DIRECCION ESTRATEGICA
- ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.- EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA- NUEVAS TENDENCIAS EN EL AMBITO DE LOS NEGOCIOS
LA INTERNACIONALIZACION Y LA GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS
- VISION GLOBAL DE LA DIRECCION Y LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICAS. INTRODUCCIN A LA DIRECCION Y LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICAS
- EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIN, AMBIENTE OPERATIVO Y GENERAL. ESTABLECIMIENTO DE UNA DIRECCION PARA LA ORGANIZACIN.
- TEMAS ESPECIALES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES.. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL. ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS.
- FUNCIONES ESENCIALES PARA LA FUNCION ESTRATEGICA.LAS OPERACIONES EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.LA FUNCION FINANCIERA EN LA ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
-DISEO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS-CONTROL ESTRATGICO.
Profesor Principal: Dr. Javier Arrieta Freyre Profesor de Apoyo: Eco. Elizabeth Taboada Profesor de Apoyo: Mg. Ing. Juan C. Ubillus Calmet
Proceso de Direccin Estratgica
Anlisis ambiental
Establecer una
direccinorganizativa
Formulacinde la
estrategia
Ejecucinde la
estrategiaControl
Estratgico
Temas ticos
ysociales
Temas de
calidad
Temas globales
Produccinoperaciones Comercializacin Finanzas
ESTRATEGIA James Brian Quinn, en su libro Strategies for
Change, define la estrategia como la pauta o plan que integra objetivos, polticas y secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. Quinn, opina que la estrategia ayuda a la empresa a
asignar sus recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles iniciativas de sus competidores
DEFINICION DE GESTION ESTRATEGICA
La Gestin Estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definicin pone de relieve que el proceso
comprende una serie de etapas que un Gerente o Director debe seguir para implementar un programa de Gestin Estratgica.
DEFINICION DE GESTION ESTRATEGICA La Gestin Estratgica es un proceso continuado,
reiterativo y transfuncional, dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. La serie de etapas del proceso consisten en:
Anlisis Ambiental, Fijacin de una direccin organizativa, formulacin de la estrategia de la organizacin, ejecucin de la estrategia y el ejercicio del control estratgico.
Ventajas de la Gestin Estratgica
Una organizacin jams debe poner fin a su labor estratgica. El beneficio mas importante puede ser un nivel
de ganancias mas elevado, segn los estudios sobre implementacin de programas de administracin estratgica. Adems, se logra el compromiso de los
miembros de la organizacin para la consecucin de los objetivos a largo plazo. Asimismo la empresa ve disminuir su
probabilidad de ser victima de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores.
Desarrollo Histrico de la Gestin Estratgica
En sus inicios el enfoque administrativo se orientaba al Planeamiento Bsico. La preocupacin era ajustarse al presupuesto bsico (con control operativo, presupuesto anual y enfoque funcional). Partiendo de este principio bsico, la perspectiva de
la organizacin se va desarrollando hasta culminar en el proceso que conocemos actualmente como Gestin Estratgica. El enfoque ha cambiado, antes solo era cumplir
con el presupuesto; pero en estos tiempos modernos se trata de planear para el futuro, pensar en trminos abstractos y trabajar para crear el futuro que se desea.
La Ventaja Competitiva
Para crear un futuro, los responsables de la organizacin, armonizan e integran todos los recursos para conseguir una VENTAJA COMPETITIVA. Un punto critico es que los responsables
integren los insumos derivados de las principales funciones empresariales de la organizacin: operaciones, comercializacin y finanzas.
Desafos modernos para la Gestin Estratgica
Gestin estratgica y problemas globales. (Impacto de la globalizacin en los mercados y sectores industriales). Gestin estratgica y problemas de
calidad. (Rol de la calidad en la estrategia organizativa actual). Gestin estratgica y problemas sociales y
ticos. (La obligacin de la Direccin, para proteger y promover tanto los intereses de la organizacin como los de la sociedad.).
1.- ANALISIS AMBIENTAL
Es la primera etapa del proceso de Administracin estratgica. Se utilizan un serie de herramientas, las
cuales sern descritas a continuacin.
Componentelaboral
Componente proveedores
Componenteclientela
Componentecompetitivo
Componenteinternacional
Ambiente polticoy Legal
Ambiente Tecnolgico
Ambiente tico
Ambiente Macro-
econmico
AMBIENTE INTERNO
Componente organizativo Componente produccin Componente comercializacin Componente financiero Componente personal
AMBIENTE OPERATIVO
AMBIENTE GENERAL
Ambiente Social
AMBIENTE GENERAL
Es necesario identificarlo para realizar un Anlisis Ambiental (el primer paso en la Administracin Estratgica) Es el nivel del ambiente externo de la
organizacin Consta de componentes que de ordinario tienen
consecuencias de largo plazo para los directivos de la empresa y sus estrategias
AMBIENTE OPERATIVO
Conocido tambin como ambiente competitivo Es el nivel del ambiente externo de la
organizacin Consta de componentes que de ordinario
tienen consecuencia concretas e inmediatas sobre la direccin de la empresa
AMBIENTE INTERNO
Comprende todas las fuerzas que actan dentro de la organizacin. Se originan en la propia organizacin Examinando de manera sistemtica las actividades
internas (produccin, comercializacin, etc) se puede apreciar la medida en que cada actividad puede aadir valor y contribuir en la formulacin de una estrategia eficaz.
AMBIENTE INTERNO Y MICHAEL PORTER
Porter ha propuesto un Mtodo para el Anlisis del Ambiente Interno, Denominado Anlisis de la Cadena de Valor. (Ref.: El libro de Porter: Competitive Adventage) Con este Anlisis, pueden identificarse
competencias internas esenciales, que de comn acuerdo con una estructura industrial externa, constituyen los elementos crticos de la ventaja competitiva y de la rentabilidad a largo plazo.
ANALISIS FODA (PDOA)
Es el Anlisis de Potencialidades, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Presenta la recopilacin de datos de los
ambientes: general, operativo e interno de la empresa
MATRIZ FODA
Reducir las debilidades y evitar las amenazas
Usar las fuerzas para evitar las amenazas
Escribir las amenazas
ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS FAAMENAZAS A
Superar las debilidades aprovechando oportunidades
Uso de fuerzas para aprovechar oportunidades
Identificar y escribir la oportunidad
ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS FOOPORTUNIDADES O
Identificar y escribir las debilidades
Identificar y escribir las fuerzas
DEBILIDADES DFORTALEZAS F
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECIFICO
RivalidadComponente organizativoPoder de
compradores
Competidorespotenciales
Sustitutos
Ambiente polticoy Legal
Ambiente Tecnolgico
Ambiente Demogrfico
Ambiente Macro-
econmicoAmbiente
Social
Potencialidades (fortalezas)
Una competencia distintiva, recursos financieros adecuados, buenas habilidades competitivas, bien considerado por los compradores, lider reconocido del mercado, reas estratgicas funcionales bien concebidas, acceso a economas de escala, aislado de fuertes presiones competitivas, tecnologa registrada, ventajas en costos, ventajas competitivas, habilidades de innovacin del producto, administracin probada, ???
Debilidades Direccin estratgica poco clara, posicin
competitiva en deterioro, instalaciones obsoletas, rentabilidad por debajo de la media, carencia de talento directivo, carencia de habilidad o competencia clave, pobre historial en ejecucin de estrategias, plagado de problemas operativos internos, vulnerable a presiones competitivas, rezagado en I+D, lnea de producto demasiado limitada, dbil imagen de mercado, desventajas competitivas, habilidades de comercializacin por debajo de la media, incapaz de financiar los cambios necesarios en la estrategia ???
Oportunidades Entrar en nuevos mercados, entrar en nuevos
segmentos, adiciones a la lnea de producto, diversificarse en productos relacionados, aadir productos complementarios, integracin vertical, capacidad para pasar a un mejor grupo estratgico, crecimiento del mercado ???
Amenazas Probable entrada de nuevos competidores,
aumento en venta de productos sustitutos, crecimiento mas lento del mercado, polticas hostiles del gobierno, presiones competitivas en aumento, vulanerabilidad ante la secesin y el ciclo econmico, creciente capacidad de negociacin de clientes o proveedores, cambios en las necesidades y gustos del consumidor, cambios demogrficos,???
Anlisis Ambiental Interno Componente organizativo
Se ajusta la cultura de la organizacin a los requisitos del componente competitivo? La empresa delega autoridad en la medida
apropiada? Es la estructura organizativa de la empresa la mas
apropiad? Entienden claramente los trabajadores su trabajo y
las metas de rendimiento en el mismo?
Anlisis Ambiental Interno Componente comercializacin
Se utiliza la investigacin de mercado para lograr mayores ventajas? Se usa la publicidad con eficiencia y
eficacia? Puede mejorarse el sistema de distribucin
del producto?
Anlisis Ambiental Interno Componente financiero
Revela el anlisis de la cuenta de resultados mejoras potenciales? Revela el anlisis del Balance General
mejoras potenciales? Puede utilizarse el anlisis del Punto de
Equilibrio para alinear mejor los costos respecto a los beneficios?
Anlisis Ambiental Interno Componente de Personal
Son los programas de capacitacin los mas adecuados? Es posible mejorar los procedimientos de
reclutamiento y seleccin del personal? Es el sistema de valoracin el rendimiento
justo y exacto?
Anlisis Ambiental Interno Componente Produccin
Puede la organizacin mejorar su nivel tecnolgico? Puede hacerse mas eficiente el flujo de
trabajo en la planta? Que modalidad adopta el sistema de mejora
de la calidad?
Anlisis del Ambiente Externo Tendencias en el mercado global (proteccionismo
o libre comercio). Desarrollo de la Comunidad Europea. Negocios con pases socialistas (China). Tendencias monetarias e inflacionarias. Emergencia de empresas multinacionales. Tecnologa como herramienta competitiva Tamao como herramienta competitiva. Saturacin del crecimiento.
Anlisis del Ambiente Externo Saturacin del crecimiento. Emergencia de nuevas industrias. Innovaciones tecnolgicas. Crecimiento del sector servicios. Controles gubernamentales. Presiones de los consumidores. Presiones sindicales. Impacto de las preocupaciones ecolgicas de la
sociedad.
2.- ESTABLECER UNA DIRECCIONORGANIZATIVA
Normalmente se utilizan 3 elementos organizativos principales para fijar la direccin organizativa: VISION, MISION Y OBJETIVOS. Los objetivos son blancos especficos hacia los
cuales la organizacin orienta sus esfuerzos, reflejando la visin y misin de la organizacin y proporcionan directrices para iniciativas para mejorar el rendimiento y crecimiento de la empresa.
ALCANCE DEL ANLISIS DE MISIN
INTERNO EXTERNOINTERNO EXTERNO
DEFINICINDEFINICIN"MISIN""MISIN"
FILOSOFAFILOSOFAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Qu deseamos Qu deseamosser nosotros?ser nosotros?
DOMINIODOMINIOPRODUCTOPRODUCTO--MERCADOMERCADO
Donde deseamos Donde deseamosoperar nosotros?operar nosotros?
VALORES CLAVESVALORES CLAVESDE LA ORGANIZACINDE LA ORGANIZACIN
Cmo deseamos que Cmo deseamos quenuestro personal senuestro personal seconduzca?conduzca?
FACTORES CRTICOSFACTORES CRTICOSDE XITODE XITO
En que tenemos En que tenemosque ser buenosque ser buenosen este sectoren este sectorindustrial?industrial?
AMPLIOAMPLIO
DESCRIPTIVODESCRIPTIVO
AMPLIOAMPLIO
DESCRIPTIVODESCRIPTIVO
INTERNO EXTERNOINTERNO EXTERNO
Cual es la imagen deseada?
LA VISION: PREGUNTAS CLAVES
Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?Es decir, Cul es la situacin futura deseada para
Nuestros usuarios o beneficiarios?
Cmo nos vemos en el futuro?Es decir, Cul ser la posicin futura de nuestra Organizacin en relacin a otras organizaciones?
Cmo seremos en el futuro?
Qu queremos en el futuro?Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer
en el futuro y/o cules son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar?
Qu haremos en el futuro?
LA MISION: PREGUNTAS CLAVES
Identidad y reconocimiento legal que otorgalegitimidad a nuestra accin. Quines somos?
Las funciones principales de la organizacin:Cambios fundamentales que deseamos lograr
en el medio en el cual trabajamos: Razn de ser de la organizacin
Qu buscamos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral,religioso, poltico, social y cultural.Por qu lo hacemos?
Sectores sociales hacia los cuales se orientanprincipalmente nuestros esfuerzos.Para quines trabajamos?
Formulacin de PolticasFormulacin de Polticas
Lineamientos generales, orientadores de la accin, que delimitan el campo dentrodel cual se establecen los objetivos y se seleccionan e implantan las estrategias.
Las polticas deben surgir lgicamente de la filosofa de la organizacin. Varios factores influyen sobre la formulacin de polticas(Gobierno, competencia).
Ejemplo : la accin del gobierno que regula las actividades de las organizaciones:
a) La competencia(Normas antimonoplicas);b) Los productos(Seguridad y calidad);c) Los precios;d) Las prcticas de empleo;e) Las condiciones de trabajo(Seguridad y sanidad laboral);f) Las remuneraciones(Salarios mnimos);g) Las prcticas contables(Controles impositivos) yh) Garantas de los ttulos de propiedad(Comisiones de ttulos y valores)
OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZOOBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO
Los objetivos de Largo Plazo especifican los resultadosque la organizacin desea alcanzar a travs de su
misin y normalmente se extiende ms all delejercicio fiscal en curso.
Los objetivos varan de una organizacin a otra y se puedeclasificar en las siguientes categoras:
Rentabilidad MercadosProductividad ProductosRecursos Financieros Recursos fsicosInvestigacin - InnovacinEstructuraRecursos Humanos Servicios a los clientes Responsabilidad Social Bienestar del personal
Condiciones para el establecimiento de objetivosCondiciones para el establecimiento de objetivos
Es necesario establecer objetivos a largo plazo paraEs necesario establecer objetivos a largo plazo paracada rea relevante con relacin a la capacidadcada rea relevante con relacin a la capacidadorganizacional para sobrevivir y desarrollarseorganizacional para sobrevivir y desarrollarse
Los objetivos de largo plazo deben:
Armonizar con la misin de la organizacin Ser claros Concisos Cuantificados en la medida de lo posible Exponerse en forma detallada al personal Ser dinmicos
Condiciones para el establecimiento de objetivosCondiciones para el establecimiento de objetivos
Los Los objetivos de cortoobjetivos de corto plazo son :plazo son : Metas de desempeoMetas de desempeo Normalmente dentro del perodo anualNormalmente dentro del perodo anual Apuntan al logro de los objetivos de largo plazoApuntan al logro de los objetivos de largo plazo
Deben surgir de una profunda evaluacin de estos ltimos, de Deben surgir de una profunda evaluacin de estos ltimos, de la que se obtendr una lista de prioridades de los objetivosla que se obtendr una lista de prioridades de los objetivos
Una vez determinada las Una vez determinada las prioridadesprioridades, pueden establecerse los objetivos, pueden establecerse los objetivosde corto plazo de manera que permitan lograr los de largo plazode corto plazo de manera que permitan lograr los de largo plazo
Tanto los objetivos de largo plazo como los de corto plazo sirveTanto los objetivos de largo plazo como los de corto plazo sirvennpara orientar a la organizacin en el cumplimiento de su misinpara orientar a la organizacin en el cumplimiento de su misin
DIRECCIONORGANIZATIVA
Posicin de la empresa en el mercado Innovacin Niveles de recursos Rentabilidad Desempeo y desarrollo Rendimiento del trabajador Responsabilidad social de la empresa
3.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Estrategias a nivel empresarial Estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel corporativo
Estrategias a nivel empresarial
Michael Porter para el anlisis de la estructura de una industria y de su potencial para generar beneficios identifica las siguientes alternativas a nivel de empresa: Mediante diferenciacin Mediante liderazgo en costos
Estrategias a nivel funcional. Anlisis de la Cadena Interna de Valor de Porter. Son aquellas por las que se rige la administracin
de las funciones organizativas internas. Para agregar valor a los bienes y servicios,
mediante la movilizacin de competencias esenciales. Porter dice: desglosar la empresa en sus
actividades de relevancia estratgica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales potenciales de diferenciacin.
Infraestructura de la empresa
Administracin de los R.H.Desarrollo Tecnolgico
Procuradura
Logsticainterna Operaciones
Logsticaexterna
Comerciali-zacion Servicio
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Margen
Cadena de Valor de Porter
Estrategias a nivel funcional. Estrategia de Tecnologa y de Investigacin y
Desarrollo. (nuevos productos para sobrevivir, disear para fabricar, ingeniera concurrente, tiempos de entrega). Estrategia Operativa: Capacidad de Planta,
Inversin en maquinaria, Procesos, Stocks, control estadstico del proceso, mtodos justo a tiempo, sistemas de mejora continua, sistemas de manufactura flexible, administracin de recursos humanos para mejoramiento de la calidad. El trabajo de W. Edwards Demin, influye en la
mejora de la calidad como estrategia operativa.
Estrategias de comercializacin
Determinar los mercados apropiados en los que pueden ofrecerse los productos Desarrollo de combinaciones eficaces de
marketing.(Precio, producto, promocin y canales de distribucin).
Estrategias de R.H.
Estrategia de Capacitacin, Estrategia de motivacin, Estrategia de seguridad industrial.
Estrategias a nivel corporativo La cartera de General Electric incluye negocios
desde Turbinas y centrales Hidroelctricas completas, turbinas de reaccin para aviones, y hasta lmparas en instrumentos mdicos, todos estos negocios unidos para constituir un todo sinergetico que convine las estructuras industriales individuales y las estrategias a nivel empresarial. Este plan recibe el nombre de estrategia a nivel
corporativo de la compaa. Gua a los ejecutivos de las diferentes unidades de negocios. La estrategia corporativa se refiere a una cartera
de negocios y no a una cartera de bonos y acciones.
Estrategias a nivel corporativo Interaccin Horizontal (la empresa procura
crecer adquiriendo empresas competitivas). Integracin Vertical (la empresa procura
crecer adquiriendo empresas en su canal de distribucin o proveedores, o materia prima, etc.). Diversificacin (se adquieren otras lneas
de negocio).
Enfoques (herramientas) para Estrategias a nivel corporativo Matriz de cuotas y crecimiento de BGC. Matriz de cartera Multifactorial otros
4.- EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Anlisis y administracin del cambio estratgico
Anlisis y administracin de la estructura organizativa
Anlisis y administracin de la cultura de la organizacin
Eleccin de un enfoque para la ejecucin
Evaluacin de las habilidades de los ejecutivos para la ejecucin
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA Necesidad de cambios en la estructura y/o cultura organizacional.
La Ejecucin es una parte critica y frecuentemente subestimada del proceso de administracin estratgica. Se desarrolla un modelo de 5 etapas de la
ejecucin de la estrategia. Las estrategias pueden variar desde la ausencia de
cambios hasta la necesidad de cambios radicales de la organizacin para alinear las funciones de la empresa a las estrategias establecidas.
Anlisis del Anlisis del CambioCambio
Cinco niveles de cambio estratgico:z Estrategia estable: Repite esencialmente la
estrategia del periodo anterior de planificacin. No implica nuevos conocimientos y habilidades, solo realizar seguimiento.
z Cambio rutinario de estrategia: Introduce ajustes normales, ya previstos, en los mtodos que utiliza la empresa para atraer clientes.
z Cambio limitado de estrategia: Implica la oferta de nuevos productos, para nuevos mercados dentro de una misma clase general de productos. Se pueden manejar muchas variaciones dependiendo de la novedad del producto
Anlisis del Anlisis del CambioCambio
Cinco niveles de cambio estratgico:z Cambio radical de la estrategia: trae consigo una
variacin importante para la empresa. Puede ser necesario cuando se llevan a cabo fusiones y adquisiciones entre compaas en un mismo sector bsico.
z Redireccin de la organizacin: Suele aplicarse cuando se producen fusiones y adquisiciones de compaas pertenecientes a diferentes ramas de negocios. El grado de cambio depende del grado de diferenciacin de los negocios y del nivel de centralizacin que adoptar la administracin de la nueva compaa.
Anlisis de la Estructura Anlisis de la Estructura OrganizativaOrganizativa
Se observan dos clases de estructuras organizativas:z La estructura organizativa formal: Representa
las relaciones entre las personas y las funciones diseadas por la direccin y que se representan en el organigrama.
z La estructura organizativa informal: Representa la red de relaciones sociales que se basan en amistades o intereses compartidos por los diversos miembros de la organizacin.
Anlisis de la Estructura Anlisis de la Estructura OrganizativaOrganizativa
Al ejecutar una estrategia, los administradores deben tener en cuenta ambas estructuras, la formal e informal, debido a que la estructura actual de la organizacin puede apoyar o no, o incluso impedir la ejecucin eficaz
La estructura formal presenta, por lo general, uno de los seis tipos siguientes:
Anlisis de la Estructura Anlisis de la Estructura OrganizativaOrganizativa
Estructuras Organizativas: Simple: Cuenta con dos niveles solamente,
el del propietario-empresario y el del personal. Las pequeas empresas que producen un bien o servicio relacionados, suelen encontrarse en esta estructura. Funcional: Con especializacin en reas
funcionales de negocio
Anlisis de la Estructura Anlisis de la Estructura OrganizativaOrganizativa
Estructuras Organizativas: Divisional:En esta estructura cada divisin
puede operar autnomamente Unidad estratgica de negocios:Agrupa a un
cierto nmero de divisiones basndose en su semejanza.
Matricial:Facilita el desarrollo y la ejecucin simultnea de varios programas o proyectos grandes, relacionando la funcin con el proyecto.
Anlisis de la Estructura Anlisis de la Estructura OrganizativaOrganizativa
Estructuras Organizativas: Red: Cuando una compaa suprime
actividades internas tradicionales con el fin de reducir su tamao, quedndose solamente con lo que saben hacer mejor. Se reduce el nmero de niveles jerrquicos de administracin y buscan continuamente oportunidades para subcontratar.
Anlisis de la Cultura Anlisis de la Cultura de las Organizacionesde las Organizaciones
Cultura de la organizacin: Conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una organizacin a lo largo del tiempo. Afecta a la ejecucin de la estrategia al
influir en la conducta de sus empleados, y como es de esperar, al motivarlos a lograr los objetivos organizativos o a sobrepasarlos.
Anlisis de la Cultura Anlisis de la Cultura de las Organizacionesde las Organizaciones
Cinco mecanismos primarios para el desarrollo de la cultura.z Aquello a lo que los lderes prestan atencin, miden
y controlan.z Reaccin de los lderes ante incidentes crticos y
crisis internas.z Modelacin deliberadas de roles, enseanza y
entrenamiento.z Criterios para la asignacin de compensacin y
estatus.z Criterios para el reclutamiento, seleccin,
promocin y retiro de personal.
Anlisis de la Cultura Anlisis de la Cultura de las Organizacionesde las Organizaciones
Cinco mecanismos secundarios para el desarrollo de la cultura.z El diseo y estructura de la organizacin. z Sistemas y procedimientos organizativosz Diseo del espacio fsico, de las fachadas y de los
edificios.z Narraciones, leyendas, mitos y parbolas sobre
sucesos y personas importantes. z Declaraciones formales de la filosofa, credos y
estatutos de la organizacin.
ENFOQUES PARA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA
Enfoque de Comandante. Enfoque del cambio organizativo Enfoque cooperativo Enfoque cultural Enfoque creciente
5.- CONTROL ESTRATEGICO
El Control Estratgico es un tipo especial de control organizativo, que se centra en el seguimiento y evaluacin del proceso de administracin estratgica, para asegurar que se cumplan estrategias y objetivos.
Incluye tres pasos bsicos: 1. Medir el Rendimiento de la Organizacin.2. Se comparan el rendimiento de la organizacin
con los objetivos y estndares.3. Se emprenden las acciones correctivas necesarias.
5.- CONTROL ESTRATEGICO
Medir el rendimiento de la oranizacion
Comparar el rendimiento vs objetivos y etandares
Acciones correctivas
Tpico especial
ADMINISTRACION ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICAS El punto de vista clsico es que las empresas no
deberan asumir responsabilidades mas all de su obligacin de generar utilidades. El punto de vista actual es que las empresas tienen
la responsabilidad de mantener y mejorar la sociedad en la que operan. Hay diversas reas en las que las empresas pueden
demostrar su responsabilidad social, como la preocupacin por los consumidores, por los empleados, por el ambiente y por la sociedad en general.
Tpico especial
GESTION ESTRATEGICA Y GESTION TOTAL DE LA CALIDAD Las empresas que practican la ACT, tienen en
comn 5 caractersticas: Una definicin de calidad guiada por el cliente Un fuerte liderazgo en calidad Un nfasis en la mejora continua Anlisis de datos de los procesos internos Estimulo a la participacin de los trabajadores
Tpico especial
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES CONCEPTO DE ADMINISTRACION
INTRNACIONAL La Administracin Internacional implica el
desarrollo de las actividades empresariales mas all de las fronteras nacionales. Es decir la organizacin procura cumplir su
misin, al menos en parte, llevando a cabo sus actividades comerciales en pases extranjeros.
EL IMPULSO PARA TRASPASAR FRONTERAS
Los progresos realizados en el transporte, la tecnologa y las comunicaciones, unidos a la evolucin de los componentes econmico, poltico y cultural del ambiente empresarial han impulsado a las organizaciones a traspasar las fronteras internacionales. Estas actividades pueden ser simples como vender
un producto o tan complejas como asociarse con empresa extranjeras para la fabricacion y venta de productos en todo el mundo.
ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
Inversin directa
Concesin deLicencias
Nivel de control de las operaciones extranjeras
Nivel de compromiso
con las operaciones en el extranjero
Muchas multinacionalesse mueven en esta direccin
ninguno bajo alto
alto
bajo
ningunoExportacin
ACUERDOS COMERCIALES
Los acuerdos comerciales internacionales definen gran parte de la base estructural en la que se sustenta el comercio entre naciones. El Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio
(GATT) es un sistema amplio y multilateral para la negociacin de reducciones tarifaras y la supresin de otras barreras que obstaculizan la circulacin de bienes y servicios a travs de las fronteras.
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Las empresas multinacionales reaccionan frente a las presiones que son propias de las operaciones internacionales, ajustando sus procedimientos para la ejecucin del proceso de administracin estratgica. El Anlisis Ambiental para estas empresas ha de
ampliar su alcance para que incluya la evaluacin de las condiciones y tendencias en mercados lejanos que con frecuencia muestran idiosincrasias peculiares. Sus declaraciones de VISION y MISION han de
guiar su compromiso internacional en funcin de los resultados del Anlisis Ambiental.
LAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Finalmente el control estratgico de las operaciones internacionales afronta problemas en el ajuste de los estndares financieros corrientes, especialmente el rendimiento sobre la inversin, por diferencias en las unidades monetarias, en los niveles de inflacin y en las leyes impositivas, entre otros factores.
POLITICA INDUSTRIAL Y LAS OPERACIONES INTERNACIONALES En el contexto y marco de las disposiciones
establecidas en los convenios internacionales de comercio, los gobiernos nacionales elaboran y ponen en practica polticas industriales para promover el xito competitivo de las organizaciones nacionales. Estas polticas pueden estar orientadas a objetivos
generales a nivel nacional o bien hacia industrias especificas fijadas como blanco para una atencin especial.
Tpico especial
DIRECCION ESTRAGICA Y
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Proceso de Direccin Estratgica
Anlisis ambiental
Establecer una
direccinorganizativa
Formulacinde la
estrategia
Ejecucinde la
estrategiaControl
Estratgico
Temas ticos
ysociales
Temas de
calidad
Temas globales
Produccinoperaciones Comercializacin Finanzas
EL CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICOFORMULACN DE ESTRATEGIA
EJECUCIN DE ESTRATEGIA
EVALUACIN DE
ESTRATEGIA
Retroalimentacin
Identificarla visin, misin
y objetivos actuales.
Fijar misin de la
compaa.
Diagnstico de realidad
interna.
Identificar debilidades.
Identificarfortalezas.
Diagnsticode realidad
externa.
Identificaramenazas.
IdentificarOportunidades.
Fijar estrategias
Fijarobjetivos.
Fijar indica-dores:
1.Direccin2.Servicios3.Finanzas
4.Producciny servicios
5.Investigaciny desarrollo
Cursos de accin:
1.Direccin2.Servicios3.Finanzas
4.Producciny servicios
5.Investigaciny desarrollo
Asignarrecursos.
Medir y evaluar
resultados.
HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICOEN GESTION ESTRATEGIACA
EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LAEMPRESA: ENFOQUES Y TCNICASPRINCIPALES
1. El perfil estratgico2. Tcnicas de diagnstico: Anlisis DAFO yBenchmarking3. Matriz atractivo-posicin competitiva.4. Matriz crecimiento-cuota de mercado.5. Matriz estratgica orgnica de A. D. Little
1. EL PERFIL ESTRATGICO
PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Debilidades Diferencias Fuerzas
x xxxx xxxxx
xxx
xxx
Fuerzas competitivas(sector econmico)- Amenazas competitivas- Poder agentes frontera
Caractersticas estructuralesde la empresa- Antigedad y ciclo de vida- Tamao y estructura jurdica
Campo de actividad- Productos- Mercados (clientes)- Ambito competitivo- Unidades de negocio
Estructura de organizacin- Delegacin y descentralizacin- Comunicacin e informacin- Flexibilidad
Estilo de direccin- Caractersticas directivos- Cultura- Estilo de decisin
Otros factores- Estructura financiera- Funciones o reas de gestin
Factores deldiagnstico estratgico
Posiciones de valoracinMuy dbil Dbil Equilibrada Fuerte Muy fuerte
Ao (periodo): 1990Competidor:grupo estratgico
Competidor lider: x Empresa: A
Empresa A:
-- - E + ++
PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO DEL PAIS XPERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X
FACTORES = - E + ++
FACTORES SOCIO-CULTURALES
MERCADO DE TRABAJO SINDICATO CONFLICTIVIDAD SOCIALFACTORES ECONMICO INDUSTRIALES
CRECIMIENTO DEL PIB INFLACIN RECURSOS ENERGTICOSFACTORES TECNOLGICOS I+D NUEVAS TECNOLOGAS CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURAFACTORES SOCIO-POLITICOS SITUACIN POLTICA POLTICA ECONMICA FISCALIDAD
2. TCNICAS DE DIAGNSTICO: ANLISIS DAFO Y BENCHMARKING
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DAFO
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DAFO
DEBILIDADES
EMPRESA
FUERZAS
AMENAZAS
ENTORNO
OPORTUNIDADES
ANALISISINTERNO
ANALISISEXTERNO
PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES
PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES
CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLGICOS SUPERIORES PROPIEDAD DE LA TECNOLOGA PRINCIPAL MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIN VENTAJAS EN COSTES ACCESO A LAS ECONOMAS DE ESCALA POSICIN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA HABILIDADES PARA LA INNOVACIN DE PRODUCTOS BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO LDER EN EL MERCADO MEJORES CAMPAAS DE PUBLICIDAD ESTRATEGIAS ESPECFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEADAS AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS CAPACIDAD DIRECTIVA FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA OTRAS?
CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLGICOS SUPERIORES PROPIEDAD DE LA TECNOLOGA PRINCIPAL MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIN VENTAJAS EN COSTES ACCESO A LAS ECONOMAS DE ESCALA POSICIN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA HABILIDADES PARA LA INNOVACIN DE PRODUCTOS BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO LDER EN EL MERCADO MEJORES CAMPAAS DE PUBLICIDAD ESTRATEGIAS ESPECFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEADAS AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS CAPACIDAD DIRECTIVA FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
PUNTOS DBILES EXTERNOS POTENCIALES
PUNTOS DBILES EXTERNOS POTENCIALES
NO HAY UNA DIRECCIN ESTRATGICA CLARA INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE ATRASO EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I +D) COSTES UNITARIOS MS ALTOS EN RELACIN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS
RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIN DBIL IMAGEN EN EL MERCADO HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES) CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA INSTALACIONES OBSOLETAS FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL OTRAS?
NO HAY UNA DIRECCIN ESTRATGICA CLARA INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE ATRASO EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I +D) COSTES UNITARIOS MS ALTOS EN RELACIN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS
RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIN DBIL IMAGEN EN EL MERCADO HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES) CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA INSTALACIONES OBSOLETAS FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES
OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES
ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES AMPLIACIN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS RELACIONADOS INTEGRACIN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRS) ELIMINACIN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS
COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES OTRAS?
ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES AMPLIACIN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS RELACIONADOS INTEGRACIN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRS) ELIMINACIN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS
COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES OTRAS?
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
ANLISIS DAFO: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES
ANLISIS DAFO: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MS BAJOS (EXTRANJEROS O NO) INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES O PROVEEDORES VULNERABILIDAD A LA RECESIN Y AL CICLO EMPRESARIAL CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLTICAS COMERCIALES DE OTROS PASES
INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS CAMBIOS DEMOGRFICOS ADVERSOS OTRAS?
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MS BAJOS (EXTRANJEROS O NO) INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES O PROVEEDORES VULNERABILIDAD A LA RECESIN Y AL CICLO EMPRESARIAL CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLTICAS COMERCIALES DE OTROS PASES
INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS CAMBIOS DEMOGRFICOS ADVERSOS OTRAS??
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
EL PAPEL DEL BENCHMARKINGEL PAPEL DEL BENCHMARKINGEl benchmarking es un proceso sistemtico que permite conectar la definicin de estrategias con
el anlisis de la industria y de la competencia. Es un mtodo que permite:
1) Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores clave de xito en la industria.
2) Determinar cmo los best-in-class consiguen esos resultados.3) Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en
la propia empresa.
Un proceso riguroso de benchmarking permitir asegurar que la estrategia del negocio porporcionar una posicin competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del xito.
BENCHMARKING
UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
Y SU IMPLANTACIN EN LA PROPIA EMPRESA
DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS
RESULTADOS
MEDIR LOS RESULTADOS DE
LOS BEST-IN-CLASS
3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIN COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
PANTALLA DE NEGOCIOSPANTALLA DE NEGOCIOS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAP
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Bajo Medio Alto
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4. MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
DE BOSTON CONSULTING GROUP
ANLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)
ANLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)
20
10
0
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$2.0 1.0 0.5
1CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
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SECUENCIAS DE PORTAFOLIOSECUENCIAS DE PORTAFOLIO
Cuota relativa del mercadoAlta
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Baja
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Secuenciacatastrfica
Secuenciaideal
5. MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA
DE ARTHUR D. LITTLE
EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA DE ARTHUR D. LITTLE
EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA DE ARTHUR D. LITTLE
Marginal
Desfavorable
Favorable
Fuerte
DominantePosicin competitiva
DecliveMadurezCrecimientoEmergencia
Ciclo de vida
Portfolio joven
Portfolio maduro
DIRECCION ESTRATEGICAProceso de Direccin EstratgicaESTRATEGIADEFINICION DE GESTION ESTRATEGICADEFINICION DE GESTION ESTRATEGICAVentajas de la Gestin EstratgicaDesarrollo Histrico de la Gestin EstratgicaLa Ventaja CompetitivaDesafos modernos para la Gestin Estratgica1.- ANALISIS AMBIENTALAMBIENTE GENERALAMBIENTE OPERATIVOAMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO Y MICHAEL PORTERANALISIS FODA (PDOA)MATRIZ FODAPotencialidades (fortalezas)DebilidadesOportunidadesAmenazasAnlisis Ambiental Interno Componente organizativoAnlisis Ambiental Interno Componente comercializacinAnlisis Ambiental Interno Componente financieroAnlisis Ambiental Interno Componente de PersonalAnlisis Ambiental Interno Componente ProduccinAnlisis del Ambiente ExternoAnlisis del Ambiente Externo2.- ESTABLECER UNA DIRECCIONORGANIZATIVAFormulacin de PolticasOBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZODIRECCIONORGANIZATIVA3.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIAEstrategias a nivel empresarialEstrategias a nivel funcional. Anlisis de la Cadena Interna de Valor de Porter.Estrategias a nivel funcional.Estrategias de comercializacinEstrategias de R.H.Estrategias a nivel corporativoEstrategias a nivel corporativoEnfoques (herramientas) para Estrategias a nivel corporativoEJECUCION DE LA ESTRATEGIA Necesidad de cambios en la estructura y/o cultura organizacional.Anlisis del CambioAnlisis del CambioAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Estructura OrganizativaAnlisis de la Cultura de las OrganizacionesAnlisis de la Cultura de las OrganizacionesAnlisis de la Cultura de las OrganizacionesENFOQUES PARA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA5.- CONTROL ESTRATEGICOADMINISTRACION ESTRATEGICA: DIMENSIONES SOCIALES Y ETICASGESTION ESTRATEGICA Y GESTION TOTAL DE LA CALIDADADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALESEL IMPULSO PARA TRASPASAR FRONTERASACUERDOS COMERCIALESLAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICALAS OPERACIONES INTERNACIONALES Y ADMINISTRACION ESTRATEGICAPOLITICA INDUSTRIAL Y LAS OPERACIONES INTERNACIONALESDIRECCION ESTRAGICA YPLANEAMIENTO ESTRATEGICOProceso de Direccin Estratgica