Apuntes Direccion estrategica

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 Capacidad estratégica = análisis interno Se puede definir como la adecuación y el ajuste de los recursos de la empresa Fortaleza algo que se hace bien atributo que aumenta la competitivdad Habilidades, experiencia especializada , activos fijos valiosos, activos humanos y capital intelectual, activos organizaionales valiosos, Fuerzas porter Modelo de análisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización, capaces de influir sobre la competencia. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura 4-3.  La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas "barreras", como por ejemplo economías de escala, requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las  barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. Grado de concentración Entre menos empresas existan mas concentración hay Diferenciación e productos: entre mas diferenciado mayor numero de cli entes Bareras de salida:  P oder de negociación de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los  precios más altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas y menos que perder si se termina la relación; por ejemplo, la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente, o la que fabrica un producto único sin sustitutos accesibles.  P oder de negociación de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los  precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que estén, de su disposición a experimentar con las a lternativa s, etc. Estructura importancia de los clientes para la emrpesa  Amenaza de productos sustitutos. Según un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, éstos con las máquinas de

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Capacidad estratégica = análisis interno

Se puede definir como la adecuación y el ajuste de los recursos de la empresa

Fortaleza algo que se hace bien atributo que aumenta la competitivdad

Habilidades, experiencia especializada , activos fijos valiosos, activos humanos y capital

intelectual, activos organizaionales valiosos,

Fuerzas porter

Modelo de análisis competitivo de Porter 

Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización, capaces de influir sobre la

competencia. Las mismas se describen a continuación y se muestran con sus elementos en la figura4-3.

� La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se gananel derecho de admisión superando ciertas "barreras", como por ejemplo economías de escala,

requisitos básicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajasgeneran un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.

Grado de concentración

Entre menos empresas existan mas concentración hay

Diferenciación e productos: entre mas diferenciado mayor numero de clientes

Bareras de salida:

�  P oder de negociación de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los

 precios más altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre

las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene más alternativas ymenos que perder si se termina la relación; por ejemplo, la compañía que no necesita vender toda su producción a un solo cliente, o la que fabrica un producto único sin sustitutos

accesibles.

�  P oder de negociación de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los

 precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, delo bien informados que estén, de su disposición a experimentar con las alternativas, etc.

Estructura importancia de los clientes para la emrpesa

�  Amenaza de productos sustitutos. Según un viejo dicho, nadie es irreemplazable. Lacompetencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, éstos con las máquinas de

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fax, éstas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovación, otra puedesufrir.

 I ntensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en

la rivalidad, que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. Las

firmas luchan por ganar una posición. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdotácito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de alianzas. Esto depende de los factores

discutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas acongregarse, mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta.

Competencias básicas (internas)

Actividad que mejor desempeña la empresa en sus actividades internas. Se basan en el

conocimiento, en la experiencia

Competencia distintiva (externas)

Actividad competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que sus rivales

Recursos difíciles de copiar (lugares, patentes, dominio de una tecnología

Cuando se requiere gran cantidad de capital.

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Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una

ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con el fin

de satisfacer las expectativas de las partes interesadas 

� Largo Plazo 

�  Alcance 

� V entaja 

� E ntorno 

� Recursos y competencias 

� partes interesadas 

Crear ventaja competitiva

CUATRO ATRIBUTOS CLAVE DE LADIRECCION ESTRATEGICA: 

1.  La Dirección estratégica se dirige a las metas y objetivos globales de la organización.

(Racionalidad organizacional Vs. Racionalidad individual):

2.  La Dirección Estratégica implica la inclusión en la toma de decisiones de múltiples grupos de

interés de la empresa: Propietarios, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general.

3.  La Dirección Estratégica necesita incorporar tanto la perspectiva del corto como del largo plazo:

Los directores deben mantener tanto la visión de futuro de la organización como la

preocupación por las necesidades operativas actuales

4.  La Dirección Estratégica supone el reconocimiento de interrelaciones entre la eficacia y la

eficiencia: Hacer lo correcto (eficacia) y hacerlo correctamente (eficiencia)

Mapas estratégicos

El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados

tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas».

Proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con los

procesos de creación de valor 

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Como se desarrolla un mapa estratégico

1.- Clarificar la estrategia 

2.- definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia 

� Perspectiva financiera.

� Perspectiva del cliente y del mercado.

� Perspectiva interna.

� Perspectiva de la innovación y del aprendizaje. 

3.- Identificar los objetivos globales de la organización 

4.- iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que correspondan al objetivo dentro

de cada perspectiva 

Perspectiva Financiera

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado

económico.

Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores

como el ROI, la rentabilidad, aumento de los ingresos y costo por unidad muestran si la estrategia de la

empresa tiene éxito o fracasa

Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas... 

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Perspectiva clientes

Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la PROPUESTA DE VALOR para segmentos

específicos de mercados.

La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor.

Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

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� Satisfacción de clientes

� Retención de clientes

� Adquisición de clientes

� Rentabilidad del cliente

� Participación del mercado

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Perspectiva Procesos internos

Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

Identifica los procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia

Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...

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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la

organización.

Identifica los activos intangibles que son importantes para la estrategia

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Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

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