EQUIPO 7:FACTORES EXTERNOS,INDICADORES MACROECONOMICOS E IMPACTO DE LA GLOBALIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES.

2.1 Factores externosAquellos que forman parte delmacro ambiente o del microambiente en el que se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones. Competencia: aquellos que buscan objetivos semejantes y ofrecen productos, servicios o ideas semejantes.

Pblicoal que se dirige la empresa, en cualquiera de sus acepciones,y entre el que quiere ser aceptado, preferido.

Instituciones de apoyo o rechazo, con objetivos de distinta ndole (Asociaciones de consumidores, Instituto de la Mujer, ONGs, etc.) y acceso a la opinin pblica. Su juicio puede actuar sobre la preferencia o la desaprobacin de la campaa o de lo que propone.

Restricciones legales y socialesque, en el primer caso, registren las posibilidades del mensaje o de su difusin y, en el segundo, establecen lmites que, de sobrepasarse, pueden motivar tambin el rechazo hacia la campaa.El conocimiento de estos factores permite realizar una seleccin estratgica ms segura, tanto en creatividad como en medios. Por el contrario,no tenerlos en cuenta puede provocar errores elementales pero transcendentes.2.1.1. Indicadores macroeconmicosLos indicadores macroeconmicos son estadsticas que indican el estado actual de la economa de un estado segn un rea particular (industria, mercado de trabajo, comercio, etc.). Las instituciones gubernamentales y empresas del sector privado los publican regularmente en una fecha determinada.

Utilizados con juicio, estos indicadores pueden ser un recurso valioso para los operadores de Forex.

En realidad, estas estadsticas ayudan a los operadores de Forex a controlar el pulso de la economa; por lo que no sorprende que casi todos los integrantes de los mercados financieros las sigan religiosamente. Una vez publicados estos indicadores se puede observar la volatilidad de los mercados. El grado de volatilidad se determina en funcin de la importancia de un indicador. Por eso es importante entender qu indicador es importante y qu representa.

Anuncios de Tipos de Inters: Los tipos de inters desempean el papel ms importante a la hora de mover las cotizaciones de las divisas en los mercados de cambio. En calidad de instituciones que establecen los tipos de inters, los bancos centrales son los integrantes ms influyentes. Los tipos de inters fijan los flujos de inversin. Puesto que las divisas representan la economa de un pas, las diferencias en los tipos de inters afectan el valor relativo de una divisa en relacin a otra. Cuando los bancos centrales cambian los tipos de inters provocan que el mercado Forex experimente movimientos y volatilidad. En el campo de las operaciones con Forex, la especulacin rigurosa con la actividad de los bancos centrales puede incrementar las oportunidades de xito de los operadores.

Producto Interior Bruto (PIB): El PIB es la medida ms amplia de la economa de un pas, y representa el valor total de los mercados de todos los bienes y servicios producidos en un pas durante un ao. Dado que la cifra del PIB es considerada con frecuencia un indicador a posteriori, la mayora de los operadores se centran en dos informes que son emitidos en los meses anteriores a las cifras finales del PIB: el anticipo y el informe preliminar. Las revisiones sustanciales de estos informes pueden causar una alta volatilidad.

ndice de Precios al Consumo: El ndice de Precios al Consumo (IPC) es probablemente el indicador de inflacin ms importante. Representa cambios en el nivel de los precios minoristas para la cesta bsica del consumidor. La inflacin est ligada directamente al poder adquisitivo de una divisa dentro de sus fronteras y afecta su posicin en los mercados internacionales. Si la economa se desarrolla en condiciones normales, el aumento del IPC puede llevar a un aumento en los tipos de inters bsicos. Esto, a su vez, provoca un aumento en el grado de atractivo de una divisa.

Indicadores de Empleo: Los indicadores de empleo reflejan la salud general de una economa o de un ciclo de negocios. Para entender cmo funciona una economa, es importante saber cunto empleo se est creando o destruyendo, qu porcentaje de mano de obra es activo y cuntas personas estn solicitando nuevos subsidios de desempleo. Para medir la inflacin, tambin es importante controlar a qu ritmo aumentan los sueldos.

Ventas Minoristas: El indicador de ventas minoristas se publica mensualmente y es importante para los operadores de divisas internacionales porque muestra el poder general del gasto del consumidor y el xito de los comercios minoristas. El informe es particularmente til porque es un indicador oportuno de varios patrones de gastos del consumidor que se ajusta a las variables segn temporada. Puede ser utilizado para predecir el comportamiento de importantes indicadores a posteriori y para evaluar la direccin inmediata de una economa.

Balance de Pagos: El Balance de Pagos representa la proporcin entre la cantidad de pagos recibidos del exterior y la cantidad de pagos efectuados hacia el exterior. En otras palabras, muestra las operaciones totales de comercio internacional, el balance comercial, el balance entre las exportaciones y las importaciones y los pagos de transferencias. Si los pagos recibidos exceden los pagos a otros pases y a organizaciones internacionales, el balance de pagos es positivo. El supervit es un factor favorable para el crecimiento de la divisa nacional.

Poltica Fiscal y Monetaria de los Gobiernos: La estabilidad de la economa (p. ej., el empleo total, el control de la inflacin y un balance de pagos equitativo) es uno de los objetivos que los gobiernos intentan lograr mediante la ejecucin de polticas fiscales y monetarias. La poltica fiscal est ligada a impuestos y gastos, y la poltica monetaria a los mercados financieros y al suministro de crdito, dinero y dems bienes financieros.

2.1.2. Impacto de la globalizacin en las organizaciones

La dinmica de la Globalizacin es demasiado proactiva, cada vez ms su incidencia en los escenarios econmicos, comerciales son muy significativos, donde como puede dar oportunidades para incursionar en ella, tambin puede ser una amenaza. El profesional de la administracin, especficamente el gerente principal en este anlisis, requiere estar muy identificado con las causas repercusiones que se generan de la Globalizacin, para dar paso a todas aquellas acciones, planes que se necesitan para afrontar de forma que beneficie a la empresa bajo su responsabilidad.

Entendemos por globalizacin al proceso poltico, econmico, social, cultural y ecolgico que est teniendo lugar actualmente a nivel mundial, gracias al cual cada vez existe una mayor interrelacin econmica entre los diferentes pases por alejados que estn. Lo cual ha transformado la manera como las empresas llevan a cabo sus organizaciones y sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organizacin misma, de manera que el perfil de sus integrantes es diferente.

Cmo influye la globalizacin en la vida de los individuos y los grupos sociales?

Su nivel de informacin disponible en trminos de calidad y cantidad son ms altos. La movilidad de las personas y mercancas a travs de las fronteras. El pluriempleo. El surgimiento de nuevas formas de nacionalismo y los intentos de reducir diferencias socioculturales.

Gracias a este aumento en la cantidad de informacin los individuos exigen a las empresas un nivel de calidad adecuado a su medida, lo que genera tambin un crecimiento en la importacin y exportacin, una creciente competencia entre las empresas, la necesidad de revisar mtodos publicitarios y su enfoque hacia el cliente.

La globalizacin y las empresas

Las empresas enfrentan oportunidades y amenazas para identificarlas se toma en cuenta una serie de fenmenos como:

La disponibilidad de sistemas de comunicacin e informacin. Respetar el ambiente fsico y natural. Ofrecer productos globales. Conocer directrices relacionadas con la automatizacin y el desarrollo de servicios. Estar al tanto de la competencia internacional. Estar relacionado con los aspectos de multiculturalismo creciente.

La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados; estas 3 facetas enmarcan una composicin y complejidad, hasta ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global. Proximidad. En este caso los gerentes de las organizaciones estn trabajando mucho ms cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales. Ubicacin. La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin realizadas a travs de diversas fronteras internacionales que forman parte de la globalizacin. Actitud. La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo en que se encuentra ms all de las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economa global.

Empresa Multinacional y Empresa Globalizada

Empresa Multinacional: Es una sociedad de gran tamao que tiene operaciones y divisiones en diversos pases, pero que est controlada desde una oficina central o una casa matriz. Se puede aadir que es una empresa o grupo industrial, comercial o financiero cuyas actividades y capitales se distribuyen entre varios pases. Empresa Globalizada: Es aquella sociedad que tiene sus operaciones o realiza sus negocios con un enfoque global, es decir, que concibe el mundo entero como un solo mercado.

Empresa Multinacional

Efecta sus operaciones con diversos pases Entiende que cada pas es un mercado controlado por la matriz.

Empresa Globalizada

Efecta sus operaciones con todos los pases. Concibe el mundo como un solo mercado.

Como hacer las empresas Globales

Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se puede decir que est en condiciones de competir. Lo que debe realmente poseer la empresa para lograr introducirse a este mercado es:

Poseer un producto. Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos. Poder financiar la infraestructura. Poseer la capacidad de competir tanto en activos comoen productos. Dotar a las funciones de orientacin global, aunque sualcance sea local.

Beneficios y desventajas ms relevantes de las empresas en el mercado global

Mejor Calidad: La presencia en pases lderes y el contacto con sus exigentes clientes y competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de sus productos. Mayor Preferencia de los Clientes: La participacin en el mercado global puede aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, de su serviciabilidad global y de su reconocimiento global. Costos de Coordinacin: Son las diferencias internacionales de normas tcnicas, de idiomas, de cultura y prcticas operativas. Cruce de Fronteras Nacionales: Las barreras arancelarias perjudican el rendimiento, por que reducen las ventas y aumentan los costos. Prdidas de Concentracin en el Cliente

EQUIPO 8:EMPRESAS INTEGRADORAS

2.1.3. Empresas IntegradorasPara poder elaborar un estudio acerca de las dimensiones y la importancia que ha cobrado este tipo de empresas en la economa mundial y nacional, es necesario primeramente definir cules son los campos de accin de las mismas, por lo que a continuacin se dan algunos ejemplos de la terminologa que describe al concepto de Empresa Integradora.

SHCP; Se considera como empresa integradora de unidades productivas, a toda persona moral que se constituye con el objeto de prestar servicios altamente calificados a sus asociados, as como para la realizacin de gestiones y promociones tendientes a modernizar y ampliar la participacin de las micro, pequeas y medianas empresas en todos los mbitos de la vida econmica nacional.

SECOFI; Son empresas de servicios especializados que asocian personas fsicas y morales, preferentemente de escala micro y mediana.Su organizacin formal constituye una plataforma para el desarrollo y la modernizacin de los pequeos productores.

Segn NAFIN una empresa integradora es: Una empresa de servicios especializados que asocia personas fsicas y morales de unidades productivas preferentemente de escala micro, pequea y mediana.

Otras definiciones son:

Son empresas de servicios especializados que asocian personas fsicas y morales de escala micro, pequea y mediana.

Su organizacin formal constituye una plataforma para el desarrollo y la modernizacin de los pequeos productores.

Antecedentes

El concepto de empresa integradora surgi de un modelo adoptado en la economa italiana y que ha sido adoptado con xito en economas industrializadas, en las cuales, el conjunto de las micro, pequeas y medianas empresas se integran para fortalecer el aparato productivo incrementando la capacidad de produccin y negociacin en los mercados y por lo tanto de la economa de dicho pas, como se pretende manejar en Mxico actualmente.

Estas empresas se han podido desarrollar gracias al apoyo que han recibido de sus respectivos gobiernos, a travs de la publicacin de diversas leyes, decretos y comunicados tendientes a fomentar la industrializacin y exportacin de las micro, pequeas y medianas empresas que conforman sus economas, fomentando adems entre sus empresarios la cultura del asociacionismo y la especializacin.

Se busca pues que las empresas entiendan y apliquen la idea de que La unin hace la fuerza y que apoyados en ese significado se llegue a la integracin, logrando mediante dicha asociacin, mejores condiciones competitivas.

Es por ello que las empresas integradoras, manejadas correctamente, pueden ser el instrumento para el crecimiento de sus asociados y un excelente medio para que estos se enfrenten a la apertura comercial en la que se encuentra inmerso nuestro pas.

Este modelo empresarial de asociacin se ha utilizado con xito en diferentes partes del mundo, ayudando al desarrollo de sectores especficos de las economas locales. A partir de la dcada de los 80's, el contexto de la economa presenta cambios en las formas de organizacin empresarial. Se observa a nivel nacional e internacional un incremento en la cooperacin entre empresas. Esta cooperacin seguramente es el resultado de la mayor competencia que representa la globalizacin de los mercados. Por ello, existe un renovado inters en la articulacin productiva, particularmente, entre las empresas de menor escala con un slo objetivo: fortalecerse para producir y comercializar sus productos y servicios en mercados de alta competitividad. Prueba de ello, han sido pases industrializados como Alemania, Japn e Italia que han desarrollado desde tiempos de la posguerra diversas formas de asociacin con el propsito de impulsar la competitividad de las micro, pequeas y medianas empresas con medidas gubernamentales de apoyo basadas en una estrategia de mediano y largo plazos.A continuacin, se presentan algunos casos que han sido la pauta para la adopcin de esquemas de cooperacin empresarial en el mundo.

La cooperacin Empresarial en Mxico

En Mxico se ha mantenido una lnea de promocin para la cooperacin empresarial, en especial, las micro, pequeas y medianas empresas. En el tiempo han existido diferentes opciones de agrupacin, en ocasiones diseadas para sectores de actividades especficas y con objetivos concretos.

Tal es el caso de las sociedades cooperativas, cuya vigencia permiti sumar recursos y experiencias de pequeos productores, apoyadas por un tratamiento especial en materia fiscal. A manera de ejemplo, tambin destaca la figura de la unin de crdito, cuyo desempeo ha permitido el desarrollo de varios sectores de la actividad econmica, en virtud de que les facilit el acceso a recursos frescos en condiciones favorables, as como realizar actividades en comn. No obstante, las organizaciones descritas han disminuido su presencia como alternativas de asociacin. Ante esta circunstancia, en los ltimos aos, se ha encauzado el inters de las micro, pequeas y medianas empresas hacia figuras novedosas de organizacin.

Cuando se plante la suscripcin del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad y, posteriormente, con los pases de Amrica Latina: Chile, Venezuela, Colombia y Costa Rica, se estaban conformando reas de libre comercio de productos y servicios, es decir, sin trabas.

Al mismo tiempo, se hacan consideraciones sobre la manera en que el pequeo empresario mexicano podra aprovechar estas importantes oportunidades comerciales. Se tena que asegurar que la mayora de las empresas de escala micro, pequea y mediana, pudiesen disponer de frmulas para aprovechar cabalmente estos mercados, a partir de incrementos significativos en sus niveles de competitividad, sin que para ello requiriesen modificar el tamao de su escala productiva, es decir que pudiesen seguir siendo pequeas, pero eficientes y altamente competitivas.

El propio entorno econmico, ahora globalizado, est produciendo entre los empresarios una visin clara de que es imprescindible asociarse para competir, so pena de verse diluido ante la creciente e inevitable competencia.

Empresas Integradoras

La experiencia muestra a diario, en los diferentes mbitos de la actividad, que la unin de esfuerzos y recursos representa una frmula de superacin para todos y es, precisamente, en esta perspectiva en donde se debe buscar la implementacin de diversos esquemas de cooperacin empresarial, teniendo en cuenta el tamao de las empresas, su capacidad econmica, as como su estrategia productiva y comercial. Entre estos destaca el esquema de empresas integradoras, cuya normativa se encuentra prevista en el Decreto que promueve su organizacin, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 7 de mayo de 1993 y modificado posteriormente el 30 de mayo de 1995, resultado de un anlisis muy cuidadoso de la experiencia obtenida por los empresarios organizados bajo este rgimen de asociacin.Las empresas integradoras se definen como empresas de servicios especializados que asocian personas fsicas y morales de escala micro, pequea y mediana, su objetivo fundamental es organizarse para competir en los diferentes mercados y no para competir entre s. La integracin de unidades productivas permite la obtencin de ventajas econmicas que las empresas y/o productores en lo individual difcilmente pueden lograr.

La idea central es inducir la especializacin de las unidades productivas en alguna de las diferentes etapas del ciclo de fabricacin de un bien determinado; por ejemplo, investigacin y desarrollo, diseo, ensamble, subcontratacin de productos y procesos industriales y servicios especializados, que den como resultado un producto altamente diferenciado por calidad, precio y oportunidad de entrega. La columna vertebral de estas empresas son precisamente los servicios especializados, los cuales son la piedra de toque en la transformacin de las economas en el mundo y, en particular, en aquellas con elevado desarrollo.

En consecuencia, mediante la frmula de la empresa integradora se pretende formar un ncleo de personal prestador de servicios altamente calificado que debe ocuparse de las actividades ms crticas del proceso productivo, mientras los empresarios y/o productores se dedican exclusivamente a producir, lo que sin lugar a dudas tiene efectos importantes en la calidad y productividad de las empresas. Los resultados han sido positivos y las estadsticas nos muestran la penetracin que las empresas integradoras han tenido en el medio empresarial. Algunos de los beneficios logrados por estas empresas, a manera de referencia, son:

El 60% de las empresas asociadas est logrando ptimas condiciones en la compra de sus materias primas e insumos al realizarlas en forma conjunta a travs de la empresa integradora y directamente con los fabricantes. En tales condiciones se obtuvieron mejores precios y entregas oportunas para los asociados. Cuando menos el 70% de las empresas estn llevando a cabo promociones comerciales de manera conjunta, logrando ofrecer volmenes en forma consolidada. En algunos casos se ha mejorado la calidad de los productos, implantando controles de calidad, mejoras en el envase y presentacin, as como su comercializacin con una marca comn. El 55% de las empresas integradoras declara haber incrementado su participacin en el mercado interno.

En estas dos actividades en comn, compra y venta, tambin se estn obteniendo economas en el transporte, almacenaje y distribucin, las cuales han sido hasta del 50%.Un factor productivo que est fluyendo hacia cuando menos el 60% de las empresas integradoras es la contratacin de servicios tecnolgicos, as como de informacin tcnica especializada. Este hecho es relevante, pues a partir de esta informacin los pequeos empresarios han encontrado que estos activos, considerados en el pasado fuera de su alcance, son realmente accesibles con efectos directos en la productividad.Igualmente, se puede mencionar que el 35% de las empresas ha reportado la adquisicin de activos de alto rendimiento, cuya utilizacin se justifica cuando es de uso comunitario entre pequeas empresas.A manera de conclusin, se puede decir que el esquema de empresas integradoras es un instrumento de fomento para promover el desarrollo regional, aprovechar los recursos locales, incrementar las oportunidades de empleo y, sobre todo, para que las empresas pequeas no trabajen aisladas y se diluyan ante la creciente competencia y la complejidad de los mercados.

EQUIPO 1:SOCIEDAD EN REDES Y ORGANIZACIONES INTELIGENTES

2.1.4. Sociedad en redesLa sociedad red es la estructura social de nuestro tiempo. No es una sociedad del futuro compuesta por internautas solitarios y robots telecomunicados. Tampoco es la tierra prometida de las nuevas tecnologas que resuelven los problemas del mundo con su magia. Es, simplemente, la sociedad en la que hemos ido entrando desde hace algn tiempo, en un proceso de transicin a partir de la sociedad industrial en la que vivimos durante ms de un siglo.

La estructura social se crea a travs de tres tipos de relaciones:

Relaciones de produccin, muy ligadas a la interaccin del hombre con la naturaleza y cmo aquel transforma a esta para la creacin de bienes y servicios que satisfagan sus necesidades, Relaciones de experiencia, ncleo fundamental de las relaciones humanas y que se han estructurado histricamente alrededor del sexo y la familia, Relaciones de poder, entendido este como la habilidad de ejercer la violencia para garantizar el cumplimiento de las reglas sociales dominantes.

En la Sociedad Red la realidad est construida por redes de informacin que procesan, almacenan y transmiten informacin sin restricciones de distancia, tiempo ni volumen. Esta nueva forma de entender el funcionamiento de la sociedad se basa en el fenmeno de la globalizacin, el cual se ha ido desarrollando gracias al internet.

Caractersticas de la Sociedad Red

La nueva sociedad, la sociedad red, nace de unarevolucin tecnolgicabasada en la informacin y el conocimiento y genera unanueva economacuyas tres caractersticas fundamentales son:

La nueva economa esinformacional, de forma que la generacin y transformacin de la informacin son determinantes en la productividad del sistema. La nueva economa es global, es decir, opera a nivel planetario. La nueva economa est en red, dando lugar a la empresa-red, organizacin econmica de nuevo cuo con alta flexibilidad y operatividad, de configuracin variable y que funciona como una red: plana en jerarquas y donde lo importante es la interconexin de los distintos nodos.Estas caractersticas de lanueva economacambian radicalmente la forma en que se dan las relaciones de produccin, experiencia y poder, redefiniendo el mercado de trabajo y el empleo, la cultura, la Poltica, el Estado, el consumo, etc.

2.5. Organizaciones Inteligentes

Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de sucarcter; tienevalores, hbitos,polticas,programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades demercadoy por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitandoel trabajocolaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.

Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa. La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero. Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito. Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.Conocimiento

La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del xito.

El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a lainteligencia, es unasntesisde informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas deanlisis, generar vas alternativas y tomar decisiones sabias.

Para que unapersonallegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones yacciones. Los datos son as como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen elvalordel significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de origen econmico, financiero, productivo, de mercado, etc.

Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin (segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y generalmente unprecioen su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de losindicadoresmacroeconmicos de un pas pueden ser de gran valor para una empresa como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficitfiscal, etc. esto es informacin y de origen econmico.

Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender con que un pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un pas que el PBI sea positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un pas? En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, y, qu es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una informacin, podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas,costoso beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esamateriao contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratgico

Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vas para ejecutar laaccin, calculando los retornos y el valor agregado que generara cada accin. Con este anlisis yevaluacinllegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la accin se ver influenciada por laconductaoactituddel decisor. Este es el ltimo nivel delprocesode toma de acciones.

Implementacin Del Conocimiento

El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida econmica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, lamateria primacon la cual trabajamos. Entre losbienesde la empresa-recursosnaturales, maquinaria, capital financiero el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento, por lo tanto elcapital intelectuales la nueva riqueza de las organizaciones, de all que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como informacin que posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:

Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovacin ycreatividad, ms rpida toma de decisiones, mejor orientacin hacia elclientey una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para as aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender desde una perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin, tecnologa,procesosempresariales y planteamientos estratgicos. Para lo cual el valor humano, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de: Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una marcada confianza en s mismo. Autorregulacin, es decir manejar lasemocionesde modo que fcilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones. Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia losobjetivospropuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles frustraciones. Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo.Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin (transferencia de la informacin) es decir absorcin del conocimientoGestin Del Conocimiento.

Se puede definir la gestin del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.

El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. Existen muchosproblemasasociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin coste- beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo yadministracindel conocimiento. Las empresas necesitan:

Tener unlenguajeuniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente Ser capaces de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartirfuentesde conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuroPrincipios de laGestin del Conocimiento(GC)

La GC es costosaEl conocimiento es un activo, pero suadministracinefectiva requiereinversionesen otros activos. Existen muchas actividades particulares en lagerenciadel conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:

Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin dedocumentosy la transferencia de documentos en un sistema computarizado Aadir valor al conocimiento mediante laedicin, compactacin, empaquetamiento, etc. Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento Desarrollar infraestructuras y aplicaciones detecnologa de informacinpara ladistribucindel conocimiento Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologaA pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humanoPor otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicacin se deben utilizar para la captura, transformacin y distribucin del conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los ordenadores se estn haciendo cada vez ms tiles en la realizacin de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal comotextooimgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gestin de conocimiento hbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria

La GC requiere ingenieros del conocimientoLos recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienenfuncionesorganizacionales dedicadas a su administracin y gestin. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algngrupoen la empresa tenga la clararesponsabilidadde hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento.

El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar unproyecto. Losproyectosconsisten en laconstruccin(anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos, conceptualizacin, formalizacin,diseo, Implementacin, validacin,mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir, construccin de sistemassoftwaresiguiendo lametodologaymtodosde laIngenieradel conocimiento as como tambin usando sustcnicasy herramientas propias.

El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:

Planificacin, gestin y control de proyecto. Iteracin con los directivos, expertos y usuarios. Anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos y conceptualizacin. Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de software. Supervisa la Implementacin. Realiza la validacin. Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios. Controla el mantenimiento. Controla y supervisa ladocumentacindel proyecto, del trabajo interno, para losclientesy manual de usuarios. Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas. La GC brinda ms beneficios a partir de mapas que a partir de modelos, ms a partir demercadosque a partir de jerarquas.Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos.

La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento.Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma eindustria, pero de todas maneras incluyeninvestigacinde mercado, diseo y desarrollo deproductos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin de rdenes yprecios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento tambin se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio.

La GC nunca terminaLa razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compaas cambian susestrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio.

Factores determinantes del xito de una adecuada GCSon mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los ms relevantes:

Estrategia, que viene determinada por ladireccinconsciente de que la llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez mayor de empresas que definen sumisiny objetivos en trminos de conocimiento. Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologas de informacin como mecanismos acordes para facilitar la creacin y el intercambio del conocimiento. Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del conocimiento y est ligado a los aspectos culturales de la organizacin.

EQUIPO 2:ALIANZAS ESTRATEGICAS E IMPACTO DE LA ECOLOGIA

2.1.6. Alianzas estratgicasUna alianza estratgica es una relacin entre dos o ms entidades que acuerdan compartir los recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye un producto en los Estados Unidos y desea venderlo en otros pases. Otra compaa quiere expandir su lnea de productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal de distribucin en todo el mundo. Las dos compaas establecen una alianza para ampliar la distribucin del producto de la primera compaa.

Factores crticos de xito

Una alianza estratgica exitosa es mutuamente beneficiosa para las dos empresas involucradas. Cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo. Las responsabilidades de cada empresa en la implementacin de la alianza deben estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la relacin y ser flexibles y adaptables en la operacin de la alianza. Cada empresa puede tener una cultura diferente y un mtodo de hacer negocios.

Pasos bsicos

Para asegurar una alianza estratgica, define qu tipo de socio ests buscando, junto con las caractersticas ideales de un socio. Identifica claramente cules son las fortalezas que podras ofrecer a la otra parte y por qu el socio potencial le gustara forjar una relacin contigo. Elabora una lista de candidatos potenciales para las alianzas. Si es posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a travs de alguien que ambos conozcan. Si eso no es posible, enva una carta directa explicando tu inters y pidiendo una oportunidad para explorar una relacin. Celebra una reunin exploratoria y, si hay un inters, elabora una carta de entendimiento que exponga cmo ambos socios trabajarn juntos y cmo ser destinado el dinero. Haz que tu abogado prepare un acuerdo formal para que ambos lo puedan firmar.

Ventajas

Las alianzas estratgicas permiten a una empresa buscar una oportunidad ms rpidamente, aprovechando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por s sola. Una alianza puede proporcionar un acceso ms fcil a las nuevas oportunidades y una barrera baja de entrada.

Desventajas

La implementacin y la gestin de una alianza estratgica pueden ser difcil, ya que cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra informacin competitiva o privada. Los socios de la alianza podran ser ms dependientes entre s, lo que hace difcil volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.

Consejos

Una alianza exitosa se basa en los puntos fuertes de cada parte. No relegues rpidamente los detalles de una relacin a un abogado sin tu participacin. El xito de las alianzas estratgicas se basa en establecer y cultivar relaciones. Esto es particularmente importante durante la primera etapa.

2.1.7. Impacto de la ecologa en las organizaciones ISO 4000

Hoy ms que nunca, la gestin del medio ambiente es un tema crucial para el xito de cualquier negocio. Para muchos la respuesta es un Sistema de Gestin del Medio Ambiente (SGA), un marco en el cual gestionar los impactos que se producen en el medio ambiente. Adems de reducir un impacto negativo en el medio ambiente, un SGA puede reducir costos, mejorar la eficiencia y dar una ventaja competitiva a las empresas.

La ISO 14001 es una norma internacionalmente aceptada que expresa cmo establecer un SGA efectivo. La norma est diseada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin de los impactos en el medio ambiente y, con el apoyo de las organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos.

La ISO 14001 va enfocada a cualquier organizacin, de cualquier tamao o sector, que est buscando una mejora de los impactos medioambientales y cumplir con la legislacin en materia de medio ambiente.

ISO 14000

Para las empresas: La adopcin de las Normas Internacionales facilita a los proveedores basar el desarrollo de sus productos en el contraste de amplios datos de mercado de sus sectores, permitiendo as a los industriales concurrir cada vez ms libremente y con eficacia en muchos ms mercados del mundo. Ahorro de costos: la ISO 14001 puede proporcionar un ahorro del coste a travs de la reduccin de basuras y un uso ms eficiente de los recursos naturales tales como la electricidad, el agua y el gas. Organizaciones con certificaciones ISO 14001 estn mejor situadas de cara a posibles multas y penas futuras por incumplimiento de la legislacin medioambiental, y a una reduccin del seguro por la va de demostrar una mejor gestin del riesgo. Reputacin: como hay un conocimiento pblico de las normas, tambin puede significar una ventaja competitiva, creando ms y mejores oportunidades comerciales. Involucracin del personal: se mejora la comunicacin interna y puede encontrar un equipo ms motivado a travs de las sugerencias de mejora medioambiental. Mejora continua: el proceso de evaluacin regular asegura se puede supervisar y mejorar el funcionamiento medioambiental en las empresas. Cumplimiento: la implantacin ISO 14001 demuestra que las organizaciones cumplen con una serie de requisitos legales. Esto puede mitigar los riesgos de juicios. Sistemas integrados: ISO 14001 se alinea con otras normas de sistemas de gestin como la ISO 9001 o la OHSAS 18001 de seguridad y salud laboral, que proporciona una ms efectiva y eficiente gestin de sistemas en general.

Para los gobiernos: Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnolgicas y cientficas que sostienen la salud, la legislacin sobre seguridad y calidad medio ambiental.

Para los pases en va de desarrollo: Las Normas Internacionales constituyen una fuente importante del know-how tecnolgico, definiendo las caractersticas que se esperan de los productos y servicios a ser colocados en los mercados de exportacin, las Normas Internacionales dan as una base a estos pases para tomar decisiones correctas al invertir con acierto sus escasos recursos y as evitar malgastarlos.

El know-how (del ingls saber-cmo) o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnologa. Es una expresin anglosajona utilizada en los ltimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin secreta, teoras e incluso datos privados (como clientes o proveedores).

Un uso muy difundido del trmino suele utilizarse en la venta de franquicias, ya que lo que se vende es el "saber cmo". Las franquicias generalmente son vendidas por pases o empresas "avanzadas" que "ya lo han hecho", casi siempre en el campo de los negocios, el saber cmo hacerlo a personas que saben poco del tema se convierte en un patrimonio de muchos aos de madurez y una ventaja comparativa muy valiosa frente a la competencia.

Cuando se aplica a una organizacin se dice que es la experiencia con que esta cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, financieras, comerciales y de control. El "know-how" en una empresa, a partir de la era industrial, se ha convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la forma de mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe hacer la receta, etc. Lo que venden los que ofrecen franquicias es precisamente el "know-How", esto es cmo hacer las cosas en una empresa para que esta sea altamente productiva.Las ocho habilidades principales del "know-How" son las siguientes:

1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero. 2. Identificar con Precisin el Cambio Externo. Detectar las amenazas de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para mantener el negocio a la ofensiva. 3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las conductas correctas y la informacin correcta para tomar decisiones mejores, ms rpidamente y conseguir resultados. 4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basndose en sus acciones, decisiones y conductas, alinendolas a las demandas de trabajo. 5. Crear un Equipo. Conseguir lderes muy competentes, emocionalmente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen juntos expeditamente. 6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estn balanceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realista conseguir. 7. Establecer Prioridades con Precisin Lser. Definir el camino y alinear recursos, acciones y energas para lograr los objetivos. 8. Confrontar las Fuerzas Sociales. Anticiparse y responder a las presiones sociales que no se controlan, pero que pueden afectar su negocio.Para los consumidores: La conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el aseguramiento de su calidad, seguridad y fiabilidad.

Para cada uno: Las Normas Internacionales pueden contribuir a mejorar la calidad de vida en general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos son sanos y seguros.

Para el planeta que habitamos: Porque al existir Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la calidad de suelo, as como sobre las emisiones de gases y la radiacin, podemos contribuir al esfuerzo de conservar el medio ambiente.

La ISO desarrolla slo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos provenientes de los sectores industriales, tcnicos y de negocios que han solicitado las normas y que posteriormente se proponen emplear. Estos expertos pueden unirse a otros con conocimientos relevantes, tales como: los representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidores, las academias, los laboratorios de pruebas y en general expertos internacionales en sus propios campos.

Impacto de la Tecnologa en las Organizaciones

La tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Un ejemplo es la computadora representa un aspecto de la tecnologa pero los programas o software son igualmente importantes.

Por tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de tcnicas utilizadas en la transformacin de insumos en productos.

Impacto de la Tecnologa en el Sistema Psicosocial.

La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin. Con frecuencia determina el tamao y la composicin del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad fsica. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades tcnicas significa obtener una mejor posicin, ms paga y otras recompensas. Incluye ms en determinar el diseo especfico de la labor de cada empleado. La tecnologa, particularmente en las operaciones de produccin en masa, impone una dimensin de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo.

Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepcin y motivacin.

Impacto de la Tecnologa en el Sistema Administrativo

Una de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido la creciente especializacin del conocimiento. El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitacin especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitacin estn en posiciones administrativas: investigacin y desarrollo, expertos en comunicaciones y psiclogos y socilogos industriales.

El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; est formado por un equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeo de la organizacin. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organizacin a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnolgicos.

Impacto de la Tecnologa en la Automatizacin

Las tecnologas de computadoras y otras relaciones con ellas estn teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatizacin, las mquinas controladas numricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnologa. La automatizacin representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una mayor complejidad y modernizacin de los sistemas tecnolgicos para la produccin de bienes. Incluye la vinculacin de los procesos de control computarizados y la maquinaria en un sistema integrado de produccin. Las mquinas controladas numricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las mquinas-herramientas tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempear diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado.

Este siguiente cuestionario puede ampliarse para ayudar a identificar mejor los impactos, positivos o negativos, de cada actividad tecnolgica tanto sobre las personas como sobre su cultura, su sociedad y el medio ambiente:

Impacto prctico: Para qu sirve? Qu permite hacer que sin ella sera imposible? Qu facilita? Impacto simblico: Qu simboliza o representa? Qu connota? Impacto tecnolgico: Qu objetos tcnicos preexistentes lo hacen posible? Qu reemplaza o deja obsoleto? Qu disminuye o hace menos probable? Qu recupera o revaloriza? Qu obstculos al desarrollo de otras tecnologas elimina? Impacto ambiental: El uso de qu recursos aumenta, disminuye o reemplaza? Qu residuos o emanaciones produce? Qu efectos tiene sobre la vida animal y vegetal? Impacto tico: Qu necesidad humana bsica permite satisfacer mejor? Qu deseos genera o potencia? Qu daos reversibles o irreversibles causa? Qu alternativas ms beneficiosas existen?Impacto epistemolgico: Qu conocimientos previos cuestiona? Qu nuevos campos de conocimiento abre o potencia?

Equipo 3:Ciberntica y Telecomunicaciones.

2.1.8. CibernticaLacibernticaes elestudio interdisciplinariode la estructura de los sistemas reguladores. La ciberntica est estrechamente vinculada a lateora de controly a lateora de sistemas. Tanto en sus orgenes como en su evolucin, en la segunda mitad del siglo XX, la ciberntica es igualmente aplicable a los sistemas fsicos y sociales. Lossistemas complejosafectan su ambiente externo y luego se adaptan a l. En trminos tcnicos, se centra enfunciones de controlycomunicacin: ambos fenmenos externos e internos del/al sistema. Esta capacidad es natural en los organismos vivos y se ha imitado enmquinasyorganizaciones. Especial atencin se presta a laretroalimentaciny sus conceptos derivados.HistoriaLacibernticaes una ciencia nacida hacia1942e impulsada inicialmente porNorbert WieneryArturo Rosenblueth Stearnsque tiene como objeto el control y comunicacin en el animal y en la mquina o desarrollar un lenguaje y tcnicas que nos permitirn abordar el problema del control y la comunicacin en general.[citarequerida]En1950,Ben Laposky, un matemtico de Iowa, cre los oscilones o abstraccioneselectrnicaspor medio de unordenador analgico: se considera esta posibilidad de manipular ondas y de registrarlas electrnicamente como el despertar de lo que habra de ser denominado computer graphics y, luego, computer art e infoarte. Tambin, durante la dcada del cincuenta,William Ross Ashbypropone teoras relacionadas con lainteligencia artificial.La ciberntica dio gran impulso a la teora de la informacin a mediados de los60; el computador digital sustituy al analgico en la elaboracin de imgenes electrnicas. En esos aos aparece la segunda generacin de computadores (contransistoresen1960) concretndose por entonces los primeros dibujos y grficos de computador, y la tercera (concircuitos integrados, en1964) as como loslenguajes de programacin. En1965tuvo lugar en Stuttgart la exposicinComputer-graphik. Pero la muestra que consagr la tendencia fue la que tuvo lugar en1968bajo el ttulo Cybernetic Serendipity en el Instituto de Arte Contemporneo deLondres. Tambin en ese ao se destac la exposicin Mindextenders del Museum of Contemporary Crafts de Londres. En1969elMuseo Brooklinorganiz la muestra Some more Beginnings. En ese mismo ao, enBuenos Airesy otras ciudades deArgentina, se presentaba Arte y ciberntica, organizada por Jorge Glusberg. Con esta muestra se inauguraran los principios de la relacin arte/imagen digital en ese pas. EnEspaala primera manifestacin fue la de Formas computables-1969- Generacin automtica de formas plsticas -1970-ambas organizadas por el Centro de Clculo de la Universidad de Madrid. En los primeros meses de1972, el Instituto Alemn deMadridy deBarcelonapresentaron una de las muestras ms completas que ha tenido lugar enEspaa, tituladaLas primeras experiencias de lo que luego se llamara net.art. Se remontan al ao1994. Es importante aclarar que ya por los1960existan algunas antecedentes. De todas formas se puede establecer que las primeras experiencias donde latecnologainformtica puesta al servicio de la comunidad funcion como soporte esttico trascurren por aquellos aos y rompe con la idea de lectura lineal de la obra...La raz de la teora cibernticaEl trminocibernticaviene del griego (kybernts, que se refiere al timonel, el cual "gobierna" la embarcacin). La palabracyberntiquetambin fue utilizada en 1834 por el fsicoAndr-Marie Ampre(1775-1836) para referirse a las ciencias de gobierno en su sistema de clasificacin de los conocimientos humanos.Histricamente los primeros mecanismos en utilizarregulacin automtica(aunque no se usaba la palabra ciberntica entonces para ellos) fueron los desarrollados para medir el tiempo, como los relojes de agua. En ellos, el agua flua de una fuente, como un tanque en un depsito y luego desde el depsito a los mecanismos del reloj.Ctesibious un dispositivo flotador en forma de cono para controlar el nivel del agua en su embalse y ajustar la velocidad del flujo del agua en consecuencia para mantener un nivel constante de agua en el embalse, de modo que no desbord ni se le permiti funcionar en seco. Esta fue la primera prtesis verdaderamente automtica de un dispositivo normativo que no requiere la intervencin externa entre la retroalimentacin y el control del mecanismo. Aunque no se referan a este concepto con el nombre de Ciberntica (lo consideraban como un campo de la ingeniera), Ktesibios y otros como Heron y Su Song se consideran algunos de los primeros en estudiar los principios cibernticos.El estudio de la ciberntica en su sentido actual comienza con los mecanismos de teleolgica (del griego o telos para el final, meta o propsito) en mquinas con fechas de retroalimentacin correctiva de finales de 1700 cuando aparece el motor de vapor de James Watt. Este motor estaba equipado con un gobernador, una vlvula de votos centrfugas para el control de la velocidad del motor. Alfred Russel Wallace lo identific como el principio de la evolucin en su famoso artculo de 1858. En 1868, James Clerk Maxwell public un artculo terico sobre los gobernadores, uno de los primeros para discutir y perfeccionar los principios de la auto-regulacin de los dispositivos.Jakob von Uexkllaplica el mecanismo de retroalimentacin a travs de su modelo de ciclo de funcionamiento (Funktionskreis) con el fin de explicar el comportamiento de los animales y los orgenes del sentido en general, y utiliza por primera vez la palabra "ciberntica" refirindose a los sistemas autorregulados. En su libro Cybernetic, que lo dedica a su compaero de ciencia el Maestro Ilustre Don Arturo Rosenblueth, fisilogo con enfoque al sistema nervioso central, reta aWienera utilizar sus modelos matemticos para reproducir el sistema automtico de las redes neuronales que gobiernan el automatismo respiratorio. De hecho, el espacio virtual que existe en las terminaciones dendrticas le hizo imaginar la navegacin en un espacio virtual, de ah que la cibernutica o los cibernautas traducen lo que l quera decir: navegar en algo que existe pero que nadie ve.DefinicionesLaciberntica, segn el epistemlogo, antroplogo, cibernetista y padre de la terapia familiar,Gregory Bateson, es la rama de las matemticas que se encarga de los problemas de control, recursividad e informacin. Bateson tambin afirma que la ciberntica es "el ms grande mordisco a la fruta delrbol del Conocimientoque la humanidad haya dado en los ltimos 2000 aos".[citarequerida]Stafford Beer, filsofo de la teora organizacional y gerencial, de quien el propio Wiener dijo que deba ser considerado como el padre de la ciberntica de gestin, define a la ciberntica como la ciencia de la organizacin efectiva.Segn el Profesor Dr.Stafford Beer,la ciberntica estudia los flujos de informacin que rodean un sistema, y la forma en que esta informacin es usada por el sistema como un valor que le permite controlarse a s mismo: ocurretanto para sistemas animados como inanimadosindiferentemente. La ciberntica es unaciencia interdisciplinar, y est tan ligada a la fsica como al estudio del cerebro como al estudio de los computadores, y tiene tambin mucho que ver con los lenguajes formales de la ciencia, proporcionando herramientas con las cuales describir de manera objetiva el comportamiento de todos estos sistemas.El propio Stafford Beer afirm: "Probablemente la primera y ms clara visin dentro de la naturaleza delcontrol([1])... fue que ste no trata de tirar de palancas para producir unos resultados deseados e inexorables. Esta nocin del control se aplica slo a mquinas triviales.Nunca se aplica un sistema total que incluye cualquier clase de elemento probabilstico -- desde lameteorologa, hasta las personas; desde los mercados, a la poltica econmica. No:la caracterstica de un sistema no-trivial que estbajo controles quea pesar de tratar con variables demasiado extensas para cuantificar, demasiado inciertas para ser expresadas, e incluso demasiado difciles de comprender,algo puede ser hecho para generar un objetivo predecible. Wiener encontr justo la palabra que quera en la operacin de los grandes barcos de la antigua Grecia. En el mar, los grandes barcos batallaban contra la lluvia, el viento y lasmareas-- cuestiones de ninguna forma predecibles. Sin embargo, si el hombre, operando sobre eltimn, poda mantener su mirada sobre un lejano faro, podra manipular lacaa del timn, ajustndola constantemente en tiempo real, hasta alcanzar la luz. Esta esla funcin deltimonel. En los tiempos rudos deHomerola palabragriegapara designar al timonel erakybernetes, que Wiener tradujo al Ingls como cybernetics, en espaol ciberntica."En una reflexin muy potica dada porGordon Paskla ciberntica es la ciencia de las metforas a ser defendidas.Ciberntica y robticaMucha gente asocia la ciberntica con larobtica, losrobotsy el concepto decyborgdebido al uso que se le ha dado en algunas obras deciencia ficcin, pero desde un punto de vista estrictamente cientfico,la ciberntica trata acerca de sistemas de control basados en laretroalimentacin.Ciertas aplicaciones de la ciberntica pueden presentar algunas "desventajas"; por ejemplo: La creacin de mquinas complejas que reemplacen a los trabajadores provocara un recorte de personal. En un futuro ya no se ocupara personal "viejo" y contrataran tcnicos jvenes para el mantenimiento de las mquinas. Es una tecnologa muy potente pero su gran limitacin es encontrar la relacin mquina-sistema nervioso, ya que para esto se debera conocer el sistema nervioso perfectamente.

Algunas ventajas son: La reduccin de las jornadas laborales; los trabajos complejos o rutinarios pasaran a ser de las mquinas. Adems, la ciberntica brinda un gran aporte al campo medicinal. Un conocimiento mayor de cmo funcionan los sistemas complejos podra llevar a la solucin de problemas tambin complejos como la criminalidad en las grandes ciudades.Algunas "desventajas" son: Reemplazo de mano de obra humana por mano de obra robtica. Eventualmente aumentara la desigualdad social, favoreciendo a quienes tengan los recursos para adquirir y utilizar mquinas. Los ricos se haran ms ricos y los pobres ms pobres. Los pases ms industrializados ejerceran un control aun mayor sobre los pases menos tecnologizados, que se haran peligrosamente dependientes de los primeros.Transformacin de "desventajas" en ventajas: La sustitucin de la mano de obra "barata" por mquinas complejas emancipa al hombre de trabajos desagradables. Al masificarse cada vez ms y ms la ciberntica y la automatizacin, el llamado "desempleo" se convertira en lo que los griegos llamaban "ocio" u artes liberales de hombres libres o no esclavos. Al reemplazarse la mano de obra humana por mano de obra robtica el hombre quedara por fin emancipado de trabajos molestos, rutinarios, alienantes, peligrosos, nocivos, degradantes, sosos, etc. No habra mayor razn para continuar con el sistema de explotacin "del hombre por el hombre".

EQUIPO 4: TELECOMUNICACIONES.

2.1.9. TelecomunicacionesAbarca todas las formas de comunicacin a distancia. La palabra incluye el prefijo griego tele, que significa distancia o lejos. Por lo tanto, la telecomunicacin es una tcnica que consiste en la transmisin de un mensaje desde un punto hacia otro, usualmente con la caracterstica adicional de ser bidireccional. La telefona, la radio, la televisin y la transmisin de datos a travs de computadoras son parte del sector de las telecomunicaciones.

Dentro del mbito de las telecomunicaciones es importante que se conozca la importancia de la variedad del material fsico que se utiliza en las mismas. De l, de su calidad y de sus prestaciones, depende el xito del proceso y en este sentido ello conlleva a que sea necesario el estudio de una serie de pautas y criterios para apostar por el material ms adecuado. En concreto, los expertos en dicha rea tienen que proceder a analizar concienzudamente lo que son los costos, la seguridad, la capacidad que tiene, los errores que puede traer consigo o tambin la facilidad de uso que tiene.

TELECOMUNICACIONES EN MXICO

A estas alturas resulta obvia la enorme relevancia que las telecomunicaciones juegan dentro del desarrollo de un pas. En las ltimas semanas este tema ha concentrado la atencin de la iniciativa privada y, lamentablemente en menor medida de la ciudadana en Mxico, ante la posibilidad de una reforma sustancial en este rubro.

El escenario mexicano en materia de telecomunicaciones se distingue por un oligopolio, conformado por las compaas Telmex, Televisa y Grupo Azteca, por una histrica condescendencia de las autoridades ante estos poderes, y por la existencia de un marco legal perturbadoramente anacrnico (la actual ley de radio y televisin fue dictada hace ms de cincuenta aos).

Desde hace un mes he publicado una serie de artculos para entender la naturaleza de esta prxima reforma en telecomunicaciones, su trascendencia y sus particularidades. En sintona con este nimo, opt por compartirles una especie de cronologa que nos permita entender los antecedentes fundamentales al actual escenario. Es decir, un breve recuento de la historia de las telecomunicaciones en Mexico:

1851: Se instala la primera Red de telgrafos en la Ciudad de Mxico1878 Se introduce la telefona1882: Nace la Compaa Telefnica Mexicana1902: Se introduce la radiotelegrafa; primera transmisin de datos por medio de ondas electromagnticas prescindiendo decables.1923: Autorizan las primeras emisiones radiofnicas como las del CYL de Ral Azcrraga, y las de CYB de El Buen Tono1935: Haba en Mxico 71 estaciones de radio, en 1946 eran ya 240.1940: Se establece la Ley de Vas Generales de Comunicacin que dispona que toda va de comunicacin era de utilidad pblica, por lo que su construccin, establecimiento y operacin, as como los servicios conexos, requeran de concesin o permiso del Ejecutivo Federal por conducto de la Secretara de Comunicaciones y Obras Pblicas.1947: Nace Telfonos de Mxico S.A.1951: Se otorga la segunda concesin a Emilio Azcrraga Vidaurreta, operando as la XEW-TV- Canal 21952: Empez a operar la XHGC-TV- Canal 5 de Guillermo Gonzlez Camarena1960: Se expide la Ley Federal de Radio y Televisin.1981: Inicia la comercializacin de telefona mvil, Telcel es el primer operador.1985: Son lanzados los primeros satlites mexicanos, el Morelos I y el Morelos II.1989: En Mxico operaban 567 estaciones de televisin cuya cobertura abarcaba el 70% de la poblacin.1990: Se inicia la comercializacin de la telefona celular en el Distrito Federal.1990: Telmex se privatiza durante el gobierno de Carlos Salinas de Gortari.1995: Promulgan una reforma constitucional en la que se permite la participacin del sector privado en la comunicacin satelital.1996: Telcel inaugura el servicio de internet en el pas.2002: Telcel incorpora los servicios de GMS en los celulares, posteriormente otras compaas.

Actualmente la principal ley que rige las telecomunicaciones en Mxico fue creada en 1960. Para el experto en la materia e investigador del Instituto de Investigaciones Sociales de la UNAM Ral Trejo Delabre, las concesiones que se estn refrendando porque no hay otras nuevas, son en base a la ley de telecomunicaciones, que equipara la situacin de radio y televisin a la de telecomunicaciones. En Mxico tenemos dos leyes diferentes, una para radio y televisin que existe desde 1960 y la de telecomunicaciones que es de 1995.

Este diez marzo, a cien das de gobierno del presidente Enrique Pea Nieto, el mandatario advirti que la propuesta para reformar las telecomunicaciones est a punto de concluirse. Un tema sin duda fundamental para el futuro del pas y de nosotros, sus habitantes. Habr que estar atentos esta semana para ver qu se discute en las cmaras, y tratar de involucrarnos activamente, como sociedad, en este histrico suceso.

EQUIPO 5: ROBTICA

2.1.10. Robtica.La robtica es la rama de la tecnologa que se dedica al diseo, construccin, operacin, disposicin estructural, manufactura y aplicacin de los robots.1 2 La robtica combina diversas disciplinas como son: la mecnica, la electrnica, la informtica, la inteligencia artificial, la ingeniera de control y la fsica.3 Otras reas importantes en robtica son el lgebra, los autmatas programables, la animatrnica y las mquinas de estados.

El trmino robot se populariz con el xito de la obra RUR (Robots Universales Rossum), escrita por Karel Capek en 1920. En la traduccin al ingls de dicha obra, la palabra checa robota, que significa trabajos forzados, fue traducida al ingls como robot.

Historia de la robtica

La historia de la robtica va unida a la construccin de "artefactos", que trataban de materializar el deseo humano de crear seres a su semejanza y que lo descargasen del trabajo. El ingeniero espaolLeonardo Torres Quevedo(GAP)(que construy el primermando a distanciapara su automvil mediantetelegrafasin hilo, [citarequerida]el ajedrecista automtico, el primertransbordador areoy otros muchos ingenios) acu el trmino "automtica" en relacin con la teora de la automatizacin de tareas tradicionalmente asociadas.

Karel apek, un escritorcheco, acu en1921el trmino "Robot" en su obra dramticaRossum's Universal Robots / R.U.R., a partir de la palabrachecarobota, que significa servidumbre o trabajo forzado. El trmino robtica es acuado porIsaacAsimov, definiendo a la ciencia que estudia a los robots. Asimov cre tambin lasTres Leyes de la Robtica. En laciencia ficcinel hombre ha imaginado a losrobotsvisitando nuevos mundos, hacindose con el poder, o simplemente aliviando de las labores caseras.

Clasificacin de los robots

Segn su cronologa

La que a continuacin se presenta es la clasificacin ms comn:1 Generacin.Manipuladores. Son sistemas mecnicos multifuncionales con un sencillo sistema de control, bien manual, de secuencia fija o de secuencia variable.2 Generacin.Robots de aprendizaje. Repiten una secuencia de movimientos que ha sido ejecutada previamente por un operador humano. El modo de hacerlo es a travs de un dispositivo mecnico. El operador realiza los movimientos requeridos mientras el robot le sigue y los memoriza.

3 Generacin.Robots con control sensorizado. El controlador es una computadora que ejecuta las rdenes de un programa y las enva al manipulador para que realice los movimientos necesarios.

4 Generacin.Robots inteligentes. Son similares a los anteriores, pero adems poseen sensores que envan informacin a la computadora de control sobre el estado del proceso. Esto permite una toma inteligente de decisiones y el control del proceso en tiempo real.

Segn su arquitectura

La arquitectura, es definida por el tipo de configuracin general del Robot, puede ser metamrfica. El concepto de metamorfismo, de reciente aparicin, se ha introducido para incrementar la flexibilidad funcional de un Robot a travs del cambio de su configuracin por el propio Robot. El metamorfismo admite diversos niveles, desde los ms elementales (cambio de herramienta o de efecto terminal), hasta los ms complejos como el cambio o alteracin de algunos de sus elementos o subsistemas estructurales.

Los dispositivos y mecanismos que pueden agruparse bajo la denominacin genrica del Robot, tal como se ha indicado, son muy diversos y es por tanto difcil establecer una clasificacin coherente de los mismos que resista un anlisis crtico y riguroso. La subdivisin de los Robots, con base en su arquitectura, se hace en los siguientes grupos:

Poliarticulados, mviles, androides, zoomrficos e hbridos.

1.Poliarticulados

En este grupo se encuentran los Robots de muy diversa forma y configuracin, cuya caracterstica comn es la de ser bsicamente sedentarios (aunque excepcionalmente pueden ser guiados para efectuar desplazamientos limitados) y estar estructurados para mover sus elementos terminales en un determinado espacio de trabajo segn uno o ms sistemas de coordenadas, y con un nmero limitado de grados de libertad. En este grupo, se encuentran los manipuladores, los Robots industriales, los Robots cartesianos y se emplean cuando es preciso abarcar una zona de trabajo relativamente amplia o alargada, actuar sobre objetos con un plano de simetra vertical o reducir el espacio ocupado en el suelo.

2.Mviles

Son Robots con gran capacidad de desplazamiento, basada en carros o plataformas y dotada de un sistema locomotor de tipo rodante. Siguen su camino por telemando o guindose por la informacin recibida de su entorno a travs de sus sensores. Estos Robots aseguran el transporte de piezas de un punto a otro de una cadena de fabricacin. Guiados mediante pistas materializadas a travs de la radiacin electromagntica de circuitos empotrados en el suelo, o a travs de bandas detectadas fotoelctricamente, pueden incluso llegar a sortear obstculos y estn dotados de un nivel relativamente elevado de inteligencia.

3.Androides

Son Robots que intentan reproducir total o parcialmente la forma y el comportamiento cinemtica del ser humano. Actualmente, los androides son todava dispositivos muy poco evolucionados y sin utilidad prctica, y destinados, fundamentalmente, al estudio y experimentacin. Uno de los aspectos ms complejos de estos Robots, y sobre el que se centra la mayora de los trabajos, es el de la locomocin bpeda. En este caso, el principal problema es controlar dinmica y coordinadamente en el tiempo real el proceso y mantener simultneamente el equilibrio del Robot.

4.Zoomrficos

Los Robots zoomrficos, que considerados en sentido no restrictivo podran incluir tambin a los androides, constituyen una clase caracterizada principalmente por sus sistemas de locomocin que imitan a los diversos seres vivos. A pesar de la disparidad morfolgica de sus posibles sistemas de locomocin es conveniente agrupar a los Robots zoomrficos en dos categoras principales: caminadores y no caminadores. El grupo de los Robots zoomrficos no caminadores est muy poco evolucionado. Los experimentos efectuados en Japn basados en segmentos cilndricos biselados acoplados axialmente entre s y dotados de un movimiento relativo de rotacin.

Los Robots zoomrficos caminadores multimedios son muy numerosos y estn siendo objeto de experimentos en diversos laboratorios con vistas al desarrollo posterior de verdaderos vehculos terrenos, piloteados o autnomos, capaces de evolucionar en superficies muy accidentadas. Las aplicaciones de estos Robots sern interesantes en el campo de la exploracin espacial y en el estudio de los volcanes.

5.Hbridos

Corresponden a aquellos de difcil clasificacin, cuya estructura se sita en combinacin con alguna de las anteriores ya expuestas, bien sea por conjuncin o por yuxtaposicin. Por ejemplo, un dispositivo segmentado articulado y con ruedas, es al mismo tiempo, uno de los atributos de los Robots mviles y de los Robots zoomrficos.

Tres leyes de la robtica

Enciencia ficcinlastres leyes de la robticason un conjunto de normas escritas porIsaac Asimov, que la mayora de losrobotsde susnovelasycuentosestn diseados para cumplir. En ese universo, las leyes son "formulaciones matemticas impresas en los senderos positrnicos del cerebro" de los robots (lneas decdigodelprogramade funcionamiento del robot guardadas en laROMdel mismo). Aparecidas por primera vez en el relatoRunaround(1942), establecenlo siguiente:

1. Un robot no puede hacerdaoa un ser humano o, por inaccin, permitir que un ser humano sufra dao.2. Un robot debe obedecer lasrdenesdadas por los seres humanos, excepto si estas rdenes entrasen en conflicto con la 1 Ley.3. Un robot debe proteger su propia existencia en la medida en que esta proteccin no entre en conflicto con la 1 o la 2 Ley.1Esta redaccin de las leyes es la forma convencional en la que los humanos de las historias las enuncian; su forma real sera la de una serie de instrucciones equivalentes y mucho ms complejas en el cerebro del robot.

EQUPO 6:FACTORES INTERNOS Y DIAGNOSTIOC ESTRATEGICO

2.2. Factores InternosAspectos queforman parte de la gestin de la compaa, que lgicamente es quien puede proporcionar la mejor interpretacin sobre ellos.Plan de marketing: producto, precio, distribucin, comunicacin comercial y todo lo referente a sistemas de relacin con los clientes.

Cultura corporativa, entendida como el conjunto de conocimientos y manifestaciones creados o adquiridos por la organizacin que se conservan y traspasan a sus miembros. Explica cmo es, cmo se piensa y se siente dentro de ella, as como su conducta en el entorno.

Etapa de la organizacin, que determina sus prioridades y sus mensajes. Algunos de los procesos ms significativos son: inicio, consolidacin, internacionalizacin, remodelacin y crisis.

Etapa del producto, que regularmente sigue un ciclo de vida: lanzamiento, crecimiento, madurez, saturacin y declive.

2.2.1. Diagnostico EstratgicoQue contiene el diagnstico estratgico?

En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnostico interno y el diagnostico externo.

Qu es el diagnstico interno?

El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

Cmo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. As se puede hacer un diagnstico estratgico involucrando todas las categoras de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra

De qu trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada rea funcional en la estructura organizacional. Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del rea o reas a diagnosticar. Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta. Con la informacin recopilada elaborar la matriz de PCI.

Cmo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.

Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.

En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnstico.4.Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad5.Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.6.se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz PCI de la capacidad gerencial:

Matriz PCI de la capacidad Gerencial

FactoresCapacidadesFortalezasDebilidadesImpacto

AltoMedioBajoAltoMedioBajoAltoMedioBajo

Imagen corporativaResponsabilidad socialXX

Uso de planes estratgicosXX

Evaluacin y pronstico delMedioXX

Velocidad de respuesta acondiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructuraOrganizacionalXX

Comunicacin y controlGerencialXX

Orientacinempresarial

XX

Habilidad para traer y retener personal creativoXX

Habilidad para responder a laTecnologacambianteXX

Habilidad para manejar laInflacinXX

Sistemas de control

XX

Sistemas de tomas deDecisionesXX

Sistemas de coordiancin

XX

Evaluacin de gestin

XX

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categoras y variables a analizar.

POSIBLES CATEGORIAS DE ANALISISVARIABLES

Recursos humanos (algunos autores lo identifican como el Factor Humano de la organizacin)Tipo, cantidad, formacin profesional, competencia (entendida como el mximo nivel de especialidad requerido en la organizacin, institucin o centro de trabajo), experiencia, grado de motivacin/actitudes, nivel de satisfaccin, sistema de remuneraciones y compensaciones (evaluacin y valoracin del desempeo), promocin, seguridad y estabilidad en el empleo, productividad, clima organizacional, nivel de conflicto, sistema de capacitacin y desarrollo, comunicacin, etc.

Recursos fsicos/materialesCantidad y calidad del espacio, cantidad y calidad del mobiliario, cantidad y calidad del equipo asignado, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.

Recursos financieros/presupuestalesSistema contable-presupuestal, flexibilidad en el manejo de recursos internos/externos, estructura de costos y gastos, distribucin del ingreso, fuentes de financiamiento, etc.

Recursos tecnolgicos/tcnicosLos propios de la naturaleza de la organizacin. En el caso de una institucin educativa pueden ser: tecnologa educativa, material de apoyo y modalidades educativas.

Proceso gerencialProceso de toma de decisiones, sistema de planeacin, sistema de evaluacin y control, sistema de informacin, grado de cumplimiento de metas, etc.

Procesos sustantivos (segn la organizacin tendrn el nombre de los servicios que proporcionen, en el caso de una institucin educativa son los procesos acadmicos)Las variables tambin dependen de la naturaleza de la organizacin; para la misma institucin educativa se refiere a: necesidad que satisface, reputacin e imagen, accesibilidad, calidad, investigacin y publicaciones, niveles acadmicos o modelo acadmico, satisfaccin de los usuarios-cli

Qu es el diagnstico Externo?

El diagnstico externo o anlisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnolgicos, econmicos, geogrficos, productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

De qu trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo. Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes del rea a diagnosticar. Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta. Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.

Cmo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.

En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a analizar encontrados en el diagnstico.4.Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza5.Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.6.Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

El cuadro siguiente muestra la matriz POAM :

Matriz POAM

FactoresCapacidadesOportunidadesAmenazasImpacto

AltoMedioBajoAltoMedioBajoAltoMedioBajo

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Mexicana Reencuentro, puede ser de su ayuda para ubicar las categoras y variables a analizar.

CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANLISIS EXTERNO

RECURSOS O CAPACIDADES OBJETO DE ANLISISVARIABLES ANALIZABLES

Recurso econmico-financiero: incluye todos los aspectos monetarios que afectan los procesos organizacionales.Presupuesto institucional. Determinacin de prioridades del gasto. Sueldos y salarios. Polticas de financiamiento, etc.

Capacidad poltico-legal: involucra las cuestiones de esta ndole que inciden en la organizacin.Estabilidad poltica. Disposiciones legales. Mecanismos de comunicacin, etc.

Recurso tecnolgico: componentes actuales inherentes a la organizacin.Cambio tecnolgico. Tecnologa. Computacional. Tecnologa aplicada a los servicios que otorga la organizacin, etc.

Proceso mercadolgico: incluye el mecanismo para la venta y otorgamiento de servicios.Servicios sustantivos que proporciona la organizacin. Clientes (tipo, cantidad). Usuarios. Oferta. Demanda. etc.

Proceso organizacional: incluye todas las condiciones que la organizacin establece y que la caracteriza para cumplir con su misin.Estructura orgnica. Procesos de servicio. Liderazgo y toma de decisiones. Lneas de comunicacin. Imagen interna y externa, etc.

EQUIPO 7:FODA (NUEVE CUADRANTES)

2.3. FODA (nueve cuadrantes)Una matriz FODA est compuesta de 9 cuadrantes; existen 4 cuadrantes con factores clave, 4 cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en blanco. Estos 4 cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA, y DA se desarrollan despus de que estos se complementan con factores clave, llamados F, D, O y AOportunidades (O)1.2.3.4.Amenazas (A)1.2.3.4.

Fortalezas (F)1.2.3.4.FOEstrategia Maxi-Maxi Estrategia que aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades.FAEstrategia Maxi-Mini Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas.

Debilidades (D)1.2.3.4.DOEstrategia Mini-MaxiEstrategia que minimiza las debilidades sacando partido de las oportunidades.DAEstrategia Mini-MiniEstrategia que minimiza las debilidades y evita las amenazas.

FODA 9 cuadrantes FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis permite examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

a) Las estrategias FO Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.b) Las estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.c) Las estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.d) Las estrategias DA Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

COMPARACION DE FODA DE 4 Y 9 CUADRANTESTras el estudio realizado pudimos encontrar que en FODA de 4 cuadrantes consiste en: Fortaleza: describe los recursos e las destrezas que ha adquirido la empresa, en que nos diferenciamos de la competencia y que sabemos hacer mejor Debilidades: describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto de la competencia.Pero para realizar un anlisis externo se deben de comprender los siguientes conceptos: Oportunidades: describe los pos