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DIRECCION ESTRATGICA DE LA EMPRESAINTRODUCCIONHoy en da ya no es tema de discusin la importancia que tiene el conocimiento en el desarrollo sustentable de las naciones. Los principales pases productores de riqueza son aquellos dueos de la informacin y el conocimiento. Esto nos hace pensar el porque nuestro pas teniendo una gran cantidad de riquezas naturales, biodiversidad de flora y fauna se lo considera como un pas pobre, pues una sociedad pobre en el mundo de hoy se la puede definir como un grupo humano carente de conocimientos relevantes para el mercado como para ofrecerlos a precios competitivos.Las organizaciones cuentan hoy en da con una herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones en este mundo cambiante llamado PLAN ESTRATGICO que es una reflexin colectiva en la que se cuestionan las bases ms profundas de las organizaciones, para instaurar otras nuevas, actualizadas. Para ello, es vital que la comunidad, colectiva e individualmente, perciba la necesidad del cambio para adelantarnos a los problemas actuales y cambiantes de la sociedad y ofrecer alternativas de solucin.

El Plan Estratgico debe ser proceso abierto, transparente, y participativo, cuya fase de definicin debe terminar con la asimilacin prcticamente unnime, por parte de los miembros de las organizaciones de los objetivos y acciones, ya que en esta fase todos habrn podido participar.

La normativa legal, en el caso de las organizaciones pblicas, y el buen uso de los recursos organizacionales hoy en da obligan a que las empresas realicen una planificacin estratgica y operativa que se reflejan en Planes Estratgicos.

La planeacin estratgica es el camino por el cual los lderes de una organizacin prevn el futuro deseado para la misma y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para llegar al escenario que se quiere alcanzar; para asegurar el xito en la implementacin de un plan estratgico se tiene que validar cada uno de los pasos definidos en la metodologa de la planeacin.

Es importante destacar que para conseguir los resultados esperados en la ejecucin de la planeacin, debe realizarse un anlisis real y objetivo de la situacin organizacional; adems de contar con la apertura, participacin y compromiso del mximo nivel jerrquico de las organizaciones.Que es direccin estratgica.-Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo plazo de la organizacin. Para ello debe:Definir el negocio y la visin

Establecer los objetivos estratgicos y las metas Formular la estrategia (plan de accin) para alcanzar los objetivos Implementar y ejecutar el plan estratgico Evaluar la ejecucin y formular las medidas correctivas.Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeacin Estratgica.La esencia de la Planeacin estratgica es organizar, de una manera disciplinada y sistemtica, las tareas que la administracin tiene que ejecutar para guiar a la organizacin hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeacin estratgica es definir los objetivos a largo plazo de la organizacin y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la Planeacin Estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro.El objetivo de la planeacin estratgica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.EL TRIANGULO ESTRATEGICOCuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.Cada una de estas "3C" estratgicas es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos intereses y objetivos depende en ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomina el "Tringulo Estratgico".

Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se muestran tres compaas (con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen tambin sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compaas , tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeo es diferente. Por otra parte , cada compaa est tratando de satisfacer al mismo grupo de clientes y slo aquella que desarrolle mejores estrategias en funcin de esos clientes y que contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del mercado.Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y dependiendo de su labor estas sern ms o menos exitosas. Por esta razn, el plan estratgico debe considerar los tres elementos del tringulo estratgico: los intereses de la compaa (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes.De esta forma, la tarea del grupo de planeacin estratgica consiste en lograr el mejor desempeo de la empresa en los factores claves del xito del negocio en relacincon la competencia combinada adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando simultneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la empresa en largo plazo.CONCEPTO DE LA PLANIFICACION.-

La planificacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin, la planificacin es la cual se anticipa a la toma de decisiones GOODSTEIN NOLAN PFEFFER.

Permitiendo visualizar de mejor manera el futuro de la institucin, que se deriva de su filosofa, de su misin, sus objetivos, metas, programas as como de sus estrategias que van a se utilizadas. Aqu la organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como tambin de sus oportunidades y amenazas externas que debe afrontar la organizacin, con la finalidad de evaluar la situacin y tomar decisiones que le asegure el futuro.

Planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. Es importante en el proceso de la planificacin solucionar las interrogantes tomando decisiones, las mismas que van a repercutir en el xito o fracaso de nuestro proceso de planificacin.

La Planificacin estratgica concibe a la organizacin como un sistema abierto, dinmico, atento a los cambios que se producirn en su entorno, estar encaminado a la calidad antes que a la cantidad, privilegiando al pensamiento intuitivo y a la informacin cualitativa modificada peridicamente.

Planificacin significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada y el curso de accin, forman parte de una secuencia de decisiones y actos realizados de manera sistemtica y ordenada.

Es importante analizar las siguientes interrogantes dentro del proceso de la planificacin:

Existe compromiso con el proceso de planificacin?

Qu personas deben involucrarse?

Cunto tiempo es requerido a planificar?

Es muy importante el anlisis de estas respuestas para proceder a la toma de decisiones antes del proceso de la planificacin. Hay que conocer las expectativas y requerimientos que poseen los miembros de la organizacin, que conozcan todo sobre la misma, y as poder tomas decisiones sin dudas sobre el trabajo que se va a realizar.

ENFOQUES DE LA PLANIFICACION

REACTIVA: Ocurren en ambientes estticos en donde las compaas tradicionales y conservadoras tienen un largo historial de xito, tienden a concentrarse en el pasado, y no en el futuro, oponindose al cambio.

PREACTIVA O QUE SE PREPARA PARA EL FUTURO: Es usada por muchas empresas, este modelo de planificacin preactiva implica que se determine como pueda su futuro y el como afectar sus operaciones para luego prepararse y enfrentar los sucesos a presentarse.

PROACTIVA QUE DISEA EL FUTURO Y HACE QUE ESTO SUCEDA: Considera que sus acciones darn forma al futuro, obteniendo de acuerdo a su comportamiento el control de la organizacin.

RETOS ACTUALES DE LA PANIFICACION

El futuro no es ms que la proyeccin del presente, decamos que planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. Cules son las acciones en el presente?, las que demandan satisfaccin de necesidades esenciales como: falta de agua potable, servicios de salud, de educacin, transporte, recreacin y otras ms complejas como vivienda y el desafo econmico que representa la generacin de empleo, el control de la produccin y la distribucin de la riqueza, equilibrando objetivos sociales.

La planificacin de los aos cincuenta y sesenta podra decirse que funcion, hoy las variables que le diferencian nos lleva a considerar otro reto, la incertidumbre. Podemos analizar que el futuro ha pasado de ser un objeto relativamente estable a convertirse en un objeto voltil, por esta razn los planificadores contemporneos se enfrentan a demasiadas fuerzas que obstaculizan la posibilidad de alcanzar predicciones correctas Ante esta situacin, la postura ms inteligente es aceptar la incertidumbre, tratar de comprenderla y convertirla en parte de nuestro razonamiento.

La configuracin del modelo de desarrollo, en los aos 70 basado en la gran empresa y en economas de aglomeracin, encierra el origen del deterioro de los resultados econmicos y de la crisis que afect la definicin de los centros urbanos, y los criterios de la planificacin, como sustentan algunos autores.

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y SUS CARACTERISTICAS

La Planificacin estratgica es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Esa forma de concebir la planificacin hace necesaria e imprescindible la oportunidad de contar con un Plan Estratgico y de Desarrollo en las organizaciones, a efecto de establecer con claridad los objetivos, metas y estrategias que permitan su desarrollo integral dentro del contexto econmico mundial.

Qu es la Planificacin Estratgica? (CONESUP, 2003) La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Alcides Aranda Es un proceso de ostin que permite visualizar, de manera integrada el futuro de la institucin, que se deriva de su filosofa, de su misin, de sus orientaciones, de sus objetivos, de sus metas, de sus programas as como de sus estrategias a utilizar para asegurar su logro.

El propsito es el de concebir a la institucin, no como un ente cerrado, aislado sino como un sistema abierto y dinmico, sensible a las influencias externas y lista para responder a las exigencias del medio.

En la misma obra cita a Serna quien lo define como Proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la organizacin; oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organizacin, con el fin de evaluar la situacin y tomar decisiones para asegurar el futuro.

Cuando cita a Miklos y Tello quienes lo toman como un Proceso de reflexin sobre el qu hacer para pasar de un presente conocido a u futuro deseado.

Considerada de este modo la planificacin estratgica, pretendemos definir cmo est, hacia donde debe ir y cmo puede llegar all.

Con este propsito se analizar principios bsicos de la planificacin estratgica propuestos por ARANDA, A.

DEMOCRATICA

La planificacin es democrtica y participativa en la medida que fomente la colaboracin de todos los integrantes de la organizacin en la formulacin, ejecucin y evaluacin del plan.

Lo importante es que los actores de la planificacin estratgica se sientan parte del plan y como tal asuman el compromiso de apoyarlo y respaldarlo.

INTEGRAL

La planificacin es integral u holstica, cubre la totalidad de las funciones de empresariales, (ventas, desarrollo del talento humano, marketing, finanzas, etc.), sumando los esfuerzos para lograr un todo armnico.

FLEXIBLE

La planificacin no es perfecta, requiere incorporar en el proceso de formulacin y ejecucin ciertas alternativas estratgicas de cambio no prevista inicialmente, como son las generadas por adelantos cientficos, tecnolgicos, administrativos, polticos, directrices generales, entre otras. Requiere entonces se realice una revisin constante.

OPERATIVA

Procura la cristalizacin de acciones concretas y especficas en los planes, programas y proyectos que se planteen para el desarrollo institucional. Es decir que la Planificacin debe tener un alto grado de factibilidad y vialidad en hechos reales y concretos. Para ello debe estar en correspondencia directa con el presupuesto y los niveles de direccin.

CRITICA Y AUTOCRITICA

La planificacin fomenta la crtica y autocrtica profunda y cuestionadora de la realidad y el statu quo de la organizacin con miras a que se constituya en la base de los planteamientos estratgicos de cambio e innovacin.

SISTEMICA

Este elemento se asocia al principio de integralidad, dado que es fundamental considerar a la organizacin como un todo, que analice sus componentes: entradas, procesos y productos as como sus interacciones y la retroalimentacin, con el fin de lograr mayor calidad en su funcin y servicio.

PROSPECTIVA

Determina en forma creativa y dinmica el futuro deseado de la institucin susceptible no solo de ser diseado sino tambin construido. Este futuro aporta una serie de elementos para la toma de decisiones ya que identifica amenazas y oportunidades que a la postre sirven para identificar polticas y acciones alternativas.

EVALUATIVA

La planificacin incorpora en su proceso a la evaluacin, en el propsito de comprender y confrontar lo ejecutado respecto de lo planificado; recomendar correctivos cuando fuere del caso o simplemente para perseverar en los aciertos mediante acciones de seguimiento y retroalimentacin.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.

Proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias de sus fortalezas y debilidades internas de la organizacin, oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin, con el fin de evaluar la situacin y tomar decisiones para asegurar

Es un proceso porque se trata de un conjunto de acciones y tareas que involucran a todos los miembros de la organizacin en la bsqueda con respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento siendo tambin un instrumento, debido a que constituye un marco conceptual orientado a la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios requeridos.

La Planificacin Estratgica es un proceso lgico y sistemtico que permite alcanzar un consenso sobre las decisiones estratgicas ms importante de la empresa permitiendo obtener beneficios tales como:

Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, polticas y funciones a travs de toda organizacin.

Proporciona un mtodo mediante el cual se decide por adelantado lo que se va hacer, cundo, cmo y quin lo va a realizar.

Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones actuales.

Las condiciones fundamentales para iniciar la formulacin de un plan estratgico de desarrollo, es contar con informacin cualitativa y cuantitativa de la institucin. Esta informacin debe ser selecta, bsica y actualizada.

El proceso de Planificacin Estratgica debe considerar lo siguiente:

Participacin y soporte de alto nivel

Un enfoque disciplinario pero sencillo

Participacin del personal

Comunicacin de los planes a travs de toda organizacin

Integracin de la planificacin con el poder decisorio

Revisiones peridicas de las metas y revisin de los planes para considerar las condiciones cambiantes.

Debe incluir:

La debida organizacin

Anlisis y pronstico del medio

Definicin de los objetivos

Modelos

Desarrollo del planes La Planificacin Estratgica ha sido explicada como un proceso cuyo objetivo principal es el compatibilizar a la organizacin con su entorno, de manera tal que esta alcance el xito, para obtener dicha compatibilidad es necesario analizar una serie de factores externos e internos en constante cambio que deben ser considerados, por lo que es necesario analizar modelos que ayudaran a simplificar los procesos de Planificacin Estratgica dichos modelos nos permitirn identificar, simplificar y explicar procesos y relaciones existentes en los fenmenos a estudiar mediante la aplicacin de un modelo en el proceso de Planificacin Estratgica.

DIFERENCIA ENTRE LA PLANEACION TRADICIONAL Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

Para tratar este tema, bsicamente se considera el cuadro que presenta Alcides Aranda en su obra Planificacin Estratgica.ELEMENTOS DE COMPARACIONPLANEACION TRADICIONALPLANEACION ESTRATEGICA

ORIGENANTES DE 1970A PARTIR DE 1975

Valor privilegiadoEficienciaEficacia

SistemaCerradoAbierto

ProcesoInductivoDeductivo

Medio AmbienteEstableCambiante

InformacinCuantitativaCuanti-cualitativa

CicloLargo y discontinuoMediano, corto, continuo

FinalidadPlan estticoPlan evolutivo

ProductoDecisiones orientadas hacia el futuroDecisiones actuales a partir del futuro.

AmbienteInternoInterno-externo

Este cuadro permite establecer que la planeacin estratgica se instrumenta apenas a partir de 1975, es decir es absolutamente reciente y diametralmente opuesta a la planeacin tradicional que se realizaba hasta antes de esta posicin innovadora. Ms todava, cuando en los ltimos aos todos los elementos de la ciencia y de la tcnica se han desarrollado vertiginosamente en bsqueda del perfeccionamiento, a punto que todos los Estados, organizaciones de todo nivel lo han tomado como primera estrategia de desarrollo.

Si se consideran los elementos de comparacin, aparte de su aparecimiento en el tiempo, se establece el valor privilegiado de la eficiencia y de la eficacia, es decir que tradicionalmente se planificaba para el trabajo, la estrategia a ms de considerar el trabajo, se preocupa del cumplimiento de los objetivos. En cuando al sistema la tradicional se manifestaba en forma cerrada e inflexible sin admitir modificaciones en su desarrollo, en tanto que la estrategia es abierta, permite el desarrollo de procesos de reingeniera en cualquiera de sus etapas. En cuanto al proceso son diametralmente opuestos, la tradicional utiliza el procedimiento inductivo y la estratgica el procedimiento deductivo. En los elementos medio ambiente y finalidad para la tradicional es estable, esttico e inmutable, mientras que la estratgica es cambiante, continua y evolutiva. La informacin utilizada por la tradicional es nicamente cuantitativa, es decir solamente se preocupa de la cantidad, en cambio la estratgica es cuanti-cualitativa, es decir se preocupa tanto de la cantidad como de la calidad de sus procesos. Si al ciclo se refiere, la tradicional la considera en un tiempo largo y discontinuo, para la estratgica se considera un tiempo mediano, corto y contnuo. En cuanto al producto en la tradicional las decisiones estn orientaciones actuales se consideran a partir del futuro; y, el ambiente de la planificacin en la tradicional se considera solamente a lo interno, mientras que en la estratgica se consideran los internos y externos.METODOLOGIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

MOMENTO EXPLICATIVO

Para iniciar el trabajo se hace referencia explicativa a la problemtica intra, y extra organizacional ocurrida en el pasado y en el presente, y lo que tiende a ocurrir en el futuro, a que en base de ello se fundamente los objetivos, polticas y acciones especficas de cambio.

VISION

En las organizaciones, es til proyectar el concepto de misin hacia un futuro, dando lugar as a la visin, estas imgenes futuras, que no siempre est declarada formalmente, pero est presente en los lderes de la institucin, facilita a los individuos el conocimiento de los medios y formas de cumplir con la declaracin de misin.

La visin, proyecto de futuro o intencin estratgica, consiste en definir en pocas palabras y de la forma ms clara posible el proyecto o modelo al que tiende la institucin, haciendo especial hincapi en los rasgos distintivos que pretende desarrollar respecto a organizaciones similares.

La visin es la apreciacin idealizada de los que los miembros de la organizacin quieren a futuro. Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. La visin debe ser coherente con la misin. Una vez analizado todos los pasos empleados dentro de este proceso es importante conocer la concepcin de lo que es planificacin.

La planificacin es un instrumento que favorece a la cohesin interna, est orientada hacia el cumplimiento de objetivos, acta como una herramienta til para la toma de decisiones fortaleciendo el desarrollo en cada una de las reas de la organizacin, esto permite lograr una innovacin y participacin, del entorno tanto interno como externo.

La Planificacin Estratgica observa las consecuencias de causa y efecto durante un tiempo determinado, permitiendo que si la perspectiva futura no le agrada, la decisin puede cambiarse fcilmente. La base de la Planificacin Estratgica es la identificacin metdica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, combinando con otros factores datos que sern una base para que la organizacin pueda tomar las mejores decisiones en el presente y permitir explotar las oportunidades de evitar peligros.

MISION

La misin es la concepcin implcita del por qu de la organizacin, su razn de ser representa las cualidades y caractersticas que explican la existencia de la institucin ante los ojos de la sociedad, en esencia constituye su finalidad expresada en sentido filosfico y paradigmtico.

Dentro de la misin se identifica las tareas y actores inmersos en el logro de los objetivos de la organizacin, la misin es uno de los aspectos con mayor importancia dentro del proceso de Planificacin Estratgica ya que aqu se justifica la razn de ser la compaa, los propsitos, funciones y mtodos utilizados par cumplir dicho propsito.

La misin enuncia la razn de ser de las empresas y se comunica a travs de una oracin que define el propsito fundamental de su presencia, estableciendo as la diferencia existente con relacin a otras universidades.

Principios de la Misin:

Responsabilidad.

Integridad y transparencia.

Creatividad y austeridad.

Liderazgo y participacin.

Democracia y transparencia.

El Propsito de la misin consiste en dar claridad a los miembros de la organizacin, manteniendo un enfoque interno y no externo para otros grupos de inters.

La misin no es diseada con el objetivo de expresar fines concretos, si no ms bien para proporcionar motivacin, directrices generales de una imagen, una tnica y una filosofa encaminada para guiar. Existen importantes razones que justifican esta forma de proceder a la hora de formular la declaracin de la misin. Entre ellas: Los objetivos y estrategias, las mismas que no limitan la creatividad tan necesaria en los entornos.

Las declaraciones redactadas en trminos especficos restringen el crecimiento de la institucin y de sus demandas en los diversos grupos de inters.

Al elaborar la misin nos va a proporcionar las siguientes ventajas dentro de las cules tenemos las siguientes:

Ayuda a concentrar el esfuerzo humano en una direccin comn, asegurando la unidad de propsito dentro de la organizacin, logrando conseguir objetivos comunes.

Sirve como formula general para la asignacin y utilizacin eficiente de los recursos organizativos, ayudando a los lderes a ordenar productivamente el conflicto interno para el logro eficaz de los fines de la organizacin.

Se constituye como una base para el desarrollo posterior de los objetivos y estrategias de las diferentes unidades de la organizacin, sirviendo como paraguas par el proceso de planificacin y toma de decisiones.

Constituye un medio de control social, conduciendo al logro de los objetivos socialmente justificables que trascienden de sus propios intereses individuales.

Facilita el proceso de identificacin, lealtad y compromiso de los individuos hacia la organizacin a la que pertenecen al descubrir su filosofa y valores para su xito futuro.

OBJETIVOS

Enunciado general de una situacin determinada que la organizacin espera alcanzar en el marco de su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Exposicin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, en los fines que pretende alcanzar.

POLITICAS

La poltica constituye el elemento que da direccionalidad y orientacin al plan. Son formuladas a partir de la misin y los objetivos institucionales. La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuracin recae en los mximos directivos de las organizaciones.ANALISIS SITUACIONALANALISIS INTERNO

Nos ayuda a conocer las capacidades de la institucin, es necesario llevar a cabo un anlisis profundo de sus funciones internas, operaciones, estructura, recursos y habilidades. Esto nos permitir identificar las fuerzas y debilidades de la institucin de manera conjunta con las oportunidades y amenazas.

FORTALEZASSon aquellos factores en los cuales la organizacin se encuentra bien, ha conseguido logros y posee ventajas competitivas en relacin con otros centros educativos similares de la regin y pas. Estos logros son en todas las reas de su competencia Considerando lo expresado, las fortalezas se constituyen en poderosas fuentes propulsoras del desarrollo de la organizacin y posibilitan la consecucin de los objetivos institucionales, se puede decir que son las potencialidades que vigorizan y robustecen las acciones de una institucin para de acuerdo a su visin y misin lograr el mejoramiento y perfeccionamiento posibles.

DEBILIDADES

Son las limitaciones o fuerzas restrictivas que provocan la vulnerabilidad de la organizacin dificultando e incluso llegando a impedir el logro de los objetivos propuestos.

Consecuentemente, es el momento en el que se debe identificar los nudos crticos, y de este modo sentar las bases para determinar las estrategias efectivas de solucin.

ANALISIS EXTERNO

Con el propsito fundamental de operar en un entorno ms dinmico y cambiante, los directivos de las organizaciones necesitan de un mtodo que les permita obtener, tratar y analizar la informacin externa que afecta a estas organizaciones, en esta etapa del proceso metodolgico permitir conocer las oportunidades y amenazas que plantea el entorno de la institucin para en lo posterior desarrollar los objetivos y acciones estratgicas orientados a explotar las primeras y neutralizar las segundas.En trminos generales, las organizaciones tienen que estar al da en las fuerzas claves del microentorno (demogrfico, econmico, tecnolgico, poltico, legal, socio cultural) que afectan a la organizacin. Debe saber tambin quienes son los actores ms significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribucin, proveedores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.

OPORTUNIDADES

Uno de los principales objetivos es estar al da en la valoracin del entorno, es descubrir nuevas oportunidades. Se define a la oportunidad de marketing como un mercado especfico en que la organizacin podra desarrollar acciones de marketing disfrutando ventajas competitivas.AMENAZAS

Una amenaza es un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conducira, en ausencia de las acciones de marketing adecuadas a una prdida de posicin del ente en el mercado.Matriz FODALa matriz FODA, es un instrumento que sirve para tabular, ordenar y servir de base para el posterior anlisis del mayor o menor impacto de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; lo cual permitir buscar e identificar las mejores alternativas para plantear las estrategias de cambio

ENTORNO GENERAL

Entorno General

A la hora de realizar el anlisis, es siempre interesante iniciarlo de lo ms general a lo ms concreto, de esta forma nos permite asegurar que contemplamos todos los factores que influyen indirecta o directamente en nuestra organizacin.

En este captulo, nuestro objetivo ser determinar los factores generales del entorno que pueden tener una incidencia en el presente o futuro de nuestra empresa.

La empresa se desenvuelve en un marco de actuacin determinado por factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por ello es esencial su estudio y anlisis. Estos factores son evolutivos, por lo tanto, el anlisis tiene que realizarse con una cierta periodicidad.

Cmo definir el Entorno?

Podemos definir el entorno como aquellos factores externos a la organizacin que son susceptibles de incidir directa o indirectamente, en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. El anlisis del entorno general estudia los factores socio-culturales, tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y medioambientales de forma agrupada.ObjetivoEl estudio del entorno tiene como finalidad el desarrollo de acciones estratgicas, mediante el anlisis de los factores que lo integran y su diagnstico de oportunidades y amenazas ante nuestras fortalezas y debilidades.

El anlisis del entorno es siempre para los empresarios y analistas el ms controvertido, motivando preguntas como:

Merece la pena el esfuerzo de complementarlo en nuestros planes?

Su empresa no es un isla y, sin lugar a dudas, se encuentra afectada por las condiciones del entorno, la importancia e influencia que puedan tener sobre su organizacin los factores anteriormente enumerados determinar el nivel de profundidad con el que se deber realizar en el anlisis.

Influye el Entorno en la Estrategia, y como consecuencia, en la empresa?

Desde el punto de vista de la estrategia, no afecta igual a la grande como a la pequea empresa. Por ejemplo, las grandes empresas disponen de medios para poder influir en las situaciones del entorno, por el contrario, en el caso de la PYME, su mayor oportunidad es anticiparse a esos cambios, aprovechando la mayor flexibilidad de su estructura, para mejorar su posicin.Clasificacin de Entorno

Para ver y asimilar mejor el anlisis del entorno, nos ayudar una rpida clasificacin, por dos conceptos: Influencia y Proximidad.

Influencia: Por Influencia entendemos aquellos factores que inciden o pueden incidir, de forma ms o menos directa, en el comportamiento de nuestra organizacin.

Proximidad: Por Proximidad entendemos aquellos factores que, influyendo en nuestra organizacin, se encuentran ms cerca o lejos de nuestros rganos de decisin.

Anlisis del Sector: Consiste en el anlisis de las fuerzas que condicionan la actividad del Sector, siguiendo el esquema de M. Porter:

Competitividad propia de empresas del mismo sector.

La fuerza de los Clientes.

La fuerza de los proveedores.

Los frenos a la entrada y obstculos a la salida.

Fcil acceso a productos sustitutivos.

Anlisis de la actividad: Es el estudio del anlisis de las variables que influyen en el comportamiento de la actividad. Podemos realizar dos grandes divisiones: empresas comerciales y empresas industriales. Algunas de estas variables son:

En empresas comerciales: PIB, Consumo Privado, Inversin privada y pblica, Gasto Pblico, Exportaciones, Importaciones, Tasa de Inflacin, Tipos de inters, Tipos de cambio, Aranceles,... En empresas Industriales: Tasa de Salarios, Impuestos, Formacin profesional, Importaciones, Seguridad Social, Tasa de Inflacin, Tipos de Cambio, Tipos de inters,...Anlisis del Mercado: Es el estudio de los factores y relaciones que condicionan el comportamiento del mercado en el que operamos.

Anlisis Internacional: Consiste en el anlisis de los factores y relaciones internacionales que, de forma causal, puedan tener influencia en el comportamiento de nuestro Sector o Mercado y, por relacin, con nuestra organizacin.

Factores Influyentes en el Entorno

La nica constante que existe en el entorno es el cambio: desde nuevas normativas, nuevos niveles de formacin e informacin por parte de los consumidores, diferentes ciclos econmicos, etc.... Por lo que es necesario para el directivo y empresario actual, conocerlos de forma permanente. Esos factores los podemos agrupar en:

Factores Econmicos

Socio Culturales

Tecnolgicos

Polticos Legales

Ecolgicos y medioambientales

Su estudio nos tiene que proporcionar conclusiones propias para cada empresa, con el fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que se presentan.

Las Oportunidades

Entendemos, como oportunidad, la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que sus competidores, (Una mejor posicin Competitiva).

El grado de atencin que dedicaremos a cada oportunidad estar determinado por:

Su factibilidad

Su alcance.

Es evidente que existe, en la gran mayora de casos, un nivel de concurrencia ante las oportunidades, es decir, que las empresas ms flexibles, giles y mejor posicionadas, partirn con un mayor porcentaje de probabilidades de xito, en el aprovechamiento de las mismas.

Las Amenazas

Lgicamente, todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la empresa, o dicho de otro modo, presentan oportunidades.

Es decir, la empresa debe prepararse para reaccionar ante situaciones desfavorables, que seguro se le presentarn en forma de amenazas.El grado de atencin que dedicaremos a cada amenaza estar determinado por:

Su factibilidad Su alcanceAgrupacin de Factores

A partir de este punto, empezaremos a estudiar aquellos factores que componen las cinco grandes fuerzas del entorno, que son las siguientes:Anlisis de Factores Econmicos

El anlisis de los factores econmicos es importante, ya que nos sirve para determinar tanto los ciclos econmicos como la demanda.

Estos factores son: Inflacin, desempleo, subempleo, canasta bsica, PIB, Balanza Comercial, Presupuesto.DESEMPLEO Tasa de poblacin en paro: Nos indica el % de la poblacin que, estando en edad de trabajar, se encuentra en el paro o desempleada.Poblacin Desempleada

Poblacin en edad de trabajar (activa) Tasa de poblacin en edad de trabajar: Nos indica el % de poblacin en edad de trabajar:Poblacin Empleada

Poblacin en edad de trabajar Tasa de poblacin empleada: Nos indica el % de poblacin en edad de trabajar que est empleada.Poblacin Empleada

Poblacin en edad de trabajar (Activa)

El Precio del Dinero

Son los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras y, de forma especial, a todos aquellos bienes que utilizan la financiacin como forma habitual de venta, as como el ahorro y la inversin. Variaciones en los tipos de inters generan, entre otras, las siguientes consecuencias:

Impuestos

InflacinEs el aumento en % de los precios durante un ao.Sus repercusiones principales son:

En cuanto a costes de empresa: determinar el aumento de costes y gastos relativos a la adquisicin de materias primas, salarios, alquileres, etc..

En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de compra.

En cuanto al poder adquisitivo: determinando la cantidad de bienes y servicios que puede adquirir con sus ahorros e ingresos.En resumen:

En Resumen, la inflacin implica:

Incremento de precios

Incremento de costes

Prdida de poder adquisitivo

Distorsin en el resultado empresarial (Contable)Tasa de inflacin.-Es el aumento en % de los precios durante ese ao. Para su clculo utilizamos el ndice de Precios al Consumo (IPC):

IPC de n - IPC de n-1 x 100 Donde n = ao actual

IPC de n-1

n-1 = ao anterior

ndice de Precios de Consumo (IPC).- Se calcula analizando la variacin de precios, entre el mes actual y el mismo del ao anterior, de la llamada "cesta de la compra" que son los productos ms frecuentemente comprados por los habitantes de un pas. (Alimentacin, Cultura, Medicina, Menaje, Transporte, Vestido, Vivienda y otros).

El mtodo de realizacin para su clculo, en el caso Espaol, es una encuesta de presupuestos familiares (EPF).

Un mayor nivel de rentas provoca un menor peso de los productos bsicos como por ejemplo la alimentacin.Para realizar proyecciones econmicas en el tiempo, es necesario tener en cuenta el efecto de la inflacin. A ello se le denomina deflactar y se calcula de la siguiente forma: Dividiendo el valor por el ndice de precios del ao base.

Valor de la Moneda

Apreciacin (Si nuestra moneda sube de valor)

Nuestros productos sern ms caros en el exterior, seremos menos competitivos en las exportaciones. Sin embargo, los productos adquiridos del exterior del pas (Importaciones) sern ms competitivos Depreciacin (Si nuestra moneda baja de valor)

Nuestros productos sern ms competitivos en el exterior, nuestras exportaciones sern ms competitivas. Sin embargo, los productos adquiridos del exterior del pas (Importaciones) sern menos competitivos.Crecimiento Econmico Real

Lo podemos definir como la produccin de productos y servicios del pas, menos los aumentos producidos por la inflacin. Su evolucin nos indica la tendencia de la demanda. Representacin = Produccin del Pas - Inflacin.Producto Interior Bruto (PIB)

Es la produccin total de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.

Anlisis de Factores EconmicosProducto Interno Bruto (PIB)

Es la produccin total de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea nacional o extranjera.

Producto Nacional Bruto (PNB)

El Producto Nacional Bruto valora no lo que se produce en el pas, sino la produccin realizada por los ciudadanos del mismo sin importar dnde.

PNB PIB + -

PNN: Producto Nacional Neto es igual al PNB menos las amortizaciones.

Anlisis de Factores Socio-Culturales

El anlisis de estos factores tiene un triple objetivo:

Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y amenazas.Tercero: Decidir las acciones ms adecuadas para aprovechar las oportunidades y para defendernos de las amenazas.

Estos factores son:

Grado de Formacin

Seguridad Ciudadana

Defensa del consumidor

Distribucin de la poblacin

Conductas de consumo

Fuerza sindical

Cambios en la familia

Valores sociales

Calidad de vidaGrado de Formacin.- El grado o nivel de Formacin del Consumidor afecta significativamente a la empresa. En la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel que repercute en:

Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.

Un mayor nivel de informacin y, por lo tanto, un mayor criterio de seleccin.

Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.

Una mayor valoracin del tiempo en general y del de ocio en particular.

Seguridad ciudadana.- La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos parmetros que las empresas tienen muy en cuenta, en el momento de realizar sus inversiones.

Cuando la tendencia de estos factores es negativa, se produce una situacin de freno a nuevas inversiones. Cuando la conflictividad persiste o se incrementa, se puede llegar incluso a situaciones de desinversin, lo que conlleva una disminucin del poder de compra de los ciudadanos.

Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican "un paraguas" de proteccin al ciudadano: baja delincuencia, asistencia sanitaria, acceso a la formacin, etc.Representacin

Defensa del consumidor.- En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez ms protegido e informado de sus derechos.

Es importante que la empresa tenga en cuenta esta tendencia y tome las medidas oportunas, para adaptarse a la misma y/o aprovechar las oportunidades.

Muchas empresas han reaccionado creando un departamento propio de defensa del consumidor.

Distribucin de la poblacin.- La distribucin de la poblacin y su evolucin son factores que el analista debe tener en cuenta. Por ejemplo:

Distribucin geogrfica.- La distribucin Geogrfica afectar a temas tan importantes como: canales de distribucin, logstica, as como a medios y campaas de Marketing.

Distribucin por edades.- La distribucin por edades es algo que afecta a mltiples sectores, as en el caso de algunos pases, que cuentan con una baja tasa de natalidad, el envejecimiento de la poblacin provoca movimientos y cambios en muchos sectores y tambin la aparicin o promocin de otros.

Relacionados con la natalidad

Relacionados con la tercera edad

AutoescuelasTurismo

EducacinPersonas de Compaa

JugueterasAsistencia sanitaria en casa

Alimentacin InfantilMedicamentos

Parques de InfanciaOcio

GuarderasClnicas Geritricas

Medicamentosetc....

etc....

Conductas de consumo.- Son mltiples los factores que influyen en los cambios de conductas de los consumidores. Algunos ejemplos pueden ser la utilizacin de nuevos canales comerciales, por ejemplo las grandes superficies, tambin el acceso a nuevas tecnologas, como la compra de libros por Internet, o movimientos sociales como la incorporacin de la mujer al trabajo, aportando una mayor capacidad de compra a la unidad familiar.

Los factores que determinan los cambios de consumo en los principios del siglo XXI son:

Menor Tiempo para las tareas domsticas

Introduccin de la Tecnologa en las familias (Internet)

Mayor nivel de informacin y de alternativas de ocupacin del ocio (TV por cable, Viajes)

Sensibilizacin por el medio ambiente

Tienda Global: Compra Local (comprar localmente en cualquier parte del mundo)Fuerza sindical.- La evolucin de la fuerza de sindicatos, as como la valoracin de cmo afectar sta a corto y medio plazo a nuestro sector, es uno de los factores importantes en el anlisis del entorno, ya que puede incidir directamente en nuestra competitividad, sobre todo cuando se compara con empresas situadas en el exterior del pas.

Cambios en la familia.- La unidad familiar es la primera clula de consumo, por ello el analista debe dedicarle una especial atencin, ya que su evolucin puede alterar de forma significativa los hbitos y tendencias de consumo. El aumento de separaciones y divorcios, as como la disminucin de matrimonios, el retraso de la incorporacin de los jvenes al trabajo y la tendencia que los dos miembros de la pareja trabajen han provocado claros cambios en la eleccin de productos y conductas de consumo.

Ejemplos:

La aparicin de productos y servicios dedicados a personas con poco tiempo para las tareas domsticas y la rpida aparicin de la tecnologa en la familia (Internet).

Valores sociales.- La sociedad permanece en una continua evolucin y sta conlleva modificaciones constantes en los valores sociales.

Valores en alza

Como por ejemplo:

- la solidaridad

- cuidado por el medio ambiente

- proteccin a la naturaleza

Valores a la baja

Como por ejemplo: - el culto al xito

- la tica en los negocios

- etc.

Calidad de vida.- El incremento de recursos econmicos, unidos al incremento de formacin, conlleva:

Un mayor poder adquisitivo y

Un mayor poder cultural

Lo que produce nuevos comportamientos: ya que lo importante no es slo la cantidad sino tambin la calidad, por ejemplo en la nutricin, en la ocupacin del tiempo libre, lectura, msica, deporte, viajes, etc. Utilizacin cada vez mayor de las tecnologas: Internet, Telfonos mviles, Televisin por cable, Tarjetas de crdito, etc.

En definitiva se valora mucho ms: la Calidad, la Salud y el Tiempo

Anlisis de Factores Tecnolgicos

Al igual que los factores socio-culturales su anlisis tiene un triple objetivo:

Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la empresa.Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como oportunidades y amenazas.Tercero: Decidir qu acciones son las ms adecuadas para aprovechar las oportunidades y para defenderse de las amenazas.

Entre los factores tecnolgicos tenemos:

Es fcil de disponer de personal especializado

El disponer de personal especializado nos permite acortar la curva de experiencia y disminuye los tiempos y riesgos de los proyectos.

Nuestra ubicacin nos permite disponer de modernas estructuras

En un mercado cada vez ms global disponemos de modernas infraestructuras de comunicaciones, Universidad, que nos permiten competir globalmente.

Disponemos de un entorno con los servicios tecnolgicos y logsticos necesarios

Los servicios tecnolgicos a unos procesos competitivos suponen uno de los factores importantes para la empresa.

Es fcil la creacin o adquisicin de conocimientos tcnicos

El proceso de mejora es constante, disponer o poder disponer con facilidad de los conocimientos tcnicos o cientficos necesarios, nos ayuda a no quedar condenados a ser seguidores.

Empleamos los recursos necesarios en investigacin y desarrollo

La inversin ha de ser una constante en la empresa, que busque mantener su competitividad en el tiempo y debe ser realizada tanto en momentos de bonanza, como en momentos de crisis.

Unimos la adaptacin al mercado a la Investigacin y Desarrollo(I+D)

Es vital trabajar con el modelo I+D+A. La adaptacin es lo que en un entorno competitivo como el actual, da sentido a la I+D y no a la inversa.

Tenemos cultura en la adaptacin de nuevas tecnologas

Tener cultura y experiencia en la adaptacin de nuevas tecnologas, permite tener la organizacin en guardia, y que los "saltos" tecnolgicos sean menos traumticos.

Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI, es la utilizacin de las tecnologas de forma eficiente, es decir, que redunde en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final.

Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnolgico debido fundamentalmente a que la tecnologa va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que sta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.

As por ejemplo:

Disponer de tecnologa en sectores como banca, automviles o alimentacin y construccin no supone grandes ventajas, sin embargo, l no disponer de la tecnologa supone no poder sobrevivir en el mercado actual.

La tecnologa la podemos suscribir en tres grandes campos:

Tecnologa de uso

Es aqulla necesaria para ser competitivos a corto plazo, redunda en poder ofrecer una relacin coste-calidad acorde con las necesidades de mercado y con la que ofrecen nuestros competidores.

Tecnologa de avance

Las denominamos as porque son aquellas que nos pueden suponer, en un momento determinado, una ventaja a corto plazo sobre nuestros competidores.Tecnologa estratgica

Es aquella que nos puede proporcionar a medio plazo una ventaja competitiva, y que implica un salto cualitativo y cuantitativo importante en los mtodos y/o procesos de mercado, produccin o gestin.

En las dos primeras, nos encontramos con empresas que ya compiten en nuestro sector, sin embargo, en la tercera es donde encuentran las nuevas empresas nichos y oportunidades para entrar, ya que no tienen la carga que supone tener estructuras adecuadas a procesos ya no en vigor, por lo que la tecnologa estratgica supone un alto esfuerzo para las empresas que estn dentro del sector no slo desde el punto de vista econmico, sino tambin desde el punto de vista organizativo y de adaptacin.

La velocidad de introduccin de la tecnologa se encuentra determinada por la rentabilidad, facilidad y ventajas que aporta al usuario final.La viabilidad tecnolgica a nivel de empresa la hemos evaluado desde tres pticas:

Viabilidad tcnica.

Es tcnicamente viable, con los recursos y conocimientos que poseemos, o que son susceptibles de que podamos poseer.

Viabilidad econmica

La viabilidad econmica es econmicamente viable desde el punto de vista de la inversin y recuperacin de la misma. Tenemos o podemos obtener los recursos necesarios para asegurar su buen fin?

Viabilidad en el mercado.

Supone ventajas en facilidad de uso, rentabilidad y rapidez que sean fcilmente valoradas y percibidas por el usuario final?

Anlisis de Factores Polticos Legales

Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado por varios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus polticas en nuevas inversiones. Por ello es importante desde el punto de vista del anlisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.

Para ello lo desglosaremos en los siguientes apartados:

Legislacin

Legislando nuevas leyes, como en el caso de la moda, obligando a los modistos a utilizar modelos con una talla mnima y a los fabricantes a garantizar la existencia de tallas grandes como objetivo para combatir la anorexia, o el caso de la LORTAD para proteger la intimidad de los datos de los ciudadanos.

En este punto lo importante es que el analista pueda analizar si la tendencia legislativa puede afectar a la marcha de la empresa a corto o medio plazo.

Estabilidad Poltica

La existencia de estabilidad poltica infunde seguridad a la sociedad en general y al sector empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutir en una mayor seguridad en las inversiones, tanto interiores como exteriores.

Poltica Econmica

Las polticas econmicas de los gobiernos pueden suponer un incentivo o una retraccin de las inversiones. En este punto se debe considerar cmo pueden afectar las politicas econmicas a su empresa o negocio.

Poltica Fiscal

Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la empresa.

Poltica Exterior

En un mercado ms global y mejor comunicado, las relaciones internacionales y la poltica exterior de un pas tienen cada vez mayor importancia, ya que pueden favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la empresa.

EL SECTOR

Las Cinco Fuerzas de Porter

En el captulo anterior vimos el marco ms amplio en el que se desenvuelve la empresa, que es el del entorno general.

En este captulo nos acercaremos al entorno ms prximo a la empresa, que es el de su propio sector.Las ventajas que nos aporta su anlisis las podemos resumir en:

Ampliar el nivel y la visin del anlisis.

Facilitarnos la comprensin de las relaciones que influyen en el mismo.

Anticiparnos a posibles situaciones futuras a corto, medio y largo plazo.

Evaluar y medir el grado de inters que puede tener para nosotros a corto y medio plazo.

La metodologa que utilizaremos para el estudio del Sector es el anlisis competitivo, tambin llamado "las cinco fuerzas de Porter".

En sus obras M. Porter define como determinantes de la atractividad del sector las siguientes 5 fuerzas:

La competitividad propia entre empresas del mismo sector

Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstculos para abandonar el sector

La fuerza de los clientes

La fuerza de los proveedores

La facilidad de encontrar/utilizar productos sustitutivos

A continuacin veremos cmo las cinco fuerzas afectan a todas las empresas, sin embargo, esa influencia ser variable para cada organizacin. ste ser el trabajo del analista: determinar qu factores son los que nos afectan y su alcance.En el siguiente grfico, podemos ver cmo interactan las 5 fuerzas

Para obtener una mayor comprensin de su influencia e interaccin vamos a resumir por pasos los movimientos de las mismas, con el objetivo de ilustrar mejor su comportamiento, aunque en las pginas siguientes lo ampliaremos con ms detalle

Paso 1: La empresa explota una oportunidad de negocio.Paso 2: Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo

valor o beneficio

Nace la Competitividad

Paso 3: Se amplia la oferta y los clientes tienen mas posibilidades de obtener mejores

Ofertas

Nace la fuerza del cliente.

Paso 4: Al subir el numero de competidores, se incrementa el numero de compradores a

los Proveedores.

Nace la fuerza de los proveedores.

Paso 5: El esfuerzo de mayor numero de competidores aumenta la demanda, y el sector se hace apetecible para otras empresa, el grado de dificultades que estas encuentren representara un freno o listn de entrada para las mismas.

Nacen los frenos de entrada.

Paso 6: Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin.

Nacen los Obstculos de Salida

Paso 7: El mercado ha ido aumentando, y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio.

Nacen los sustitutivos.

Hemos visto una ilustracin que facilita el proceso de comprensin de las cinco fuerzas, sin embargo para su anlisis debemos entrar en mayor profundidad para ello pasaremos a analizar los factores que determinan la atractividad de las cinco fuerzas, de forma que nos permita ver el bosque sin perder de vista el rbol.

Para facilitar su comprensin hemos expuesto todos los factores en la forma argumentativa, es decir, que las respuestas en forma afirmativa suponen un mayor nivel de inters hacia nosotros del sector y las negativas, implican un mayor rechazo.

La Competitividad

El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. As, ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:

El nmero de competidores es reducido

En mercados donde el nmero de competidores es reducido, la competencia no es tan feroz y existe un mayor conocimiento de la misma.

El crecimiento de las ventas es rpido

En mercados de rpido crecimiento es ms fcil obtener un rpido posicionamiento y obtener ventajas como las economas de escala, as como recuperar en menor espacio de tiempo las inversiones.

Los costes de estructura necesarios son bajos

Cuando los costes de estructura son bajos, nos permiten mantener la rentabilidad, sin hacer grandes grande sacrificios para alcanzar el punto muerto.

El producto es especializado

El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a mantener la rentabilidad, ya que entran factores como la imagen de marca, el servicio postventa, etc. No dejando la eleccin solo en el precio.La fuerza de los competidores es dbil

En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil, nos podemos permitir realizar acciones ofensivas que mejoren nuestra posicin.

Los competidores son homogneos

En sectores estables, donde los competidores son de parecidas dimensiones, se presentan mejores resultados al tener menor participacin de empresas pequeas que se conforman con menores beneficios.

La rentabilidad del sector es alta

Cuando la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna entre empresas del propio sector es menor.

Somos importantes para nuestros clientes

Si el valor aadido que ofrece nuestro producto o servicio es importante para nuestros clientes, eso nos permite conseguir condiciones extras, como acortamiento de plazos de cobro , mas facilidad para conseguir entrevistarnos etc.

Somos importantes para nuestros proveedores.

Es importante el determinar el inters que tenemos para nuestro proveedor, tanto desde el punto de vista del peso en su total de facturacin, como desde el aspecto estratgico, ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como financiacin, stocks 0, etc.

Los Frenos de Entrada

El objetivo de analizar los frenos de entrada es estudiar la viabilidad de la entrada de nuevos competidores en el sector. As, por ejemplo, cuanto menor sea el punto muerto necesario, o ms dbil la respuesta de las empresas del sector, ms facilidades hay para competir en el mismo. Para facilitar la comprensin hemos separado de los frenos de entrada los obstculos de salida, que los analizaremos ms adelante.

Los principales frenos los podemos resumir en:

El punto muerto es elevado.

En un sector donde el punto muerto es elevado se crea un gran freno para nuevos competidores, ya que se esta obligado a arriesgar mucho mas.

La imagen de marca es importante

Uno de los factores ms difcil de imitar o conseguir es el de la imagen de marca y los atributos que pueden ir asociados como calidad, confianza, servicios, etc. Si en nuestro segmento la imagen de marca puede ser determinante, actuar como freno para los nuevos competidores potenciales.

El nivel de inversin inicial es alto.

Si la inversin inicial es alta, se produce un doble efecto: uno disuasorio para muchas empresas y otro selectivo de entrada al sector, que crear un filtro o que con el tiempo puede convertirse en una mayor homogeneidad.

Existen leyes restrictivas.

En el caso de existir leyes restrictivas, como en el caso de farmacias, gasolineras, etc. es un freno importante a la entrada de nuevos competidores.

Es difcil entrar en la distribucin.

La dificultad al acceso de los canales de distribucin puede ser un factor de repulsin a nuevos competidores en muchos sectores.

Los requerimientos tecnolgicos son elevados.

La necesidad de una sofisticada tecnologa, o la dificultad de acceder a ella, son factores que limitan la entrada al sector de nuevos competidores.

El acceso a proveedores estratgicos es difcil.

Cuanto mayor sea el grado de acceso a los proveedores estratgicos, mayor ser el grado de disuasin para la entrada a nuevos competidores.

Se requiere personal especializado.

La necesidad de personal especializado supone un freno para la entrada a nuevos competidores por un doble sentido: el primero la dificultad de encontrarlo en el mercado y el segundo que su coste siempre ser mayor.

El cambio de proveedor supone altas inversiones.

Si el hecho de cambiar de proveedor supone un alto coste para el cliente, en formacin, compras de nuevos equipamientos, etc., supondr un freno de alta disuasin para competidores potencialmente entrantes en el mismo.

Existen protecciones intelectuales o tecnolgicas

Si existen patentes o registros intelectuales o tecnolgicos, pueden suponer un freno a futuros limitadores.

Las empresas actan contundentemente.La experiencia en la reaccin frente a nuevas empresas del sector supone un obstculo para nuevas empresas que intenten entrar en el sector.

La Fuerza de los Clientes

El objetivo del anlisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quin puede tirar ms de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo cual evidentemente redundar en un mayor o menor atractivo del sector. As, por ejemplo, si existe un nmero de clientes elevado, nuestra fuerza ser mayor, y viceversa. Los principales factores que determinan la fuerza de los clientes los podemos resumir en:

El nmero de clientes es elevado.Cuanto mayor sea el numero de clientes, menor ser nuestro riesgo, y mas posibilidades tendremos de diversificar nuestra cartera, por lo tanto mayor ser nuestra fuerza e independencia de los mismos, as como nuestra fuerza se negociacin.

Es difcil para el cliente realizar nuestro producto o servicio.El grado de dificultad y de coste que tenga el cliente para realizar o producir nuestro producto o servicio nos ayudar a determinar el valor que este pueda tener para l, y por lo tanto determinar nuestra fuerza de negociacin.

La rentabilidad del cliente es alta.Si la rentabilidad de nuestros clientes es alta, siempre tendremos mas posibilidades de obtener mejores condiciones que en un sector donde la rentabilidad sea escasa.

Existe fidelizacin econmica por parte del cliente.Si la para el cliente resulta econmicamente ventajoso seguir con nosotros, nos aportar una gran fuerza en las negociaciones, situndonos en una posicin ventajosa.

Somos importantes en el producto o servicio final del cliente.Si somos percibidos por parte del cliente como importantes dentro de nuestro valor aadido, estaremos obteniendo una posicin de fuerza respecto al mismo.

Percibe el cliente nuestra diferenciacin.Si el cliente percibe una diferenciacin importante para su proceso en el diseo, innovacin, servicio, etc., respecto a la oferta de los competidores, nos permitir obtener una ventaja de posicionamiento al no tener como nica variable competitiva el precio.

Le es difcil al cliente disponer de informacin de nuestro sector. Cuanto mayor grado de dificultad encuentre el cliente para disponer de informacin del sector, mas importante ser mantener buenas relaciones con el proveedor, y menor fuerza en las negociaciones.La Fuerza de los ProveedoresEl objetivo del anlisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar hacia qu lado de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Por ejemplo, si el nmero de proveedores es elevado, tendremos mayor fuerza de negociacin, lo mismo pasa si nuestro sector es considerado estratgico por nuestro proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los siguientes:

El nmero de Proveedores es alto.

Cuanto mayor sea el nmero de proveedores, menor ser su fuerza y viceversa.

Es difcil encontrar productos o servicios sustitutivos.

Cuanta mayor facilidad tengamos para encontrar productos o servicios sustitutivos mas fuerza tendremos respecto a los proveedores.

El esfuerzo econmico de cambiar de proveedor es bajo.

Cuanto menor sea el coste del cambio de sustitucin de proveedor, mas fuerza tendremos frente a los mismos.

Es difcil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio.

Si las dificultades con las que se encuentra el proveedor para realizar nuestro producto o servicio final son altas, tendr menor predisposicin a obviarnos y ofrecer directamente el producto o servicio final, al mismo tiempo nos vera mas necesarios y, por lo tanto, mas valorar nuestro valor aadido.

El nmero de clientes del proveedor es bajo.

Si el nmero de clientes que tiene el proveedor es bajo, mayor fuerza tendremos nosotros, puesto que nuestro peso en su facturacin ser ms elevado.

Nuestro sector es estratgico para nuestro proveedor.

Cuanto mayor sea el valor estratgico que perciba el cliente de nuestro sector, mayor ser la fuerza que obtendremos respecto a l. As, si nos ve como una nueva lnea de negocios que le pueda reconvertir o diversificar su cartera, mas esfuerzos realizar para apoyarnos.

La Fuerza de los Sustitutivos

El objetivo del anlisis de la fuerza de los sustitutivos es predeterminar la facilidad que tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios sustitutivos, y que, por lo tanto, determinar el valor que perciben del mismo. Por ejemplo, si le es difcil encontrar productos sustitutivos, su predisposicin a comprar o negociar con nosotros ser mayor; si el cambiarnos por otro proveedor le supone un alto precio, ser un freno a la hora de decidir el cambio. Los principales factores que determinan la fuerza de los sustitutivos son los siguientes:Es difcil encontrar productos sustitutivos.Independientemente al tamao, el hecho de que nuestros clientes puedan obtener fcilmente productos sustitutivos, sin duda es uno de los factores que mas negativamente nos pueden afectar.

La relacin coste/calidad del sustitutivo es alto.

Si la relacin coste calidad de los sustitutivos es alta, perder valor como alternativa para los clientes, proporcionndonos una mayor fuerza.

Los argumentos de cambio del sustitutivo son dbiles.

Cuanto menos evidente y contundentes sean los argumentos del producto sustitutivo, menor ser la fuerza que obtendr delante de nuestros clientes.

Supone altos costes para el cliente cambiarnos por otro Proveedor.

Cuanto mayor sea el coste de cambio por parte del cliente, menor ser la fuerza de los sustitutivos.

Obstculos para Salir

El objetivo del estudio de los obstculos de salida es analizar qu empresas tienen ms posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cules de permanecer. Adems nos ayuda a establecer el grado de atractividad del sector.

Es importante para el analista recordar que la peor de las situaciones es la de disponer de pocos frenos para entrar en el sector y de muchos obstculos para salir, ya que, mientras los beneficios sean altos, entrarn gran nmero de empresas y en situaciones desfavorables. Por ejemplo, si la oferta supera a la demanda, las empresas irn progresivamente viendo cmo disminuyen sus beneficios. Las empresas con menores alternativas de inversin sern las que tengan menos probabilidades de abandonar el sector.

La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstculos de salida pequeos, ya que esto nos permite reducir la cantidad e incrementar la calidad de nuestros competidores puesto que las empresas mayores tienen como objetivo unos mayores rendimientos.

Los principales factores que determinan los obstculos para salir son los siguientes:

Es fcil reconvertir nuestras inversiones a otras actividadesLa facilidad de reconversin de nuestros activos, maquinaria, instalaciones, etc. a otras actividades har ms atractivo el sector, puesto que, en situaciones desfavorables o de abandono, nuestras perdidas seran menores.El coste de abandono de la actividad es bajo

Cuanto mas bajo sean los costes de abandono de la actividad, menor ser el nivel de perdidas a soportar en situaciones desfavorables, lo que aumenta el atractivo del sector.

La autonoma con otras lneas de negocio es alta

Si tenemos otras lneas de negocio funcionando y lo realiza con alta autonoma, menores sern las perdidas ocasionales.

Dispongo de alternativas que mejoran los rendimientos

Si dispongo de alternativas de inversin que mejoren los rendimientos, mas facilidad tendr para obtener mejores resultados, pues no me ver forzado a tener que soportar situaciones de competitividades feroces.

El coste de imagen social de abandono da la actividad es poco significativo

Uno de los puntos a valorar es el coste social de abandono de la actividad; en ocasiones puede ser lo suficientemente alto para ser determinante el hecho de soportarla.

Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente asumibles.

Si los impedimentos legales son muy fuertes para el abandono de la actividad, pueden suponer un gran rechazo para realizar inversiones en el sector.ANLISIS INTERNOEn qu consiste el Anlisis Interno?

Una vez que hemos estudiado el anlisis externo ya podemos determinar qu factores representan amenazas y qu factores representan oportunidades. Ahora, mediante el anlisis interno, nuestro objetivo ser analizar nuestras fortalezas y debilidades. Para que la planificacin tenga xito, debemos poder responder a preguntas como:

Entorno: Las condiciones del entorno son favorables? Tcnica: Disponemos o podemos disponer de la capacidad tcnica para la implementacin del Plan Estratgico?Objetivos: Se conoce de forma concreta lo que se desea?Sector: La evolucin del sector a corto y medio plazo no es favorable?Econmica: Disponemos o podemos disponer de la inversin necesaria que nos garantice el buen fin del Plan Estratgico?Planificacin: Se han definido bien las necesidades y posplazos de ejecucin y de seguimiento?Oportunidad: Es el momento oportuno para implementar el plan?Organizativa: Disponemos de la experiencia necesaria para su implementacin?Responsables: Los responsables disponen de la preparacin e implicacin necesaria para desarrollar con xito el Plan Estratgico?

Proceso de Toma de Decisiones

A la hora de realizar el anlisis interno, es importante que entendamos el proceso de Toma de Decisiones:

Proceso de toma de decisiones:

Informacin Anlisis y diagnstico Decisin y Accin Resultado

El tiempo es limitado y las alternativas son:

Poco Tiempo

Aspectos positivos

Aspectos negativos

Decisiones con falta de rigor, difcil la delegacin al no existir mtodo ni rigor. Decisiones muy a corto plazo. Forma de actuar de las PYMES

Mucho Tiempo

Aspectos positivos

Aspectos negativosEmpresas ineficaces, hundidas en montaas de informacin de dudoso valor real. Desgraciadamente miles de directivos se encuentran en esta situacin.

Informacin: En los ltimos 20 aos el volumen de la informacin al alcance de la direccin se ha multiplicado por 1000.Desde la informacin Endgena generada y creada por la propia empresa a la que hay que sumar la generada por el propio sector a nivel nacional e internacional, mediante los medios de comunicacin, tambin hay que aadir la generada por las organizaciones pblicas y semipblicas, las bases de datos, Internet, etc.

Anlisis y diagnstico:La pequea empresa busca la planificacin y el rigor de la gran empresa, la gran empresa busca la agilidad y la flexibilidad de la pequea.

El tiempo es limitado y las alternativas son:

Poco tiempo:Aspectos positivos:Dispongo de mayor tiempo para la accin, ya que la toma de decisiones me ocupa poco tiempo. Aspectos negativos:

Pierdo fiabilidad en las decisiones ya que son a corto plazo, aunque debera ser a medio o a largo.

Mucho tiempo

Aspectos positivos:

Se gana fiabilidad en las decisiones, ya que existe una dedicacin mayor de tiempo, por lo tanto, mayor profundidad.

Aspectos negativos:Se dispone de menos tiempo para la accin porque la toma de decisiones ocupa mucho tiempo.Resultado: Las nuevas tecnologas aplicadas al proceso de toma de decisiones agilizaran y permitirn acortar los tiempos de decisiones, en especial los sistema expertos, que le permite obtener la informacin en la forma y profundidad que dara un gran experto o especialista de la materia en solo unos segundos, Algunos ejemplos de esta tecnologa que ya esta disponible son FORENET sistema experto de previsiones empresariales, Product Manager system Sistema experto para el anlisis de la cartera de productos, etc.

Recuerde:

Que el nexo de unin entre la Planificacin y el Control es la Informacin, y que sta debe ser:

Fiable y objetiva,

Oportuna en el tiempo

Que aporte algn valor

Que tenga un cierto grado de importancia

Que sea comparable para facilitar su interpretacin

Que sea comprensible

Las nuevas tecnologas en sistemas expertos y sistemas de apoyo a la Toma de Decisiones, permiten a los directivos y ejecutivos actuales disminuir los tiempos de Toma de Decisiones, sin sacrificar el rigor de las mismas.

Sin duda el xito de la empresa depende del xito de las decisiones de sus directivos. Y este factor, el de toma de decisiones, es uno de los que ms se ha visto afectado en los ltimos aos. Estos cambios han sido motivados por:

Disminucin de margen de errores de las decisiones

En las organizaciones el margen de error es cada vez menor y los costes de esos errores son mayores

Disminucin de los tiempos.

Efectivamente cada da es menor el tiempo del que disponen los directivos para tomar sus decisiones, no es slo importante decidir adecuadamente sino en el momento oportuno. Este es uno de los puntos que diferencian a una empresa gil y flexible de una empresa pesada y torpe

Disminucin de las estructuras.

As es, cada da disminuyen las estructuras jerrquicas dentro de la empresa, y el directivo cuenta con menos personal de apoyo

Mala utilizacin de la tecnologa.

Este posiblemente sea el punto mas controvertido para muchas personas dentro de la organizacin, pero desgraciadamente en los ltimos aos muchas compaas han pagado un precio muy alto hasta entender este concepto, mas adelante lo ampliaremos, pero baste ahora decir que la tecnologa debe ser utilizada de forma adecuada a las necesidades del puesto y de la funcin y que una mala utilizacin puede repercutir en lo que se denomina infoadiccin.

Carencia en la formacin actual.

Este es, sin lugar a dudas, uno de los conceptos que mas van ha evolucionar en los prximos diez aos a nivel mundial.

Dentro del Anlisis Interno veremos:

1. Anlisis de lneas de negocio

2. Anlisis de toma de decisiones y estudio econmico financiero mediante el mtodo de ratios.

3. Estudio de la cartera de productos.

4. Estudio de la cartera de clientes.. Herramientas de control de la satisfaccin del cliente.

5. Anlisis de Competidores.

1. Anlisis de las Lneas de Negocio

A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca en profundidad los siguientes factores:

Las Lneas de Negocio que posee la empresa.

La facturacin de cada una de estas lneas.

El Beneficio de cada una de ellas.

Esta informacin permitir determinar las prioridades del analista, ya que los recursos de los que dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas Lneas de Negocio.

El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa, determinar las prioridades, las acciones y los recursos.

Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es preferible mantener o de las que es preferible abandonar.

El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa, determinar las prioridades, las acciones y los recursos.Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es preferible mantener o de las que es preferible abandonar.2. Anlisis Econmico - Financiero: Ratios

Para el Anlisis Interno econmico-financiero es importante disponer de los siguientes ratios o indicadores:

RatiosRatio de Solvencia y Liquidez

FinancierosRatio de Estructura

Ratio de Cobertura

Ratio de Rentabilidad de las Ventas

RatiosRatio de Rentabilidad Econmica

EconmicosRatio de Rentabilidad Financiera

Ratio de Rendimiento

Otros

1. Ratios Financieros

Ratio de solvencia y liquidez

Mide la distancia de la quiebra a que puede estar la empresa. Es decir, la capacidad total de la empresa para cubrir (hacer frente) a sus deudas con terceros (pasivo exigible). Es decir, trata de conocer por cada peseta que debe la empresa, cuntas tiene para cubrirlas.

Ratios de estructura

Son aquellos referidos a la estructura financiera de la empresa, por lo que sus variables sern exclusivamente del Balance:

Estructura del Activo

Estructura del Pasivo

Estructura de Endeudamiento

Composicin del Endeudamiento

Estructura de los recursos estables

Ratios de cobertura

Los ratios de cobertura ms relevantes son:

Cobertura de gastos financieros

Cobertura del Inmovilizado con Financiacin Propia

Cobertura del Inmovilizado con Recursos Permanentes

Coeficiente bsico de financiacin

Amortizacin Anual

Envejecimiento del Inmovilizado

2. Ratios Econmicos

Ratio de rentabilidad de las ventas

La rentabilidad de las ventas se puede calcular de dos formas:

Primera Forma

Si consideramos el resultado de explotacin: A este ratio se le conoce como el ratio de margen comercial o margen de explotacin.

=

Indica el margen de explotacin que obtiene la empresa en relacin con su cifra de ventas netas, y por lo tanto es un indicador de la potencialidad competitiva que tiene la empresa.

Segunda Forma

Considerando el resultado Neto final (ordinario):

En este caso, ya contemplamos los gastos financieros como los impuestos. Por lo tanto mide la obtencin de beneficios sobre las ventas, considerando la incidencia financiera y la carga fiscal.

Sin embargo la rentabilidad sobre las ventas est en funcin de la cifra de ventas y de los beneficios. Es decir, de la cifra de ventas y de los costes y gastos que la empresa tenga. Por ello es importante conocer el ratio de Margen bruto, que es el siguiente:

Siendo:

Margen Bruto = Ventas - Coste de Ventas o coste de los productos vendidos

Nos indicar el margen de aportacin que genera la empresa, el cual debe permitir hacer frente al resto de los gastos de explotacin, financieros e impuestos, y permitirnos obtener un beneficio final

Ratio de rentabilidad econmica

Tambin conocida como rentabilidad econmica o rendimiento tcnico, indica la eficacia de la gestin en la utilizacin de los recursos invertidos en la explotacin.

Conocida tambin como ROI (Return on investment), que podra traducirse como el retorno operativo sobre la inversin o retorno de explotacin sobre la inversin.

Frmula

Beneficios de Explotacin (BAII)

Ratio de Rentabilidad de la Empresa =

Activo Total de Explotacin

Interpretacin

A mayor ndice, mayor productividad de la inversin dedicada a la explotacin del negocio, o, lo que es lo mismo, mayor capacidad para generar fondos a travs de las inversiones.

Objetivo: Mnima inversin con un mximo Beneficio

El ROI, es dependiente o est en funcin de:

Margen de Explotacin = Ventas Netas / Activo Total de Explotacin

Y ...

Rotacin Activo Explotacin = Beneficio de Explotacin (BAIT) / Ventas Netas

Ratio de rentabilidad financiera

Denominado tambin ROE, la definicin ms usada es la relacin del beneficio neto con los Fondos Propios.

Frmula

El ROE es dependiente o est en funcin de:

Beneficio neto (BDI)

Margen Total =

Ventas Netas

Ventas Netas

Rotacin de Fondos Propios =

Fondos PropiosInterpretacin

Cuanto mayor es este indicador, mayor rentabilidad para el accionista, a travs del valor de sus acciones/participaciones y de dividendos, ya que supone una mayor capacidad de la empresa, y por ende, parte de esa capacidad que revierte al accionista

Conclusin

Se puede deducir que:

- A mayor margen con igual rotacin, mayor rentabilidad.- A mayor margen con mayor rotacin, mayor rentabilidad.- A mayor rotacin con igual margen, mayor rentabilidad.- A menor margen con igual rotacin, menor rentabilidad.- A menor rotacin con menor margen, menor rentabilidad.Las relaciones de menor margen o menor rotacin con igual o mayor rotacin o margen hay que cuantificarlas, para conocer su efecto.

As como en la rentabilidad econmica utilizbamos ratios, en la rentabilidad financiera podemos y debemos hacer lo mismo. As tendremos:

BAI

Rentabilidad = X 100

Financiera Fondos PropiosO lo que es lo mismo

BAI Ventas

X 100 X Ventas Fondos Propios

Siendo, por lo tanto, los factores que influyen en la rentabilidad los siguientes:

1. La capacidad que tiene la empresa de generar resultados, con los que remunerar a todos los recursos invertidos.

2. El volumen de capital ajeno utilizado por la empresa y el coste del mismo.

Ratio de rendimiento

Nos indicar la capacidad que tiene el Activo empresarial de generar ventas. Indudablemente la composicin del activo influir en gran medida en el valor obtenido. As un activo altamente tecnificado o tecnolgicamente muy avanzado y el grado de ocupacin de dichos activos sern fundamentales para la generacin de ventas.

Por lo tanto, el valor estar en funcin de la posibilidad de incrementar ventas con el mismo activo o incluso con reduccin de la inversin en el mismo con o sin incremento de ventas.

FRMULA

Ventas

Ratio del Activo Total =

Activo Total Neto

Activo Total Neto = Activo Total - Amortizaciones Provisiones

Ello implica, tal y como ya hemos comentado en otros apartados de este curso, que una empresa puede aumentar la rotacin del activo (inversin), sin variar el volumen de ventas, slo con reducir las inversiones. Se trata por lo tanto de no tener inversiones ociosas, ya que en ese caso la rotacin ser menor, lo que implica menor productividad, y por ende menor rentabilidad de la compaa.

Otros ratios econmicos

Otros ratios econmicos a tener en cuenta son:

- Valor aadido

- Ventas por empleado

- Valor aadido por empleado

- Ratio de crecimiento sostenible

Ciclo de vida de la Empresa

Todo analista debe tener siempre presente que la empresa est formada por personas en un entorno altamente cambiante. As hablamos de ciclos econmicos, de ciclos de vida de producto y tambin de ciclo de vida de la empresa.

Es interesante para todo profesional de la empresa conocer e interpretar cules son los ciclos de la misma, qu los caracteriza, y en cul de ellos se encuentra.

Etapas:

Etapa de Precreacin

Etapa de Creacin

Etapa de Crecimiento

Etapa de Estancamiento

Etapa de Precreacin

Es la etapa donde los sueos empiezan a tomar forma.Se tiene que tener presente que existen dos variables para conseguir las cosas: o TIEMPO o DINERO.En esta etapa es donde podemos dedicar el mximo de nuestro tiempo en disear y obtener la informacin y medios necesarios.Debemos escoger con especial atencin el qu, el cmo, el cundo y el con quin.Hemos de plantear nuestras ideas de forma estructurada, con el objetivo de clarificar nuestras ideas, y descubrir posibles puntos dbiles, as como para transmitir el concepto, idea y viabilidad de nuestro proyecto a terceros. Para ello podemos utilizar la estructura de Plan de Negocio o Business Plan, como veremos en la Unidad 6.

Etapa de creacin

En esta etapa es cuando los sueos comienzan a convertirse en realidad, comienzan las inversiones, se asume el riesgo.

Es cuando aplicamos toda la planificacin, ideas y conceptos desarrollados durante la etapa de precreacin.

Etapa de Crecimiento

Esta es la etapa del orgullo, el creador mira hacia atrs y ve los frutos de los esfuerzos y tiempos dedicados. Los resultados animan y se siente impulsado a seguir hacia delante, el principal inconveniente o peligro, en esta etapa, es el exceso de confianza. En Marketing existe una vieja frase que dice: "El xito conduce a la prepotencia, y la prepotencia al fracaso".

Es la etapa clsica de las grandes decisiones de financiacin, alianzas, y negociacin. Exige una visin permanente del corto pero tambin del medio plazo. El dominio de la planificacin se convierte en indispensable.

Etapa de Estancamiento

Todos hemos odo la frase "es difcil llegar pero ms difcil mantenerse" y en cierto modo es verdad ya queda atrs esa oportunidad de mercado, esas ideas muy claras que tenamos; la organizacin se come nuestro tiempo, el da a da absorbe nuestra atencin, la competencia nos imita, el mercado cambia, las tecnologas avanzan, en fin, el ritmo es trepidante.

Algunas empresas han llegado a esta etapa en una posicin de agotamiento, hasta tal punto que necesitan un refuerzo de vitalidad, no cambios marginales, sino cambios importantes que permitan volver a empezar como la reingeniera. 3. Evaluacin y Estudio de la Cartera de Productos

Definicin de Cartera de Productos

Entendemos por cartera de productos, o portafolio, el conjunto de productos o servicios que conforman la oferta de la empresa, con el objetivo de satisfacer unas necesidades del mercado, obteniendo un beneficio por ello.

La fuente de los ingresos de cualquier compaa viene originada por los productos o servicios que ofrece. Sin embargo, no todos los productos se encuentran en la misma situacin. Unos estarn ms desfasados, otros estarn recibiendo una muy buena acogida por el mercado, otros tendrn problemas por ataques de competidores, etc...

El anlisis de la cartera o portafolio de productos tiene como fundamental prioridad indicar cmo estamos situados globalmente en el mercado. Sin su anlisis es muy difcil y es improbable que una organizacin pueda triunfar de forma sostenida. Son muy pocas las compaas en el mundo que comercializan el mismo producto, con la misma apariencia y por el mismo canal que hace slo diez aos, esto nos da una idea de la importancia que tiene para la empresa tomar las decisiones oportunas en el momento adecuado.

Las Herramientas para el anlisis de la cartera de productos son:

Ciclo de vida del producto

El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolucin en el tiempo de las ventas y de los beneficios obtenidos de la siguiente forma:

1 Etapa

La primera etapa, tambin conocida como etapa de lanzamiento, introduccin o penetracin es cuando el producto es presentado al mercado, es decir, empieza a ser comercializado. Es la etapa en la que tenemos menos informacin de la acogida por parte de los usuarios o consumidores, por lo que requiere una mayor atencin y supervisin, ya que puede ser necesario realizar algn tipo de cambio o mejora en el producto o servicio, para mantener su ciclo.2 Etapa

Esta etapa es conocida como de crecimiento, expansin o desarrollo.

En esta fase, el producto ya ha sido aceptado por el mercado. Es el momento en el que se suelen producir los ataques de los competidores ms directos, ya que nos est permitiendo adquirir una posicin competitiva interesante, y al mismo tiempo, estn comprobando una aceptacin por parte del mismo.

3 Etapa

Esta etapa tambin es conocida con el nombre de cima o madurez.

En ella ya observamos una disminucin en la velocidad de crecimiento de las ventas. Para mantener su tendencia deberemos hacer cambios en el producto o lanzar un producto sustitutivo, que en esta fase puede suponer un cierto solapamiento o "canibalismo" entre ambos, consiguiendo de esta forma aprovechar la inercia del primero y disminuir los esfuerzos de introduccin del segundo.

4 Etapa

Esta fase es tambin conocida como declive, hipermadurez, envejecimiento o rechazo.

En esta fase el producto se encuentra en una situacin "de rechazo" por parte de los usuarios o consumidores, ya que no mantiene el mismo grado de aceptacin, o bien ha tocado su propio techo. Es necesario reponer urgentemente un nuevo producto en el mercado o lanzar una versin del mismo con caractersticas y funcionalidades que sean claramente percibidas, por los usuarios o consumidores, como realmente nuevas.La matriz que a continuacin estudiaremos es la llamada Matriz de Boston Consulting Group. En esta matriz se asume que las fortalezas del mercado son dos: la participacin y la tasa de crecimiento. Muchos analista