Apuntes Direccion estrategica

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    07-Jul-2015
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Capacidad estratgica = anlisis interno Se puede definir como la adecuacin y el ajuste de los recursos de la empresa Fortaleza algo que se hace bien atributo que aumenta la competitivdad Habilidades, experiencia especializada , activos fijos valiosos, activos humanos y capital intelectual, activos organizaionales valiosos,

Fuerzas porter

Modelo de anlisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces de influir sobre la competencia. Las mismas se describen a continuacin y se muestran con sus elementos en la figura 4-3. La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisin superando ciertas "barreras", como por ejemplo economas de escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.Grado de concentracin Entre menos empresas existan mas concentracin hay Diferenciacin e productos: entre mas diferenciado mayor numero de clientes Bareras de salida:

Poder de negociacin de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los precios ms altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos que perder si se termina la relacin; por ejemplo, la compaa que no necesita vender toda su produccin a un solo cliente, o la que fabrica un producto nico sin sustitutos accesibles. Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que estn, de su disposicin a experimentar con las alternativas, etc.Estructura importancia de los clientes para la emrpesa

Amenaza de productos sustitutos. Segn un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, stos con las mquinas de

fax, stas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovacin, otra puede sufrir. Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que segn Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdo tcito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de alianzas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta.

Competencias bsicas (internas) Actividad que mejor desempea la empresa en sus actividades internas. Se basan en el conocimiento, en la experiencia

Competencia distintiva (externas) Actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que sus rivales Recursos difciles de copiar (lugares, patentes, dominio de una tecnologa Cuando se requiere gran cantidad de capital.

Estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuracin de sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas Largo Plazo Alcance Ventaja Entorno Recursos y competencias partes interesadas

Crear ventaja competitiva CUATRO ATRIBUTOS CLAVE DE LA DIRECCION ESTRATEGICA: 1. La Direccin estratgica se dirige a las metas y objetivos globales de la organizacin. (Racionalidad organizacional Vs. Racionalidad individual): 2. La Direccin Estratgica implica la inclusin en la toma de decisiones de mltiples grupos de inters de la empresa: Propietarios, empleados, clientes, proveedores, sociedad en general. 3. La Direccin Estratgica necesita incorporar tanto la perspectiva del corto como del largo plazo: Los directores deben mantener tanto la visin de futuro de la organizacin como la preocupacin por las necesidades operativas actuales 4. La Direccin Estratgica supone el reconocimiento de interrelaciones entre la eficacia y la eficiencia: Hacer lo correcto (eficacia) y hacerlo correctamente (eficiencia)

Mapas estratgicos El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona un marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor

Como se desarrolla un mapa estratgico 1.- Clarificar la estrategia 2.- definir las perspectivas dentro de las cuales se va a monitorear la estrategia Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente y del mercado. Perspectiva interna. Perspectiva de la innovacin y del aprendizaje.

3.- Identificar los objetivos globales de la organizacin 4.- iniciando en cascada de arriba abajo se definen las estrategias que correspondan al objetivo dentro de cada perspectiva Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico. Describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. Indicadores como el ROI, la rentabilidad, aumento de los ingresos y costo por unidad muestran si la estrategia de la empresa tiene xito o fracasa Es decir, Cmo generamos valor para nuestros accionistas...

Perspectiva clientes Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la PROPUESTA DE VALOR para segmentos especficos de mercados. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Es decir, Cmo satisfacemos a nuestros clientes...

Satisfaccin de clientes Retencin de clientes Adquisicin de clientes Rentabilidad del cliente Participacin del mercado

Perspectiva Procesos internos Se centra en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. Identifica los procesos crticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia Es decir, En qu procesos tenemos que ser excelentes...

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. Identifica los activos intangibles que son importantes para la estrategia

Es decir, En qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor