Direccion Estrategica

DIRECCION ESTRATEGICA

- ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.- EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA- NUEVAS TENDENCIAS EN EL AMBITO DE LOS NEGOCIOS

LA INTERNACIONALIZACION Y LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS

- VISION GLOBAL DE LA DIRECCION Y LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICAS. INTRODUCCIN A LA DIRECCION Y LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICAS

- EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIN, AMBIENTE OPERATIVO Y GENERAL. ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACIN.

- TEMAS ESPECIALES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES.. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS.

- FUNCIONES ESENCIALES PARA LA FUNCION ESTRATEGICA.LAS OPERACIONES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.LA FUNCION FINANCIERA EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

-DISEO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS-CONTROL ESTRATGICO.

Profesor Principal: Dr. Javier Arrieta Freyre Profesor de Apoyo: Eco. Elizabeth Taboada Profesor de Apoyo: Mg. Ing. Juan C. Ubillus Calmet

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis ambiental

Establecer una

direccinorganizativa

Formulacinde la

estrategia

Ejecucinde la

estrategiaControl

Estratgico

Temas ticos

ysociales

Temas de

calidad

Temas globales

Produccinoperaciones Comercializacin Finanzas

ESTRATEGIA James Brian Quinn, en su libro Strategies for

Change, define la estrategia como la pauta o plan que integra objetivos, polticas y secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. Quinn, opina que la estrategia ayuda a la empresa a

asignar sus recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores

DEFINICION DE GESTION ESTRATEGICA

La Gestin Estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definicin pone de relieve que el proceso

comprende una serie de etapas que un Gerente o Director debe seguir para implementar un programa de Gestin Estratgica.

DEFINICION DE GESTION ESTRATEGICA La Gestin Estratgica es un proceso continuado,

reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. La serie de etapas del proceso consisten en:

Anlisis Ambiental, Fijacin de una direccin organizativa, formulacin de la estrategia de la organizacin, ejecucin de la estrategia y el ejercicio del control estratgico.

Ventajas de la Gestin Estratgica

Una organizacin jams debe poner fin a su labor estratgica. El beneficio mas importante puede ser un nivel

de ganancias mas elevado, segn los estudios sobre implementacin de programas de administracin estratgica. Adems, se logra el compromiso de los

miembros de la organizacin para la consecucin de los objetivos a largo plazo. Asimismo la empresa ve disminuir su

probabilidad de ser victima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores.

Desarrollo Histrico de la Gestin Estratgica

En sus inicios el enfoque administrativo se orientaba al Planeamiento Bsico. La preocupacin era ajustarse al presupuesto bsico (con control operativo, presupuesto anual y enfoque funcional). Partiendo de este principio bsico, la perspectiva de

la organizacin se va desarrollando hasta culminar en el proceso que conocemos actualmente como Gestin Estratgica. El enfoque ha cambiado, antes solo era cumplir

con el presupuesto; pero en estos tiempos modernos se trata de planear para el futuro, pensar en trminos abstractos y trabajar para crear el futuro que se desea.

La Ventaja Competitiva

Para crear un futuro, los responsables de la organizacin, armonizan e integran todos los recursos para conseguir una VENTAJA COMPETITIVA. Un punto critico es que los responsables

integren los insumos derivados de las principales funciones empresariales de la organizacin: operaciones, comercializacin y finanzas.

Desafos modernos para la Gestin Estratgica

Gestin estratgica y problemas globales. (Impacto de la globalizacin en los mercados y sectores industriales). Gestin estratgica y problemas de

calidad. (Rol de la calidad en la estrategia organizativa actual). Gestin estratgica y problemas sociales y

ticos. (La obligacin de la Direccin, para proteger y promover tanto los intereses de la organizacin como los de la sociedad.).

1.- ANALISIS AMBIENTAL

Es la primera etapa del proceso de Administracin estratgica. Se utilizan un serie de herramientas, las

cuales sern descritas a continuacin.

Componentelaboral

Componente proveedores

Componenteclientela

Componentecompetitivo

Componenteinternacional

Ambiente polticoy Legal

Ambiente Tecnolgico

Ambiente tico

Ambiente Macro-

econmico

AMBIENTE INTERNO

Componente organizativo Componente produccin Componente comercializacin Componente financiero Componente personal

AMBIENTE OPERATIVO

AMBIENTE GENERAL

Ambiente Social

AMBIENTE GENERAL

Es necesario identificarlo para realizar un Anlisis Ambiental (el primer paso en la Administracin Estratgica) Es el nivel del ambiente externo de la

organizacin Consta de componentes que de ordinario tienen

consecuencias de largo plazo para los directivos de la empresa y sus estrategias

AMBIENTE OPERATIVO

Conocido tambin como ambiente competitivo Es el nivel del ambiente externo de la

organizacin Consta de componentes que de ordinario

tienen consecuencia concretas e inmediatas sobre la direccin de la empresa

AMBIENTE INTERNO

Comprende todas las fuerzas que actan dentro de la organizacin. Se originan en la propia organizacin Examinando de manera sistemtica las actividades

internas (produccin, comercializacin, etc) se puede apreciar la medida en que cada actividad puede aadir valor y contribuir en la formulacin de una estrategia eficaz.

AMBIENTE INTERNO Y MICHAEL PORTER

Porter ha propuesto un Mtodo para el Anlisis del Ambiente Interno, Denominado Anlisis de la Cadena de Valor. (Ref.: El libro de Porter: Competitive Adventage) Con este Anlisis, pueden identificarse

competencias internas esenciales, que de comn acuerdo con una estructura industrial externa, constituyen los elementos crticos de la ventaja competitiva y de la rentabilidad a largo plazo.

ANALISIS FODA (PDOA)

Es el Anlisis de Potencialidades, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Presenta la recopilacin de datos de los

ambientes: general, operativo e interno de la empresa

MATRIZ FODA

Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Escribir las amenazas

ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS FAAMENAZAS A

Superar las debilidades aprovechando oportunidades

Uso de fuerzas para aprovechar oportunidades

Identificar y escribir la oportunidad

ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS FOOPORTUNIDADES O

Identificar y escribir las debilidades

Identificar y escribir las fuerzas

DEBILIDADES DFORTALEZAS F

ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECIFICO

RivalidadComponente organizativoPoder de

compradores

Competidorespotenciales

Sustitutos

Ambiente polticoy Legal

Ambiente Tecnolgico

Ambiente Demogrfico

Ambiente Macro-

econmicoAmbiente

Social

Potencialidades (fortalezas)

Una competencia distintiva, recursos financieros adecuados, buenas habilidades competitivas, bien considerado por los compradores, lider reconocido del mercado, reas estratgicas funcionales bien concebidas, acceso a economas de escala, aislado de fuertes presiones competitivas, tecnologa registrada, ventajas en costos, ventajas competitivas, habilidades de innovacin del producto, administracin probada, ???

Debilidades Direccin estratgica poco clara, posicin

competitiva en deterioro, instalaciones obsoletas, rentabilidad por debajo de la media, carencia de talento directivo, carencia de habilidad o competencia clave, pobre historial en ejecucin de estrategias, plagado de problemas operativos internos, vulnerable a presiones competitivas, rezagado en I+D, lnea de producto demasiado limitada, dbil imagen de mercado, desventajas competitivas, habilidades de comercializacin por debajo de la media, incapaz de financiar los cambios necesarios en la estrategia ???

Oportunidades Entrar en nuevos mercados, entrar en nuevos

segmentos, adiciones a la lnea de producto, diversificarse en productos relacionados, aadir productos complementarios, integracin vertical, capacidad para pasar a un mejor grupo estratgico, crecimiento del mercado ???

Amenazas Probable entrada de nuevos competidores,

aumento en venta de productos sustitutos, crecimiento mas lento del mercado, polticas hostiles del gobierno, presiones competitivas en aumento, vulanerabilidad ante la secesin y el ciclo econmico, creciente capacidad de negociacin de clientes o proveedores, cambios en las necesidades y gustos del consumidor, cambios demogrficos,???

Anlisis Ambiental Interno Componente organizativo

Se ajusta la cultura de la organizacin a los requisitos del componente competitivo? La empresa delega autoridad en la medida

apropiada? Es la estructura organizativa de la empresa la mas

apropiad? Entienden claramente los trabajadores su trabajo y

las metas de rendimiento en el mismo?

Anlisis Ambiental Interno Componente comercializacin

Se utiliza la investigacin de mercado para lograr mayores ventajas? Se usa la publicidad con eficiencia y

eficacia? Puede mejorarse el sistema de distribucin

del producto?

Anlisis Ambiental Interno Componente financiero

Revela el anlisis de la cuenta de resultados mejoras potenciales? Revela el anlisis del Balance General

mejoras potenciales? Puede utilizarse el anlisis del Punto de

Equilibrio para alinear mejor los costos respecto a los beneficios?

Anlisis Ambiental Interno Componente de Personal

Son los programas de capacitacin los mas adecuados? Es posible mejorar los procedimientos de

reclutamiento y seleccin del personal? Es el sistema de valoracin el rendimiento

justo y exacto?

Anlisis Ambiental Interno Componente Produccin

Puede la organizacin mejorar su nivel tecnolgico? Puede hacerse mas eficiente el flujo de

trabajo en la planta? Que modalidad adopta el sistema de mejora

de la calidad?

Anlisis del Ambiente Externo Tendencias en el mercado global (proteccionismo

o libre comercio). Desarrollo de la Comunidad Europea. Negocios con pases socialistas (China). Tendencias monetarias e inflacionarias. Emergencia de empresas multinacionales. Tecnologa como herramienta competitiva Tamao como herramienta competitiva. Saturacin del crecimiento.

Anlisis del Ambiente Externo Saturacin del crecimiento. Emergencia de nuevas industrias. Innovaciones tecnolgicas. Crecimiento del sector servicios. Controles gubernamentales. Presiones de los consumidores. Presiones sindicales. Impacto de las preocupaciones ecolgicas de la

sociedad.

2.- ESTABLECER UNA DIRECCIONORGANIZATIVA

Normalmente se utilizan 3 elementos organizativos principales para fijar la direccin organizativa: VISION, MISION Y OBJETIVOS. Los objetivos son blancos especficos hacia los

cuales la organizacin orienta sus esfuerzos, reflejando la visin y misin de la organizacin y proporcionan directrices para iniciativas para mejorar el rendimiento y crecimiento de la empresa.

ALCANCE DEL ANLISIS DE MISIN

INTERNO EXTERNOINTERNO EXTERNO

DEFINICINDEFINICIN"MISIN""MISIN"

FILOSOFAFILOSOFAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Qu deseamos Qu deseamosser nosotros?ser nosotros?

DOMINIODOMINIOPRODUCTOPRODUCTO--MERCADOMERCADO

Donde deseamos Donde deseamosoperar nosotros?operar nosotros?

VALORES CLAVESVALORES CLAVESDE LA ORGANIZACINDE LA ORGANIZACIN

Cmo deseamos que Cmo deseamos quenuestro personal senuestro personal seconduzca?conduzca?

FACTORES CRTICOSFACTORES CRTICOSDE XITODE XITO

En que tenemos En que tenemosque ser buenosque ser buenosen este sectoren este sectorindustrial?industrial?

AMPLIOAMPLIO

DESCRIPTIVODESCRIPTIVO

AMPLIOAMPLIO

DESCRIPTIVODESCRIPTIVO

INTERNO EXTERNOINTERNO EXTERNO

Cual es la imagen deseada?

LA VISION: PREGUNTAS CLAVES

Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?Es decir, Cul es la situacin futura deseada para

Nuestros usuarios o beneficiarios?

Cmo nos vemos en el futuro?Es decir, Cul ser la posicin futura de nuestra Organizacin en relacin a otras organizaciones?

Cmo seremos en el futuro?

Qu queremos en el futuro?Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer

en el futuro y/o cules son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar?

Qu haremos en el futuro?

LA MISION: PREGUNTAS CLAVES

Identidad y reconocimiento legal que otorgalegitimidad a nuestra accin. Quines somos?

Las funciones principales de la organizacin:Cambios fundamentales que deseamos lograr

en el medio en el cual trabajamos: Razn de ser de la organizacin

Qu buscamos?

Valores, principios y motivaciones de orden moral,religioso, poltico, social y cultural.Por qu lo hacemos?

Sectores sociales hacia los cuales se orientanprincipalmente nuestros esfuerzos.Para quines trabajamos?

Formulacin de PolticasFormulacin de Polticas

Lineamientos generales, orientadores de la accin, que delimitan el campo dentrodel cual se establecen los objetivos y se seleccionan e implantan las estrategias.

Las polticas deben surgir lgicamente de la filosofa de la organizacin. Varios factores influyen sobre la formulacin de polticas(Gobierno, competencia).

Ejemplo : la accin del gobierno que regula las actividades de las organizaciones:

a) La competencia(Normas antimonoplicas);b) Los productos(Seguridad y calidad);c) Los precios;d) Las prcticas de empleo;e) Las condiciones de trabajo(Seguridad y sanidad laboral);f) Las remuneraciones(Salarios mnimos);g) Las prcticas contables(Controles impositivos) yh) Garantas de los ttulos de propiedad(Comisiones de ttulos y valores)

OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZOOBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO

Los objetivos de Largo Plazo especifican los resultadosque la organizacin desea alcanzar a travs de su

misin y normalmente se extiende ms all delejercicio fiscal en curso.

Los objetivos varan de una organizacin a otra y se puedeclasificar en las siguientes categoras:

Rentabilidad MercadosProductividad ProductosRecursos Financieros Recursos fsicosInvestigacin - InnovacinEstructuraRecursos Humanos Servicios a los clientes Responsabilidad Social Bienestar del personal

Condiciones para el establecimiento de objetivosCondiciones para el establecimiento de objetivos

Es necesario establecer objetivos a largo plazo paraEs necesario establecer objetivos a largo plazo paracada rea relevante con relacin a la capacidadcada rea relevante con relacin a la capacidadorganizacional para sobrevivir y desarrollarseorganizacional para sobrevivir y desarrollarse

Los objetivos de largo plazo deben:

Armonizar con la misin de la organizacin Ser claros Concisos Cuantificados en la medida de lo posible Exponerse en forma detallada al personal Ser dinmicos

Condiciones para el establecimiento de objetivosCondiciones para el establecimiento de objetivos

Los Los objetivos de cortoobjetivos de corto plazo son :plazo son : Metas de desempeoMetas de desempeo Normalmente dentro del perodo anualNormalmente dentro del perodo anual Apuntan al logro de los objetivos de largo plazoApuntan al logro de los objetivos de largo plazo

Deben surgir de una profunda evaluacin de estos ltimos, de Deben surgir de una profunda evaluacin de estos ltimos, de la que se obtendr una lista de prioridades de los objetivosla que se obtendr una lista de prioridades de los objetivos

Una vez determinada las Una vez determinada las prioridadesprioridades, pueden establecerse los objetivos, pueden establecerse los objetivosde corto plazo de manera que permitan lograr los de largo plazode corto plazo de manera que permitan lograr los de largo plazo

Tanto los objetivos de largo plazo como los de corto plazo sirveTanto los objetivos de largo plazo como los de corto plazo sirvennpara orientar a la organizacin en el cumplimiento de su misinpara orientar a la organizacin en el cumplimiento de su misin

DIRECCIONORGANIZATIVA

Posicin de la empresa en el mercado Innovacin Niveles de recursos Rentabilidad Desempeo y desarrollo Rendimiento del trabajador Responsabilidad social de la empresa

3.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Estrategias a nivel empresarial Estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel corporativo

Estrategias a nivel empresarial

Michael Porter para el anlisis de la estructura de una industria y de su potencial para generar beneficios identifica las siguientes alternativas a nivel de empresa: Mediante diferenciacin Mediante liderazgo en costos

Estrategias a nivel funcional. Anlisis de la Cadena Interna de Valor de Porter. Son aquellas por las que se rige la administracin

de las funciones organizativas internas. Para agregar valor a los bienes y servicios,

mediante la movilizacin de competencias esenciales. Porter dice: desglosar la empresa en sus

actividades de relevancia estratgica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales potenciales de diferenciacin.

Infraestructura de la empresa

Administracin de los R.H.Desarrollo Tecnolgico

Procuradura

Logsticainterna Operaciones

Logsticaexterna

Comerciali-zacion Servicio

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Margen

Cadena de Valor de Porter

Estrategias a nivel funcional. Estrategia de Tecnologa y de Investigacin y

Desarrollo. (nuevos productos para sobrevivir, disear para fabricar, ingeniera concurrente, tiempos de entrega). Estrategia Operativa: Capacidad de Planta,

Inversin en maquinaria, Procesos, Stocks, control estadstico del proceso, mtodos justo a tiempo, sistemas de mejora continua, sistemas de manufactura flexible, administracin de recursos humanos para mejoramiento de la calidad. El trabajo de W. Edwards Demin, influye en la

mejora de la calidad como estrategia operativa.

Estrategias de comercializacin

Determinar los mercados apropiados en los que pueden ofrecerse los productos Desarrollo de combinaciones eficaces de

marketing.(Precio, producto, promocin y canales de distribucin).

Estrategias de R.H.

Estrategia de Capacitacin, Estrategia de motivacin, Estrategia de seguridad industrial.

Estrategias a nivel corporativo La cartera de General Electric incluye negocios

desde Turbinas y centrales Hidroelctricas completas, turbinas de reaccin para aviones, y hasta lmparas en instrumentos mdicos, todos estos negocios unidos para constituir un todo sinergetico que convine las estructuras industriales individuales y las estrategias a nivel empresarial. Este plan recibe el nombre de estrategia a nivel

corporativo de la compaa. Gua a los ejecutivos de las diferentes unidades de negocios. La estrategia corporativa se refiere a una cartera

de negocios y no a una cartera de bonos y acciones.

Estrategias a nivel corporativo Interaccin Horizontal (la empresa procura

crecer adquiriendo empresas competitivas). Integracin Vertical (la empresa procura

crecer adquiriendo empresas en su canal de distribucin o proveedores, o materia prima, etc.). Diversificacin (se adquieren otras lneas

de negocio).

Enfoques (herramientas) para Estrategias a nivel corporativo Matriz de cuotas y crecimiento de BGC. Matriz de cartera Multifactorial otros

4.- EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Anlisis y administracin del cambio estratgico

Anlisis y administracin de la estructura organizativa

Anlisis y administracin de la cultura de la organizacin

Eleccin de un enfoque para la ejecucin

Evaluacin de las habilidades de los ejecutivos para la ejecucin

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA Necesidad de cambios en la estructura y/o cultura organizacional.

La Ejecucin es una parte critica y frecuentemente subestimada del proceso de administracin estratgica. Se desarrolla un modelo de 5 etapas de la

ejecucin de la estrategia. Las estrategias pueden variar desde la ausencia de

cambios hasta la necesidad de cambios radicales de la organizacin para alinear las funciones de la empresa a las estrategias establecidas.

Anlisis del Anlisis del CambioCambio

Cinco niveles de cambio estratgico:z Estrategia estable: Repite esencialmente la

estrategia del periodo anterior de planificacin. No implica nuevos conocimientos y habilidades, solo realizar seguimiento.

z Cambio rutinario de estrategia: Introduce ajustes normales, ya previstos, en los mtodos que utiliza la empresa para atraer clientes.

z Cambio limitado de estrategia: Implica la oferta de nuevos productos, para nuevos mercados dentro de una misma clase general de productos. Se pueden manejar muchas variaciones dependiendo de la novedad del producto

Anlisis del Anlisis del CambioCambio

Cinco niveles de cambio estratgico:z Cambio radical de la estrategia: trae consigo una

variacin importante para la empresa. Puede ser necesario cuando se llevan a cabo fusiones y adquisiciones entre compaas en un mismo sector bsico.

z Redireccin de la organizacin: Suele aplicarse cuando se producen fusiones y adquisiciones de compaas pertenecientes a diferentes ramas de negocios. El grado de cambio depende del grado de diferenciacin de los negocios y del nivel de centralizacin que adoptar la administracin de la nueva compaa.

Anlisis de la Estructura Anlisis de la Estructura OrganizativaOrganizativa

Se observan dos clases de estructuras organizativas:z La estructura organizativa formal: Representa

las relaciones entre las personas y las funciones diseadas por la direccin y que se representan en el organigrama.

z La estructura organizativa informal: Representa la red de relaciones sociales que se basan en amistades o intereses compartidos por los diversos miembros de la organizacin.


Al ejecutar una estrategia, los administradores deben tener en cuenta ambas estructuras, la formal e informal, debido a que la estructura actual de la organizacin puede apoyar o no, o incluso impedir la ejecucin eficaz

La estructura formal presenta, por lo general, uno de los seis tipos siguientes:


Estructuras Organizativas: Simple: Cuenta con dos niveles solamente,

el del propietario-empresario y el del personal. Las pequeas empresas que producen un bien o servicio relacionados, suelen encontrarse en esta estructura. Funcional: Con especializacin en reas

funcionales de negocio


Estructuras Organizativas: Divisional:En esta estructura cada divisin

puede operar autnomamente Unidad estratgica de negocios:Agrupa a un

cierto nmero de divisiones basndose en su semejanza.

Matricial:Facilita el desarrollo y la ejecucin simultnea de varios programas o proyectos grandes, relacionando la funcin con el proyecto.


Estructuras Organizativas: Red: Cuando una compaa suprime

actividades internas tradicionales con el fin de reducir su tamao, quedndose solamente con lo que saben hacer mejor. Se reduce el nmero de niveles jerrquicos de administracin y buscan continuamente oportunidades para subcontratar.

Anlisis de la Cultura Anlisis de la Cultura de las Organizacionesde las Organizaciones

Cultura de la organizacin: Conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una organizacin a lo largo del tiempo. Afecta a la ejecucin de la estrategia al

influir en la conducta de sus empleados, y como es de esperar, al motivarlos a lograr los objetivos organizativos o a sobrepasarlos.


Cinco mecanismos primarios para el desarrollo de la cultura.z Aquello a lo que los lderes prestan atencin, miden

y controlan.z Reaccin de los lderes ante incidentes crticos y

crisis internas.z Modelacin deliberadas de roles, enseanza y

entrenamiento.z Criterios para la asignacin de compensacin y

estatus.z Criterios para el reclutamiento, seleccin,

promocin y retiro de personal.


Cinco mecanismos secundarios para el desarrollo de la cultura.z El diseo y estructura de la organizacin. z Sistemas y procedimientos organizativosz Diseo del espacio fsico, de las fachadas y de los

edificios.z Narraciones, leyendas, mitos y parbolas sobre

sucesos y personas importantes. z Declaraciones formales de la filosofa, credos y

estatutos de la organizacin.

ENFOQUES PARA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Enfoque de Comandante. Enfoque del cambio organizativo Enfoque cooperativo Enfoque cultural Enfoque creciente

5.- CONTROL ESTRATEGICO

El Control Estratgico es un tipo especial de control organizativo, que se centra en el seguimiento y evaluacin del proceso de administracin estratgica, para asegurar que se cumplan estrategias y objetivos.

Incluye tres pasos bsicos: 1. Medir el Rendimiento de la Organizacin.2. Se comparan el rendimiento de la organizacin

con los objetivos y estndares.3. Se emprenden las acciones correctivas necesarias.

5.- CONTROL ESTRATEGICO

Medir el rendimiento de la oranizacion

Comparar el rendimiento vs objetivos y etandares

Acciones correctivas

Tpico especial

ADMINISTRACION ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS El punto de vista clsico es que las empresas no

deberan asumir responsabilidades mas all de su obligacin de generar utilidades. El punto de vista actual es que las empresas tienen

la responsabilidad de mantener y mejorar la sociedad en la que operan. Hay diversas reas en las que las empresas pueden

demostrar su responsabilidad social, como la preocupacin por los consumidores, por los empleados, por el ambiente y por la sociedad en general.

Tpico especial

GESTION ESTRATEGICA Y GESTION TOTAL DE LA CALIDAD Las empresas que practican la ACT, tienen en

comn 5 caractersticas: Una definicin de calidad guiada por el cliente Un fuerte liderazgo en calidad Un nfasis en la mejora continua Anlisis de datos de los procesos internos Estimulo a la participacin de los trabajadores

Tpico especial

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES CONCEPTO DE ADMINISTRACION

INTRNACIONAL La Administracin Internacional implica el

desarrollo de las actividades empresariales mas all de las fronteras nacionales. Es decir la organizacin procura cumplir su

misin, al menos en parte, llevando a cabo sus actividades comerciales en pases extranjeros.

EL IMPULSO PARA TRASPASAR FRONTERAS

Los progresos realizados en el transporte, la tecnologa y las comunicaciones, unidos a la evolucin de los componentes econmico, poltico y cultural del ambiente empresarial han impulsado a las organizaciones a traspasar las fronteras internacionales. Estas actividades pueden ser simples como vender

un producto o tan complejas como asociarse con empresa extranjeras para la fabricacion y venta de productos en todo el mundo.

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

Inversin directa

Concesin deLicencias

Nivel de control de las operaciones extranjeras

Nivel de compromiso

con las operaciones en el extranjero

Muchas multinacionalesse mueven en esta direccin

ninguno bajo alto

alto

bajo

ningunoExportacin

ACUERDOS COMERCIALES

Los acuerdos comerciales internacionales definen gran parte de la base estructural en la que se sustenta el comercio entre naciones. El Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio

(GATT) es un sistema amplio y multilateral para la negociacin de reducciones tarifaras y la supresin de otras barreras que obstaculizan la circulacin de bienes y servicios a travs de las fronteras.

LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Las empresas multinacionales reaccionan frente a las presiones que son propias de las operaciones internacionales, ajustando sus procedimientos para la ejecucin del proceso de administracin estratgica. El Anlisis Ambiental para estas empresas ha de

ampliar su alcance para que incluya la evaluacin de las condiciones y tendencias en mercados lejanos que con frecuencia muestran idiosincrasias peculiares. Sus declaraciones de VISION y MISION han de

guiar su compromiso internacional en funcin de los resultados del Anlisis Ambiental.

LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Finalmente el control estratgico de las operaciones internacionales afronta problemas en el ajuste de los estndares financieros corrientes, especialmente el rendimiento sobre la inversin, por diferencias en las unidades monetarias, en los niveles de inflacin y en las leyes impositivas, entre otros factores.

POLITICA INDUSTRIAL Y LAS OPERACIONES INTERNACIONALES En el contexto y marco de las disposiciones

establecidas en los convenios internacionales de comercio, los gobiernos nacionales elaboran y ponen en practica polticas industriales para promover el xito competitivo de las organizaciones nacionales. Estas polticas pueden estar orientadas a objetivos

generales a nivel nacional o bien hacia industrias especificas fijadas como blanco para una atencin especial.

Tpico especial

DIRECCION ESTRAGICA Y

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Proceso de Direccin Estratgica

Anlisis ambiental

Establecer una

direccinorganizativa

Formulacinde la

estrategia

Ejecucinde la

estrategiaControl

Estratgico

Temas ticos

ysociales

Temas de

calidad

Temas globales

Produccinoperaciones Comercializacin Finanzas

EL CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICOFORMULACN DE ESTRATEGIA

EJECUCIN DE ESTRATEGIA

EVALUACIN DE

ESTRATEGIA

Retroalimentacin

Identificarla visin, misin

y objetivos actuales.

Fijar misin de la

compaa.

Diagnstico de realidad

interna.

Identificar debilidades.

Identificarfortalezas.

Diagnsticode realidad

externa.

Identificaramenazas.

IdentificarOportunidades.

Fijar estrategias

Fijarobjetivos.

Fijar indica-dores:

1.Direccin2.Servicios3.Finanzas

4.Producciny servicios

5.Investigaciny desarrollo

Cursos de accin:

1.Direccin2.Servicios3.Finanzas

4.Producciny servicios

5.Investigaciny desarrollo

Asignarrecursos.

Medir y evaluar

resultados.

HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICOEN GESTION ESTRATEGIACA

EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LAEMPRESA: ENFOQUES Y TCNICASPRINCIPALES

1. El perfil estratgico2. Tcnicas de diagnstico: Anlisis DAFO yBenchmarking3. Matriz atractivo-posicin competitiva.4. Matriz crecimiento-cuota de mercado.5. Matriz estratgica orgnica de A. D. Little

1. EL PERFIL ESTRATGICO

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Debilidades Diferencias Fuerzas

x xxxx xxxxx

xxx

xxx

Fuerzas competitivas(sector econmico)- Amenazas competitivas- Poder agentes frontera

Caractersticas estructuralesde la empresa- Antigedad y ciclo de vida- Tamao y estructura jurdica

Campo de actividad- Productos- Mercados (clientes)- Ambito competitivo- Unidades de negocio

Estructura de organizacin- Delegacin y descentralizacin- Comunicacin e informacin- Flexibilidad

Estilo de direccin- Caractersticas directivos- Cultura- Estilo de decisin

Otros factores- Estructura financiera- Funciones o reas de gestin

Factores deldiagnstico estratgico

Posiciones de valoracinMuy dbil Dbil Equilibrada Fuerte Muy fuerte

Ao (periodo): 1990Competidor:grupo estratgico

Competidor lider: x Empresa: A

Empresa A:

-- - E + ++

PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO DEL PAIS XPERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

FACTORES = - E + ++

FACTORES SOCIO-CULTURALES

MERCADO DE TRABAJO SINDICATO CONFLICTIVIDAD SOCIALFACTORES ECONMICO INDUSTRIALES

CRECIMIENTO DEL PIB INFLACIN RECURSOS ENERGTICOSFACTORES TECNOLGICOS I+D NUEVAS TECNOLOGAS CONOCIMIENTOS E

INFRAESTRUCTURAFACTORES SOCIO-POLITICOS SITUACIN POLTICA POLTICA ECONMICA FISCALIDAD

2. TCNICAS DE DIAGNSTICO: ANLISIS DAFO Y BENCHMARKING

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DAFO

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DAFO

DEBILIDADES

EMPRESA

FUERZAS

AMENAZAS

ENTORNO

OPORTUNIDADES

ANALISISINTERNO

ANALISISEXTERNO

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLGICOS SUPERIORES PROPIEDAD DE LA TECNOLOGA PRINCIPAL MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIN VENTAJAS EN COSTES ACCESO A LAS ECONOMAS DE ESCALA POSICIN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA HABILIDADES PARA LA INNOVACIN DE PRODUCTOS BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO LDER EN EL MERCADO MEJORES CAMPAAS DE PUBLICIDAD ESTRATEGIAS ESPECFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEADAS AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS CAPACIDAD DIRECTIVA FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA OTRAS?

CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLGICOS SUPERIORES PROPIEDAD DE LA TECNOLOGA PRINCIPAL MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIN VENTAJAS EN COSTES ACCESO A LAS ECONOMAS DE ESCALA POSICIN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA HABILIDADES PARA LA INNOVACIN DE PRODUCTOS BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO LDER EN EL MERCADO MEJORES CAMPAAS DE PUBLICIDAD ESTRATEGIAS ESPECFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEADAS AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS CAPACIDAD DIRECTIVA FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA OTRAS?

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

PUNTOS DBILES EXTERNOS POTENCIALES

PUNTOS DBILES EXTERNOS POTENCIALES

NO HAY UNA DIRECCIN ESTRATGICA CLARA INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE ATRASO EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I +D) COSTES UNITARIOS MS ALTOS EN RELACIN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS

RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIN DBIL IMAGEN EN EL MERCADO HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES) CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA INSTALACIONES OBSOLETAS FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL OTRAS?

NO HAY UNA DIRECCIN ESTRATGICA CLARA INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE ATRASO EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I +D) COSTES UNITARIOS MS ALTOS EN RELACIN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS

RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIN DBIL IMAGEN EN EL MERCADO HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES) CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA INSTALACIONES OBSOLETAS FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL OTRAS?


OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES

OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES

ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES AMPLIACIN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS RELACIONADOS INTEGRACIN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRS) ELIMINACIN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS

COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES OTRAS?

ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES AMPLIACIN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS RELACIONADOS INTEGRACIN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRS) ELIMINACIN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS

COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES OTRAS?


ANLISIS DAFO: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES

ANLISIS DAFO: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MS BAJOS (EXTRANJEROS O NO) INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES O PROVEEDORES VULNERABILIDAD A LA RECESIN Y AL CICLO EMPRESARIAL CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLTICAS COMERCIALES DE OTROS PASES

INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS CAMBIOS DEMOGRFICOS ADVERSOS OTRAS?

ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MS BAJOS (EXTRANJEROS O NO) INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES O PROVEEDORES VULNERABILIDAD A LA RECESIN Y AL CICLO EMPRESARIAL CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLTICAS COMERCIALES DE OTROS PASES

INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS CAMBIOS DEMOGRFICOS ADVERSOS OTRAS??


EL PAPEL DEL BENCHMARKINGEL PAPEL DEL BENCHMARKINGEl benchmarking es un proceso sistemtico que permite conectar la definicin de estrategias con

el anlisis de la industria y de la competencia. Es un mtodo que permite:

1) Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores clave de xito en la industria.

2) Determinar cmo los best-in-class consiguen esos resultados.3) Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en

la propia empresa.

Un proceso riguroso de benchmarking permitir asegurar que la estrategia del negocio porporcionar una posicin competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del xito.

BENCHMARKING

UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS

Y SU IMPLANTACIN EN LA PROPIA EMPRESA

DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS

RESULTADOS

MEDIR LOS RESULTADOS DE

LOS BEST-IN-CLASS

3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIN COMPETITIVA DE

GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY

PANTALLA DE NEGOCIOSPANTALLA DE NEGOCIOS

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAP

O

S

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I

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M

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I

T

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V

A

Bajo Medio Alto

B

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4. MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO

DE BOSTON CONSULTING GROUP

ANLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)

ANLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)

20

10

0

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$2.0 1.0 0.5

1CUOTA RELATIVA DEL MERCADO

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SECUENCIAS DE PORTAFOLIOSECUENCIAS DE PORTAFOLIO

Cuota relativa del mercadoAlta

B

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Baja

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Secuenciacatastrfica

Secuenciaideal

5. MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA

DE ARTHUR D. LITTLE

EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA DE ARTHUR D. LITTLE

EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA DE ARTHUR D. LITTLE

Marginal

Desfavorable

Favorable

Fuerte

DominantePosicin competitiva

DecliveMadurezCrecimientoEmergencia

Ciclo de vida

Portfolio joven

Portfolio maduro

DIRECCION ESTRATEGICAProceso de Direccin EstratgicaESTRATEGIADEFINICION DE GESTION ESTRATEGICADEFINICION DE GESTION ESTRATEGICAVentajas de la Gestin EstratgicaDesarrollo Histrico de la Gestin EstratgicaLa Ventaja CompetitivaDesafos modernos para la Gestin Estratgica1.- ANALISIS AMBIENTALAMBIENTE GENERALAMBIENTE OPERATIVOAMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO Y MICHAEL PORTERANALISIS FODA (PDOA)MATRIZ FODAPotencialidades (fortalezas)DebilidadesOportunidadesAmenazasAnlisis Ambiental Interno Componente organizativoAnlisis Ambiental Interno Componente comercializacinAnlisis Ambiental Interno Componente financieroAnlisis Ambiental Interno Componente de PersonalAnlisis Ambiental Interno Componente ProduccinAnlisis del Ambiente ExternoAnlisis del Ambiente Externo2.- ESTABLECER UNA DIRECCIONORGANIZATIVAFormulacin de PolticasOBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZODIRECCIONORGANIZATIVA3.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIAEstrategias a nivel empresarialEstrategias a nivel funcional. Anlisis de la Cadena Interna de Valor de Porter.Estrategias a nivel funcional.Estrategias de comercializacinEstrategias de R.H.Estrategias a nivel corporativoEstrategias a nivel corporativoEnfoques (herramientas) para Estrategias a nivel corporativoEJECUCION DE LA ESTRATEGIA Necesidad de cambios en la estructura y/o cultura organizacional.Anlisis del CambioAnlisis del CambioAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Cultura de las OrganizacionesAnlisis de la Cultura de las OrganizacionesAnlisis de la Cultura de las OrganizacionesENFOQUES PARA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA5.- CONTROL ESTRATEGICOADMINISTRACION ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICASGESTION ESTRATEGICA Y GESTION TOTAL DE LA CALIDADADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALESEL IMPULSO PARA TRASPASAR FRONTERASACUERDOS COMERCIALESLAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICALAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICAPOLITICA INDUSTRIAL Y LAS OPERACIONES INTERNACIONALESDIRECCION ESTRAGICA YPLANEAMIENTO ESTRATEGICOProceso de Direccin Estratgica

Direccion Estrategica

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