Direccion Estrategica Capitulo1

•

EI proceso estrategico Un enfoque de gerencia

Fernando A. 0' Alessio Ipinza

Director General CENTRUM Cat61ica

Pontificia Universidad Cat61ica del Peru

Peru • Argentina • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica

Espana • Guatemala • Mexico • Puerto Rico • Venezuela

~:roducci6n

-",':las de discusi6n yejercicios

-'-oradecimientos ':;

2: autor

CAPITULO 1 "

EL PROCESO ESTRATEGICO Y LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

UNA PERSPECTIVA GENERAL

Objetivos de aprendizaje

Contenido

Terminos clave del proceso estrategico

La estrategia

Clasificaci6n de estrategia

EI proceso estrategico

Caracteristicas del proceso estrategico Objetivos del proceso estrategico

Etapas del proceso estrategico

Esquema general del proceso estrategico La administraci6n estrategica

EI proceso estrategico basico

Factores clave de exito de un proceso estrategir.o Ventajas y desventajas de un proceso estrategicoformal Resumen ejecutivo

Conceptos y terminos clave

Temas dE? discusi6n

Ejercicios

Referencias

CAPiTULO 2

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION CIENTiFICA A LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Objetivos de aprendizaje Contenido

Evoluci6n del pensamiento estrategico y aportes de los grandes pensadores Evoluci6n del concepto de estrategia Escuelas de estrategia

Resumen ejecutivo


'l'emM dQ di~cusi6n Ejercicios

Referencias

XXI

XXII

XXIII

XXV

1

1

2 6

7 8

9

10

10 14

15 18

24

25 27 28 28 29 30

31

31

31

32 53 53 55 56 56 <;7

58

C.APliULO 3

OR :,' ;:RA ETAPA ,. ' OIGO or ETICA :~R"i~'JLACI6N Y PlANEAMIENTO:VISION, M1SlON, VALORES, Y CO t:

:::::::, e:ivo de aprendizaje

C:f'lenido ;;ii"":'.era etapa - formulaci6n

',-3 visi6n

La misi6n ~a visi6n y la misi6n

Los valores C6digo de etica Amenazas a la etica

Resumen ejecutivo Conceptos y terminos clave Temas de discusi6n

Ejercicios Referencias

CAPITULO 4

PRIMERA ETAPA

fORMULAC10N Y PLANEAMIENTO: EL CONTEXTO GLOBAL Y SUS IMPLICANCIAS

EN LA AOMINISTRACION ESTRATEGICA

Objetivo de aprendizaje Contenido

La administraci6n estrategica en el contexto global Asimetria geoestrategica y econ6mica

La teoria tridimensional de las relaciones internacionales y el planeamiento estrategico

Aportes al pensamiento estrategico

Secuencia estrategica de alineaci6n para el planeamiento estrategico

Factores..condicionantes para el planeamiento estrategico de un pais

Ideas estrategicas para la competencia de un pais en la arena global Resumen ejecutivo


Temas de discusi6n

Ejercicios

Referencias

\ \

59

59

59

60 61 62 65

68

70

76 81 82 82 82 85

87

87 87 88 88

94 98

102 104 106 108 108 108 109 110

, ~

I I , I I

F' ~;

,

IMERA ETAPA ,

FORMULACION Y PLANEAMIENTO: LA EVALUACION EXTERNA

Y EL ANAuSIS COMPETITIVO

Objetivo de aprendizaje

Contenido EI nuevo escenario competitivo

La nueva economfa: nuevos paradigmas La evaluaci6n extema

EI modelo de la estructura del sector industrial EI anal isis competitivo

Resumen ejecutivo

Conceptos y terminos clave Temas de discusi6n Ejercicios Referencias

CAPiTULO 6

PRIMERA ETAPA

FORMULACION Y PLANEAMIENTO: LA EVALUACION INTERNA


Introducci6n

La evaluaci6n interna

Evaluaci6n interna y el cicio operativo

Estrategia, liderazgo, y cultura organizacional Resumen ejecutivo

Conceptos y terminos clave Temas de discusi6n Ejercicios

Procedimi€ntos y formatos aplicativos Apendice A: Estilos de decisi6n

Apendice B: Analisis de ratios financieros

Apendice C: Perfil de caracterfsticas organizacionales.

Evaluaci6n de cultura organizacional - Rensis Likert Apendice D: Evaluaci6n de 105 elementos culturales Referencias

.. --------------------~- -

111

111

111

112 115

117 138

142 158 159

159 159 160

161

161 161

162 165 169 182 197 198 198 198 198 204 209

212 214 215

-

CAPiTULO 7

PRIMERA ET~PA A" 1I;";;'1~' OSJ'TIVOS DE LARGO PLAZD Y LAS ESTRATEGIAS FORMULAC!ON Y PLANE l\JIj~I' . c,

EN ACCION

Objet"lvo de aprendizaje

Contenido , intereses organ'lzacionales Y principios cardlnales

Los objetivos de largo plazo (OlP)

Estrategias en acci6n

Resumen ejecutivo


Temas de dlscusi6n

Ejercicios

Referencias

CAPITULO 8

PRIMERA ETAPA

FORMULACION Y PLANEAMIENTO: DECISION Y ElECCION DE ESTRATEGIAS


Contenido

Formulaci6n estrategica

Elecci6n de estrategias

Herramientas para la generaci6n y elecci6n de estrategias

Otros filtros para la evaluaci6n de estrategias·· "

Cicio de vida de la industria

Pruebas de sensibilidad

Estrategias y objetivos de largo plazo

Posibilidades de los competidores

Ideas para crear ventajas competitivas

Resumen ejecutivo


Temas de discusi6n

Ejercicios

Referencias

CAPiTULO 9

SEGUNDA ETAPA

DIRECCION E IMPLEMENTACION: LA PUESTA EN MARCHA ESTRATEGICA


Contenido

Segunda etapa: implementaci6n y direcci6n

La transici6n de la formulaci6n a la implementaci6n

•

\ 217

217 217 218

219 227 258 259

259 260 262

263

263

263 264 266 266 353 362 364 364 365 365 367 368 368 368 370

371

371 371 372

373

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'" to, 1 .

era digital y la tecnologia

plementaci6n estrategica

Objetivos de corto plazo (OCP)

politicas

RecursoS Estructura organizacional Medio ambiente y ecologia Despliegue de estrategias por areas .

R omendaciones para los planes operatlvos ec ., Preocupaciones importantes en la implementaCion

Cambio y crisis-funci6n del recurso humane

Resumen ejecutivo Conceptos y terminos clave

Temas de discusi6n

Ejercicios Referencias

CAPITULO 10

TERCERA ETAPA

CONTROL Y EVALUACION: LA REVISION ESTRATEGICA


Tercera etapa: control yevaluaci6n

Marco te6rico de la evaluaci6n de estrategias. Revisi6n externa e interna

Evaluaci6n del desempeno

Acciones correctivas Auditorias

La evaluaci6n efectiva y sus dificultades Planes de contingencia

Tablero de control balanceado

Plan estrategico integral Resumen ejecutivo


Temas de di~cusi6n

Ejercicios

Referencias

Glosario de siglas y acr6nimos en ingles Glosario de acr6nimos

Indice tematico

j!"11 DICE

.~~

375 377

379 388 395 396 400 401 402

404 404 409 410 410 410 412

413

413

413 414 416 418 420 421 421 422 422 423 430 431 431 431 432 433

435 439 441

l' • .

LISTA DE F'IGURAS

FiGURA 1.1

FIGURA 1.2

FIGURA 1.3

FIGURA 1.4

FIGURA 1.5

FIGURA 1.6

FIGURA 1.7

FIGURA 1.8

FiGURA 1.9

FIGURA 1.10

FIGURA 1.11

FIGURA 2.1

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FIGURA 2.8

FIGURA 2.9

FIGURA 3.1

FIGURA 3.2

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FIGURA-3.5

FIGURA 4.1

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FIGURA 4.5

FIGURA 4.6

FIGURA 4.7

FIGURA 4.8

Etapas del proceso estrategico

Planeamiento estrategico

Oireccion estrategica

Control "estrategico

Esquema del proceso estrategico

Niveles de alineacion estrategica

EI cicio de vida de la industria, la organizacion, 0 e! producto, y el tipo de gerente apropiado para cada etapa El proceso estrategico basico

EI proceso estrategico ampliado

EI modelo secuencial del proceso estrategico

EI modelo secuencial integral del proceso estrategico

Evolucion de las estrategias administrativas segun el nivel de cambio en 105 procesos

EI cicIo PHEA (POCA) de Shewhart

Las siete herramientas utiles de Deming La matriz de Ansoff

Las fuerzas que conducen la competencia en la industria. Modelo de las 5 fuerzas competitivas

Ventajas competitivas - Cadena de valor

los determinantes de la ventaja nacional

Competitividad de las naciones - Modelo del diamante Diamante del sistema de negocios las escuelas de estrategia

EI modelo secuencial d'2l proceso estrategico: vision, mision, y valores Matriz de inferencia

Poder vs. corrupcion

La formula de la corrupcion

Oialogo de integridad internacional Hemisferios Norte y Sur

Asimetrfa geogrMica

Estadfstica poblacional

Hemisferio Occidental y Oriental Cuenca del Pacifico y triada

Teorfa tridimensional de las relaciones entre parses

Teorfa tridimensional de la relaci6n entre organizaciones Los determinantes de la ventaja nacional

Competitividad de las naciones - Modelo del Diamante FIGURA 4.9 Cicio operativo de un pais

FIGURA 4.10 Distancias de EI Callao a puertos eel mundo FIGURA 5.1 Escenario convencional

10

12

13 13

14 17

18 18 19

20 22 i,

32 36 39

40

45 45 46

46 47

54 60

78 78 79 80 89 90 90 91

91 95 96

101

104 105 1 12

FIGURA 5.4

FIGURA 5.5

FIGURA 5.6

FIGURA 5.7

FIGURA 5.8

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FIGURA 5.11

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FIGURA 5.13

FIGURA 6.1

FIGURA 6.2

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FIGURA 6.4

FIGURA 6.5

FIGURA 6.6

FIGURA 6.7

FIGURA 6.8

FIGURA 6.9

Escenario globalizado

La evaluaci6n externa

Marco de anal isis del entorno

La nueva eC0nomia y los nuevos paradigmas

La evaluaci6n externa . . EI modelo secuencial del proceso estrategico: Audltona ext~rna

Mapa del distrito balneario de Asia, al surde la .ciudad.de lima Las fuerzas que conducen la competencia en la industria Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter Elementos de la estructura de la industria Estructura y cicio de vida de la industria Analisis competitivo de la industria

Analisis de la atractividad de la industria Causas-Ma les-Si ntomas

EI modelo secuencial del proceso estrategico: Auditoria interna Cicio operativo de la organizaci6n

Cicio operativo de la organizaci6n: Gerencia/Administraci6n Cicio operativo de la organizaci6n: Marketing

Cicio operativo de la organizaci6n: Operaciones productivas y logisticas Cicio operativo de la organizaci6n: Finanzas y contabilidad Cicio operativo de la organizaci6n: Recursos humanos Cicio operativo de la organizaci6n:

Sistemas de informaci6n y comunicaciones

FIGURA 6.10 Cicio operativo de la organizaci6n: Tecnologia e investigaci6n y desarrollo (I&D)

FIGURA 6.11 Estilos de decisi6n FIGURA 7.1

FIGURA 7.2

FIGURA 7.3

FIGURA 7.4

FIGURA 7.5

FIGURAJ.6

FIGURA 7.7

FIGURA 7.8

FIGURA 7.9

FIGURA 7.10

FIGURA 8.1

FIGURA 8.2

FIGURA 8.3

FIGURA 8.4

FIGURA 8.5

FIGURA 8.6

FIGURA 8.7

FIGURA 8.8

Estrategias competitivas genericas

Analisis vectorial de crecimiento - Estrategias Producto/Mercado Secuencia de posibles acciones de cambio EI proceso visto desde dos enfoques

La clasificaci6n de las organizaciones por sus operaciones

Relaci6n entre productividad y competitividad basada en la TOM Cicio PDCA (PEHA) de la referenciaci6n (Benchmarking)

Alcance de las opciones de la tercerizaci6n (Outsourcing) EI nuevo paradigma en tecnologias de informaci6n Las seis areas criticas para estandares Etapa de entrada (lnsumos)

Etapa de emparejamiento (Combinaci6n/lntuici6n) Etapa de salida (Decisi6n)

Modelo secuencial del proceso estrategico Matriz FODA

Generaci6n de estrategias en la matriz FODA Matriz PEYEA

Ejemplo 1 de matriz PEYEA

113

114

115 116 118 119 133

139

140

142

144

145 162 166 167 171 173 175 177 179

180

182 205 228 241

245 246 247 248 251 252 255 256 264 265 265 267 268 268 281 287

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FIGURA 8.13

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FIGURA 8.15

FIGURA 8.16

FIGURA 8.17

FIGURA 8.18

FIGURA 8.19

FIGURA 8.20

FIGURA 8.21

FIGURA 8.2.2

= "'"":I:) c: Ll de matriz PEYEA .... ;- .

t,2:11plo 5 de matriz PEYEA




Matriz PEYEA de una empresa pesquera .

Matriz PEYEA de una empresa de generacion electnca

Matriz PEYEA de una empresa de telefonfa m6vil Matriz PEYEA de la alcachofa del Peru

Matriz PEYEA de la mandarina peruana

Matriz PEYEA del cluster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima

Matriz PEYEA del sector olivicola peruano FIGURA 8.23 Matriz PEYEA del sistema portuario peruano

FIGURA 8.24 Matriz PEYEA del sector industrial del pisco

FIGURA 8.25 Matriz PEYEA de la Macrorregion Sur del Peru

FIGURA 8.26 Posicion estrategica y evaluacion de la accion (PEYEA) FIGURA 8.27 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

FIGURA 8.28 Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes

FIGURA 8.29 Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes FIGURA 8.30 Matriz BeG de una empresa pesquera

FIGURA 8.31 Matriz BeG de una empresa de telefonia mov\l FIGURA 8.32 Matriz BeG de la alcachofa del Peru

FIGURA 8.33 Matriz BeG del sistema portuario peruano

FIGURA 8.34 Matriz BeG de la Macrorregi6n Sur del Peru FIGURA 8.35 Mapa del Peru

FIGURA 8.36 Regiones y celdas en la matriz IE

FIGURA 8.37 Matriz IE de una empresa pesquera

FIGURA 8.38 Matriz IE de una empresa de generaci6n electrica FIGURA 8.39 Matriz IE de una empresa de telefonfa movil FIGURA 8.40 Matriz IE de la alcachofa del Peru

FIGURA 8.41 Matriz IE de la mandarina peruana

FIGURA 8.42 Matriz IE del cluster de residencia y turismo

del distrito balneario de Asia, al sur de Lima FIGURA 8.43 Matriz IE del sector olivfcola peruano

FIGURA 8.44 Matriz IE del sistema portuario peruano

FIGURA 8.45 Matriz IE del sector industrial del pisco

FIGURA 8.46 Matriz IE de la Macrorregior1 Sur del Peru FIGURA 8.47 Matriz de la gran estrategia (GE)

FIGURA 8.48 Estrategias en la matriz de la gran estrategia (GE) FIGURA 8.49 Matriz de la GE para una empresa pesquera

FIGURA 8.50 Matriz de la GE de una empresa de generac:on electrica

287 288 288 289 289 290 290 292 293 295 297 298

300 302 304 306 308

309 310 312 313 314

314 315 316 316 317 318 319 I

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320 320 321 321

322 322 323 323 3" LLt

325 325 3Z7

327

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FIGURA 8.13

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FIGURA 8.15

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FIGURA 8.17

FIGURA 8.18

FIGURA 8.19

FIGURA 8.20

FIGURA 8.21

FIGURA 8.22

:: ~ .... -.:: :' 3 ~ -2 r~~ a ~.-: == P E\( EA =' =.~ .... '"' 2. de matriz PEYEA ..... , - ....,.;--

~ 2'1lPic 5 de matriz PEYEA . ,

Ejempio 6 de matriz PEYEA



Matriz PEYEA de una empresa pesquera ,

Matriz PEYEA de una empresa de generaci6n electnca

Matriz PEYEA de una empresa de telefonfa m6vil Matriz PEYEA de la alcachofa del Peru

Matriz PEYEA de la mandarina peruana

Matriz PEYEA del cluster de residencia y turismo

del distrito balneario de Asia, al sur de Lima

Matriz PEYEA del sector olivfcola peruano FIGURA 8.23 Matriz PEYEA del sistema portuario peruano

FIGURA 8.24 Matriz PEYEA del sector industrial del pisco

FIGURA 8.25 Matriz PEYEA de la Macrorregi6n Sur del Peru

FIGURA 8.26 Posici6n estrategica y evaluaci6n de la acci6n (PEYEA) FIGURA 8.27 Matriz del Boston Consulting Group (BeG)

FIGURA 8.28 Secuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes

FIGURA 8.29 Secuencia Desastrosa de Movimiento entre Cuadrantes FIGURA 8.30 Matriz BCG de una empresa pesquera

FIGURA 8.31 Matriz BeG de una empresa de telefonia m6vil FIGURA 8.32 Matriz BCG de la alcachofa del Peru

FIGURA 8.33 Matriz BeG del sistema portuario peruano

FIGURA 8.34 Matriz BeG de la Macrorregi6n Sur del Peru FIGURA 8.35 Mapa del Peru

FIGURA 8.36 Regiones y celdas en la matriz IE

FIGURA 8.37 Matriz IE de una empresa pesquera

FIGURA 8.38 Matriz IE de una empresa de generaci6n eiectrica FIGURA 8.39 Matriz IE de una empresa de telefonfa m6vil FIGURA 8.40 Matriz IE de la alcachofa del Peru

FIGURA 8.41 Matriz IE de la mandarina peruana

FIGURA 8.42 Matriz IE del cluster de residencia y turismo

del distrito balneario de Asia, al sur de lima FIGURA 8.43 Matriz IE del sector olivfcola peruano

FIGURA 8.44 Matriz IE del sistema portuario peruano

FIGURA 8.45 Matriz IE del sector industrial del pisco

FIGURA 8.46 Matriz IE de la Macrorregi6n Sur del Peru FIGURA 8.47 Matriz de la gran estrategia (GE)

FIGURA 8.48 Estrategias en la matriz de !a gran estrategia (GE)

FIGURA 8.49 Matriz de la GE para una empr~sa pesquera

FIGURA 8.50 Matriz de la GE de una empresa de generaci6n electrica

287 288 288 289 289 290 290 292 293

295

297 298

300 302 304 306 308 309 310 312 313

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314 315 316

316

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320 320 321

321

322 322 323 323

3'd L.,

325 325 327

327

FIGURA 8.52

FIGURA 8.53

FIGURA 8.54

FIGURA 8.55

FIGURA 8.56

FIGURA 8.57

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FIGURA 8.61

FIGURA 8.62

FIGURA 8.63

FIGURA 8.64

FIGURA 8.65

FIGURA 9.1

FIGURA 9.2

FIGURA 9.3

Matriz de !a GE para una empresa de telefonia movil

Matriz de la GE de la alcachofa del Peru

Matriz de la GE de la mandarina peruana . Matriz de la GE para el cluster de residencia y tummo

del distrito balneario de Asia, al sur de Lima Matriz de la GE para el sector olivlcola peruano

Matriz de la GE para el sistema portuario peruano

Matriz de la GE para el sector industrial del pisco,

Matriz de la GE para la Macrorregion Sur del Peru

Matriz de decision de estrategias

Criterios de evaluaci6n de estrategias Matriz de prueba de estrategias 0 matriz de Rumelt

Auditoria etica de la estrategia

Cicio de vida de la industria Estrategias para industrias declinantes

Estrategias versus objetivos de Largo plazo

EI modelo secuencial del proceso estrategico - Segunda etapa: Impiementacion/Direcci6n

Transici6n de la formulaci6n a la implementacion

La transformaci6n de la organizacion usando los nuevos medios tecnologicos

FIGURA 9.4 Caso del Boeing 777

FIGURA 9.5 Principales aspectos de la implementacion estrategica FIGURA 9.6 Estructura de la etapa de Implementacion FIGURA 9.7 Jerarquia de objetivos

FIGURA 9.8 Principales interrelaciones entre los componentes del proceso estrategico

FIGURA 9.9 Estrategias - Politicas

FIGURA 9.10 Relaciones entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de una organizacion

FIGURA 9.11 La relacion estrategia/estructura de Chandler FIGURA 9·12 EI cicio operativo de la organizacion

FIGURA 10.1 Modelo secuencial del proceso estrategico: Evaluacion/Control FIGURA 10.2 Dinamica del anal isis FODA

FIGURA 10.3 Vado que Ilena el tablero de control integral

FIGURA 10.4 Tablero de control e iniciat:vas estrategicas

FIGURA 10.5 De la vision y mision a resultados estrategicos

FIGURA 10.6 Trasladar la estrategia a terminos operacionales

FIGURA 10.7 Principios de una organizacion enfocada a la estrategia FIGURA 10.8 Plan estrategico integral

328 328 329

329 330 330 331 331 332

354 354 361 362

363 364

372 374

376 377

378 379 381

382 389

395 396 401 415 419 424 424 425 425 428 430

LISTP .. DE TABLAS

Terminos clave de la administracion estrategica

Las 5 P de la estrategia TABLA 1.1

TABLA 1.2

TABLA 1.3

TABLA 1.4

TABLA 1.5

TABLA 2.1

TABLA 2.2

TABLA 2.3

TABLA 2A TABLA 3.1

TABLA 4.1

TABLA 4.2

TABLA 4.3

TABLA 4.4

TABLA 4.5

TABLA 4.6

TABLA 4.7

TABLA 4.8

TABLA 4.9

TABLA 4.10

TABLA 4.11

TABLA 4.12

Caracteristicas del proceso estrategico

Matrices usadas en el proceso , . Ventajas y desventajas de seguir un proceso estr~teglco formal

Las cinco eta pas para el mejoramiento del trabaJo de Taylor

Contribucion de H. Fayol Reaccion en cadena del mejoramiento continuo de Deming

Contribucion de Tom Peters Grupo Royal Dutch Shell Consideraciones estrategicas fundamentales para un pais

Caracterfsticas de los cuadrantes de la cuenca del Pacifico

Caracteristicas de la cuenca del Atlantico Clasificacion de los intereses nacionales (de las organizaciones)

Matriz del interes nacional de los Estados Unidos de America

Los cuatro principios cardinales Pensamiento estrategico militar de Carl von Clausewitz

Pensamiento estrategico maritimo de Alfred ~,,1ahan

TABLA 4.13

TABLA 4.14

TABLA 4.15

TABLA 4.16

TABLA 5.1

TABLA 5.2

TABLA 5-.3

TABLA 5.4

TABLA 5.5

TABLA 5.6

TABLA 5.7

TABLA 5.8

TABLA 5.9

TABLA 5.10

TABLA 5.11

TABLA 5.12

TABLA 5.13

TABLA 5.14

EI rol del Gobierno

EI rol de la empresa

Secuencia estrategica de alineacion del pianeamiento estrategico

EI pais como una organizacion" productiva

Interaccion pais - organizaciones

Factores condicionantes para un pais

Factores condicionantes del Peru

Ideas estrategicas

Variables politicas, gubernamentales, y legales

Variables economicas y financieras

Variables sodales, cultlJrales, y demograficas

Variables tecnologicas y cientfficas

Variables ecologlca5 y ambientales

Formato de la matriz de evaluacion de los factores externos (MEFE)

i'vlatriz EFE de una empresa pesquera

Matriz EFE de una empresa de generacion electrica

i'vlatriz EFE de una empresa de telefonia movil

i'vlatriz EFE de la alcachofa del Peru

N1atriz EFE de la rnandarina peruana Matriz HE del cluster de residencia y turismo de! distrito

baineario de Asia, al sur de Lima

Matriz EFE del sector o!ivicola peruano

Matr'lz EFE del sistema portuario peruano

7

9

23 25

33 34 35 44

69 88

92 93 96 97

98 99

100 101 102 102 103 104 105 106 107 120 121 122 123 123 126 127

128 129 130 131

132

134 135

LA 5.15

TABLA 5.16

TABLA 5.17

TABLA 5.18

TABLA 5.19

TABLA 5.20

TABLA 5.21

TABLA 5.22

TABLA 5.23

TABLA 5.24

TABLA 5.25

TABLA 5.26

TABLA 5.27

TABLA 5.28

TABLA 6.1

TABLA 6.2

TABLA 6.3

TABLA 6.4

TABLA 6.5

TABLA 6.6 TABLA 6.7

TABLA 6.8

TABLA 6.9

TABLA 6.10

TABLA 6.11

TABLA 7.1

TABLA 7.2

TABLA 7.3

TABLA 7.4

TABLA 7.5

TABLA 7.6

TABLA 7.7

TABLA 7.8

TABLA 7.9

TABLA 7.10

TABLA 7.11

TABLA 7.12

TABLA 7.13

TABLA 7.14

TABLA 7.15

TABLA 7.16

Matriz HE del sector industrial del pisco ,

Matriz HE de la Macrorregi6n Sur del Peru

Espectro de la estructura de la industri.a.

Formato de la matriz de perfil competltlvo (MPC)

Matriz PC de una empresa pesquera .

Matriz PC de una empresa de generaci6n electrlca

Matriz PC de una empresa de telefonia m6vil

Matriz PC de la alcachofa del Peru

Matriz PC de la mandarina peruana . .

Matriz PC del cluster de residencia y turismo del dlstnto balneario de Asia, al sur de Lima

Matriz PC del sector olivfcola peruano

Matriz PC del sistema portuario peruano

Matriz PC del sector industrial del pisco

Matriz PC de la Macrorregi6n Sur del Peru

Formato de la matriz de evaluaci6n de los factores internos (MEFI) Matriz EFI de una empresa pesquera

Matriz EFI de una empresa de generaci6n electrica

Matriz EFI de una empresa de telefonia m6vil Matriz EFI de la alcachofa del Peru

Matriz EFI de la mandarina peruana

Matriz EFI del cluster de residencia y turismo

del distrito balneario de Asia, al Sur de Lima

Matriz EFI del sector olivicola peruano

Matriz EFI del sistema portuarioperuano

Matriz EFI del sector industrial del pisco

Matriz EFI de la Macrorregi6n Sur del Peru Matriz del interes organizacional

Ejemplos tipicos de areas de resultados clave (ARC)

ARC medidas y objetivos de una empresa publica de energia electrica Estrategias genericas

Las estrategias genericas competitivas

Clasificaci6n de las estrategias externas alternativas

Pautas para las estrategias externas alternativas de Integraci6n

Pautas para las estrategias externas alternativas intensivas

Pautas para las estrategias externas alternativas de diversificaci6n Pautas para las estrategias externas alternativas defensivas Ventajas relativas de las estrategias alternativas de productos y mercados

Estrategias internas

Los conceptos que incluye la administraci6n de la calidad total (TQM) La excelencia como manifestaci6n practica de la calidad Tipos de benchmarking

Comparaci6n de los tres tipos de benchmarking

136

137

143 147 149 150 151 152 152

153 154 155 155 156 185 186 187 188 189

190

191 192 193 194 195 218 222 223 228 231 232 234 235 237 238

242 244

248 249 251 252

. f . . , cambio de orno-'SOS

TABLA 7.17

TABLA 7.18

TABLA 8.1

TABLA 8.2

TABLA 8.3

TABLA 8.4

TABLA 8.5

TABLA 8.6

TABLA 8.7

Imp3cto d'2 las tecnologias de In ormi'lClon en el . ' - ~~ C

4 Areas funcionales para el desarrollo de estrategias funclonaies tnterna.l

TABLA 8.8

TABLA 8.9

TABLA 8.10

TABLA 8.11

TABLA 8.12

TABLA 8.13

Ejemplos de emparejamientos Matriz FODA de una empresa pesquera . Matriz FODA de una empresa de generaci6n electrlca

Matriz FODA de una empresa de telefonia m6vil

Matriz FODA de la alcachofa del Peru

Matriz FODA de la mandarina peruana . . . Matriz FODA del cluster de residencia y turismo del dlstnto ba\neano

de Asia, a\ sur de Lima Matriz FODA del sector olivicola peruano

Matriz FODA del sistema portuario peruano Matriz FODA del sector industrial del pisco

Matriz FODA de la Macrorregi6n Sur del Peru Factores que constituyen las variables de los ejes de la matriz PEYEA

Plantilla para caiificaci6n de factores determinantes

de la estabilidad del entorno (EE)

TABLA 8.14 Plantilla para calificad6n de factores determinantes

de la fortaleza de la industria (FI)

TABLA 8.15 Plantilla para calificaci6n de factores determinantes

de la ventaja competitiva (VC)

TABLA 8.16 Planti\\a para calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza financiera (fF)

TABLA 8.17 Matriz PEYEA de una empresa pesquera

TABLA 8.18 Matriz PEYEA de una empresa· de generaci6n electrica

TABLA 8.19

256 257 270

271

272 273

274

275

276 277

278

279 280

284

285

285

286

286 291

292

A Calificaci6n de factoies determinantes de la estabilidad del entorno

de una empresa de telefonfa m6vil 293 B Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza de la industria

de una empresa de telefonfa m6vil 294 C Calificaci6n de factores determinantes de la ventaja competitiva

de una empresa de telefonfa m6vil 294 D Calificaci6n ae factor~s determinantes de la fortaleza financiera

de una empresa de telefonla 294 TABLA 8.20

A Calificaci6n de factores determinantes de la estabilidad del entorno

de la alcachofa del Peru 295

B Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza de la industria

de la alcachofa del Peru 296

C Calificaci6n de factores determinantes de la ventaja competitiva

de la a!cachofa del Peru 296

D Calificaci6n de factores determinantes de la forta!eza financiera

de la a!cachofa del Peru 296

-----------------

" , f,;

l~ ~,

i h .~.

t ,&'. y'

•

297 Matriz PEYEA de la mandarina peruana

A Calificaci6n de factores determinantes de la estabilida,d del e~torno

, ' did' trito balneano de ASia, del cluster de residenCia y tummo e IS 298 al sur de Lima de la industria Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza, '

, ' ' did' trito balnearlo de ASia, del cluster de resldencla y tummo e IS

B

299 al sur de Lima , m etitiva Calificaci6n de factores determinantes de la ventaJa c~ p ,

, ' ' did' t 'to balnearlo de ASia, del cluster de resldencla y tummo e IS rI

c 299

al sur de Lima , '

D Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza flnancle,ra

del cluster de residencia y turismo del distrito balneario de ASia,

TABLA 8,23

TABLA 8,24

TABLA 8.25

TABLA 8.26

A

B

c

al sur de Lima

Calificaci6n de factores determinantes de la estabilidad del entorno

del sector olivfcola peruano Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza de la industria

del sector olivfcola peruano Calificaci6n de factores determinantes de la ventaja competitiva

del sector olivfcola peruano

300

301

301

301

D Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza financiera

del sector olivicola peruano 302


del sistema portuario peruano 303

B Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza de la industria




D Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza financiera

del sistema portuario peruano

Matriz PEYEA del sector industrial del pisco


304

305

de la Macrorregi6n Sur del Peru 306 B Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza de la industria

de la Macrorregi6n Sur del Peru 307


de la Macrorregi6n Sur del Peru 307 D Calificaci6n de factores determinantes de la fortaleza financiera

de la Macrorregi6n Sur del Peru 307

TABLA 8.27 Posici6n estrategica de las organizaciones por su ubicaci6n

en la matriz GE 326

- -=-.? ~A 3,23

--;'S~,::"3.29

'~;""F'_A 8.30

TABLA 8.32

-:-.ABLA 8.33

TABLA 8.34

TABLA 8.35

TABLA 8.36

TABLA 8.37

TABLA 8.38

TABLA 8.39

TABLA 8.40

TABLA 8.41

TABLA 8.42

TABLA 8.43

TABLA 8.44

:.;1at:-iz de c>::c\o;ion de un~mpresa pesquera ., ' i

. ,.1- ' 'r;' df' una empresa de generaClon electr.ca ~~1-3trlz ... ,.; aec!:"on - , ':

. d d . -:' de una empresa de telefonla movd MatrIz e e(1),on , Matriz de decision de la a\cachofa del Peru Matriz de decision de la mandarina peruana .

. d d .. , del cluster de residencia Y tunsmo Matnz e eClSlon del distrito ba!neario de Asia, al sur de Lima Matriz de decision del sector olivicola peruano Matriz de decision de! sistema portuario per~ano Matriz de decision del sector industrial del pISCO Matriz de decision de la Macrorregion Sur del Peru

Matriz cuantitativa del planeamiento estrategico (MCPE)

Matriz CPE de una empresa pesquera Matriz CPE de una empresa de generaci6n electrica

Matriz CPE de una empresa de telefonia m6vil

Matriz CPE de la a!cachofa del Peru Matriz CPE de la mandarina peruana Matriz CPE del cluster de residencia y turismo del distrito balneario

de Asia, al sur de Lima TABLA 8.45 Matriz CPE del sector olivicola peruano TABLA 8.46 Matriz CPE del sistema portuario peruano TABLA 8.47 Matriz ePE de la Macrorregi6n Sur del Peru TABLA 8.48 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa pesquera TABLA 8.49 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa

de generaci6n electrica

TABLA 8.50 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de una empresa de telefonia m6vil

TABLA 8.51 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la alcachofa del Peru

TABLA 8.52 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la mandarina peruana TABLA 8.53 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del cluster

de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima

TABLA 8.54 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del sector olivlcola peruano

TABLA 8.55 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del sistema portuario peruano

TABLA 8.56 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias del sector industrial del pisco

TABLA 8.57 Criterios de Rumelt para evaluar estrategias de la Macrorregion Sur del Peru

TABLA 8.58 Posibilidades de 105 competidores

TABLA 9.1 Diferencias entre la primera y segunda etapa

del planeamiento estrategico

336 336 337 338 339

340 343

344

345 346 347

348 349 350 351

355

356

356 357 357

358

358

359

359

360 365

373

TRODUCC16N

forma a las notas de clase utilizadas en los cursos de Este libro es el resultado de haber dado d MBA de CENTRUM Cat61ica, el

. ., n Estrate'gica desde 2001 a 2007, en los programas e Dlrecclo, 'I' diP ru

d Negocios de la Pontificia Universidad Cato Ica e e .

Centro e . a este im ortante tema, la mayoria en los Estados Existen muchos libros esmtos respecto p f 'I'tan el desarrollo de un proceso

I tan modelos que aCI I Unidos de America, en los cua es se presen I' d buscando ayudar a las organizaciones

uencial usualmente desarrollado en forma co egla a, . f t ro seuce los us~n a elaborar planes que les permitan proyectarse a un meJor u u .

q .' . 'n disenar un futuro desea-Planear es buscar estrategias que permltan a una organtzaclo .

do. Usualmente se piensa que esto es aplicable s~lo ~,organiza~iondeas ~rplvUa:I~:~ c~ai~~~I~eUn~: d l' de organlzaclon sea prtva ,

p~~ ae ::~;o ~ :::~ ~ ~:t~:: 1:5:; o~~ e r~o~~~ca I es, reg ion es, p~ i ses, e i nel US i ve para m i cr ~ y peq u en as ~mpresas entre otras. Los planeamientos deben ser hechos a la medlda para ca a or~antza-. , al ~o existir una soluti6n 0 un esquema preestablecido que pueda ser genera.llzado y

Cion, . I' lere que usado en organizaciones simi lares. EI procedimiento a segulr es e mlsmo, pero ~equ

105 planeadores desarrollen un cuidadoso trabajo de analogias con la metodologla y el uso de los conceptos y model os.

Existe una diversidad de modelos que tienen como base el modele pionero, que dio

origen a la Escuela de Diseno de la Harvard Business School, en 1965; todos muy parecidos, los

cuales pretenden ayudar al planeador con una secuencia de actividades 16gicas, y aSI desarroliar un proceso coherente, disciplinado y muy IJtil para los fines que toda organizaci6n busca,

que son los de proyectarse saludablemente en er largo plazo y avizorar un mejor futuro.

Se usan en este libro, por primera vez, trabajos desarrollados en organizaciones reales de diverso tipo. Estas, si bien son peruanas, tienen similitudes con las de otros paises en America

Latina, 10 que ayuda a visualizar c6mo desarrollar este interesante proceso estrategico. Asimis

mo, se provee un enlace, donde se presentan tesis de MBA sobre planeamiento estrategico desarrolladas en CENTRUM Cat61ica y otros materiales de complemento.

Mue:hos temas son conocidos, y no se pretende reinventar la rueda, sino usar 10 que otros autores estudiaron y propusieron, aplicandolo a otras realidades como las de Latinoamerica.

EI aporte mas importante es el de los casos reales, que se presentan como complemento a la

parte te6rica del tema, a 10 largo del texto y en el portal del libro www.pearsoneducacion. netldalessio/estrateg ia.

-------------------~-

Fernando D'Alessio Ipinza

Profesor - Direccion Estrategica

rafael

Highlight

L

TElVIAS DE DISCUSION Y EJERCICIOS

. . ., a desarrollar ensayos. Un ensayo es (ada capitulo contiene una serle de temabs del d.lscd~slontr~;~ de presentar el tema asignado de

rt que como su nom re 0 In Ica, un documento co 0 , . . to EI esfuerzo mas importante en d r un aporte al conoclmlen . una manera nove osa que gene e.. 'f' f nc'las academicas sobre libros, articulos y b . f cion blbllogra Ica y re ere . un ensayo es uscar In ~rma . h desarrollado sobre el tema, y conJugar documentos academicos, que dlferente~ autores a

l yan ue se este usando. EI ensayo es un

.. I 'sto en el Ilbro y en e curso q 10 que ellos indican con 0 VI . I s de sj+uaciones reales en empresas

' . d be ser soportado por eJemp 0 ,

documento te~:~~~v~~~ E~~o;umento debe ser referenciado citando correctamente las fuentes

:::~~;~:~Sit:dO el acto de "copiar y pegar" aquello que los diferentes autor;s h~n ~pe;~~~o;l~ , . I· c· 0 elaborar sobre 10 que los autores han esm 0 a re

do 0 repetl~ 10 vlstolen c ase-, _.In d un aporte propio resultado del anal isis de la informacion que se ha VlstO en cases, generan 0 ,

utilizada.

Un ensayo no tiene una estructura establecida, sino, mas bien, deja que ~I ~uto~ 10 desarrolle con su personalidad y creatividad. Sin embargo, es imperioso que la pagma flnal.del

ensayo sea la lIamada "Referencias", donde se presenten las fuentes utilizada~ en la i.nvestlgacion y que hayan side citadas en el documento. No deben aparecer referenClas no Cltadas en

el documento. La redaccion del documento y las referencias debe ser presentada de acuerdo

al manual APA (American Psychological Association). Un ensayo no tiene indice,ni caratula.

No existe un numero de paginas exigidas y se recomienda que el trabajo sea a dobie espacio

y 10 mas objetivo posible. La capacidad de sintesis es fundamental, la redacci6n gramatical

imperiosa y la calidad del documento en su presentacion: muy importante. Los temas que se

presentan son amplios en su definicion, para dar al autor del ensayo la libertad de elaborar la

estructura como considere conveniente, 10 que Ie da la posibilidad de desarrollar el documento con creatividad.

Todos los capitulos, con excepcion del segundo, cuentan con ejercicios practicos al final de estos, con el objetivo de lIevar al mundo empresarial y de las organizaciones la teorfa desa

rrollada en el respectivo capitulo. Estos ejercicios ayudan a la comprensi6n de la teoria, y sirven

para comprobar la realidad organizacional y como manejan los gerentes los aspectos de gran

relevancia en el buen accionar de las organizaciones. Es recomendable que esos ejercicios se

desarrollen antes de la clase en que se vera el respectivo capitulo, con la finalidad de Ilegar mejor preparado y aprovechar mas 10 que se cubrira en ella.

Finalmente, todos los capitulos cuentan con las secciones: objetivos de aprendizaje, contenido del capitulo, resumen ejecutivo, conceptos y terminos clave, asi como de las referencias usadas.

j I

1 J ----

rafael

Highlight

rafael

Highlight

rafael

Highlight

A mis alumnos que hicieron posible este esfuerzo, quienes con su trabajo y desafiantes pregun

tas me obligaron a desarrollar esta obra con casas para la realidad latinoamericana. La calidad

de estos alumnos ha coadyuvado a que los MBA de CENTRUM Catolica sean de los mejores de

la region.

A mis antiguos alumnos: Juan O'Brien Caceres, MBA MSM TP II Y Makaly Rivera Chu, MBA

MSM TP III; por la revision ejecutada del manuscrito inicial y su aporte al documento final. A

mi alumno doctoral, Juan Carlos Cielo del DBA MSM II, por su cuidadosa revision al manuscrito

final y sus valiosas sugerencias.

Un especial agradecimiento a mis alum nos que autorizaron el uso de sus tesis de grado

de Maestrfa en Administracion Estrategica de Empresas, de la Pontificia Universidad Cat6lica

del Peru, y de sus planeamientos estrategicos del curso de Direcci6n Estrategica.

A mi eficiente asistente, Natalia Chu Munoz, por su diligente trabajo en hacer de este documento una magnifica realidad.

-

. I· te AP Espada de Honor Promoci6n 1964. Vlcea m,ran .

Bachiller en Ciencias

del Peru.

Maritimas Y Navales, Escuela Naval

Bachiller Y Master en Ciencias de Ingenieria Mecanica y

grado de nivel doctoral de Ingeniero, U. S. Naval postgraduate

SChool/ Monterey, California.

Master en Gerencia, Salve Regina University, Newport,

Rhode Island.

Estudios Politico-Estrategicos Y Relac·,ones Internacionales,

U. S. Naval War College, Newport, Rhode Island.

Estudios de especialidad en la Pontificia Universidad Cat61ica del Peru, ESAN, Seminarium

(Berkeley, Kellogg, y Wharton), London Business School, y Harvard Business School.

Doctor of Business Administration, University of Phoenix.

Profesor y consultor internacional desde 1973.

0' Alessio ha sido profesor universitario en ramas de ingenieria entre 1973 y 1983 en \a

Escuela Naval del Peru, Escuela de Marina Mercante, y Escuela de Posgrado Naval, en e\ Institu

to Peruano de Ingenieria Nuclear OPEN), y en la Universidad del Callao. En ramas de administra

ci6n y gerencia, desde 1983 hasta la fecha, en las Escuelas de Guerra Naval y Aerea, en el Centro

de Altos Estudios Nacionales, en la Universidad del Pacifico, en la Escuela de Administraci6n

para Graduados (ESAN), y en CENTRUM Cat6lica.

Ha sido miembro de los directorios de las empresas P. & A. D'Onofrio, Servicios Industriales

de la Marina S. A., Naviera Comercial, y presidente del directorio de la Empresa de Transmisi6n

Electrica Centro Norte S. A. Estuvo a cargo del proceso de modernizaci6n del Ministerio de

Energia y Minas y fue miembro del Comite Especial de Privatizaci6n de Petr61eos del Peru S.A.

Miembro del directorio de la AACSB International (The Association to Advance Collegiate

Schools of Business), para el periodo 2006-2009.

Ha side segundo comandante del destructor misilero SAP "Palacios", comandante de la

corbeta misilera BAP "Velarde", comandante de la fragata misilera BAP "Mariategui", coman

dante de la d·,vis·,6n de fragatas y destructores misileros, comandante del grupo de tarea UN1-

TAS XXII, comandante de la Fuerza de Tarea 10, y comandante general de Operaciones Navales.

Supervisor de la construcci6n de corbetas misileras en Francia (1978-1980), y del Proyecto 031

BAP "Mariategui" del SIMA en el Callao (1987).

-7: 0:::= ::: -~:::::- :;~ C:~ =:;:_.~ cs 02 Cc ~,CaCO:l d2 Po:;grcc;o l'J31J31, de! Centro de

:--.-~-7:-- =.--- :=;c::c::, S ~-7:::O" iJaval, de! Centro de Estudios j'Jucleares del IPEN,

:::~ 7: =o:~'C: c: S-,oe'ior ae Guerra ~Javal, de la Escuela f\Javal del Peru, y director genera! de

','7::-::':: ! _:::;;Is:ica. Se ha desempenado como representante diplomatico del Peru ante la

=:-;';3- Z::~ 0:: Maritima Internacional, Naciones Unidas (1997-1999) en Londres, siendo el

-:;-~s :;~r:e de! Comite de Cooperaci6n Tecnica en 1999.

A'Jtor del libro Administraci6n y direcci6n de la producci6n: Un enfoque estrategico y de

ca: dad, (dos ediciones) y del presente libro, ambos en Prentice Hall, Pearson Educaci6n.

Es el director general fundador de CENTRUM Cat6lica, el Centro de Negocios de la Pontificia

Universidad Cat61ica del Peru, y Director de la Escuela de Negocios desde el ana 2000.

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I I

-

El PROCESO ESTRATEGICO

Y LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA:

UNA PERSPECTIVA GENERAL

AL FINALIZAR ESTE CAPITULO ESTARA EN CAPACIDAD DE:

• Tomar conciencia de 1a importancia del proceso estrategico.

• Tener una perspectiva general de 1a administraci6n estrategica.

• Familiarizarse con los terminos asociados a1 proceso estrategico.

• En tender 1a 16gica del mode10 secuencial del proceso estrategico.

• Identificar los iactores criticos de exito para 1a ejecuci6n del proceso estrategico.

-- Terrninos clave de 1a administraci6n

estrategica

- La estrategia

__ Clasificaci6n de estrategia

- El proceso estrategico

- Caracteristicas del proceso estrategico

- Objetivos del proceso estrategico

- Etapas del proceso estrategico

- Planeamiento estrategico (Formulaci6n)

- Direcci6n estrategica (Implementaci6n)

- Control estrategico (Eva]uaci6n)

_ Esquema general

del proceso estrategico

- La administraci6n estrategica

__ El procesa estrategiea

basieo

__ Factores clave de exita

de un proeeso estrategico

__ Ventajas y desventajas

de un proceso estrategico

formal

TERl"JIINOS CLAVE DEL PROCESO ESTRi\TEGICO

a.

. .. )

I .' strategiro do la organlzaclon.-Normalmente son personas en el aplce e - "-

Sus funciones se concentran en torno a:

• Ser responsables del diseno y ejecucion de un efectivo proceso estrategico.

•

•

•

Buscar, revisar, y clasificar la informacion relevante al proceso.

Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia, y la

demanda. . 'd d d negocio y de sus divisiones.

Evaluar el desempeno corporatlvo de las unl a es e

• Liderar el proceso estrategico.

b. ,; Es el primer paso en la administracion estrategica y responde a \a pregunta:

(Que queremos ser? La vision es la expresion de las aspiraciones de la organizacion,

de 10 que desea ser en el futuro. Se aicanza cuando se logran los objetivos de largo

c.

plazo, los cuales describen la posicion futura que la organizacion pretende obtener.

Responde a la pregunta: l. Cue'll es nuestro negocio y a quienes nos debemos?

Es el paso crucial en la administracion estrategica, porque juega el rol de catalizador

o impulsor para conduclr a la organizacion de la situacion actual a \a futura. Debe

incluir, en 10 posible, nueve componentes fundamenta\es, los que serim detallados

en el capitulo 4.

d. Son los principios que guianla actividad gerencial de la organizacion. Deben

ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. las politicas deben estar alineadas

con los valores de la organizaci6n .

. e. Son los principios de buena conducta y moral que guian a los miem-bros de una organizacion.

f. >, Se conoce como industria al conjunto de dos 0 mas organizaciones

_ que producen los mismos productos, sean estos bienes 0 servicios, y que compiten.

Un sector industrial puede ser atractivo segun la posibilidad que tiene una organi

zacion de obtener mayor 0 menor remabilidad, la cual debe sustentarse en factores

intrinsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la im

pulsan; la estructura del sector, comp'Jesta por las 5 fuerzas competitivas de Porter

(1980); sus tendencias futuras; y los factores crfticos de exito. El cicio de vida de la

industria es importante para el desarrollo del proceso estrategico, al tener que con

siderarse la etapa en la cualla industria se encuentra.

5e utilizara indistintamente la palabra estratega, gerente, 0 administrador.

2. 5e empleara el termino orgarizaci6n para ir.diear una empresa, instituci6n, 0 negocio, con 0 sin fines de lucro; grandes medianas ° pequenas; productoras de bienes, de se;vicios, 0 de ambos. EI pais, una region interna, ~erg' i~~<;~

, ._ -'ones Ef proceso estra, , indl<striai, un subsector, y una corporac'6n son consicierados igualmente organl~ad .

apiicado a todas, con los mismo5 procedimien:os.

rafael

Highlight

rafael

Highlight

. .. Es el conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un, s~ctor que debe . '.. . . , d uede tener caractenstlcas de compe-

atend ido por ia organlzaclon. EI merca 0 P '. I . d' ser h' t nCia como 0 In Ica tencia perfecta, 0ligop6licas, m.onop6Iicas, o. d~ I.percompe r:'ado~. Es importante

, . (1994) En una industria pueden eXlstlr dlversos me .. D Aveni . Ide el que partlclpa una reconocer las caracteristicas presentes y futuras de merca 0 n . organizaci6n, para considerarlas en la formulaci6n de las estrateglas. .

.... , Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en u~a mls~a . ...... I f constituyen la estructura del sector industrial

industria. Son tres de as uerzas que , com itiendo con

(Porter, 1980). Se trata d~ las Organiz.a:ion(~\:~;i~~~u~~~:nr~~a~~~:~ com~etitiva); las I mismos productos, blenes 0 serVICIOS In .

:rs

anizaciones entrantes, aquellas con intenci6n de ingresar al mlsmo sector, nor-

gl t"" con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazas ma men ~, 1't t de nuevos entrantes); y la posibilidad de que se desarrollen productos .sus I U os que

atiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema dlferente (ame-

h.

naza de los sustitutos).

i. Constituyen el mercado de consumidores al comprar y/o usar los pro-

ductos, bienes 0 servicios. Clientes y consumidores pueden ser sin6nimos, 0 en algu

nos casos el cliente puede ser el canal. Con su poder de negociaci6n, constituyen la

cuarta fuerza del sector industrial.

j. Suministran los insumos (directos) y los indirectos a la organizaci6n ya

las que corr,piten en la industria. Existen proveedores de recursos como materiales,

mana de obrJ, moneda, maquinarias, y metodos. Con su poder de negociaci6n, cons

tituyen la quinta fuerza del sector industrial.

·k. Son organizaciones que producen bienes 0 servicios que com-

plementan los productos de nuestra organizaci6n y los hacen mas atractivos para

nuestros compradores. Los complementos son siempre recfprocos. Un participante es

un complementador si los clientes valoran mas nuestro producto cuando tienen los

productos de dicho participante (Branderburger & Nalebuft 1996).

I. Se refiere al ambiente (cercano 0 lejano) que se encuentra fuera del control de

-Ia organizaci6n. La influencia se puede dar en la organizaci6n a nivel global, regional,

pais, y de sector. EI entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan

beneficiar 0 afectar a la organizaci6n y a sus competidores en el sector. Se requiere

desarrollar el analisis de las fuerzas politicas, gubernamentales y legales; econ6micas y

financieras; sociales, culturales y demograficas; tecnol6gicas; y ecol6gicas (ambientales).

Se conoce como analisis PESTEC. En general, las organizaciones deben preocuparse por

capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno.

m. Se refiere al ambiente interior de la organizaci6n, a los aspectos que esta

puede controlar. EI intorno determina las fortalezas y debilidades internas que sirven

como medida del desempeno de la organizaci6n con relaci6n a sus competidores.

3. Palabra creada para referirse al interior de la organizaci6n. Entorno versuS intorno.

rafael

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" " '.c,.~ dabilidades provi2ne de un anaiisis funcional de Esta 'ldent!TICCiCIC;l de lor Ldlezas y '- forman la organizacion: ias actividades realizadas por las diversa~ areas

l q~et'lcCOasn finanzas y contabilidad,

. . 5 productlvas yOgiS , ' gerpncia, marketing, operaCione . d . formaci on recursos humanos Y tecnologfa, investigacion Y desarrollo, sistemas e In '

cultura organizacional, entre otras. . por lograr estrategias que capitalicen sus

En general, las organizaciones complten

fortalezas y reduzcan sus debilidades. > Son aquellos logros que la organizacion pretende +alcan-

. '" I .. , 'mpLllsadora 5e deben concrastar . ., t bl ida y a mlslon Ii . zar guiados por la VISion es a ec I' ericos Son comunes Y opuestos con aquellos de los competidores. Son amp 105 Y gen .

con relacion a los de las otras organizaciones.

n.

, Son los ejes directrices que la organizaci6n debe evaluar, con o. ' d I petidoras Y aiiadas, basados en

relacion a los intereses organizacionales e as com

p.

intereses comunes y opuestos.

''''''''''",,>~'''''''A; Son los resultados futuros que la organizacion espera a\-canzar paralograr su vision. Su determinacion dependera del sector industrial, de la organizacion, y del momento. Estos objetivos permiten:

•

•

•

Proveer un rumbo a la organizacion hacia la vision establecida .

Facilitar el sistema de evaluacion y control.

Crear sinergias al interior de la organizacion .

.. Revelar prioridades en la asignacion de recursos . ;

• Facil!tar la base para una coordinacion eficaz y eficiente.

Los objetivos de largo plazo seran alcanzados con el cumplimiento conjunto de los objetivos de corto plazo.

q. Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna asignacion de los recursos de la organizacion para su cum

plimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organizacion

a la vision esperada, son tam bien definidas como cursos de acci6n para convertir a

la organizaci6n en 10 que quiere ser; es decir, caminos que Ie permitan alcanzar los

objetivos de largo plazo. Pueden ser genericas, a\ternativas, 0 especificas.

r. Capacidades que cada competidor posee para hacer

frente a las estrategias que la organizacion esta desarrollando.

s. ' Metas de corto plazo necesarias para lograr los objetivos

de largo plazo, cuya importanc'la se explica porque:

• Constituyen la base para la asignaci6n de los recursos.

• Son establecidos a niveles de corporacion, division, funcion, y/o proceso.

rafael

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•

t.

u.

v.

w.

x.

Son expresados en terminos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y los gerentes funcionales.

Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.

trategias, de ahf que se requiere desarrollar una estructura organizacional que sea

pertinente para la consecucion de las estrategias seleccionadas. La organizacion favorece el cambio y la conduccion de las estrategias y, finalmente, asegura la viabilidad de las mismas.

% Son los Iimites 0 fronteras impuestos por la alta direccion como medio para ayudar a alcanzar los objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollar

e implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los va/ores de la organizacion. Se caracterizan por servir como gufa en la toma de decisiones, y permiten

coherencia y coordinacion entre las areas funcionales 0 procesos. Son establecidas a niveles de la corporacion, la division, la funcion, y/o el proceso.

. Son las capacidades que necesita la organizacion con fines operativos para Implementar las estrategias, asignandose estos a los objetivos de corto plazo tales como los siguientes: '

•

•

•

•

•

•

Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas.

Activos: maquinas, tecnologfa.

Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.

Sistemas: metodos, procedimientos.

Clima interno: medio ambiente, clima laboral.

Capital de trabajo: moneda, dinero.

• Materiales: directos e indirectos.

Se conocen como las 7 M.

. Es udn pro:~~o interactivo e iterativo que requiere la implementacion de mecanlsmos e revIsion y correccio l' sensioles confiabl n con Inua. Los mecanismos de control deben ser

, es Y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estrate ico a cerrar la brecha entre 10 planeado y I I' d . 9 " bl 0 rea Iza 0, Instaurando, entre otros meca-

rdsmos, un ta ero de control q . . . . , ue permlta monltorear los aspectos centrales de la

organlzaclon en el desarrollo del proceso estrategico.

. L~ estrategia de negocios se basa en una teorfa de juego de suma no cera, a dlferen(Ja de Ja estrategia militar, la cual es de suma cera.

La Tabla 1.1 presenta resumidamente los terminos clave de la administracion estrategica .

rafael

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rafael

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rafael

Highlight

•

a. Estrategas m. Intorno

b. -\;\:.;irJn n. Intereses organizacionales

c. r,/~-is~6n o. Prmcipios card:':laies

d. \'aloIDs p. Objetlvos de largo p:azo

e. de e~ica q. Estrategias

f. Sector indGstriai r. PosiblEdades del competidor

g. IVlercado s. Objet~\'cs de corto plaza

h. Competidores t. Organizacion

i. Clientes/ConsumlClores u. Politicas

j. Proveedores v. Recursos

k. Cornplementadores w. Control

l. Entorno x. Tearia de juegos

LA ESTRATEGIA

Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la estrategia:

a. Es un patron de decisiones coherente, unificado, e integrador.

b. Es un medio para establecer el proposito de la organizacion en terminos de objetivos de largo plazo, programas de accion, y priorizacion en la asignaci6n de recursos.

c. Define el dominio competitivo de la organizaci6n y la influencia del entorno.

d. Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas.

e. Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio, yen el nivel fUncional/procesos.

f. Define la contribuci6n economica y no economica que la organizacion desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)4.

'd d . culada que comprende a accionistas, . t II como comunt a vtn , Stakeholders es un termino que se usara en cas e a~~ tienen relaci6n con la organizaci6n. Son todos aquello:, que empleados, proveedores, c!ientes, asociadas, y otros q .. d mas pueden reclamar sobre e! desempeno de

d f cta - y/o ser afectados por los resultados estrateglcos y, a e , pue en a e , la organizaci6n .

J \;,

'1

rafael

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rafael

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rafael

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CAPiTULO 1 i;;'l1~

Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen referencia a las 5 P de la estra

tegia, resumidas en la Tabla 1.2. La estrategia es:

a. Un plan, al ser una direccion, una gufa, 0 un curso de accion. Mirar al futuro.

b. Un patron ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar el

comportamiento pasado.

c. Una pauta de accion, como un conjunto de maniobras que deben realizarse para

alcanzar los objetivos estrategicos ante las acciones de los competidores.

d. Una perspectival como la forma de actuar de una organizacion.

e. Una posicion, al colocar ciertos productos en mercados especfficos.

-, . t

LAS 5 Pc DE fA ES'l'RATEGIA . '~ / '

• Plan

• Patron

• Pauta de acci6n

• Perspectiva

• Posicion

CLASIFICACION DE ESTRATE'GIA --.--La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a H' . su proceso de formulacion. ax y MaJluf (1991), con las caracterfsticas de

Segun su alcance respecto de la organizaci6n:

a. " Cuando la estrategia es gen d ' tivo y de consenso mediante d t ~rad a a traves de un amplio proceso participa-

y ampliamente, ta~to hacia el i~t:r~ln~ ~s cursos .de ~:cion; y comunicada abierta todos los participantes relevantes. or e a organlzaclon como hacia el exterior, a

b. ;ecci6n y ~nu:~:~u:~:~~te u.na. creaci6n deliberada de un plan, pero existe una dinOClmlento de los objetivos de la organizacion.

Segun el proceso de su formulaci6n:

a.

b.

Cuando esta orientado a una

completa especificaci6n de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y

funcional.

Cuando la estrategia es un proceso de

negociaci6n entre los jugadores claves.

Segun la orientacion de su formulacion: .' La estrategia emerge de un patron de acclones de decl-

a. sionee; pasadas.

La estrategia es principal mente un vehiculo de b. ' '<>~"

~ambio que perfila nuevos curs~s de accion. . I mentada la estrategia pue-

Segun la secuencia, desde su formulaci6n hasta que es Imp.e d ' nte . I' rticular' dellbera a 0 emerge .

de adquirir en alguna de estas fases una tlpO ogla pa .

EL PROCESO ESTRATEGICO

, . . ec encia de actividades que desarrolla una organiza-EI proceso estrateglco es un conJunt~ y s u , d I tarse al futuro. Para ello utiliza

cion para alcanzar la, ~i~ion esta~le.~I~a(1 :~~~:~t~r~oa :ir::e~~O (situaciones presentes), con el como insumos los anallsls Hax y aJ u . " dis estrategias deseadas, que son los medios f de obtener como resultado la formulaCion ea. b' . ~=e encam'lnaran a la organizaci6n en la direcci6n de largo plazo, determlnada como 0 jetlVQS

estr ateg i cos.

EI proceso es iterativo, retroalimentado, interactivo, y factible de ser revisado ~n t??O momento. Requiere de la participacion de todas las personas clave dentro de la organlzaclon,

que tengan un conocimiento de las principales caracteristicas de la industria, del negocio, de

los competidores, y de la demanda, y sienta~~demas la inquietud de desarrollar mejores capa

cidades para la organizacion.

La iteracion se basa en el permanente monitoreo del entorno, de la competencia, y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. EI establecer sistemas de alerta 0 alarma

temprana es de gran importancia, ya que ello permitira monitorear los cambios en el entorno,

en los competidores, yen la demand a, y asi ajustar el proceso manteniendolo actualizado.

EI proceso estrategico da el marco para responder a las siguientes preguntas: LComo

pued6 atender mejor a mis clientes? LComo puedo mejorar mi organizacion? LComo responder

a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? L Como puedo aprovechar las opor

tunidades que se presentan? L Como conseguir el cumplimiento de los objetivos estrategicos?

E! proceso estrategico se convierte en la actividad mas importante y fundamental del

gerente, quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en ella responsabilidad de

desarrollarlo y administrarlo.

-~~- ------

CARACTERisTICAS DEL PROCESO ESTRATEGICO

EI proceso estrategico puede tener las siguientes caracteristicas:

• Por la naturaleza del proceso debera ser interactivo e iterativo:

•

•

a. '.~ por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personas clave de la organizacion.

b. por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con las diferencias observadas (realimentado) por los sistemas de alerta temprana.

Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberan hacer, cuando sean pertinentes, analisis de:

a.

b.

c.

al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organizacion y sus analisis.

.K"C;,.X.:""" .. (;",.4 al considerar cambios en los facto res 0 criterios (on la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.

·;;ii;;~~1;·.:;:;·;,;j,,;1::~,; al observar alteraciones en el contexto en el que 5e desenvuelve la or

ganizacion. Es conveniente plantear diver50s escenarios de acuerdo a la situaci6n.

Por la intensidad del proceso:

a. cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.

b. cuando el desarrollo se pr<;>duce de una sola vez.

En la Tabla 1 3 se resume I '. I . n as pnnClpa es caracterfsticas del proceso estrategico.

CARACTERtSTICASDEL PROCESO ESTRATEGICO

Interactivo Iterativo-

Sensibilidad Contingencia Escenarios

Incremental Radical

Proceso colegiado

Proceso realimentado

Cambios de ponderaciones

Cambios de factores/criterios Cambios entorno

Progresivo Una vez

OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATEGICO

L1evar a la organizacion de su situacion actual a una situacion futura deseada requiere que esta

asuma como inherentes al proceso el logro de 105 siguientes objetivos:

a. Productividad y competitividad. La organizacion asume el reto de alcanzar indices de

desempefio satisfactorios, que evidencien un uso optimo y efectivo de los recursos,

para lograr altos niveles de competitividad en el sector.

b. ttica y legalidad. Implica que la organizacion debe actuar de acuerdo a las reg las que

dictan la moral y la ley.

c. Compromiso social. La organizacion debe desarrollar actividades que beneficien a su

comunidad vinculada y, en consecuencia, a su pais.

Adernas de est05 objetivos implicit05 se deben desarrollar los objetivos especificos, de

largo y corto plazo, que conduciran a la organizacion al futuro deseado.

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATEGICO

La Figura 1.1 muestra la composicion por eta pas del proceso estrategico.

FORMULACI6N

PLANTEAMIENTO •... y

ORGANIZAC IO~J

•

'a Mp,f;-IMPLEMENTACION '. --.---.:..;.

DIRECCION ...... _ ........ -. .... ~

... ~ ... , COORDi~JACION

EVALUACON

COi\JT::I.OL

I , I I :

I I " I ' I • _____________ ! ______________ l ______________ ~ ______________ •

FIGURA 1.1. Etapas del proceso estrategico

CAPi7ULO 1

La primera etapa es la formufaci6n, que implica el proceso de planeamiento seguido por

el de organizacion. Ambos constituyen el Ilamado planeamiento estrategico.

La segunda etapa es la impfementaci6n, en la cual los ejes centrales estim conformados

por los procesos de direccion y coordinacion. Ambos constituyen la direcci6n estrategica.

La tercera etapa es la evaluaci6n, en la cual el foco central es el proceso de control y la posible correccion del proceso estrategico. Ambos constituyen el control estrategico. Por tra

tarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un inicio.

Todo el proceso esta guiado por la brujula estrategica compuesta por los cinco componentes fundamentales: vision, mision, valores, intereses organizacionales, y objetivos estra

tegicos de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto mas relevante y complejo es el de

la formulacion 0 planeamiento, sin embargo, 10 mas diffcil de Ilevar a cabo es el de la implementacion 0 direccion; es tan crftico que una exitosa formulacion no garantiza una excelente

implementacion. EI control y los ajustes requeridos tienen que ser permanentes para mantener el alineamiento estrategico.

La formulacion estrategica, planeamiento estrategico, se debe iniciar con el establecimiento de la visi6n y misi6n de la organizaci6n' el enunciado de los intereses org . . I d , . , .' anlzaClona es, e sus valores, y del codlgo de etlCa que normaran el accionar de la org . ". I I . , ft· anlzaclOn, a eva uaclon de los daci ores exte~~os e I~ternos queinfluyen en la organizaci6n; el analisis del sector industrial y

e os ~ompe I ores; a determinaci6n de los objetivos estrate icos de I .', con la Identificaci6n y selecci6n de las estrategias es ecfficas 9 . ~r~o pla.zo, y termlnara mejorar la competitividad de la organiz " '., I ~. que permltlran, al,mplementarse,

aCion en e ambIto local y/o glob I d la visi.6n trazada (Figura 1.2). a para po er alcanzar

Una formulaci6n estrategica sera exitosa en la . proceso logre un adecuado y perman t . medlda en que el gerente que lidere el

en e mOnltoreo de las varia' el entorno, en la competencia y espec' I clones que se presentan en . . la mente en la demanda (c1iente 'd Impnma un caracter iterativo e interact' I 5 Y consuml ores), y Ie

IVO a proceso.

exter:ia lPG"'t;,~;J

Ana'isis Econ6rriC;J I Socia!

PESTE Tecnol6gico Ecol6gico

Eitorr':J ie~2';o

'.------ -----I -------------, I Global, region .. LFactores

Er>.o'no ceccano

, Amllisis clave I eXlto I Pais sector

'I .l Competidores C

.......... , ........... . ........................

......................

Intereses organizacionales

Establecimiento de la v'islon,

mision, valores,

& c6digo etica

. ~

Objetivos ----l.~' I arg 0

plazo

·····t Princi pios cardinales

. . ........................

AUDITORIA INTERNA

Adminlstracion/Gerencia

Marketirlg

Operaciones/Prod uccion

Finanzas

Recursos Humanos

Informatica y Comunicaciones Tecnologicas (1&0)

Analisis

AMOFHIT

....................................

PROCESO ESTRATEGICO

. j..,

.................... , .... , ... , ..... .

Estrateg;,as externas

Estrategl as internas

.......... ".,' ...... ,."." ....... .

~ ______ ~A~N~A~·L~IS~IS~ ______ ~II ~ ______________ ~IN~T~U~IC~I~6~N ______________ ~

FIGURA 1.2. Planeamiento estrateglco

-~

.J;RECCION ESTRA TEGICA (IMFLEI'J'IENT ACION) . , . . t ordinar y organizar

d i eccion estrategica comprende seis pasos mtlcos que se orlen an a c.o ~:s e':trategias externas e internas elegidas, los cuales se muestran en la Figura 1.3.

AL PLANEAMIENTO ............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......................

.............................................

Estrateglas externas

• Estructura organizacionai

SITUACION OBJETIVOS

CORTO PLAZO

• politicas

-----I.~ • Recursos "." .. ".~ FUTURA

Estrateglas internas

............ ................................

• Motivaci6n

• Medio Ambiente/Ecoiogia

................................................................................. AL PLANEAMIENTO

DECISION

FIGURA 1.3. Direcci6n estrategica

CONTROL ESTRATEGICO (EVALUACION)

ESPERADA

Mediante el control estrategico se pretende cerrar las brechas encontradas entre 10 planeado y

10 ejecutado. Es una etapa que se Ileva a cabo desde el inicio del proceso y esta conformada por

acciones cfe supervision y por los ajustes al plan propuesto. Es pertinente contar con un tablero

de control balanceado para evaluar si se estan alcanzando los objetivos de corto y largo plazo.

La revision de las <Juditorias externas e internas es fundamental. Tomar las acciones correctivas

para cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa. Se puede visualizar en la Figura 1.4.

TABLERO DE CO[\!TROL

FORMULACION/PLANEAMIENTO II IMPLEMENTACION/DIRECCION

EVALUACIGN DEL DESEMPENO

REV/S/ON DEL ANAuSIS __ ~ EXTERNO E INTER,NO

EVALUACION I CONTROL

ACC/ONES CORRECTIVAS

FIGURA 1.4. Control estrategico

_ J _ _ _ i."...-+, ~ ~

,r· _ ~._,. :""",,"ro, r-l'-"·-entosnU2t2noanunall'~ldlt:::\...t'-: 1\ i final en aurnil-listraci6n 2str<:n:egic3 se (0;q;JIC! en ~d .1 -'-,_,~: ~ ••. '_' -J I d'''' los negocios y ,-., , , ' . -' '"'n can una Vi:,IO: I '::JiVoa ~ .

rl I .. - "-~Cl';-'C roiplJar,tps ne 120 organ\za .... !u " ra de to os r,c- d"t.JC ~,. ~,- ,-- ~ ."-

con ella r9 0 plazo, asociado a la organizaci6n y a su sector, en menle, _

, ' I ..... los errores tacticos conducen d

Las acertadas maniobras estrat~g~cas con,duce~ da, d::ll~~ obstante, un error estrategico I A 0 Y pUAden orlglnar senas per 1 , . .• 1

problemas en e procs , ~ r' d nos hasta la posible desaparlclon de a no tiene comparacion, y equlva\e a desde muy se, 105 a

organizacion, en muchos casoS, , preocupara por el monltoreo

Una administracion eficiente del proceso .estrateglco se

permanente de los cambios, que puedan provenlr, de:

, .... que ofrece al mercado productos que compiten con los de la orga-a. .,. , , hacer frente a esos

nizacion, 0 sustitutos; y desarrollar estrategias competltlvas para

b.

c.

d.

e.

f.

competidores, .' d na diversidad de escenarios, condiciones y patrones de . . ", .... que compren e u fd r s en el sector

;eferencia que influyen en la organizacion yen todos los compe I 0 e

industrial.

sus necesidades y preferencias, as! como la 9ama de clientes y consumi

dores del producto, sea este un bien oservicio.

EI desarrollo de nuevas tecnologfas y formas de produccion.

Cambios politicos y regulatorios.

Las ideas innovadoras que puedan me}orar la estrategia actual 0, inc!uso, generar disrupciones en el mercado ..

Una organizacion administrada adecuadamente busca predecir, monitorear, yanticipar

se a las variaciones, 0 cambios, mediante un sistema confiable y oportuno de alarma temprana.

Saber actuar y adaptarse a 105 cambios, que se producen en los facto res senalados, resulta ser

la actividad clave de la administracion estrategica. 5e podrfa decir que la actividad mas impor

tante de la gerencia es conducir a la organizac\on hacia el futuro, incrementando su valor para todos los..miembros de la comunidad vinculada.

La administracion estrategica, a traves del proceso estrategico que genera las estrate

gias, es la herramienta imprescindible con la que cuenta un gerente moderno y efectivo para

enrumbar la organizacion por el camino adecuado hacia el futuro deseado. EI proceso estrat€:

gico debe ser administrado innovadoramente para que la organizacion sobreviva, se desarro

lie, crezca, sea rentable, expanda sus operaciones, y Ie gane a los competidores. Lo que se debe

tener muy claro, desde el primer momento, es que las estrategias pueden y deben cambiar en el tiempo, fruto de la retroa\'lmentacion y dinamica en ia aplicacion del proceso estrategic~~. E~

. . . , , . , de'-e imp{icar res:stenUa a. Ese senti do, la mtenclon estrateglca es de largo plazo; 10 que no u' b' +

'. ' . a que incoroore los cam iOS can b' , la adecuaci6n del olaneamiento e5trateglco, par ,.' cam la, Sino, . .

pronto como sea posibie. , , • +.",' es la crearion de niveies, don-

Un aspecto crucial en el desarrollo de~ proceso,~s~~a~~;I~~as irnpljCa~~ias estrat;§gicas del de se observe un alineamiento del planearnlento reallZdU . " I

, 1·1 r al ambito de la corporacion, la unidad de negocio, . d la region, el pais, el sector, y ega, rnun 0, . 1 5)

I funcion 0 proceso (Figura . . y hasta a

MUNDO

~ REGI6N

~ PAIS

~ SECTOR

.J .. ~ CORPORACI6N

~ UNIDAD DE ~lEGOCIO

~ FUf\lCI6N/PROCESO

FIGURA 1.6. Niveles de alineaci6n estrategica

Las organizaciones, 0 las unidades de negocio, luego de haber armonizado sus planea

mientos con los de la corporacion, definen su accionar estrategico en funci6n al cicio de vida

del sector industrial donde estan compitiendo, al cicio de vida de la organizacion, y al de los

productos con los cuales compiten, a su situacion financiera y al valor del negocio.

La industria es la "cancha" donde las organizaciones juegan sus Jtpartidos", en la que

estan amigos, enemigos, e indiferentes. Conocer a todos los jugadores (teorfa de fuegos) es

fundamental para tener exito. La etapa del cicio de vida de la industria es crucial para decidir

que estrategias adoptar. No es 10 mismo estar en una industria que esta emergiendo 0 desarro

lIandose, que en una madura; 0 mas diffcil aun, en una declinante.

Cada situaci6n particular determina un conjunto de toma de decisiones especificas, sien

do las siguientes fases las que marcan diversos criterios en el accionar estrategico de la orga

nizacion:

• Supervivenc"la

• Crecimiento

• Rentabilidad . , d ' I requerimier)-

EI hecho de tomar en consideraci6n el cicio ~e vida ~ete:I~:r~~sacuea~e:s'r:qUiere cono~;,to del tipo mas adecuado de gerente para cada ase, ca au,

mientos y aptitudes diferentes (figura 1.7).

P.-2ianzarnjen:Qs .~.

II\]ICIO rvlADUREZ DECLIVE

INVENTOR ORGANIZADOR REORGANIZADOR

SECTOR ====> ORGANIZACION ===> PRODUCTO

FIGURA 1.7. El cicio de vida c19 1a industria, 1a organiza ci on, 0 el productc, yel tipo de gerente aproplado para cada etapa

EL PROCESO ESTRATEGICO BAsICO

EI esquema de la Figura 1.8 presenta al proceso estrategico basico, donde los insumos, que son

el resultado de la situaci6n actual de la organizaci6n, seran transformados mediante el proceso

estrategico en los productos, que seran las estrategias que conduciran a la organizaci6n a la situaci6n futura deseada.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PROCESO ![\JSUrvl0S --~)OO~ ESTRATEGICO

i ANAUSI5

PRESENTE

FIGURA 1.8. E1 proceso estlaceglco beslCo

----;.~ PRODUCTOS

l ESTRl\,T~GIAS

FUTURO

Un proceso estrategico es un sistema que recibe tres importantes insumos:

a. EI aniliisis del entorno (mundo - region - pais) determinara las oportunidades y ame

nazas que influencian el sector, la organizacion, y los competidores.

b. EI anal isis del sector y de la competencia, a partir del cual se podra determinar el

perfil competitivo de los competidores con referencia a los factores clave de exito en

el sector industrial.

c. EI anal isis interno de la organizacion, a traves del cual se identificaran las fortalezas

y debilidades.

EI anal isis exhaustivo y minucioso del entorno, de la competencia, y de la organizacion es

fundamental para que el estratega Ilegue a conocer y comprender los mecanismos del entorno,

el sector y sus mercados, y sus participantes; y asi poder desarrollar las condiciones requeridas

para el exito.

EI proceso estrategico basi co se puede presentar como el proceso estrategico ampliado

que se muestra en la Figura 1.9.

MUNDO

~ REGl6N

~ PArS

~ I ENTORNO SECTOR I ..

I COMPETE~JCIA .. INTORNO

ORGANIZACI6NJ

PROCESO 'ESTRATEGIAS ESTRATEGICO •

POLITICAS ESTRUCTU RA ----' ••

~ RECURSOS

~ OBJETIVOS CORTO PLAZO

VISION

t' OBJETIVOS

LARGO PLAZO

t PRESENTE

--------------------------------~. FUTURO

MISION

VALORES

FIGURA 1.9. Elproceso estraregico amplJado

Las estrategias guiaran la organizaci6n al futuro deseado, con el cumplimiento de la

vision a traves de la consecucion de la mision y apoyada por los valores. Lo importante es que

estas estrategias sean las adecuadas para la organizacion. Una vez determinadas las est rate

gias -Iuego de un minucioso anal isis externo, interno y de la competencia-; tiene que haber

-----'-----

p" CESO OE acee aci6n de la organizac1on a elias (Chandler, 1990) frediante cambios en la estructura. EI cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo sirve de gufa en el camino para evaluar si se estim alcanzando las metas trazadas.

EI modelo del JJroceso estrategico es estrictamente secuencial (a excepcion de la etapa de evaluac;on y control que retroalimenta constantemente el proceso); iniciandose con el enunciado de la vision, la mision, los valores y el c6digo de etica, para concluir con la revisi6n de las estrategias, la evaluacion y el control de los resultados. Los avances logrados en cada fase constituyen el insumo necesario e indispensable para la ejecucion de las etapas siguientes. La Figura 1.10 muestra el modelo secuencial y los pasos a seguir.

FORMULACION I PLANEAMIENTO

[

Politico Econ6mico

Analisis Social PESTE Tecnol<?9ico

Ecol6glco Entorno Global Region --------, leJano . . . [Factores

Auditorra externa

L-~-l------ Anallsls ~Iave Entorno Pars Sector eXlto cercano A '---"-- Competidores

............... . .

C

Intereses . - Y- 'f--Y organizacionales '--

Establecimiento ~ ~ r a

1 I IMPLEMENTACION I DIRECCION 1

• Estructu ra organizacional

• Polfticas I de la vision, ( Ob' t' 11 a ~ , '. Je IVOS VI ~

a.-.I;;;......J~ mlSlon, ~ lar --. w 'W valores . . 1 go U f-

~~==~~ Objetivos R corto ........ ecursos

& . d' : ' plazo a <t co Igo etlca .. cz::: cz::: T Q. f-

l., J,.- l, 1fl Principios cardinales

AUDITORIA INTERNA

Administracion/Gerencia

Marketing

OperacionesiProduccion

Finanzas

Recursos Humanos

Informatica y Comunicaciones Tecnol6gicas (1&0)

Analisis AMOFHIT

~ .. " .....

plazo • Motivacion

• Medio

L-____ A~N~A~LI~S~IS ____ ~I ~I _________ I_N_T_U_IC_IO_·_N ________ ~I~I _______ D_EC_I_S_IO_N ______ ~

EVALUACION I CONTROL

FIGURA 1.10. El modelo secuencial del proceso estrategico

------ -- ------

C A P iT ULO 1

En la etapa de la formulacion 0 planeamiento son requisitos indispensables el anal isis

y la intuicion. En la primera parte del pr~ceso hay que efectuar un analisis exhaustivo del en

torno, del sector, y del interior de la organizacion; posteriormente es necesaria la intuicion del

estratega para seleccionar las estrategias. La implementacion de las estrategias requerira de un

liderazgo comprometido.

EI modelo secuencial integral, que sera desarrollado a 10 largo del libro, resalta el carac

ter multidisciplinario de la administracion estrategica, por 10 cual es necesario que el estratega

y su equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de cada una de las areas

de la organizacion, para apoyar en la formulacion e implementacion de las estrategias mas

apropiadas para la organizacion. Las herramientas funcionales tienen que ser utilizadas en una

forma integradora; el esquema estrategico es integrador y completo, como se puede apreciar

en la Figura 1.11.

EI proceso estrategico requiere de tres insumos que sirven para proveer la "foto" del

presente, y definir el diagnostico de la situacion actual de la organizacion. Estos insumos ba

sicos son:

1. Entorno: oportunidades y amenazas (O/A)

2. Competencia: factores clave de exito (FCE)

3. Organizacion (lntorno): fortalezas y debilidades (F/D)

EI punto de partida es el analisis de la situacion actual que servira de insumo al proceso.

Para ello, la organizacion realizara un anal isis del entorno, que culminara con la matriz de evaluaci6n de los factores externos (MEFE); del sector, con la matriz de perfil competitivo en el

sector (MPC); y del analisis interno, que culmin:aroa con la matriz de evaluaci6n de sus factores internos (MEFI). Ademas, la matriz de "intereses organizacionales servira para el desarrollo de

los objetivos de largo plazo, y se complementara con la MPC. Este analisis servira para la deter

minacion de estrategias que tendra como herra~ientas de desarrollo a la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA); la matriz de posicionamiento estrategico y evaluaci6n de la acci6n (MPEYEA); la matriz del Boston Consulting Group (MBCG); la matriz interna-externa (MIE); y la matriz de la gran estrategia (MGE). A partir de estas matrices se

ejecuta el.Froceso, que dara como resultados una serie de estrategias escogidas en la matriz de decisi6n estrategica (MDE), y luego hay que evaluar la atractividad de las estrategias en la

matriz cuantitativa de planeamiento estrategico (MCPE), que ayudara a decidir que estra1egias

conduciran la organizacion al futuro deseado. Una revision final se hara con las matrices de Rumelt (MR) y de etica (ME). En la Tabla 1.4 se resumen las matrices que se usan en el proceso.

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FORMULACl6N

PLANEAMIENTO

GLOBALIZACI6N

\ TECNOLO~iA 1 ~ ECOLOGIA

INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALES

IMPLEMENTACl0.N

DIRECCION

t INSUMOS--.. PROCESO ------l.~ PRODUCTOS ------:J.~ C~~S~~O

ANAuSiS ~ /~;SI6N ' '\.. --.~ RESULTADOS

MEFE Entomo . • PROCESO ' ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS MPC (ompetenCla... EXTERNAS INTERNAS MEFI Or anlzaci6n'i ESTRATEGICO ----------------,. MIO MDE

~vos JvISIO' N ... largo plazo -.--

MFODA MCPE LJDERAZGO CULTURA ORGANIZACIONAL MPEYEA

MBCG MIE

, ME MR

1. GENERICAS r;TUACION 1 ACTUAL

MGE_~ Liderazgo Costos OiferenCiacion Enfoque [ Costos

1. ORGANIZACION (ESTRUCTURA) Procesos SistemasITecnologla FacilitadoreslBarreras

M . . Matri:r· ,.'1 :. ,,'.'~

EFE Evaluaci6n factores externos

PC Perfil Competitivo EFI Evaluacion ladores

internos 10 Intereses organizacionales

FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas

PEYEA Posicion estrateglca y evaluacion accion

BCG Boston Consulting Group

IE Interna - Externa

GE Gran estrategia

CPE Cuantitativa de planeamiento estrategico

DE -Decision estrategica

R Rumelt

E Etica

Nicho diferenciaCl6n

2. GENERICAS ALTERNATIVAS a) Intearacion

Vertical [Ad~lante Horizontal Atras

b) IntensivaslOfensivas Penetracion en el mercado Desarrollo de mercados Desarrollo productos

c) Diversificacion Concentrica Conglomerada HOrizontal

d) Defensivas Aventura conjunta Atrincheramiento / ReduCCIon Desposeimiento I Deslnversion Liquidaci6n

3. MODAUDADE5 Alianza estrategica Aventura conjunta Fusion Adquisicion

4. ESPECfFICAS

GERENCIA

2. RECURSOS _____ ...J.... ___ --I

(Presupuestos)

3. POLfnCAS

4. MOnVACION (RRHH) .... ---~

5. MEDIO AMBIENTE I ECOLOGIA ~--I

1. CONSONANCIA 2. CONSISTENCIA 3. FACTIBIUDAD 4. VENTAJA

""'-- .

Gerencia Procesos Calidad Total Reingenierla Benchmarking Outsourcing ITIIC Automatismos

-.----·t----~t----------~t------~~MI+ON

EVALUACl6N/CONTROL

FIGURA 1.11. El modelo secuencial integral del proceso estrategico

'.

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SITUAClON FUTURA

ESPERADA

Insumos

Proceso

Productos

MEFE MPC MEFI MIO

MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE

MDE MCPE MR ME

Matriz de evaIuaci6n de los factores extemos Matriz del perfil competitivo Matriz de evaIuaci6n factores intemos Matriz de intereses organizacionaIes

Matriz de fortaIezas, oportunidades , debilidades y arnenazas Matriz de posicionarniento estrategico y evaIuaci6n de la acci6n Matriz del Boston Consulting Group Matriz intem a extem a Matriz de la gran estrategia

Matriz de decisi6n estrategica Matriz cuantitativa de planearniento estrategico Matriz de Rurnelt Matriz de etica

CAPITU LO 1

EI primer insumo es el denominado ana I isis del entorno, anal isis externo 0 auditoria externa, y esta definido p~r la influencia que el mundo (globo), la regi6n, y el pars ejercen sobre la organizaci6n. Este insumo sera evaluado a traves de la matriz de evaluaci6n de factores externos (MEFE), la cual es el resultado del anal isis politico, econ6mico, social, tecnol6gico, y ecol6gico conocido como analisis PESTEC, que produce las oportunidades y amenazas del entorno. La influencia del entorno sobre la organizaci6n es (mica, y no existe diferenciaci6n segun el radio de acci6n que determina la dist~0cia geografica. En consecuencia, el entorno lejano esta dado por el globo y por la regi6n, y el entorno cercano, establecido por el pais y el sector, para conocer el nivel de impacto sobre la organizaci6n.

EI segundo insumo es el denominado anal isis de la competencia, que esta conformado por el estudio de los competidores en el sector industrial. Es importante conocer a los competidores actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los entrantes. Este anal isis sera visualizado con la matriz de perfil competitivo (MPC), donde se presentan los factores clave de e.xito para operar en el sector con mayores prosibilidades.

EI tercer insumo 10 constituye la organizaci6n, el analisis interne 0 auditorra interna, que sera visualizildo con la matriz de evaluaci6n de factores internos (MEFI), la cual es el resultado del analisis funcional de la gerencia (administraci6n), marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informatica, y tecnologia, conocido como el analisis AMOFHIT, del cual se obtienen las fortalezas y debilidades de la organizaci6n.

EI cuarto insumo es la matriz de intereses organizacionales (MIO), con la que se visualizara el nivel de competencia y las posibles alianzas que podrian desarrollarse. La MIO y la MPC forman un conjunto interesante para evaluar la competencia en el sector, asf como los aliados.

I II I

Direccion Estrategica Capitulo1

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