquirido el 5% de Tho-
mas Cook en marzo. Con el turope-
rador britnico ha creado adems
una joint venture para extender sus
actividades en el mercado chino.
Compras en crucerosEn el mundo de los cruceros, en no-
viembre de 2014 Norwegian Cruise
Line (NCL) comunic el cierre de
la adquisicin de Prestige Crui-
ses International por un total de
2.300 millones de euros en efectivo
y acciones, incluida la asuncin de
la deuda. Y por otra parte, la com-
paa Genting Honk Kong -ac-
cionista de NCL-, compr Crystal
Cruises por 500 millones de euros.
Mucho movimiento en hotelesEn la hotelera internacional, un
hecho relevante es que a finales de 2014 InterContinental anunci la
compra de Kimpton Hotels por 350
M . Mientras en Espaa la inver-
sin hotelera creci un 37% el ao
pasado.
-
8 Mes 2015
Y es que el mercado hotelero espaol
est viviendo una clara reactivacin
de la inversin -en 2014, con 1.100
millones de euros en transacciones,
regres a niveles de 2007-, prota-
gonizado por la entrada de nuevos
actores muy activos, fundamental-
mente fondos asiticos. Prueba de
ello es la compra del Edificio Espaa en Madrid por parte del grupo chi-
no Wanda, entre otras inversiones.
Tambin estn siendo muy activos
los fondos inversores de Oriente
Medio, sobre todo de Qatar, respon-
sables de la adquisicin del Inter-
Continental Madrid, y los hoteles
Renaissance y W Barcelona, en la
Ciudad Condal.
La ltima operacin protagonizada
por un grupo de Oriente Medio, en
este caso Olayan, junto con Man-
darin Oriental Hotels, ha sido la
compra del hotel Ritz de Madrid a
Omega Capital, firma de inversin de Alicia Koplowitz, y Belmond por
130 millones de euros. A esa cifra se
sumarn otros 70 millones para la
reforma del inmueble, que pasa a ser
gestionado por Mandarin.
Y a toda esta oleada de compras se
suman nuevos modelos de inversin
ms sofisticados como las SOCIMI (Sociedades Annimas Cotizadas de
Inversin Inmobiliaria), y segn los
expertos slo es el comienzo porque
en un futuro prximo aparecern
nuevas frmulas.
No en vano las SOCIMI se han con-
vertido en una herramienta esencial
para el sector como canal de dinami-
zacin de la inversin por sus venta-
jas fiscales, adems de implicar una mayor transparencia y control. Por
ello los expertos coinciden en sea-
lar que estn llamadas a desempear
un importante papel en el futuro del
mercado inmobiliario y hotelero en
Espaa, del que tambin se podrn
beneficiar las pymes.Destaca la actividad de Hispania y
la SOCIMI creada con el grupo Bar-
cel Hotels& Resorts, Bay Hispa-
nia, que, en palabras de Javier Ars,
de Hispania Activos Inmobiliarios
(Grupo Azora), quiere convertirse
en el primer REIT (Real Estate In-
vestment Trust) hotelero puro vaca-
cional de Europa. La SOCIMI, par-
ticipada al 80,5% por Hispania y el
19,5% restante en manos de Barcel,
invertir 421 millones de euros en la
adquisicin de 11 de sus hoteles, con
opciones para otros cinco.
En diciembre concluir la segun-
da fase de la operacin con Barcel,
pero quieren seguir incrementan-
do su presencia en el segmento va-
cacional. El objetivo es conseguir
una masa crtica de al menos 1.000
millones de euros y 12.000 habita-
ciones. De momento en los ltimos
meses ha incorporado 22 hoteles con
7.000 habitaciones, 6.600 de ellas en
el vacacional espaol. A ellos se su-
maron en junio dos establecimien-
tos en Fuerteventura, el Gran Hotel
Atlantis Baha Real y Suite Hotel At-
lantis Fuerteventura Resort, tras una
inversin de 105 millones de euros.
Estos movimientos de mercado se
ven favorecidos tambin por los
procesos de desinversin de grandes
y pequeas cadenas que buscan cada
vez ms separar propiedad y gestin
para crecer siguiendo las directrices
del modelo anglosajn del asset li-
ght.
As, Meli Hotels International
ha creado una joint venture con
Starwood Capital a la que ha ven-
dido siete hoteles en Espaa por 176
millones de euros, obteniendo una
plusvala de 35 millones. La sociedad
de nueva creacin est participa-
da en un 80% por la filial del grupo Starwood y en un 20% por Meli, que
seguir gestionando los estableci-
mientos durante al menos 15 aos
con su marca Sol Hotels tras invertir
30 millones en su renovacin en los
prximos dos aos. Pretenden, asi-
mismo, incorporar ms hoteles ya
sean de Meli o de terceros.
La cadena tambin ha dado entrada
a grandes fondos internacionales en
la propiedad de sus activos, lo que le
ha permitido mejorar el producto y
revalorizar sus marcas para poten-
ciar su expansin, segn asegura la
compaa. Es el caso del fondo brit-
nico London Regional, que compr
el hoy ME Ibiza; y el norteamericano
Avenue Capital, socio desde hace
unos meses en la joint venture del
El W Barcelona, unas de las adquisiciones hoteleras de fondos inversores de Qatar.
-
9Mes 2015
Los bancos, entre vender o implicarse en el negocio hotelero
En el actual frenes de compras, los bancos se han encontrado ante la disyuntiva de vender deuda y activos para salir de su exposicin al riesgo hotelero, o implicarse en proyectos buscando otros socios que les ayuden a sacarlos adelante. As se expresaba Alejandro Hernndez Purtolas, al frente ahora de Hotel Investments Partnership (HIP), sociedad creada por el Banco Sabadell para gestionar los hoteles y apartamentos tursticos de los que se ha convertido en propietario por los impagos de deuda, con el fin de que vuelvan a ser rentables. El objetivo es alcanzar en tres aos entre 60 y 70 establecimientos, valorados en 1.000 millones de euros.
Por el contrario, el BBVA finalmente ha vendido al Grupo Barcel el 57,5% que mantena en Occidental Hotels & Resorts, que suma 4.011 habitaciones en propiedad distribuidas en 11 hoteles el Caribe. Barcel pasa a ser su nico propietario.Segn ha explicado el socio y director del rea de hoteles de Irea, Miguel Vzquez, en los prximos meses entidades como Bankia o la Sareb podran sacar a la venta nuevas carteras de prstamos garantizados por hoteles para aprovechar el elevado apetito inversor. No es descartable que otras entidades financieras sigan los mismos pasos y se decidan a poner en el mercado carteras similares.
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10 Mes 2015
proyecto Calvi Beach.
Otras compras de cadenas destaca-
das han sido la realizada por NH Ho-
tel Group de la colombiana Hoteles
Royal, en una operacin valorada en
87,1 millones de euros que le permi-
tir incorporar 20 hoteles en Colom-
bia, Chile y Ecuador; y la de Alterkeys
acometida por Be Mate -empresa
controlada por la cadena hotelera
Room Mate, de Enrique Sarasola-,
para consolidarse en el mercado de
las plataformas de alquiler vacacio-
nal sumando a su oferta sus 102.000
apartamentos en toda Europa.
Fusiones areasTambin la industria area, que ve-
na de una tradicional fragmenta-
cin, ha vivido una ola de fusiones
y adquisiciones. Ello ha permitido a
las aerolneas protagonistas de es-
tas operaciones lograr importantes
ahorros de costes y mayores ingre-
sos. De hecho, hoy por hoy, las ae-
rolneas ms rentables son las de los
Estados Unidos, donde se ha llevado
a cabo un proceso de concentracin
entre las grandes compaas, pre-
viamente casi todas en quiebra. En el
caso de compaas de terceros pa-
ses, el objetivo de las adquisiciones
es penetrar en otros mercados no
propios pero s estratgicos para su
crecimiento.
En Europa, y tras mejorar su oferta
inicial, International Airlines Group
(IAG), holding de British Airways
e Iberia, logr en mayo de 2013 in-
tegrar al grupo la propiedad de ms
del 97,5% del accionariado total de
Vueling.
A su vez, el pasado mes de enero, el
grupo britnico-espaol fue el ob-
jetivo de un nuevo inversor: Qatar
Airways adquiri una participacin
del 9,99% en IAG, valorada en unos
1.520 M , convirtindose en el pri-
mer accionista del holding. La com-
paa qatar es una de las socias del
grupo en la alianza Oneworld.
Por otra parte, Etihad Airways,
compaa nacional de Abu Dhabi,
ha continuado con su estrategia de
expansin hacia nuevos mercados:
entre enero y finales de abril de 2013 adquiri el 24% del accionariado de
la aerolnea india Jet Airways por
290,7 M . Posteriormente, en agos-
to de 2014, Etihad firm con Alitalia la adquisicin del 49% de la aerolnea
italiana con una inversin de 560 M
. La compaa de Abu Dhabi en to-
tal invertir progresivamente 1.758
M para la reestructuracin de su
nueva participada.
Asimismo, en noviembre pasado,
Etihad elev el 4% que posea en
Virgin Australia al 22,9%, mximo
permitido. As, Etihad ha aadido
otras participaciones a su creciente
lista construida para canalizar ms
trfico a travs de su hub en Abu Dhabi. En estos momentos, es pro-
pietaria del 29,21% de airberlin; del
40% de Air Seychelles; el 4,99% de
Aer Lingus; el 24% de la aerolnea
india Jet Airways; el 1% de Air India;
el 33,3% de Darwin Airline (Etihad
Regional); y el 49% de la aerolnea
serbia Jat Airways.
En Estados Unidos, y tras superar
escollos, protestas y demandas ju-
diciales, el 10 de diciembre de 2013
US Airways y American Airlines
completaron legalmente su fusin,
poniendo fin a la etapa de megafu-siones de las grandes operadoras
americanas que vinieron a conso-
lidar la industria area de Estados
Unidos: United Airlines-Continental
Airlines, Delta Airlines-Northwest
Airlines y Air Tran-Southwest Air-
lines.
La nueva compaa American se
convierte en el primer coloso a-
reo del mundo, con una plantilla de
100.000 empleados y una flota de 1.500 aviones, que facturar al ao
unos 36.300 M .
Por otra parte, la aerolnea estadou-
nidense Delta Airlines hizo efectiva
en 2013 la adquisicin del 49% de
participacin accionarial en Virgin
Atlantic que estaba en poder de Sin-
gapore Airlines. El grupo Virgin se-
guir conservando el 51% del capital
de la aerolnea.
Por su parte, Air France KLM invir-
ti en febrero de 2014 en la aerolnea
brasilea GOL 73 M para reforzar
su posicin en la regin. La alianza
estratgica entre el grupo franco ho-
lands y la aerolnea brasilea Gol
Nuevos compradores llegan a la fiesta
Segn apunta el director del rea de hoteles de Irea, Miguel Vzquez, en el futuro va aumentar la entrada de nuevos perfiles de compradores como SOCIMIS (Sociedades Annimas Cotizadas de Inversin Inmobiliaria), inversores internacionales, family office nacionales y cadenas saneadas, lo que provocar un efecto llamada de ms desinversiones. Es decir, de grupos hoteleros que vendern los edificios para centrarse en la gesin. Se prev un aumento de la inversin en hoteles vacacionales, que segn Hernndez Purtolas (HIP, sociedad creada por elBanco Sabadell) son los que presentan mayores oportunidades, por lo que cada vez despiertan ms inters de los fondos internacionales, que tambin empiezan a entrar en las ciudades secundarias.
SOCIMIS, family offices y grupos extranjeros buscan chollos en la hotelera espaola
-
11Mes 2015
Linhas Aereas contempla el inter-
cambio de cdigos de vuelo y ventas
conjuntas. El grupo europeo com-
prar 38 millones de euros en accio-
nes, lo que representa el 1,5% de su
capital.
La operacin ms reciente ha sido
protagonizada por la aerolnea TAP.
El pasado mes de junio el Gobierno
de Portugal vendi el 61% del ac-
cionariado de la compaa nacional
TAP al consorcio Gateway, integrado
por el fundador de la aerolnea Azul
de Brasil y JetBlue Airways de Esta-
dos Unidos -el empresario brasileo
estadounidense David Neeleman- y
por el empresario portugus Hum-
berto Pedrosa -grupo de transporte
Barraqueiro- por 354 M .
En los prximos dos aos, el con-
sorcio Gateway podr adquirir el 34%
del capital que ha quedado en manos
del Estado portugus. El 5% restante
corresponde a los trabajadores. Los
nuevos accionistas principales de
TAP han anunciado el relanzamiento
La aerolnea nacional de Abu Dhabi, Etihad, se ha lanzado a comprar paquetes de acciones de un gran nmero de compaas, incluida Air Italia.
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-
12 Mes 2015
de la compaa fundada hace 70 aos
con nuevos aviones y ms rutas.
Sobre ruedasPor otra parte, el pasado mes de no-
viembre, el grupo italiano Investin-
dustrial adquiri a travs de una de
sus filiales el 80% del capital social de Goldcar Spain, pionera en Euro-
pa en la creacin y desarrollo de un
modelo de negocio de alquiler de ve-
hculos low cost.
Si bien el importe de la transaccin
no fue revelado, fuentes del sector
sealaron que la operacin valora-
ba la firma alicantina de rent a car en 500 M . Goldcar, que factura al
ao ms de 200 M , cuenta con una
flota de ms de 32.000 vehculos y 53 oficinas, y est presente en todos los aeropuertos y estaciones ferrovia-
rias tursticas ms importantes.
Finalmente, Nazca Capital ha ad-
quirido el 100% del capital de Ges-
tair, compaa especializada en
aviacin ejecutiva en Espaa.
ConcentracionesEn estos ltimos tres aos tambin el
panorama de los grupos tursticos del
mercado espaol ha experimentado
un notable cambio. Una metamorfo-
sis que ha venido de la mano de dos
acontecimientos fundamentales: por
un lado, la quiebra de Orizonia ha
conllevado el espectacular crecimien-
to de la divisin de viajes de Barcel
y, en menor medida, de la divisin
hotelera de Globalia. Y, por otro lado,
la llegada del fondo suizo Springwa-
ter que se ha quedado con el negocio
ajeno a los cruceros de Pullmantur,
dando a luz al nuevo grupo Wamos.
Y es que la quiebra de Orizonia en los
primeros meses de 2013 dej a mer-
ced del mejor postor la red de agen-
cias de viajes Vibo. Y all estaba Bar-
cel que se qued con cerca de 200
agencias, adems de la compaa
area Orbest que despus rebautiz
como Evelop. Esta operacin supu-
so para Viajes Barcel un importan-
te acelern, imprevisto pero bien
aprovechado, en los planes de su
CEO, Gabriel Subas de dimensionar
el rea de viajes para situarla al nivel
de los grandes grupos.
Una estrategia que Subas inici
nada ms llegar a Barcel -tras su
salida de Orizonia un ao antes- con
la creacin de una escudera de mar-
cas de turoperacin, con lo que el
grupo mallorqun vena a recuperar
la actividad mayorista.
Con esta estrategia, Viajes Barcel
ha pasado en tres aos de facturar
poco ms de 300 millones de euros,
a los 1.200 millones que factur en
2014. Un grupo que se gestiona de
manera independiente a la divisin
hotelera y que basa su actividad en la
red de agencias, cuyo nuevo nombre
es B the travel Brand, y la turopera-
cin de la mano de la aerolnea Eve-
lop. En cuanto al cambio de nombre
de Viajes Barcel, no son pocos en el
sector los que ven los preparativos
para una posible y futura operacin
de venta de la divisin de viajes, una
vez dimensionada del todo.
Este gran crecimiento de Viajes Bar-
cel ha evitado que Globalia se que-
de como nico gran grupo turstico
vertical del mercado espaol. Un
mercado que hasta hace apenas cin-
co aos se repartan cuatro grandes
grupos: Marsans, Orizonia, Globalia
y Barcel, y que las sucesivas quie-
bras de Marsans y Orizonia ha redu-
cido a dos, Globalia y Barcel.
Globalia, por su parte, se mantie-
ne fiel al espritu de su fundador, mximo accionista y presidente eje-
La creciente competencia en las reservas online amenaza los ingresos de hoteles y turoperadores, que buscan crecer y hacerse fuertes en el negocio digital
Una de las agencias de viajes B the travel brand, del grupo Barcel.
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13Mes 2015
cutivo, Juan Jos Hidalgo. Con ms
de 30 aos, este grupo del que c-
clicamente algunos gurs del sector
aventuran su declive, se mantiene
como primero del mercado mientras
ve pasar cadveres de competidores.
Con Air Europa como buque insig-
nia de vuelos regulares y cabeza de
puente de la turoperacin, mantie-
ne la red de agencias a base de haber
cambiado al modelo de franquicias.
Ahora su reto es asegurar el futuro
de la propiedad del grupo, para lo
que Hidalgo lleva dos aos buscando
socio para salir a bolsa.
Y a estos dos grandes actores -Glo-
balia factura ms de 3.000 millones
de euros, y Viajes Barcel ms de
1.000 millones- se sum a lo largo
de 2014 un tercer grupo, al menos
nominalmente, ya que su actividad
ya exista. El fondo suizo Sprin-
gwater lleg a un acuerdo con Ro-
yal Caribbean para quedarse con el
negocio de turoperacin y de agencia
de viajes de Pullmantur, que desde
entonces se ha centrado exclusiva-
mente en los cruceros.
El nuevo grupo resultante y bauti-
zado como Wamos est compues-
to por Nautalia Viajes, la aerolnea
Wamos Air y las divisiones de turo-
peracin. Un grupo que suma unas
ventas anuales de unos 400 millones
de euros.
Mencin aparte merece el caso de
Gowaii, el grupo lanzado por el ex
Orizonia Javier Daz, y que se dio a
conocer a primeros de 2014 cuando
apareci en la foto de la mano del
CEO de Springwater, Martin Grus-
chka, como socio al 20% en la ope-
racin de Wamos. Daz se presenta-
ba como CEO ejecutivo del trozo de
Pullmantur que pas a llamarse Wa-
mos. Pero el paso de los meses fue
haciendo aflorar una imposible rela-cin entre los socios, que tuvo como
primera consecuencia la exclusin
de Daz de la gestin del grupo, y que
a mediados de este ao ha derivado
en la prctica salida de Gowaii de
Wamos, tras la ampliacin de capital
realizada por Springwater, y que ha
dejado el 20% de Daz en un 0,03%.
Ante esto, Gowaii hace ya muchos
meses que camina por su cuenta.
Daz est empeado en la creacin
de un grupo, hoy por hoy todava pe-
queo, y que est integrado por -en-
tre otras actividades- el receptivo
Gowaii, los turoperadores Trapsa-
tur y Mundicolor, la agencia online
Muchoviaje y una incipiente cadena
hotelera WeAre Hotels & More, cuya
primera adquisicin ha sido el hotel
Chamartn.
En suma, el ritmo de adquisiciones
en la industria turstica no se ralen-
tiza. Y es que la creciente influencia de agencias online, metabuscadores
y nuevos intermediarios P2P est
socavando los ingresos de hoteles y
turoperadores, lo que empuja a estas
compaas a hacerse ms grandes.
Un avin de pasajeros B-747 del grupo turstico espaol Wamos.
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14 Mes 2015
Los expertos explican por qu las empresas tursticas se lanzan a las
COMPRAS A MEDIDA Las compaas buscan en sus adquisiciones claves para ganar competitividad
Carmen Porras @CarmenHosteltur
Las concentraciones empresariales de los dos ltimos aos,
coincidiendo con la recuperacin econmica, obedecen a la
necesidad de las compaas de mejorar su notoriedad mundial
e incrementar su competitividad, segn apuntan los expertos.
Espaa se mantendr como un mercado muy atractivo.
Para los consultores de Deloitte Fer-nando Baldellou, socio de Tran-sacciones y Reestructuraciones, e Ignacio Allende, senior manager de
Transacciones y Reestructuraciones, los
movimientos corporativos recientes res-
ponden, en gran medida, a la necesidad
de las compaas lderes de incrementar
su presencia global, mejorar su posicin
competitiva buscando economas de es-
cala, eficiencias operativas o acceso a nuevos productos o clientes, as como ob-
tener mayores retornos sobre las fuertes
inversiones que estn realizando en tec-
nologa, producto y marca.
El sector hotelero es uno de los que ma-
yor nmero de operaciones est prota-
gonizando. Determinados mercados han
experimentado una notable mejora de
sus resultados y los inversores se mues-
tran muy interesados en aprovechar esta
circunstancia para realizar adquisiciones
e inversiones. As sucede en el mercado
espaol, donde el inters por parte de
diferentes tipos de inversores es muy ele-
vado y se prev que siga siendo as en el
medio plazo, tanto en relacin a la com-
pra-venta de activos hoteleros como a las
transacciones relacionadas con deuda ho-
telera, sealan ambos expertos.
REP
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15Mes 2015
Por otro lado, se constata un creciente
inters por parte de inversores asiti-
cos en invertir o adquirir compaas eu-
ropeas lderes en su sector que no slo
les permita ampliar su presencia geo-
grfica sino que tambin les posibilite exportar ese know-how a los mercados
asiticos. Este es el caso de varias opera-
ciones realizadas por inversores chinos
como Fosn (Club Med y Thomas Cook),
Jingjiang (Louvre) o HNA (NH Hotels).
Apuesta por la gestinPara Emilio Miravet, socio de Deal Ad-
visory, Corporate Finance, Real Estate de
KPGM, Espaa es muy atractiva para el
sector turstico y el sector hotelero se est
beneficiando. Adems, nuestro pas tiene un gran atractivo porque se pueden obte-
ner interesantes rentabilidades. En otros
pases de Europa hay plazas muy atracti-
vas, como Pars, Londres o Berln, pero los
precios son especialmente elevados.
En el mbito nacional, diversas ciuda-
des despiertan un gran inters, empe-
zando por Barcelona, que compite cara a
cara con las principales plazas europeas y
atrae a los fondos internacionales. Tam-
bin Madrid es una plaza atractiva, aun-
que ms complicada. Incluso Canarias y
Baleares se estn comportando de forma
formidable, aade.
Asimismo, destaca dos movimientos.
Por un lado, operadores que han decidido
desprenderse de la propiedad y mantener
slo la gestin y, por otro, aquellos que
salen del alquiler y optan por compartir
el business plan, no pagar una renta fija y trabajar en funcin de lo que facture el
establecimiento.
A juicio de los socios de Deloitte, las nu-
merosas operaciones que se han concen-
trado en los ltimos meses se deben, por
un lado, a las positivas expectativas que
presenta el sector turstico, a nivel global
pero en especial en el mercado espaol,
y a la abundante liquidez existente en el
mercado. Y, por otro, a la necesidad de
aprovechar el momentum de mercado
para realizar operaciones estratgicas de
consolidacin o de inversin.
Respecto a la posibilidad de que el proceso
de concentracin contine en los prxi-
mos meses, tanto Fernando Baldellou
como Ignacio Allende consideran que, en
el plazo medio, la actividad corporativa
seguir siendo muy activa. Una previ-
sin que justifican por el inters de las compaas lderes en realizar operaciones
que les permitan continuar creciendo a
nivel global y acceder a nuevos segmen-
tos, clientes, productos y tecnologa.
Respecto a Espaa, anticipan operaciones
corporativas para la obtencin de liquidez
por parte de grupos o compaas hotele-
ras y de reposicionamiento de producto.
Las adquisiciones de empresas se han intensificado en la industria turstica.
Emilio Miravet, KPMG:Las entidades financieras seguirn dando salida a sus activos. En el sector hotelero queda trabajo, hay cadenas hoteleras en las que hay muchos bancos, con frecuencia con estructuras complejas, con prstamos sindicados muy amplios y con muchos bancos participando en la financiacin
Fernando Baldellou, Deloitte:Es muy probable que los inversores asiticos, especialmente los chinos, continen realizando operaciones corporativas fuera de sus mercados de origen y con especial inters en Europa. En la hotelera espaola hay excelentes oportunidades
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16 Mes 2015
INTERMEDIACIN - Operacin Importe
Barcel compra oficinas de Vibo y la aerolnea Orbest Proceso concursalBravofly compra Rumbo 80 M Springwater compra la parte ajena a los cruceros de Pullmantur 320 M Springwater compra el 20% de Nuba No desveladoDER Touristik compra divisin de turoperacin de Kuoni No desveladoCWT compra la agencia corporativa Ormes No desveladoFosun y Ardian compran el 100% de Club Med 940 M Expedia compra Travelocity 250 M Expedia compra Wotif 485 M Expedia compra Orbitz 1.200 M Expedia compra Trivago 477 M Priceline adquiere Kayak 1.400 M Priceline compra OpenTable 1.920 M Qunar compra la red de agencias Traveling Bestone No desveladoGrupo de inversores liderado por Certares compra American Express Global Business Travel 700 M Travelport adquiere Hotelzon No desveladoAmadeus compra Newmarket 363 M Vitruvian Partners compra JacTravel 100 M Priceline compra Buuteeq No desveladoAl Tayyar Group compra a Thomas Cook su division Co-operative Travel Management 17 M Dnata compra a Thomas Cook el turoperador Gold Medal 54 M Al Tayyar Group compra a Thomas Cook el turoperador Elegant Resorts 17 M Holiday Extras Group compra a Thomas Cook la compaa Essential Travel 2,4 M Risk Capital Partners compra a Thomas Cook el turoperador Neilson 10,9 M TUI Travel adquiere el portal isango No desveladoTripAdvisor adquiere Viator.com 150 M TripAdvisor compra ElTenedor No desveladoTripAdvisor adquiere Vacation Home Rentals No desveladoTripAdvisor compra Niumba No desveladoOrbitz adquiere Travelocity Partner Network No desveladoBe Mate compra Alterkeys Importe no desvelado
CRUCEROS - Operacin Importe
Genting Hong Kong (accionista de NCL) compra Crystal Cruises 500 M Norwegian Cruise Line adquiere Prestige Cruises International 2.300 M
TRANSPORTES - Operacin Importe
Compra del 54,15% de Vueling por IAG 150 M Compra del 9,99% de IAG por Qatar Airways 1.520 M Compra del 24% de Jet Airways por Etihad Airways 291 M Compra del 49% de Alitalia por Etihad Airways 560 M Compra de un 18,9% adicional de Virgin Australia por Etihad Airways 19 M Compra del 100% de American Airlines por US Airways (fusin) 16.345 M Compra de un 49% Virgin Atlantic por Delta Airlines 277 M Compra de un 1,5% de GOL por Air France KLM 73 M Compra de TAP por Gateway (Azul y Barraqueiro) 354 M El grupo de capital de riesgo Investindustrial adquiere el 80% de Goldcar Spain 500 M Nazca Capital compra el 100% de Gestair Importe no desvelado
REP
Adquisiciones relevantes en la industria turstica de 2013 a 2015
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17Mes 2015
PARQUES TEMTICOS Y DE OCIO - Operacin Importe
Parques Reunidos compra el 100% de Faunia Importe no desveladoFondo de capital riesgo KKR compra el 49,9% de PortAventura a Investindustrial Importe no desveladoLooping Group compra Isla Mgica Importe no desvelado
HOTELERA ESPAOLA - Operacin Importe
HNA Group eleva al 29,5% su participacin en NH Hotel Group 426 M Joint venture de NH y HNA para crecer en China 18 M Hispania y Barcel crean una SOCIMI, Bay Hispania, que adquiere 11 de sus hoteles 421 M con opcin a otros cincoGrupo Dalian Wanda compra el Edificio Espaa para ubicar un hotel de lujo 265 M NH Hotel Group vende Sotogrande a los fondos de inversin Cerberus y Orion Capital 225 M El fondo Qatari Diar compra el hotel Vela de Barcelona 200 M Meli vende siete hoteles a su joint venture creada con Starwood Capital 176 M + 30 M en renovacionesEmin Capital compra la Torre Agbar para albergar un Grand Hyatt 150 M + 35 M en su adaptacin a usos hotelerosOlayan y Mandarin Oriental compran el hotel Ritz de Madrid 130 M + 70 M en su renovacinHispania adquiere dos hoteles en Fuerteventura para su SOCIMI 105 M Emin Capital compra el Edificio de Deutsche Bank, que se transformar en un Four Seasons 90 M + 60 M en la reformaNH Hotel Group compra la cadena colombiana Hoteles Royal 87 M Grupotel vende el Valparaso Palace al grupo chino GPRO 48 M Barcel compra el 100% de Occidental Hotels & Resorts Importe no desvelado
HOTELERA INTERNACIONAL - Operacin Importe
Hilton vende el Waldorf Astoria de Nueva York a la aseguradora china Anbang 1.550 M Starwood Capital vende Louvre Hotels al grupo chino Jin Jiang 1.500 M Blackstone compra el hotel Cosmopolitan de las Vegas 1.260 M Accor compra 97 hoteles en Europa a travs de su divisin HotelInvest 900 M El operador coreano Lotte Hotels & Resorts compra el New York Palace 720 M Una joint venture en la que participa Goldman Sachs compra 144 hoteles de Travelodge 625 M Hyatt vende 38 hoteles al fondo Lone Star 460 M Apollo Management compra 18 hoteles en Europa 420 M InterContinental Hotel Group adquiere Kimpton Hotels 350 M El fondo chino Kai Yuan Holdings compra el hotel Marriott de los Campos Elseos 344 M Qatar Holding compra el hotel InterContinental Pars Le Grand 330 M Starwood Capital compra cuatro hoteles en Londres y un complejo residencial 312 M Starwood Capital adquiere el operador de hoteles y centros de conferencias del Reino Unido De Vere Venues 278 M Palace Resorts compra el complejo Ocho Ros de Sunset Resorts en Jamaica 220 M El operador estadounidense MCR Development compra 18 hoteles de Marriott y Hilton 195 M Starwood vende el hotel St. Regis de Roma a Constellation Hotels Holding 110 M El fondo American Realty Capital New York Recovery REIT adquiere el Viceroy Hotel New York 109,5 M Wyndham compra Dolce Hotels 49,7 M Accor vende siete hoteles en Reino Unido e Irlanda a Starboard Hotels y Hetherley Capital 38 M + 5,2 M para su renovacinStarwood Capital compra 50 hoteles econmicos de larga estancia en Estados Unidos, Importe no desvelado pertenecientes a Mount Kellett Capital Managament LPGeorge Soros y Tao Capital Partners adquieren Atlntica Hotels International, Importe no desvelado la mayor cadena de BrasilStarwood Capital adquiere los 188 hoteles en EEUU de la compaa TMI Hospitality Importe no desveladoStarwood Capital adquiere la cadena britnica Four Pillars Hotels Importe no desvelado
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18 Mes 2015
ECONOMA COMPARTIDA
Los peces chicos se comen al grande en la
El cambio de las reglas del juego desconcierta al sector turstico
El actual ciclo econmico de adqui-siones y concentraciones empre-sariales en la industria turstica, donde numerosas empresas de mediano
y pequeo tamao son absorbidas por
corporaciones ms grandes, registra un
fenmeno impensable hace aos: el pez
grande ve cmo su cuota de mercado est
siendo devorada por una mirada de pece-
citos... Aunque stos no nadan solos, sino
que estn acompaados y dirigidos por
otras criaturas: nuevos intermedia-
rios que basan su modelo de negocio en la
economa colaborativa pero que al mismo
tiempo disponen de presupuestos millo-
narios para marketing.
Las grandes empresas que han dominado la industria turstica
en los ltimos aos presencian ahora con cierta impotencia
el mpetu de un fenmeno que ha alterado las reglas de juego,
amenazando su posicin y cuota de mercado. La economa
colaborativa o compartida -tambin conocida como P2P, Peer
to Peer, de igual a igual- hace que los peces pequeos sean en
realidad miles de piraas que se lanzan al asalto del grande.
Lo cierto es que no son miles, sino cente-
nares de miles de pececitos los que ahora
nadan en el mercado. Y puede que sean
millones en pocos aos. Uber, por ejem-
plo, controla una flota de 160.000 vehcu-los en todo el mundo, aunque no sea pro-
pietaria de ninguno. Por su parte, Airbnb
ofrece alojamiento en 34.000 ciudades de
190 pases. En total comercializa ms un
milln de alojamientos particulares, que
pagan una comisin del 3% a Airbnb por
cada reserva que se cierra en su platafor-
ma. Recientemente la compaa incluso
ha comenzado a operar en Cuba y su valo-
racin actual de 20.000 millones de dla-
res, tras sucesivas rondas de financiacin
La mitad de los directivos tursticos espaoles ve los nuevos modelos de economa colaborativa como una amenaza
REPORTAJE
Xavier Canalis @xaviercanalis
TEMA DE PORTADA
REP
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19Mes 2015
El caso de Uber llama especialmente la
atencin en la ciudad de San Francisco,
EEUU, donde naci esta popular app. All
slo han quedado 2.000 taxis oficiales frente a los 16.000 vehculos de Uber. Los
taxistas acusan a los conductores de Uber
de competencia desleal pues modifican sus tarifas los das de lluvia o cuando hay
mucha demanda como conciertos, etc.
Por media jornada, algunos conductores
ingresan 1.000 euros brutos al mes. Uber
se queda con un 20%. En la actualidad, la
valoracin de Uber ronda los 35.000 mi-
llones de euros.
Por otra parte, un informe realizado por
el Foro Pisa de expertos tursticos tam-
bin ha lanzado advertencias respecto a
las empresas que operan bajo el paraguas
de la economa colaborativa. Y es que los
nuevos intermediarios tienen tres ven-
tajas principales frente a las empresas
tursticas tradicionales: son firmas muy ligeras en activos al ser slo propieta-
rias de la plataforma de ventas, pero no
de los recursos; traspasan la responsa-
bilidad legal a los proveedores particu-
lares; y pueden operar con costes muy
bajos, reventando precios de mercado.
Economa colaborativa en EspaaY cmo se refleja el auge de la econo-ma colaborativa en Espaa? Segn un
reciente informe encargado por Excel-
El mito segn el cual el pez grande siempre se come al chico debe ser revisado a la vista de los nuevos cambios que trae la economa colaborativa.
a las que acuden fondos de capital riesgo,
supera a la de cualquier cadena hotelera.
Pero estos nuevos modelos de negocio
desconciertan todava a buena parte de
la industria turstica espaola. Segn una
encuesta de Deloitte para su informe tu-
rstico Expectativas 2015, el 41% de los di-
rectivos del sector considera a los recin
llegados actores de la economa colabora-
tiva como una amenaza para la industria
en general porque pueden confundir al
consumidor e incluso daar la imagen de
seguridad de los operadores actuales. Y
otro 9% los ve como una amenaza para la
cuota de mercado.
En cambio, el 35% de los directivos tu-
rsticos opina que los nuevos modelos
suponen una oportunidad que amplia-
r el mercado y todos saldremos ga-
nando. Finalmente, un 15% de los em-
presarios encuestados considera esta
tendencia emergente como una opor-
tunidad para innovar y diferenciarse.
Sombras del P2PNo obstante, algunos expertos llaman la
atencin sobre aspectos poco claros de la
llamada economa colaborativa. Joan Mi-
quel Gomis, director del Grado en Turis-
mo de la Universitat Oberta de Catalunya
(UOC), comenta a este respecto: Uber,
por ejemplo, quiere romper las reglas del
negocio del taxi, gracias a la innovacin
tecnolgica, pero se despreocupa de lo
que pasa a nivel local. Les da igual si los
conductores no tienen licencia o no pa-
gan impuestos. Y quienes estn detrs
de estas compaas son fondos de capital
riesgo. Es decir, fondos que buscan ob-
tener rpidas rentabilidades y que quie-
ren desregular actividades. Porque esto
lo podemos enlazar con el futuro Tratado
de Libre Comercio entre EEUU y la UE.
Podramos ver cmo se da va libre a este
tipo de empresas y las autoridades locales
pierden poder para frenarlas. La tecnolo-
ga nos traer muchos avances, sin duda.
Pero desde el punto de vista social y eco-
nmico, cmo funcionar esto, cmo se
repartir la riqueza? Qu pasar con los
derechos de los consumidores, que tanto
ha costado conseguir?, se pregunta.
P2P e innovacin tecnolgicaLa app de Uber para el nuevo reloj Apple
A pesar de las expectativas que genera la economa compartida, Uber dej de operar en Espaa por problemas judiciales. Airbnb y otras webs similares siguen funcionando, pero la Agencia Tributaria ha anunciado que vigilar especialmente aquellos negocios particulares de alojamiento de turistas a travs de la red.
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20 Mes 2015
tur, ms de 278.000 propiedades que
suman un milln de plazas de aloja-
miento en Espaa ya estn siendo co-
mercializadas por los nuevos interme-
diarios (Airbnb, HomeAway, Wimdu...).
Sin embargo, estas cifras son cuestiona-
das por la Asociacin de Apartamentos
Tursticos de Barcelona: El estudio de
Exceltur calcula el total de pisos tursti-
cos sumando las diferentes plataformas,
cuando en realidad son los mismos apar-
tamentos en diferentes plataformas. La
gran mayora de los gestores de aparta-
mentos, por encima del 90%, siguen una
estrategia multicanal, por lo que apuestan
por diferentes canales para multiplicar
las opciones de ocupacin de un piso. En
cambio, los autores del informe sostienen
que el porcentaje de pisos que aparecen en
diferentes plataformas P2P es muy poco
significativo, no superior al 2%.Adems, sostiene la asociacin de empre-
sas tursticas, esas viviendas en alquiler
turstico para cortas estancias no atraen
nuevos segmentos de turistas a los des-
tinos espaoles. Se trata de clientes muy
similares, que buscan un mejor precio. Y
por otra parte, segn destaca el informe
de Exceltur, el desigual trato normativo y
consecuente agravio comparativo respec-
to de la oferta reglada genera una ventaja
en costes de 17,2 euros en promedio por
plaza alojativa en viviendas de alquiler
turstico respecto del resto de tipologas
alojativas, que se traduce en unos mayo-
res mrgenes o menores precios de venta
que provocan una clara situacin de com-
petencia desleal en el mercado.
Otro efecto colateral de esta oferta de alo-
jamiento privada es el encarecimiento
de los pisos en las zonas ms tursticas,
lo que acaba expulsando a los vecinos.
Por todo ello, y debido a que una parte
relevante de la oferta de alquiler perte-
nece al mbito de la economa sumergi-
da, Exceltur reclama una accin con-
junta de las autoridades fiscales. En cualquier caso, concluye Exceltur, no se
trata de economa colaborativa: la oferta
de alquiler de esas viviendas va platafor-
mas P2P es mayoritariamente un negocio
cada vez menos particular, ms profesio-
nalizado y sustancialmente ms lucrativo
que los alquileres tradicionales.
En Espaa habra un milln de plazas de alojamiento en viviendas de uso turstico comercializadas por los nuevos intermediarios
Oferta de plazas de alojamiento turstico en viviendas de alquiler (propiedades y plazas) en Espaa intermediadas
por las principales plataformas P2P
Fuente: Exceltur. NOTA: Segn explican la empresa autora del informe (Ernst&Young), el nmero de anuncios de propiedades en alquiler que se repiten en varias plataformas es insignificante. Ello sera debido a que, por la alta rotacin de clientes, sobre todo en destinos urbanos, los propietarios declinan comercializar sus pisos a travs de varias plataformas, por lo que mayoritariamente slo se anuncian en una.
Airbnb 75.390 287.236Homeaway 65.541 249.711Niumba 37.945 144.570Wimdu 34.741 132.363Housetrip 22.784 86.807Rentalia 17.059 64.995BeMate (Alterkeys) 14.000 53.340Vacaciones-Espaa 7.400 28.194Only-Apartments 3.909 14.893Total 278.769 1.062.109
Plataforma Nmero depropiedades
Nmero deplazas
nadie sabe ver un perfilcomo nosotros.No es un currculum, ni un conjunto de rasgos acadmicos y profesionales. Es una persona. Por eso es esencial ver lo que otros no ven. Para poder ofrecerte perfiles nicos, porque tu empresa tambin lo es.
Trabajo Temporal | Professionals | Outsourcing | HR Solutions | Inhouse Serviceswww.randstad.essguenos en
Espaa
Best Workplaces 2015
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Mes 2015
nadie sabe ver un perfilcomo nosotros.No es un currculum, ni un conjunto de rasgos acadmicos y profesionales. Es una persona. Por eso es esencial ver lo que otros no ven. Para poder ofrecerte perfiles nicos, porque tu empresa tambin lo es.
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Best Workplaces 2015
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22 Mes 2015
CLAVES ANTE UNA CRISIS
Optimizar, modernizar, humanizar
Germn Castro, director general de Ona Corporation
Cmo se logra aprovechar la crisis para
obtener los mejores resultados?
Cuando en plena crisis asum la Direccin
General de OnaHotels, hoy Ona Corpo-
ration, puse en marcha tres lneas de
actuacin que han dado como resultado
nuestra consolidacin como empresa de
xito con un crecimiento slido. As, en
primer lugar, llevamos a cabo una op-
timizacin del servicio, tras un exhaus-
tivo anlisis de costes para ahorrar sin
descuidar la calidad. Prueba de ello es que
hemos conseguido contener el gasto de
explotacin y al mismo tiempo duplicar
los ingresos e incrementar la ocupacin.
Por otra parte modernizamos los equipos
Ona Corporation ha registrado sus mejores resultados durante
los peores aos de la crisis, llenando sus hoteles los ltimos
veranos gracias a una estrategia basada en tres lneas de
actuacin: la optimizacin de costes sin reducir la calidad, la
modernizacin de la empresa y su humanizacin para tener
empleados felices y satisfechos. Su director general, Germn
Castro, nos desvela las claves en esta entrevista.
para trabajar con herramientas pro-
pias creadas por nuestro departamento
de I+D+i, con las que tenemos toda la
informacin centralizada, adems de
permitirnos aumentar la venta directa.
De hecho un 27% de las reservas procede
de este canal, lo que nos permite reducir
unos gastos considerables en comisiones
y llegar al cliente final. Finalmente op-tamos por acometer la humanizacin de
la empresa potenciando el liderazgo real,
no meramente filosfico, porque genera dinero, es algo positivo. El lder que con-
sigue que el equipo crea en el proyecto
y le siga, da como resultado empleados
motivados, felices y satisfechos, equipos
ENTREVISTA
Vivi Hinojosa @vivi_hinojosa
ENTREVISTA
HOT
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23Mes 2015
La clave del xito es trabajar con criterio y anlisis y creer en lo que haces. As lo hemos querido reflejar en nuestro lema: crear, creer y comunicar nos hace ms fuertes
ms compenetrados, lo que repercute
en mayores ingresos. En suma, en cinco
aos y en plena crisis hemos transforma-
do la empresa y ahora somos ms fuertes
para seguir creciendo.
Cules son los planes de expansin de
la cadena?
Apostamos por crecer con criterio,
porque de manera desproporcionada
no tiene sentido, como se ha demos-
trado con el fracaso de otras cadenas.
apuesta clara por el turismo nrdico, que
nos est dando muchas satisfacciones por
su solidez y su elevado gasto. Es sin duda
el que ms est creciendo, aunque desde
nmeros absolutos menores pues re-
presenta un 11% de media de la clientela
de nuestros hoteles, donde destacan los
britnicos (35%), espaoles (32%) y, en
menor medida, los alemanes (6%).
Cmo compaginan en su estrategia
de comercializacin en estos mercados
venta directa e intermediada?
Trabajamos para depender menos de los
turoperadores precisamente para que no
sean ellos los que nos marquen la estra-
tegia. Y para ello contamos con nuestras
propias herramientas de revenue mana-
gement, marketing, big data, adems de
nuestras campaas de posicionamiento
SEO y Adwords. Le dedicamos una inver-
sin importante pero con el retorno que
obtenemos est ms que justificada. Y es que preferimos una ocupacin menor
siempre que obtengamos una mayor
rentabilidad porque el precio medio
sea superior. Por supuesto cuidamos el
producto, trabajando para que la gente se
sienta especial, y las vas de comerciali-
zacin para responder a las expectativas
del husped y as fidelizarlo, como lo prueba el creciente porcentaje de clientes
repetidores en nuestros hoteles.
La optimizacin de costes no ha repercutido en la calidad: Prueba de ello es que la valoracin en Booking de todos nuestros hoteles oscila entre 8,2 y 9.
El departamento de IT, integrado por siete personas, permite al grupo contar con sus propios sistemas para anticipar tendencias y adaptarse a ellas antes de que se produzcan. Su ltima novedad es una intranet con informacin precisa de todos los ratios de operaciones de cada uno de los hoteles.
ONA CORPORATION
Lo importante es la rentabilidad, no la
facturacin. Teniendo esto muy claro, y
al ser una empresa catalana, prevemos
crecer en Barcelona, donde queremos
contar con 400 habitaciones en dos aos,
a pesar de las dificultades percibidas por una incipiente burbuja hotelera. Tambin
tenemos ms avanzados sendos proyec-
tos en Mlaga y Fuengirola, dado que los
resultados de nuestros hoteles en Marbe-
lla estn superando las expectativas; y en
2016 entraremos en Portugal con nuestro
primer hotel en Albufeira, en el Algarve.
Estamos mirando asimismo en Madrid,
San Sebastin, Valencia y otras capitales
de provincia, pero ms a medio plazo;
igual que dar el salto a Latinoamrica,
previsto para 2016-2017.
Teniendo en cuenta estos planes de ex-
pansin, por qu mercados apuestan?
Desde hace cuatro aos hemos hecho una
-
24 Mes 2015
RSC HOTELERA
Comunicacin e implicacin de todos los actores son las claves del xito de la
Estrategia de Responsabilidad Social Corporativa
El director de Corporate Social Res-ponsability de Meli Hotels In-ternational, Toms Franquet, comenta que hace tiempo ya que las ca-
denas hoteleras dejamos de vender habi-
taciones. Ahora ofrecemos experiencias a
clientes que adems nos exigen compro-
misos porque quieren seguir vinculados
a nosotros. As, la RSC tiene una relacin
directa con la reputacin, la sostenibi-
lidad, la gestin de costes asociados a la
operacin hotelera como pueden ser las
externalidades medioambientales, los
impactos sociales o la puesta en valor del
destino.
Considera que alinear la RSC con las l-
neas estratgicas de la compaa asegura
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) forma cada
vez ms parte de la estrategia de los hoteles y cadenas
hoteleras con independencia de su tamao. Las redes sociales
y el compromiso real de la direccin de la empresa y sus
trabajadores son esenciales para ganar.
ngeles Vargas@angelesvargaspe
una base de comportamiento que acabar
impactando en la rentabilidad de la cuenta
de resultados. Este hecho no significa ne-cesariamente vender ms de inicio, pero
s puede incrementar el grado de fidelidad del cliente y su repeticin, una menor tasa
de rotacin de empleados, una palanca
esencial en la captacin de talento, mejo-
ras operativas y mejores condiciones para
entender y gestionar riesgos asociados al
negocio.
Por su parte el profesor de Responsabili-
dad Social y tica Empresarial de la Facul-
tad de Turismo y Finanzas de la Univer-
sidad de Sevilla, Francisco Espasandn,
entiende que son muchos los factores
que condicionan el buen diseo e implan-
La sensibilizacin de la alta direccin y el compromiso real son claves para el xito, segn el profesor Francisco Espasandn
HOT
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25Mes 2015
tacin de una estrategia de RSC en el sec-
tor hotelero. Entre los factores clave para
el xito de la estrategia de RSC, la litera-
tura acadmica con alto ndice de impacto
subraya la sensibilizacin de la alta direc-
cin y el compromiso real y a largo plazo
de recursos y capacidades empresariales
Para Franquet la RSC debe contar con
una estrategia de comunicacin igual de
fuerte. Y aade que los esfuerzos en la
comunicacin de los avances deben acti-
var todos los canales posibles, los tradi-
cionales y por supuesto las redes socia-
les.
Espasandn subraya que en lo esencial,
las redes sociales impulsarn la poltica
de RSC mediante una doble va. Pueden
ser utilizadas como una poderosa fuen-
te de sensibilizacin de la alta direccin
pueden paliar uno de los problemas ms
importantes de la poltica de RSC: la de-
ficiente comunicacin y dilogo con los grupos de inters.
El responsable de Meli entiende que por
pequea que sea la empresa la integracin
de la RSC en su forma de hacer est al al-
cance de su mano. De hecho, las pymes
estructuran el tejido econmico y social la
prctica totalidad de pases. La RSC bien
entendida desde la perspectiva de una
pyme supone una oportunidad para cre-
cer, fortalecerse y asegurar su espacio en
el futuro.
El profesor Espasandn opina que uti-
lizando un smil culinario, la receta es la
misma, pero la cantidad de ingredientes
difiere. Es decir, grandes cadenas, peque-as empresas y hoteles independientes
deben seguir el mismo proceso para di-
sear e implantar una estrategia de RSC:
sensibilidad, compromiso, diagnstico
desde una perspectiva multistakeholder,
evaluacin continua y comunicacin...,
pero los objetivos, acciones y recursos
implicados estn condicionados por el ta-
mao del hotel.
Un ejemplo de este tipo de compromiso
es el del Grupo CIO, propietario del Gran
Hotel Baha del Duque. La compaa re-
fleja en su Memoria RSC 2014 un amplio compromiso con clientes, proveedores y
con la comunidad local, y destaca espe-
cialmente la importancia del papel desa-
rrollado por los empleados, habiendo lo-
grado grandes avances en cuanto a ahorro
energtico.
Las redes sociales son importantes porque generan conversaciones directas con un cliente cada vez ms sensible en lo social que ha perdido el miedo a interactuar con las empresas demandando y exigiendo compromisos, indica Toms Franquet
El Grupo CIO con el Gran Hotel Baha del Duque desarrolla un plan de acciones muy elaborado.
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26 Mes 2015
Los hoteles adaptan su oferta a la
VIDA SALUDABLE
Vivi Hinojosa@vivi_hinojosa
Los hoteles se adaptan a la creciente demanda del turista,
especialmente el de negocios, por mantener un estilo de vida
sano tambin fuera de casa. Para ello le ofrecen productos
innovadores tanto en el mbito de su oferta deportiva como en la
gastronmica, con una alimentacin ms nutritiva y saludable.
La cultura del deporte y de la vida sana, como destaca Albert Grau, socio director de Magma Hospitality Consulting, ha cuajado en la sociedad, primero en otros pases y
despus en Espaa, pero es una tendencia al alza
porque el cliente est cada vez ms concienciado
de la importancia de cuidarse.
Esto se hace especialmente patente en el caso
del turista de negocios que, en palabras de Jess
Salmern, director de Marketing de IHG para el
sur y oeste de Europa, busca hacer que su es-
tancia en el hotel sea lo ms productiva y exitosa
posible para su trabajo; al mismo tiempo que le
ofrecemos mltiples opciones para maximizar
su tiempo personal con el fin de recuperar el equilibrio y rejuvenecer.
No en vano el estrs se ha convertido segn los
expertos en la enfermedad del siglo XXI, lo que
Los hoteles de Riu ofrecen en su programa de animacin la alternativa RiuFit, que incluye actividades acuticas y en el gimnasio para mantenerse en forma.
Meli, Barcel, NH, Riu y Crowne Plaza crean productos especficos
HOT
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27Mes 2015
ha provocado que el turismo de salud y bienes-
tar en todas sus facetas se haya incrementado
drsticamente. Y las cadenas han innovado
para dar respuesta a esa creciente demanda en
una doble vertiente: gastronmica y deportiva.
Gastronoma sanaEl cuidado de la alimentacin de los huspedes
va ms all de incluir en sus buffets productos sin gluten, bajos en caloras y vegetarianos.
En el Gran Hotel Baha del Duque por ejem-
plo han incorporado platos de cocina vegana y
productos ecolgicos de sus huertos.
En otros casos esa mayor concienciacin de
la clientela ha sentado las bases de toda una
estrategia en cadenas como Barcel Hotels
& Resorts y su Barcel Gourmet Saludable,
con el que quiere aunar los placeres de la alta
cocina y de cuidarse. Este proyecto de I+D, tras
ms de dos aos de trabajo para adoptar nue-
vos procesos de coccin e ingredientes para
aumentar el valor nutricional de los platos, ha
convertido al Barcel Sevilla Descubrimiento
en el gastrolab de la cadena.
Balance by Meli es el programa de alimen-
tacin natural de la marca Meli Hotels & Re-
sorts, actualmente en fase de implantacin en
sus hoteles, con opciones ms saludables en
sus mens, atendiendo tambin todas las ne-
cesidades dietticas.
En el caso de NH Hotel Group han tenido muy
en cuenta este aspecto en la propuesta expe-
riencial que estn implantando en la compa-
a. Prueba de ello son sus desayunos detox o
la propuesta Tempting breaks para el seg-
mento MICE, que ofrece ingredientes natu-
rales y frescos obtenidos en ocasiones de los
huertos ubicados en algunos de sus hoteles.
Clientes en formaLo cierto es que cada vez son ms los clientes
que quieren continuar sus rutinas deportivas
durante su estancia, y cadenas y hoteles tra-
bajan para responder a estas expectativas. El
programa de entretenimiento de Riu Hotels
& Resorts contempla la alternativa RiuFit, un
conjunto de ejercicios en el agua y en el gimna-
sio para mantenerse en forma.
La bsqueda del bienestar se aplica cada vez ms a todos los mbitos de la estancia del husped, especialmente en el caso de los hombres y mujeres de negocios
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28 Mes 2015
Todo previsto por y para el runner
Los hoteles no son ajenos a la explosin del fenmeno runner y ponen todo a su disposicin para facilitar la prctica de este deporte. As, en el lobby del Crowne Plaza Barcelona, al igual que en todos los hoteles de la marca en Europa, se han instalado Energy stations donde ofrecen al aficionado informacin de rutas, as como toallas, agua y fruta para reponer fuerzas, e incluso la posibilidad de unirse al personal del hotel para correr.Y es que la implicacin de los empleados en ocasiones va ms all, como en el caso del director del hotel Barcelona Princess, Santiago Hernndez, quien muestra en primera persona en videos del canal de Youtube del establecimiento los itinerarios que se pueden realizar en el entorno.O la iniciativa de la directora del Pullman Madrid Airport & Feria, Arantxa Fernndez, quien, bajo el lema Run hard, think hard, completa una vez a la semana un circuito de seis kilmetros por el Parque Juan Carlos I, acompaada por los huspedes que as lo deseen. Eso s, a las 7.30 de la maana.
Y es que los gimnasios cada vez son
ms demandados. De hecho NH reno-
var este ao 64 que se sumarn a los
89 reformados en 2014, dotndolos de
maquinaria de ltima generacin. Ade-
ms, 136 hoteles ponen un servicio de
bicicletas a disposicin de los clientes.
Las reas de fitness y gimnasios de Me-li generalmente permanecen abiertos
24 horas e incluso en su marca Tryp
existe un tipo de habitacin con m-
quina de cardio incluida, una cinta de
correr o similar.
Por su parte el programa de Barcel B
Wellness, B Tao, que apuesta por un
estilo de vida saludable, incluye activi-
dades al aire libre como spinning con-
templando una puesta de sol, nordik
walking o deportes acuticos.
Incluso en el Barcel Montecastillo, en
Jerez, han organizado un Bootcamp, un
campo de entrenamiento para todas las
edades al ms puro estilo de los marines
estadounidenses.
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30 Mes 2015
OBJETIVO DE MEDCRUISE
Los mercados asiticos
Carla Salvad, presidenta de la asociacin y responsable de Cruceros en Barcelona
Cmo cree que evolucionar el
segmento de cruceros en los prximos
aos en el Mediterrneo?
Estamos en un punto de consolidacin de
la creciente demanda que hemos tenido
durante los ltimos aos. En la ltima
dcada realmente el Mediterrneo ha
dado un salto espectacular en la industria
de cruceros y yo creo que ahora tenemos
que mantenernos para en el futuro pasar
a otro nivel. Los barcos cada vez son ms
grandes, es una de las cosas que ms
cambia, y tambin nuevas compaas que
aparecen en el mercado, a pesar de que
El Mediterrneo ha conseguido consolidarse como segundo
destino mundial de cruceros, aunque la huida de algunos barcos
hacia mercados emergentes redujo las cifras en el ltimo ao.
MedCruise confa en que en 2015 se producir una recuperacin
y prev que a medio plazo emisores como el asitico descubran
el producto de cruceros y los atractivos que pueden ofrecerle
los puertos mediterrneos, segn explica la presidenta de la
asociacin, Carla Salvad.
pareca difcil, como es el caso de Virgin.
Qu balance ha hecho la asociacin del
ao 2014?
Ha habido un ligero descenso en el
nmero de pasajeros y en el de escalas
respecto al ao 2013 pero creemos que es
debido a que los barcos se han ido a otras
reas un poco ms emergentes en este
momento, como por ejemplo es Asia. Es-
tamos sufriendo con esta crisis econmi-
ca de Europa y los armadores posicionan
sus barcos porque ven posibilidades de
ms rentabilidad. Debemos reposicionar
el rea del Mediterrneo para que los
ENTREVISTA
ngeles Vargas@angelesvargaspe
ENTREVISTA
AGE
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31Mes 2015
El trabajo que han hecho los puertos de Medcruise es irreprochable y ah est la prueba, somos la segunda rea de cruceros del mundo, pero no quiere decir que no haya cosas mejorables y no se tenga que seguir invirtiendo para atraerlos
asiticos quieran hacer cruceros en ella.
Que los barcos no se vayan a Asia, sino
que los asiticos vengan al Mediterrneo.
Creemos que lo que ofrecemos encaja
muy bien con culturas como la china.
Cmo valora la situacin de los puertos
del Mediterrneo en cuanto a su
adecuacin a los cruceros?
Yo creo que han hecho muchas inver-
siones, todos los que han querido entrar
en este juego de la industria de cruce-
ros. Creo que nosotros como MedCruise
hemos crecido y nuestros miembros y
nuestros puertos han crecido y somos los
que hemos liderado el desarrollo de la
industria en el Mediterrneo. Prueba de
ello es que todos los barcos que han pasa-
do por el Caribe estn en el Mediterrneo
y esto quiere decir que la zona es capaz de
acoger cualquier barco, hay suficientes puertos pero no quiere decir que no haya
cosas mejorables y que no se tenga que
seguir invirtiendo.
Qu pasar con Venecia?
Hay soluciones encima de la mesa que el
Puerto de Venecia ha puesto a disposi-
cin de la comunidad porque quiere que
haya una integracin, pero como pasa en
muchas ciudades bajan todos los cruce-
ristas a la vez. Venecia est dispuesta a
invertir para dar solucin y de hecho ya
se ha restringido pero contina siendo un
puerto importantsimo y un gran motor
para el Mar Adritico.
Como responsable de Cruceros del
Puerto de Barcelona, qu perspectivas
ve?
2014 tambin ha sido un ao de consoli-
dacin, ha sufrido un pequeo descenso
debido a esta marcha de barcos. Pero
contina siendo el primer puerto europeo
y acogemos los barcos ms grandes y las
compaas siguen confiando en nosotros. Entendemos que ese pequeo descenso
es coyuntural y en 2015 ya estar recu-
perado. Para este ao hay previstas ms
escalas que en el ao anterior y los barcos
son ms grandes, como es el Allure of the
Seas, con lo que el nmero de cruceristas
va a aumentar.
Qu factores cree que hay que
trabajar en Barcelona para aumentar la
captacin de cruceros?
No estamos obsesionados en cantidad
sino en calidad, iremos evolucionando a
medida que la demanda lo vaya pidiendo
y luego a medida que la ciudad lo vaya ab-
sorbiendo. Tiene que haber una integra-
cin. No estamos pensando en aumentar
la demanda sino en consolidar y ofrecer
servicios de calidad. En Barcelona se est
haciendo un buen trabajo en promocionar
reas poco conocidas y esto har que haya
menos masificaciones.
Carla Salvad, presidenta de MedCruise y responsable de Cruceros del Puerto de Barcelona.
Asociacin de Puertos de Cruceros del MediterrneoDatos de inters:Representa a ms de 100 puertos y 31 asociados.Web:www.medcruise.comTelfono:+ 30 210 4550 282Twitter:@MedCruisePortsFacebook:medcruise.association
MEDCRUISE
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32 Mes 2015
Los mercados tradicionales como Reino Unido o Alemania no se libran de esta tendencia, aunque en este ltimo se ha observa-
do un cambio significativo en el lti-mo ao. Segn un reciente informe
de PwC, los cierres de las agencias
offline en el Reino Unido seguirn en los prximos aos. Su nmero des-
cendi en el pas un 4,85% en 2014,
lo que supone que cerraron un total
de 53 tiendas y la consultora espera
que esta situacin contine en 2015.
El estudio afirma que canales tra-dicionales de venta estn siendo bo-
rrados y nuevos canales estn sien-
do creados, frecuentemente ms en
el terreno online que en el mundo
real. El experto de PwC, Mark Hud-
son afirma que estamos de nuevo
viendo el continuo efecto de la re-
volucin digital y el cambio conse-
cuente en el comportamiento del
consumidor que se est produciendo
en el negocio presencial. Afirma que estas tendencias ya llevan pre-
sentes bastante tiempo y espera-
mos que la tasa de cierres contine.
Sin embargo, el mercado alemn,
que hasta ahora evolucionaba del
La batalla por la intermediacin parece
GANADA POR LAS ONLINE... DE MOMENTO
Mientras las agencias presenciales luchan por su supervivencia
AGE
ngeles Vargas@angelesvargaspe
Las agencias presenciales luchan por la supervivencia frente a
la dura competencia de los portales online. Tanto en mercados
tradicionales como en los emergentes se observa una imparable
tendencia al cierre de los negocios offline mientras que los
portales digitales crecen con el auge de los dispositivos mviles.
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33Mes 2015
mismo modo, muestra reciente-
mente otro comportamiento. Las
cifras de DRV sealan que, por pri-
mera vez desde 2004, el nmero de
agencias presenciales se ha incre-
mentado en Alemania. En concreto
en ms de 100, hasta alcanzar las
9.829 agencias, lo que supone un 1%
de aumento respecto al ao anterior.
De hecho, los ltimos datos sealan
das de cierres que suman cerca de
5.000 en seis aos y que ha reducido
el tamao del sector en un 40% hasta
las poco ms de 7.000 agencias ac-
tuales.
La misma tendencia en mercados emergentesEn mercados de viajes en crecimien-
to, como los asiticos, tambin se
parte el hecho de que las empresas
que contratan los servicios tursticos
no pagan. Los cierres de agencias en
Singapur han afectado tanto a pe-
queas como a grandes compaas.
Otro caso similar es el de India, don-
de segn un reciente informe de
PhoCusWright, ya el 54% de los con-
sumidores busca y reserva online.
Adems el protagonismo de las re-
Los consumidores acuden cada vez ms a internet a nivel mundial.
que las OTA alemanas han ralenti-
zado el crecimiento de su cuota de
mercado y han dejado atrs el doble
dgito con el que estaban creciendo
en los ltimos aos.
En Espaa la mayor parte de los cie-
rres se produjo entre 2008 y 2013,
ao a ao y coincidiendo con el final de las ventas de verano, a comien-
zos de otoo. Hasta 2007 el parque
de agencias en Espaa creca a rit-
mos porcentuales de dos dgitos con
un total de ms de 12.000 agencias
de viajes -centrales puntos de ven-
ta- en aquel ao previo al inicio de
la crisis. Pero desde entonces, cada
ao especialmente cada otoo- el
sector ha asistido a sucesivas olea-
vive esta lucha por la supervivencia.
Un ejemplo es el caso se Singapur,
donde el nmero de cierres supera
las nuevas aperturas. Un total de 86
agencias cerraron en el pas asiti-
co en los cinco primeros meses de
2015, superando las 80 nuevas que
abrieron, segn datos de la Singa-
pore Tourism Board. Desde 2012 se
ha producido un incremento del n-
mero de clausuras, pero siempre han
estado por debajo de las aperturas,
tendencia que ha cambiado por pri-
mera vez este ao.
La mayora de los cierres se produ-
cen porque las compaas se quedan
sin efectivo. En el caso del segmento
corporativo esto lo genera en gran
servas mviles es progresivamente
mayor, con la influencia de una ma-yor presencia de websites mviles y
aplicaciones, de modo que represen-
tan el 40%, un incremento exponen-
cial que se da en todos los mercados.
Mientras, en Rusia los turoperado-
res tradicionales estn viendo des-
cender sus ventas en 2015, mientras
agencias y portales online las obser-
van crecer, algo que se est notando
especialmente hacia destinos como
Espaa. Segn datos de la agencia
rusa Interfax, los turoperadores han
visto desplomarse la demanda hacia
destinos espaoles un 50% mientras
que los portales online reflejan alzas de entre el 15% y el 20%.
Pero en Alemania las OTA crecen a menor ritmo y las cifras de la DRV sealan en 2014 el primer aumento de agencias presenciales desde 2004
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34 Mes 2015
El ranking The Travel and Tourism Competitiveness Re-port del WEF sita a Espaa como el destino ms competitivo del
mundo, entre un total de 141 pases
evaluados. El informe analiza las
fortalezas y debilidades de cada pas
a travs 14 indicadores diferentes.
Es la primera vez que Espaa lidera
este ndice, que comenz a elabo-
rarse en 2007 y se actualiza cada dos
aos.
Espaa obtiene la posicin de lide-
razgo gracias principalmente a sus
recursos culturales (1er puesto glo-
bal), su capacidad para figurar entre los primeros puestos en las bsque-
das online de ocio (4 posicin) y sus
excelentes infraestructuras tursti-
cas (4 posicin). Otras economas
avanzadas como Francia, Alemania,
Estados Unidos, Reino Unido, Sui-
za, Australia, Italia, Japn y Canad
completan el top 10.
Un destino barato?Segn destaca Isabel Borrego, se-
cretaria de Estado de Turismo, el
informe del WEF valora adems el
compromiso del Gobierno espaol
hacia el sector turstico por las po-
lticas estratgicas que hemos des-
plegado esta legislatura. No obs-
tante, aade la secretaria de Estado
de Turismo, hay un puesto de dicho
ranking donde no tenemos una bue-
na posicin, el precio.
Segn indica Isabel Borrego, Espa-
a no tiene por qu ser un pas bara-
to, no queremos serlo. Tenemos que
luchar por la competitividad de la
industria y desde luego no bajando
precios. El turista de hoy en da viaja
mucho, sabe lo que cuestan las cosas
y puede comparar.
Germn Porras Olalla, secretario
general de la asociacin empresarial
Mesa del Turismo, recuerda que el
ndice de competitividad turstica
del WEF tiene cada vez ms acepta-
cin debido a la continua mejora de
la metodologa aplicada en su elabo-
racin.
Todos en el sector turstico hemos
Espaa se convierte en el destino ms
COMPETITIVO DEL MUNDO
Ranking del World Economic Forum
Xavier Canalis@xaviercanalis
Espaa lidera por primera vez el ndice de competitividad
turstica del World Economic Forum (WEF). Sus recursos
culturales, infraestructuras y adaptacin al mundo digital han
sido claves. Sin embargo, varios expertos llaman la atencin
sobre diferentes puntuaciones del ranking no tan brillantes.
TyE
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35Mes 2015
de congratularnos de este xito,
que viene a reconocer el continuo
esfuerzo realizado por el sector tu-
rstico privado espaol, y tambin,
por las administraciones pblicas,
tal como reflejan los excelentes re-sultados obtenidos en los captulos
de infraestructuras pblicas como
aeropuertos, puertos, ferrocarriles
y carreteras, y en servicios pblicos
como higiene, sanidad y seguridad,
expone Germn Porras.
No obstante, aade el secretario ge-
neral de la Mesa del Turismo, debido
a que el ndice tiene multitud de su-
bapartados, los responsables de la
poltica turstica haran bien en des-
cender al estudio de todos los indi-
cadores. Y es que a veces el Diablo
est en los detalles.
As, el informe desvela una serie de
puntos dbiles que no deberan ser
pasados por alto o infravalorados.
Por ejemplo, en el apartado de Fa-
cilidades para los negocios, Espaa
ocupa el puesto 100 de 141. De for-
ma recurrente aparece Espaa como
un pas que no facilita la creacin de
nuevas empresas. Los propios po-
deres pblicos lo han reconocido y,
recientemente, han puesto en mar-
cha nuevas medidas, como la auto-
rizacin preventiva, que sin embar-
go tienen una efectividad prctica
limitada, explica Germn Porras.
Por tanto, aade, seran necesarias
nuevas medidas que corrijan el
conjunto de trabas burocrticas y la
le
