"LA DIRECCION'ESTRATÉGICA"

EN LA PRACTICAEMPRESARIAL

Segunda edición

H. IGOR ANSOFFUnited States International University,

, San Diego, California

EDWARD J. McDONELLLos Angeles City College,Los Ángeles, California

Versión en ~spañol deMiguel Ángel.Sánch~z Carrión

Universidad /be~oamericanaMéxico

Con la colaboración técnica de:Carlos Mondragón Liévana

Instituto Tecnológico Autónomo de MéxicoJoan María Amat ¡Salas

Universidad Carlos u/.Madrid, Espcllla

PearsonEducación

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MÉXICO. ARGENTINA. BRASIL. COLOMBIA. COSTA RICA. CHILEESPAÑA. GUATEMALA. PERÚ. PUERTO RICO. VENEZUELA

Versión en español de la obra titulada Implanting Strategic Management, de H. IgorAnsoff y Edward J. McDonnell, publicada originalmente en inglés por Prentice HallInternational (UK) Ltd., @1990 por Prentice Hall International (UK) Ltd.

Esta versión en español es la única autorizada

SEGUNDA EDICIÓN, 1997Primera reimpresión en México, 1998

@ 1997 por Addison Wesley Iberoamericana S.A.

D.R.@ 1998 por Addison Wesley Longman de México S.A. de C.V.

Calle 4 N925-29 piso Fracc. Ind.Alce Blanco,Naucalpan de Juárez, Edo. de México,C.P. 53370

CNIEM 1031

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Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de estapublicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por unsistema de recuperación de información, de ninguna forma, ni porningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético oelectroóptico, por fotocopía, grabación o cualquier otro, sin permisoprevio por escrito del editor. El pr~stamo, alquiler o cualquier otraforma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también laautorización del editor o de sus representat~s;

ISBN 968444314 5

Impreso en México. Printed In Mexico

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~I PARTE DOS

PLANIFICACIÓN DE LA POSTURAESTRATÉGICA

2.1 Diagnóstico estratégico 312.2 ¿Por qué debe ser explícita la estrategia? 46

2.3 Análisis de la postura competitiva en ambientes turbulentos 522.4 Posicionamiento disperso en el análisis competitivo 102

2.5 Análisis competitivo con el computador personal 1132.6 Optimización de la cartera estratégica 126

2.7 Dimensiones estratégicas de la tecnología 1782.8 Estrategia social para la empresa lucrativa 205

2.9 Dimensiones estratégicas de la intemacionalización 229

'"

La planificación de la postura estratégica se relaciona con dos retos. Uno de ellos, alque denominamos análisis competitivo, consiste en decidir la manera en que la empre-sa tendrá éxito en cada área estratégica de negocios en la que se propone funcionar;analizamos este reto en los capítulos 2.1 al 2.5.

El :;cgundo reto, al que llamamos análisis de lacartera, consiste en integrar los in-tentos estratégicos de las respectivas áreas de negocios de la empresa en una estrate-gia general; el análisis de la cartera se estudia en el capítulo 2.6.

Lo:; capítulos restantes de la parte dos (del 2.7 al 2.9) analizan la perspectiva generalde lil dirección estratégica en varios ambientes específicos.

~r.~1,

2.1

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En este capítulo íniciamos la exploración de las consecuencias de los retos en evolu-ción para la dirección de empresas de negocios. Unaconsecúencia importante es ladiferenciación de los retos entre las empresas; esto significa que la tradición de lasrecomendaciones universales para la dirección de todas las empresas debe dar ori-gen a un enfoque adaptado en el que cada empresa puede identificar sus propiosretos futuros y desarrollar sus propias respuestas.

La primera etapa de este enfoque adaptad" es el diagnóstico estratégico, el cualdetermina la naturaleza del problema estratégico de una empresa.

2.1.1 Dos problemas clave para la dirección estratégica

En la figura 1.1.2 se muestra un resumen d¡;:los retos ambientales en evolución. Lasfechas que apa:recenen la parte superior d¡; la figur~ipdican periodos durante los cua-les esos reto~ se agregaron a las agendas deJa,gerencia en Estados Unidos.

Durante las primeras tres cuartas partes de este siglo, otros países desarrollados en-frentaron los mismos retos, aunque después que Estados Unidos (Europa Oriental, conexcepción de Alemania, los afrontó aproximadamente"15 añós después,: Alemania al-rededor de 10 años después y Japón cerca deveinte'año's después). '

Enlos años ochenta, la tendencia de los retos en'los países desarrollados'se orien~'

tó hacia los que aparecen en la lista pre~entagll ~n.'a. figur~ 1.1,.2"Rorrespondientes alperiodo entre 1970 y 1999. Esta tendencias¡;:cqnoce como el"entprno postindus.trial"cOll),ún de las naciones desarrolladas. " ' '

Mientras las' agendas nacionales convergían hacia una..misma tendeRcia, las"agen-das que enfrentaban diferentes empresas en un país evolucionaron a diferente ritmo(larazón de iniciar la numeración de los párrafossfguientes con el número 2 Se explica-rá en la siguiente sección).

2. En los años noventa, una minoría de industrias aún afrontan una agenda muy simi-lar a la del primer cuarto del presente siglÓ';'pues el retoclave'en dichas industrias

, es continuar satisfaciendo,1mademanga básica de product(js poco diferenciados,confiables e invariables dentro ,de los lírÍlites de un meícado nacional, Las industriasdel cemento y las de funerales son ejemplos de esta minoría. ' .

3. Un número significativo de industrias todavía confrontan los retos del segundocuarto de este siglo. La venta a minoristas, el procesamiento de alimentos, los, ar-tículos de consumo duraderos y los artículos para producción de baja tecnologíacomparten los retos de satisfacer las diferentes necesidades continuamente cam~biantes de sus consumidores.

32 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS

4. La mayoría de las industrias deben enfrentar uno o ambos retos de la primeramitild del siglo; sin embargo, también deben confrontar nuevos retos de la décadade ]os años noventa. Los nuevos retos son numerosos, discontinuos, diversos ycomplejos.

Las empresas en dichas industrias deben:

. Vigilar constantemente el entorno para buscar signos de discontinuidad y sorpre-sas potenciales en el futuro..Enfrentar la rápida saturación de los mercados.

. Responder a cambios frecuentes en la estructura y en las dinámicas competitivas.

. Aprovechar las oportunidades en nuevas industrias en desarrollo.

.Pronosticar las amenazas de invasión a su industria por tecnologías extrarijeras..Responder a la competencia mundial.

. Adaptarse a los trastornos políticos..Responder a las presiones que la sociedad ejerce sobre la empresa.

. Enfrentar los reglamentos gubernamentales para el comportamiento de lasempresas.

S. L()s creadores del progreso económico y tecnológico integran un grupo pequeño(pero creciente) e importante de industrias, las cuales son las industrias de tecno-logíil de punta que tuvieron su origen en tecnologías novedosas, como la ingenie-ria del estado sólido, el procesamiento de datos, la electroóptica, la biogenética, etc.E:stas industrias también son nuevas en el seCtor de servicios en expansión y su retoconsiste en utilizar tecnologías de vanguardia para crear productos que sirvan a lasnecesidades no 'satisfechas de la sociedad, creando así nuevas industrias.

De esta forma, en los años noventa, diferentes empresas confrontarán retos distin-tos y continuamente cambiantes; por tanto, los,retos del futuro serán diferentes de los.retos del pasado para muchas empresas. Esto tiene dos consecuencias para la dirección:

L. La. evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar losplanes futuros en respuestas que tuvieron éxito en retos del pasado.

2. No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que puedaap 1icarse en todas las empresas.

Como resultado, la gerencia confronta dos problemas~lave:

l. Cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos, amenazas y opor-tunidades para el futuro.

:2. Cada empresa debe diseñar e implantar su propia respuesta a dichos retos.

Esie libro permite que la"gerencia general de una empresa desarrolle soluciones par-ticulares, creativas, precisas y sistemáticas para estos dos problemas.

2.1.2 Hipótesis del éxito estratégico

El diagnóstico estratégico es un enfoque sistemático, para determinar los cambios quedebeJlrealizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegu-ra.r el 6xito de la empresa en su ambiente futuro.

If'

¡-.

CAP!TUL02.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 33

El procedimiento diagnósticoderiva de la hipótesisdel éxito estratégico,el cual sevalidó por medio de una investigaciónempírica (véase la sección 3.2.7).

La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de unaempresa es óptimo cuando se cumplen las tres condiciones siguientes:

1. La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda conla turbulencia de su entorno. '

2. La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la acometivi-dad de su estrategia.

3. Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutua~,ente.

En las páginas siguientes definiremos los conceptos de turbulencia del entorno, aco-metividad estratégica y respuesta de organizaciqn. (La capacidad de la gerencia seanalizará en la sección 3.3.3). Desarrollaremos fórmulas para calcular la turbulencia,la acometividad y la respuesta; por último, describiremos un procedimiento para com-binar estas evaluaciones en un diagnóstico estratégico.

La turbulencia de/entorno es una medida combinada de capacidad de cambio y fa-cilidad para predecir el ambiente de la empresa; la describiremos por medio de cuatrocaracterísticas:

\

Capacidad de cambio:1. Complejidad del ambiente de la empresa.2. Novedad relativa de los retos continuos que la empresa encuentra en el entorno.

Facilidad de predicción:3. Rapidez de cambio. Es el cociente que se origina al dividir la velocidad con la cual

evolucionan los retos en el entorno entre la velocidad de respuesta de la empresa.4. Percepción del futuro, que evalúa la suficiencia y Jápuntualidad de la información

sobre el futuro.

En la figura 2.1.1 se presenta una clasificación de la turbulencia del entorno. Elnivel l de turbulencia describe un ambiente plácido con las siguientes características:

. Una empresa puede dedicar su atención a su mercado histórico..Los retos continuos son una repetición del pasado..El cambio es más lento que la habilidad de la empresa para responder..Se espera que el futuro sea una réplica del pasado.

El nivel l de turbulencia se observa en raras ocasiones en las economías de libre

mercado en las que funcionan las fuerzas de competencia; esto se debe a que la clavedel éxito en el ambiente competitivo actual es la sustitución continua de los produc-tos y servicios históricos por productos y servicios nuevos y de mejor calidad, ya quelas empresas que no producen innovaciones no sobreviven.

Mientras que el nivel l de turbulencia se observa raramente en una economía delibre mercado, todos los demás niveles presentados en la figura 2.1.1 pueden observar-se hoy en día; estos niveles se describieron (en orden progresivo de turbulencia) en lascuatro agendas de retos en la sección 2.1.1 (num¡:radas del 2 al 5 para que correspon-dieran a los niveles de turbulencia).

La escala de turbulencia presentada en la figura 2. l. l.puede utilizarse para diag-nosticar el nivel de turbulencia esperado en el ambiente de la empresa durante los

!

.

34P'LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

PARTE DOS

Discontinua Por sorpresa

+

Discontinuos

y conocidos

Parcialmente

predecible

MundialSocial y política

Discontinuos

y nuevos

Más rápido quela respuesta

2 4

Sorpresasimprevisibles

Figura 2.1.1 Escala de turbulencia.

próximos años. Un ejemplo de resultados recientes aparece en la figura 2.1.2, la cualpre:sellta.dos características significativas que vale la pena notar:

1. La tendencia hacia el entorno postindustrial es obvia debido a la superposición dela:scurvas de dif~rentespaíses. ! ! .

:2.. Ca~] el 80 por ciento de los gerentes esperan encontrarse en el nivel de turbulencia4- ()en un nivel mayor en el futuro.

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,~. Melbourne 10/87Taiwán 10/87

'so Alemania 2/81

.g: .JCI'"¡::Os1.1

Japón 11/79

24,

Niveles de turbulencia

Fi~ura 2.1.2 Expectativas'de lo's gerentes.

CAPÍTULO 2,1 DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 35

~

¡

Como mostraremos en las páginas siguientes, del nivel 4 en adelante, el interés ac-tivo en la dirección estratégica se vuelve importante para el éxito de la empresa y, dehecho, también para su supervivencia continua.,

2.1.3. Acometividad estratégica

11

La acometividad estratégica presenta dos cualidades:

l. El grado de discontinuidad que tienen desde el pasado los nuevos productos y ser-vicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. La esca-la de discontinuidad varía de ningún cambio a un cambio progresivo, a un cambiodiscontinuo para la empresa pero que puede observarse en el ambiente o a un cam-bio creativo que no se ha observado previamente.

2. Puntualidad en la introducción de nuevos productos y servicios de la empresa enrelación con nuevos productos y servicios que aparecen enel mercado. La puntua-lidad puede ser desde reactiva hasta previsora, innovadora o creativa.

La figura 2.1.3 describe la acometividad estratégica necesaria para obtener logrosen cualquier nivel de turbulencia de acuerdo con la hipótesis del éxito estratégico.

Según lo descrito en la sección anterior, la acometividad del nivel I puede observar-se en raras ocasiones en el ambiente de los negocios, aunque es común en organiza-ciones no lucrativas que no cambian sus productos ni sus servicios a menos-que unaamenaza a su supervivencia las obligue a cambiarlos.

En el nivel 2, en el cual el ambiente cambia en forma lenta y progresiva, unaem-presa tiene éxito si cambia sus productos sólo para responder a las medidas tomadaspor los competidores; cuando éstos no representan una amenaza, las empresas mantie-nen sus productos y servicios históricos, minimizando los ,costos para afectar los pre-cios de la competencia. (::onforme a lo arguTI:Jentadoen lá sección 2.1.1, el nivel 2 eracaracterístico de un aD1biente de negocios del primer cuarto de este siglo; el gran hé-roe de este periodo fue Henry, Ford 1, quien "entregaba elautop1óvil Ford modelo. T.encualquier color, siempre que fuera negro". ' '

Figura 2.1.3 Relación entre la aCf)metivid~d Y la turbulencia.

.... TudJII1enciae

ambi.l1ia'.." Co mlllej ¡<lan

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del "ambj{)

lo... Per"ejJ<:i4Í11..oe lIel '\lt\lr.oe";g Ni"eI<I.,.¡¡ tnrblll.llcia..¡..,

Repetitiva En expansión Cambiante

Nacional + Regional

Económica Tecnológica

Conocidos Puedenextrapolarse

Más lento que Comparablea

la respuesta la respuesta

Recurrente Puede Predecible

pronosticarse

" 3<1J

J!J"

toa'" 20...,"'4'-=S 1C1

Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa, J'.

Discntiua DiscotinuaTurbulencia

I

Repetitiva Lenta Rápidaambiental En aumento 'En aumento Predecible Imprevisible

Estable Reactiva Previsora Empresarial Creativa

Acometividad

I

Basada en En aumento En aumento Discontinua Discontinua

estratégica precedentes Basada en' ia Basada en la Basada en Basada en la

experiencia extrapolación futuros esperados creatividad

Nivel de turbulenciaI

2 3 ,4

36 J>LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

En el nivel 3, los "héroes" son las empresas que mejoran progresivamente sus pro-ductos J servicios históricos anticipándose a las necesidades en evolución de los clien-tes; los superhéroes son empresas que descubrieron el secreto de dar forma a lasnecesidlldes del consumidor y de influir sobre ellas (por ejemplo, por medio de la ob-solescencia artificial).

Estos héroes reciben elogios en el popular libro de Peters y Waterman (Péters, 1982-H) In Search 01Excellence, que ofrece como recomendación para el éxito "seguir elhilo de las cosas (la estrategia histórica de la empresa)" y "sentarse en el regazo delcliente". .

El nivel 4 de acometividad puede observarse en empresas cuyo entorno presenta unadiscontinuidad frecuente y una escasa capacidad de predicción, por lo que es muchomás complejo que los anteriores.

. Las empresas de nivelA que tienen éxito revisan continuamente su entorno para po-der identificar discontinuidades económicas, competitivas, tecnológicas, sociales yp()Liticasen el futuro. .

. El principio de mantener la estrategia histórica de la empresa se reemplaza con elde "encontrarse donde está la acción" y la empresa permanece en una industria so-1amente mientras las expectativas son atractivas y su posición competitiva continúes¡endo viable; cuando una industria pierde su atractivo o la empresa ya no puedecompetir, simplemente abandona ese ámbito en un tiempo razonable..La empresa busca e ingresa continuamente a otras industrias en las que el futuroparece atractivo y el éxito fácil de obtener.

. Portllnto,constantementey por medio de predicciones, la empresa desplaza sus re-

CUISOS desde mercados e industrias que en el futuro dejarán de ser atractivos haciail1dmtrias del futuro rentables y en crecimiento..En cada una de las industrias en las que participa, la empresa con éxito debe eva-lIJar en forma continua los factores competitivos que contribuirán a los logros delfuturo y, cuando las estrategias históricas no concuerden con los factores de éxitofuturos, la empresa debe desarrollar nuevas estrategias o abandonar la industria enla que se encuentra.

La fórmula de éxito del nivel 5 es muy sencilla aparentemente: permanecer como lí-der el1el desarrollo de productos y servicios, incorporando la ventaja de la innovacióny de la.tecnología. .

AJ repetir la primera parte de 'la hipótesis del éxito estratégico debemos recordarque, para asegura~, eléxHo, el nivel de acometividad del comportamiento estratégicode 111.empresa debe concordar con el nivel de turbulencia del ambiente.

2.1.4 Respuesta de la capacidad de la empre~a

Ademas de la acometividad estratégica, la respuesta de la capacidad de organizaciónde la empresa debe concordar también con ]a turbulencia de] ambiente.

La.respuesta adecuada a los distintos niveles de turbulencia aparece en ]a figura:1.].4; en el nivel 1, donde el ambiente es repetitivo y el comportamientoestratégicoóptimo es de cambio y rechazo, ]a organizaciónóptima evita el cambio estratégico; laorganización tiene una estructuraelevada con una autoridadjerárquica y centralízada.

CAPíTULO 2.1DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 37

Cambiante

RápidaEn aumento

Marketing

Dirigida hacia elmercado

Busca cambiosconocidos

Busca laeficiencia operativa

. - Buscacreatividad

- ~uscalaefectividadestratégica-.Sistemacerrado . ~

Sistemaabierto

. I l. r I rNiveldeturbulencia1 2 3 4 5

Figura 2.1.4 Relación entre la turbulencia y la respuesta.

¡jEn el nivel 2, la empresa dirigida hacia ]a eficiencia permite que ocurra el cambio

estratégico, pero sólo después de que la gerencia operativa fracasó en alcanzar las me-tas de la empresa; la organización es introvertida, se interesa en la ~ficiencia y la pro-ductividad internas y dedica poca atención al ambiente, pues se supone que lareducción de los costos asegurará el éxito 'en e] mercado de manera automática. Lafuerza principal radica generalmente en la función de producción y, como resultado,las empresas dirigidas hacia ]a eficiencia se conocen como empresas dirigidas haciala producción. .

Las empresas con éxito dirigidas hacia el mercado que se encuentran en el nivel 3son extrovertidas y están orientadas hacia e] futuro, se dedican al servicio de las ne-cesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utilÍzan' sus fuerzashistóricas; en dichas empresas es frecuente escuchar]a palabra "nuestro":'nuestros pro-ductos, nuestra tecnología, nuestros clientes. La planificación estratégica de ]a empresase basa en las estrategias históricas de éxito y,.lafUQción de marketing dirige común-mente a la empresa; de aquí deriva el uso frecuente de la denominación "dirigida ha-cia el mercado", utilizada para describir a tales empresas.

Una característica distintiva de una empresa dirigi'da hacia el ambiente situada ene] nivel 4 es que, a diferencia de la empresá"dirigida hacia el mercado, no tiene rela-ción con la historia, pues tanto ]a vigencia futura de las estrategias históricas de éxitocomo el atractivo futuro de los mercados comúnmente atractivos se encuentran enconstante desafio. J. Welch, director general de la Genera] Electric Company, que esuna de las empresas dirigidas hácia e] ambiente con mayor éxito, describió brevementedicho comportamiento explicando el proceso de planificación estratégica de sus em-presas de ]a siguiente manera: '

Tratar de conocer dónde nos encontraremos en el mundo del m~ftana y no dónde espe-ramos encontramos, evaluando dónde podemos estar y 'decidiendo posteriormente dón-de deseamos estar.

TurbUlenCia, 'Repetitivo

En expansión

ambiental Repetitiva LentaEn aumento

Preventiva Producción

Dirigida hacia Dirigida hacialos precedentes la eficiencia

Respuesta

l' Evita el

Adaptablede lacambio al cambio

capacidad

Busca ..estabilidad

Discontinuo Imprevista

Discontinua DiscontinuaPredecible Imprevisible

Estratégica Flexible

Dirigida hacia Busca crearel ambiente el ambiente

Busca cambios Busca cambiosnovedosos novedosos

3~ PLANIFICACiÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

A diferencia de todos los demás tipos de respuesta, el comportamiento de una em-presa dirigida hacia el ambiente no se guía por una sola función. Los gerentes gene-mles ejercen el poder de la actividad estratégica equilibrando la contribución de lasáreas funcionales; este equilibrio se determina por medio de la naturaleza de los retosambientales futuros y no por medio de la influencia política de una sola función.

Las empresas cread()ras del ambiente localizadas en-el nivel 5 poseen una caracte-rislica en común con las empresas dirigidas hacia la eficiencia y hacia el mercado, queconsiste en que las tres se guían generalmente por una sola función; en el nivel 4, éstapuede ser una función de desarrollo creativo del mercado o un departamento creativode [yD.

Una característica que distingue a una empresa creadora del ambiente de las empre-sas dirigidas hacia la producción o hacia el mercado es su compromiso total con lacreatividad; en.estas empresas el pasado se considera solamente como algo que nodebe repetirse.

La parte inferior de la figura 2.1.4 muestra que la actividad estratégica ("hacer lo co-rrecto") y la actividad operativa ("hacerla adecuadamente") compiten tanto por losrecursos como por la atención de la gerencia en los niveles 3 y 4.

La última línea de la figura 2.1.4 muestra que en el nivel 1 una organización con éxi-tQes introvertida y se centra por completo en los problemas intep1Os; sin embargo, alilumentar el nivel de turbulencia, la organización se vuelve extrovertida en forma pro-gresiva.

~ Z.I~5 Diagnóstico estratégico

Las figuras 2.1.1, 2.13 Y2.1.4 pueden utilizarse para responder a las dos preguntasplilnteadas al final de la sección 2.1.1:

l. l.Cómo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarán las empresas? Larespuesta a esta pregunta es el diagnóstico de nivc;)es de turbulencia futuros en elambiente de\a empresa. .

2. l.Cómodetermi,narla respuesta estratégica de la empresa que asegurará el éxito?Las re,spuesta~ para esta pregunta son el diagnóstico dela"acometividad estratégi-ca y de la respuesta de organización adecuados. p!!:rala turt:,ulencia futura.

El"diagnóstico' estratégico es el procedimiento para responder las dos preguntas, cu-yos pasos Son los'siguientes:

l. El primer.p~s.9 consiste en~¡yidir elambiente de la empresa en diferentes áreasestrat~gÜ;as d~ negocios que ,posiblemente se encqntrarán en distintos niveles deturQ\1lencia. (El proceso, de la segmentación estratégica se analizará en detalle en elcapítulo 23.) .

2, El segundo paso estriba,en elegir el límite de tiel11Popara el diagnóstico estratégi-co, el cual puede variard~,un área estratégic:¡¡de neg()cios (AEN) a otra. Un lími-tt de tiempo útil eS"el tiempo necesario en el AEN para desarrollar una nuevageneración de productos y servicios.

1. En el tercer paso se utiliza la figura 2.1.1 para identificar el nivel futuro de turbu-Itflcia para cada área de negocios. ,. .

CAPÍTULO 2.1DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO39

Estos pasos y los que se presentan a continuación se basan en criterios y en pronós-ticos; por tanto, el diagnóstico estratégico debe ser llevado a cabo por gerentes de lí-nea que tengan experiencia, intuición y que comprendan las tendencias futuras en susrespectivas áreas de negocios. '

4. El cuarto paso es la repetición del procedimiento para determinar el nivel de turbu-lencia presente en cada una de las áreas de negocios.

5. El quinto paso identifica la acometividad estratégica (utilizando la figura 2.].3) Yla respuesta de la capacidad (usando la figura 2.1.4) que serán necesarias para te-ner éxito en el futuro.

6. El sexto paso estriba en identificar la acometividad y la respuestaactua]es de laempresa.

7. El séptimo y último paso elabora los perfiles de turbulencia, acometividad y res-puesta presentes y futuros de ]a empresa.

En la figura 2.1.5 se ilustra un ejempl,~ de dichos perfiles para un área de negocios..La figura muestra que el nivel 3de turbulencia actual se desplazará al nivel 4.5 enel futuro.

. La acometividad y la respuesta actuales se encuentran por detrás de la turbulenciapresente, sugiriendo que la empresa no eS,un competidor importante. -.Sin embargo, es demasiado tarde para arreglar las, deficiencias actuales, por lo quees necesario dedicar atención a la diferencia entre la acometividad y las respuestaspresentes y futuras..Las diferencias presentes en el ejemplo señalan que ]a empresa.debe enfrentar elenorme reto de cambiar tanto su comportamiento estratégico como su capacidad ~idesea convertirse en un competidor importante en el futun).

Durante los últimos 10 años, más de mil gerentes en todo el mundo llevaron a caboel diagnóstico estratégico. Los perfiles iJustrados en la figura 2.1.5 son característicosde competidores mediocres, pues los competidores líder m~estran generalmente unalínea vertical para el perfil actual; sin embargo, ]a mayc¡ríade los participantes, inclu-yendo a los gerentes de muchas empresas intemaciorÚiles''Iíder, mostraron una diferen-cia significativa entre los perfiles presentes y futuros.';.

Ambiente

Perfilóptimofuturo

Ac<>metividad

Respuesta

jS'

Nivel de turbulencia 24

Figura 2.1.5 Ejemplo del diagnóstico estratégico! ,

4() PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

2.].(j Versiones corta y larga del diagnóstico estratégico

El diilgnóstico estratégico analizado en la sección precedente es una versión corta quede1eJmina si una empresa debe cambiar su respuesta estratégica habitual para teneré:xito en el futuro; sin embargo, no ofrece detalles sobre los cambios que deben efec-tuarse en la acometividad y la respuesta de la empresa.

El capítulo 3.4 presenta una versión larga más detallada del diagnóstico estratégi-C[), la cual identifica los cambios específicos en la respuesta estratégica de la empresa.

Así, la versión corta puede utilizarse para identificar rápidamente si la empresa tieneun problema de organización estratégica, mientras que la versión larga puede usarsepaja desarrollar programas específicos para resolver el problema.

2.].7 Validación de la hipótesis del éxito estratégico

Las figuras 2.1.1, 2.1.3 Y2.1.4 se resumen en la figura 2.1.6, la cual presenta combi-naci[)nes de turbulencia, acometividad y respuesta que asegurarán un potencial de ren-dimiento óptimo para la empresa; n[) óbstante, estas combinaciones derivan de lahipótesis del éxito estratégico que, como indica su nombre, permanecerá como unsupuesto hasta que se valide por medio de su aplicación en la realidad empresarial.

Una forma de probar una hipótesis es aplicarla en la práctica, aunque éste es un mé-tod[) de validación costoso y potencialmente peligroso, ya que si la hipótesis es váli-da, no existe ningún problema; pero, si no lo es, en el momento en que se establece lainvalidez, se ha incurrido en gastos elevados y el éxito de la empresa puede compro-meterse. De hecho, esto es lo que sucedió precisamente en experiencias previas conotro invento denominado planificación estratégica (véase el capítulo 3.3) y, por lo tan-to, son preferibles enfoques menos costosos y peligrosos para probar la hipótesis deléxito.

Un enfoque de este tipo es la prueba de la.credibilidad, en la que gerentes experi-mentados llevan a cabo el diagnóstico estratégico en un seminario o taller, en el quese les pide que juzguen la validez del diagnóstico para planificar el futuro de unaempresa. Ambas yersiones del diagnóstico estratégico a la prueba de validación fue-ron expuestas por gerentes de alta dirección en repetid¡ls ocasiones y las dos versionespasaJOn la prueba.' .

Otro método de validación es una prueba empírica de la hipótesis del éxito. Durantelos dos últimos años, la versión larga del diagnóstico estratégico fue probada en sietedisertaciones doctorales por estudiantes de la United States International University deSan Diego, California (véase Salameh, 1987-H; Sullivan, 1987-H; Hatziantoniou,I~&()-H; Chabane, 1987-H, Lewis, 1989-H; Gutu, 1989-H; laja, 1989-H).

Las siete pruebas se realizaron en empresas de muy diferentes tipos:.Empresas de manufactura estadounidenses..Empresas estadounidenses de servicio y de ventas a minoristas,.Bancos de los Emiratos Arabes Unidos..Empresas paraestatales de Argelia,.OJganizaciones de Trabajo Público de la Marina Estadounidense. Empresas paraestatales de Kenia,.Bancos de California..Principales bancos de Estados Unidos.

CAPÍTULO 2.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 41

Figura 2.1.6 Combinaciones de la acometividad y lflnispuesta con la turbulencia,que optiinizan el RSI de una el)1presa.

Los resultados de cuatro de las pruebas se muestran en la figura 2.1.7. Las colum-nas reúnen a las empresas en doso tres grupos de acuerdQ,con la diferencia entre surespuesta estratégica y la turbulencia del arÍ1biente. Las escalas verticales miden el éxi-to obtenido por los grupos de empresas:.Los bancos y las empresas se evalúan por medio del rendimiento sobre la inversión..Las empresas de Argelia se evalúan por medio del porcentaje de metas alcanzadas..Las Organizaciones de Trabajo Público de la Marina Estadounidense se evalúan Po!

medio del porcentaje de contratos obtenidos en la competencia con empresas lucra-tivas.

El lector notará que las empresas cuya acometividad y respuesta se encontraban máscerca del nivel de turbulencia lograron un mejor rendimiento que las empresas con

diferencias mayores.Los le<;toresque tengan una pers~~~tiya estadística se darán cuen-ta de que to<;loslos~esvllad<?~~fueronsignificativos en.;elf.piyel0.05 o menor. Los otrostres estudios P~9.<;l.ujeró.nreS:unadosigualmente signifiqf\tivos.

Los resultadosmues.t~a~"qJJ~ el diagnóstico estratégico'es un instrumento compro-bado científicamentepa:;:a~tilJzarse en la planificación de la'respuesta estratégica fu-

tura de las organizaciones;"sin embargo, de la m¡~l11a1"formaque con todas lasinferencias estadísticas, el éxito no pu!,:degarantiiar~i5,9;tódos los casos.

'~;;;;?;;~'"";:, '

2.1.8 Estru~turaconceptual del libro. +c;'" ",-'":,,, "

El diagnósiiS9!est~~t~gico id~Qtifi'ca si una empre~a,.necesita ,c¡¡mbiar su comporta-miento estr~Fégico'p,i,IJ,aaseg~rar su éxito en el ambie,~tefJ;1tllEO~

Si el diagnósticó'{SBl1firmala'necesidad, el siguient~tR,~,~pSgp§i~t~ensdlecc¡ionaryefectuar acciones específicas para que la acometi~idadY'tes~uesta'de,l~ 7m\t:tis,a-con-cuerden con el ambIente futuro. El resto de este hbro se dedIca al anahsIS de los pro'"cedimientos para tomar estas decisiones de manera lógica y sistemática y para ponerlasen práctica con efectividad.

TurbulenciaI

Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresaambiental Repetitiva Lenta Rápida Discontinua Discontinua

En aumento En aumento Predecible Imprevisible

Estable Reactiva Previsora Empresarial Creativa

Acometividad I

Basada en En aumento En aumento Discontinua Discontinuaestratégica precedentes Basada en la Basada en la Bsada en futuros Basada en la

experiencia extrapolación esperados creatividad

Respnesta de Preventiva Producción Marketing Estratégic . Flexible

la capacidad Evita el Adaptable Busca cambios Busca cambios Busca cambioscambio al cambio conocidos novedosos novedosos

Nivel de turbulencia I 1 , I I

2 3 4

42 I'LANIFICACIÓN DE LAPOSTURAESTRATÉGICA

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CAPÍTULO 2.1 DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 43

Para organizar el análisis, usaremos un modelo conceptual a fin de manejar sistemá-ticamente la adaptación de una empresa a ambientes cambiantes; este modelo se pre-senta en la figura 2.1.8., donde Al y Al son las condiciones presentes y futuras delambiente y M es la diferencia en los niveles de turbulencia.

La adaptación inicia con un pronóstico del crecimiento o rendimiento futuros encada una de las áreas de negocios de la empresa yde los factores que serán la clavepara lograr el éxito.

Si el diagnóstico predice un cambio en el nivel de turbulencia, el pronóstico basa-do en la extrapolación de las tendencias históricas, el'cual se utiliza comúnmente en

empresas lucrativas, se invalida; por tanto, es necesario usar técnicas de pronóstico queno se basen en la extrapolación. Más aún, es imperativo lograr que los resultados delos pronósticos nuevos y poco conocidos sean aceptables para los gerentes encargadosde tomar decisiones clave. Este problema de .la información estratégica se analiza enel capítulo 2.3. ,

La información se utiliza para seleccionar la respuesta estratégica (El'en la figura)que garantizará el éxito futuro de la empresa. En ambientes situados del nivel 4 en ade-lante, se encuentran dos tipos de respue§ta en la práctica de hoy en día. Una de elIases la respuesta de posición que utiliza la planificación estratégica para seleccionar lacartera de áreas de negocios en las que 'participará la empresa y para desarrolIar lasestrategias competitivas que seguirá en cada área. La respuesta de posicionamiento seanaliza en la parte dos del libro.

El segundo tipo de respuesta es la respuesta actual, la cual utiliza urJa técnica de-nominada dirección de problemas estratégicos para identificar amenazas'} oportuni-dades estratégicas potencialmente imprevistas, para calcular su impacto sobre 'laempresa y para desarrolIar y lIevar a cabo respuestas oportunas. La respuesta actual seanaliza en la parte cinco. ' ,

Ambiente 0]

Respuestaestratégica

Capaci dadinterna

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Cambio ambiental

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Trasformación de la estrategia

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Transformación de la capacidad

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~Figura 2.1.8 Manejo de la adaptaci6n de la 'empresa al ambiente.

44 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA

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CAPITULO 2. ¡ DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO 45

Para asegurar una implantación efectiva, la empresa también necesita diseñar la ca-

pacidad (C2) que le permitirá iniciar y apoyar las nuevas respuestas estratégicas.' Unaempresa posee dos capacidades diferentes y complementarias: la capacidad de direc-ción para identificar, planificar y guiar la respuesta estratégica y la capacidad/uncio-nal para llevar a cabo la respuesta. La capacidad de dirección se analiza en la parte tresy la capacidad funcional en la parte dos, junto con la respuesta de posicionamiento.

La respuesta estratégica planificada E2y el diseño de la capacidad C2deben ponerseen práctica; siempre que la diferencia ~C entre la capacidad actual y la deseada esdiscontinua, la implantacióndel cambio generalmenteencuentra resistenciapor par-te de la organización. La parte seis trata el problema del diagnóstico y manejo de laresistencia.

En resumen, el modelo conceptualutilizado en este libro describe la dirección es-tratégica por medio de cuatro actividades estrechamenteinterrelacionadas:

l. El diagnósticoestratégicoque identificala necesidadde una nueva respuestaestra-tégica. .

2. La planificación estratégicaque determina la respuesta estratégica futura.3. El diseño de la organizaciónque planifica la capacidad de organización futura.4. La dirección del cambio que lleva a cabo la respuestae implanta los planes de ca-

pacidad.

Los subtemas que describen cada actividad aparecen en la figura 2.1.9.

2.1.9 Resumen

Los retos de la era postindustrial se percibieron primero en Estados Unidos y despuésaparecieron progresivamente en otros países desarrolIados. La agenda completa deretos para la década de los noventa es prácticamente la misma en estos países, pero sondistintas las partes de esta agenda confrontadas por diferentes industrias; como con-secuencia, ya no es posible concebir una recomendación única que responda a los re-tos y que pueda aplicarse en todas las empresas e industrias. Por tanto, el primer'pasoen la dirección estratégica es realizar un diagnóstico, estI',atégico que identifique el tipode a<;ometividad estratégica y la respuesta de org!ll,1izadón que una empresa específi-ca necesita' desarrolIar para vencer los retos futuros de su entorno. '

2.1.10 Ejercicios" ,

1. Por medio del procedimiento de la sección 2.1.5, identifique: (a) el nivel 5 de turbulenciadentro d~ siete años a partir de ahora, (b) la acometividad estratégica futura necesaria y (c)la respuesta de organización necesaria en el futuro para las empresas que aspiran a en con-tarse entre los competidores líder en cada una de las siguientes industrias: automovilística,informática, venta de alimentos a minoristas, banca y cualquier otra industria que conozca.

2. Para cada industria del ejercicio 1, identifique cuáles de las siguientes características de laempresa producirán la respuesta necesaria:(a) Perfil de habilidades, talentos y propensióI;J al riesgo. de los gerentes clave.(b) Características de la estructura de la organización.(c) Características de la cultura de la organización.(d) Bases de recompensas e incentivos para los gerentes.

2.2

¿POR QUÉ DEBE SER EXPLÍCITALA ESTRATEGIA?

El! los años. cincuenta, cuando la respuesta a las discontinuidades del ambiente sevolvieron importantes, el concepto de estrategia empezó a formar parte del vocabu-la rlo de las empresas. Al principio, el significado del concepto no era claro y los¡Ji~cionarios no servian de ayuda, ya que, debido al uso militar del concepto, toda-

v[a definian la palabra estrategia como "la ciencia y el arte de desplegar las fuerzas

para la batalla". .

En primer lugar, muchos gerentes y algunos profesores universitarios cuestio-liaron la utilidad del nuevo concepto, pues al ser testigos durante medio siglo delrendimiento milagroso de la industria estadounidense sin el beneficio de la estrate-

~a, se preguntaban el motivo por el que dicho concepto se volvió necesario repenti-lIamente. Este capitulo es una versión abreviada de un escrito publicado en 1964, el~\lal destaca estas cuestiones pertinentes.

2.2.1 Concepto de estrategia

Bítsicarnente,una.estrategia consiste en una serie de normas para la toma de decisio-ne~que guíanel comportamientode la organización.Existencuatro tipos diferentesdedichas normas:

1. Criterios con los que se mide él rendimiento presente y futuro de la empresa. Lacalidad de estos criterios se conoce comúnmentecomo objetivosy la cantidad de-seada como metas. .

2. Normas para desarrollar la relación de la empresa con su ambiente externo: quétecnología de productos desarrollará la empresa, dónde y a quién se v~nderán losproductos, cómoobtendrá la empresaventaja sobre sus competidores.Esta serie deIIOrInasse denominanestrategiade mercadosy productoso estrategiaempresarial.

3. Pautas para establecer las relacionesy los procesos internos dentrode la organiza-ción, las cuales se designan frecuentementecomo co~cepto'de organización.

<l.Reglas por medio de las 9uales la empresa dirige sus negopios diarios, conocidascomo políticas operativas.

Una estrategia posee varias características distintivas:

), El proceso de formulaciónestratégicaproduceuna acción queno es inmediata,sinoque más bien, establece las direcciones generales en las que la posición de la em-presa crecerá y se desarrollará.

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CAPiTULO 2.2 ¿POR QUÉ DEBE SER EXPLlcITA LA ESTRATEGIA? 47

2. Como consecuencia, la estrategia debe utilizarse para crear proyectos estratégicosa través de un proceso de búsqueda. El papel de la estrategia de búsquedacOrisis-te, en primer lugar, en centrarse en áreas definidl!s por la estrategia y, en segundolugar, en seleccionar y descubrir posibilidades que no concuerden con la estrategia.

3. Así, la estrategia se vuelve innecesaria siempre que las dinámicas históricas de unaorganización la conduzcan hacia donde ésta desea llegar, es decir, cuando el pro-ceso de búsqueda ya se centra en las áreas preferidas.

4. En el momento de la formulación de la estrategia no es posible enumerar todos losproyectos que se descubrirán; por tanto, la formulación de la estrategia debe apo-yarse en información agregada incompleta e incierta sobre los tipos de alternati-vas.

5. Cuando la búsqueda descubre alternativas específicas, la información más precisay completa que se encuentra disponible puede hacer surgir dudas sobre la sensatezde la opción estratégica original; de esta manera, el uso con éxito de la estrategiarequiere una retroalimentación estratégica.

6. Debido a que tanto la estrategia como los objetivos se usan para seleccionar proyec-tos, parecen ser similares, aunque en realidad son distintos, pues los objetivos re-presentan los fines que la empresa intenta lograr, mientras que la estrategiaconstituye los medios para lograr dichosjines. Los objetivos son normas para to-mar decisiones de alto nivel; por tanto, una estrategia que es válida bajo una seriede objetivos puede perder su validez cuando se cambian los objetivos de la organi-zación.

7. La estrategia y los objetivos son intercambiables en diferentes periodos de tiempoy en distintos niveles de organización; así, algunos aspectos del rendimiento (comola participación en el mercado) pueden ser un objetivo de la empresa en determina-do momento y su estrategia en otro. Más aún, cuando los objetivos y la estrategiase elaboran dentro de una organización surge una relación jerárquica característi-ca que consiste en que los elementos de la estrategia en un nivel alto de la geren-cia se convierten en objetivos en un nivel inferior.

De esta forma, la estrategia es un concepto elusivo y algo abstracto, pues su formu-lación no produce generalmente una acción productiva ipmediata en la empresa y, ade-más, es un proceso costoso tanto en términos monetarios como en tiempo de trabajode la gerencia. .

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2.2.2 Estrategia y rendimiento,. ,, .

Debido a que la gerencia es una actividad práctica y orientada hacia los resultados, esnecesario preguntar si un concepto abstracto como la estrategia puede contribuir ade-cuadamente al rendimiento de la empresa. ,

En la emp~esa lucr¡¡.tiva,el inter~spor la formulación explíci,ta de,la estrategia es re-lativamente reciente; sin embargo, la historia d«Jqs negocios abunda en ejemplosobvios del uso deliberado y con éxito de. la estrategia; un ejemplo es el camQio que rea-lizó DuPont de la industria de los explosivos a la d.e sustancias químicas en los añosveinte. Otro éxito importante fue la concentración de Henry Ford en el modelo T parael mercado masivo en crecimiento, aunque suestrategia.de integración vertical fue un

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48 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICAPARTE DOS

fracaso. Como alternativa para la estrategia de Henry Ford, es necesario considerar lavisión de Durant de una empresa basada en una línea completa de productos automo-tores y la racionalización subsecuente de Sloan de su perspectiva en una serie de di-rectrices claras para la organización. Recientemente, las pautas para tomar decisionesdeliberadas Yperceptibles en la construcción de un nuevo tipo de empresa, denomina-do conglomerado, es otro ejemplo de éxito, igual que el cambio previsor de Sears yRoe"buck hacia los suburbios.

Un hábil observador de negocios puede distinguir una estrategia original en la ma-

yoría.de las empresas lucrativas; sin embargo, aunque las estrategias pueden descubrir-se en muchos casos, con frecuencia no son explícitas, pues existen conceptos privadoscompartidos solamente por la alta dirección o un sentido difuso, comprendido gene-ralmente pero verbalizado'en raras ocasiones, de un propósito común a través de todala empresa.

Algunos gerentes argumentan, con toda razón, que una condición deseable en losnegocios es que la estrategia no debe ser explícita, sino que debe mantenerse en pri-vado debido a que representa una ventaja competitiva exclusiva de la empresa.

Desde mediados de los años cincuenta, la bibliografía estadounidense sobre los ne-

gocios refleja cada vez'más un punto de vista opuesto a favor de una estrategia formu-lad:!.cuidadosa y explícitamente. Este punto de vista apoya no sólo que la estrategia seaun ilSunto de interés para muchos gerentes en toda la empresa, sino también para mu-chos trabajadores importantes sobretodo de las áreas de marketing e IyD, ya que rea-lizan contribuciones importantes en la formulación de la estrategia y además son los

a.gentes principales para su implantación. 'Si el valor de un concepto debe medirse por su contribución al éxito, tendríamos que

admitir que los dos puntos de vista mencionados previamente son correctos, puesmuchas empresas lograron o están logrando el éxito sin el beneficio de una estrategiaenunciada explícitamente, mientras que un número pequeño pero creciente se benefi-ció con la formulación deliberada de la estrategia.

Es posible encontrar una explicación por medio de la solución de otra paradoja apa-re,nte: la estrategia es el concepto de un sistema que proporciona coherencia Ydirec-don al ,crecimiento de una o;ganización compleja. 'Entonces ¿~ómo puede unaor~anización gran~e Y compleja como una empresa lucrativa lograr coordinación Ycoherencia sin que su estrategia sea~xplícita?

La respuesta se encuentra en la naturaleza del crecimiento de la empresa. Si una em-presa opera en mercados en desarrollo, las características de la demanda cambian len-ta.mente, la tecnología de los productos .y procesos es estable y existen todas estascondiciones, la estrategia necesita cambiar lenta y progresivamente. La coherencia del

comportamiento y la coordinación de la organización se logran por medio del apren-dizaje informal de la organización y la adaptación; además, los gerentes y los trabaja-d()res nuevos reciben largos periodos de capacitación sobre la'naturaleza de la empresa

y sus carrera~fse ~caracteriian por un desarrollo gradúal dentro de la empres,a. Duran-1eel'proceso adquieren conciencia, casi intuitiva y basada'en la experiencia, de lasdirectrices estratégicás' de la empresa.' Cuando el ambiente, la tecnología o la compe-tencia cambian en forma ordenada, estos gerentes son capaces de adaptar sus respues-

tasgraduálmente, utilizandó su conocimiento y experiencia acumulados. Un gerentede IyD puede actuar de manera coherente con gerentes de marketing y producción; el

CAPÍTULO 2,2 ¿POR QUÉ DEBE SER EXPLÍCITA LA ESTRATEGIA? 49

resultado es un crecimiento razonable y coherente de la organización, permaneciendola estrategia estable e implícita.

Puede cuestionarse si dicho comportamiento coordinado libremente produce el ma-yor crecimiento posible; sin embargo, sí funciona de manera convincente. De hecho,como analizamos en el capítulo 1.1, la primera mitad de este siglo fue un periodo decrecimiento relativamente estable y continuo, por lo que la ausencia de interés por laestrategia no es sorprendente.

La segunda mitad del siglo presenta otras circunstancias, pues en muchos casos, lasdinámicas históricas de la organización son un camino para el estancamiento o la de-clinación; como consecuencia, la estrategia surgió como un instrumento para orientarde nuevo el impulso de la organización. Debido a este hecho, deben plantearse variaspreguntas en relación con la utilidad de poseer una estrategia.

La primera pregunta es si una estrategia sistemática y explícita es un concepto via-ble. Algunos autores (que no observan la empresa, sino principalmente los procesosde decisión del gobierno) argumentan que la complejidad de la organización, la incer-tidumbre de la información y el conocimiento humano limitado hacen imposible abor-dar la formulación de la estrategia de manera sistemática. Su argumento se basa en quela formulación de la estrategia debe proceder necesariamente de las prácticas informa-les, poco sistemáticas y adaptables,que se observan,en la mayoría de las organizacio-nes. La respuesta a este argumento es que la prueba depende de la puesta en práctica;por tanto, muchas empresas lucrativas, que en años recientes formularon y anunciaronsus estrategias, no tuvieron en cuenta este argumento.

Debido a que la formulación de la estrategia es 'posible, la segunda pregunta quedebe plantearse es si, al usarla, mejorad rendimiento de la organización, como una al-ternativa para el crecimiento. adaptable. Hasta hace poco tiempo no teníamos una res-puesta satisfactoria para esta pregunta; ,no obstante, en los últimos años surgieronvarias respuestas tangibles.

Una de estas respuestas procede de un extenso estudio sobre fusiones y adquisicio-nes de empresas estadounidenses. Entre otros resultados significativos; encontramosque la planificación sistemática y deliberada de la estrategia de adquisición produce unrendimiento financiero significativamente mejor que un enfoque adaptable, no plani-ficado y oportunista. Estos resultados son válidos bajo pruebas rigurosas d«,~uvalide:?;estadística (Ansoff, Avner; Brandenburg et ál., 1970::B); un resumim de'estoshállaz::gos se analizará en la parte tres. A partir de esta investigación, varios eStllcli()ssubse-cuentes confirmaron nuestros resultados, corrób9r~ndoque la formulaciÓ~~xplícitk. d~I~ estrategia pu~de mejor~r el rendimiepto. ',' , , , " 'l, ,

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2.2.3 Cuándo formular la estrategia

La tercera,pregunta que necesitamos plantear es ,cuándo se vuelve esencial recunir'auna estrategia explícita. Una condición paramtilizarla es cuando los cambios rápidosy discontinuos se presentan en ,el ambiente de la empresa; lo cual puede ocurrir debi-do a la saturación de los mercados tradicionales, los. descubrimientos tecllOlógicosdentro,y fuera de la empresa,o a un ingreso repentino de nuevos competidores. '"

En estas circunstancias, las ,tradiciones establecidas y la experiencia de la organiza-ción ya no son suficientes para enfrentar los nuevos retos y oportunidades, pues sinel

50 FLANIFICACIÓNDE LAPOSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS

beneficio de una estrategia uniforme, existen muchas posibilidades de que las diferen-tes partes de la organización desarrollen respuestas distintas, contradictorias e inefica-ces; e] área de marketing continuará luchando para mejorar la demanda histórica, eldepartamento de producción realizará inversiones para la automatización de líneas deproducción anticuadas; mientras que la división de IyD desarrolla nuevos productosbilSados en una tecnología obsoleta. Esto dará como resultado muchos conflictos y, enconsecuencia, la nueva orientación de la empresa será prolongada, turbulenta e inefi-ciente; en algunos casos, dicha orientación puede llegar demasiado tarde para garan-tizar la supervivencia.

La empresa enfrenta dos problemas muy difíciles cuando afronta discontinuidades:

l. ¡,Cómo elegir la dirección correcta para un mayor crecimiento entre muchas alter-nativas difíciles de percibir?

2. ¡,Cómo concentrar las energías de todo el personal en la nueva dirección elegida?

Las respuestas a estas preguntas son la esenciarde la formulación y la implantaciónestratégicas; en este momento, la estrategia se convierte en una herramienta importantey muy necesaria para la gerencia. .

Dichas condiciones fueron el motivo de interés por la formulación explícita de la es-trategia en Estados Unidos a mediados de la década de 1950, cuando la demanda ce-rra.da de tiempos de guerra comenzó a alcanzar la saturación, cuando la tecnologíaempezó a volver,obsoletas a algunas industrias y a proliferar algunas nuevas y cuan-do la reestructuración de los mercados internacionales presentaron nuevas amenazasy oportunidades para las empresas lucrativas.

Una nueva estrategia explícita se hace necesaria cuando los objetivos de una orga-nización cambian drásticamente como resultado de nuevas exigencias impuestas por1a sociedad y esto es precisamente lo que está sucediendo actualmente en muchas or-ganizaciones no lucrativas, como las iglesias, las universidades, el gobierno. Tal fuela razón de los intentos para introducir el SPPP (sistema de presupuesto planificadopor programas), que es una variación de la planificación estratégica en muchas de estasinstituciones. ¡

2.2ADif'i¡;-ultades que surgen al implantar la estrategia

Una importante fuente de dificultades proviene del hecho de que en muchas organiza-ciones losp~ocesos para la toma de decisiones ~ntes de la estrategia son de naturale-za. política; además, la estrategia introduce elementos de racionalidad que alteran lacultura histórica de la empresa y amenazan los procesos políticos. Una reacción naturalde la organización consiste en combatir las ~lteraciones a la cultura hjstórica y a laes1ructura de poder, en lugar de enfrentar los retos presentados por el entorno; ésta erauna reacción muy notable al tratar de introducir el SPPP en el gobierno estadouniden-se, aunque también aparece durante la introducción de la planificación estratégica enlas empresas de una manera menos visible, pero de, cualquier forma fuerte y presente.

Otra dificultad no menos importante consiste en que la introducción de' la planifi-cación estratégica desata conflictos entre actividades que previamente eran rentablesy las actividades innovadoras. Las organizaciones generalmente no tienen la capaci-dad o los sistemas de motivación para pensar y actuar estratégicamente.

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CAPiTULO 2.2¿POR QUÉ DEBE SER EXPLicITA LA ESTRATEGIA? 51

Por último, las organizaciones carecen por lo general de información sobre ellasmismas y su medio ambiente, que es necesaria para la planificación estratégica efec-tiva, y tampoco tienen los talentos de gerencia capaces de formular y aplicar la estra-tegia.t

2.2.5 Resumen

La estrategia es una herramienta potencialmente poderosa para adaptarse a las condi-ciones de cambio en que se encuentra la empresa actualmente; sin embargo, es com-pleja, costosa de aplicar y de usar. De cualquier forma, existen pruebas de que se pagapor sí misma.

La estrategia es una herramienta que ofrece ayuda importante para hacer frente a laturbulencia confrontada por las empresas lucrativas, aJa pérdida de relevancia por lasuniversidades, al deterioro de los sistemas legales y de los servicios de salud, o a lacongestión urbana; por tanto, merece atención seria como instrumento de la gerencia,no sólo para la empresa sino también para un amplio espectro de organizaciones so-ci~~ .

2.2.6 Ejercicios

1. Robert McNamara, Secretario de la Defensa durante el mandato del presidente Kennedy,introdujo en el Pentágono un sistema modemo de formulación estratégica llamado SPPP(sistema de presupuesto planificado por programas); el sistema encontró fuerte resistencia

por parte de los oficiales militares y se eliminó cuando McNamara dejó el Pentágono.(a) ¿Señala esta experiencia que la planificación estratégica no es un enfoque adecuado para

el desarrollo de la fuerza militar en una nación? Desarrolle un argumento en apoyo a surespuesta. . ,.

(b) ¿Cuáles fueron el origen y las causas de la resistencia encontrada del señor McNama-

ra que condujeron a la eliminación del SPPP? '¿Qué sepúdo haber hecho para preve-nir la eliminación?

2. Algunos altos ejecutivos argumentaron que, aun cuando sea explícita y por escrito, la estra-tegia debe mantenerse resguardada y sólo al al¡:¡mce de la alta dirección de la empresa paraprevenir que la competencia ]a descubra. ¿Cuáles son los méritos y los defectos de este ar-gumento?

3. Otros altos ejecutivos sugieren que, al dirigir 1'1búsqueda, la estrategia restringe la libertadempresarial para responder a las actividades atractivas que puedan presentarse. ¿Cuáles sonlos méritos y los defectos de este argumento?

t Las ideas presentadas en esta breve sección, escrita en 1972, se convirtieron en un tema centr~1 de la direc-ción estratégica y se desarrollarán en las partes dos, tres y seis de este libro. .. ..,.

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2.3

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVAENAMBIENTES TURBULENTOS

Cuando la planificación estratégica sistemática se introdujo por primera vez du-rante la década de 1960, el enfoque inicial se orientó hacia la diversificación de laempresa; sin embargo, al enfrentar las empresas los retos estratégicos derivados de111turbulencia tecnológica, la competencia cambiante, la saturación del crecimien-to, asl como las presiones sociales y pollticas, fue obvio que los problemas plantea-dos por estos retos no podlan resolverse simplemente aumentando las áreas denegocios de la empresa.

Como resultado, en la década de 1970, la atención se desvió de la diversifica-ción a la optimización de las estrategias competitivas de la empresa en sus negociosuadicionales y después a la optimización de toda la cartera de negocios de la em-presa. Este cambio se aceleró por el hecho de que las expectativas para los distintosnegocios históricos de la empresa se diferenciaron progresivamente entre sI.conrespecto al crecimiento futuro, el rendimiento y la vulnerabilidad estratégica.

El Boston Consulting Group realizó una contribución conceptual importantepara el análisis estratégico porIDedio de la Introducción de la conocida matriz BCG;otros grupos modificaron el concepto original elaborando matrices diferentes y máscompletas. .

Todas estas, matrices. se aplican en los niveles de turbulencia del 1,al 3. Estecapítulo ~rata sobre laformulación de la es~rategia en los niveles de turbulencia del4 a15.

SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

!.3.1 AEN YUEN

En los.plantea¡:pientosiniciales sobre la formulación de la estrategia, el primer pasoconsistía en identificar'''el negocio que la empres!ies". Esta breve expresión refleja-ba los criterios comunes que proporcionabancoherencia y un carácter distintivo a laempresa y que, al mismo tiempo, delimitaban su expansión y ambiciones de diversi-ficación; así, Theodore Levitt, quien en 1960 criticó a las compañías ferroviarias ypetroleras por sus fracasos al determinar sus conceptos de negocios, sugirió que lasprimeras debían considerarse dentro del "negocio de la transportación" Ylas últimasc!entro del "negocio de la energía".

Para los antiguos estrategas, la definiciónde los "negocios en los que nos encontra-mos" y la identificaciónde los puntos fuertesy débiles de la empresa constituíantodala atención dedicada a los negocios tradicionalesde la empresa.

CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 53

.En los años sesenta, la mayoría de las empresas grandes y medianas se convirtieronen un tipo complejo de rivales en mercados y productos. Aunque durante la primeramitad del siglo la mayoría de las empresas rivales mostraron un crecimiento positivoy atractivo, en la década de los años sesenta las expectativas se volvieron confusas,variando de excelentes a decrecientes. Estas diferencias tuvieron origen en divergen-cias en las etapas de saturación de la demanda, en los ambientes geográficos, econó-micos, sociales y políticos, en los ambientes competitivos y en la turbulenciatecnológica.

Era obvio que la diversificación en nuevos campos no resolvería todos los proble-mas estratégicos de la empresa ni aprovecharía tódas sus oportunidades, debido a quemuchos retos nuevos se encontraban en los negocios tradicionales de la empresa; comoresultado, el análisis estratégicó se concentró cada vez más en las expectativas para lacartera de negocios histórica de la empresa, por lo que el primer paso para dicho aná-lisis.ya no consjstió en definir el "negocio en el que nos encontramos", sino en iden-tificar la multiplicidad de los distintos negocios de la empresa.

Para lograr esto, los gerentes tuvieron que hacer un cambio fundamental en las ex-pectativas. A mediados del presente siglo, las perspectivas de la empresa eran intro-vertidas y estaban orientadas de "adentro hacia afuera"; las expectativas empresarialesse'evaluaban por medio de los criterios de diferentes unidades de la organización y deI~s líneas .de productos históricas de las empresas; además, las expectativas futuras.eran determinadas comúnmente por la extrapolación del rendimiento histórico de lasdivisiones de la empresa. Sin embargo, en los años setenta, una división específica par-ticipaba en un conjunto de mercados con expectativas muy diferentes y no era raro quevarias divisiones de una empresa atendieran la misma área de demanda. En ambientesturbulentos, la extrapolación del rendimiento de las unidades de la organización sevolvió poco confiable y, sobre todo, fue útil para comprender las diferencias entre .lasexpectativas futuras en distintas partes del ambiente;. así, fue necesario cambiar a unaperspectiva de "afuera hacia adentro" para analizar el ambiente en términos de lasdiferentes tendencias, amenazas y.oportunidades.que;éste ofrecía a la empresa.1.1Una unidad para este análisis es el área estratégica de negocios (AEN), que es unsegmento diferente del ambiente en el que la empresa realiza (o desea llevar a cabo)sus negocios. De manera similar que en el primer paso del análisis estratégico, lasAEN respectivas se identifican y analizan sin ninguna referencia a la estructura de laempresa o a sus productos comunes. Los resultados de dicho análisis son las expecta-tivas de crecimiento, rendimiento, turbulencia y tecnología que el AEN ofrecerá en elfuturo a cualquier competidor competente~

La utilidad final de las AEN es permitir que la gerencia tome tres decisiones estra-tégicas clave:

l. ¿En qué AEN realizará la empresa sus negocios en el futuro?2. ¿Qué posición competitiva ocupará la empresa en cada AEN?3. ¿Qué estrategia competitiva seguirá la empresa para lograr su posición?

R. McNamara y C. J. Hitch, del Departamento de Defensa de Estados Unidos, rea-lizaron el trabajo pionero de desarrollar la perspectiva orientada hacia el ambiente pormedio de la creación de los "aspectos de la misión", que es la contraparte militar deun AEN.

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- -....PARTE DOS

54 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURA ESTRATÉGICA

En los negocios, la General Electric Company estableció un concepto complemen-taJio denominado unidad estratégica de negocios (UEN), que es una unidad de unaempresa que tiene la responsabilidad de desarrollar la posición estratégica de ésta enlIDao más AEN.' Los conceptos de AEN YUEN se comparan en la figura 2.3.1.

Cuando el enfoque de la relación entre el AEN Yel UEN se utiliza por primera vezen una empresa, una pregunta importante es cómo estructurar la relación con la uni-dad operativa de la UEN; por ejemplo, en la aplicación original, McNamara descubrióqlle sus principales departamentos operativos, como la armada, la marina de guerra, lafuerza áerea y la infantería de marina contribuían a los aspectos de, la misión superpo-niendo sus actividades y cr,eando conflictos frecuentemente en el mantenirpiento estra-

tégico de armamento militar para evitar guerras, en la defensa aérea de EstadosUnidos, en la limitación de conflictos, etc. La solución de McNamara fue crea~ nue-"Va.sunidades en las que se utilizara la planificación estratégica para los aspectos res-

pectivos de la misión. Las decisiones estratégicas, tomadas por estas nuevasUEN sedi"Vidieron para implantadas en los departamentos; así, en el esquema de McNamara,1asDEN sólo eran responsables de la planificación estratégica, mientras que los depar-1amentos eran responsables de la implantación de la estrategia. Esta división creó con-flictos, ya que carecía de coordinación, particularmente porque varios departamentoscompartían con frecuencia la responsabilidad de un AEN; por ejemplo, tanto la mari-na (con su submarino de misiles Polaris) como la fuerza aérea (con su Minuteman)'te-n[an la responsabilidad del desarrollo de productos para la misión del mantenimientoestratégico de armamento para evitar guerras. "

Para prevenir la dualidad de la responsabilidad estratégica, la General Electric Com-pany utilizó una solución diferente. Realizó la dificil tarea de relacionar las unidadesoperativas existentes con las AEN de la empresa, haciendo que sus UEN fueran res-ponsables no sólo de la planificación 'Yla impÍantación estratégicas, sino también delit obiención subsecuente de beneficios;

Este enfoque elimina la división y unifica la responsabilidaél por las pérdidas ylos beneficios en una UEN. Pero, como descubrieron General Electric y otras compa-idas, la estructura histórica de la organización no concuerda con las AEN identifica-das recientemente y las responsabilidades resultantes'no tienen una definición clara

J precisa. '

!Empresa Ambiente

Un AEN es un segmento del ambiente. Una UEN es

una unidad de la empresa a cargo de una o.más AEN.

Figura 2.3.1 AEN YUEN.

~

n

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 55

Una tercera solución es organizar nuevamente la empresa de acuerdo con las AEN,de tal manera que exista una correspondencia uno a uno entre las AEN y las UEN. ,Estasolución aparentemente sencilla tropieza con sus propias dificultades, debido a que laefectividad del desarrollo estratégico, el cual es el criterio para el diseño de la organi-zación utilizado para identificar las UEN, es solamente uno de los determinantes cla-ve de la estructura de la organización. Los otros determinantes son el uso efectivo dela tecnología de la empresa y su eficiencia en la obtención de beneficios; por tanto,una nueva organización, que esté de acuerdo con el AEN y que optimice la efectivi-dad del comportamiento estratégico, puede comprometer el rendimiento de la empre-sa en relación con la obtención de beneficios o puede ser imposible desde laperspectiva de las consideraciones tecnológicas. (En.el capítulo 4.3 analizaremos elproblema de adaptar las actividades estratégicas y operativas a la estructura de la or-ganización. )

Por lo anterior, puede observarse que el problema de dividir las responsabilidadespara las AEN de la empresa no es sencillo y que las soluciones pueden diferir de uncaso a otro; no obstante, existe suficiente experiencia para mostrar que el conceptosobre la relación entre el AEN y la UEN es una herramienta necesaria para proporcio-nar a una empresa una visión clara de su ambiente futuro, el cual es esencial para latoma efectiva de decisiones estratégicas.

2.3.2 Ciclo de vida de la demanda y la tecnología

Durante los primeros treinta años de este siglo, la mayoría de las AEN crecieron a unatasa positiva y casi constante. Aunque las recesiones periódicas interrumpieron estecrecimiento, las recuperaciones subsecuentes lo restablecieron a las tasas presentesantes de la recesión.

De esta manera, las empresas desarrollaron el hábito de comparar las industrias conbase en sus tasas de crecimiento respectivas y de pronosticar el rendimiento futuro pormedio de la extrapolación de las tendencias históricas.

Como se analizó en el capítulo 1.1, el panorama del crecimiento comenzó a cambiara partir de los años treinta. Algunas industrias continuaron prosperando, en otras dis-minuyó el crecimiento y algunas más experimentaron disminución de las ventas envarias de sus AEN.

Cuando esto sucedió por primera vez, las desviaciones de la tendencia ascendentedel crecimiento se consideraron como anomalías y sus causas no se comprendieronadecuadamente; pero estas anomalías se multiplicaron y en los años setenta comenzó~,,~»rgiruna nueva percepción del crecimiento económico.

'Esta percepción se basó en lo que los economistas denominaron durante muchosaños la curva de crecimiento de Gompert. En aplicaciones prácticas, la cúrva recibióun'nuevo nombre conocido como ciclo de vida de la demanda y la tecnología,' el cualse ilustraen la figura 2.3.2. '-i.ilLacurva superior de la figura, que corresponde al ciclo de vida de la demanda, des-éribe una evolución característica de la demanda a partir del día en que los productoso servicios comienzan a satisfacer la necesidad social no satisfecha previamente'(por'~jemplo, el transporte personal, la recepción de imágenes audiovisualesen casa, la~mplificación de señales eléctricas débiles).

...

5(; PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICAPARTE DOS

Vent..

M D

E

Tiempo

Ciclo de la demanda y la tecnología

Vout.."

Ciclo de la demanda

TiempoCiclo de vida de los productos

Ciclo de vida triple: demanda, tecnologfa, productoTendencia: disminución progresiva de los tres

Figura 2.3.2 Ciclos de vida de la demanda, la tecnología y los productos.

Como muestran ambas partes de la figura, el ciclo de la demanda puede subdividirseenpElrtesdistintivas: I

l. Emergencia (E), un periodo turbulento durante el cual surge una industria y varioscompetirlnres aspirantes tratan de obtener elliderazgo.

2. Crecimiento acelerado (CI), dur:ndo: el cual los competidores que sobreviven dis-frutan los beneficios de su victoria. Durante CI, el crecimiento de la demanda su-pera comúnmente al crecimiento de la oferta.

3. Crecimiento retardado (C2),cuanao aparecen signos tempranos de saturación y la(Jierta empieza a exceder a la demanda.

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CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 57

4. Madurez (M), cuando se alcanza la saturación y existe un exceso sustancial de lacapacidad.

5. Declinación (D) a un volumen inferior de demanda (o a cero), determinada por fac-tores demográficos y económicos antiguos (como las tasas de crecimiento del PNBo de la población) y por las tasas de obsolescencia o de consumo de productos.

En la perspectiva del ciclo de vida de la demanda, la disminución ¡jel crecimientoy la madurez no aparecen como aberraciones, sino como consecuencias inevitables del'desarrollo económico. La pregunta no es si un AEN llegará más allá de C¡, sino másbien cuándo lo hará o, planteado de otra forma, cuál será la duración 'del ciclo de lademanda desde el principio. de la emergencia hasta, el inicio de la saturación.

Las pruebas históricas, presentadas en la sección 1'.1.4, sugieren que la duración delos ciclos de vida de la industria disminuyó, principalmente gracias al mejoramientode la gerencia y de la efectividad de las empresas: mejorías en la velocidad del desa-rrollo de productos, en la efectividad del marketing y en la eficiencia de lo's sistemasde distribución. .

Esta disminución del tiempo entre el origen y la saturación de un AEN propone ala gerencia varios retos nuevos e impfi>rtantes...

Durante la primera mitad de este siglo, un gerente podía esperar que la fase CI per-sistiera durante toda su carrera. En la segunda mitad del presente siglo, el gerente debeesperar ser testigo del origen, crecimiento, madurez y declinación de muchas AEN dela empresa; como resultado, si la empresa desea mantener el crecimiento, enton,ces lagerencia debe interesarse continuamente en añadir.nuevas AEN a la empresa y desin-vertirlas que ya no satisfagan sus objetivos de crecimiento. Éste es el reto más impor-tante que, como veremos posteriormente, constituye el interés principal de la direcciónde la cartera estratégica.

El segundo reto surge del hecho de que, al pasar el ciclo de vida de una fase a otra,las estrategias competitivas históricas generalmente se vuelven. ineficaces.

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-- - - - Madurez

", M

Interna1

Crecimiento retardado

E

Emergencia

FactoresI

ProgramaciÓn

I

Productos no

de éxito: de la innovación diferenciados a preciomínimo

.Productosymercadosdiferenciados.Previsión denecésidades

'Obsolescencia artificial.Innovación

'Segmentaci,ón de !)Iercados

Figura 2.3.3 Evolución característica de la estrategia competitiva.

58 PLANIFICACiÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

Esto se ilustra en la figura 2.3.3, la cual muestra la manera en que los factores cla-vO'para lograr el éxito en un AEN cambian cuando la demanda se desplaza a unaJll1eva etapa de crecimiento; por ejemplo, el inicio de la fase C2 en la industria auto-movilística, que ocurrió en los años treinta, produjo un cambio de productos no dife-renciados y la'competencia de precios hacia la diferenciación de productos y lapredicción de las necesidades de los consumidores. La figura 2.3.3 también muestraque durante E y CI la empresa tendrá más éxito si concentra su energía en sus merca-

d()s domésticos; sin embargo, cu~do el crecimiento empieza a disminuir, la intema-dOJlali:¡o:aciónhacia AEN extranjeras, las cuales aún se encuentran en las etapas E yCl, comienza a verse cada vez más ¡¡.ti-activa(véase el capítUlo 2.9).

Así, el segundo reto para la gerencia es predecir las transiciones en las etapas deldclo de la demanda y revisar la estrategia de la empresa para responder a los factorescompetitivos cambiantes.

La parte superior de la figura 2.3.2'muestra otro par de ciclos de vida, que son losciclos de vida de'Ia demanda y la tecnología (denominadas TI y T2 respectivamente)que determinan la demanda de productos y servicios basada en una tecnología parti-cular.

Por ejemplo, en los años cuarenta, la demanda de la amplificación de señales eléc-tricas débiles estaba todavía en la etapa 'temprana C¡, con una tasa de crecimiento rá-pida.. Desde 1910, los bulbos al vacío satisfacían esta demanda (ilustrada como TI) yha.ciafinales de los años cuarenta, la tecnología de estado sólido (T2) comenzó a des-plazar a los bulbos al vacío. Las empresas que continuaron utilizando la tecnologíaha.bitual de los bulbos al vacío empezaron a perder participación en el mercado y enforma curiosa, las compañías líder fracasaron al hacer la transición a la tecnología deestado sólido: como consecuencia, empresas de nuevo ingreso en el mercado, comoTexas Instruments, Fairchild y Transitron se apoderaron de la de111andade la amplifi-cadónde señales eléctricas débiles. ',~<

Un motivo para este "cambio de 'guardia" se ilustra en la parte inferior de la figura2.3.2 donde, dentro del ciclo de la demanda y la tecnología, aparecen ciclos de vida dePTliductos suc~sivos basados en la tecnología que originalmente satisfizo la demanda.

Si la tecnología es productiva (véase el capítulo 2.7), la organización de la investi-gación y desarrollo se convierte en un aspecto clave que contribuye al éxito, por me-dio del desarrollo de una sucesión de productos (P¡, P2, P3, etc.), que incorporamejoramientos tecnológicos progresivos; como resultado, la empresa se vuelve diri-gida hacia la tecnología (véase el capítulo 2.7), es decir, que los desarrollos más no-vedDsos del departamento de IyD determinan el ritmo del desarrollo estratégico de laempresa. , -

Sin embargo, cuando la importancia de la tecnología original comienza a disminuir,como muestra la figura 2.3.2, la fuerza conductora de la tecnolgía continúa para hacerpn¡]iferarproductos que ya no son cQmpetitivosen el mercado; de esta forma, enambientes tecnológicamente turbulentos, la gerencia necesita reconocer signos tempra-nos de obsolescenciatecnológicay asegurar que la función de IyD no siga multiplican-do productos'tecnológicamente obsoletos. Además de las implicaciones para lagerencia de IyD, la sustitución tecnológica tiene consecuencias importantes para laforma en que una empresa define sus AEN. Estas consecuencias se analizarán en lasiguiente sección.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 59

2.3.3 Segmentación del AEN

La experiencia muestra frecuentemente que los gerentes tienen dificultad para dividirel ambiente de la empresa en AEN. Una causa de esto es la dificultad que muchaspersonas tienen al cambiar un punto de vista profundamente arraigado; de' consideraral ambiente desde la perspectiva de la línea de productos tradicional de la empresa avalorarlo como un campo de necesidades futuras que cualquier competidor puede ele-gir para destacar.

>'Un procedimiento que probó ser útil es pedir a los gerentes que participan en la seg-mentación del AEN que eviten utilizar nombres o características de los productos dela empresa y que dirijan su atención hacia las amenazas y oportunidades futuras quese presentan en el ambiente.

La columna izquierda de la figura 2.3.4 muestra que un AEN se describe por me-dio de cuatro dimensiones:'

1. Una necesidad social de productos o servicios; por ejemplo, la necesidad de laemisión audiovisual de señales eléctricas.

2. La tecnología que podrá satisfacer esta necesidad en el futuro; por ejemplo, la tec-nología de rayos catódicos o de cristal líquido.

3. El tipo de consumidor que tendrá la necesidad; por ejemplo, consumidores, indus-trias, gobierno. '

4. La región geográfica en la que se suplirá la necesidad.

, 'Como muestran los ejemplos l y 2, en el ambiente de los años noventa, las tecno-logías en competencia podrán satisfacer muchas necesidades sociales por medio deuna nueva tecnología, que desI:'lace a'1a' tradicional. Cuando se espera que éste sea elcaso, cada combinación de necesidad y tecnología'debe tratarse como un área particu-lar de oportunidad y, por tanto, cómo un AEN'diferente; así, en nuestro ejem'plo, lanecesidad de la emisión 'de señales con tecnología de rayos catódicos sería un AENdiferente del AEN de la misma necesidad que se satisface por medio de la tecnologíade cristal líquido. . ,

Dimensiones Caracteristicas Determinantes de las características

Etapa de 'demandaTamafi¿' del mercado

Poder de compraBarreras comerciales

Geografia

Factoresdeéxito

Necesidad' ,

¡

Crecimiento

Tipo de consumidor

tTecnología

t

Rendimiento Hábitos de compra

Estructura competitivaIntensidad competitivaSistema de distribución

Normas gubernamentales

Turbulencia Económica

Tecnológic~Social y política

Figura 2.3.4 Lógica de la segmentación de un AEN.

60 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

El iipo de consumidor es una categoría de organización o de individuos que tienenIa.misma necesidad. Las diferencias entre los tipos de consumidores se determinan pormedio de canales de distribución, hábitos de compra o requerimientos especiales deproductos que satisfacen la necesidad. Una región geográfica se determina por mediode UIIaentidad económica específica, como un país; sin embargo, siempre que dos omás países colindantes poseen ambientes económicos y competitivos muy similares,pueden consolidarse en una región geográfica común.

La segunda columna de la figura 2.3.4 presenta las características del rendimientoque ]os competidores con éxito pueden lograr en el AEN y que se utilizan para com-paJar las AEN:

]. Expectativas de crecimiento.2. Expectativas de rendimiento.3. Turbulencia esperada que puede generar amenazas u oportunidades estratégicas y

causar discontinuidades importantes en las expectativas de crecimiento y rendi-miento.

4. Factores de éxito que establecerán las estrategias de los principales competidores ene] AEN.

La.última columna de la figura 2.3.4 muestra las variables que determinarán las ca-racterísticas respectivas.

El proceso de segmentación debe identificar un número suficientemente grande deAEN. que permita a la gerencia tomar decisiones significativas con respecto a la dis-tri bución competitiva y estratégica de los recursos; por otro lado, el número de AENdebe ser suficientemente pequefio para tomar decisiones estratégicas óptimas y útiles.

En la práctica, no es raro encontrar de treinta a cincuenta AEN en empresas gran-des; por supuesto, las empresas pequefias y diversificadas pueden alcanzar el mismonúmero. ,

A continuación se ilustra el proceso de segmentación del AEN por medio de unejemplo concreto, utilizéuldo la figura 2.3.5. La empresa elegida se encuentra en el ne-gocio de la televisión; al separar la línea de productos, la necesidad satisfecha, indi-cilda por el título de la figura, es la recepción y la emisión de sefiales audiovisuaIes.Los dos tipos de consumidores que interesan a la empresa son los nacionales y los in-dustriales. La tecnología básica es el color, pero dentro del mismo existen varias po-sibilidades, como los bulbos o transistores de una nueva tecnología que producirá unilparato de emisión plana.

La empresa de nuestro ejemplo necesita considerar, como mínimo, once AEN dis-tintas al tomar decisiones estratégicas. Los cálculos de la etapa del ciclo de vida se ba-san en la etapa futura de la demanda a corto plazo (de cinco a siete años), como sepercibió en el momento en que se elaboró la tabla.

Si la empresa tuviera un interés serio en la Península Ibérica, tanto de mercadocomo de lugar para establecer instalaciones de producción, sería necesario subdividirAEN3, AEN6, AEN9 YAEN11 para explicadas diferencias en la turbulencia políticaentre Espafia y Portugal, debido a que durante el periodo en que se elaboró el ejemplo,ambos países se encontraban bajo dictaduras políticas que se estaban volviendo ines-tables y cuyas expectativas políticas parecían ser diferentes.

11

CAPiTULO 2,3ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 61

Tipo deconsumidor

.Tecnología Geografia

Doméstico

Color

BulboTransistorEmisión plana

AEN, : D AEN, : MAEN, : M AEN, : C,-AEN,:E--AEN.:D-

-AENoo:C,- AEN.:C,AENl1:E

Estados Unidos Unión Europea España y Portugal

AEN,:C1AEN.:E

Industrial BulboTransistor

E = emergenciaC, = crecimiento acelerado C, = crecimiento lento M = madurez D = declinación

Figura 2.3.5 AEN para recepción y emisión de seilales audiovisuales.

2.3.4 Áreas de recursos estratégicos

La planificación estratégica sistemática tuvo su origen en un ambiente rico en recur-sos. Los planificadores se concentraron en la elección de mercados, tecnologías, áreasgeográficas y líneas de productos que ofrecían las expectativas más atractivas para laempresa. Entonces, convirtieron las estrategias elegidas en requisitos para recursos'monetarios, humanos y fisicos con la esperanza de que el tesorero, el gerente de per-sonal y el gerente de compras no tuvieran ningún problema para cumplidos.

Los sucesos recientes plantearon dudas sobre la validez de esta perspectiva. Prime-ro, los estudios del Club de Roma proporcionaron al mundo una conciencia teórica dela limitación de los recursos naturales; posteriormente, la crisis del petróleo mostrócómo un aumento en los costos de los recursos pueden deteriorar e incluso invalidar

la estrategia de mercados y productos 4e una empresa. I?espués, ,una inflación persis-tente produjo escasez monetaria y detuvo el crecimiento de las empresas en las cualesel costo del capital excede al rendimiento que la empr~~a,puede obtener.

Las expectativas futuras son la escasez y las Iimitacic)I1esde los recursos inducidastanto fisica como política¡nente. " " '"

Como resultado, la tendencia actual es amplilir la p~rspectiva estratégica de la em-presa para incluir recursos y oportunidades delDe~cado, ya' que la dism'inución de losrecursos impone límites en lo que la empresa puede hace,r'¡:n el lugar de los mercados

y los productos. Para algun~ empresas con ;recu~sos limitados, la secuencia prácticade la planificación es ahora de las entradas a los resultado~, determinando primero ladisponibilidad de los recursos y utilizándola después como una guía para la formula-ción de la estrategia de mercados y productos.

Desde el punto de vista de la tecnología de la planificación, la retroalimentación re-

cíproca entre los recursos y las estrategias de mercados y productos complica el pro-ceso, pero no propone dificultades insuperables; sin embargo, algo quizá más dificilde lograr será que los gerentes acepten la nueva perspectiva. En la era industrial, lasexpectativas de crecimiento 'parecían no tener límites y los objetivos eran determina-dos principalmente por la acometividad y el espíritu aventurero de los gerentes. En elambiente postindustriaI con recursos limitados, los gerentes tenían que equilibrar lo

62 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

que deseaban hacer con respecto a lo que podían hacer, aunque esto no significa ne-cesariamente una aceptación pasiva de la limitación de los recursos, pues existe inge-nio tanto para el desarrolIo de estrategias de recursos empresariales como para lasestrategias de tecnología de mercados y productos.

Para las empresas que enfrentan retos en recursos estratégicos, la subdivisión de lasnecesidades de recursos de la empresa en áreas de recursos estratégicos (ARE) es unprimer paso útil para la formulación de la estrategia de recursos de la empresa.

2.3.5 Grupos de influencia estratégicos

Además de la disminución en la entrada de recursos, la empresa se encuentra sujetacada vez más a limitaciones legales, presiones sociales y a la participación de gruposajenos a la gerencia, tanto externos como internos, en la toma de decisiones y en lasa.cciones de la empresa.

Hasta hace veinte años, este problema se consideró secundario y fuera del interésprincipal de los gerentes de la empresa. La solución para este problema fue sencilla.Las presiones sobre los negocios se debieron a que el gobierno y el público no com-prendieron los beneficios que la empresa proporcionaba a la sociedad ni entendieronla necesidad de que la sociedad no interviniera si deseaban que estos beneficios se pro-dujeran. La solución se basó en la e'ducación, "explicando la libre empresa" al públi-co y apoyando el "punto d~ vista empresarial" por medio de actividad en los cabildos.Este concepto contendía invariable e inexorablemente contra todos los procedimien-tos para limitar la libertad deja gerencia: haciend,o una paráfrasis del p,residente Ford,la solución radicaba en que e1."goqierno permaneciera fuera de los né'gocios".

Sin embargo, de maneraprogresivá durante los últimos veinte años, las limitacio-nes proliferaron de una u otra forma; el'público consumidor se transformó de un com-prador dócil y fácil de influenciar en un crítiCo demandante y desconfiado;' losgobiernos, particularmente en Europa, se 'volvieron' progresivamente autoritarios y elpúblico se decepcionó cadavez más de la empresa.

Así, a partir de un pr9blema periférico, la relación con la sociedad está evolucionan-do hasta convertirse en un vfncuto clave. Además de, las estrategias de negocios y derecursos, las empresas formularán con másfrecuenMa estrai'egit¡lssociales. El primerpaso para la formulación de la estrategia social consiste en chtsificar las influenciassociales y políticas en grupos ae'influencia estratégicos (OlE) diferentes y espeCíficos.(Analizaremos el'probléma:de la estrategia'social de la empresa en el capítulo 2.8.)Para resumir lits tres secciones previas, el éxito y la supervivencia de la empresa en losaños noventa se determinar¡i por su habilidad para cambiar su enfoque introvertidosobre mercados y'productos' 'tradicionales a una percepción extrovertida de las tenden-cias, amenazas y oportunidades futura¡¡. Los conceptos de AEN, ARE YOlE son ins-trumentos útiles para disminuir la complejidad al realizar esta transición.

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

2.3.6 Vigilancia del ambiente como filtro de información

El paso que sigue a la segmentación es determinar el potencial de rendimiento futuroque estará disponible en cada AEN para los competidores con éxito.

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CAPITULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 63

.Pronóstico(de negocios,econÓmico, demográfico,sociológico, tecnológico).Extrapolación.Regresión múltiple. Adaptación de la curva. Situaciones

. Extrapolación corregida

.Delphi.Análisis asintótico

.Análisis, de amenazas y oportunidades

.Modificación del ambiente

.Entrada y resultado

.Econométrico

.Cibernético

.Estocástico

.Estimación del impacto.Análisis del impacto.Análisis del impacto cruzado

.Análisis deductivo (patrón del proyecto)

.Análisis del campo de fuerzas

Figura 2.3.6 Métodos para evaluar el ambiente.

Las características que aparecen en la columna de 1'aparte media de la figura 2.3.4describen este rendimiento, el cual'se determina por medio de las variables descritasen la columna de la derecha. "

En los primeros días de la planificación estratégica, se descubrió que el sistema deinformación basado en laextrapolación, encontrado comúnmente en empresas, erainadecuado e inexacto para pronosticar el rendimiento en ambientes turbulentos; comoresultado, se desarrollaron muchas técnicas de pronóstico y análisis ambiental, dise-ñadas para eliminar la complejidad y la imprevisión de ambientes futuros.

La figura 2.3.6'muestra tres grupos de dichas técnicas. 'Como su nombre'indica, elgrupo de técnicas de pronóstico se diseñó para desarrolIar las tendencias futuras'o

identificar las posibles variables (en el análisis,competitivo) y los sucesos (en la téc-nica Delphi) significativos en el futuro;'actualmente, las situaciones* son muy impor-tantes para la planificación estratégica. ,,'

Las técnicas de modificación construyen un modelo'de la realidad que el planifica-dor puede manipular para producir futurOS diferentes cambiando las entradas y las re-laciones entre las variables dentro de\'modelo. En el libro Limits ofGrowth (Meadows,1972-0) se utilizó un famoso modelo cibernético para predecir futuros posibles,delambiente eco lógico mundial. . "

Después de utilizar el pronóstico o el cambio para predecir el ambiente de la empre-sa es necesario evaluar el impacto que los resultados tienen en elIa y esto es lo quetratan de llevar a cabo las técnicas del último grupo. '

El análisisdel impactoevalúa lasconsecuenciasde cadauna de las tendenciasy~u-cesos que afectan el rendimiento de la empresa; mientras que el impacto cruzado eva-lúa lainagnitud y la probabilidad de uná eO,incidencia simultánea de varios suc::esos,.

.Scenario (N. del E.).

nivel de turbulencia ambiental

1-2 3-4 4-5

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M PLANIFICACIÓNDELA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS

El propósito de este libro no es presentar al lector los detalles de las técnicas de aná-lisi;; del ambiente, ya que pueden encontrarse fácilmente en una bibliografia muyamplia sobre pronósticos, sino más bien llamar la atención sobre los. límites que algu-nas de estas técnicas tienen en su aplicación; este hecho lo ilustramos en las tres co-lumnas del lado derecho que aparecen en la figura 2.3.6, donde las marcas significanlas condiciones en las cuales una técnica refleja la realidad ambiental con exactitud porlo que, la extrapolación (al igual que la adaptación de la curva y la regresión múltiple)de;;cribe con exactitud un ambiente que puede extrapolarse, en el que las variableshistóricas determinables y las relaciones entre ellas tienden a persistir en el futuro; sinembargo, las técnicas de extrapolación, que aparecen con ausencia de marcas en lasc()11IJ1U1as2 y 3 de la figura 2.3.6, no representarán adecuadamente al ambiente si lasvaJ'iables o las relaciones cambian.

~ Por tanto, la vigilancia del ambiente y las técnicas de análisis pueden percibirsec()ma un filtro a través del cual debe pasar la información ambiental en su camipohacia la empresa.

Si el filtro está lo suficientemente abierto para capturar la totalidad de la riqueza delambiente, la imagen que surge como resultado dentro de la empresa será una copia fielde lil realidad exterior; si el filtro presenta restricciones, los datos que llegan a la em-presa distorsionarán o simplificarán demasiado la realidad. Por ejemplo, durante lacri~is del petróleo, cuando se unieron las naciones productoras y sin aviso causaronuna gran discontinuidad en los precios mundiales del combustible, muchas empresasutilizaron la planificación a largo pl~o basada en la extrapolación para predecir elfuturo; podemos ver fácilmente que no hubo indicaciones anticipadas en los pronós-tico;; que utilizaron estas empresas.

El examen anterior muestra que la opción por las técnicas de vigilancia del ambientees una decisión muy important~ que, cuando se hace inadecuadamente, puede darcom() resultado una estrategia deficiente y retrasar las reacciones necesarias que ana-Ii2aJIloS en el capítulo anterior.

En la práctica, la elección de las técnicas queda frecuentemente en manos del estafespecialista en. vigilancia del ambiente que, por un lado, generalmente carece de laperspectiva del gerente general y, por el otro, tiene una inclinación natural a utilizar latécl1ica que conoce mejor; por consiguiente, parafraseando a Clemenceau, la opciónde la técnica de pronóstico es demasiado importante como para dejársela a los pronos-ticadores y más bien debe elegida el gerente general, quien es responsable del desa-ITo[lo de una unidad estratégica,de negocios.

Para elegir la opción, el gerente no necesita ni puede ser un experto en los detallesy procesos de las técnicas respectivas, sino solamente conocer lo suficiente sobre cadaI1nade elIas para comprender las restricciones que los filtros respectivos imponen a laimagen que la empresa tiene sobre la realidad externa.

Z.~.7 Filtro de mentalidad

CUil!1do las empresas comenzaron a usar las nuevas técnicas de vigilancia ambiental~e observó en repetidas ocasiones un resultado curioso: cada vez que la informaciónpresentada en el pronóstico era consistente con la experiencia histórica, los nuevosdatos se incorporaban rápidamente a las decisiones de la gerencia; pero cuando los

CAPÍTULO 2.3ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITNA EN AMBIENTES TURBULENTOS 65

datos tenían una variación importante o contraria a la experiencia histórica, se olvida-ban o incluso se rechazaban por considerarlos irrelevantes.

De esta manera, por ejemplo, cuando la distribución de la participación en el mer-cado cambiaba entre los competidores históricos de la empresa, la gerencia tomaba rá-

pidamente medidas para contrarrestar el cambio; sin embargo, en un mercado tras otro,la inevitable llegada de competidores japoneses no se atendía hasta que éstos entrabanen escena.

Un ejemplo famoso del fracaso para reconocer la discontinuidad inminente se en-cuentra en la actitud que Heruy Ford tuvo al rehusarse a reconocer el final de la era delmodelo único en la industria automovilística, en los años treinta.

Otro ejemplo penetrante y dramático de rechazo a una nueva realidad ocurrió du-rante la crisis del petróleo, cuando las naciones productoras de petróleo formaron una

coalición política y controlaron los precios del petróleo. Este acontecimiento produjouna sorpresa estratégica difundida, aunque se pronosticó de cinco a siete años antes enun estudio preparado por la OCDE en París, en cooperación con la corporación Shell;las copias del estudio se distribuyeron extensamente a los principales ejecutivos deempresas lucrativas.

Los ejemplos de rechazo hacia información nueva son lo suficientemente numero-sos para sugerir el concepto de otro filtro, aplicado por los gerentes a quienes se des-tinan los datos de vigilancia, que se conoce como filtro de mentalidad. La explicaciónde este filtro se encuentra fácilmente en la bibliografia sociológica y psicológica.

La respuesta de los gerentes a los estímulos del ambiente encuentra éxitos y fraca-sos y, con el paso del tiempo, la acumulación de éxitos establece una convicción en lamente de los gerentes sobre "las cosas que sí funcionan" y los fracasos crean una conevicción sobre "las cosas que no funcionan"; además, los dos grupos de conviccionesevolucionan formando un modelo de éxito del ambiente, o lo que los psicólogos de-nominanforma depensamiento. Este modelo contiene las variables, las relacionesentre éstas y las alternativas de acción que se supone producirán éxito en el ambien-te. Muy pocos gerentes intentan hacer explícito su modelo de éxito mental, escribién-dolo o programándolo en una computadora; sin embargo, todos los gerentesexperimentados usan dichos modelos en su trabajo diario de toma de decisiones.

El modelo es importante para dirigir en un ambiente complejo y cambiante. Cuan-do llega la información compleja, un gerente experimentado' utiliza el modelo para re-ducir la complejidad de las señales y para seleccionar las respuestas apropiadas; comoresultado, reacciona con rapidez y decisión. Un gerente inexperto, que no posee unmodelo mundial desarrollado y probado, puede sentirse abrumado por el volumen y lacomplejidad de la información que recibe.

Así, un modelo de éxito estructurado' es una parte importante del equipo de un buengerente, aunque será válido solamente mientras las variables 'y las relaciones e'n elambiente permanezcan sin cambios; 'ya que siempre que el ambiente presenta un cam-bio discontinuo, tomo sucedió duranté la transición de la era de la producción masi-va a la del marketing masivo, el modelo de éxito habitual del gerente se vuelve elobstáculo principal para la adaptación de la empresa a la nueva realidad.

El gerente filtrará las señales nuevas que no son relevantes para su experienciahistórica y no podrá percibir la forma del ambiente nuevo, las variables importantes

66 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

recientes, las nuevas relaciones y los nuevos factores de éxito; como consecuencia, noaceptará la nueva realidad hasta que ésta produce un impacto en la empresa.

Esto conduce a una paradoja observada extensamente y descrita por la expresión:"el éxito origina el fracaso" en un mundo turbulento, pues cuanto mayor es el regis-tro de éxitos, del modelo precedente, más probable es que el gerente se adhiera a él apesar de la información novedosa que se le presenta. '

De esta forma, podemos afirmar que el modelo de éxito del gerente es un segundofiltro que se aplica a los datos ambientales que ingresan y que se vuelve muy impor-tante siempre que el ambiente se desplaza de un nivel de turbulenc,ia a otro.

2.3.8 Desarrollo de la mentalidad

En la historia de los negocios (véase el capítulo 1.1) ha habido dos periodos de cam-bios'importantes en la turbulencia ambiental'quealteraron profundamente el carácterdel modelodeéxito. '

La primera etapa de transición ocurrió a principios del siglo xx cúando, una vez ter-minado el trabajo empresarial, la clave del éxito empezó a consistir en la produccióny la distribución eficientes. Los grandes empresarios-fundadores, cuyo modelo deéxito se basaba en la creatividad, visión,. toma audaz de riesgos y la amplificación delalcance estratégico de la empresa, se volvieron ineficaces en'la'nueva era de produc-ción en masa, en la cual la eficiencia de' la producción, la estabilidad de la línea deproductos, las economías de escala y la subdivisión del trabajo se convirtieron en losfactores esenciales para el éxito.

Como resultado, los gerentes,que poseían lo que se conoce como mentalidad deproducción reemplazaron a los empresarios con mentalidades estratégicas y creativas.

La segunda etapa d,e transición comenzó en los años treinta, cuando el crecimien-to. expansivo del primer cuarto de este siglo empezó a disminuir y el modelo de éxitocambió de una mentalidad de producción introvertida orientada hacia la eficiencia auna mentalidad de marketing extrovertida, basada en la¡jdentificación y predicción delas necesidades del mercado. ,,,f " I '.'

Los_gerentes con mentalidad de producción se opusieron a latransición hacia lamentalidad de marketing; este cambjo fue lento y se caracterizó por luchas de poderentre lo estal;>lecidoy la nueva generación,degt<rentes orientados hacia el mercado yansiosos ~epoder., '- .

Latral}sición hacia la orientación de marketing fue más fácjl en empresas deseosasde éxg<;>,,-quehabían sido "perdedoras" durante la e~a,de,.woducción en masa- que enlas empresas que habían sido líderes; de esta forma, la "pequeña" General Motors fuela empresa pionera que tuvo éxito al introducir el cambio anual de modelo, ante la in-sistencia de Henry Ford de "entregarlos de ¡;ualquier color siempre qu~ sea negro".

Una diferencia significativa en la transición deJa década de los años treinta respectoa la transi~ión precedente fue que los gerentes de producción eran tan indispensablescomo I~s empresarios, por lo que tuvo que est~~Jecerse un nuevo ,equ'iljbrio de poderentre los gerentes de marketing recientemente, dOl:ninantesYlos gerentys de produccióndominantes históricamente. ' '-

Una tercera etapa de transición se inició en Estados Unidos en la década de los añossesenta, cuando empezó a crecer la necesidad de introducir nuevamente en la empresa

CAPITULO 2,3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 67

",las mentalidades estratégica y creativa; sin embargo, las circunstancias que acompa-ñaron a la nueva transición fueron significativamente diferentes de las dos transi¡;io-nes previas.

A diferencia de los años treinta, cuando no se comprendía bien el hecho de que lamentalidad de la gerencia y la cultura corporativa son los obstáculos más importantespara la adaptación a nuevas realidades, hoy en día es bien conocida la importancia dela relación entre la mentalidad y la cultura. La palabra cultura, que en este texto serefiere a la mentalidad colectiva de una empresa, aparece comúnmente en la bibliogra-fía de negocios como una variable clave en la orientación estratégica de una empresa;además, se desarrollaron varios enfoques sistemáticos para ayudar a los gerentes aoptar por el nivel de mentalidad estratégica o creativa. . i

Uno de éstos es el enfoque diagnóstico, que permite a la empresa determinar el tipode mentalidad que la empresa necesitará en el futuro, diagnosticar la mentalidad actualdentro de la empresa y posteriormente precisar la brecha de mentalidad que necesita-rá reducirse en determinadas partes de la empresa. '

En el capítulo 2.1', proporcionamos una metodología para llevar a cabo dicho diag-nóstico dentro del esquema del análisis de la capacidad total. La figura 2.3.7 extrae deeste análisis la relación entre los niveles de turbulencia ambiental y las mentalidadesadecuadas para lograr el éxito. '

Como muestra la figura, para cada nivel de turbulencia ambiental existe una men-talidad de éxito apropiada, que adapta la función de éxito en el nivel de turbulencia.Las funciones de éxito respectivas se describen brevemente en la parte inferior de lafigura. '

Por ejemplo, esto significa que HenryFo'¡'d 1, quien tuvo un gran éxito en un am-biente en expansión, habría sido un obstáculo para el progreso en la compañía Pola-roid cuando ésta creó un ambiente imprevisible en la industria fotográfica por mediode la introducción 'de la fotografía instantán~a; sin' embargo, el doctor Edwin Land,fundador de Polaroid, hubiera fracasado de la misma manera'en la compañía FordMotor en la década de los años veinte. "'.

La experiencia reciente muestra que muchas empresas que se encuentran en un am-biente discontinuo o imprevisible tienen,una tarea difícil alcambiar'la mentalidad,empezando a partir de la mentalidad de producción o de marketing.

Nivel deturbulencia

Mentalidad

1 , 1 , 1 , 1 , 1

l 2 3 4

. Creación de

tecnologla

.Mercados,productos

Figura 2.3.7 Mentalidad y turbulenc,ia

Repetitivo En aumento Cambiante Discontinuo Por sorpresa

t t t t tPreventiva De producción De marketing Estrtégica Creativa o flexible

Función .Estabilidad .Crecimiento .Diferenciación .Posiciónde éxito estratégica

Mentalidad .Repetición .Economías .Respuesta .Flexibilidadde éxito de escala al mercado

61! PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

Afortunadamente, además de las técnicas de diagnóstico, existen ahora enfoquesdisponibles para. ayudar a determinados gerentes a desarrollar un nuevo modelo de éxi-tDmental; por tanto, el cambio de mentalidad ya no tiene que producirse por medio de"sangre, sudor y lágrimas" de una adaptación orgánica no dirigida.

Para fomentar la mentalidad creativa, existen técnicas de creatividad disponiblescomo la tormenta de ideas (brainstorming), la capacidad de sintetizar ideas (sinética),lil tonnenta de ideas escritas, etc. Para estimular la mentalidad estratégica existen va-rias técnicas para cambiar la mentalidad. Algunas de las primeras técnicas, como Tri-dent (Davous y Deas en Ansoff, Declerck, Rayes, 1976-F) y la rutina de orientaciónestratégica (Strategic Orientation Round, SOR), desarrolladas por la compañía DutchE'hilips, se orientan principalmente hacia el fomento de la mentalidad estratégica de losgerentes. Las nuevas té¡;nicas tienen un doble propósito que consiste en estimular lamentalidad estratégica de los gerentes participantes, produciendo respuestas estratégi-cas efectivas. Analizaremos varias de estas técnicas en los capítulos 2.4, 2.5,5.2,6.4Y 6.5.

Igual que en los años treinta, la introducción de las mentalidades estratégica y crea-tiya no es un proceso de reemplazo, sino de aumento, ya que si toda la gerencia tuvieraque adquirir las nuevas mentalidades, la empresa sería creativa pero no tendría unaproducción eficiente ni un marketing efectivo. La empresa sería un excelente genera-dor de beneficios potenciales, pero un productor deficiente de ganancias.

El carácter agregado de la necesidad es tanto una ventaja como un problema. Laventaja reside en el hecho de que sólo determinados gerentes, los encargados del de-sarrollo estratégico de la empresa, necesitan efectuar el cambio de mentalidad; estolimita la magnitud de la tarea y permite un proceso de selección cuidadoso para iden-ti:ficar a los gerentes que poseen el talento y la personalidad necesarios para compor-tilrse estratégicamente.

El problema consiste en la necesidad de asegurar una coexistencia constructivaentre varias mentalidades. En el capítulo 6.5 analizaremos un proceso y las herramien-tilS para garantizar dicha coexistencia.

2.3.9 Mentalidades estratégica y creativa

LilSmentalidadesestratégicay creativa se resumen en la figura2.3.7; sin embargo,yaque son nuevas para muchos lectores, merecen una descripción más detallada..Ambas se centran en el futuro. En la mentalidad estratégica, el pasado se reconoce

y recibe un trato oportuno. Los gerentes con mentalidad estratégica son capaces depercibir las tendencias subyacentes que harán al futuro distinto del pasado. Los ge-rentes con una mentalidad creativa hacen yuxtaposiciones novedosas de las tenden-cias históricas y crean nuevas ideas.

. Ambas subsisten por cambios novedosos y desconocidos. El gerente estratégico notiene compromisos emocionales ni intelectuales con el pasado ni con el futuro; Al-fred P. Sloan describió en forma brillante este punto de vista (A. P. Sloan, hijo,1965-G) afirmando: "El objetivo estratégico de la empresa es producir un rendi-miento satisfactorio sobre la inversión y, si no lo logra, entonces los recursos debenasignarse a otra parte". Así, el gerente estratégico no tiene un vínculo sentimentalcon "nuestros mercados", "nuestros productos" ni "nuestros clientes", el cual seencuentra comúnmente en la mentalidad de marketing.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 69

El gerente creativo, ejemplificado en años recientes por Edwin P. Land, se cen-tra en la novedad. Cuando al doctor Land le preguntaron quiénes eran sus compe-tidores respondió, "No tenemos competidores, pues nosotros somos nuestra propiacompetencia".

. El gerente estratégico difiere del gerente creativo en su preparación para recono-cer que las mentalidades de otros (como los gerentes de producción) son legítimasy pueden contribuir en forma importante al éxito de la empresa.

Por otro lado, el gerente creativo, en general, no puede permitirse el lujo del ecu-menismo, si desea aumentar al máximo la oportunidad de que se acepten sus pro-pias perspectivas no ortodoxas..En cuanto a los factores de éxito clave, el gerente estratégico posee las habilidadespara identificar el menor número de variables en un problema complejo y desco-nocido, las cuales son importantes para lograr el éxito. El gerente creativo inven-ta factores de éxito y variables nuevos.

. Ambas mentalidades se guían por medio de una orientación empresarial, es decir,por medio de una visión de un futuro nuevo para la empresa y ambas realizan pro-yectos arriesgados. El gerente estratégico realiza acciones arriesgadas sólo cuandoes en beneficio de la empresa. El gerente creativo actúa audazmente debido a quela novedad es excitante..Ambas mentalidades toleran el fracaso en'situaciones en las que el riesgo se tomócon una apre'ciación completa de la posibilidad de sorpresas; sin embargo, no tole-ran a los gerentes que evitan los riesgos o que enfrentan desprevenidos una situa-ción arriesgada. Ambas se niegan a aceptar que un fracaso anterior sea unimpedimento para intentar de nuevo.

La Shell Company resume adecuadamente las características de un gerente estraté-gico o creativo con éxito explicando que éste posee una mentalidad de helicóptero,esto es, la habilidad imaginativa para colocarse por encima de la complejidad de mu~chas variables que los retos presentan comúnmente, observando las variables y las re-laciones básicas y limitadas que determinan el éxito de una respuesta.

2.3.10 El fIltro de poder

Como ya analizamos, las discontinuidades del ambiente tienen frecuentemente impli-caciones importantes para la estructura de poder; así, en el cambio de la orientación deproducción a la de marketing, ocurrió una transferencia de poder del departamento deproducción al de marketing. El cambio a la orientación estratégica aumenta el poderde la oficina empresarial (véase el capítulo 4.3), del departamento de IyD y del depar-tamento de planificación empresaria\.

Por tanto, es natural para los gerentes y los departamentos, cuya base de poder su-fre la amenaza de una discontinuidad, minimizar o incluso negarse a reconocer el im-pacto de una discontinuidad en la empresa; dicho rechazo con frecuencia no es unintento poco escrupuloso para conservar una posición de poder sin importar lo quepase. Los centros de poder amenazados generalmente representan también la menta-lidad histórica que produjo el éxito original de la empresa; como consecuencia, losgerentes pueden ejercer una influencia limitante con una buena intención, consideran-do que actúan en beneficio de la empresa.

70 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

Cuando la mentalidad histórica de la ,empresa posee un fundamento político, exis-te una gran posibilidad de que, por medio del rechazo continuo de las señales ambien-tajes amenazantes, la empresa entre en,crisis y vaya a la bancarrota, a menos quepenetre la influencia externa o ingrese una nueva gerencia.

Cuando los aspectos representativos de una nueva mentalidad tienen suficiente po-der para comenzara'deteriorar el poder de la mentalidad dominante y si la amenaza uoportunidad se desarrolla lentamente, una lucha de ,poder prolongada puede producirun cambio de poder cuando los defensores, de la mentalidad o cultura antigua se des-acreditan constantemente por el fracaso de sus respuestas para evitar la declinación delrendimiento de la empresa.

De esta forma, existe un tercer filtro que puede retardar y evitar la aceptación de lasseñales nuevas en el ambiente, que se conoce como el filtro de poder.

La gerencia no utilizará la información novedosa para producir sus respuestas, a me-nos que los gerentes con mentalidades estratégicas o creativas tengan el poder paragarantizar su aceptación.

Por ejemplo, muchas "empresas progresistas" realizan proyectos importantes parael desarrollo de gerentes de nivel medio e inferior. Tanto por medio de programas in-ternos como externos, estos gerentes cambian generalmente de mentalidad, mientrasque los gerentes de la alta dirección, quienes los enviaron a los programas, continúanadhiriéndose a su mentalidad histórica, de tal manera que, cuando los gerentes de man-dos medios regresan a trabajar, su nueva mentalidad encuentra la hostilidad de suscompañeros de trabajo o el rechazo de susjefes. -

Se han observado tres patrones de reacción. En el primero, los gerentes que regre-san al trabajo después de participar en el programa aceptan la mentalidad.histórica yse olvidan de lo que aprendieron en el programa; en el segundo patrón, abandonan laempresa y en el tercero, empiezan a luchar contra el sistem¡¡, pero sin obtener éxitodebido a que carecen de la I;Jasede poder y de las habilidades neces'arias para cambiarla.mentalidad de la gerencia. . : ' ,

Por consiguiente, para asegurar la aceptación de una nueva mentalidad en toda'laempresa, es importanteque los ejecutivosde la alta direcciónsean los principalesprac-ticantes de la misma.

2.3.11 Un modelo de información estratégica

El problema de la información estratégica se resume en la figura2.3.8. Las señales yl()s datos sobre las tendencias y las posibilidades futuras en el ambiente ingresan a laempresa por medio de la vigilancia, el pronóstico y el análisis del ambiente. El filtrode poder, cuyas características se determinan por medio de las ,técnicas d,epronósticoo análisis utilizadas por la empresa, procesa los datos que entramaJa empresa.

Para realizar un análisis confiable de la realidad ambiental, es necesario utilizar unatbcnica que abarque los elementos principales de dicha realidad;, cuanto más compIe-j a.sea ésta, más completa debe ser la técnica.

Los datos que ingresan a la empresa no se convierten en una-parte de la informaciónen la cual se basan las decisiones hasta que pasa dos filtros adicionales. El primero esel filtro de mentalidad, el cual se fundamenta en el modelo de éxito mental utilizadopor los gerentes para identificar datos que perciben como relevantes.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 71

Filtro de vigilancia :Filtro de poderII,,,I

InformaciónAcción

Figura 2.3.8 Información de la gerencia.

Los gerentes construyen sus propios mod~los de éxito a través de la experiencia, en-sayo y error, éxitos y fracasos. Cuando el ambiente presenta un cambio discontinuo,el modelo de éxito histórico se invalida y actúa dificultando el uso de nuevos datosrelevantes; así, el desarrollo en los gerentes clave de una mentalidad que responda ala turbulencia futura es una parte crítica del problema de la informadón estratégica.Hoy en día, existen técnicas disponibles tanto para diagnosticar la mentalidad necesa-ria como para ayudar a los gerentes a adquirirla.

La estructura de poder realiza el tercer filtrado de los datos; por ejemplo, si los ge-rentes que tienen el poder carecen de la mentalidad apropiada, continu,arán evitandoque las nuevas señales importantes afecten las ,decisiones. Esto explica ,el fenómenodel retraso analizado en el capítulo anterior.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

2.3.12 Matriz BCG

La matriz BCO, introducida por el Boston Consulting Oroup y que aparece en la figura2.3.9, ofrece un método útil para comparar las AEN de una empresa. Entre las medi-das de expectativas ilustradas en la figura2.3.4, el BCO elige el crecimiento del vo-lumen de la demanda como la única medida para las expectativas futuras del AEN;ésta es la dimensión vertical de la matriz. La dimensión horizontal es la participaciónde la empresa en el mercado, en relación con la participacióndel competidor líder, elcual, desde el punto qevista del BCO, 'es la medida que determina la posición compe-titiva' relativa de la empresa en el futuro.

. La,tasa de qecimiénto fl¡tUro paracadaAEN y las participaciones en el mercadorelativas se calcÚlan, de tal manera que cada AEN se registra en el rectángulo corres-pondiente de la figura 2.3.9. '

7 Z 1':LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICAPARTE DOS

Alto~--N ~----

cvo--------

Crecimiento<fe:¡volumen

I,I,I

Estrellas II

Gatos monteses

Bajo ...

Vacas lecheras Perros

Alta Baja

Participación en el mercado comouna función del competidor líder

Figura 2.3.9 La matriz del Bastan Consulting Group.

Una técnica útil co.nsiste en representar cada AEN Co.mo.un círculo. cuyo. diámetro.

es pJOpo.rcio.nalal tamaño. esperado. de la demanda (véase la figura 2.6.2). Un segmen-to. so.mbreado. dentro. del círculo. puede simbo.lizar la participación en el mercado. que]a empresa espera captar; la info.rmación adicio.nal que puede escribirse junto. al círculo.es el porcentaje de ventas y beneficio.s que la empresa espera o.btener del AEN. Eldilagrarna disperso. que surge co.mo.resultado. muestra una perspectiva co.mpleta de to.dala empresa en una ho.ja de papel.

El diagrama BCG indica las decisio.nes so.bre la participación futura de la empresaen las AEN respectivas..La estrella debe desarro.llarse Yrefo.rzarse.

. Los perro.s deben desinvertirse pro.bablemente, a meno.s que existan razo.nes po.de-rosas para mantenerlo.s.

. Las vacas lecheras deben crearse para co.ntrolar (estrictamente) sus inversio.nes Yen-viar el exceso. de efectivo. a las o.ficinas gen~rales..Los gato.s mo.nteses necesitan analizarse para ver si vale la pena realizar la inversiónnecesaria para co.nvertirlo.s en estrellas.

Como. indica la línea puntea.da, Io.s gato.s mo.nteses pueden pro.mo.verse a estrellas

y bstas, debido. a su madurez eventual, se co.nvertirán en las vacj¡s lecheras del futuro..Las flechas co.ntinuas indican lo.s flujo.s de efectivo. desdejasvacas lecheras.

De esta fo.rma, la matriz BCG es útil para do.spro.póshós': pára to.mar decisio.nes so.-bre las po.sicio.nes deseables de la participación en el mercado. y para la ,distribución de

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 73

fo.ndo.sestratégico.s entre las AEN. Las aplicacio.nes de la matriz BCG muestran quees una herramienta. útil para la to.ma de decisio.nes so.bre la po.sición estratégica delas AEN y para la distribución de recurso.s estratégico.s a co.rto.plazo.; sin embargo.,la experiencia también indica que la matriz BCG se aplica en co.ndicio.nes muy es-peciales.

l. Las expectativas futuras en todas las AEN de la empresa deben medirse por mediode un índice único de la tasa de crecimiento. Esto. es cierto. para AEN que, en el fu-turo.predecible, puede esperarse que permanezcan en la misma etapa de crecimien-to. del ciclo. de vida o.cuando. el nivel de turbulencia esperado. es bajo., que es o.trafo.rma de decir que es po.co.po.sible que aco.ntecimiento.s inesperado.s perturben elcrecimiento; sin embargo., cuando. se espera que el AEN se desplace a o.tra etapa decrecimiento. en el futuro. predecible o.se prono.stique un nivel de turbulencia eleva-do., la medida única de la tasa de crecimiento. de las expectativas se vuelve inexac-ta y peligro.sa.

Lo.que es incluso. más peligro.so.es el supuesto. implícito. de que el crecimiento. devo.lumen alto.co.nducirá necesariamente a un rendimiento. alto..En el ento.rno.actual,las AEN que so.n tecno.lógicamente turbulentas o.en las cuales la co.mpetencia esdespiadada, pueden tener un crecimiento. sin beneficio..

2. Las dinámicas co.mpetitivas futuras dentro. del AEN deben ser de tal manera que laparticipación relativa en el mercado sea la única condición determinante de sufuerza competitiva. Esto. es cierto. en la etapa C; de crecimiento., en circunstanciasen las que la tecno.lo.gía permanece estable, latasa de crecimiento. de la demandasupera a la tasa de crecimiento. de la o.ferta y .Ia co.mpetencia no. .es desho.nesta; sinembargo., cUando. estas co.ndicio.nes no. se mantienen o. un AEN se encuentra en la

etapa C2 o. M, o.tro.s facto.res diferentes a la participaciém en el mercado. ad¡;¡uierenco.múnmente una impo.rtancia do.minante para el éxito. c,o.mpetitivo. co.ntinuo.. Unejemplo. reciente es el deterio.ro. de la po.sición do.minante de la participación, en el

mercado. de' General Mo.tors debido. al cambio. hacia la tecno.lo.gía de auto.móviles

pequeño.s.

La co.nclusión que surge de las o.bservacio.nes anterio.res es que antes de utilizar lamatriz BCG es impo.rtante asegurar que las expectativas futuras se midan adecuada-mente co.n respecto. al crecimiento. del vo.lumen y la po.sición co.mpetitiva relativa dela empresa se evalúe de acuerdo. co.nsu participación relativa en el mercado.. El capí-tulo 2.1 sugiere que estas co.ndicio.nes existen cu~ndo."la turbulencia ambiental se en-cuentra en lo.s niveles 1 y 2, en lo.s cuales la matriz BCG po.see la ventaja de lasimplicidad y es un instrumento. efectivo. para el análisis de la cartera de la empresa.

Cuando. la turbulencia ambiental aumenta po.r encima del nivel 2, se necesitan me-didas más co.mplejas para las do.s dimensio.nes de la matriz. La tasa de crecimiento.debe reemplazarse po.r el co.ncepto.del atraCtivo.del AEN y la participación relativa enel mercado. p'o.rla po.sición co.mpetitiva de la empresa extrapo.lada hacia el futuro. Lasdo.spróximas seccio.nes muestran la'fo.rma de calcular el atractivo. y la po.sición co.m-petitiva, y en la sección siguiente las usaremo.s para introducir una versión de la ma-triz que co.nsidera de manera explícita la incertidumbre futura.

74 rLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICAPARTE DOS

"1.3.13 Cálculo del atractivo del AEN

En 1111ambiente turbulento en el que la duración de las etapas de los ciclos de vida dela.d.ernanda Yla tecnología es menor que el límite de planificación de la enlpresa, lasexpectativas en un AEN deben medirse teniendo en cuenta varios criterios:

1. Debido a los efectos posibles en el ciclo de vida, se necesitan dos cálculos del creci-miento, uno para el resto de la etapa de crecimiento habitual y otro para la etapa si-guiente.

2. P()r causa de los cambios probables en las dinámicas competitivas, no debe supo-nerse que el rendimiento inherente en el AEN continuará igual que en el pasado oque se relacionará positivamente con el crecimiento futuro, ya que es posible queel rendimiento permanezca sin cambios o que disminuya con el crecimiento delAEN; por tanto, se necesitan ,dos cá1culosindependientes del rendimiento a cortoy largo plazos.

3. Como consecuencia de probables cambios sociales, políticos, económicos y tecno-lógicos, el cálculo del atractivo debe tener en cuenta la turbulencia futura.

Así, a partir de una medida única del crecimiento del volumen, utilizada por elBCG, el atractivo futuro de un AEN se convierte en una combinación compleja defactores.

Las empresas consultoras y de negocios,desarrollaron diferentes procedimientospara calcular el atractivo del AEN; uno de estos procedimientos se describe brevemen-te en.esta sección y.la,explicación del enfoque se ilustra en la figura 2.3.10.

1. E1proceso inicia éon un pronóstico mundial de los ambientes económicos, sociales,poJiticos y tecnológicos en los que se localizan las AEN de interés para la empresa.Una lista de técnicas pari el pronóstico del ambiente se analizó en la sección 2.3.6.

2. Como paso siguiente, se efectúa un análisis del impacto que ejercen las tendenciasy las contingenCias clave sobre la~ AEN réspectivas, cuyo resultado es una medi-da de la turbulencia fUtura probable en el AEN. Esta técnica se describe en la sec-ción 2.6.4. '

AEN

Ambiente externo económico, social, político y tecnológico

t

Pronósticos Ysituaciones L'Demanda. TendenciasY

hiSrriCa J l~"';r ,~. -T~ re'~~'~Determinantesde ResIstenCIa Impactosobreel

lademanda!'1 compe~itiva!'1 rendimientodelademanda

¡ ! tCrecimiento,futuro Rentabilidad futura Turbulencia futura

I . ¡ . I, Atractivo del AEN en la unión de las tres flechas

Figura 2.3.10 Estimación del atractivo del AEN.

1 '

~\

11

11

~ ,

CAPiTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 75

Al hacer el cálculo, es importante reconocer que la turbulencia se manifiesta dedos maneras: oportunidades aceptadas (O) que pueden desarrollarse en el AEN conanálisis y amenazas no aceptadas (A).

3. En tercer lugar, tanto el crecimiento como las tendencias de rendimiento habitua-les pueden extrapolarse en el fUturo. .

4. A continuación, los posibles cambios en la tendencia de la demanda histórica secalculan para cadauno de los determinantesde la demandaque se ilustran en la fi-gura 2.3.11; los cambios de intensidad +5 y -5 representan los aumentos o dismi-nuciones mayores y se efectúan dos perfiles de los cambios en la intensidad de losdeterminantes de la demanda, uno para el corto plazo y otro para el largo plazo.

5. En la parte inferior de la figura, se realiza un cálculo general de los cambios tota-les de las expectativas de crecimiento a corto y largo plazos. Este cálculo puede lle-varse a cabo promediando los cambios en cada línea. Un enfoque más complicadoconsiste en asignar a cada línea un índice de su importancia relativa para el creci-miento futuro y posteriormente usar dichos índices para calcular los cambios pro-medio importantes en las expectativas de crecimiento general.

Atributo

1. Crecimiento del sector económico relevante

2. Crecimiento de la población de consumidores

3, Tasa de expansión del mercado geográfico

4', Tasa de obsolescencia de los productos

5. Tasa de innovación de los productos

6. Tasa de innovación tecnológica

7. Nivel de saturación de la demanda

8. Aceptación social de productos y servicios

9. Regulación gubernamental de los costos

10. Regulación gubernamental del crecimiento

11, Amenazas para el crecimiento y el rendimiento

12. Oportunidades de crecimiento y rendimiento

Otros factores importantes para el AEN:, 13.

14.

, Cambio total de las expectativas de crecimiento

Nombre del AEN:

Cambio en la intensidad'-5 +5, , ,disminuido aumentado, ,disminuido aumentado,reducción expansión, , ,

inferior superior, , ,inferior superior, , ,inferior superior, , ,aumentado disminuido

,disminuida , aumentada, , ,aumentada disminuida, ,aumentada disminuida, , ,aumentadas disminuidas

'disminuidas ' aumentada;,

, , ,, , ,, ,¡' ,-5 o +5

'Si las expectativas futu,ras continúan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero).'

Figura 2.3.11 Evaluación de los cambiosen,el crecimiento de las exp~ctativas del AEN.

~

7tJ PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA

6. El cambio total se aplica para corregir la extrapolación y producir cálculos numé-ricos de crecimiento futuro.

7, Un procedimiento similar se utiliza para calcular los cambios futuros en el rendi-miento por medio de la determinación del cambio de la resistencia competitiva,utilizando la figura 2.3.12 y aplicándola a los beneficios extrapolados.

Características

1, Fluctuación de la rentabilidad

2, Fluctuación de las ventas

3, Fluctuación de los precios

4. Carácter ciclico de la demanda

S, Demanda según el cociente de capacidad

6. Participación en el mercado

7. Estabilidad de la participación en el mercado

8. Tasa de introducción de productos

9. Duración de los ciclos de vida de los productos

10. Tiempo requerido para el desarrollo de productos

11. Gastos de investigación y desarrollo

12. Costo de ingreso y egreso

13. Acometividad de competidores IIderes

14. Competencia extranjera

í S. Competencia por los recursos

16. Intensidad de promoción y publicidad

17. Seguimiento posterior a las ventas

18. Satisfacción de consumidores

] 9. Regulación gubernamental de la competencia

20. RegulaciÓn gubernamental de productos yservicios

21 , Presiones del grupo de consumidores

Cambio total, cambio futuro en el rendimiento

PARTE DOS

Nombre del AEN:

raraL-

EprolongadoL--reducidosl-altol-pasivosL-débilL-débilL-bajaI I

inexisterlteL--muyaltaL--inexistente

IinexistenteI Idébiles

Cambio en la intensidad' -5

I I

'Yuy variable I

muy variableI I

'Yuy variable I

muy variableI I

muy bajaI I

distribuidaI I

muy inestableI I

muy frecuenteI I

corta1

limitado1

elevadosJ

+S

LestableL-estableL-estableL-estableL-muyaltaI I

muy concentradaI I

estableL

bajoJI

muy agresivosI I

muy fuerteI I

muy fuerteI I

muy altaJ1

minuciosoI I

escasaI I

muy fuerteI I

muy fuerteI I

muy fuertes

+S o -5

. Si las expectativas futuras continúan igual que en el pasado, verifiquese el punto medio de la escala (cero),

Figura 2.3.12 Cambio en el rendimiento de un AEN.

CAPiTULO 2.3

ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 77

8. Si volvemos a la parte inferior de la figura 2.3.1 °, ahí se realiza un cálculo general del atrac-tivo futuro del AEN, combinando el crecimiento (C), el rendimiento (R) y las expectativasde turbulencia (AIO) en la siguiente fórmula:

Atractivo del AEN = aC + {3R + yO - oA

donde a, {3,y y 8 son coeficientescuya suma eS'1:0y representan valores de im-portancia relativa asignados por la gerencia a las contribuciones respectivas alatractivo.Estos coeficientesson las prioridadesrelativas de los objetivosde la em-presa (véase la sección 2.6.7).,

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Deben real,izarse dos cálculos independientes, uno p;l[a el corto plazo y otro para el

largo plazo. F:1,primero de estos cál<;ulos se ,utiliza para reemplazar la dimensión ~e!crecimiento del volumen en la matriz BCG y el segundo se usa en el balance de lacartera a largo plazo, el cual se analizará e~ el capítulo 2.6.'

Aunque el cálculo del atractivo del AEN es bastante más complejo que la simplemedida del crecimiento del volumen por medio de la matriz BCG, proporciona unabase más realista para la comparación de los factores complejos que actúan entre sípara determinar el atractivo relativo de diferentes AEN"para la empresa.

Los cálculos manuales del atractivo futuro son laqoriosos yrequieren mucho tiem-po para su realización.

2.3.1,4 Cálculo del cociente de inversión estratégica' , "., '

La teoría económica y el sentido común sugieren que el rendimiento de la empresa enun AEN será proporcional al tamaño de su inversión. La experiencia muestra que elrendimiento sigue una curva similar a la ilustrada en la figura 2.3.13, donde la dimen-sión horizontal, denominada Iestratég;ca,es el compromiso total de la empresa con losrecursos para un AEN, incluyendo no sólo instil!acionesy equipo, sino también eldesarrollo de la posición del producto y del mercadp;d~ la empresa, así como de lascapacidades de apoyo en la gerencia, producción, vent1,ls,etc.

RSI de la empresa

Ir

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1'''0''';'' en el AEN'

Masa críticaMasa óptima

Figura 2.3.13 Posición competitiva e inversión estratégica.

7~ PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

Como muestra la figura, en cada AEN existe una masa crítica mínima, que es elpunto de equilibrio estratégico, es decir, si una inversión estratégica se encuentra pordebajo del nivel de masa crítica, no será rentable, sin importar la perfección de la es-trategia de una empresa ni la excelencia de su capacidad.

La masa crítica es dificil de calcular y, hasta hace poco tiempo, no gozaba de la aten-ción de la gerencia; como resultado, muchos ingresos repentinos y bien intencionadosa nuevas áreas estratégicas tuvieron un curso dificil sencil1ament~ porque la empresadescubrió, generalmente demasiado tarde, que no contaba con los recllrsos necesariospa.ra aumentar sus inversiones en el AEN por encima de la masa crítica.

Un ejemplo común sobre la importancia de la masa crítica puede observarse en lasexpectativas futuras de la industria automovilística, las cuales indican que muchoscompetidores actuales no serán lo suficientemente grandes como para tener éxito ene] mercado mundial durante los próximos 'cinco años. '

Cuando una empresa encuentra que la masa crítica futura en una de sus AEN exce-derá sustancialmente los recursos de la empresa iiene' tres soluciones'posibles:], Retirarse del AEN en vez de afrontar las pérdidas inevitables.

.1, Encontrar un nicho dentro del AEN. Un ejemplo para una empresa dentro de laindustria automovilística sería centrar su negocio en un segmento'de la demandatotal de transporte personal, como la demanda de transporte de lujo; de hecho, és-te es el enfoque que la Volvo Company utilizó para acoplar sus recursos a la masacrítica.

3. Establecer una alianza estratégica con otra. empresa (o empresas). Un ejemplo re-ciente y dramático fue una alianza entre dos gigantes: la AT&T Corporation de Es-tados Unidos y la Philips COffi.panyde Holanda. Como anunciaron ambos socios,esta alianza se formó para combinar capacidades complementarias ql1e les permi-tieran superar la masa crítica de)1,\y,ersión que se requerirá para lograr el éxito enel negocio dela;telecomunicació~.m¡mdial en el futuro.

La figura 2.3.13 muestra que también'existe una masa óptima que representa un ni-'l'el de inversión más allá del cúal el rendimiento comienza a declinar debido a la dis-minución de la velocidad de respuesta de la organización y al desarrollo delburocratismo en la empresa.

Debemos usar el cociente que se obtiene como resultado de dividir el rendimientoesperado de una empresa en un AEN entre el rendimiento óptimo posible en el futu-I() como uno de los factores clave que determina la posición competitiva futura de unaempresa en un AEN.'

Describiremos la posición competitiva futura (PCF) por medio de la siguiente ecua-~jón:

RSIo /0 - /"PCF=-=-x axjJ

RSIó.1 /6'1- /"

donde lo representa el nivel de inversión estratégica de la empresa, 1" el nivel de masacrítica e lóptel nivel óptimo, denominando al cociente del lado derecho de la ecuacióncomo cociente de inversión estratégica. .

Al expresarla en palabras, la fórmula establece que, con la condición de que la estra-tegia y la capacidad de la empresa sean óptimas (a = p = 1), la posición competitiva¡le la empresa estará en proporción con el cociente de inversión de la empresa en un

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CAPÍTULO 2.3ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 79

AEN en relación con el nivel de inversión que producirá el rendimiento óptimo; sinembargo, la estrategia y la capacidad de la empresa no son óptimas con frecuencia, porlo que en tales casos, la posición competitiva se reduce por los factores a y p, los cua-

.les analizaremos en las siguientes secciones.

Como se mencionó previamente, el reconocimiento de la importancia del nivel deinversión estratégica es relativamente reciente; por tanto, aún es necesario desarrollartécnicas satisfactorias par¡¡,calcularla; un paso inicial es la identificación de categoríasimportantes de inversión.

Al calcular la inversión estratégica actual de 1¡1empresa en el AEN, así como lamasa óptima, deben considerarse las siguientes categorías de inversión:

1. Inversión en capacidad. Éste es el costo de las instalaciones y el equipo requeridospara proporcionar la capacidad necesaria de:.infraestructurade producción; ,.red de distribución;.la organizaciónde marketing;.investigación y desarrollo.

2. Inversión en estrategia. Esto incluye el costo de:. planificación estratégica;.investigación de mercados;.desarrollo de productos;.lanzamiento de,productos.

3. Inversiones en capacidad:.adquisición,depersonal;.capacitación de personal;.adquisición de ,tecnología;.costo de aprendizaje del desarrollo de organizaciones funcionales competentes encada uno dI; los elementos bajo la categoría,l mencionada anteriormente.

Así, el primer paso en la evaluación de la posición competitiva futura de la empre-sa en un AEN consiste en determinar suposici6ri'deinversión relativa futura por me-dio de: '

l. El cálculo de la inversiónestratégica planificada actualmente por la em.presa.2. El cálculo de las masascrítica y óptima futufas. ,3. La determiriacj~ndel cocienteque se obti~necom.oresultado de dividir la inversión

d!')laempres¡á'i.i~trela inversiónóptima,.deacuerdo con la fórmula presentada pre-viamente.' ,

*2.3.15 Determinación de la efectividad futura de la estrategia presente- '. , . ,,' "

La efectividad futura de la estrategia competitiva actual de la empresa, que ésta intentalograr en un AE1\[, determina al factor a deJa ecua~ión presentada en lasecc,jón,an-terior. La estrategia competitiya pu~de describirse, en parte, a través. de l\ls ~j~jentessubestrategias:', ¡, .

.1. El impulso de crecimiento de la empresa, que describe la forma en que'la empresagarantizará su crecimiento futuro en un AEN.

80 f>LANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

El impulso de crecimiento se convierte en un componente importante de la estra-tegia, siempre que las expectativas de crecimiento del AEN no sean suficientes parasatisfacer los objetivos de crecimiento de la empresa. En la línea superior de la fi-gura 2.3 .14 aparecen diferentes procedimientos para que una empresa pueda supe-rar las expectativas de crecimiento del mercado.

2. La subestrategia de posición del mercado, que describe la participación en el mer-ca.do que la empresa intentará tener; otras opciones alternativas se describen en lasegunda línea de la figura 2.3.14.

Esta subestrategia se convierte en el único componente de la estrategia compe-titiva en AEN, en la que el crecimiento futuro es excelente y existe una demandade productos no diferenciados (como ,el cemento). ,

3. La subestrategia de diferenciación de mercados, la cual describe la distinción de losproductos y servicios que la empresa intenta establecer en la preferencia de susclientes; esta subestrategia se describe en la tercera línea de la figura 2.3.14.

4. La subestrategia de diferenciación de productos y servicios es la forma por mediode la cual la empresa tratará de diferenciar sus productos y servicios de los de suscompetidores.A primera vista, las subestrategias de diferenciación de productos y mercados pue-

den parecer idénticas; sin embargo, una observación breve mostrará que son distintas.De esta manera, por ejemplo, la promoción y la publicidad se utilizan comúnmentepara crear imágenes diferentes de productos casi idénticos (por. ejemplo, imágenes dis-tintivas de cereales en hojuelas de maíz para el desayuno). '"

P()r otro lado, la única estrategia de marketing requerida para, algunos productos contecnología de vanguardia, como los sistemas avanzados de armas o ,computadoras(;jentificas es informar a los consumidores sobre la superioridad del rendimiento de losproductos.

Cuando se seleccionan adecuadamente, las dos subestrategias deben complementar-

se'J ser compatibles ,mutuamente parai1'\ducir a un cliente potencial a ,que elija un pro-ducto o servicio de una empresa, prefiriél1dolo sobre el que ofrecen sus c9mpetid5lfes.

Cada una de las subestrategias puede volverse específica utilizando uno o másfac-t~l"es de la estrateg(a competitiva presentados en la figura 2.3.14, la cual describe1()s procedimientos aJiernativos que la empresa puede utilizar para seguir una subes-tra.tegia.

Una estrategia competitiva puede elaborarse con la ayuda de la figura 2.3.14, selec-cionando componentes que se apoyan'mutuamente para cada una 'de las subestrategiaspJincipales. En la figura se presentan dos ejemplos; el primero, enlazado por una líneadoble. es la estrategia de éxito clásica determinada en la teoría microeconómica, la cualnece' con el mercado; capta una participación dominante en el mismo y ofre<;eun pro-ducto poco diferenciadoa un precio mínimo. Como se analizó previamente, esta es-1rategia funciona en una etapa de crecimiento CI no turbulenta. del ciclo de vida.

Otra estrategia, ilustrada por los elementos unidos por medio de la línea sencilla, esla estrategia "Rolls-Royce", la cual segmenta el mercado, ocupa una'participación do-minante en su segmento y ofrece servicio, así como características de rendimiento yconfiabilidad, proyectando una imagen de exclusividad, comodidad y esnobismo; deminera interesante, Rolls-Royce es un imitador de productos y no un innovador.

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CAPITULO 2.3

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~2 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

Los dos ejemplos de estrategias ilustran el hecho importante de que, para ser efec-ti.vos, los componentes de la subestrategia deben ser compatibles y apoyarse entre sí;por ejemplo, la empresa no puede esperar obtener una participación dominante en elmercado si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Como otro ejemplo,e~ dificil, aunque no imposible, seguir una subestrategia de precio mínimo cuando unaempresa desea ser innovadora de productos.

Los dos ejemplos de estrategias ilustran el importante hecho de que, para ser efec-tivos, los componentes de la estrategia deben ser consistentes y sostenerse entre sí. Porejemplo, la empresa no puede esperar ganar una participación dominante en el merca-do si su estrategia de crecimiento es crecer con el mercado. Otro ejemplo: es díficil,si es que no imposible, pretender tener una subestrategia de precio mínimo mientrasse aspira ser un innovador de productos.

La efectividad futura de la estrategia actual de la empresa puede calcularse de la ma-nera siguiente:

]. Utilizando la figura 2.3.14, seleccionar los elementos de cada subestrategia quedescriben la estrategia actual de la empresa y colocarlos enla.segunda columna dela figura 2.3.15. El ejemplo de la figura ilustra la estrategia microeconómica clásica.

2. Elaborando una estrategia de éxito futuro, seleccionar de la figura 2.3,15 una seriede elementos compatibles que, a sujuiCio, utilizarán los competidores principalesen el AEN durante los cinco a siete años siguientes.

3. Calculando el...cociente de efectividad futura de la subestrategia de la empresa enrelación con la subestrategia,de éxito El. En el ejemplo ilustrado en la figura 2.3.15,se calcula que el cociente de, la subestrategia de crecimiento es de 0.2.

4. Promediando los cocientes de las.cuatro subestrategias para obtener el cociente deefectividad total de la estrategia presente de la empresa.

S. Siguiendo el mismo procedimiento para elaborar dos (o más) estrategias de éxitofuturo adicionales, E2 y EJ, esperando que tengan'un éxito comparable al de El,

6. Determinando el cociente de efectividad total de la empresa para E2 y EJ.7, Comparando los tres cocientes de efectividad. El cociente mayor es el valor del

factor a, que debe utilizarse para sustituir al factor en la ecuación y determinar laposición competitiva futura presentada al final de, la sección 2.3.14. En el ejemplode la figura 2.3.15, la efectividad de la estategia El es de 0.55.

La estrategia de éxito, que produce el cociente de efectividad mayor, es la que seaproxima más a la estrategia presente y, por tanto,'es la estrategia futura óptima parala empresa.

Si el cociente de efectividadmás alto se acerca a uno, la estrategia presente y la óp-tima son casi idénticas y sólo es necesario precisar la estrategia presente.

Si el cociente de efectividad es menor que uno, se requerirán cambios importantesen la estrategia presente si la empresa desea convertirse en un competidor líder den-tro del AEN.

Esto completanuestro análisis sobre el cociente de efectividadde la estrategia, querepresentó al factor a en la ecuación de la posiciQncompetitiva futura que aparece alfinal de la sección 2.3.14. Ahora, la ecuación puede escribirse de nuevo como sigue:

RSI, 1, -1,;. E,PCF=-=~x-xj3

RSI,p. 1".-1,,: E,p.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 83

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84 PLANIFICACIÓNDE LAPOSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS

donde Ec es la estrategia presente de la empresa y Eóptes la estrategia de éxito futuroen el AEN más próxima a E..

"2.3.16 Cálculo de la posición competitiva futura

Para explicar el factor residual B,es necesario poner atención al tercer determinante dela posición competitiva (como se analizó en la sección 2.3.14), es decir, la capacidadque la empresa posee para llevar a cabo la estrategia. La figura 2.3.16 muestra una listacompleta de los factores de capacidad; como puede observarse, un amplio margen deopciones se encuentra disponible para la gerencia general, finanzas, marketing, pro-ducción e lyO.

Oe acuerdo con la hipótesis de éxito estratégico analizado en la sección 2.1.2, paraasegurar un rendimiento óptimo de la estrategia, el perfil de capacidad de la empresadebe concordar con la estrategia; por ejemplo, las características de los cincocompo-nentes de la capacidad que aparecen en itálicas en la figura 2.3 .16 son esencÜ¡.Iesparael éxito de la estrategia microeconómica descrita en la figura 2.3.14. Estos componen-tes son:

l. La gerencia general debe centrar su atención en el crecimiento y la producción efi-ciente; además debe controlar y disminuir los cambios desorganizadores que inter-fieren la reducción al mínimo de los costos unitarios del producto.

2. La dirección financiera debe manejar el efectivo y ejercer un'control estricto.3. El marketing debe concentrarse en las ventas y en el análisis de las mismas.4. La producción es la función clave de la estrategia microeconómica ydebe recibir

el apoyo máximo de la gerencia general, centrándose en la producción masiva y enla auto matización efectiva en costos. . , .

5 - La IyD .es una función potencialmeI1.t~ peligrosa de la estrategia microeconómica,que debe limitarse al mejoramiento"dela tecnología de producción y al desarrollode pro9uctos en respuesta a las acciones de los competidores. La IyO debe evitarcausar pérdidas en la economía de producción.

Igual que en el caso de la estrategia, la figura 2.3: 16 puede utilizarse, en primer lu-gar, para diagnosticar la capacidad actual de la empresa, en segundo lugar, para deter-minar la capacidad óptima necesaria para el éxito futuro y, en tercer lugar, paradeterminar el cociente de capacidad. La figura 2.3.17 se usa para este propósito.

1. Anotar en la segunda columna las subcapacidades que determinan el perfil de la

capacidad actual,de la empresa. '2. Anotar en la tercera columna el perfil necesario para apoyar la estrategia óptima

determinada en la figura 2.3.15.3. Calcular y promediar en la última columna los cocientes para obtener el cociente de

capacidad total.El factor de capacidad es el segundo factor f3residual que no se explicó al final

de la sección pasada, con el cual puede calcularse ahora la posición competitiva fu-tura.

4. Calcular el producto de los cocientes de inversión, estrategia y capacidad para ob-tener la posición competitiva futura que la empresa ocupará si sigue la estrategiapresente:

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 85

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86 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

Figura 2.3.17 Detenninación de la efectividad de la capacidad actual.

PCF = Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad

l. -1" c,C,p,

E,- x x1op,-l" Eópt

Cuando los tres cocientes tienen el valor de uno, la posición competitiva futura dela empresa será sorprendente y ésta se encontrará entre las que poseen un rendimien-to óptimo en el AEN; cuando cualquier factor tiene un valor de cero, la empresa noserá rentable.

Los lectores que no tienen una sólida formación matemática deben tel1er en cuentaque en la fórnmla planteada anteriormente la escala entre 1 y Ono es lineal, debido aque la fórmul~ se presenta en forma de producto; por tanto, para traducir los númerosa posiciones en la matriz, puede utilizarse el siguiente enfoque. '

Calcular una serie de productos triples de los cocientes de inversión, estrategia y ca-. pacidad y convertir los resultados a una evaluación "buena", "promedio" o "deficien-

te" de la PCF; por ejemplo, al suponer los valores para las tres variables:

PCF=Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad,0.8 x 0.8 x 0.8

0.512

Esta cifra o una mayor representa una buena posición competitiva.

PCF= Cociente de inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad0.5 x 0.5 x 0.5

0.125

Una PCF que se encuentra alrededor de esta cifra representaría una posición compe-titiva promedio. '

CAPÍTULO 2,3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 87

PCF = Cocientede inversión x Cociente de estrategia x Cociente de capacidad0.25 x 0.25 x 0.25

0.016

Una posición competitiva futura cerca de esta cifra o una menor representa una posi-ción competitiva deficiente.

Para resumir nuestro análisis de la posición competitiva futura (PCF), establecimos

que ésta puede determinarse por medio de la siguiente ecuación:RSI,

PFC = -RSlópt

donde el RSI, es el RSI que la empresa obtiene de un AEN y el RSI6ptes el RSI quelogran los competidorescon mayor éxito en el AEN. '

Si desarrollamos la ecuación en sus componentes principales encontramos:

RSI, = Estrategia, x Capacidad, x Inversión estratégica,

RSI6pt Estrategiaópt x Capacidadópt x Inversión estratégicaópt

La ecuación anterior puede escribirse de núevo como sigue:

[Estrategia, Capacidad, Inversión estratégica, jRSI, = RSIóPt x xEstrategiaópt Capacidadópt Inversión estratégicaópt

La parte de la eCl1ación qtle se encuentra entre corchetes se cpnoce como lá posturacompetitivarelátivade lá e,mpresa en unAgN. ", " ,"

La postura competitiva se define como la combinación de factore~ que det~rmina elRSI de una empresa en un AEN. Analizaremos con ¡p.ayor detalle el conceRto de lapostura en la sección 2.3.19. '.,

2.3.17 La matriz GE-McKinsey

Losresultados de las dos seccionesprecedentesp~'fl11itencolocar al AEN'~~'una ver-sión de la mat¡'¡~de posicionamiento, la cual r\<spopdea'lá crítica p¡'¡~9ipalsobre lamatriz BCG de que ésta utiliza medidas muy si¡p.pl!ficadasen sus dos.aimensionesprincipales.La matriz, que aparece en la figura2).18'; us'aalatractivód~IAEN parareemplazar al crecimiento del volumen del BCÚy a la posición competitiva futurapara reemplazar a la participación relativa en el me,Wa,dq., El método para registrar losdatos del AEN utilizados en la matriz BCG también puede aplicarse en,esta nuevamatriz que recibe el nombre de la compañía McKinsey, ya que ésti!: fue una de lasempresas coinventoras y, como muestra la nueva matriz, es útil 'para toq¡ar el mismotipo de decisiones que con la matriz anterior. '

A diferencia de la matriz BCG, la:nueva matriz puede aplicarse 'en todas las etapasdel ciclo de vida de la demanda y en muchos tipos de ambientes competitivos (anali-zaremos sus limitaciones en el capítulo 2.4); sin embargo, COITIOmostraron las pági-nas previas, el trabajo que se requiere al utilizar las nuevas escalas es considerable y,por tanto, la matriz Bostoncontinúa siendo una alternativa válida y más sencilla parael AEN que espera un crecimiento estable y no turbulento y en el que la participaciónrelativa en el mercado determinará la' fuerza competitiva de la empresa.

Componentes de Capacidad actual Capacidad necesaria C.

la capacidad dda empresa, C, para la estrategia - =Cociente de capacidad

óptima, Cóp' Cóp'

Gerencia general

Finanzas

Marketing

Producción

IyD

Otros

Cociente total

88 PLANIFICACIÓNDE LA POSTURAESTRATÉGICA PARTE DOS

Alto

Atractivo del AEN

Bajo

Alta Baja

Posición competitivade la empresa

Figura 2.3.18 Matriz GE-McKinsey.

Una crítica hacia las versionesiniciales de ambas matrices es que simplifican en ex-ceso la compleja realidad de la empresa, ,dividiéndola en cuatro conjuntos definidos.Shell y otras emnresas cumplieron este objetivo al comenzar a útiliZar un formato de3 x3 o incluso de4 x 4. , "

Una'matriz de este tipo se ilustra en la figura 2.3.19, la cual muestra que las subdi-visiones más pequeñas quitan a la matriz la apariencia de recomendaciones precisasque se encuentran en tres de las cuatro celdas del formato de 2 x 2 (optimizar, gene-rar capital, des invertir).

Las matric;:es BCG y McKinsey hacen que surjan las preguntas naturales sobre elorigen y la vali~ez de los comandos' contenidos en la matriz: óptimizar, desinv,ertir, etc.La matriz Shell aumenta el número de estos comandos a nueve y también agrega unapregunta'~dlcional sobre la forma 'de elegir entre los coman'dos alternativos en cadacuadro (p9rejemplo, invertir o sostener); sin embargo, no responde la pregunta sobresu validez. '

Más aún, es fácil crehr situaciones en las que los comandos respectivos no se apli-can, por ejemplo:

. Un AEN estrella puede ser. inferior a otras AEN de la empresa y debe sustentarsepor medio de la transferencia de recursos.

. Las expectativas futuras de un AEN generadora de capital pueden ser tan pobresque incluso la posición competitiva superior de la empresa no producirá beneficios;por lo tanto, no habrá nada que sostener y la desinversión está indicada.

. La ,contradicción del gato montés es que debe promoverse a estrella, pero la empresapuede no poseer los recursos necesarios, estar demasiado lejos de sus competido-res para actualizarse a tiempo o nunca re,c;:uperarsede un costo muy alto de actua-lización en relación con sus competidores)íder.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 89

10'"'~ Sobresalienteo.S'",g'"""'":g

~o"c:

'0

:~o

<lo

Promedio

Baja

OO Bajo Promedio

Atractivo del AEN

Alto 10

Figura 2.3.19 Matriz de nueve celdas.

. Por último, un perro puede tener relaciones de sinergia muy fuertes con otras AENy debe conservarse solamente si absorbe una parte de los gastos generales que com-parte con otras AEN más atractivas.

Las observaciones anteriores sugieren la ventaja dereemplazar los comandos arbi-trarios en las matrices con un método para la toma de decisiones que considere las rea-lidades del negocio en cada situación particular. En la siguiente sección se describe unmétodo de este tipo.

*2.3.18 Elección de la posición competitiva preferida

Este método basa la decisión de cambiar la posición competitiva de la empreSa sobreel mejoramiento del rendimiento sobre la inversión que se logrará por medio delcam-bio.

La matriz de cuatro o nueve celdas se reemplaza por un diagrama de dos dimensio-nes, cuyas escalas del atractivo y de la posición competitiva fluctúan de 0.0 a 1.0.

Esto se demuestra en la figura 2.3.20, en la que el valor de la posición competitivaextrapolada es de 0.2 y el del atractivo futurO!del:AEN es de 0.8. Estos'datos se obtu-vieron utilizando las secciones 2.3;13 y 2.3:15é

EI'proceso de decisión inicia con la ,elección preliminar de la posición competitivafutura en un AEN que realiza la gerencia y con ,el análisis del impacto de esta elecciónen el rendimiento sobre la inversión de la empresa en el AEN. La figura ilustra la de-cisión de intentar obtener una:posición'COmpetitiva líder en esta AEN m~y atractiva.

Los pasos para evaluar esta decisión aparecen en la figura 2321 y se analizan acontinuación.

l. Los resultados obtenidos en la sección 2.3.13 determinan si los competidores líder. en el AEN serán rentables..Si los líderes no serán rentables, la empresa debe des invertir en el AEN.2. Si los competidores líder varia ser ren~bles, calcular: ".B, que representa los beneficios que se obtendrán del mantenimiento de la posi-

ción competitiva actual. ' ",

* O

Optimizar Mejorar o mantener

Estrellas Gatos monteses

Vacas lecheras Perros

Generar capital Desinvertir

Sustentaro Reinvertir las Invertir odesinvertir ganancias o sostener

sustentar

Desinvertir Sustentar o Invertir olentamente desinvertir reinvertir las

gananciasDesinvertirrápidamente Mantener o Invertir,o lentamente desinvertir reinvertir oo mantener lentamente desinvertir

90 PLANIFICACIÓNDE LAPOSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

1.0

Posición extrapolada (1.0,0.8)

~Xa'i«Q)"'"o

.:::

~~

X

(0.2, 0.8) Posicióncompetitiva

preferida0.5

O

0.5 1.0

Posición competitiva

Figura 2.3.20 Diagrama de la posición del AEN.

. 1, que es la inversión corriente de la empresa en el AEN.

. tú, que representa la inversión adicional que se requerirá para, alcanzar la posi-ción competitiva elegida. . "..M, que representa el aumento en los beneficios que acumulará la empresa.

3. Usar las estimaciones anteriores para calcular la siguiente fórmula:

B+M3 B~RSI= - --

l+M 1

. Si el ~RSles positivo, continuar al siguiente paso. Si el RSles negativo, cam-biar la.posición competitiva objetivo e intentar de nuevo. ,

. Si los ensayos repetidos para diferentes posiciones competitivas son todos nega-" tivos, la' empresa no debe tratar de cambiar su posición competitiva en el AEN.

4.. Verificar elmejor;RSI posible del paso anterior con respecto al RSI mínimo que laempresa requiere de todas sus AEN.. Si el RSI más alto posible se encuentra por debajo del mínimo aceptable para la

empresa"ésta1debe dejar de invertir en elAEN.5. Si el RSI es aceptable, comparar el tiempo disponible para efectuar un cambio de

posición ante,s de que laC()~petenciagane partif.::ipaciónen el mercado con el tiem-po que la empresa necesita para cambiar a la nueva posición (usar la magnitud dela estrategia y los <;ocientes de capacidad de las [¡gur¡¡s 2.3.15 y 2.3.17 co~o guía)..Si la empres'a vaa llegar tarde par¡¡captar la participación deseada en el merca-

do, se ,debe intentar una posición objétivo menos ambiciosa o.Se debe tomar la decisión de dejar de invertir en el AEN.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 91

(1) Atractivo del AEN (2.3.13)

¡(2) ¿Competidoreslíder rentables?

¡ si

¿Cambiar la posr:: competitiva actual?

no. Desinvertir

sí.Seleccionar una nueva posición competitiva

¡(3) ARSI

I(4) ¿RSI por encima del

mínimo de la empresa?

¡ sí(5) ¿Cambio oportuno

posible?

¡ sí(6) ¿Recursosdisponibles? -

¡ sí

(7) Elegir una estrategia, capacidade inversión nuevas

Fin

no. Desinvertir

no. Desinvertir

no. Desinvertir

Figura 2.3.21 Elección de la posición competitiva preferida.

6. Si la programación es correcta, realizar una prueba de viabilidad comparando losrecursos que se necesitarán para lograr la posición objetivo con los recursos que es-tarán disponibles en la empresa. '.Si el cambio de posición no es viable, deberá intentarse otra posición objetivo,

o bien

. La empresa debe desinvertir en el AEN.7. Si el cambio es posible, el siguiente paso consiste en determinar la estrategia, la

capacidad y la inversión estratégica que permitirá'a la empresa alcanzar la posicióncompetitiva elegida. Esto se analiza en la sección 2.3.19.Los procedimientos descritos arriba ayudan a la gerencia a tomar sus decisiones de

posición sobre la base de variables de negocio clave (RSI, disponibilidad de recursos,programación del desarrollo de mercados, etc.) en vez de llevar acabo órdenes arbi-trarias.

Por otro lado, si se realiza manualmente'o con'la ayuda de una calculadora, el pro-cedimiento e~ complejo, laborioso 'y'requiere 'mucho tiempo; afortunadamente, el pro-ceso puede eféctuarsemás fácilmente si se programa en un computador. Analizaremosdicho programa en el capítulo 2.5.

*2.3.19 Elección, de la postura competitiva

En relación con la ecuación de la postura competitiva (véase el final de la sección2.3.16), la relación de multiplicación entre la estrategia, la capacidad y la inversiónsignifica que el RSI de la empresa depende de las tres y que el RSI se reduce en for-ma importante si uno de los tres componentesno concuerda.

92 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

De esta manera, una estrategia brillante y un diseño de la capacidad no pueden im-plantarse si la inversión no está disponible; en forma similar, es muy probable quegrandes cantidades de dinero invertidas en un AEN sin la guía de la estrategia y lacapacidad no garanticen un RSI atractivo para la empresa.

Un lector que conozca la bibliografía antigua sobre planificación estratégica reco-nocerá que el concepto de la postura competitiva es bastante nuevo, pues de hecho, in-cluso hoy en día, la mayor parte de la investigación y Ja bibliografía se centra en elproblema de la formulación de la estrategia.

La razón de la negligencia histórica de la capacidad para determinar el éxito de la~mpresa en un AEN se debe al hecho de que el concepto original de la planificación~tratégica se formuló en una época cuando el ambiente de la mayoría de las empre-sas estaba en el nivel de turbulencia 3. Como se analizó en el capítulo 2.1, en ambien-tes que se encuentran en el nivel 3, el pasado puede extrapolarse hacia el futuro; enconsecuencia, podía esperarse que los puntos fuertes históricos de la empresa conti-nuaran como puntos fuertes en el futuro y así no había necesidad de interesarse por lacapacidad de la empresa.

El motivo del olvido histórico de la inversión estratégica (el último factor en laecuación de postura) se debe al hecho de que las empresas no tenían limitaciones fi-nancieras; en esa época, el vicepresidente de la Mobil Gil Company comentó: "Pode-mos encontrar dinero para cualquier oportunidad atractiva que surja".

Con el desplazamiento del ambiente al nivel de turbulencia 4, los puntos fuertes his-tóricos se convirtieron generalmente en puntos débiles; al mismo tiempo, las empre-sas encontraron progresivamente que las demandas financieras de sus AEN superarona.los recursos disponibles (véase el análisis de la masa crítica en la sección 2.3.14).Así, una estrategia efectiva era prometedora, pero no garantizaba el éxito.

En resumen, concentrarse en la formulación de la estrategia, olvidando la capacidady la inversión estratégica, se justifica en dos condiciones: '

1. Cuando se espera que el nivel de turbulencia futuro se encuentre en el nivel 3 o enun nivel inferior. '

2. Cuando los recursos financieros disponibles superan a la suma total de demandasde las UEN de la empresa.

Sin embargo, cuando se espera que el ambiente se encuentre en el nivel 4 o en unnivel superior, la formulación de la estrategia debe ampliarse para incluir el diseño dela capacidad y la determinación del nivel de inversión que serán necesarios para per-mitir a la empresa implantar la estrategia y construir la capacidad.

Posteriormente, se elige la postura competitiva de una empresa en ambientes con ni-veles de turbulencia 4 o mayores; por fortuna, muchos resultados de las etapas previasson útiles en este momentp, específicamente cuando en el AEN ocurre lo siguiente:

l. Se diagnosticó la postura competitiva presente de la empresa.2. Se identificaron varias posturas de éxito alternativas en el futuro.3. Se eligió la posición competitiva relativa que la empresa intenta alcanzar en el AEN.

Los resultados mencionados arriba se utilizan como entradas para seleccionar lapostura competitiva óptima para la empresa.

Los pasos se ilustran en la figura 2.3.22:

1. La estrategia actual de la empresa se compara con cada una de las estrategias deéxito futuro para identificar la estrategia de éxito. la cual requiere una inversiónpara la estrategia adicional mínima por parte de la empresa.

;¡¡¡I

,-'

..

CAPITULO 2.3ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 93

Empresa

, +AEN

+Estrategiaactual Estrategiadeéxito

'''''';..~ ~"'''-Estrategia de éxito deinversión mfnima

1¿Empresa que busca unar' ";cl"''''¡¡~

Estrategia de éxito de

inversión mlma reducidaEstrategia más adecuada ~

Figura 2.3.22 Elección de la estrategia más adecuada.

2. Si la empresaintentaconvertirseen un competidorlíder en el AEN, la estrategiadeéxito de inversiónmínimaahora recibe el nombre de estrategiamás adecuada.

3. Si la empresa trata de alcanzar una posición competitiva inferiora una posición deliderazgoen el AEN, la estrategia de inversión mínima se reduce apropiadamentey recibe el nombre de estrategia más adecuada.

El siguientepaso en el análisis depende de la naturaleza del ambiente competitivoque la empresa espera encontrar en el AEN.

Si se espera que el mercado tenga múltiplescompetidores,lo cual significa que lasestrategias de los competidoresde la empresa no afectarán en forma significativa eléxito de la propia estrategiade la empresa, la estrategiamás'adecuada se elige comola estrategiaóptima para la empresa. Esto se ilustra enla parte superior de la figura2.3.23.

Si esperamos que el mercado del AEN sea oligopólico y con pocos competidores,

el éxito de la empresa generalmente depende de las estrategias que los otros compe-tidores tienen; en este caso, la estrategia más adecuada puede no ser la óptima para laempresa y la opción que prefiera debe.tomarse a la luz de las estrategias probables delos competidores. ' ,

Las dos situaciones competitivas se ilustran en la figura 2.3.23. Si, como muestrael lado izquierdo de la figura, el mercado tiende a ser de competidores múltiples, la es-trategia más adecuada se convierte en la estrategia óptima para l~eIIlpresa; si el mer-cado tiende a ser oligopólico, la matriz que aparece en la figura se utiliza para estimar

' el éxito de las estrategias respectivás en comparación con el de las estrategias proba-bles de los competidores. En este caso, debe utilizarse el siguiente procedimiento:

94 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICAPARTE DOS

Empresa

+

AEN

~

Estrategia y capacidadpro ,ente -------.

Estrategia y capacidad

~éXito futuroEstrategia más adecuada

~¿Naturalezadel mercado?

~ÓliCO

Opciones Posiblesopcionesde losde la competidoresempresa S,

Clasificacióntotal

S,S,u,. de la estrategia más adecuada

S,S,S,

5104

69

10

1032

212216

1 Selección de la estrategia conclasificación más altaE'1rategia óptima

para la empresa

lOpción por la capacidad de apoyo

lDeterminación de la inversión para la estrategia

Figura 2.3.23 Selección de la posición competitiva de la empresa.

1. Decidir cuál de las. estrategias de éxito utilizará con mayor probabilidad el compe-tidor más importante de la empresa; el ejemplo de la figura 2.3.23 ¡nuestra que loscompetidores tienden a usar diferentes estrategias de éxito. '

:2, Calcular el éxito que esper1J.moslogre la empresa si utiliza cada una de las estrate-gias de éxito. La cifra de 10 en la figura 2.3.24 identifica la estrategia que tendrá'mayor éxito con respecto a las estrategias adoptadas por los respectivos competi-dores. '

3. Agregar la clasificación del éxito esperado para cada una de'las estrategias poten-ciales para la empresa.y anotar el resulta<;loen.la colu,mnadel lado derecho de lamatriz.

Da estrategia mejor clasificada'será la óptimapara la empresa." '

Una vez que se eligiÓ la estr~tegia óptima, el paso final del análisis competitivo con-siste en determinar'el perfil de capacidad que será necesario para apoyar la estrategiay la inversión estratégica requerida.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 95

Con esto completamosnuestroestudiodelanálisisde la posturacompetitivaen cuyoproceso mostramos la manera de seleccionar los tres aspectos que contribuyen a lapostura:

. La estrategia competitiva.La capacidad de la organización

. La inversión para la estrategia

Antes de aceptar esta posición, para aplicarla es necesario probar que no presentelimitaciones prácticas y a esto dedicaremos la siguiente sección.

*2.3.20 Pruebas de viabilidad de la postura preferida

La figura 2.3.24 muestra varias pruebas a las que debe someterse la postura óptimaantes de aceptarla para su aplicación.

l. La primera es la prueba de tiempo que incluye la comparación del tiempo que serequiere para aplicar la postura con el tiempo disponible antes de que los compe-tidores se apropien del mercado.

Si el tiempo requerido excede al tiempo disponible, la empresa está en peligro dellegar tarde al mercado y las ambiciones del AEN deben reducirse; como apareceen la figura, esto se logra eligiendo una posición diferente .a la óptima.

2. Si pasa la prueba de tiempo, debe aplicarse la prueba siguiente para medir la dis-ponibilidad de recursos. Si la empresa no puede proporcionar la inversión requeridapara la estrategia, la postura óptima deberediieirse; esta prueba es particularmen-te importante para las AEN qu~ contiepen una ¡nasa crítica elevada o que son deIyD o de activos intensivos. ' '"

3. Si existen recursos disponibles, la tasa de rendimiento sobre la inversión prometi-da por la postura óptima puede ser más baja que la tasa mínima que la empresa re-quiere comúnmente de todas sus AEN y, una vez más; esto requiere una revisión dela postura. "

4. Finalmente, debe tomarse una decisión para determinar si es necesario efectuar unarevisión completa de la cartera del'AEN antesédeaceptar la postura óptima para suaplicación; esta situación generalmente surge 'cuando los requerimientos para la in-versión de la estrategia del AEN representan"una parte importante :de los recursosque la empresa tendrá disponibles para inversiones en estrategias futuras (la si-guiente sección estudia el balance de la cartera). '

Como en el caso del análisis de la posición competitiva que estudiamos en la secciónanterior, un enfoque manual para la selección de la postura es incomodo y requieremucho tiempo. De nueyo, el capítulo2.5 ilustrará có¡no un programa d~,.computaciónint~ractivoahorrará tiempo y tendrá mejores resultados. "

*2.3.21 Balance de la cartera del AEN

Para un balance completo de la cartera es necesario'comparar los recursos financierosrequeridos por cada una de las AEN. Un procedimiento que se puede utilizar para elbalance de la cartera fue el que se desarrolló en la bibliografia de inversión de capital:

~

96 PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICAPARTE DOS

Posturaactual-----.

Factores de éxito

futuro.--------Postura óptima

/¿Esadecuadalaprogramación?-

+ sí

¿Existen recursosdisponíbles?

+ si

¿Por encima de la tasa de cortocírcuito del RSI?

+ sí

no

¿Es necesario un balancede la cartera?

~~Balance de la cartera

¡¿Es adl:;ada la postura?

no

""M=""-F~'. Implantar

Figura 2.3.24 Elección de la postura preferida.

1. Clasificar al AEN de acuerdo con el orden esperado en el RSI que la empresa puedeobtener en posiciones preferidas. viables.

2. Determinar los recursos totales para la inversión estratégica que estarán disponibles

para la empresa durante los próximos cinco a siete años; esto incluirá la inversióndisponible (sobre las necesidades de mantenimiento y reemplazo) de las utilidadesretenidas, préstamos y extensiones de la hipoteca.

3. Comenzando con el primero de la lista del RSI, asignar fondos a las AEN sucesi-vas hasta el nivel óptimo (o reducido al óptimo debido a cuestiones de tiempo) yproceder hasta que se termine el dinero.

Este tipo de asignación mecánica de recursos afecta la viabilidad e introduce distor-siones no deseables:. El análisis excluirá casi con toda certeza fondos para algunas de las AEN que se en-

cuentran al final de la lista, debido a que el RSI a corto plazo es bajo o quizá hasta

negativo. Aun así, estas AEN pueden encontrarse en las primeras etapas de su ci-clo de vida y ser una fuente de ingresos importante a largo plazo. Para corregir es-tas omisiones, el procedimiento descrito anteriormente necesita el complemento deun balance del ciclo de vida que estudiaremos en el próximo capítulo.

. El análisis puede llegar a la conclusión de que un AEN deba mantenerse y susten-tarse; sin embargo, la empresa encontrará frecuentemente que dichas AEN utilizan

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 97

el escaso talento calificado de la gerencia que de otro modo podría utilizarse conmejores resultados en otro ámbito de la empresa; podría ser más ventajoso venderla vaca a otra empresa y transferir el talento clave a otra AEN.

Estas distorsiones pueden evitarse si el procedimiento descrito previamente se com-

plementa con los siguientes pasos:.Si un perro comparte gastos generales importantes con otra AEN, debe efectuarseuna auditoría sinérgica (estudiada en el capítulo siguiente) para asegurar que el cas-tigo que se le impone al AEN rentable debido a la liquidación del perro no alterarálos beneficios de la liquidación de las pérdidas..Algunas AEN que reciben fondos para inversiones adicionales pueden ser menosatractivas que las oportunidades de diversificación que surgirán durante el periodoasignado del presupuesto; con el fin de obtener fondos para esto, las empresas uti-lizaron una solución doble:(a) Se establece una tasa de corto circuito del RSI por debajo de la cual las AEN ac-

tuales no reciben fondos para la inversión estratégica. La misma tasa se utilizapara seleccionar oportunidades de diversificación.

(b) Se mantiene una reserva estratégica para financiar las oportunidades futuras dediversificación..La distribución completa de la inversión estratégica requiere que todas las AEN se

analicen antes de que el proceso inicie; sin embargo, en muchas empresas es nece-sario tomar decisiones en ciertas AEN en las etapas iniciales del proceso de plani-ficación, antes determinar todos los análisis de las AEN. La tasa de cortocircuitodel RSI descrita anteriormente es un enfoque útil en este caso, ya que permite quela decisión de un AEN se realice sin tener en cuenta todas las demás áreas..El desarrollo en una de las AEN que no justifique un examen laborioso de toda lacartera puede ocurrir después de realizar el balance del mismo; en este caso, la so-lución consiste también en una tasa de cortocircuito del.RSI.

El análisis previo muestra que existen dos maneras de tomar una decisión sobre lapostura óptima en un AEN. Una de ellas consiste en realizar de nuevo un balance com-pleto de la cartera y la otra estriba en probar la aceptación de una postura del AEN pormedio de la tasa de cortocircuito del RSI.

Cuando se realiza manualmente, un nuevo balance de la cartera es un proceso labo-rioso y que requiere tiempo. El trabajo y el tiempo pueden reducirse sustancialmenteutilizando un modelo de cómputo interactivo; sin embargo, tanto si se realiza en for-ma manual como con la ayuda de un computador, un balance nuevo y completo de lacartera producirá inestabilidad en el trabajo estratégico de la empresa si se efectúa cadavez que se descubre un nuevo AEN o se descontinúa un AEN antiguo; por tanto, elnuevo balance de la cartera debe utilizarse sólo en las siguientes ocasiones:.Un nuevo balance periódico (cada tres a.cinco años)..Siempre que nuevos desarrollosambientales exigen un nuevo balance..Siempre que un AEN particular presenta amenazas u oportunidades de tal magni-

tud que alteren el balance de la cartera.

En medio de dichas ocasiones importantes debe utilizarse la tasa de cortocircuitodel rendimiento para AEN individuales; como muestra la figura 2.3.24, la decisión

no

:1no

8-

.1 ¡¡no

9~ PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

en ambos casos puede ser analizar de nuevo la postura óptima o proceder a su implan-tilción.

2.3.22 Limitaciones del análisis competitivo

El análisis de la postura competitiva basado en la matriz tipo McKinsey, descrita pre-viamente, puede aplicarse con un margen más amplio dé condiciones, a diferencia delanálisis que se apoya en la matriz BCG; sin embargo, también presenta limitaciones)1en1re las más importantes se encuentran tres: .

L El proceso de elección de la postura estratégica futura de la empresa descrita arri-ba es previsor en el sentido de que se basa en la predicción de las expectativas y losfactores de éxito futuros, así como en el establ~cimiento del posicionamiento de laempresa para obtener una ventaja de ellos; sin embargo, las empresas,innovadorasno sólo evitan limitarse en la predicción del futuro, sino que también crean futurosnuevos: demandas, productos y tecrlOlogías novedosas. Un procedimiento para uti-lizar tecnologías novedosas se describe en el capítulo 2,7.

2. L.a segunda limitación delm~todo del posicionamiento competitivo de~scritoante-riormente es de diferente naturaleza, pues se origina con la manera de tratar la in-certidumbre y la imprevisión. El supuesto implicado en,el método anterior es queel estado futuro de un AENpuede predecirse con la exactitud suficiente para esta-blecer su posición como un punto (incluso si se representa por medio de un círcu-lo para mostrar el tamaño del mercado) en uno de los cuadrantes. En términosmatemáticos esto implica un supuesto dual: (a) q\J!<.pueden.,calcularse las expec-tiltivas y la posición competitiva más probables y (b) que la probabilidad de estecálculo es tan alta que los cálculos de probabilidad inferiores pueden olvidarse altomar decisiones en el posicionamiento. ,

3- La tercera limitación es inherente no sólo en el prqceso de posicionarniento, sinotltmbién en todos los análisis lógicos cuyos resultados afectan la vida de los geren-t~s. La limitación procede del hecho de que la toma de decisiones de la gerencia enlit vida real contiene tres racionalidades: la racionálidad cognitiva que se fundamen-

. '"flten la lógica y en los hechos; una racionalidad del comportamiento basada en laspercepciones y sentimientos de los gerentes; y una racionalidad política qile seapoya en ambiciones, influencias de poder y prestigio. .

, . ¡¡,

Los, prirIJeros dos supuestos no son irraci<males cuando ell1ivel de turbulencia es-peJado en el AEN es,relativamente ba,jq (en~re 1 y 3 ;-véase la secc~ón.1.2.3); sin em-bmgo, al aumentar el nivel de turbulencia, ambos supuestos pier~envalidez, pues porencimadelnivel 3, otras alternativas diferentes a las más prpbables tienen la mismapo~ibi1idad (la curva de distribución de la probabilidad ya no presenta su pico máxi-mo en el resultado más probable).

Por encima del nivel 4, no sólo existenvarias alternativas probables y comparables,sino que las alternativas son por símismái; difíciles de describir con la exaCtitúd sufi-ciente para permitir que la empresa elija una opcion bien Mflnida de la postura.

A~i, el método para determinar la posición competitiva futura utilizando un solocálculo más probable para cada AEN no sólo es poco fa,ctible, sino "también peligro-so en niveles de turbulencia más eleyados.

CAPÍTULO 2.3 ANÁLiSIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 99

Para establecer el posicionamiento en niveles de turbulencia altos es necesario efec-tuar una revisión importante del.método de posición. Describiremos dicha revisión enel capítulo 2.4.

En procesos como el posicionamiento competitivo, en el cual intervienen las tres ra-cionalidades, los hechos, la lógica y la razón serán sólo,algunos factores determinan-tes del resultado; por ejemplo, no puede esperarse que los gerentes de perros, quienesenfrentan la pérdida de poder, prestigio e incluso de sus trabajos, sean imparciales alcalcular las expectativas y las posiciones competitivas futuras de sus divisiones. Losgerentes de vacas lecheras, quienes con frecuencia poseen como antecedente un regis-tro de éxitos recientes y 'notables, no aceptarán fácilmente la conclusión de que suoperación debe sustentarse y utilizarán el argumento escuchado con frecuencia de quela recuperación del crecimiento en sus AEN se "encuentra a la vuelta de la e,squina"como respuesta a la invitación de realizar una inversión estratégica continua. Los ge-rentes que están a cargo dt<nuevos gatos monteses, quienes .no cuentan pon un regis-tro de éxitos y no tienen una base de poder, son los 'probables perdect'oresen el procesode distribución de recursos, aun cuando,sus AEN sra~lasestrellassalva~~ra,s,del fu-turo. ,

De esta forma, la limitación del proceso d~;posición lógico es que puede conv~rtirsea una "parálisis por medio del análisis" en la que las fuerzas políticas ,distorsionen lasconclusiones y la implantación de conclusiones 8I11enazantes en el aspecto político yel comportamiento se debilitará. ,

Esto no implica, como tratan dt<sugerir algunos partidarios de I~ evolución orgáni-ca, que el análisis racional debe abandonarse enJavor de un progreso PO!;qsistemá-tico en el que no se realiza mucho esfuerzo. Esto supone que eLposicionamientoestratégico sistemático tendrá éxito sólo cuando las racionalidades políticas y de com-portamiento formen parte del proceso. Analizaremos la forma en que esto puede lle-varse a cabo en la parte seis y en el próximo capítulo. '

2.3.23 Resumen

Cuando los diferentes mercados de la empresa están en'í;recimiento yÍ10 son turbulen-tos, las expectativas futuras pueden determinarse a través de la extra]:JOlación de lastendencias históricas;, sin embargo, cuando las expectativas de crecilTlidlto son confu-

sas y turbulentas, antes de q~e las expectativa~' futuras 'puedan calcularse, es necesa-rio segmentar el ambiente de la em~resa en distintas'ái-eas de tendencias, arnenazas yoportunidades denominadas'áreas é~tratégicas 'de'n~gocios (AJ~N).'A:de'n:iás',~s~re-

quiere identificar unidades dentro d~ la empresa que serán: respóhsabít:sdeí'des~rro-110estratégico de las áreas de negocios respectivas. Dichas unidades reciben,erno~bre

de unidades estratégicas de negocios (VEN). ,; , , ' . " . ,',

La complejidad, las incertidumbres y la 'turbulencia de la tecnología der~cUfsos, asícomo los ambientes sociales y políticos pueden también hacer que sea deseábi~fseg-

mentar estos ambientes en áreas de recursos estratégicos (ARE) y grupos de influen-cia estratégicos (GIE), respectivamente. ' .

El paso siguiente en el análisis estratégico consiste en determinadas expectativasde la empresa en cada una de las áreas de negocios, las cuales se delimitan en parte'porel potencial disponible para los competidores hábiles dentro del AEN, establecido~por

-

]()() PLANIFICACIÓN DE LA POSTURA ESTRATÉGICA PARTE DOS

el crecimiento de la demanda en el AEN y el rendimiento, así como por la turbulen-ci¡¡ económica, tecnológica, social y política en el futuro.

El segundo determinante de las expectativas de la empresa es su posición compe-titiva futura dentro del AEN, calculada por medio del producto de tres cocientes: el co-ciente de la inversión de la empresa en relación con el nivel de inversión óptimo parael AEN, el cociente de la estrategia de la empresa con respecto a la estrategia óptimay el cociente de la capacidad de la empresa en relación con la capacidad que necesi-ta.rán los competidores líder en el AEN.

Después de determinar sus expectativas futuras, la empresa tiene las opciones deaceptar las expectativas, salir del AEN o cambiar su posición competitiva futura.

La elección entre estas alternativas se realiza por medio de varios pasos:

1. Se elige la posición competitiva que a la gerencia de la empresa le gustaría ocuparen el AEN.

2. Se calculan los efectos sobre el RSI de la empresa como resultado de la elección deesta posición en el AEN.

3. A continuación, se evalúa la posibilidad de una llegada oportuna a la nueva posi-ción si el RSI es satisfactorio.

4. Por último, se valora la disponibilidad de los recursos necesarios para alcanzar laposición elegida.

5. Si todas las pruebas anteriores producen resultados positivos, se elige la estrategiapor medio de la cual se alcanzará la nueva posición, las capacidades de apoyo ne-cesarias y los recursos requeridos por la empresa.

6. Si una o más pruebas no producen resultados satisfactorios, se escoge una nuevaposición competitiva y se lleva a cabo un nuevo análisis siguiendo los siguientes pa-sos.

Después de seleccionar su posición competitiva objetivo, la empresa necesita ele-gir la postura competitiva que le permitirá alcanzar esta posición. Esto se logra a tra-vés de los siguientes pasos:

l. Las estrategias de éxito futuro en el AEN se comparan con la estrategia de la em-presa para seleccionar la estrategia más adecuada para la misma.

2. Si se espera que en el ambiente existan muchos competidores, se escoge la estra-tegia más ¡¡decuada. .

~. Si se espera que el ambiente sea oligopólico, las estrategias de éxito futuro se com-paran con Ia,s,estrategias que los competidores más poderosos en el AEN utilizaránp~obablemente. La estrategi'a de éxito que funcionará mejor contra todos los com-petidoresse eligt,:como la estrategia para la empresa.

4. Se sele~cionanla capacidad y la inversión estratégica necesarias para asegurar el¿xito deia estrategia elegida.

S. La estrategia seleccionada se prueba en relación con la programación, la disponi-bilidad de recursos y la tasa de rendimiento sobre la inversión de la empresa.

6. Si es necesario, se realiza un nuevo balance de toda la cartera del AEN de la em-presa.

El método del posicionamiento estratégico descrito en este capítulo posee tres limi-ta.ciones importantes: no se aplica a la creación de nuevas AEN, distorsiona la reali-dad ambiental cuando los niveles de turbulencia son elevados y olvida las influencias

CAPÍTULO 2.3 ANÁLISIS DE LA POSTURA COMPETITIVA EN AMBIENTES TURBULENTOS 101

políticas y de comportamiento sobre el proceso de decisión. Las consideraciones conrespecto a estas limitaciones se analizarán posteriormente.

2.3.24 Ejercicios

1. ¿Cuál es la diferencia entre un área estratégica de negocios y una unidad estratégica de ne-gocios? ¿Cómo se relacionan ambas? ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar si lasegmentación estratégica de una empresa ha funcionado en forma suficiente? ¿Qué conclu-siones estableceria cuando la segmentación de una empresa pequeña produce muchas AEN?

2. ¿En qué condiciones tiene sentido organizar la empresa en UEN responsables cada una deun grupo de AEN coherentes? ¿En qué condiciones es necesaria una estructura dual (unaestructura de UEN para el desarrollo estratégico de la empresa y otra estructura para lasactividades lucrativas)? ¿Qué problemas surgen al utilizar una estructura dual y cómo pue-den resolverse?

3. Segmente el ambiente de una empresa que conozca muy bien (o un caso sugerido por suprofesor) en AEN, ARE Y GlE.(a) ¿Sobre qué fundamentos juzgaría si la empresa se "diversificó en exceso" o "no se di-

versificó lo suficiente"?

(b) Elija un AEN clave y siga el procedimiento de la sección 2.3.13 para calcular su atrac-tivo futuro.

(c) Use el procedimiento de la sección 2.3.14 para calcular el cociente de inversión estra-tégica en el AEN.

(d) Utilice las secciones 2.3.15 y 2.3.16 para calcular la posición competitiva futura de laempresa y establecer la posición de la empresa en la matriz McKinsey.

4. Como miembro del departamento de planificación empresarial se le asignó la tarea de ga-rantizar que los sistemas de análisis, pronóstico y vigilancia ambiental de la empresa refle-jen con exactitud las características de su ambiente futuro.(a) Delinee el proceso de análisis por medio del cual deben determinarse las característi-

cas del sistema.

(b) Prepare una lista preliminar de especificaciones y criterios para el sistema.(c) Describa la estructura de organización para el sistema (funciones, tareas, autoridad, res-. ponsabilidad, relaciones de información, etc.)(d) Elabore un diagrama del flujo de la información ambiental a través del sistema.

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5. ¿En qué condiciones debe utilizarse la matriz BCG y cuándo debe usarse la matriz McKin-sey? .

6. ¿Cómo realizaría el análisis de la postura competitiva de un AEN completamente nueva?

7. ¿Cómo analizaría la posición.competitiva futura de la empresa dentro de un AEN estable-cida para la cual la empresa desarrolló una tecnología revolucionaria?

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