Direccion Estrategica Estrategiza 2008

DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

de NEGOCIOS

DIRECCIÓNDIRECCIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

de NEGOCIOSde NEGOCIOS

Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing. Carlos A. Conti – 2008

www.estrategiza.com.ar

Transformamos ideas en LOGROS ...Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti –– 2008 2008

www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

2

Las empresas y el entornoLas empresas y el entornoLas empresas son sistemas abiertos que estLas empresas son sistemas abiertos que estáán en n en

permanente interaccipermanente interaccióón dentro del gran sistema que es su n dentro del gran sistema que es su entornoentorno o medio ambiente; sometidas a sus demandas, o medio ambiente; sometidas a sus demandas,

pero a su vez, influyendo sobre el mismopero a su vez, influyendo sobre el mismo..

HAY COMPROMISO MULTIDIMENSIONAL de la EMPRESA HAY COMPROMISO MULTIDIMENSIONAL de la EMPRESA

Ing. Carlos A. Conti - 2007El tiempo genera la dinámica de la organizaciónEl tiempo genera la dinámica de la organización2008 2009

C O N T E X T O

GLOBAL

C C O O N N T T E E X X T T OO

GGLLOOBBAALL

C O N T E X T O

GLOBAL

C C O O N N T T E E X X T T OO

GGLLOOBBAALL

AccionistasAccionistasRR.HH. RR.HH.

EMPRESAEMPRESAEMPRESA

DirectivosDirectivos

GobiernoBancos /Servicios Servicios PúblicosPúblicos

Gremios / Agrup.Políticas

ONG’s y Cámaras Empresariales

SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD

Opinión Pública

EcologíaEcología

ProveedoresProveedores

CompetidoresCompetidores MERCADOMERCADOMERCADO

ClientesClientes

3

Municipalidad

Visión horizontal de la empresa como un sistemaVisión horizontal de la empresa como un sistema

“ Toda empresa se comporta como un sistema, “ Toda empresa se comporta como un sistema,

con independencia de cómo se esté gestionado ”con independencia de cómo se esté gestionado ”

EconomiaVariables macro

BancosServicios Públicos

Gobierno Provincial

PROVEEDORESPROVEEDORES

Gobierno NacionalSociedad-

Opinión PublicaGrupos Políticos

Gremios CámarasEmpresarialesONG’s

Ing. Carlos A. Conti - 2008

COMPETIDORES

4

üEstructura: ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización?

üüEstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización?entorno actual de la organización?

A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...

A medida que el entorno cambia... A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...El futuro es hoy...

¿Cómo está la Organización ¿Cómo está la Organización

en el entorno actual?en el entorno actual?

üüDinámicaDinámica:: ¿Cuáles son los factores críticos ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en dicho entorno...y cómo operan?de éxito en dicho entorno...y cómo operan?

üüAtractivoAtractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas ¿Ofrece el entorno actual buenas oportunidades de negocio?oportunidades de negocio?


5

El énfasis debe ser puesto en las interacciones las interacciones mutuas mmutuas máás que s que en las accionesen las accionespor separado.

El Entorno y la OrganizaciónEl Entorno y la Organización


Esto es característico del pensamiento pensamiento sistsistéémico.mico.

Ver las partes sin el todo Ver las partes sin el todo es ceguera espaciales ceguera espacial

6

CoevoluciónCoevolución creadoracreadora

¡Las organizaciones deben ¡Las organizaciones deben coevolucionarcoevolucionar con su entorno !con su entorno !

Ø Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un vigía.

Ø Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras

organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.

Ing Carlos A. Conti

7

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G.Electric

Para sobrevivir... para ser competitiva y rentable,

la empresa debe ser capaz de

adaptarse a los cambios del entorno

Cuanto más regional o global es una empresa...

más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).

Cuánto más local es una empresa...

más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).

Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

JackJack Welch, ex CEO de G.Welch, ex CEO de G.ElectricElectric

Para sobrevivirPara sobrevivir...... para ser competitiva y rentablepara ser competitiva y rentable,,

la empresa debe ser capaz de la empresa debe ser capaz de

adaptarse a los cambiosadaptarse a los cambios deldel entornoentorno

Cuanto más regional o global es una empresa... Cuanto más regional o global es una empresa...

más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).

Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...

más le interesa la visión ‘micro’ (el entornomás le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).).

Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !

8

El El contexto contexto atraviesa todas las fuerzas atraviesa todas las fuerzas deldel entornoentorno, y su velocidad de cambio hace cada vez más importante su influencia sobre el macro sistema:

““empresaempresa y y entornoentorno””

PESTELCOPESTELCO == 7 vectores actuales7 vectores actuales (‘(‘drivers’drivers’))

Son las fuentes de cambio delSon las fuentes de cambio del entornoentorno

11. . PPolíticoolítico -- 2.2. EEconómicoconómico -- 3.3. SSocialocial --

4.4. TTecnológicoecnológico -- 5.5. EEcológicocológico -- 6.6. LLegalegal --

7.7. CoComunicacionesmunicaciones ..

CONTEXTO globalCONTEXTOCONTEXTO globalglobal


9

ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO

Década pasada

1997 - 2007

¿Qué cambios críticos

sucedieron en el Contexto?

¿En el país.. la región.. el mundo.?

DécadaDécada pasadapasada

1997 1997 -- 20072007

¿Qué cambios críticos ¿Qué cambios críticos

sucedieron en el Contexto?sucedieron en el Contexto?

¿En el país.. la región.. el mundo.?¿En el país.. la región.. el mundo.?Ing. Carlos A. Conti - 2008

10

1.1. Desregulación Desregulación ––Caída de monopolios Caída de monopolios -- F&AF&A-- Grandes jugadores globalesGrandes jugadores globales

2.2. Globalización Globalización –– ConvergenciaConvergencia--VelocidadVelocidad-- Consumismo crecienteConsumismo creciente

3.3. Menor tiempo protección de patentes. Mercados commoditiesMenor tiempo protección de patentes. Mercados commodities

4.4. >> Desintermediación Desintermediación ––>acceso a proveedores primarios >acceso a proveedores primarios -- Logistica on line.Logistica on line.

5.5. Competidores mundiales pero focalizados localmente.Competidores mundiales pero focalizados localmente.

6.6. Fusión de nuevo y viejo conocimiento Fusión de nuevo y viejo conocimiento -- Nuevas tecnologias y Nuevos Nuevas tecnologias y Nuevos mercadosmercados-- Limites industriales borrososLimites industriales borrosos-- >Volatilidad.>Volatilidad.

7.7. < ‘Time to market’ < ‘Time to market’ -- Corto ciclo de vida de productos y servicios.Corto ciclo de vida de productos y servicios.

8.8. Clientes multiconectados, sobreClientes multiconectados, sobre--informados y sobreinformados y sobre--ofertados. Mas ofertados. Mas demandantes de experiencias y sensaciones nuevasdemandantes de experiencias y sensaciones nuevas

9.9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.

10.10. >Tranparencia / Control de Gestión / > Desconfianza>Tranparencia / Control de Gestión / > Desconfianza.

ANÁLISIS PESTELCOMundo Actual - CaracterísticasANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOMundo Actual Mundo Actual -- CaracterísticasCaracterísticas

Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti -- 20082008

11

2008 - Mundo Actual - 2009Ing. Carlos A. Conti – 2008

GANAMOS

+PBI per capita

+Disponibilidad alimenticia

+Expectativa de vida

+Educación para adultos

<Mortalidad infantil

>Acceso a servicios de salud

+Matricula escolar

+Acceso a agua potable

PERDEMOS

+Emisiones en CO2

>Desempleo

+Desforestación

>Número de gente pobre

+Mayor brecha social

+Endeudamiento de países emergentes

+Inseguridad por violencia y terrorismo

+Muertes por SIDA

12

Ing. Carlos A. Conti – 2008

SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ABIERTO LAS 24 HS

usa VICA, un acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir

VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.

INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación.

COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí.

AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradójicas en forma simulltánea (ej.: globalización/localización).

“Piensa en Global actúa en Local”.

13

¿Qué sobre el Futuro...?¿Qué sobre el Futuro...?


La computadora de 100 U$S

El barril de petróleo a 200 U$S

La generacion de enegia por Pilas de combustible Fuel Cel

Nano celulas solares

La telefonia por Internet (voz sobre IP)

La tecnologia inalámbrica WIFI y WIMAX

Internet 3D- Conferencias en 3D

La terapia genética. Imágenes moleculares

Ingenieria inyectable en tejidos

Interaccion con soft’s de computacion por sensaciones dáctiles

Ssitemas informaticos ‘grids’

Software fiables Joel Barker

14

Década próximaDécada próxima

2008 2008 -- 20172017

¿Qué podría suceder ¿Qué podría suceder

con c/u de los vectores con c/u de los vectores

del Contexto ? del Contexto ?

¿En el país, la región, ¿En el país, la región,

el mundo...?el mundo...?

ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO


Ver el presente sin el futuro Ver el presente sin el futuro

es ceguera temporales ceguera temporal

15

El objetivo del El objetivo del PESTELCOPESTELCO es detectares detectarcucuááles de los vectores relacionados del contexto les de los vectores relacionados del contexto

varvaríían... y con que velocidad varan... y con que velocidad varíían,an,

y quy quéé grado de influencia ejercergrado de influencia ejerceráán n

sus variaciones sobre las fuerzas sus variaciones sobre las fuerzas

del entorno o medio ambiente del entorno o medio ambiente

que rodean a la organizacique rodean a la organizacióón, n,

identificando identificando las variables relevanteslas variables relevantes

que pueden influir que pueden influir

en el en el ééxito o fracaso de la organizacixito o fracaso de la organizacióón.n.Ing. Carlos A. Conti - 2008

16

SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA

ENTORNOENTORNO

ESTRATEGIACOMPETITIVAESTRATEGIAESTRATEGIA

COMPETITIVACOMPETITIVA

PROCESOSPROCESOS

RECURSOSRECURSOS

ESTRUCTURAESTRUCTURA

CULTURACULTURA

TECNOLOGIATECNOLOGIA

GerentesGerentes

SupervisiónSupervisiónSupervisión

Gestión TácticaGestiónGestión TácticaTáctica

Planes de Acción

Planes de Planes de AcciónAcción

DirectorioDirectorioDirectorio

Gte GralGte GralGte Gral

Poder CorporativoMision – NegocioValores - PolíticasVisión-Estrategia

Poder CorporativoPoder CorporativoMision Mision –– NegocioNegocioValores Valores -- PolíticasPolíticasVisiónVisión--EstrategiaEstrategia


Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto

17

TRES NIVELES de ESTRATEGIATRES NIVELES de ESTRATEGIA

EstrategiaCorporativa

Estrategia Competitiva de Negocios

P.E.I.

Estrategia FuncionalEstrategia Funcionalu Operativa u Operativa

¿En que industria debemos estar?Impacto en la Misión y Negocio,

la estructura organizacional, Valores y Cultura

¿Cómo competimos?Impacto en los resultadosempresarios de la Unidad

de NegocioP.E.I.(Planeam. Estrategico Interactivo)

Impacto en losProcesos y en

la Competitividad.Gestión Táctica


18

OBJETIVO PRINCIPAL OBJETIVO PRINCIPAL

de todade toda

ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA CORPORATIVA


MaximizarMaximizar el retorno de la el retorno de la inversión en el inversión en el largo plazolargo plazo..La única forma de progresar a largo plazo, La única forma de progresar a largo plazo,

no importa el tamaño de la empresa, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse es saber como va a hacer uno para diferenciarse

y distinguirse de los demásy distinguirse de los demás..

19

SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOINTERACTIVO

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO

PLANEAMIENTO TACTICO

y OPERATIVO

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO TACTICO TACTICO

y OPERATIVOy OPERATIVO

PLANEAMIENTO

CORPORATIVO

PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO

CORPORATIVOCORPORATIVO

CONTROL CONTROL

DE GESTIÓNDE GESTIÓN

DESARROLLO

DE ESCENARIOS

DESARROLLO DESARROLLO

DE ESCENARIOSDE ESCENARIOS


20

11


El Planeamiento CorporativoEl Planeamiento Corporativodefine las líneas políticas y

estratégicas de la organización, Determina el ‘campo competitivo’ Determina el ‘campo competitivo’

y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia con la competencia

y lleva a la y lleva a la perspectivaperspectiva..

1

21

Exige aplicar las Exige aplicar las energías necesarias en energías necesarias en tratar de vislumbrar el tratar de vislumbrar el futuro...futuro...Y en crear las Y en crear las condiciones que condiciones que le permitan sobrevivir le permitan sobrevivir ante contingencias y ante contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades de ese oportunidades de ese futurofuturo..

El Desarrollo El Desarrollo

de Escenariosde Escenarios

22


22

Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas

fines del 2006 con vistas 2007/2008

Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas

fines del 2006 con vistas 2007/2008


••Evaluación de escenariosEvaluación de escenarios

•Gestión de riesgos del negocio

•Crecimiento con rentabilidad

•Defender el liderazgo alcanzado

•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos

•Crecer con exportaciones

•R.S.E. y crecimiento sustentable

23

El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégico InteractivoEstratégico Interactivo

define define

el Posicionamiento Competitivo, el Posicionamiento Competitivo, la Propuesta de Valor la Propuesta de Valor

y lleva a la y lleva a la PosiciónPosición elegidaelegidade conflicto.de conflicto.

¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!

33


24

El Planeamiento Táctico El Planeamiento Táctico

y Operativo lleva y Operativo lleva

al al rendimientorendimiento y la y la productividadproductividad, ,

y es el sustento de y es el sustento de

la la competitividadcompetitividad..

El Control de GestiónEl Control de Gestión

brinda el brinda el feedfeed-- backback o o retroalimentaciónretroalimentación que que

permite controlar lapermite controlar la

marcha del sistemamarcha del sistema..55

44


¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!

25

Ø MISIÓN & PROPÓSITO - VALORES – POLITICAS

Ø EVALUACIÓN DEL ENTORNO CON DESARROLLO de ESCENARIOS A CORTO PLAZO

Ø EL NEGOCIO ACTUAL = DEFINICIÓN DE CLIENTES, SEGMENTACION Y TECNOLOGÍA –

- BPS - LOS 3 PRODUCTOS

Ø PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO (PEI) - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ØDEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA

Ø POSICIONAMIENTO COMPETITIVO – PROPUESTA DE VALOR – CONCESIONES - CONJUNTO

DE ACTIVIDADES - PLAN ESTRATEGICO

Ø PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - PLANES DE ACCIÓN - PRESUPUESTO

Ø CONTROL DE GESTIÓN - BSC

Ø DESARROLLO DE ESCENARIOS a LARGO PLAZO - ANTICIPANDO EL FUTURO

MODELO DE DIRECCION ESTRATÉGICAMODELO DE DIRECCION ESTRATÉGICAMETODOLOGIAMETODOLOGIA

26

PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO CORPORATIVOCORPORATIVO“Pocos actos de conducción tienen efecto “Pocos actos de conducción tienen efecto

más duradero sobre una organización más duradero sobre una organización

que el de construir un Sistema de Creencias para que el de construir un Sistema de Creencias para

los Propósitos y Valores esenciales de la misma.los Propósitos y Valores esenciales de la misma.

MISION MISION –– VALORES VALORES -- POLITICAS POLITICAS –– VISIONVISION

MISIÓNMISIÓN“Es la razón de la existencia de una empresa, “Es la razón de la existencia de una empresa,

ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”

Sólo el Directorio de accionistas (Sólo el Directorio de accionistas (Corporate GovernanceCorporate Governance) ) pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.

11


27

MISIÓN MISIÓN ¿QUÉ HACEMOS AQUÍ? Define la razón de ser del negocio, Define la razón de ser del negocio,

desde la óptica del cliente, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia.y justifica su existencia.

Define el propósito final de la empresa.Define el propósito final de la empresa.

Provee a la gente de un sentido de Provee a la gente de un sentido de oportunidad, dirección y motivación.oportunidad, dirección y motivación.

Actúa como limitador de la estrategia.Actúa como limitador de la estrategia.Es un fin atemporal y no Es un fin atemporal y no mediblemedible..


28

INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA MISIMISIÓÓNN

Brindar mejores beneficios a la sociedad Brindar mejores beneficios a la sociedad

mediante la produccimediante la produccióón de productosn de productos y servicios y servicios

de alto valor agregado a travde alto valor agregado a travéés del crecimiento s del crecimiento

continuo y sustentado de los negocios. continuo y sustentado de los negocios.

IMPSAIMPSA S.A.S.A. proclama su vocaciproclama su vocacióón de liderazgo n de liderazgo

en laen lass ááreas en las que el uso del conocimiento yreas en las que el uso del conocimiento y

la creatividad, impulsen su crecimiento la creatividad, impulsen su crecimiento

y el crecimiento de la sociedady el crecimiento de la sociedad..Ing. Carlos A. Conti - 2008

29

MISIÓNMISIÓNQuilmesQuilmesQuilmes

Nuestro objetivo es Nuestro objetivo es ser la mejorser la mejorcompañía de bebidas compañía de bebidas

de la República Argentina.de la República Argentina.Entendemos como mejor aquella que, comercializando Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superioresproductos superiores

en línea con las en línea con las necesidades de los consumidoresnecesidades de los consumidores y procurando dar un y procurando dar un servicio servicio de calidad a los clientesde calidad a los clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus

accionistasaccionistas y la y la satisfacción de sus empleados. satisfacción de sus empleados.

Creemos firmemente en el Creemos firmemente en el valor de las marcasvalor de las marcas y por eso invertimos y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema un sistema que incluye a nuestra red de distribuciónque incluye a nuestra red de distribución. En línea con eso, es prioritario . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la buscar su máxima eficiencia a través de la capacitacióncapacitación que mejore su gestión que mejore su gestión y la y la incorporación de otros productosincorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad.que aseguren su rentabilidad.


30

CONCEPTOS DE PETER DRUCKERCONCEPTOS DE PETER DRUCKER

El propósito de la empresaEl propósito de la empresadebe ser exterior adebe ser exterior a

la empresa mismala empresa mismay estar en la sociedad, y estar en la sociedad, puesto que la empresa puesto que la empresa

es un órgano de la sociedades un órgano de la sociedad..Hay un sólo modo de definirHay un sólo modo de definirel propósito de la empresa...el propósito de la empresa...

“Crear un Cliente”“Crear un Cliente”Ing. Carlos A. Conti - 2008

31

Funciones básicas Funciones básicas de la empresade la empresa

Como su propósito es crear un cliente, Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene la empresa comercial ó industrial tiene sólosólo dosdos funciones básicas que son:funciones básicas que son:

COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN e e INNOVACIÓNINNOVACIÓN

Porque producen RESULTADOS ...Porque producen RESULTADOS ...

Las demás funciones generan costosLas demás funciones generan costos ......Ing. Carlos A. Conti - 2008

32

MISIONMISION

“La mujer evoluciona “La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso a un ritmo vertiginoso

e ISSUE GROUP, e ISSUE GROUP, desarrolla productos y estrategias, desarrolla productos y estrategias,

imaginando imaginando a esa mujer que vendrá”...a esa mujer que vendrá”...


33

La La MisiMisióónn define el define el áámbito del mbito del NegocioNegocioy es entonces la respuesta estraty es entonces la respuesta estratéégica al gica al QuQuéé

üüQuQuéé necesidades vamos a satisfacer, necesidades vamos a satisfacer, y con y con ququéé productos y/productos y/óó servicios.servicios.

üüA A ququéé segmentos y en segmentos y en ququéé ááreas geogrreas geográáficas.ficas.

üüConCon ququéé habilidad diferencial habilidad diferencial óó competencia competencia estratestratéégicagica (tecnol(tecnolóógica u otra).gica u otra).

Integración de la Misión Integración de la Misión con el Negociocon el Negocio


34

El Negocio de la EmpresaEl Negocio de la Empresa


35

Un NEGOCIO nace desde la necesidad, Un NEGOCIO nace desde la necesidad, YA NO MÁS desde el producto. YA NO MÁS desde el producto.

El concepto de producto ó servicio no existe, El concepto de producto ó servicio no existe, sino no es en relación sino no es en relación

con un segmento de mercado con un segmento de mercado que lo demanda.que lo demanda.

Mercado y Producto...Mercado y Producto...son inseparables.son inseparables.


36

La definición del NEGOCIOLa definición del NEGOCIO

1)1) ¿¿DONDEDONDE voy a competir ?voy a competir ?¿Mercados...Segmentos...Canales?¿Mercados...Segmentos...Canales?

2)2) ¿¿CÓMOCÓMO voy a competir ?voy a competir ?¿Cómo me paro frente al competidor?¿Cómo me paro frente al competidor?

¿Nivel de integración?¿Nivel de integración?¿Cuál será la Propuesta de valor?¿Cuál será la Propuesta de valor?

3)3) ¿¿CUÁNDOCUÁNDO voy a competir ?voy a competir ?El ‘El ‘timing’ timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de es esencial. Tiempos de entrada y de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de competencia. Seguimiento de ventajas temporales.competencia. Seguimiento de ventajas temporales.


37

COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIOCOMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO

Detección de necesidades diferenciales

Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales

Desarrollo de propuesta

de valorpor segmento

Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta

de valorde valorpor segmentopor segmento

Adecuación de procesos y estructura

organizacional

Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura

organizacionalorganizacional

IdenticaciónIdenticaciónde segmentosde segmentosprioritariosprioritarios

Investigación de Mercado

Identificación de variables

diferenciadorasque agrupen

comportamientoshomogéneos.

Análisis de la posición de la Cía

y sus competidores

Investigación Investigación de Mercadode Mercado

Identificación de variables

diferenciadorasque agrupen

comportamientoshomogéneos.

Análisis de la posición de la Cía

y sus competidores

Análisis delatractivo

por segmento.

• Rentabilidad• Tamaño

Evaluación de las capacidadesde la empresa

para atenderlos.

Definición de opciones

estratégicas Posibles.

Análisis delAnálisis delatractivoatractivo

por segmento.por segmento.

• RentabilidadRentabilidad•• TamañoTamaño

Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresa de la empresa

para atenderlos.para atenderlos.

Definición de Definición de opciones opciones

estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.

Diseñar una propuesta

de valorsuperior a lacompetencia.

Propuesta de valor

que optimicela Ecuación

‘costo-beneficio’y rentabilidad.

Elección de concesiones.

Diseñar una propuesta

de valorsuperiorsuperior a laa lacompetencia.competencia.

Propuesta Propuesta de valorde valor

que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación

‘costo‘costo--beneficio’beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.

Elección Elección de concesiones.de concesiones.

Adecuarlos procesos

y la estructuraorganizacional para desarrollar

con éxitola estrategia.

Evaluar desnivelentre las

capacidades críticas

presentes y las requeridas.

Definir KPI’s de gestión.

AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos

y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar

con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..

Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las

capacidades capacidades críticascríticas

presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.

Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.


38

La definición del La definición del NEGOCIO implicaNEGOCIO implica

1)1) DecidirDecidir cuáles segmentos del mercado atender cuáles segmentos del mercado atender (sólo los atractivos) y cuales NO.(sólo los atractivos) y cuales NO.

2)2) DecidirDecidir qué rango es deseable en las otras qué rango es deseable en las otras dimensiones...y cual NO.dimensiones...y cual NO.

3)3) RelacionarRelacionar la definición del NEGOCIO la definición del NEGOCIO con el Propósito de la empresa, con el Propósito de la empresa,

su estructura organizacional, su estructura organizacional, sus procesos y sistemas.sus procesos y sistemas.


39

Las tres dimensiones del “ Negocio ”Las tres dimensiones del “ Negocio ” AbellAbell


40

DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Conjunto de Clientes” “ Conjunto de Clientes” ¿¿QuiénesQuiénes vanvan aa serser atendidosatendidos??

SEGMENTOSSEGMENTOS del mercadodel mercado: : grupos homogéneosgrupos homogéneos (en forma y cantidad) (en forma y cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan meren que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan merecer ecer por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.

SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE SEGMENTOS OBJETIVOSEGMENTOS OBJETIVO

§§ Consiste en escoger las Consiste en escoger las necesidades del cliente necesidades del cliente que se han de satisfacer que se han de satisfacer y las que noy las que no..

§§Las organizaciones tienen Las organizaciones tienen recursos finitos y por lo tanto recursos finitos y por lo tanto no pueden satisfacer ni a todos no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo.los clientes ni en todo.

ü Tamaño de los segmentos Tamaño de los segmentos objetivoobjetivo

üüRiesgoRiesgos y s y CompetenciaCompetenciaüü Potencial del mercadoPotencial del mercadoüüRecursos y capacidades Recursos y capacidades

de la propia empresade la propia empresaüüPrecios y márgenesPrecios y márgenesüüEntorno LegalEntorno Legal yy CulturalCultural

ASPECTOS PARA EL ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS Y SELECCIÓN ANÁLISIS Y SELECCIÓN

DE SEGMENTOS OBJETIVODE SEGMENTOS OBJETIVO


41

¿Porqué conviene segmentar?¿Porqué conviene segmentar?Objetivo= buscar una ecuación costoObjetivo= buscar una ecuación costo--beneficio favorable...beneficio favorable...

PRECIOPRECIO

VOLUMENVOLUMEN

Precio promedio de mercado

Precio promedio de mercado

Valor capturado

Valor Valor a capturara capturar

Valor Valor a capturara capturar

NBA

•• Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad de precio’ a iguales necesidades.de precio’ a iguales necesidades.

•• Necesidades diferenciales relevantes y Necesidades diferenciales relevantes y voluntad de ‘pagar por la diferencia’.voluntad de ‘pagar por la diferencia’.

••Los segmentos deben ser relevantes para Los segmentos deben ser relevantes para soportar el costo de inclusión.soportar el costo de inclusión.

•• Es importante la relación de la empresa con Es importante la relación de la empresa con el segmento.el segmento.


42

¿Qué segmentos son más atractivos?¿Qué segmentos son más atractivos?

Seg.

AATRIBUTOSATRIBUTOS

TamañoTamaño

CrecimientoCrecimiento

RentabilidadRentabilidad

BarrerasBarreras

Poder de Poder de negociaciónnegociación

Intensidad Intensidad competitivacompetitiva

Potencial Potencial GlobalGlobal

Seg.

B

Seg.

C

EMPRESA

Seg. A

Seg. B

Seg. C


43

intervalointervalo

44

3 formas de segmentar el mercado3 formas de segmentar el mercado

1.1. Desde el punto de vista del PRODUCTORDesde el punto de vista del PRODUCTOR

2.2. Desde el punto de vista del CONSUMIDORDesde el punto de vista del CONSUMIDOR

3.3. Desde el punto de vista del CLIENTE B2BDesde el punto de vista del CLIENTE B2B


45


•• PUNTO DE VISTA del PRODUCTORPUNTO DE VISTA del PRODUCTOR••Aspectos físicos: Aspectos físicos: tipo de producto, tamaño,cantidad tipo de producto, tamaño,cantidad

de unidades, tipo de envase, etc.de unidades, tipo de envase, etc.

••Características: Características: fórmula, ingredientes, sabores, etc.fórmula, ingredientes, sabores, etc.

••Distribución: Distribución: por alcance geográfico, por tipo de por alcance geográfico, por tipo de distribución o por tecnologia utilizada, etc,.distribución o por tecnologia utilizada, etc,.

••Niveles de precios: Niveles de precios: premiun, value, economy.premiun, value, economy.

••Soporte de comunicación: Soporte de comunicación: Fuerza de Vtas, Fuerza de Vtas, Publicidad, promociones y relaciones públicas.Publicidad, promociones y relaciones públicas.

46

¿CUALES SON LOS SEGMENTOS?¿CUALES SON LOS SEGMENTOS?

Marcas: SHARECelusal = 38.8 %

Dos Anclas = 31.8 %

Marcas: SHAREMarcas: SHARECelusalCelusal = 38.8 %= 38.8 %

Dos AnclasDos Anclas = 31.8 %= 31.8 %

Sal Fina: SHARE

Celusal= 49.1 %

Dos Anclas: 26 %

Sal Fina: SHARESal Fina: SHARE

Celusal= 49.1 % Celusal= 49.1 %

Dos Anclas: 26 %Dos Anclas: 26 %

Sal Gruesa: SHARE

Dos Anclas= 36.8 %

Celusal= 28.5 %

Sal Gruesa: SHARESal Gruesa: SHARE

Dos Anclas= 36.8 %Dos Anclas= 36.8 %

Celusal= 28.5 %Celusal= 28.5 %

Ventas: SHARE

Industria: 65 %

Hogareña= 35 %

Ventas: SHAREVentas: SHARE

Industria: 65 %

Hogareña= 35 %

Ventas 2005 en millones $

Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7

Entrefina: 10.2 / Light: 9.4

Ventas 2005 en millones $Ventas 2005 en millones $

Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7

Entrefina: 10.2 / Light: 9.4

47

DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORDESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR

Criterios para la segmentaciónCriterios para la segmentación


ObjetivosObjetivosObjetivos

SubjetivosSubjetivosSubjetivosPsicográficosPsicográficos

personalidad personalidad estilo de vidaestilo de vida

CRITERIOSCRITERIOSCRITERIOS GENERALESGENERALESGENERALES ESPECÍFICOSESPECÍFICOSESPECÍFICOS

Situación de UsoSituación de UsoSituación de compraSituación de compra

Tipo y LugarTipo y Lugar

Lealtad a la marcaLealtad a la marca

GeográficosGeográficosDemográficosDemográficos

Beneficios buscadosBeneficios buscadosActitudes Actitudes PreferenciasPreferencias

48

••PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORPUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR

••Localización geográfica:Localización geográfica: regiónregión-- ciudadciudad-- clima. clima. Define el DONDE Define el DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justoestán y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justo

••Características demográficas y socioeconómicasCaracterísticas demográficas y socioeconómicasedadedad-- sexosexo-- ciclo familia ciclo familia –– tamaño familia tamaño familia DINK’S DINK’S -- nivel de ingresonivel de ingreso-- educacióneducación-- clase socialclase social--

ocupaciónocupación-- estado civilestado civil-- grupo étnicogrupo étnico

••Características Características psicográficaspsicográficas: : define el QUE quieren.define el QUE quieren.Personalidad Personalidad –– opinionesopiniones-- interesesintereses--preferenciaspreferenciasEstilo de vida Estilo de vida –– características características actitudinales actitudinales (Conservador, audaz, progresista).(Conservador, audaz, progresista).

•• Actitud de compra y de uso: Actitud de compra y de uso: Define el PORQUÉ estarían Define el PORQUÉ estarían interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso . tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso .

••Grado de Lealtad a la marcaGrado de Lealtad a la marca: A: A--MM--BBIng. Carlos A. Conti - 2008

49

Factores que influyen en la conducta Factores que influyen en la conducta del Consumidordel Consumidor

Cultura

Subcultura

Clase Social

Cultura

Subcultura

Clase Social

CULTURALESCULTURALES

Grupos deReferencia

Familia

Papeles yStatus

Grupos deReferencia

Familia

Papeles yStatus

SOCIALESSOCIALES

•Edad y etapa del•Ciclo de Vida

•Ocupación

•Nivel S.Econ.

•Estilo de Vida

•Personalidad yAutoconcepto

•Edad y etapa del•Ciclo de Vida

•Ocupación

•Nivel S.Econ.

•Estilo de Vida

•Personalidad yAutoconcepto

PERSONALESPERSONALES

Motivación

Percepción

Aprendizaje

Creencias yActitudes

Motivación

Percepción

Aprendizaje

Creencias yActitudes

PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOS


50

Nuestro mercado MetaNuestro mercado Meta

serán los hombres serán los hombres

que estén en un rangoque estén en un rango

de edad entre los 15 y 39 años,de edad entre los 15 y 39 años,

donde identificamos tres grupos, donde identificamos tres grupos,

de 15 a 21; de 22 a 29 de 15 a 21; de 22 a 29

y de 30 a 39 años, y de 30 a 39 años,

que buscan: que buscan:

ComodidadComodidad, , MoModa y da y DurabilidadDurabilidad

COMODY JEANS


51

Hotel para gente obesa...Hotel para gente obesa...

La La RivieraRiviera Maya cuenta Maya cuenta con un hotel diseñado con un hotel diseñado especialmente para especialmente para personas obesas. personas obesas. Se llama Se llama

"Paraíso "Paraíso de lade la

Libertad" Libertad" Ing. Carlos A. Conti - 2008

52

••PUNTO DE VISTA del CLIENTE B2BPUNTO DE VISTA del CLIENTE B2B


••Aspectos demográficos: Aspectos demográficos: industria, tamaño, industria, tamaño, ubicación.ubicación.

••Variables operativas:Variables operativas: tecnología, situación del tecnología, situación del usuario, capacidad de los clientes, etc.usuario, capacidad de los clientes, etc.

••Factores situaciones:Factores situaciones: urgencia, aplicacion urgencia, aplicacion especifica, etc., tamaño del pedidoespecifica, etc., tamaño del pedido--

••Estrategia de Compra:Estrategia de Compra: criterios de compra, criterios de compra, naturaleza de las relaciones existentes.naturaleza de las relaciones existentes.

••Caracteristicas :Caracteristicas : similitud compradorsimilitud comprador--vendedor, vendedor, aversión al riesgo, grado de alianza o lealtadaversión al riesgo, grado de alianza o lealtad

53


54

DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Función Cliente ”“ Función Cliente ”

¿¿QuéQué necesidadnecesidad vava aa serser satisfechasatisfecha??••¿ Qué compra el Cliente ?¿ Qué compra el Cliente ?

el Cliente compra...el Cliente compra...lala satisfacciónsatisfacción de un deseode un deseo

Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,

en los términos correctos de ‘ en los términos correctos de ‘ susu necesidad necesidad ’ .’ .

¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?

CLIENTECLIENTES S

Cómodos Cómodos –– Con Carencias afectivas Con Carencias afectivas -- Olvidadizos e ingratos Olvidadizos e ingratos ––

Escala de Preferencias DiferenteEscala de Preferencias Diferente-- Sabelotodo pero ignorantes.Sabelotodo pero ignorantes.

Las razones para comprar...Las razones para comprar...¡ NO SON las mismas razones para vender ! ¡ NO SON las mismas razones para vender ! Ing. Carlos A. Conti - 2008

55

Debemos conocer los criterios de decisión de compra del consumidor.

“ VALOR ” =“ VALOR ” = BENEFICIO = BENEFICIO = Satisfacción Satisfacción -- Costo incurrido Costo incurrido

Satisfacción = Percepción de Satisfacción = Percepción de susu realidad realidad >> ExpectativasExpectativas

‘Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... ‘Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Precio es lo que pagás !Precio es lo que pagás !

BENEFICIOPERCIBIDOBENEFICIOBENEFICIOPERCIBIDOPERCIBIDO

PRECIOPRECIO

COSTO TOTALCOSTO TOTALCOSTO TOTAL

VALOR CLIENTE

VALOR VALOR CLIENTECLIENTE

VALOREMPRESAVALORVALOR

EMPRESAEMPRESA

VALOR VALOR TOTAL TOTAL

CREADOCREADO

••¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?


56

PRODUCTOSPRODUCTOS


57

NEGOCIONEGOCIO

QUÉ COMPRA EL CLIENTE ?QUÉ COMPRA EL CLIENTE ?

Empresas Industriales y de Servicios

Productos totalmente adaptablesProductos totalmente adaptables

SoluciSolucióón integral a sus necesidadesn integral a sus necesidades

Consumidores Minoristas

Simplicidad de instalaciónSimplicidad de instalación

VersatilidadVersatilidad

Mayor rendimiento

Calidad, confiabilidad

y seguridad..

Mayor rendimiento Mayor rendimiento

Calidad, confiabilidad Calidad, confiabilidad

y seguridad..y seguridad..Ing. Carlos A. Conti - 2008

58

Harley DavidsonHarley Davidson no vende motocicletas...no vende motocicletas...

no vende cafno vende caféé......

no vende vacaciones...no vende vacaciones...

¡¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experienciasEllos venden sensaciones y nuevas experiencias !!Los clientes no compran una FERRARI FERRARI simplemente para dar un paseo,

ni alquilan una habitación en el RITZRITZ porque quieren dormir.

Estas compaEstas compañíñías as ... ...

¡¡¡¡ VENDEN SUEVENDEN SUEÑÑOSOS !!!!

LLos clientes las eligen por un impulso emocionalos clientes las eligen por un impulso emocional......

NONO para adquirir funcionalidadespara adquirir funcionalidades..Ing. Carlos A. Conti - 2008

59

PA

RT

ICIP

AC

ION

AC

TIV

AP

AR

TIC

IPA

CIO

N A

CT

IVA

INMERSIONINMERSION

ABSORCIÓN

PA

RT

ICIP

AC

ION

PA

SIV

AP

AR

TIC

IPA

CIO

N P

ASI

VA

LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES

TyC SPORTS


60

MásMás

MenosMenos

Nec

esid

ad d

e R

elac

ión

Nec

esid

ad d

e N

eces

idad

de

Rel

ació

nR

elac

ión

MásNecesidad de Información para manejar la complejidad

Necesidad de Información Necesidad de Información para manejar la complejidadpara manejar la complejidad

Orientado

a la relación

Aprox.25 %

Orientado Orientado

a la relacióna la relación

Aprox.25 %Aprox.25 %

Orientado

a la asociación

Aprox. 25%

Orientado Orientado

a la asociacióna la asociación

Aprox. 25%Aprox. 25%

Orientado

a la

transacción

Aprox. 25 %

Orientado Orientado

a la a la

transaccióntransacción

Aprox. 25 %Aprox. 25 %

Orientado

a la

información

Aprox . 25 %

Orientado Orientado

a la a la

informacióninformación

Aprox . 25 %Aprox . 25 %

Marco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyMarco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyR.Whiteley

El valor no está en las cosas... sino en la mente del ClienteEl valor no está en las cosas... sino en la mente del Cliente


61

Los tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productos

Mercado de Precios( Mp)

Mercado de PreciosMercado de Precios( ( MpMp))

Producto económico( Pe)

Producto económicoProducto económico( Pe)( Pe)

Producto Básico( Pb)

Producto BásicoProducto Básico( Pb)

Mercado Técnico (Mt)

Mercado Técnico (Mt)

Producto Imaginario

( Pi )

Producto Producto ImaginarioImaginario

( ( PiPi ))

Mercado de Mercado de ImágenesImágenes

(( MiMi ))

3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ...3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ...

con 1 sola ESTRATEGIAcon 1 sola ESTRATEGIAIng. Carlos A. Conti - 2008

62

COST LED (Precio)

BRAND LED (Marca)

VALUE LED (Producto)

Consumer

Transport

Industry

Sector que le interesa a Shell

LubricantesLubricantes


63

COST LED (Precio)

BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto)

Sector objetivo para Nike

Nike Nike creó un creó un Producto Imaginario Producto Imaginario que genera Emociónque genera Emoción

que nos hace sentir protagonistas y capaces.que nos hace sentir protagonistas y capaces.

que nos hace pertenecer al mundo del éxitoque nos hace pertenecer al mundo del éxito

““La emoción de usar NIKE nos conduce a ganarLa emoción de usar NIKE nos conduce a ganar””Ing. Carlos A. Conti - 2008

64

Ø Es el “saber hacer tecnológico”con que una empresa intenta satisfacer los deseos y necesidades de sus Clientes.

Ø El “COMO” se satisfacen las necesidades es función de las capacidades y recursoscapacidades y recursos softsoft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura,etc.) y las competencias esencialescompetencias esenciales (recursos hardhard = tecnológicos, logísticos, operativos, financieros, capital, etc.) de la empresa.

ES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCIONES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCION...Y CON FORMATO COMERCIAL...Y CON FORMATO COMERCIAL

DIMENSIÓN ““AlternativaAlternativa Tecnológica”Tecnológica”

¿¿CómoCómo vanvan aa serser satisfechassatisfechas

laslas necesidadesnecesidades dede loslos ClientesClientes??


65

VectorVector TTecnológicecnológicoo

Ø Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica

• Inversión en máquinas àà Foliado

• Capacitación àà Operarios y Jefe de ProducciOperarios y Jefe de Produccióónn

• Calidad àà Normas ISO 9001 y Cámara de Envejecimiento

• Servicios àà Sistema de enfriamiento, circulación y filtrado de agua.

Ven

taja Co

mp

etitivaV

entaja C

om

petitiva


66

La tecnologia es Puentenet

El respaldo es Puente Hnos

www.puentenet.comwww.puentenet.com

1er banco en internet de Suecia – 1994

Para las personas que usan Para las personas que usan Internet como herramienta Internet como herramienta

para sus negociospara sus negocios

SkandiaBankenSkandiaBankenES INSUPERABLE...ES INSUPERABLE...

¡Banco sin sucursales!


67

El concepto del negocio debe estar en El concepto del negocio debe estar en unauna solasola ideaidea

¿Cuál es el Negocio ?¿Cuál es el Negocio ? Generación de valor=A.C.R.Generación de valor=A.C.R.

GratificaciónGratificación SinergiaSinergia-- integraciónintegración-- volumenvolumenARCORARCOR

La seguridadLa seguridad Articulación de serviciosArticulación de serviciosOSDEOSDE

Do it YourselfDo it Yourself Solución de problemasSolución de problemasHOME DEPOTHOME DEPOT

Compartir la experienciaCompartir la experiencia Lugar diferente y calidadLugar diferente y calidadSTARBUCKSSTARBUCKS

Entrega rápida y seguraEntrega rápida y segura Tecnología, Información y Tecnología, Información y CoordinaciónCoordinaciónFedFed--ExEx

Directo y personalizadoDirecto y personalizado Plataforma tecnológicaPlataforma tecnológicaDELL

Always Low priceAlways Low price LogísticaLogística-- rotaciónrotación-- velocidadvelocidadWALMARTWALMART


68

VALORESVALORESLas cosas son percibidas, Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos. Max los conceptos son pensados... los valores son sentidos. Max SchelerScheler

Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, que las empresas se comprometen a defender como guías de que las empresas se comprometen a defender como guías de

actuación para alcanzar su Misión.actuación para alcanzar su Misión.Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y siSe refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven rven

para conformar la cultura de la organización.para conformar la cultura de la organización.

SUS VALORESSUS VALORES DEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTADEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTA

qq IIntegridadntegridad: : Asumimos una conducta honesta, transparente, Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.coherente, austera y responsable.

qq CompromisoCompromiso: : Concebimos una gestiConcebimos una gestióón basada en el progreso n basada en el progreso continuo, estimulando la interaccicontinuo, estimulando la interaccióón, el esfuerzo n, el esfuerzo y la contribuciy la contribucióón de toda nuestra gente.n de toda nuestra gente.

qq ConfianzaConfianza: : Construimos relaciones basadas en el respeto personal Construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos.todos aquellos con quienes nos vinculamos.

qq HumildadHumildad: : Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espcrecimiento con espííritu de autocrritu de autocríítica y tica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades.conciencia de nuestras virtudes y debilidades.Ing. Carlos A. Conti - 2008

69““La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquieLa buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquier r

empresa.empresa. Es la única realidad.Es la única realidad..... Lo demás son sombrasLo demás son sombras””

CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO

RADICA EN NUESTRA GENTE.RADICA EN NUESTRA GENTE.

• Buenas relaciones entre empleados.Buenas relaciones entre empleados.

•• Seguridad al personal y a sus jubilados.Seguridad al personal y a sus jubilados.

•• Alto nivel de eficienciaAlto nivel de eficiencia

•• Iguales oportunidades de empleo y progreso.Iguales oportunidades de empleo y progreso.


-- ÉticaÉtica

-- EmpowermentEmpowerment

-- AperturaApertura

-- Trabajo en equipoTrabajo en equipo

V A LORESV A LORES


71

POLITICASPOLITICASLas políticas son pautas de comportamiento Las políticas son pautas de comportamiento

que sustentan la competencia distintiva que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.y el sistema de valores.

üüEstablecenEstablecen guías específicas de conducción.guías específicas de conducción.

üüOtorganOtorgan la base para definir los objetivos. la base para definir los objetivos.

üüDeben serDeben ser claras, coherentes, bien comunicadas.claras, coherentes, bien comunicadas.

üüAceptadasAceptadas y practicadas en consecuencia.y practicadas en consecuencia.

üüTiTienen validez enen validez temporal extensa, de 3 a 5 añostemporal extensa, de 3 a 5 años..

Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.Ing. Carlos A. Conti - 2008

72

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALConjunto de normas, creencias y valores compartidos Conjunto de normas, creencias y valores compartidos

que caracterizan una organización por sus prácticas básicas que caracterizan una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como

válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.

Funciones de la Cultura organizacionalFunciones de la Cultura organizacionalØØ DefineDefine los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en

base a los cuales los resultados deben ser evalbase a los cuales los resultados deben ser evaluados.uados.

ØØ EspecificaEspecifica cualidades y comportamiento de los miembros que son cualidades y comportamiento de los miembros que son valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.

ØØ SeñalaSeñala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivasolidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etcs, jerárquicas, etc. .

ØØ EstableceEstablece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alpautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alvincularse con el mundo externo (integración, negociación, vincularse con el mundo externo (integración, negociación,

competencia, conflicto, etc.).competencia, conflicto, etc.).Ing. Carlos A. Conti - 2008

73

VisiónVisiónLa Visión expresa La Visión expresa

un futuro deseado... un futuro deseado...

Un ideal !Un ideal !Responde a la pregunta...Responde a la pregunta...

¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?

Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

"El futuro "El futuro deseado deseado existe primero en la imaginaciexiste primero en la imaginacióón, n,

despudespuéés en la voluntads en la voluntad ...y ...y luego en la realidad". luego en la realidad".

R.A. WilsonR.A. Wilson

VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada

V I S I O NV I S I O N


La VISION provee de dirección estratégica

• Provee un sentido claro de dirección a sus miembrosProvee un sentido claro de dirección a sus miembros

•• Genera confianza en los conductoresGenera confianza en los conductores

•• Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios.que hacerla suya para generar los cambios necesarios.

•• Envía señales claras a la sociedad y los stakeholdersEnvía señales claras a la sociedad y los stakeholders

•• Permite definir objetivos claros y estrategias consistentesPermite definir objetivos claros y estrategias consistentes

•• Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.

75

Perspectivas

Factores Críticosde Exito

IndicadoresEstratégicos

Plan de Acción

Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?del futuro?

“Si nuestra visión tiene éxito... Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes?¿en qué seremos diferentes?

“¿Cuáles son los factores críticos “¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras de éxito para alcanzar nuestras

metas estratégicas?”metas estratégicas?”

“¿Cuáles son los indicadores “¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar críticos que pueden mostrar

nuestra dirección estratégica?”nuestra dirección estratégica?”

“¿Cuál debería ser nuestro Plan de “¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?”Acción (Iniciativas) para tener éxito?”


76

Si quieres construir un barco de velaSi quieres construir un barco de vela……rereúúne y organiza a los hombres, ne y organiza a los hombres, recoge la madera,recoge la madera,asegura la impermeabilidad, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareasdistribuye las tareas……

Compartir la visiónCompartir la visión


Pero, por sobre todas las cosasPero, por sobre todas las cosas……

ensenséñéñales la nostalgia del mar infinito.ales la nostalgia del mar infinito.

Antoine de Saint ExAntoine de Saint Exúúperypery

77

Con la clara Con la clara VISIÓNVISIÓN de de convertirse en el líder convertirse en el líder de golosinas y galletas de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de Latinoamérica ...y de consolidarse como de consolidarse como un sólido protagonista un sólido protagonista internacional... internacional...

ArcorArcor asume en su asume en su MISIÓNMISIÓN el desafío de el desafío de

“darle sabor al “darle sabor al mundo”mundo”Ing. Carlos A. Conti - 2007Ing. Carlos A. Conti - 2008

§§ FORDFORD: : ““La gente comLa gente comúún, y no solo los ricos... n, y no solo los ricos... tendrtendráán su propio automn su propio automóóvilvil””..

§§ AT&TAT&T::““Nuestro objetivo es la creaciNuestro objetivo es la creacióón de un servicio n de un servicio teleftelefóónico universalnico universal””..

§§ APPLEAPPLE: : ““Desarrollar el poder de la computadora Desarrollar el poder de la computadora como herramienta de aprendizajecomo herramienta de aprendizaje””..

§§ DAIMLER BENZDAIMLER BENZ: : ““ Lo mejor en todoLo mejor en todo””

§§ MAX GRUNDIGMAX GRUNDIG: : ““Una radio en cada hogar alemUna radio en cada hogar alemáánn””

§§ SKFSKF ::““Equipar al mundo con los conocimientos de SKF”Equipar al mundo con los conocimientos de SKF”

Ejemplos de Visión CompartidaEjemplos de Visión Compartida


79

Marco conceptualMarco conceptualMISIÓNMISIÓN VISIÓNVISIÓN



•• Define “la razón de Define “la razón de ser” y “propósito final” ser” y “propósito final” de la Organización.de la Organización.

•• Se refiere a una Se refiere a una realidad perdurable en realidad perdurable en el tiempo.el tiempo.

•• Enmarca “el campo de Enmarca “el campo de acción” de la estrategiaacción” de la estrategia

•• Es una aspiración Es una aspiración futura de la futura de la OrganizOrganiz..

•• Describe un cambio Describe un cambio posible que motiva al posible que motiva al personal a actuar en personal a actuar en pos de su logro.pos de su logro.

•• Se supone alcanzable Se supone alcanzable en un tiempo futuro en un tiempo futuro específico.específico.

80

El Modelo de tensión creativa...El Modelo de tensión creativa...

HOYHOYHOYHOYHOYHOY1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?

FUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTURO2. 2. ¿¿Hacia Hacia

dónde dónde vamos?vamos?


3. TENSION

CREATIVA

¿Cómo vamos

hacia allá?3. TENSION

3. TENSION

CREATIVA

CREATIVA

¿¿Cómo vamos

Cómo vamos

hacia allá?

hacia allá?

81

El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la VisiónEl P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión

MISION & NEGOCIOMISION & NEGOCIO

VALORES y POLÍTICASVALORES y POLÍTICAS

POSICIONAMIENTO

COMPETITIVO

y SEGMENTACION

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALORCONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADESCOMPETENCIAS ESENCIALESCOMPETENCIAS ESENCIALES

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICODIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.

ANALISIS de Entorno y EscenariosANALISIS de Entorno y Escenarios

5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA

PLAN PLAN

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO



82

P.E.I. = P.E.I. = PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOESTRATÉGICO INTERACTIVO

“Competimos en el presente, “Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”pero competimos por el futuro..”

¡ El premio ¡ El premio son los clientes !son los clientes !

El Planeamiento Estratégico Interactivose ocupa de crear el futuro deseado,se ocupa de crear el futuro deseado,y NO de prepararse para un futuro pronosticado.

33


83

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOINTERACTIVO

33.

POSICIONAMIENTO

COMPETITIVOSegmentación y Canales

POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO

COMPETITIVOCOMPETITIVOSegmentación y CanalesSegmentación y Canales

PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES –

CONJUNTO DE ACTIVIDADES

PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR SLOGAN SLOGAN ––CONCESIONES CONCESIONES ––

CONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADES

DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICO

MATRIZ F.O.D.A.

DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.

ANALISIS del ENTORNO

ESCENARIOS a CORTO PLAZO

Fuerzas de la industria

ANALISIS del ENTORNOANALISIS del ENTORNO

ESCENARIOS a CORTO PLAZOESCENARIOS a CORTO PLAZO

Fuerzas de la industria Fuerzas de la industria

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN PLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO


VISIÓN COMPARTIDAImagen

deseada

84

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICODIAGNOSTICO ESTRATÉGICOAnálisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.

(Fortalezas(Fortalezas-- OportunidadesOportunidades-- DebilidadesDebilidades-- Amenazas)Amenazas)SWOT SWOT (Strenghts(Strenghts-- WeaknessesWeaknesses-- OpportunitiesOpportunities-- ThreatsThreats))

¡ES como compite la empresa...¡ES como compite la empresa...y NO como funciona!y NO como funciona!

Comprende lo siguiente:Una evaluación internaUna evaluación interna sobre la situación actual de la empresa con respecto al Cliente, los competidores y el mercado actual en el futuro inmediato (máx. 2 años). EN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTOEN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTO

El análisis externoEl análisis externo de la empresa, para captar la actual situación del entorno competitivo en el futuro inmediato (máx. 2 años).

¿Por dónde empezar...? ¿Por dónde empezar...? ACR= Áreas CLAVE de ResultadosACR= Áreas CLAVE de Resultados


AnálisisInterno

AnálisisInterno

AnálisisExterno

AnálisisExterno

85

ACRACR y La Cadena de Valory La Cadena de Valor

C.R.MC.R.M.

Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio FeedFeed--BackBack

Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas

Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas

Entender el mercado y la

industria

Crear el producto / /servicio

Determinar los Canales

Ventas y Ventas y

FabricaciónFabricación

DistribuciónDistribución

y Entregay Entrega

InteracciónInteracción

ServicioServicio PrePrey Posty Post--VentaVenta

Se analiza el entorno de la organización y el mercado.

Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes

Time to market


El ‘core’ El ‘core’ de la estrategia de la estrategia

es el Clientees el Cliente

86

Mercado Innovación ProductividadEn Procesos Recursos

Financieros

Recursos Humanos

Recursos Físicos

Marketing/Imagen


Atencion al cliente

Canales de Distribucion

87

EVALUACIÓN INTERNAEVALUACIÓN INTERNA de la Empresade la Empresa (Debilidades y Fortalezas(Debilidades y Fortalezas)

Fortaleza Fortaleza es cuando es cuando poseo algo, que poseo algo, que

representa valor para el representa valor para el cliente, y que ninguno cliente, y que ninguno de mis competidores lo de mis competidores lo

tiene o puede igualartiene o puede igualar

DebilidadDebilidad

es cuando un es cuando un competidor tiene competidor tiene

una fortaleza que yo una fortaleza que yo no poseo. no poseo.

Basta que uno solo Basta que uno solo de ellos la tenga.de ellos la tenga.


F.O.D.A. Son situaciones o estado...

No son acciones

88

EVALUACION DEL ENTORNOEVALUACION DEL ENTORNO

Las Oportunidades están en el entorno, Las Oportunidades están en el entorno,

para quien las aproveche primero.para quien las aproveche primero.

NO confundir amenazas con NO confundir amenazas con

condiciones propias del entornocondiciones propias del entorno


89

Zona DO . A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada.

Estrategias Estrategias DDO ReorientaciO ReorientacióónnReducir debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos

productos, mantener mercados

Zona FO La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios.

Estrategias Estrategias FFO OfensivasO OfensivasUsar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades

Zona FA en la cual la empresa no posee las fortalezas necesariaspara luchar contra la competencia

Estrategias Estrategias FFA DefensivasA DefensivasUsar fortalezas para eliminar amenazas.

Zona DA La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.

Estrategias Estrategias DDA de SupervivenciaA de SupervivenciaMinimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño

Matriz Matriz DAFODAFO y lasy las ESTRATEGIASESTRATEGIAS

oportunidadesoportunidades amenazasamenazas

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNOPOSITIVOPOSITIVO NEGATIVONEGATIVO

fort

alez

asfo

rtal

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debi

lidad

esde

bilid

ades

AN

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TE

RN

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IS I

NT

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NO

DE

BIL

DE

BIL

FU

ER

TE

FU

ER

TE


90

AMENAZASAMENAZAS• ReapariciReaparicióón de empresas que n de empresas que habhabíían cerrado en la crisis de an cerrado en la crisis de

los 90los 90’’s.s.•• Surgimiento de grandes Surgimiento de grandes

jugadores en la regijugadores en la regióón.n.

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES• Crecimiento de la industria Crecimiento de la industria

fruti hortfruti hortíícola, cola, y alimentos en y alimentos en gralgral..

FORTALEZASFORTALEZAS

DEBILIDADESDEBILIDADES• No se realiza No se realiza bbúúsqueda de nuevossqueda de nuevosnichos de mercado.nichos de mercado.•• No se realiza No se realiza seguimiento de seguimiento de clientes.clientes.

COMERCIALCOMERCIAL


91

intervalointervalo

92

ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA“... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, “... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo ...”competencia en el corto o mediano plazo ...”

Michael Porter

¿Qué es¿Qué es estrategizarestrategizar o tener una estrategia?o tener una estrategia?Tiene que ver con el posicionamiento, y significa Tiene que ver con el posicionamiento, y significa la creación de la creación de una nueva posiciónuna nueva posición,, distintivadistintiva, , significativasignificativa y y valiosavaliosa ante los Clientes, generada ante los Clientes, generada mediante mediante una elecciónuna elección de propuesta de valor y de propuesta de valor y conjuntoconjunto diferentediferente de actividades, que los de actividades, que los competidores no pueden copiar fácilmente.competidores no pueden copiar fácilmente.


93

Es fundamentalEs fundamental

Que Que las empresas conozcan la estructura las empresas conozcan la estructura de la industria en que compiten... de la industria en que compiten...

ya que el éxito y ya que el éxito y rentabilidadrentabilidad de una empresa de una empresa es función de estas es función de estas dosdos variables: variables:

1. La estructura y atractivo de la industria.1. La estructura y atractivo de la industria.

2. El posicionamiento competitivo 2. El posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella; por su propuesta de Valor y un desempeño

superior a los demás competidores.


94

Modelo de Modelo de PorterPorterLas cinco fuerzas de la IndustriaLas cinco fuerzas de la Industria

La estructura de una industriaLa estructura de una industria es consecuencia directa de cinco fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr y la posibilidad de lograr utilidades en esa industriautilidades en esa industria es función de la resultante de estas cinco fuerzas:

1)1) La rivalidad con competidores existentes.La rivalidad con competidores existentes.

2)2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos.La amenaza de productos ó servicios sustitutos.

3)3) La amenaza de nuevos competidores.La amenaza de nuevos competidores.

4)4) El poder de negociación de los clientes.El poder de negociación de los clientes.

5)5) El poder de negociación de los proveedores.El poder de negociación de los proveedores.Ing. Carlos A. Conti - 2008

95

FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOFUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

RIESGO por cada fuerza RIESGO por cada fuerza ALTO ALTO ––MEDIOMEDIO--BAJOBAJO

CO N T E X T O

CCO O N N T T E E X X T T OO

Intensidad de la

Bancos /Servicios Públicos

Gobierno

Gremios / Agrup.Políticas

ONG’s y Cámaras Empresariales

SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD

Opinión Pública


96

Competidor

Competidor

Análisis del atractivo de una Análisis del atractivo de una industria/sector/negocioindustria/sector/negocio

ClientesEmpresaProveedores

Entender a los Entender a los proveedores y construir proveedores y construir una relación con ellosuna relación con ellos

Entender a los clientes Entender a los clientes

y como satisfacerlos y como satisfacerlos entregando valorentregando valor

Entender la competencia

y defender mi ventaja


97

COMPETIDORESCOMPETIDORES

üPregunto a los Clientes de mi competencia

üPregunto a los ex empleados de mi competencia

Visito a la competencia, hablo con ellos.

ü Asisto a conferencias, ferias, seminarios de ellos.

üLeo de manera voraz todo sobre ellos, y recorto todos los articulos de ellos. Armo carpetas.

üVisito la pagina WEB, imprimo todo lo que dicen.

üPido informes de sus estados financieros y económicosIng. Carlos A. Conti - 2008

¿Qué hago para conocer

a la competencia?

98

Conozca a su ClienteConozca a su ClienteConozca su mercadoConozca su mercado

q ¿Quién utiliza y compra su producto/servicio?

Identifique a los Clientes a los que desea servir

q ¿ Quién no utiliza ni compra su producto/servicio?

¿Es una posibilidad?

q ¿Cómo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud. brinda?

q ¿Cómo utilizan sus NO-Clientes los productos

y servicios que Ud. brinda?

q Su mercado... ¿está cambiando por las leyes,

las normas o las presiones sociales?Ing. Carlos A. Conti - 2008

99

Factores clave de éxito en la industriaFactores clave de éxito en la industria

¿Que quieren los clientes?

Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales.

Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro.

Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.

ACERO

ROPA-MODA

SUPER-MERCADOS

INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia?

Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala.

Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación.

Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra.

Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad.

Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.


100

El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado nos muestra el atractivo del mismo, nos muestra el atractivo del mismo,

y la posibilidad real de lograr utilidades en la industria y la posibilidad real de lograr utilidades en la industria donde la empresa eligió participar.donde la empresa eligió participar.

Pero, la diferencia en el margen de beneficiosde una empresa frente a sus rivales directos, también depende de: q la posición competitiva la posición competitiva

qq su propuesta de Valorsu propuesta de Valor

qq un desempeño superior a los demás un desempeño superior a los demás competidores, derivado de competidores, derivado de todastodas sussusactividades propias y distintivas.actividades propias y distintivas.

En definitiva... El nivel de conflicto elegido...En definitiva... El nivel de conflicto elegido...Ing. Carlos A. Conti - 2008

101

Posicionamiento CompetitivoPosicionamiento CompetitivoLas empresas tendrán que elegir Las empresas tendrán que elegir una una estrategiaestrategia

1.1.Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional

2. Liderazgo 2. Liderazgo de productode producto 3. Focalización3. Focalización


102

1.1.-- Disciplina de Excelencia OperacionalDisciplina de Excelencia OperacionalEstilo diferenteEstilo diferente de producir, distribuir y comercializar

productos y servicios a una un costocosto siempresiempre másmás bajobajoque la competenciaque la competencia. .

El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.

Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, aunque aunque nono la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la

mayor conveniencia para el cliente. mayor conveniencia para el cliente.

Combinan calidad, precio y conveniencia de una manera que nadie en el mercado las iguala.

Sus Clientes target están mucho más interesados en precios y costos, que en las posibilidades de elección.


Proveedor de costo más bajo

Alta calidad (NO la mejor)

constanteCompra rápida

Selección apropiada

IMAGEN buscada = Comprador inteligenteIMAGEN buscada = Comprador inteligente

103

II. Disciplina de Liderazgo de Producto II. Disciplina de Liderazgo de Producto (Diferenciación )(Diferenciación )

Significa poseer Significa poseer la capacidad de ofrecer un “la capacidad de ofrecer un “valorvalor” ” único, exclusivo y especial para los clientes.único, exclusivo y especial para los clientes.Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad,

innovación y funcionalidad del producto o servicio.innovación y funcionalidad del producto o servicio.

Estas empresas deben ser creativas e innovadoras, y comercializar con mucha rapidez.

Ellas mismas son sus más duros competidoresEllas mismas son sus más duros competidores..


Productos de alto desempeño y funcionalidad

Nivel Top de mercado

Primeros en salir al mercado‘time to market’

IMAGEN buscada = “El mejor producto”IMAGEN buscada = “El mejor producto”

104

DiferenciasDiferencias

El diferenciador le dice al Cliente:El diferenciador le dice al Cliente:“Yo le puedo ofrecer productos únicos “Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares en tal o cual dimensión, y/o singulares en tal o cual dimensión,

... si Ud. está dispuesto a pagarlos”... si Ud. está dispuesto a pagarlos”

El líder de costos le dice al Cliente:El líder de costos le dice al Cliente:“Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, “Yo estoy dispuesto a darle un buen producto,

y hasta un descuento en el precio... y hasta un descuento en el precio... pero igual voy a ganar dinero pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente”porque soy el más eficiente”


105

III. Disciplina de Intimidad con el Cliente III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalización ) ( Focalización )

Estas empresas se concentran en Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan producir lo que requieren y necesitan

sus Clientes específicos (target), sus Clientes específicos (target), más que lo que les señala el mercadomás que lo que les señala el mercado..

Se especializan en satisfacer necesidades particulares o únicas,satisfacer necesidades particulares o únicas,que sólo ellas reconocen debido a una relación única

y duradera con sus Clientes.

Michael Michael TreacyTreacy

Fred Fred WiersemaWiersema


Servicios de la Servicios de la A a la ZA a la Z

Servicio integral y calidad de las solucionesproporcionadas

Relaciones duraderas basadas en resultados

para los clientes

IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”

106

Estrategias y Posicionamiento Estrategias y Posicionamiento según Portersegún Porter

Producto Necesidades Acceso

Liderazgo en costos

Southwest Arilines

Ikea

Estrategias genéricas

Diferenciacion Neutrogena Citibank

FocalizaciónCines en

ciudades del interior

Origen del posicionamiento

RentRent--AA--CarCar

VariedadVariedad

LEADER LEADER PRICEPRICE

DISCODISCO

CARREFOURCARREFOUR


107

Diagrama de las disciplinas competitivasDiagrama de las disciplinas competitivas

Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también

ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.

Actual

Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional

Focalización Focalización en el Clienteen el Cliente

Deseado

Liderazgo Liderazgo de productode producto

Máximo Máximo teóricoteórico


108

SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR

EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES

LIDERAZGO PRODUCTOS EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO

INNOVACION de PRODUCTO

INNOVACION TECNOLOGICA

PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS

VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS

< TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS

EFICIENCIA GESTION COSTOS

EFICIENCIA GESTION CALIDAD

EFICIENCIA GESTION LOGISTICA

EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS

EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS

AGILIDAD en TRANSACCIONES

PERSONALIZACION de RELACIONES

CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES

IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA

EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA

SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES


109

EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERESEL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES

PreguntaPregunta: ¿Dónde trabaja Ud.?...: ¿Dónde trabaja Ud.?...Ing. Carlos A. Conti - 2008

110

1. Desarrollo selectivo

2 2 2 2

2 2 2 1. Desarrollo selectivo

2 2 1. Desarrollo selectivo 3

2 3 3

1. Desarrollo selectivo 3 3 3

3 3 3 3

EmbrionarioEmbrionario CrecienteCrecienteCreciente MaduroMaduroMaduro DeclinanteDeclinanteDeclinante

Ciclo de vida de la OrganizaciónCiclo de vida de la OrganizaciónCiclo de vida de la Organización

DominanteDominante

FavorableFavorable

DefendibleDefendible

DébilDébil

InviableInviable

FuerteFuerte

Posición

actual

Competitiva

2. Amplio rango de opciones estratégicas

1. ¡CUIDADO !1. ¡CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo

3.3. Buscar un Nicho,Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir

¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?

111

Regla de oro Regla de oro

de la estrategia empresarial de la estrategia empresarial

üüConcentrarse en la Concentrarse en la

estrategia competitiva estrategia competitiva

elegida... elegida...

manteniendo una posiciónmanteniendo una posición

diferenciada en el tiempo.diferenciada en el tiempo.Ing. Carlos A. Conti - 2008

112

Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTEINTEGRACIÓN HACIA ADELANTEAdquirir dominio o un mayor control de distribuidores Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores

o quienes llegan al consumidoro quienes llegan al consumidor

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedoresAdquirir el dominio o un mayor control de los proveedores..

INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTALAdquirir el dominio o un mayor control de los competidores.Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.


113

Estrategias de Estrategias de Avance Avance IntensivIntensivoo

PENETRACIÓN DE MERCADO PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o Conseguir mayor participación en el mercado para productos o

servicios actuales, en los mercados actualesservicios actuales, en los mercados actuales

DESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE MERCADOIntroducir productos o servicios actuales en zonas geográficasIntroducir productos o servicios actuales en zonas geográficas

o target nuevoo target nuevo

DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actualesAumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales

o desarrollando otros nuevos.o desarrollando otros nuevos.


114

Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICADIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICAAgregar productos o servicios nuevos, pero relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero relacionados

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTALDIVERSIFICACIÓN HORIZONTALAgregar productos o servicios nuevos, pero no relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados

DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADODIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADOAgregar productos o servicios nuevos, no relacionados, Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,

para los clientes actuales.para los clientes actuales.


115

EstrategiasEstrategias dede DefensivaDefensiva

JOINT VENTURESJOINT VENTURESDos o más empresas constituyen una organización temporal con

el objetivo de aprovechar una oportunidad

ATRINCHERAMIENTOATRINCHERAMIENTOReagruparse por medio de la reducción de costos y activos para

revertir la disminución de ventas y utilidades.

DESINVERSIÓNDESINVERSIÓNVender una división o la parte de una organización con

el objetivo de realizar otra inversión

LIQUIDACIÓN LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible


116

Alianzas EstratégicasAlianzas EstratégicasEn términos genéricosEn términos genéricos se entienden como la negociación se entienden como la negociación

y el arbitraje de habilidades, acceso y capitaly el arbitraje de habilidades, acceso y capital..

•• PermitePermitenn alcanzar la alcanzar la ‘‘masa críticamasa crítica’’ necesaria para acceder a necesaria para acceder a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un entorno cada vez más dominado por entorno cada vez más dominado por ‘‘jugadores globalesjugadores globales’’..

•• Toda asociaciónToda asociación no funciona bien entre desiguales no funciona bien entre desiguales (proclividad a la deserción).(proclividad a la deserción).

•• Desde el plano filosóficoDesde el plano filosófico,, los beneficios del los beneficios del ‘‘partneringpartnering’’ no no generan mayores discusiones. generan mayores discusiones.

•• Formas asociativas hay muchas, el único lFormas asociativas hay muchas, el único líímitemite lo impone la lo impone la creatividad aplicada por los potenciales aliadoscreatividad aplicada por los potenciales aliados y ...y ... lo que lo que normalmente faltanormalmente falta...... es la actitudes la actitud de compartir y confiar.de compartir y confiar.


117

COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO

Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Segmentación del MercadoSegmentación del Mercado

PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente

PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente

Producto

Producto

Producto

PrecioPrecioPrecio

Publicidad

Publicidad

Publicidad

Plaza(Distribución

y canales)

Plaza(Distribución(Distribución

y canales)y canales)

Coherencia en las 4 P’s

Coherencia Coherencia en las 4 P’sen las 4 P’s

118

Segmentos

de clientes

Unidades de

Negocios

Alcance

Productos Uso

Personal

Pymes

Corporativo

Región CF y GBA

Nacional

ABC 1

Region

Patagonia

NOE y NOA

Productos

Para

Empresas

COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO


119

PRECIO

MENOR PRECIO

Premium

COMPETITIVO

APROPIACION TECNOLÓGICACopiar

bien

Innovador

Uso no diferenciado

Segmentación Empresas /

Masivos

Segmentación por valor de cliente

DirectoIndirecto

Retail

Telemarketing

E-commerce

ALIANZAS Sin alianzas

Alianzas Tecnológicas

Alianzas con desarrolladores

Out sourcing

Alianzas con IntegradoresOut sourcing

SEGMENTACIÓN CANALES de

DISTRIBUCIÓN

USO de TECNOLOGIA

POSICIONAMIENTO

de IMAGEN

LIDER de IMAGEN

Seguidor

Scope of Business: How?

COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIOCómo lo hacemos? -EJEMPLO

Tecnología actual

Tecnologia de punta

Posicionamiento ‘en la mente’ del ClientePosicionamiento ‘en la mente’ del Cliente

ØØEs el Es el lugar que ocupa en la mentelugar que ocupa en la mente de los de los consumidores, en comparación con la consumidores, en comparación con la

competenciacompetencia

ØØEl posicionamiento es la manera en que una El posicionamiento es la manera en que una marcamarca de producto ó línea de productos se ubica de producto ó línea de productos se ubica

con respecto a las diferentes con respecto a las diferentes marcasmarcas..

ØØEs la "Es la "personalidad"personalidad" del producto, la cual del producto, la cual generalmente se define para adaptarse mejor a generalmente se define para adaptarse mejor a

las características de los consumidores escogidos, las características de los consumidores escogidos, es decir, a los segmentos escogidos.es decir, a los segmentos escogidos.

121

CONESCONES CompetenciaCompetencia

Mi productoMi producto

1

2

3

45

6

7

8

9

PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIPLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓÓN DEL CONSUMIDORN DEL CONSUMIDOR

Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONESCONES

Posicionamiento de un Producto o ServicioPosicionamiento de un Producto o ServicioEs la razón por la que un consumidor elige una determinada marca


122

Ej. de Mapa de PosicionamientoEj. de Mapa de PosicionamientoPositioningPositioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva

en un mercado.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Precio

Va

lor P

erc

ibid

o

QUILMES

ADES

DANONE

MASTELLONE

CARREFOUR

PHILLIPMORRIS

PEPSI

Coca-Cola

ALTO BAJO

debilidades

fortalezas


123

COMO SE DEFINE COMO SE DEFINE INTERNAMENTE INTERNAMENTE

el posicionamiento de un producto el posicionamiento de un producto -- BPSBPS


beldentbeldent es mejor quees mejor que otras marcas de otras marcas de chicles sin azucar (chicles sin azucar (segmentosegmento) ) paraparaconsumidores jóvenes de NSE alto, con consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora (actitud ganadora (targettarget), ), porque porque brinda brinda una imagen de vanguardia (una imagen de vanguardia (diferencialdiferencial).).

top line es mejor que otros chicles sin azucar (segmento) para jóvenes de NSE

medio, predominantemente del interior del país (target) porque tiene la mejor

distribución con el precio más adecuado (diferencial).

124

Necesidades Necesidades y deseosy deseosC

LIE

NT

ES

CL

IEN

TE

S

CostoCostoVs BeneficioVs Beneficio

VALOR CREADOVALOR CREADOVALOR CREADO

CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTECREACIÓN DE VALOR para el CLIENTEE

MP

RE

SAE

MP

RE

SA

C.R.M.C.R.M.m.o.t.m.o.t.

ComunicaciónComunicación

Propuesta Propuesta de Valorde Valor

Propuesta Propuesta de Valorde Valor


125

Estrategia Estrategia nono eses satisfacer satisfacer a todos los Clientes…a todos los Clientes…

Estrategia Estrategia es es elegir elegir quéqué necesidades… necesidades…

de de quéqué Clientes,Clientes,se van a satisfacer.se van a satisfacer.

Implica dejar algunos Clientes insatisfechos.

NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN...

ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !


126

LA PROPUESTA DE VALORLA PROPUESTA DE VALOR

q Esencia de la estrategia competitiva elegida.Esencia de la estrategia competitiva elegida.

qq Promesa que la empresa hace a sus Clientes Promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinación única y de entregarles una combinación única y distintiva de valor...distintiva de valor...

PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ...PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ...

y que logra convencerlos de preferirla y que logra convencerlos de preferirla frente a la competencia.frente a la competencia.


127

Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

q PRODUCTO / SERVICIOPRODUCTO / SERVICIO

¿Cuáles son los beneficios o ¿Cuáles son los beneficios o diferenciadores de Valor (diferenciadores de Valor (packaging,

marca, posicionamiento) que la que la empresa ó el producto ó el servicio empresa ó el producto ó el servicio

ofrecerán para cubrir las ofrecerán para cubrir las necesidades actuales y futuras de necesidades actuales y futuras de

los Clientes actuales y potenciales?los Clientes actuales y potenciales?Ing. Carlos A. Conti - 2008

128


q COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

PUBLICIDAD PUBLICIDAD –– PROMOCIÓNPROMOCIÓN(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de venta)

¿De qué manera se va a comunicar ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio, de modo tal el producto/servicio, de modo tal

que los Clientes actuales y que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y potenciales capten su existencia y

quieran comprarlo?quieran comprarlo?Ing. Carlos A. Conti - 2008

129


qq DISTRIBUCIÓN Y CANALES DISTRIBUCIÓN Y CANALES (Representante, mayorista, Vta directa a consumidor)

¿Cómo, de qué forma ¿Cómo, de qué forma

y en qué lugares, y en qué lugares,

se van a ofrecer el producto se van a ofrecer el producto

ó el servicio ?ó el servicio ?Ing. Carlos A. Conti - 2008

130


q PRECIOPRECIO(demanda, costo, basado en la competencia, influencia regulatoria)

¿A qué precio se va a ofrecer el ¿A qué precio se va a ofrecer el producto o servicio, y cuánto influye producto o servicio, y cuánto influye

el precio final en la decisión de el precio final en la decisión de compra de los actuales o compra de los actuales o

potenciales Clientes?potenciales Clientes?


131

PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETINGPROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETING

Debe existir coherencia en las 4 P’s ...Debe existir coherencia en las 4 P’s ...

ProductoServicioProductoServicio

PublicidadImagen

PublicidadImagen

Plaza(Distribución,

canales yLogistica)

PlazaPlaza(Distribución,(Distribución,

canales ycanales yLogistica)Logistica)

CREAN VALOR

EN EL MERCADO

CREAN VALOR CREAN VALOR

EN EL MERCADOEN EL MERCADO

SIEMBRAN...SIEMBRAN...SIEMBRAN...

CAPTURA VALOR

EN EL MERCADO

CAPTURA VALOR CAPTURA VALOR

EN EL MERCADOEN EL MERCADO

PRECIOEstructura de Precios

PRECIOEstructura de Precios

COSECHA ! COSECHA ! COSECHA !


132

COST LEAD (PRECIO)COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO)VALUE LEAD ( PRODUCTO)

BRAND LEAD BRAND LEAD

(IMAGEN Y MARCA)(IMAGEN Y MARCA)

DISTRIBUCIONDISTRIBUCION

Es importante saber acerca del Cliente, pero es Es importante saber acerca del Cliente, pero es ++ importante que ellos sepan de Ud.importante que ellos sepan de Ud.No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodNo permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’.ity’.


133

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR• Hecho en Suiza

• De bajo costo (3 unid. por US$ 33 )

• Alto rendimiento

((movimiento de cuarzo: alta precisiónmovimiento de cuarzo: alta precisión))

• Accesorio de MODA Accesorio de MODA

•• Ud. puede tener varios ..!Ud. puede tener varios ..!Ing. Carlos A. Conti - 2008

134

Evaluando la PROPUESTA Evaluando la PROPUESTA de VALOR dede VALOR de

Propuesta de

Valor de Swatch

Desempeño

Swatch Seiko

Estándar de la

industria

Hecho en Suiza

De bajo costo

Alto rendimiento

Accesorio de Accesorio de MODAMODA

NO

SI

SI

NONO

Singular

Competi-

- tivo

Competi-

- tivo

Gran Gran VentajaVentaja

Debilidad

Fortaleza

Fortaleza

DebilidadDebilidad


135

La Propuesta de Valor debe:La Propuesta de Valor debe:

q Definir en < 30 segundos porqué Definir en < 30 segundos porqué

la empresa será la elección N° 1 la empresa será la elección N° 1

para el Cliente.para el Cliente. No más de 2 párrafos.No más de 2 párrafos.

qq Ser única para cada segmento.Ser única para cada segmento.

El sloganEl slogan potencia la Propuesta...potencia la Propuesta...


136

intervalointervalo

137

Límites a la EstrategiaLímites a la EstrategiaConcesiones (Trade offs)Concesiones (Trade offs)

La estrategia del posicionamiento dice no solo qué hacer ....

sino también qué no hacer.

Concesiones (trade offs)Concesiones (trade offs) son elson el‘‘dejar de hacer algodejar de hacer algo deliberadamentedeliberadamente’ ’ para ‘ser singular ‘en otra actividad. para ‘ser singular ‘en otra actividad.

Hay que hacer elecciones... para ser singularHay que hacer elecciones... para ser singular!!Ej.: Concesiones del posicionamiento del jabón NeutrógenaØ Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y dDejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante.esodorante.ØØ Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especialSufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información , información

detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel.detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel.ØØ Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientesRenunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes

üüpromocionespromocionesüüTelevisiónTelevisiónüüalgunos canales masivos de distribuciónalgunos canales masivos de distribución

Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una invEstas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversiónersión.


138

Determinantes del desempeño superiorDeterminantes del desempeño superior¿Cómo logra una empresa brindar un ¿Cómo logra una empresa brindar un ValorValor superior a los Clientes...?superior a los Clientes...?


El Conjunto de actividadesEl Conjunto de actividades

Una estrategia competitiva Una estrategia competitiva con ventajas sustentables con ventajas sustentables

tiene su base en el tiene su base en el SISTEMA DE ACTIVIDADES SISTEMA DE ACTIVIDADES

que ejerce la empresaque ejerce la empresa..

Propuesta de Propuesta de ValorValor

139

ConjuntoConjuntode de ActividadesActividades

SouthwestSouthwest

AirlinesAirlines

No se sirve comida a bordo

No hay transf de equipaje

No se asignan asientos

Servicio limitado a los

pasajeros

Sin conexión con otras aerolíneas

Limitada venta por agencias de

viajes

Vuelos frecuentes sin

retrasos

Vuelos cada 15 minutos

Flota de aviones 737

Rutas cortas entre ciudades

medianas

Venta automática de

pasajes

Alta compensación de empleados

Alta productividad en tierra y a

bordo

Precios bajos de los pasajes

Reconocida como "la aerolínea de

bajo precio"

Convenios de trabajo flexibles

Utilización intensiva de los avones

Alto nivel de empleados con

acciones


140

SISTEMA DE SISTEMA DE CREENCIASCREENCIAS

‘ALWAYS ‘ALWAYS LOW PRICES’LOW PRICES’Delantera en la industriaDelantera en la industria

HISTORIAS Y MITOSHISTORIAS Y MITOSSam Walton visitaba Sam Walton visitaba

los locales conlos locales condonas y alientodonas y aliento

LIDERAZGO TOPLIDERAZGO TOPSin oficinas personalesEstructura Plana-flatImportancia de todos

los empleadosProfits Profits

EmpowermentEmpowermentTrainingTraining

AprendizajeAprendizajeIT de vanguardiaIT de vanguardia

SAM WALTONSAM WALTONEntusiasta/ Frugal Entusiasta/ Frugal Enfocado al costoEnfocado al costo

Compraba en KCompraba en K--MartMart

Comunicación satelital-Logistica superiorComando con sentido OperativoTech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente

Yes...we can Sam!Programa sugestión

Reuniones locales semanales

Cia 11° en el mundo Cia 11° en el mundo –– Valor de Mercado U$S 200.000 millonesValor de Mercado U$S 200.000 millonesIng. Carlos A. Conti - 2008

141

SLOGAN... SLOGAN... ¿¿Tienes el grito de guerra?Tienes el grito de guerra?Transmite y potencia la propuesta de valorTransmite y potencia la propuesta de valor


142


143


144


145


146

Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.

Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización

Describe una realidad duradera

Útil para entes internos y externos

Su logro puede serpermanente.

Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.

Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización

Describe una realidad duradera

Útil para entes internos y externos

Su logro puede serpermanente.

Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa

Guía el desarrollo de la estrategia y de la organización

Expresa una ’nueva realidad’ inspiradora

Se puede lograr dentro de un periodo de tiempo especifico

Se usa primordialmente en el interior de laempresa

Cristalización de lo que Cristalización de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa

Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y de la estrategia y de la organizaciónorganización

Expresa una ’nueva Expresa una ’nueva realidad’ inspiradorarealidad’ inspiradora

Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de de un periodo de tiempo especificotiempo especifico

Se usa primordialmente Se usa primordialmente en el interior de laen el interior de laempresa

Plan que explica como Plan que explica como ganarle a la competencia ganarle a la competencia de hoy y mañanade hoy y mañana

Lista un conjunto de Lista un conjunto de acciones para satisfacer, acciones para satisfacer, mejor que la competencia, mejor que la competencia, las necesidades de los las necesidades de los segmentos segmentos targettarget elegidoselegidos

Expresa la Propuesta de Expresa la Propuesta de Valor (Valor (PdeVPdeV) seleccionada ) seleccionada por la empresapor la empresa

Cambia constantemente la Cambia constantemente la PdeVPdeV en respuesta a los en respuesta a los cambios del entornocambios del entorno

Misión EstrategiaEstrategiaVisión

+


VISIÓN COMPARTIDAImagen deseada

147

Mas allá de M.Porter...Mas allá de M.Porter...¿Existen nuevos enfoques ¿Existen nuevos enfoques

sobre cuál es el origen sobre cuál es el origen

de un mejor desempeño de un mejor desempeño

competitiivo?competitiivo?Ing. Carlos A. Conti - 2008

148

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

C.K.PrahaladC.K.Prahalad

David J. CollisCynthia

Montgomery


149

Prahalad and Hammel Prahalad and Hammel ‘‘core competencies’core competencies’

(1990)(1990)•• Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de

productosproductos--tecnologíatecnología--mercados.mercados.•• Se construyen a lo largo del tiempo.Se construyen a lo largo del tiempo.•• Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.•• Muchas empresas fallan en identificar sus propias Muchas empresas fallan en identificar sus propias

competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas adecuadamente.adecuadamente.

•• La habilidad del management para consolidar La habilidad del management para consolidar habilidades tecnologicas y productivas en habilidades tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades.rapidamente a los cambios y oportunidades.

C.K.PrahaladC.K.Prahalad Gary HammelGary Hammel


150

LogísticaLogística––DistribuciónDistribución--MarketingMarketing--Desarrollo de productoDesarrollo de producto

Integración de tecnologías. Precisión y MicroelectrónicaIntegración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica

Capacidad para la miniaturizaciónCapacidad para la miniaturización

Capacidad logística. Alto desarrollo en ITCapacidad logística. Alto desarrollo en IT

NECNEC Integración de Tech. Informática y TelecomunicacionesIntegración de Tech. Informática y Telecomunicaciones

HONDA Motores y unidades de tracciónMotores y unidades de tracción

Black & DeckerBlack & Decker Diseño y motores pequeñosDiseño y motores pequeños

STARWOODSSTARWOODSHotel & Resort world wideHotel & Resort world wide

Administración de Hoteles y ResortsAdministración de Hoteles y Resorts

Innovación constante y provocadaInnovación constante y provocada

151

Collis and Montgomery Collis and Montgomery ‘competing on resources’‘competing on resources’

(1995)(1995)•• La ventaja competitiva deriva del desarrollo La ventaja competitiva deriva del desarrollo

de competencias distintivas a partir de la de competencias distintivas a partir de la propiedad y despliegue de un set de recursos propiedad y despliegue de un set de recursos y capacidades valiosos mediante una estrategia y capacidades valiosos mediante una estrategia bien concebida. bien concebida.

•• Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, ó capacidades organizacionales .ó capacidades organizacionales .

David J. Collis Cynthia Montgomery


152

David J. Collis Cynthia Montgomery

Ø RR.HH. Capacitados y motivadosRR.HH. Capacitados y motivados

ØØ Recursos fisicos: activos privilegeados.Recursos fisicos: activos privilegeados.

ØØ Recursos de Conocimiento: información, patentes, Recursos de Conocimiento: información, patentes, marcas.marcas.

ØØ Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, financiación.financiación.

ØØ Relaciones especiales que permiten acceder a Relaciones especiales que permiten acceder a capacidades clave ó complementariascapacidades clave ó complementarias

ØØ Infraestructura: redes, ubicación geográficaInfraestructura: redes, ubicación geográfica


153

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

RECURSOSRECURSOSNO SUSTITUÍBLESNO SUSTITUÍBLES-- DURABLESDURABLES--VALIOSOSVALIOSOS

TANGIBLESTANGIBLES: Físicos: Físicos--FinancierosFinancieros--Tecnológicos Tecnológicos INTANGIBLES: INTANGIBLES: Capital HumanoCapital Humano

Reputación Reputación --ConocimientoConocimiento

CAPACIDADES CAPACIDADES ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESRUTINAS ORGANIZATIVASRUTINAS ORGANIZATIVAS

STOCK /INDIVIDUAL

FLUJO /FLUJO /

COLECTIVOCOLECTIVO

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Es considerada como “VALOR”

por el Cliente

Es considerada Es considerada como “VALOR”como “VALOR”

por el Clientepor el Cliente

Es un factor de diferenciaciónNo imitable

Es un factor Es un factor de diferenciaciónde diferenciaciónNo imitableNo imitable

Es extensible a toda

la empresa

Es extensible Es extensible a toda a toda

la empresala empresa

Una CAPACIDAD se convierte en COMPETENCIA ESENCIAL

y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVA

cuando...

Una CAPACIDAD se convierte Una CAPACIDAD se convierte en en COMPETENCIA ESENCIALCOMPETENCIA ESENCIAL

y en una fuente de y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

cuando...cuando...Factores Factores críticos críticos de éxitode éxito

VENTAJA COMPETITIVA

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Fuente: Grant (1996)

154

Competencias distintivasCompetencias distintivas

RECURSOSCAPACIDADES CAPACIDADES

ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESRutinas Rutinas

organizativasorganizativas

LARGO PLAZOMantenerse...

LARGO PLAZOLARGO PLAZOMantenerse...Mantenerse...

Los factoresLos factoresInternosInternos

CORTO PLAZOLlegar...

CORTO PLAZOCORTO PLAZOLlegar...Llegar...

Mercado Mercado --ProductoProductoEntornoEntorno

Alcance del NegocioAlcance del NegocioProducto & ServicioProducto & Servicio

MercadosMercadosCanales y geografíaCanales y geografía

EL NEGOCIO

INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIAINTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA

ALCANCE DEL NEGOCIOALCANCE DEL NEGOCIOProducto & ServicioProducto & Servicio

MercadosMercados--GeografíasGeografíasCanalesCanales

Ventajas Ventajas competitivascompetitivas


155

Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas“Estas son las ventajas competitivas que “Estas son las ventajas competitivas que

hemos desarrollado y en las que se hemos desarrollado y en las que se sustenta nuestro éxito:”sustenta nuestro éxito:”

ØØ La mejor calidad al mejor precioLa mejor calidad al mejor precio:: Concentra en sus manos etapas estratégicas del proceso de elaboración de cada producto.

Ø ReinversiReinversióón y modernizacin y modernizacióón tecnoln tecnolóógicagica::Constante perfeccionamiento de sus métodos productivos (está a la vanguardia mundial en su negocio).

Ø AdecuaciAdecuacióón a los requerimientos del mercadon a los requerimientos del mercado::Empresa flexible y de gran capacidad de respuesta.

Ø Un modelo de distribuciUn modelo de distribucióón y venta n y venta úúniconico:: Punto fuerte su vasto y eficiente sistema de distribución (local y mundial).

HA

RD

HA

RD


156

Ø Management altamente creativo, innovador y Management altamente creativo, innovador y eficienteeficiente:: Fundamentalmente, por su alto nivel de creatividad, su visión estratégica de los negocios, su gran poder de decisión y por conformar sólidos equipos de trabajo.

Ø Colaboradores muy calificados y con un fuerte Colaboradores muy calificados y con un fuerte sentido de pertenenciasentido de pertenencia:: Conscientes de que son su Conscientes de que son su mmááxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus xima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus colaboradores los mcolaboradores los máás avanzados ms avanzados méétodos de todos de entrenamiento y capacitacientrenamiento y capacitacióónn..

ØØ Desarrollo SustentableDesarrollo Sustentable:: Las empresas cumplen un rol central en el proceso de desarrollo de un país y, por lo tanto, la sociedad espera de ellas mayores responsabilidades y compromisos para con la comunidad.

SO

FTS

OFT


157

Redefiniendo el modelo de negocioRedefiniendo el modelo de negocioCompetidor = Complementador Competidor = Complementador

ØPerspectiva más amplia: çPRIMERO: Agrandar el negocioçLUEGO: Competir para repartirlo

Ø“El objetivo de la estrategia es ganar sin pelear”

Ø La dominacion del mercado es un medio (no un fin) para subsistir y prosperar

Cooperación y CompetenciaCooperación y Competencia


158

El fin de la competenciaBrandenburger & Nalebuff “Coo-petencia”

El fin de la competenciaBrandenburgerBrandenburger && Nalebuff Nalebuff ““CooCoo--petenciapetencia””

Las empresas tienden a cooperarcooperar para hacer crecer el mercado y compiten en el reparto de participación.

La competencia se transforma en un Juego ““winwin -- winwin””, abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien pierde”

Las alianzasalianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales,

transformándolos en dominios competitivos

Es mas rentable plantear la evolución conjuntaevolución conjuntaque competir encarnizadamente bajando la

tasa de rentabilidad promedio


159

La empresa red“Las empresas compiten con sus cadenas

de valor asociadas...”

La empresa redLa empresa red“Las empresas compiten con sus cadenas “Las empresas compiten con sus cadenas

de valor asociadas...”de valor asociadas...”

característicascaracterísticas

permeabilización de fronteraspermeabilización de fronteras

gestión menos jerárquicagestión menos jerárquica

tareas orientadas a proyectostareas orientadas a proyectos

comunicación comunicación interinter e intra e intra empresarial mediante canalesempresarial mediante canales

tipos de redtipos de red

redes de proveedoresredes de proveedores

redes de productoresredes de productores

redes de clientesredes de clientes

AlianzasAlianzas--CoopetenciaCoopetencia

redes de cooperación redes de cooperación tecnológicatecnológica

Servicios básicos Servicios de soporte

Servicios de proceso

Estándares

Empresa Red

Proveedor

Gestión cadenasuministro

Socio desarrollo

InnovaciónCliente

Gestión derelaciones

FilialInfraestructura


160

La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La estrategia tiene que verLa estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambiofundamentalmente con enfrentar el cambio

SoluciSolucióón Integral al Cliente (SIC)n Integral al Cliente (SIC)• Economía del Cliente • Cooperación y participación de los clientes

Mejor Producto (MP)• Economía del Producto• Lograr participación del producto

Modelo Delta AArnoldornoldo HaxHax y y DeanDean WildeWilde, 2001, 2001

ConsolidaciConsolidacióón o n o LockLock--in del Sistema (CS):in del Sistema (CS):• Economía del Sistema• Dominación en el Mercado


Logrado a travLogrado a travéés s del uso efectivo del uso efectivo de la Tecnologde la Tecnologííaa Liderazgo en costos

161

Integración de la Visión Integración de la Visión con el Plan Estratégicocon el Plan Estratégico

La La VisiVisióónn expresa cuexpresa cuáál es la empresa deseada l es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el (a donde queremos llegar = el ParaPara ququéé ) )

con resultados tangibles a obtener con resultados tangibles a obtener (beneficios, participaci(beneficios, participacióón, dimensin, dimensióón, etcn, etc.)

La La VisiVisióónn marca el rumbo marca el rumbo al al PlanPlan EstratEstratéégicogico


162

El Plan Estratégico como puente hacia la El Plan Estratégico como puente hacia la Visión da respuesta aVisión da respuesta a la tensión creativa ...la tensión creativa ...

HOYHOYHOYHOYHOYHOY1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?

FUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTURO2. 2. ¿¿Hacia Hacia

dónde dónde vamos?vamos?


3. TENSION

CREATIVA

¿Cómo vamos

hacia allá?3. TENSION

3. TENSION

CREATIVA

CREATIVA

¿¿Cómo vamos

Cómo vamos

hacia allá?

hacia allá?

PLAN PLAN

ESTRATEGICO

ESTRATEGICO

163

Técnicas usadas en el proceso de planeamiento estratégico

Technique % Using

Core competencies analysis 72Scenario Planning 69BSC and strategy maps 60Benchmarking 56Total Quality Management 44Shareholder Value Analysis 44Value Chain Analysis 44Business Process Redesign 33Time-based Competition 25

Adapted from: Wilson, I. “Strategic Planning Isn’t Dead - it changed” Long Range Planning 1997

164

intervalointervalo

165

La voluntad de La voluntad de tenertener éxito éxito

es importante.es importante.

Pero mucho más importante... Pero mucho más importante...

es la voluntad dees la voluntad de

prepararpreparar el éxito.el éxito.Ing. Carlos A. Conti - 2008

166

Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios

en forma efectivaen forma efectiva(eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).

ProcesosProcesos

RecursosRecursostangiblestangibles

Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal

Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional

que ique intenteggre los re los recursos recursos

Involucrados y Involucrados y definadefina

su interacción.su interacción.

Marco conceptualMarco conceptual

RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo

RecursosRecursos HumanosHumanos capacitados capacitados y motivados para llevar a cabo y motivados para llevar a cabo

todos los procesostodos los procesos

EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes

Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,aaccionistasccionistas y proveedoresy proveedores))..

EstrategiaEstrategia

Cómo estamos, Cómo estamos,

hacia donde vamos, hacia donde vamos,

y como lograrlo.y como lograrlo.


VISIÓNVISIÓN

167

167

La organización debe reflejar una lógica natural La organización debe reflejar una lógica natural “causa“causa--efecto” del rendimiento del negocio.efecto” del rendimiento del negocio.

Visión compartidaVisión compartidaVisión compartida

Para Guiar el Éxito Para Guiar el Éxito Financiero...Financiero...

Para Entregar BeneficiosPara Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...Únicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias...Estratégicas necesarias...

Equipar a Nuestra Gente...Equipar a Nuestra Gente...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientasy Herramientas

Capacidades InternasCapacidades Internas

Beneficios a los ClientesBeneficios a los Clientes

Resultados FinancierosResultados Financieros


168

Plan EstratégicoPlan EstratégicoPlan Estratégico

169

Cómo definir un ObjetivoCómo definir un ObjetivoOBJETIVO OBJETIVO èèèè TTIEMPO+ IEMPO+ EESCALA+ SCALA+ MMETA+ETA+AATRIBUTO+ TRIBUTO+ AALCANCELCANCE

Ø El El TTiempoiempo == período en el que se desea lograr el objetivo..período en el que se desea lograr el objetivo..

ØØ La La EEscalascala == medida en la cual se establece el atributo.medida en la cual se establece el atributo.

ØØ La La MMetaeta == valor o valor o cantidad que se desea alcanzar, establece el cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar.grado de esfuerzo a realizar.

ØØEl El AAtributotributo == expresión de lo que se desea alcanzarexpresión de lo que se desea alcanzar

ØØEL EL AAlcance= lcance= campo de acción (Mercado nacional, regional) campo de acción (Mercado nacional, regional)


170

OBJETIVOSOBJETIVOS èèèè CONVERSION ACONVERSION Aèèèè METASMETAS

ØØ MM de MEDIBLES de MEDIBLES

ØØ EE de ESPECIFICOS... CONCRETOSde ESPECIFICOS... CONCRETOS

ØØ TT de TRAZABLESde TRAZABLES

ØØ AA de ALCANZABLES... RAZONABLESde ALCANZABLES... RAZONABLES

ØØ SS de SENSATOS... QUE REPERCUTANde SENSATOS... QUE REPERCUTANIng. Carlos A. Conti - 2008

171

Relación entreRelación entre el objetivoel objetivo, , indicadorindicador y y la acciónla acción

ObjetivoIncrementar cartera

de clientes para dic 2007

MedicionesIndicadores KPI

Meta establecida

Planes de Acción

Dirección deseadacrecimiento

Control de nivel de logro=

Incremento N° de clientes

Resultado esperado20 % en Dic 2007

Implementación, Avance de los

Planes y aprendizaje

¿Qué queremos?= aumentar

¿Cómo sabemos si vamos bien?

= semaforizacion

¿Cuánto lograremos?20%

Acciones, productos,Tiempos, responsables

y recursos

Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20082008

172

PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO

Planteamiento de Objetivos estratégicosPlanteamiento de Objetivos estratégicos

I.I. La perspectiva del Cliente La perspectiva del Cliente y el mercadoy el mercado

¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..?¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..?

Enfoca la estrategia y Enfoca la estrategia y objetivos de la Organización objetivos de la Organización hacia los segmentos hacia los segmentos y Clientes adecuados.y Clientes adecuados.


173


II. II. La perspectiva económicaLa perspectiva económica¿cómo nos ven los accionistas ..?¿cómo nos ven los accionistas ..?

Los Objetivos financieros Los Objetivos financieros sirven para medir las sirven para medir las consecuencias económicas consecuencias económicas de las acciones de mejora realizadasde las acciones de mejora realizadas.


174


III.III.La perspectiva internaLa perspectiva interna¿en qué debemos sobresalir?¿en qué debemos sobresalir?

Mejorar los ‘procesos’ del negocio que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del Cliente= leadlead--time, ‘time time, ‘time to market’to market’,,calidad de entrega, calidad de servicio, calidad de entrega, calidad de servicio, soluciones, trato de los empleados,etcsoluciones, trato de los empleados,etc..

El crecimiento de una organización se sustenta en El crecimiento de una organización se sustenta en una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /sistemas y procesos internos / Políticas y sistemas y procesos internos / Políticas y procedimientos).procedimientos).


175

PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOIV. IV. La perspectiva de aprendizaje La perspectiva de aprendizaje

y y crecimientocrecimiento¿Podemos seguir mejorando ¿Podemos seguir mejorando y creando Valor para el Cliente?y creando Valor para el Cliente?La habilidad de una La habilidad de una Cía Cía de aprender, de aprender, mejorar e innovar está directamente mejorar e innovar está directamente ligada a su valor competitivo. ligada a su valor competitivo.

Los Objetivos en esta área apuntan a:desarrollar el aprendizaje y ‘expertise de su C.I.; e introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas.


176

1 Obj. Est. en cada ACR1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valorde la Cadena de Valor

C.R.MC.R.M.

Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio FeedFeed--BackBack

Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas

Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas

Entender el mercado y la

industria

Crear el producto / /servicio

Determinar los Canales

Ventas y Ventas y

FabricaciónFabricación

DistribuciónDistribución

y Entregay Entrega

InteracciónInteracción

ServicioServicio PrePrey Posty Post--VentaVenta

Se analiza el entorno de la organización y el mercado.

Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes

Time to market


177

PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICOEstablece las fases u objetivos críticos a cumplir Establece las fases u objetivos críticos a cumplir

del Plan Estratégico elegido. del Plan Estratégico elegido. Permite armar el Presupuesto basePermite armar el Presupuesto base

44

Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del 3er año (a partir de este)

Mecanismos

de control

y retro-

alimentación

Responsabilidad Calendario de cumplimiento

Recursos aplicados delPresupuesto de la Cía

Objetivos

Tácticos

Primaria De apoyo Inicio Terminación

Capital Operativos Humanos

Terminar el estudio de

mercado para los nuevos productos

Gerencia de Marketing

Gerencia deVentas

Año 1TrimestreUno

Año 1TrimestreDos

$ 20.000

1 vehículo

500 Hs H

3 personas

Informes de avance mensuales por escrito

Cambiar diseño de packaging al

producto de la nueva “linea

dorada”

$75.000 800 Hs H de I&D

Cambio de la estructura de

compensaciones para promover la

venta de los productos

nuevos

Ing. Carlos A. Conti - 2008PRESUPUESTO

178

PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción

Recursosen Hs Hombre

Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...”

Objetivo operativo involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH

Mecanismos de control y retro-alimentación

Capital en $Primaria

Plan de Acción

Metasoperativas Otros Inicio Fin

Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del Presup. del Area

Estudio completo de todas las operaciones de Fabricacióncon el material elegido

Ingeniería Fabrica 10- enero 31-enero 10.000 150Estudio terminado

Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades.

Fabrica P.C.P. eIngeniería

10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad

Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada.

Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P

Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.

P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas.

Ing. Carlos A. Conti - 2008PRESUPUESTO

179

55CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN

¿vamos bien o nos estamos cayendo?.vamos bien o nos estamos cayendo?.


PLAN PLAN “B”“B”

1.1. ¿Cómo sabemos si la organización ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación está avanzando en la implementación

de la estrategia planteada?de la estrategia planteada?

2.2. ¿Cómo sabemos si la organización Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos está logrando los objetivos estratégicos planteados?estratégicos planteados?

DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...


181

CONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?

1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de ello.

2. Lo que NO está funcionando bien,y lo que se puede hacer

ó se está haciendo al respecto.

3. Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan;

para adaptarse al nuevo entorno.

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?¿Qué debemos controlar ?

1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de ello.qué se puede aprender de ello.

2.2. Lo que NO está funcionando bien,Lo que NO está funcionando bien,y lo que se puede hacer y lo que se puede hacer

ó se está haciendo al respecto.ó se está haciendo al respecto.

3.3. Lo que es diferenteLo que es diferente,, por comparación, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; de lo que existía cuando se diseñó el Plan;

para adaptarse al nuevo entorno.para adaptarse al nuevo entorno.

55


182

4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia

1.1. La barrera de falta de incentivos en la implementaciónLa barrera de falta de incentivos en la implementación

Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados conSólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados conel logro de objetivos estratégicos.el logro de objetivos estratégicos.

2.2. La barrera de la gente por error en la comunicaciónLa barrera de la gente por error en la comunicación

Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.

3.3. La barrera de la falta de alineación y compromisoLa barrera de la falta de alineación y compromiso

El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.

4.4. La barrera de los recursos aplicadosLa barrera de los recursos aplicados

El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.


183

CONTROL DE GESTIÓNK.P.I.’s ( Key Performance Indicators)

Son mediciones de desempeño que reflejan,

el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)

de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)

en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.

Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNK.P.I.’s (K.P.I.’s ( Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators))

Son mediciones de desempeño que reflejan,

el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)

de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)

en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.

Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..


55

184

Balanced Scorecard Balanced Scorecard en una empresa Argentina en una empresa Argentina -- Fines de 90’sFines de 90’s

Visión Económico Visión Económico -- FinancieraFinanciera

IndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

1- Flujo de fondos positivo(EBITDA – EBIT)

2- Ventas y utilidades por línea de producto

3- Retorno de inversión de lacompañía ( ROA – ROE - EVA)

4- Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad

5- Participación del mercado

•• SobrevivirSobrevivir

•• Tener éxitoTener éxito

•• ProsperarProsperar

Como Como nos ven nos ven

loslosAccionistasAccionistas

33


Ventas Ventas NETASNETAS

CMVCMV

GananciaGananciaBRUTABRUTA

GASTOSGASTOSAdm.Adm. -- Com.Com.

ResultadoResultadoOPERATIVOOPERATIVO

ACTIVOACTIVOCorrienteCorriente

ACTIVOACTIVONO CorrienteNO Corriente

ActivosActivosTOTALESTOTALES

R.O.A.R.O.A.

Resultado Resultado FinancFinanc ..Imp. Imp. GciasGcias..

ResultadoResultadoNETONETO

PASIVOPASIVO

P.N.P.N.

R.O.E.R.O.E.

BA

LA

NC

E G

EN

ER

AL

BA

LA

NC

E G

EN

ER

AL

CU

AD

RO

DE

RE

SUL

TA

DO

SC

UA

DR

O D

E R

ESU

LT

AD

OS Circuito financieroCircuito económico

Activos de la EmpresaActivos de la Empresa Pasivos de la EmpresaPasivos de la Empresa

IndicadoresIndicadores ClaveClave


186


Visión del ClienteVisión del Cliente


6- Evolución de PreciosComparación con la competencia

7- Quejas - Problemas de Calidad.

8- Tiempos de respuesta (entreorden y entrega del producto oservicio)

9- Participación en el monto de compras del Cliente. Proyectos de cooperación mutua.

10- Encuesta de satisfacción delCliente

11- Cierto % de venta proveniente de nuevos productos y/o de nuevas versiones de productos ya existentes

•• Precio justoPrecio justo

•• Buen productoBuen producto

•• Rápida respuestaRápida respuesta

•• Ser proveedor Ser proveedor preferido con preferido con relarela----cionesciones estrechasestrechas..

•• Buen servicioBuen servicio

•• ActualizaciónActualizacióntecnológicatecnológica

Como Como nosnosve elve elClienteCliente

66Ing. Carlos A. Conti - 2008

187


Visión InternaVisión Interna


12- Ciclos de abastecimiento yproducción

13- Indices de calidad- Rechazos

14- Evolución de los costos

15- Actualización tecnológica del personal en contacto con el cliente

16- Relación en remuneraciones Vs la industria

17- Encuesta organizacional-Clima laboral

•• Flexibilidad y Flexibilidad y velocidadvelocidad

•• MotivaciónMotivación

•• Calidad y bajoCalidad y bajocostocosto

•• ConocimientoConocimientotécnico y técnico y expeexpe--rienciariencia

En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir

44


188


Visión del aprendizaje y crecimientoVisión del aprendizaje y crecimientoIndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

18- Estado de los proyectos de nuevosproductos vs. La competencia

19- Sugerencias del personal aprobadas, por empleado

20- Evolución de los proyectos de cambio.Monto de eliminación de no conformi-- dades en proyectos de Calidad Total

21- Pesos $ invertidos en desarrollo de RR.HH. y sistemas de gestión empresaria

22- Inversiones en nuevos equipos. Actualización / desarrollos de productos, informática y comunicaciones.

•• InnovarInnovar

•• InvertirInvertir

•• MejorarMejorar

•• AprenderAprender

Como Como podemospodemoscontinuarcontinuarmejorando mejorando

y creando valory creando valor

44


189

El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad

ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

Objetivos delos ProcesosObjetivosObjetivos dedelos los ProcesosProcesos

Objetivos Estratégicos dela Organización

Objetivos Objetivos Estratégicos deEstratégicos dela Organizaciónla Organización

Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor

Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor

Estructura Organizacional

Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional

Estructuraciónde los ProcesosEstructuraciónEstructuración

de los Procesosde los Procesos

Estructuración del Puesto de Trabajo/

/Ejecutor

Estructuración del Puesto de Trabajo/

/Ejecutor

Gestión de laOrganizaciónGestión de laGestión de laOrganizaciónOrganización

Gestión de los ProcesosGestión de Gestión de

los Procesoslos Procesos

Gestión del Puesto de Trabajo

/ Ejecutor

Gestión del Puesto de Trabajo

/ Ejecutor

2 - NIVEL DEPROCESOS

2 2 -- NIVEL DENIVEL DEPROCESOSPROCESOS

3 - NIVEL DE PUESTO

DE TRABAJO/ EJECUTOR

3 3 -- NIVEL DE NIVEL DE PUESTO PUESTO

DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR

Los

Tres

Niveles

De

Actividad

LosLos

TresTres

NivelesNiveles

DeDe

ActividadActividad

1- NIVEL DE ORGANIZACIÓN

11-- NIVEL DE NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN


190

Lazo deAprendizaje estrategico

Lazo deLazo deAprendizaje Aprendizaje estrategicoestrategico

Validando las Validando las HipótesisHipótesis

Aprendiendo y Aprendiendo y adaptandoadaptando

Testeo causaTesteo causa--efectoefectoAnálisis de negocioAnálisis de negocio

Estrategia emergenteEstrategia emergenteAAprendizaje prendizaje estratestratééggicoico

Enlazarla estrategia

con el presupuesto

EnlazarEnlazarla la estrategia estrategia

con el con el presupuestopresupuesto

InformesInformes((FeedbackFeedback))

estratégicosestratégicos

FinanciaciónFinanciación lazo de gestión de operaciones

INPUT OUTPUTOUTPUT

OtrosRecursos

OtrosRecursos

Tácticas e Iniciativas Tácticas e Iniciativas Planes de AcciónPlanes de Acción

CCuadrouadro MMando ando IIntegralntegralóó

Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUOLA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

VISIÓN Y PLAN VISIÓN Y PLAN

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PRESUPUESTO

KPI´sKPI´s

REVISIONREVISION

Fuente: Robert KaplanFuente: Robert Kaplan


191

Evaluacion

Formulacion de

estrategias

Formulación

De un Plan

Implementacion

Monitoreo

Visualizacion

Formulación de estrategias

Crear conciencia Finalizar visión

y escenarios

Desarrollar estrategias globalesProbar las

estrategias y la visión

Seleccionar escenarioprimario

Desarrollo de estrategias detalladas

Visualizacion

Crear conciencia

Identificar los problemas

Desarrollo de vision futura

Desarrollo inicial de escenarios

El ciclo de Dirección estratégica


192

miramiramosmos el futuro con el espejo el futuro con el espejo retrovisorretrovisor de nuestros paradigmasde nuestros paradigmas

193

Avizorando el futuroAvizorando el futuroAvizorando el futuro

Planificar escenarios no es pararse

en el presente y mirar hacia el futuro...

Planificar escenarios es posicionarse en el futuro,

y en la Visión cuestionando los paradigmas

y las reglas competitivas actuales ...

Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCO

Planificar escenarios Planificar escenarios nono eses pararse pararse

en el presente y mirar hacia el futuro...en el presente y mirar hacia el futuro...

Planificar escenarios Planificar escenarios eses posicionarse posicionarse enen el futuro, el futuro,

y en la Visión cuestionando los y en la Visión cuestionando los paradigmasparadigmas

y las reglas competitivas actuales y las reglas competitivas actuales ... ...

Y preguntarse qué hizo la empresa Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCOSe apoya en el PESTELCOIng. Carlos A. Conti - 2008

El Desarrollo El Desarrollo

de Escenariosde Escenarios

22

194

EscenariosEscenariosEscenarios• Herramienta para ordenar las

percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.

• Son historias acerca de ‘cómo va ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’a ser el mundo en el futuro’, historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del entorno.

•• NO son prediccionesNO son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepción del futuro en el presente.


22

195

DESARROLLO DE ESCENARIOSDESARROLLO DE ESCENARIOS

Definición Definición ordenada de las ordenada de las

decisiones que se decisiones que se tomarán en el tomarán en el

futurofuturo

Análisis de las Análisis de las consecuencias consecuencias futuras de las futuras de las

decisiones que decisiones que tomamos hoytomamos hoy

Imposible Imposible “programar” todas las “programar” todas las respuestas posibles a respuestas posibles a

todos los “ Futuros todos los “ Futuros Alternativos”Alternativos”

Capacidad Capacidad de de

AprendizajeAprendizaje

Construcción deConstrucción de

EscenariosEscenarios

AlternativosAlternativos


196

El por qué del Desarrollo de EscenariosEl por qué del Desarrollo de Escenarios

Parámetrosde medida

GENTE

Capacidad

ParámetrosParámetrosde medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

Escenario 1- HoyExtender

y defender el negocio ppal

Escenario 2

Mediano plazoDesarrollar negocios

emergentes

Escenario 3

Crear opcionesviables

Hoy Mediano plazo Largo Plazo

TIEMPO

RENTA

RentaROI – EVA

Defensores del negocio

Plataforma de capacidades

coordinadas

IngresosV.P.N.

Creadores de Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

Valor de la

Opción

Campeones y visionarios

Requerimientosde las

Capacidadespueden ser inciertos

22

197

Desarrollo de EscenariosDesarrollo de Escenariosq ¿¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones Qué % del tiempo se dedica a cuestiones

externasexternas (el contexto),(el contexto), y qué % a las internas ?.y qué % a las internas ?.

q Del tiempo usado en mirar al contextoDel tiempo usado en mirar al contexto, ¿cuánto ¿cuánto tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho contexto global en los próximos 10 años?.dicho contexto global en los próximos 10 años?.

q Del tiempo usado en mirar afuera y adelanteDel tiempo usado en mirar afuera y adelante,¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con ¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visión del especialistas, a fin de construir una adecuada visión del futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?

q El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%Ing. Carlos A. Conti - 2008

22

198

Desafíosa tener

en cuenta

DesafíosDesafíosa tener a tener

en cuentaen cuenta•• La incertidumbreLa incertidumbre como elemento central del sistema.como elemento central del sistema.

•• ComplejidadComplejidad, los escenarios se generan a partir de la , los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).

•• Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas, desafiando los modelos , desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.

•• Definir escenarios más posiblesDefinir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis de las variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.


199

Agrupamiento de los driversAgrupamiento de los drivers

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE

APARECEN EN TODOS LOS ESCENARIOS

(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS

ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES

CRITICAS)


PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN TODOS

LOS ESCENARIOS


PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN ALGUNOS

DE LOS ESCENARIOS

MASINCIERTO

MENOSINCIERTO

MASIMPORTANTE

MENOS

IMPORTANTE

ENTORNO

BASE DIVERSIDAD

DETALLES

Schwartz, 1991

Más importantes

y más inciertosMás importantes

y menos inciertos

Menos importantes

Y menos inciertos

Menos importantesy más inciertos

EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible

q Clientes

üCómo son? Quiénes son?

üQué necesidades tienen?

üCómo se puede diferenciar la compañía?

q Competencia

üQuiénes son los competidores? Características

q Rol de la Empresa en el mercadoüüFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas

q Procesos y Capacidades: Importancias y características-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH

-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros

q Cultura y Organización

üTipo de Organización y cultura más acorde

q Estructura FinancieraüCaracterísticas. Necesidades.

q CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa


201

EscenariosFuturos divergentesbasados en latencias

y tendencias

Punto de partida

HOY

Planes Estratégicosestrategias convergentes

para alcanzar la visión

Escenario 1

2008 2010 2012 2014 2016

VISIÓN COMPARTIDA

Imagendeseada

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Estrategia A

Estrategia 4: Estrategia no realista

para alcanzar la visión original VISIÓN

AJUSTADA

Estrategia C

Estrategia B

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...

Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti --20082008www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

Direccion Estrategica Estrategiza 2008

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