Direccion Estrategica Empresarial

7/26/2019 Direccion Estrategica Empresarial

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Direccin estratgicaempresarial

M A N U L E S P R C T I C O S D E G E S T I N

Direccin, coordinacin y supervis in tcnica:C.E.E. I . GALICIA, S.A.


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AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

COORDINACIN C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

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NDICE

1 INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 Anlisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.4 Componentes de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.5 Tipos de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.6.1 Elementos integrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.6.2 Proceso de formulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.6.3 Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.7 Declaracin de la visin: misin, soporte y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.7.1 Definicin de la misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.7.2 Definicin del soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262.7.3 Definicin de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.7.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.8 Ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.8.1 Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.8.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.9 Diseo del sistema organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.9.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.9.2 El negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.9.3 Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.9.4 El soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.9.5 Estilo de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.9.6 Anlisis de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.9.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.10 El plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.10.1 Caractersticas de un plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.10.2 Proceso de implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.10.3 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.11 Conclusiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3 DIRECCIN DE MARKETING Y COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1 Conoce a tu cliente: del marketing de masas al marketing personalizado . . . . . . . . . 46 3.1.1 A quin vender? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.1.2 Un paso ms all. La segmentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.2 Analiza tu cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.2.1 Estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.2.2 Fases para el estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.2.3 Modelo de presentacin de un informe de estudio de mercado . . . . . . . . . . 51 3.3 Contextualizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.1 Contexto econmico-social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3.2 Contexto sociodemogrfico actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.3 Infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.4 Anlisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.1 Comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2 Identificacin y evaluacin de los segmentos de mercado . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.3 Tamao del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.5 Anlisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.5.1 Comportamiento de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.5.2 Estructura del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54


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3.6 Anlisis de la comercializacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.1 Anlisis del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.2 Anlisis del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.3 Anlisis de la distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.4 Anlisis de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.7.1 Fuentes de informaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.8 Qu le comunico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.8.1 El meollo de la cuestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.8.2 El triplete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.9 Publicidad y promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.1 La muerte de la publicidad de masas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.2 Comunicacin corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.3 Comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.9.4 Qu hacemos en la actualidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.10 Publicidad y promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.1 El catlogo: el soporte bsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.2 Cosas que han funcionado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.3 Publicidad de masas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.10.4 La visita comercial: el momento cumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.10.5 Cmo deben ser los objetivos comerciales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.11 Algunos conceptos en el anlisis de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.11.1 Retener clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.12 Cmo vende la competencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4 DIRECCIN DE OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.2 Los sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.1 La familia de las ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.2 El modelo de excelencia EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3 Enfoque basado en procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.1 Identificacin y secuencia (mapa de procesos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.4 Diagnstico de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.1 La matriz procesos-funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.2 Anlisis valor/no valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

4.4.3 El perfil del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.4.4 Elaboracin del plan de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.5 AMFE del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.5 Medicin, anlisis y mejora de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.6 Soporte documental de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.8 La gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.1 Definicin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.2 Planificacin detallada del proyector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.8.3 Administracin y gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 4.8.4 Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.8.5 Control de varios proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245 El control de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.1 Control de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.1.1 Ciclos de vida de la actividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

5.1.2 Esquema de funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 5.1.3 Plan econmico-financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.4 Sistema de control de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.5 Fijacin del precio de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.6 Indicadores de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 El presupuesto operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 5.3.1 Diferencia entre presupuesto y planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139


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5.3.2 Fases para elaborar un presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.3.3 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3.4 Tipos de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3.5 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.4 El punto de equilibrio o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

5.4.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 5.5 Gestin de la tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.6 Negociacin bancaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6.1 Principios bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6.2 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.6.3 Instrumentos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6 DIRECCIN Y GESTIN DE RR. HH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 6.1 Direccin y gestin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.1 Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.2 La mejora de las habilidades de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.3 Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 6.2 Direccin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

6.3 El arte del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 6.4 Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 6.5 Planificacin y gestin de los recursoso humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.5.1 Planificacin del cuadro de personal: cuantitativa y cualitativa . . . . . . . . . . 173 6.5.2 Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.5.3 Planes de formacin y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 6.6 Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.1 Analis is de necesidades y procesos de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.2 Fases del proceso de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7 CASO PRCTICO: CONSULTING S.L. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.1 Descripcin general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 7.2 Direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 7.3 Direccin y gestin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

7.4 Direccin de marketing y comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 7.5 Direccin de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 7.6 Direccin de control y gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

8 CUESTIONARIO FINAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

9 BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229


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1. Introduccin


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MANUALES PRCTICOS DE GESTINDIRECCIN ESTRATGICA EMPRESARIAL

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1. Introduccin

Este manual ha sido diseado para que sirva de consulta a los gerentes y directores de empre-sas de reciente creacin. En l se contemplan las cinco reas bsicas de gestin de la empresa,consideradas como cinco direcciones:

Se ha evitado entrar en formulaciones excesivamente acadmicas y conceptuales; por el con-trario, hemos procurado hacer la exposicin sencilla y accesible sin desvirtuar los conceptos ,resaltando los aspectos ms relevantes de cada una de las cinco direcciones.

El orden de anlisis de estas direcciones tambin responde a una lgica empresarial. Conside-ramos que el primer paso que debe dar cualquier empresa es establecer una definicin estratgi-ca, para poder partir de un plan director. A partir de ah ya es posible desarrollar las otras cuatro gestin de los recursos humanos, soporte de todo el sistema empresarial y de la estrategia de laempresa. Desde nuestro punto de vista, las empresas deben ser creadas de fuera a dentro, raznpor la que exponemos su desarrollo de esta forma.

El objetivo final del manual es ayudar a las empresas, pymes y micropymes, a consolidarseen el mercado y a desarrollar un crecimiento sostenido y controlado en funcin de sus recursosy capacidades.


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2. Direccin estratgica


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2. Direccin estratgica

Muere lentamente quien no viaja, quien se transforma en esclavo del hbito, quien no

arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrs de un sueo.

Pablo Neruda

2.1 IntroduccinTal y como ya hemos comentado, lo primero que debemos plantearnos como empresa es:

plan de empresa que me gue en la toma de decisiones para posi-cionar a mi organizacin en el mercado?

posi-cionar mi empresa en el mercado y que podr mantenerla a largo plazo?

el futuro y en cmo quiero verme y que me veanlos diferentes grupos interesadosen ella?

unplan estratgico para disponer de un plan director?

A continuacin trataremos de responder a estas cuestiones y de establecer una metodologa

de trabajo que permita a cualquier emprendedor-empresario hacerlo de una manera sencilla. Enel captulo se tratarn los siguientes temas:

- Qu es y que se pretende con el anlisis de la estrategia?- Componentes de la estrategia- Tipos de estrategia

- Elementos integrantes- Proceso de formulacin- Anlisis DAFO

- La visin- La misin- Los valores- El soporte

- Objetivos- El negocio


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- Los procesos- El soporte- El estilo de direccin

- Caractersticas de un plan director- Plan de implantacin


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2.2 Anlisis de la estrategia

El xito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constan-cia, de mtodo y de organizacin.

J.P. Sergent

La estrategiase puede definir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograrun fin; es el plan que fija el gerente de la empresa para alcanzar sus metasy objetivos, la ideade futuro que tiene, a donde quiere llegar con su empresa y cmo lo va a conseguir.

El xitoque pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinacin de los diferentescomponentes de la estrategia, que analizaremos en los siguientes captulos.

La principal habilidad es hacer las cosas rpidamente, permitir que el mercado nos diga si

estamos o no en el buen camino y eliminar rpidamente lo que el mercado rechace. Hay que

ser los grandes desorganizadores. Esto equivale a saber cmo destruir la empresa para recons-

truirla antes de que la destruya un competidor. En este siglo solo habr dos tipos de directi-

vos: los rpidos y los muertos.

El plan estratgicode una empresa debe traducirse en un plan director, esto es, en un do-cumento que resuma los diferentes objetivos que la empresa pretende alcanzar en el futuro

prximo (de 1 a 2 aos).


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2.3 Objetivos

A la hora de definir la estrategia de una empresa, tenemos que fijar la serie de objetivos ometas que pretendemos alcanzar.

Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenidoy la rentabilidad de nuestra empresa.Los principios para alcanzar estos objetivos son:

Diversificar el riesgo: crear diferentes alternativas, no poner todo el esfuerzo en unanica opcin. Al disponer de ms alternativas, tendremos ms posibilidades de triun-far.

Avanzar poco a poco: plantear objetivos de crecimiento no excesivamente ambicio-sos y en todas las reas.

Analizar el entorno:la empresa tiene que identificar el entorno en el que va a trabajary conocer tanto sus limitaciones como las alternativas.

Buscar la mejora continua:clave para retener ms clientes, ganar cuota de mercadoy penetrar en nuevos mercados.

Gestionar para crecer:las empresas tienen que crecer; si se estancan, corren el riesgode desaparecer.

En definitiva, el objetivo fundamental de la estrategia debe ser el de lograr un crecimientosostenido de los resultados empresariales, a travs de productos y servicios con valor para elcliente y para la sociedad.

Las metas bsicas de cualquier empresa deberan ser:

competir.

necesidades estructurales. posibilidades de negocio ymercados.

DAFO).

Diferenciarsede la competencia.

Para poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes oherramientas:

liderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de lderes a disponer deun nico emprendedor que deba hacerse cargo de todo.

Una empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayora de las tareas(control de la gestin, control de la actividad, negociacin con bancos, proveedores,clientes) no es eficiente; el gerente tiene que aprender a l iderar y delegar tareas ensus empleados.

Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumirresponsabilidades, formacin...), pues es lo que nos va a permitir crecer en el futuro.

Transmitir la estrategiaa todos los componentes de la empresa.


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Implantar una estructura operativa eficiente: las empresas que crecen suelen sufrirun aumento de sus costes, con frecuencia solapado por el mayor incremento de susingresos. Esto sucede porque los gastos generales y administrativos siguen creciendoen perodos en que los beneficios y las ventas han dejado de hacerlo.

sistemas de tecnologas de la informacin ycomunicacin(TIC) nos permitenalcanzar de forma ms eficaz y sencilla los objetivos que nos hemos marcado. Sepuede usar tecnologa barata y de uso sencillo, que nos permite modificar la relacincon clientes, proveedores y competidores.


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2.4 Componentes de la estrategia

La estrategia de la empresa est constituida por una serie de elementos que nos permiten

alcanzar nuestras metas. Los componentes que integran la estrategia son: La visindel empresario, a dnde quiere llegar con su empresa.

La misin, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.

El soporte,formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.

Los valores,que responden al cmo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fija-do: estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar?

La estrategia, sencillamente, responde a la evolucin presente y futura de la empresa. Podra-mos compararla con el futuro que se le plantea a una persona en su infancia; tiene que respon-der a preguntas como: qu quiero ser de mayor?, qu estudios, actividades, cursos, etc. tengoque realizar para conseguirlo?, de qu forma quiero hacerlo?, de qu medios econmicos,

acadmicos, etc. dispongo?


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2.5 Tipos de estrategia

En este apartado identificamos, a modo de informacin, los tipos de estrategia existentes:

En una empresa pequea la estrategia corporativa y de negocio son coincidentes.

2.5.1 Resumen

En la definicin estratgica de nuestra empresa no nos podemos olvidar de estos pasos:

Existen varios motivos por los que las empresas no definen bien su estrategia:

TIPO DEFINICIN

1. Estrategia institucional Recoge los compromisos de los socios con la empresa.

2. Estrategia corporativa Responde al negocio que vamos a desarrollar.

3. Estrategia de grupoEstrategia corporativa, propia de una agrupacin denegocios entre los que existe relacin.

4. Estrategia de negocioResponde a la planificacin y organizacin del negocio(comercial, produccin, logstica).

5. Estrategias funcionalesRecoge los objetivos y planes de accin precisos paralograr la estrategia de negocio.

PASOS

1. Definir qu objetivos queremos alcanzar (declarar la visin) y tener claro cmo los vamos a con-seguir (misin y valores).

2. Reflejar en un documento estos objetivos (elaborar el plan director).

3. Tener en cuenta que los objetivos marcados deben permitir que la empresa sea rentable, puedacrecer y competir en un futuro.

4. Considerar que los objetivos deben ser consecuentes con el entorno actual de la empresa (reali-zar un anlisis DAFO).

5. Identificar los recursos necesarios (soporte) para poder alcanzar nuestras metas, que la empre-sa se pueda mantener desde su inicio. Las empresas, al iniciar su actividad, elaboran un plan de

inversiones.

6. Recordar que la estrategia casi toda accin empresarial.


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A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada unade las valoraciones.

CONSIDERACIONES

1. No se sientan a pensar, no le dedican tiempo. No se presta atencin a las cuestiones importan-tes, nicamente se examina el da a da.

2. No se analiza la empresa en un entorno global y objetivo. Y el que s lo hace, no es capaz derealizar autocrtica y mirar ms all de su propio negocio.

3. No se plantean objetivos concretos: sin una meta, da igual qu actividades realicemos. Estosobjetivos deben ser especficos, medibles y alcanzables.

4. No se transmite la estrategia a todos los integrantes de la organizacin; es fundamental queconozcan los objetivos, los entiendan y que sus intereses econmicos o profesionales estn vincu-lados a ellos.

5. Cambian con facilidad la estrategia; debe cumplirse el plan establecido.

AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5

1. Se ha fijado la empresa unos ob-jetivosespecficos, medibles y alcanzables?

2. Ha identificado la empresa los re-cursos

con los que cuenta y la capacidad de cadamiembro?

3. La estrategia definida por el gerente, hasido transmitida a todo el per-sonal de laorganizacin?

4. Saben los empleados quin es el lder dela organizacin?

5. Dentro del anlisis de recursos, se haconsiderado la necesidad de in-corporarsistemas de tecnologas de la informacin ycomunicacin (TIC)?


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2.6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio

Cuando has comprendido el camino de la estrategia, no existe una sola cosa que

no seas capaz de comprender.

Miyamoto Murais

La formulacin estratgicaes el modelo de decisiones que revela losobjetivos o metasquela empresa va a perseguir.

Nos permite determinar el diseo organizativo,es decir, el tipo de organizacin econmica yhumana que somos o intentamos ser.

A partir de la formulacin estratgicay del diseo organizativo, obtenemos elplan de accindiario,que nos indica el trabajo cotidiano.

El resultadoviene determinado por la suma de la formulacin estratgica,del diseo orga-nizativoy del plan de accin diario.

menos atencin a definir su estrategia o a la organizacin de su empresa. No obstante, llega unmomento en que hay que plantearse si el funcionamiento de la empresa es el correcto, puesnotamos que algo falla en el sistema.

Lo que debemos tener claro es que si definimos los objetivos empresariales, diseamos co-rrectamente la organizacin y trabajamos eficientemente da a da, el resultado ser mejor.

FORMULACINESTRATGICA

DISEOORGANIZATIVO

PLAN DEACCIN DIARIO

RESULTADO = FORMULACIN + DISEO +ACCINLA ACCIN INTERVINO EN UN 95% EN LOS RESULTADOS


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2.6.1 Elementos integrantes

La formulacin estratgicase basa en cinco ideas bsicas:

estrategiaes una relacin entre la empresa y su entorno.

visin, a la misiny a unos objetivos a largo plazo.

polticas, valores yaccionespara cumplir con las metas marcadas.

DAFO: analizar y combinar lasamenazas y oportunidadesdel entornocon las fortalezas y debilidadesde la empre-sa

factores internos y externos,es decir, lasamenazas y opor-tunidades existentes en el entorno del negocio que queremos tener (estrategia), elsoporte necesario(estructura) y los objetivos fijados(resultado).

2.6.2 Proceso de formulacin

El proceso que debemos seguir en la formulacin estratgica, lo representamos en el siguien-te esquema:

El proceso consta de siete pasos que combinan la planificacin estratgica, la implantacinde la estrategiay su evaluaciny control. Esos pasos son los siguientes:

1. Identificar los factores clave del sector (FCE),es decir, los elementos que nos permi-

tirn triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el mercado se con-sideran clavepara ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no losposee, tendr dificultades para competir.

2. Definir previamente la visin, la misiny los valores: a dnde quiero llegar, cmo yde qu manera.

3. Analizar el entorno. En el medio en que opera la empresa, deben identificarse los fac-tores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen un peligro.

Identificacin de losFCE del

segmento/sector

Predifinicin de laVISIN,

MISIN Y VALORES

Redifinicin de laVISIN,

MISIN Y VALORES

AO

FD

Plandirector

Programasestratgicos

Plan para eldesarrolloestratgico

AnlisisInterno

AnlisisExterno

Tendencias de/lossegmentos/sectores

Recursos ycapacidades


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En definitiva, se trata de identificarlas amenazas y oportunidadesen el entorno dela empresa.

4.Revisar la misin, la visin y los valores.Consiste en analizar, determinar y revisar sila visin, la misin y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas lasamenazas y oportunidades que presenta el entorno.

5. Realizar un anlisis interno.De esta forma podremos determinar qu recursos y ca-pacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y que constituyensus debilidades y fortalezas.

6. A travs de la visin, la misin, los valores y los objetivos de la empresa, disearel plan director, entendiendo como tal un perodo de tiempo no inferior a 1 - 2 aos. El plan directorestar compuesto por diversos programas estratgicos, cada uno de los cuales harreferencia a las diferentes reas de la empresa (comercial, financiera, etc.).

7. El ltimo paso es implantar el plan directory el correspondiente control y evaluacin

de los resultados obtenidos.

2.6.3 Anlisis DAFO

Es el resultado de analizar externa e internamente la empresa, estudiar el entorno en queacta y los recursos de que dispone.

El primer pasoes realizar un anlisis del entorno,que dividimos en tres partes:

Anlisis del entorno global.Se identifican las amenazas y oportunidades desde elpunto de vista econmico, sociocultural, normativo, tecnolgico y poltico.

Anlisis del entorno especfico.Se identifican las amenazas y oportunidades desde

el punto de vista del segmentosector en el que competimos: clientes, competidores,proveedores, productos bsicos y sustitutivos.

Identificacin de las AO. Se analizan los puntos anteriores y se identifican las amena-zas (A) y oportunidades (O) con las que se va a enfrentar la empresa para concretarsu visin y misin.

El segundo pasoes el diagnstico interno,que consiste en identificar fortalezas (F) y debili-dades (D) ubicadas en:

La organizacin:las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-ma de direccin.

La gestin de los procesos:gestin, mejora y diseo.

La cultura: hbitos de trabajo desarrollados con los aos, fruto de una forma de fun-cionar.

Los recursos disponibles y obtenibles: tecnolgicos y financieros.

El aprendizaje de la organizacin y la cultura del cambio: capacidades y potencialde desarrollo de directivos y empleados.


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A partir del anlisis interno, deberemos tener clara la forma de funcionar actual. Para esoconocemos:

La organizacin (las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-ma de direccin).

Las capacidades disponibles.

La cultura (los hbitos de trabajo desarrollados con los aos).

Las creencias y valores del gerente.

Los recursos disponibles y obtenibles.

Las capacidades y el potencialde desarrollo.

2.6.4 Resumen

En el proceso deformulacin estratgica debemos seguir estos pasos:

Existen varios motivos por los que una empresa no formula su estrategia de forma adecuada.

Los vemos en las siguientes consideraciones:

PASOS

1. Identificar los factores que nos permiten ser competitivos en nuestro sector (FCE).

2. Definir la visin(a dnde queremos ir), la misin(tipo de negocio) y los valores(cmo vamos allegar).

3. Analizar el entorno, identificar amenazas y oportunidades.

4. Revisar la visin, la misin y los valoresen funcin del anlisis del entorno.

5. Realizar un anlisis interno de fortalezas y debilidades.

6. Desarrollar un plan director a partir de la combinacin de la visin, la misin y los valores conel anlisis DAFO realizado (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

7. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicospara cada uno de los depar-tamentos o reas de la empresa.

8. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicospara cada uno de los depar-tamentos o reas de la empresa.


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CUESTIONARIO


CONSIDERACIONES

1. No saber diferenciar entre factores claves de xito y ventajas competitivas, es decir, identificar unaventaja competitiva como un factor clave de xito o viceversa.

2. No establecer de forma adecuada la definicin de la visin, la misin y los valores; definir lavisin mezclando los tres conceptos.

3. No reconocer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

4. No elaborar el plan director por suponer que es algo ms complejo de lo que realmente es: undocumento.

5. Una vez implantado el plan director, no controlar ni analizar su aplicacin.


1. Ha evaluado la empresa su entorno antesde decidir la actividad que va a desarro-llar y su localizacin?pecficos, medibles yalcanzables?

2. Se ha analizado el entorno para apro-vechar las oportunidades y evitar las amena-zas?

3. Sabe la organizacin identificar sus facto-res clave de xito?

4. El funcionamiento de la empresa se basanicamente en el plan del da a da?

5. Una vez analizado el entorno, se han de-clarado la visin y la misin de la empresa?

6. Una vez declaradas la visin y la misin,se han revisado al analizar internamente laempresa?

7. Tras establecer la visin y la misin, se haelaborado un plan director?


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2.7 Declaracin de la visin, m isin, soporte y valores

Las empresas con xito son aquellas que poseen la doble habilidad de tener la visin y de

poner en marcha una estrategia a largo plazo.

Bill Gates

La visindebe proporcionar respuesta a la pregunta qu queremos crear?. Recoge lasaspiraciones del gerente de la empresa, hacia las que deben ir encaminados los esfuerzosy lasaccionesde todos los miembros de la organizacin.

De acuerdo con el modelo propuesto, la declaracin de la visin de una empresa abarcartres tipos de aspectos:

misin proveedores, instituciones y sociedad en general.

soporte: deben recoger el compromiso que el gerente asume

con los empleados. valores: deben mostrar la cultura y costumbres que el gerente

quiere implantar en su empresa.

La visin debe integrarse en la actividad diaria de la empresa y debe actuar como impulso delos objetivos fijados.

Un ejemplo de propsito estratgico es el de la compaa Coca-Cola:Poner una Coca-Colaal alcance de la mano de todo el mundo.

2.7.1 Definicin de la misin

La misinde la empresa es lo que pretende hacer y para quin lo va hacer. Debe responder a: negocioquiere ser? Qu, dnde, a quin?

clientes?

proveedores?

negocioque quiere ser con las tendencias del mercado?

La misin se puede entender como una declaracin de intenciones, la manera de llegar aconseguir los objetivos futuros.

2.7.2 Definicin del soporte

El soportede la empresa es la estructura de la misma, los recursos con los que cuenta paraalcanzar sus objetivos. Debe responder a estas cuestiones:

socios?

empleados?

> formacin


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> promocin

fincon las tendencias del mercado?

2.7.3 Definicin de los valoresLos valoresdeben responder a las siguientes preguntas:

entorno?- Inspira confianza- Respeta a las personas- Es cooperativista- Etc.

actitudesse quieren como gua de los comportamientos?- Predisposicin a trabajar en equipo- Orientacin a la calidad

ben estos valores?

Los valores determinan la imagen que tendr el entorno de nuestra empresa; son los valoresmorales con los que pretendemos que acten los empleados.

En cualquier circunstancia y lugar, un trabajador de la empresa est representndola, es laimagen de la organizacin que debemos cuidar y mantener. Hasta los que limpian las oficinastransmiten una imagen de la empresa.

2.7.4 Resumen

Por lo tanto, debemos tener claro los siguientes pasos:

Existen varios motivos que provocan que una empresa no defina adecuadamente los concep-tos tratados en este captulo. Los vemos en las siguientes consideraciones:

PASOS

1. Es esencial que cualquier gerente declare la visin de su empresa, sus aspiraciones.

2. La visin debe ser razonable, objetiva y concisa.

3. La empresa ha de tener claro cmo quiere que sean sus relacionescon los clientes y los provee-dores.

4. Tambin debe analizar lo recursosnecesarios y disponibles para alcanzar los objetivos.

5. El gerente se debe preguntar cmo le gustara que se comportarn sus empleados. Cuando

alguien habla de su empresa, qu imagen transmite?


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CUESTIONARIO

A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 lapuntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cadauna de las valoraciones.

CONSIDERACIONES

1. No delimitarde forma adecuada la definicin de la visin, la misin, el soporte y los valores.Definir la visin mezclando los cuatro conceptos.

2. Intentar alcanzar los objetivos fijados a cualquier precio y transmitir al mercado una mala ima-gen.

3. No analizar las necesidades de recursos, como por ejemplo los recursos financieros.

4. Permitir a los empleados comportamientos y costumbresinadecuadas.

5. No fijar los trminos en las relacionescon clientes y proveedores.


1. En la declaracin de la visin, se han in-cluido los intereses de todos los recursos queinteractan con la organizacin?

2. A la hora de definir la visin, se han inclui-do la misin, el soporte y los valores a partirde los que se va a desarrollar la actividad?

3. Es coherente el negocio definido con lasituacin actual del mercado?

4. Cmo espera la empresa implicar a susempleados en la visin declarada?

5. Qu imagen quiere trasmitir la em-presa asu entorno?

6. Ha elaborado la empresa un sistema deretribucin para sus empleados en funcin desus capacidades y respon-sabilidades?


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2.8 Ventaja competitiva

Despus de saber cundo debemos aprovechar una oportunidad, lo ms importante es

saber cundo debemos renunciar a una ventaja.

Benjamn Disraeli

Una ventaja competitivaes un factor que permite a una empresa diferenciarse de sus com-petidoresy, por tanto, obtener mejores resultados.

La competitividadha adquirido una importancia creciente en los ltimos aos, hasta llegar aser el concepto de partida para hablar de estrategia empresarial.

La competitividadde una empresa solo tiene sentido si la comparamos con la de sus com-petidores.

Mantener las ventajas competitivasobliga a las empresas a una constante innovacin.

Partiendo del aprovechamiento de los factores de competitividad, las empresas pueden ydeben generar ventajas competitivasque les permitan obtener mejores resultados que a sucompetencia.

2.8.1 Caractersticas

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ofrecer estas caractersticas:

supera a sus competidores.

lo conoce y lo valora.

decidir la compra.

rentabilidad superiorpara la empresa que posee la ventaja. difcil de imitar.

nica.

posible de mantener.

La lista deventajas competitivas es muy larga. Sin embargo, no existen ventajas competitivasque se puedan mantener durante mucho tiempo.

2.8.2 Resumen

Con respecto a las ventajas competitivasdebemos tener claro estos pasos:


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Existen varios motivos que pueden provocan que las empresas no aprovechen sus ventajascompetitivas. Los vemos en las siguientes consideraciones:

CUESTIONARIO

A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 lapuntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cadauna de las valoraciones.

PASOS

1. Son esenciales, nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores y obtener mejores resulta-dos.

2. A partir del aprovechamiento de los factores de competitividad,las empresas pueden generarventajas competitivas.

3. La generacin de ventajas competitivas que diferencian a la empresa de sus competidoras ha deverse reflejada en los resultados.

4. Todas las empresas cuentan con factores de competitividad que generan ventajas competitivas;la dificultad esidentificarlos y aprovecharlos.

5. Las ventajas competitivas pueden ser diferentesen cada sector y mercado.

CONSIDERACIONES

1. No saber identificar un factor de competitividad.

2. No saber identificar una ventaja competitiva.

3. No diferenciar entre una ventaja competitiva y un factor clave de xito.

4. No tener presente que una ventaja competitiva no es algo que la empresa realice de formaextraordinaria.


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1. Ha identificado su empresa las ven-tajascompetitivas que posee?

2. Sabe su empresa diferenciar las ven-tajascompetitivas de los factores claves de xito?

3. Sabe la organizacin aprovechar las ven-tajas competitivas para mejorar sus resulta-dos?

4. Saben mantener en el tiempo, me-diantela innovacin sostenible, las ventajas compe-titivas que poseen?

5. Conocen las ventajas competitivas de sucompetencia?

6. Ha identificado su empresa sus factoresde competitividad?


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2.9 Diseo del sistema organizativo

Lo importante no es correr y llegar primero; lo esencial es saber en

que direccin se va.

Roden

Como ya comentamos, el diseo organizativoparte de la formulacin estratgicay nos per-mite, a partir del modelo, obtener el plan de accin diario. La suma de estos tres componentesnos dar elresultado final.

2.9.1 Objetivos

Una vez definida y analizada la estrategia que va a seguir la empresa, deben fijarse unos ob-jetivos concisos, medibles y alcanzables.

El diagnstico de los objetivosconsiste en:

nivel de implantacin.

concordanciacon la visin, la misin ylos valores de la empresa y con su entorno.

mtodos y planes que nos permitan alcanzar las metas.

indicadorespara conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos.

proceso de comunicacin e implantacinde las metas. Todos los miem-bros de la empresa deben conocerlas; debemos buscar la implicacin de todo el per-sonal para alcanzarlas.

2.9.2 El negocio

Los pasos que debemos seguir para analizar el negocioson los siguientes:

Estudiar las pautas o principios en los que nos hemos basado para desarrollar nues-tra actividad.

Identificar los mercadosa los que queremos llegar.

Identificar los factores que puede valorar el cliente y que determinan la compra:precio, plazos de entrega, imagen, atributos del producto, etc.

Identificar la competencia existente en el mercado.

pblico objetivo, el que nos puede aportar un mayor beneficio.La definicin del negocio consiste en identificar las acciones que la empresa puede llevar a

cabo con relacin a estos elementos:

cartera de clientes, en funcin de:o el anlisis ABC. Debemos establecer una clasificacin de los clientes segn el

volumen de compras, productos, etc.;


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o la localizacin. Nos permitir desarrollar la logstica de una forma ms adecuada;o la capacidad de compra;o los mrgenes de contribucin.

gama de productos,en funcin de:o el anlisis ABC;o la relacin costebeneficio;o la facilidad de fabricar o comprar.

localizacin,desde el punto de vista de:o los costes de distribucin (clientes);o los costes de aprovisionamiento (proveedores);o la capacidad de respuesta.

Uno de los elementos clave es analizar nuestra cartera de productos y servicios. Debemosidentificar el ciclo de vida del producto o servicio, para poder conocer el beneficio que nos pue-de reportar.

Para conocer el ciclo de vida del producto o servicio, debemos identificar la fase de su ciclode vida en que se encuentra. Pueden ser:

Producto estrella: es aquel producto o servicio muy demandado por el mercado yque nos aporta un alto beneficio.

Nuevo producto:el que se encuentra en su fase inicial; el beneficio que repercute enla empresa es reducido.

Producto en declive:el que tiene escasa participacin en el mercado, no es deman-dado por los clientes. Con su comercializacin, la empresa no obtiene beneficio.

Producto rentable:conocido tambin como la vaca lechera, ya que el beneficio es

elevado. Son productos establecidos durante largo tiempo en su fase de crecimiento.Esta clasificacin nos permite tomar la decisin de cundo debemos incorporar un nuevo

producto: cuando tiene ms posibilidades.

Tambin nos permite analizar el momento en que debemos retirar un producto del mercado:cuando se encuentra en el final de su ciclo de vida y solo nos reporta prdidas.

2.9.3 Los procesos

Enfocamos la definicin de los procesos de la siguiente manera:

- Analizar la cadena de valor de la organizacin- Analizar los procesos de apoyo

- Adecuacin de los recursos- Resultados alcanzados (eficacia y eficiencia)


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- Nivel de importancia (procesos clave)- Orientacin al cliente- Orientacin a la mejora- Coordinacin interna y con otros procesos

- Sistema de informacin asociado a cada proceso

2.9.4 El soporte

Los aspectos que vamos a definir en este apartado se organizan en los siguientes puntos:

- Definicin de las dependencias jerrquicas y funcionales (organigrama de la em-

presa)- Adecuacin entre los departamentos y los procesos

- Plan econmicofinanciero- Anlisis del punto muerto- Gestin de la tesorera

- Identificacin de los recursos necesarios - Potencial y necesidades de mantenimiento

- Anlisis ABC- Localizacin- Nivel de dependencia de la organizacin

- Poder de negociacin- Capacidad de respuesta

La pregunta que nos debemos realizar es: Con qu recursos y capacidades voy a conseguirlos objetivos fijados?

2.9.5 Estilo de direccin

Se definen los siguientes aspectos:

Eleccin e integracin de los recursos humanosen la organizacin

Planes de formacin

En los ltimos aos, el estilo con que muchos gerentes dirigen sus empresas ha ido cambian-do; se ha modernizado el sistema tradicional utilizado para dirigir.

En la tabla representamos la comparativa entre los dos sistemas:


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El sistema tradicional se basa en el uso del poder por parte del gerente; lo que se busca sonempleados fieles y leales, aunque no sean eficientes.

La gestinse basa en las cifras. Se utilizan teoras anticuadas basadas en criterios e hiptesisdesfasadas. Adems, considera que plantearse nuevas alternativas o iniciativas no parece loadecuado.

Sin embargo, este sistema va desapareciendo al tiempo que se implanta un sistema modernoque gestiona la empresa en funcin del entorno en el que se encuentre.

Es un sistema basado en el aprendizaje, en la intuicin y la racionalidad.

El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse.

Se busca servir a los empleados e integrarlos en la organizacin, que se sientan parte de la

misma; se sigue el lema gano, ganas.Las empresas buscan nuevas alternativas de negocio.

Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas, ofre-

cindoles adems compensaciones, casi no tendrs que dirigirlas.

SISTEMA CLSICO CARACTERSTICAS SISTEMA MODERNO

Tangibles Factores bsicos para competir Intangibles

Simple Enfoque Paradjico

Desconfianza Base de las relaciones Confianza

Lealtad y dependencia a cam-bio de salario y seguridad

Contrato implicito entre empre-sa y empleado

Confianza en que funcione elgano-ganas

Planificacin Proceso para definir el futuro Futurizacin

GestinDimensin bsica de la direc-cin

Liderazgo

Racional, plan, entorno Direccin estratgicaIntuitiva y racionalAprendizajeEntorno y organizacin


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2.9.6 Anlisis de los objetivos

Una vez que hemos fijado los objetivosy que ya ha comenzado la actividad de la empresa,debemos contar con una serie de indicadores y variablesque nos permitan medir, analizar y

valorar su nivel de cumplimiento.Es conveniente realizar el clculo del punto de equilibrioo punto muerto. El punto de equi-

librio es aquel en que los ingresos se igualan a los costes, es decir, no tenemos prdidas ni be-neficios.

Nos indica las ventas mnimas que debemos realizar para cubrir los costes de la empresa (cos-tes fijos+variables). Por encima del punto muerto obtendremos beneficio; por debajo, prdidas.

Analizaremos con mayor profundidad las utilidades del clculo del punto de equilibrio en elcaptulo dedicado al control de la gestin.

2.9.7 Resumen

Para una buena organizacin de la empresa, debemos seguir estos pasos:

Q

COSTESINGRESOS

PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS

COSTESTOTALES

COSTES FIJOS

VOLUMENACTIVIDAD

BENE

FICIOS

PASOS

1. Definir los objetivos(plan director).

2. Identificar el negocio, el qu de la empresa:

3. Establecer los procesos o procedimientos, el cmo de la empresa:

4. Seleccionar el soporte, el con qu se hacen los procesos y quin los hace:

5. Establecer el estilo de direccin:con qu valores y actitudes se procede.


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sea el adecuado. Los vemos en las siguientes consideraciones:

CUESTIONARIO


CONSIDERACIONES

1. No analizar e implantar los puntos anteriores. En la mayora de las empresas, mientras entradinero en la caja todo va bien; la obtencin de beneficio esconde las carencias organizativas.

2. No identificar elciclo de vidade los productos o servicios.

3. No clasificar a los clientes y proveedores de la empresa en funcin de las necesidadesde cadacual.

4. No identificar ni ajustar los procesosque se realizan en la empresa.

5. No establecer un estilo de direccin:trabajar como se puede y cuando se puede.

6. Establecer un estilo de direccin basado en el poder: el gerente busca empleados fieles y leales.


1. Mide la empresa el nivel de cumplimientode los objetivos y, en su caso, analiza las

desviaciones producidas?

2. Ha identificado la empresa los moti-vadores de compra de sus productos?

3. Ha analizado la competencia existenteen el mercado?

4. Se ha definido la gama de productos enfuncin de los clientes actuales y potenciales,localizacin, costes, etc.?

5. Se ha analizado el ciclo de vida de cadauno de los productos de la empresa?

6. El sistema de direccin, se basa en laautoridad o en el poder?

7. Se han identificado y definido losprincipales procesos que se desarrollan enla organizacin?


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2.10 El plan director

No se puede solucionar algo si repites lo mismo que lo caus; si usas

nuevas estrategias, el resultado cambiar.

Sigmund Freud

Siguiendo el modelo que ya comentamos en los apartados anteriores, una vez que hemosanalizado nuestro entorno y nuestros recursos y tenemos definidas la visin, la misin y los va-lores con los que vamos a trabajar, disearemos el plan director para determinar los criterios ypautas de actuacin de la empresa.

El plan director y objetivos a largo plazo, definiendo este generalmente como un perodo de tiempo no inferiora 1-2 aos.

2.10.1 Caractersticas de un plan directorEste documento se caracteriza por ser:

cualitativo(no cuantitativo), pues no especifica cantidades, sino las futuras cualida-des de la organizacin;

objetivo(no subjetivo), porque indica el fin por el que lucha la empresa, pero noentra en detalles de cmo conseguirlo;

atemporal, porque, independientemente de la duracin del plan, no establece el plande trabajo diario.

Normalmente, el plan directorrecoge los siguientes puntos:

Cada plan directorse complementa con diferentes planes estratgicos y operativos.

2.10.2 Proceso de implantacin

Una vez que hemos diseado el plan director,debemos elaborar el plan correspondiente acada uno de los departamentos de la empresa. Por lo tanto, la ltima fase sera la implantacin

del plan director.En este proceso podemos diferenciar las siguientes fases:

1. Implantacin de los planessurgidos del plan director.

2. Documentacin e implantacin de los procesosbsicos de direccin, compras, man-tenimiento, comercializacin, ventas, control de gestin, fijacin de objetivos, etc.

3. Implantacin de la estructura organizativa.En este punto se definen las funciones decada puesto (direccin, comercial, administrativo, etc.).


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4. Implantacin de un cuadro de mando.Se establecern una serie de indicadores quenos permitan controlar el cumplimiento de los objetivos y analizar la evolucin de laempresa.

5. Implantacin del estilo o sistema de direccin.Determina la cultura y los comporta-mientos que el gerente espera de sus empleados.

2.10.3 Resumen

Para elaborar el plan director debemos tener en cuenta los siguientes pasos o requisitos:

Existen varios motivos que pueden provocar que no se elabore el plan director de forma ade-cuada. Los vemos en las siguientes consideraciones:

CUESTIONARIO


PASOS

1. Definir de forma precisa los objetivosque el gerente quiere alcanzar a largo plazo (1-2 aos).

2. Analizar el entornode la empresa y los recursos de los que dispone.

3. Controlar laevolucin y el cumplimientode los objetivos fijados.

CONSIDERACIONES

1. La creencia de que el plan director es un documento complejo y extensoque solo realizan lasgrandes empresas.

2. Las dificultades a la hora de realizar previsionesa largo plazo; sin embargo, es necesario tener

un plan que nos indique el camino que debemos seguir.

3. La falta de controlsobre la evolucin de los objetivos una vez implantados.

4. La ausencia de unaestructura organizativa adecuada.

5. La implantacin de un sistema de direccin tradicional, basado en el poder.

6. La falta detransmisindel plan director, que lleva a que los empleados no se involucren en elcumplimiento de los objetivos fijados.


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1. Ha elaborado la empresa un plan directoren el que se recojan los principales progra-mas estratgicos de cada rea?

2. Incorpora el plan director elaborado losproductos y servicios, procesos, ventajascompetitivas, mercado, etc.?

3. Se ha definido un proceso de implan-tacin para el plan director?

4. Se han establecido las principales fun-ciones y responsabilidades de los miembrosintegrantes de la organi-zacin?

5. Ha analizado la empresa la posibilidad dealianzas y colaboraciones con otras empre-sas e instituciones?


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2.11 Conclusiones finales

FASES DESCRIPCIN

1. Establecer la idea de negocioEstudiar el negocio que se quiere crear. Buscaralternativas por si no es adecuado.

2. Identificar los FCEIdentificar los factores clave para ser com-petiti-vos en el mercado.

3. Definir la visin, la misin y los valoresEs la imagen de futuro que tiene el gerente, adonde quiere llegar con su empresa y cmo lova a conseguir.

4. Analizar el entornoIdentificar las amenazas y oportunidades queofrece nuestro entorno.

5. Redefinir la visin, la misin y los valoresRedefinir los tres conceptos a partir del anlisisexterno.

6. Analizar la empresaRecursos y capacidades, fortalezas y debi-lida-des de la empresa.

7. Elaborar el plan directorDocumento resumen de los objetivos y de cmoalcanzarlos.

8. Implantar el plan de accinLlevar a cabo las medidas necesarias para con-seguir los objetivos y controlar su evo-lucin.

CONSIDERACIONES FINALES

1. Transmitir la estrategia a todos los empleados de la empresa, conseguir implicarlos en el cumpli-miento de los objetivos.

2. Establecer un sistema de direccin basado en el liderazgo, eliminar la figura del gerente tradicio-nal (aqu mando yo).

3. Identificar y delimitar los procesos importantes que se realizan en la empresa.

4. Identificar y transmitir a cada empleado sus funciones y tareas (empleado multitarea= ineficaz).

5. Saber identificar y aprovechar las ventajas competitivas de la empresa.

6. Analizar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros necesarios para desarrollar la activi-dad.

7. Planificar y disear la organizacin de la empresa antes de que comience su actividad.


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3. Direccin de marketingy comercial


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3. Direccin de marketingy comercial

El consumidor/cliente est saturadode mensajes comerciales. Cada da encontramos el co-rreo electrnico saturado de ofertas, recibimos incesantes llamadas de telfono, folletos en elcristal del coche, cientos de tarjetas comerciales Para poder vender, tenemos que cuidar alextremo la oferta que vamos a poner en el mercado. Si no consigue diferenciarse del resto yaportar valor, ir de cabeza a la papelera de reciclaje.

A la hora de elaborar un plan comercial, y si pretendemos que est bien estructurado yalineado con las decisiones estratgicas, es necesario hacerse unas preguntas y analizar sus res-puestas. Tomar decisiones a ciegas supone asumir demasiado riesgo. Las preguntas bsicas son:

A QUINvoy a vender?, QUvoy a comunicar?, CMOlo voy a hacer?, cmo lo hacela COMPETENCIA?

La respuesta a estas preguntas nos va a servir de gua en una realidad muy competitiva, laventa, en la que el que da primero da dos veces y donde si no te mueves, te mueres.Como vemos, la parte comercial del asunto nos azuza a movernos deprisa, a tomar decisionesa bote pronto. Si no disponemos de los datos necesarios para esa toma de decisiones y si estasno responden a cuestiones estratgicas, podemos perder dinero, tiempo y dar pasos atrs ennuestro camino al xito.

Por eso, y aunque exija un pequeo esfuerzo, debemos sistematizar determinadas prcticasque nos ayudan en este camino, como un buen sistema de medicin de la satisfaccin del clien-

te. El plan de marketing (o mercadotecnia) supone una gran ayuda para armonizar, planificar,registrar y medir todas las acciones que pueden generar una imagen de la empresa en la mentedel consumidor.


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3.1 Conoce a tu cliente: del marketing de masas al marketingpersonalizado

En el marketing ya no sirve el caf para todos.

Alfred. P. Sloan

3.1.1 A quin vender?

Es una pregunta que ya nos hemos hecho, probablemente, a la hora de montar la empresa.Tenemos una idea ms o menos establecida de quin es nuestro cliente potencial. Esta eleccin,estratgica en muchas ocasiones, es clave a la hora de comercializar un producto. Difcilmentepodremos comunicarnos bien con nuestro cliente si no sabemos quin es. Debemos conocerlo,y cunto ms mejor, para poder predecir su comportamientoy enfocar verdaderamente nuestraactividad hacia l.

Esta segmentacin que surge al delimitar nuestro mercado objetivo establece algunas carac-tersticas de nuestro cliente que debemos tener en cuenta. No es lo mismo que nuestro clientesea una empresa o un comprador final, una empresa pblica o una empresa privada, un distri-buidor, etc.

3.1.2 Un paso ms all. La segmentacin

El marketing de masasha pasado a la historia y la segmenta-cin se ha convertido en uno de los procesos en auge. La seg-mentacin correcta es aquella que permite detectar y analizar lasoportunidades que ofrece el mercado, incluso, descubrir nichos

sin atender. Su objetivo es la seleccin de una cartera de clienteslo ms rentable posible. El reto, tras la segmentacin, es gestionar

Segmentar el mercado no es reducirlo. Acuarius, a travs de la segmentacin, descubri unnicho de mercado: bebidas isotnicas para deportistas.

Yuppies y metrosexuales definen nichos de mercado que reflejan las peculiaridades

de la sociedad occidental contempornea.

Alfred. P. Sloan

El marketing individualizadose basa en tratar de forma distinta a clientes con caractersti-

cas distintas. Esta filosofa coloca al cliente en el centro de la empresa, pero obliga a conocerexhaustivamente al consumidor potencial para poder ofrecerle exactamente lo que necesita.Evidentemente, requiere de un anlisis previo que afirme la idoneidad; no todos los sectores y


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CUESTIONARIO


MARKETING TRADICIONAL MARKETING INDIVIDUALIZADO


1. Conoce la empresa las caracters-ticasprincipales de sus clientes y potencialesclientes?

2. Se realizan en la empresa acciones de

marketing diferenciadas segn distintos seg-mentos de clientes?

3. Obtiene informacin de los clientes paradisear productos y estrategias de comercia-lizacin?

4. Hemos revisado nuestro pblico objetivodesde la creacin de la empresa?

5. Responden las acciones comerciales y demarketing a una planificacin?


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3.2 Analiza a tu cliente

Puedo hablar hasta el cansancio y a gritos delante de una asamblea de cien mil rusos:

nadie me entendera.

Ernesto Sbato, El tnel, 1949

A quin? Prate a analizar a tu cliente!

PILARESDELMARKETINGONETOONE

IDENTIFICAR A LOS CLIENTES DE MANERA INDIVIDUALIZADA

DIFERENCIAR A LOS CLIENTES POR VALOR Y NECESIDADES

clientes?


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49 herramientasque nos ayudarn a conocer mejor a nuestro

cliente.

3.2.1 Estudio de mercado

Es una actividad que, en un sentido general, debe aplicarse de forma constante en la empre-sa. Como herramienta concreta, es aconsejable para cualquier emprendedor (siempre teniendoen cuenta las complicaciones y el gasto que puede generar). Observar a nuestros clientes y ala competencia es una necesidad imperiosa si queremos que la empresa sobreviva. Es ms queuna accin concreta, es un trabajo constante y global: enfocar los esfuerzos al cliente. Cmopodremos hacerlo si no lo conocemos en profundidad?

El estudio de mercado nos aporta gran cantidad de datos estadsticos sobre el comporta-miento de nuestros clientes; datos importantes, no solo una descripcin de lo que hacen en la

actualidad, sino de lo harn maana. Los cambios en los hbitos son constantes y no se puedenperder de vista. Por otro lado, hay que revisar la idoneidad del target o pblico objetivo:

La respuesta a estas cuestiones puede conducir al xito o al fracaso de una buena idea denegocio.

INTERACTUAR CON LOS CLIENTES OPTIMIZANDO COSTES

CUSTOMIZAR LA CULTURA EMPRESARIAL

-des del cliente?

oferta?

para la compaa?


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3.2.2 Fases para el estudio de mercado

1. Establecimiento claro de los objetivos,para evitar desviaciones.

2. Diseo de la investigacin:determinar las necesidades de informacin y las fuentes msidneas para conseguirla. Hay dos tipos de fuentes...

Primarias, investigaciones de campo a travs de encuestas y otros mtodos.

Secundarias, en las que se recopila toda la informacin existente sobre un tema (es-tadsticas gubernamentales, privadas o internas de la empresa).

3. Recopilacin, tratamiento yanlisis de la informacin.

4. Elaboracin del informe final:debe recoger la informacin de manera estructurada.


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3.2.3 Modelo de presentacin de un informe de estudio de mercado

INFORME

1. Establecimiento de objetivos

2. Diseo de la investigacin

3. Recompilacin, tratamiento y anlisis dela informacin

4. Contextualizacin

5. Anlisis de la demanda

6. Anlisis de la oferta

7. Anlisis de la comercializacin

1. Presentacin de la empresa2. Definicin del objeto de estudio3. Delimitacin geogrfica del mercado

1. Contexto econmico-social2. Contexto socio-demogrfico3. Infraestructuras

1. Comportamiento2. Identificacin y evaluacin de los segmentos demercado3. Tamao del mercado

1. Comportamiento2. Estructura

1. Anlisis del mercado2. Anlisis del precio3. Anlisis de la distribucin4. Anlisis de los proveedores


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3.3 ContextualizacinPresentacin de la empresa.Debe recoger el nombre, la actividad, el CNAE, la con-

dicin jurdica, la facturacin anual, la localizacin, el tamao, el personal y la cartera

de productos, entre otros datos de inters. Definicin del objeto de estudio.Hay que establecer un objetivo principal y unos

objetivos secundarios: el anlisis de la oferta, de la demanda y de la comercializacinno puede faltar en un estudio de mercado.

Delimitacin geogrfica del mercado. Es necesario determinar el mbito geogrficoen el que se va a ejercer la actividad. Entendemos por mercado el lugar en el queasisten las fuerzas de la oferta (empresas del sector) y la demanda (conjunto deconsumidores) para realizar transacciones de bienes y servicios. El mercado globalha cambiado esta situacin, sobre todo en algunos sectores donde se ha instalado elcomercio electrnico.

3.3.1 Contexto econmico-social

-pecto a la economa del mbito geogrfico.

Hay que tener en cuenta que esto no exime de estudiar otros mbitos geogrficos, para hacerun anlisis comparativo.

3.3.2 Contexto sociodemogrfico actual

3.3.3 Infraestructuras

Pueden suponer una ventaja o desventaja. Debemos considerar varios tipos:

Conviene analizar tambin las previsiones de futuro relacionadas con las infraestructuras.


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3.4 Anlisis de la demanda

3.4.1 Comportamiento

Requiere analizar el comportamiento histrico de la demanda, su situacin actual y sus pers-pectivas:

3.4.2 Identificacin y evaluacin de los segmentos de mercado

Toca responder a preguntas de gran importancia: Quines son nuestros clientes? Qu tiposde clientes existen? Estos son los principales criterios de segmentacin: geogrfica, demogr-

fica (sexo, edad, ocupacin, lugar de residencia, nivel de estudios, etc.) y psicogrfica (clasesocial, estilo de vida, hbitos de consumo, etc.).

3.4.3 Tamao del mercado

Se trata de calcular el tamao actual de nuestro mercado: el volumen de gasto total que elmercado efecta al ao para adquirir nuestro producto/servicio. (Este dato es crucial, puestoque nos dice qu parte de la tarta nos toca a nosotros).

D = Q x N

Demanda del segmentodel mercado

Nmero de compradores

Media de productosadquiridos por comprador


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3.5 Anlisis de la oferta

De esta informacin se podrn extraer conclusiones sobre qu estrategias seguir para enfren-tarnos a la competencia.

3.5.1 Comportamiento de la oferta

Implica analizar la evolucin de la oferta en los ltimos cinco aos. Tambin es interesanteconocer las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

3.5.2 Estructura del sector

Hay que informarse sobre las siguientes cuestiones:

ventas anuales, cartera de productos o servicios

CUESTIONARIO



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1. Ha realizado la empresa un estudio demercado antes de iniciar la acti-vidad?

2. Se han analizado las desviaciones de lasprevisiones iniciales?

3. Manejamos suficiente informacin so-bre los clientes, tanto en cantidad co-mo encalidad?

4. Ha implantado la empresa sistemas paramedir la calidad de la informacin sobre losclientes y mejorarla en caso necesario?

5. Diferenciamos a los clientes de mayorvalor para la organizacin?


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3.6 Anlisis de la comercializacin

3.6.1 Anlisis del producto

Para poder presentar una oferta ms atractiva que la de la competencia, es necesario analizarvarias cuestiones:

Descripcin del producto o servicio:propiedades fsicas, calidad, precio, envase, di-seo, marca, servicio, imagen del producto, imagen de la empresa, etc.

Anlisis del ciclo de vida del producto:fase en la que se encuentra nuestro produc-to, pues cada fase se caracteriza por unos riesgos y ventajas que es necesario tenerpresentes a la hora de vender y comercializar.

Productos o servicios sustitutivos:no son competidores directos pero pueden llegara ser una alternativa en determinadas ocasiones o por determinados motivos.

3.6.2 Anlisis del precio

Es recomendable conocer a fondo las tarifas de la competencia. Hay algunos aspectos intere-santes que conviene tener en cuenta a la hora de analizar el precio:

3.6.3 Anlisis de la distribucin

Es interesante conocer al dedillo todo el proceso de comercializacin necesario para el desa-rrollo de nuestra actividad, as como a todos los agentes que intervienen en l, desde la fabri-cacin hasta la venta final. Asimismo, es necesario analizar nuestra cadena de distribucin y lade otras empresas del sector. Me conviene vender a un consumidor final o a un intermediario?Hacernos algunas preguntas nos puede ayudar:

domicilio, televenta?


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3.6.4 Anlisis de proveedores

Es necesario definir cules son los principales proveedores y decidir cul o cules son los msadecuados. Para realizar este anlisis, deberemos basarnos en criterios de rendimiento, econ-

micos, adaptacin, legales, plazos, calidad, disponibilidad, proximidad, etc.


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3.7 Resumen

En l se expondrn las conclusiones de forma clara y de fcil lectura, para que cualquierapueda acceder a los datos y utilizarlos cuando sea necesario.

3.7.1 Fuentes de informacin

A continuacin indicamos algunas de las fuentes de informacin ms tiles a la hora derealizar un estudio de mercado. Dichas fuentes pueden clasificarse en primariasy secundarias.

FUENTESPRIMARIAS

Se obtienen la informacin de primera mano, mediante la aplicacin de las distintas tcnicasde investigacin existentes.

GRUPO DE DISCUSIN

Reunin de entre 5 y 8 personas que hablan sobre el tema, moderados por uncoordinador.

La gran ventajaes la profundidad de la informacin obtenida y la capacidad dedirigir la conversacin hacia donde ms nos interese.

La desventajaes la dificultad de convocatoria de un grupo adecuado.

Se trata de obtener el mximo de informacin posible de un entrevistado, normal-mente un experto en el tema.

La ventajaes que la informacin obtenida es de mucha calidad, avalada por elcach del experto.

La desventajaes que tan solo responde a la opinin de una persona, por lo que noresulta adecuada para cualquier tipo de informacin, como por ejemplo los hbitosde consumo.

Resulta una de las tcnicas ms adecuadas para conocer el comportamiento de losconsumidores. Una vez precisada la informacin que se quiere conseguir, se defineel colectivo al que se pretende estudiar, se selecciona el lugar en el que se va a po-ner en prctica la tcnica y se observa.

La principal ventajaes que la persona observada no sabe que est facilitando infor-macin, lo que la convierte en una fuente muy objetiva y realista.

La desventajaes que no sirve para cualquier tipo de consulta (no determina mo-tivaciones, actitudes e intenciones). Adems, es difcil generalizar los resultadosobtenidos.

Se basa en la representacin del rol de cliente para evaluar aspectos que se produ-cen durante la compra.


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La ventajase centra en que es una tcnica ptima para controlar el servicio presta-do (tanto por nuestra empresa como por parte de la competencia).

La desventajaes que, para su correcta aplicacin, es necesario conocer a fondo latcnica y poseer capacidad crtica.

Es el mtodo ms caro y especializado. Existen empresas dedicadas exclusivamen-te a la realizacin de este tipo de trabajos. Los pasos para su elaboracin son lossiguientes:

1 Determinar la informacinque se pretende obtener.

2 Determinar el tipo de encuesta(personal, telefnica, web).

3 Disear el cuestionario. Aqu es donde aumentan las dificultades. Las preguntaspueden ser cerradas (se dan respuestas entre las que el encuestado debe esco-ger) o abiertas (se responde con total libertad); la informacin obtenida a travs

de las primeras es ms fcil de tratar, pero las segundas ofrecen mayor cantidady variedad de informacin. La elaboracin del cuestionario es crucial y la va-riedad de factores y tcnicas requiere de esfuerzo y formacin, si pretendemosrealizar nosotros mismos este tipo de anlisis.

4 Calcular el tamao de la muestra,pues debe cumplir una serie de requisitos paraser representativa de la poblacin.

5 Realizar el trabajo de campo.

6 Elaborar el tratamiento de los datos.

7 Analizarlos resultados.

La ventajade las encuestas es que sus resultados suelen ser muy valiosos y extra-

polables.La desventajase centra en que es mtodo caro y que requiere conocimiento ytcnica para su aplicacin.

FUENTESSECUNDARIAS

Presentan informacin ya elaborada o existente. Hay que agotar sus posibilidades antes dehacer nada ms, porque pueden ofrecernos informacin crucial a muy bajo coste. Pueden serinternas y externas.

INTERNAS, aquellas que se generan dentro de la empresa:

- Cuentas anuales

- Libros contables- Libros auxiliares

EXTERNAS, de conocimiento pblico (ver tabla a continuacin):


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CUESTIONARIO

A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una

de las valoraciones.

TIPO DE FUENTE FUENTE WEB

Informacin sobre pobla-cin (n. habitantes, ndicenatalidad)

IGE (Intituto Gallego de Estadstica) www.ige.eu

INE (Instituto Nacional de Estadstica)

Censo de Poblacinwww.ine.es

Anuario Social de La Caixa www.lacaixa.es

Informacin empresarial(facturacin por sectores,n. de empresas, n. deempleados...)

Anuario econmico de La Caixa www.lacaixa.es

IGE. Directorio de empresas www.ige.es

INE. Directorio Central de Empresas www.ine.es

Publicaciones sectoriales

Cmara de Comercio A Corua www.camaracoruna.com

Cmara de Comercio Lugo www.cararalugo.com

Cmara de Comercio Pontevedrawww.camaranet.com/pontevedra

Cmara de Comercio de Ourense www.camaraourense.com

www.camaravigo.com

Cmara de Comercio de Ferrol www.camaraferrol.org

Cmara de Comercio de Tui www.camaratui.com

Cmara de Comercio de Santiago www.camaracompostela.com

www.camaravilagarcia.com

IGE. Servicios de Publicaciones www.ige.es

INE. Servicios de Publicaciones www.ine.es

Bases de datos deempresas

Camerdata: Empresas inscriptasen cmaras de comercio

www.camerdata.es

Schober www.schoberpdem.es

Ardn www.ardan.es

Buscadores de empresasPginas Amarillas www.paginas-amarillas.es

QDQ www.qdq.com


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1. Conocemos a la competencia a fondo?

2. Actualizamos con frecuencia y de manerasistematizada los datos que poseemos sobrela competencia?

3. Ha implantado la empresa algn sis-temapara prevenir comportamientos de la cliente-la?

4. Conocemos las debilidades y forta-lezasde la empresa con respecto a la competen-cia?

5. Hemos analizado la conveniencia de unaposible alianza estratgica con otra empresa?


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3.8 Qu le comunico?

3.8.1 El meollo de la cuestin

Sabemos a quin nos vamos a dirigir para hacerle nuestra oferta. Pero, qu mensaje quere-mos transmitir exactamente? En primer lugar, debemos tener muy claro qu es lo que vendemos(algo que, aunque lo parezca, no es una evidencia) y en qu se diferencia del resto de la ofertapresente en el mercado.

Dependiendo del tipo de producto, la empresa puede encontrarse con un problema derivadode la complejidad de su campo de negocio: que sea incapaz de comunicar en qu consiste suservicio. Esto suele ocurrir en actividades relacionadas con nuevas tecnologas todava desco-nocidas y en terrenos muy tcnicos o sectoriales, pero tambin en el sector servicios, debido aque los productos que se ofertan son intangibles. Cuando trabajamos con proyectos, en muchoscasos la dificultad comunicativa reside en conseguir que el cliente entienda en qu consiste la

transaccin que se va a producir. Cuestin que adems provoca la consiguiente sensacin defrustracin al finalizar el proyec

Direccion Estrategica Empresarial

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