Direccion Estrategica

Profesor

Dirección Estratégica

DE

Fernando D’Alessio Ipinza

Temario

Capítulo IntroductorioEl Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral

Capítulo ISituación Actual

Capítulo IIVisión, Misión, Valores y Código de Ética

Capítulo IIIEl Contexto Global y la Evaluación Externa

Capítulo IVLa Evaluación Interna

Temario

Capítulo VObjetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción

Capítulo VIDecisión y Elección de Estrategias

Capítulo VIILa Puesta en Marcha Estratégica

Capítulo VIIILa Revisión Estratégica

Capítulo IXCompetitividad de las Organizaciones

Capítulo XPlan Estratégico Integral y Futuro de la Organización

Apéndice A • Investigación

Apéndice B• Evolución del Pensamiento Estratégico

de la Administración Científica a la Administración Estratégica

Capítulo Introductorio

El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica:

Una Visión Integral

“Administración estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales”

Administración Estratégica

“La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas”

(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)


“La administración estratégica es el arte y la ciencia

de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permitan a la organización

alcanzar sus objetivos”

(Fred R. David)


Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:

• La globalización

• El desarrollo tecnológico

comunicaciones/informática

• El cuidado ecológico-ambiental

Proceso Estratégico

El ACC (ABC) Estratégico

Asunciones (Assumptions)

Supuestos

Pronósticos

Escenarios

Visualización del Proceso Estratégico

PROVEEDORES

SITUACIÓNDESEADA

ORGANIZACIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIÓNPOLÍTICAS 1

RECURSOS

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

COMPLEMENTADORES

MERCADOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

POLÍTICAS 2

POLÍTICAS 3

SITUACIÓNACTUAL

ORGANIZACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA

INTERÉS

BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

GOBIERNO

ENTORNO

INTORNO

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT

Jugadores Clave

Clientes / Consumidores

Complementadores

Proveedores

OrganizaciónCompetidores

GobiernoStakeholders

Ciclo de Vida

CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO, ORGANIZACIÓN,

O SECTOR

ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE

SECTOR

TIPO DE LÍDER APROPIADO

INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

RELANZAMIENTOS

PLANEADOS

ORGANIZACIÓN PRODUCTO

V

CV

$

Tareas de la Administración Estratégica

Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una

dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión

Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente

Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades• (2003)

(Thompson & Strickland,2003)

Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son:

Objetivos del Proceso Estratégico

•Productividad y competitividad

•Ética y legalidad

•Compromiso y responsabilidad social

Monitorear permanentemente los cambios en:

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar

oportunamente estos cambios

Análisis Estratégico

el entorno

escenarios

la competencia

enemigos

la demanda

clientes / consumidores

Niveles de Alineación Estratégica

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO

Términos ClaveEstrategas

VisiónMisión

Valores - Código de ética Sector Industrial - Mercado

Competidores Clientes/Consumidores

Proveedores Complementadores

Entorno - Oportunidades y amenazasIntorno - Fortalezas y debilidades

Intereses organizacionalesPrincipios cardinales

Objetivos de Largo PlazoEstrategias

Posibilidades del competidorObjetivos de corto plazo Estructura organizacional

Políticas Recursos

Responsabilidad socialMedio ambiente y ecología

Control – EvaluaciónTeoría de Juegos

Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización• Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la

información• Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,

de la competencia y de la demanda• Desarrollan modelos de previsión• Evalúan el desempeño corporativo y divisional• Lideran el proceso estratégico

Términos Clave de la Gerencia Estratégica

Estrategas

Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”• Primer paso en el planeamiento estratégico• Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa• Pertinente al futuro

Enunciado de la Visión

Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”

• Paso crucial en el Planeamiento Estratégico

• Debe pensarse como el impulsor del proceso

• Cuenta con 9 componentes fundamentales

• Pertinente al propósito

Enunciado de la Misión


• Principios organizacionales directrices• Son guía de las políticas• Pertinente a la identidad y principios

Valores

• Principios de buena conducta y moral• Amplía el enunciado de los valores• Indica el patrón de comportamiento de las

personas en la organización

Código de Ética


Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten

Industria (Sector Industrial)

• Un grupo de consumidores / clientes• Puede o no ser segmentado

Mercado


Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial

Competidores

• Consumen bienes y servicios• Canales pueden ser clientes

Clientes/Consumidores

Suministran bienes y servicios

Proveedores

Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa

Complementadores


Organizaciones se preocupan por capitalizar

las oportunidades y neutralizar las amenazas

ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)Mayormente fuera del control de la organización


P Políticas Gubernamentales Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas

E Ecológicas Ambientales

c Competitivos

A Administración

M Marketing

O Operaciones productivas/Logística

F Finanzas/Contabilidad

H Recursos Humanos

I Sistemas de información

T Investigación y Desarrollo

Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades

Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores

INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)


Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son:

• Amplios y genéricos• Comunes y opuestos

Intereses organizacionales

Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos

Principios cardinales


Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año

• Indican rumbo• Facilitan la evaluación• Crean sinergia• Revelan prioridades• Encauzan la coordinación• Facilitan la base para una gestión eficaz

Son los Intereses Organizacionales

Objetivos de Largo Plazo


• Expansión geográfica• Diversificación• Adquisición• Desarrollo de productos• Integración

• Penetración en el mercado• Reducción• Desinversión• Liquidación• Aventura Conjunta

• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización

• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como:

Estrategias


Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando

Posibilidades del competidor



• Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo

Constituyen la base para la asignación de recursos Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso Expresados en términos de logros por:

Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información

Objetivos de Corto Plazo

Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Estructura

Sigue a la

estrategia

Genera el

cambio

Conduce la

estrategia

Núcleo operativo

Línea MediaTe

cnoe

struc

tura

Personal

Ideología

Cumbre Estratégica

Estructura Organizacional

Tipos de organización


(Mintzberg, 1989)

• Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo

• Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones

• Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso

• Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización


Políticas

Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo

• Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas• Activos: Máquinas, tecnología• Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades• Sistemas: Métodos, procedimientos• Clima interno: Medio ambiente, clima laboral• Capital de trabajo: Moneda, dinero• Materiales: directos e indirectos

7 Ms


Recursos

Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad

• RSC• RSE• RSO

Responsabilidad Social


La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen dichas estrategias

Medio ambiente y ecología

Mecanismos de ajuste• Confiabilidad y Flexibilidad• Acción Permanente• Tablero de Control• Cerrar brecha

Control/Evaluación

La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero

Teoría de Juegos


El Proceso Estratégico

FORMULACIÓN PLANEAMIENTO

MISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN

IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN/EJECUCIÓN

COORDINACIÓN

CONTROL

Formulación de Estrategias

Formulación/Planeamiento

Visión y Misión

Estrategias Alternativas

Objetivos de Largo Plazo

Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna

Oportunidades y AmenazasEvaluación Externa

Elección de Estrategias

Valores y Código de Ética

Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector

Situación Actual

Implementación de Estrategias

Políticas

Asignación de Recursos

Estructura Organizacional

Implementación/Dirección

Objetivos de Corto Plazo

Motivación de Recurso Humano

Responsabilidad Social

Gestión del Cambio

Evaluación de Estrategias

Acciones Correctivas

Evaluación del Desempeño

RevisiónExterna e Interna

Evaluación / Control

Cerrar Brecha

Tablero de Control

Situación Futura

Niveles de Alineación Estratégica

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

CORPORACIÓN

UNIDAD DE NEGOCIO

FUNCIÓN/PROCESO

El Proceso Estratégico Básico


Insumos Productos

Presente Futuro

Análisis Estrategias

Proceso Estratégico

Visualización del Proceso Estratégico

PROVEEDORES

SITUACIÓNDESEADA

ORGANIZACIÓN

MISIÓN



VISIÓNPOLÍTICAS 1

RECURSOS

COMPETIDORES

VALORES

CLIENTES/CONSUMIDORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

COMPLEMENTADORES

MERCADOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

POLÍTICAS 2

POLÍTICAS 3

SITUACIÓNACTUAL

ORGANIZACIÓN

CÓDIGO DE ÉTICA

INTERÉS

BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

GOBIERNO

ENTORNO

INTORNO

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT

El Proceso Estratégico AmpliadoMUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

ORGANIZACIÓN

PROCESO

ESTRATEGICO

PRESENTE FUTURO

VALORES

MISION

VISIÓN

ENTORNO

COMPETENCIA

INTORNO

ESTRATEGIAS

POLITICASESTRUCTURA



RECURSOS

Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

SITUACIÓN

ACTUAL

● Estructura organizacional

● Políticas

● Recursos

● Motivación

● Responsabilidad social

● Medio ambiente/ecología

Estrategias Externas

Auditoría ExternaGlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidores

C

PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico

Factores clave de éxito

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

Estrategias Internas

Proceso

Estratégico

InteresesOrganizacionales

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Establecimiento de la VisiónMisiónValores

&Código Ética

Objetivosde

largo plazo

PrincipiosCardinales

AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna

Administración/GerenciaMarketing

Operaciones/ProducciónFinanzas

Recursos HumanosInformática y Comunicaciones

Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Planeamiento Estratégico

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

SITUACIÓN

ACTUAL



PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



ANÁLISIS INTUICIÓN


Proceso

Estratégico



&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Dirección Estratégica

IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN


● Políticas

● Recursos

● Motivación




DECISIÓN


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Control Estratégico

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

Revisión del análisisexterno e interno

Evaluación deldesempeño Tablero de control Acciones correctivas

PROCESOESTRATÉGICO

MATRICESWOTS - FODASPACE - PEYEA

BCG - BCGIE - IE

GS - GE

MatricesEFE/EFE

O y A

OI/IO CP/PC RP/PR

FCEIFE/EFI

F y D

ENTORNO

COMPETIDORES

INTERNO

Sector Industrial

AnálisisResultados del

Análisis Equilibrio

PRESENTEPROCESO

ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓNFORMULACIÓN

Cambio Crisis

FUTURO

COMPETITIVIDAD

ConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidad

EstrategiasExternas

ORGANIZACIÓN

Productividad

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

ORGANIZACIÓN

Liderazgo

Cultura Organizacional


MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS DELARGO PLAZO

Estrategias Políticas

ESCENARIOS

QSP - CPE

Rumelt

EVALUACIÓN

Recursos

Formulación - Implementación

PC Matriz de Decisión Estratégica

Matriz

FINAL

VALORES

DecisiónAnálisis Intuición

MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI IntornoMIO Organización

1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología Facilitadores/Barreras

2. Recursos (Presupuestos)

3. Políticas

4. Motivación (RRHH)

5. Responsabilidad Social

6. Medio Ambiente/Ecología

ProcesoInsumos

PROCESO ESTRATEGICO

MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE

MDE MCPE MRME

Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja

1. Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

2. Genéricas Alternativas a) Integración Vertical Horizontal b) Intensivas/ofensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo Productos c) Diversificación Concéntrica Conglomerada Horizontal d) Defensivas Aventura Conjunta Atrincheramiento/reducción Desposeimiento/desinversión Liquidación 3. Modalidades Alianza Estratégica Aventura Conjunta Fusión Adquisición4. Específicas

Costos Diferenciación

Adelante Atrás

Productos

Liderazgo Cultura Organizacional

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L

M MatrizIN Intereses NacionalesEFE Evaluación de Factores ExternosPC Perfil CompetitivoPR Perfil ReferencialEFI Evaluación de Factores InternosIO Intereses organizacionalesFODA Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades, y AmenazasPEYEA Posición Estratégica y

Evaluación de la Acción BCG Boston Consulting GroupIE Interna-ExternaGE Gran Estrategia DE Decisión EstratégicaCPE Cuantitativa del Planeamiento

EstratégicoR Rumelt E ÉticaEOLP Estrategias versus Objetivos de Largo PlazoEPCS Estrategias versus Posibilidades

de los Competidores y Sustitutos

OPERACIONES

FINANZAS MARKETING

RRHH I&DSIC

LogísticaLogística

$

Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Corto Plazo VISIÓNObjetivos de

Largo Plazo

SITUACIÓN ACTUAL

MR

ResultadosCambioCrisis

Gerencia

Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automatismo

I M P L E M E N T A C I Ó N

D I R E C C I Ó N

F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O

Globalización Tecnología Ecología

Intereses OrganizacionalesPrincipios Cardinales

MIN MEOLPMEPCS

MISIÓN

CONCLUSIONES

Matrices Usadas en el Proceso

Insumos MINMEFE

MPC/MPRMEFIMIO

Matriz de Intereses NacionalesMatriz de Evaluación de Factores ExternosMatriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil ReferencialMatriz de Evaluación de Factores InternosMatriz de Intereses Organizacionales

Proceso MFODAMPEYEAMBCG

MIEMGE

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y AmenazasMatriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la AcciónMatriz del Boston Consulting GroupMatriz Interna-ExternaMatriz de la Gran Estrategia

Productos MDEMCPE

MRME

Matriz de Decisión EstratégicaMatriz Cuantitativa del Planeamiento EstratégicoMatriz de RumeltMatriz de Ética

Insumos Proceso Productos

Características del Proceso Estratégico

INTERACTIVO Proceso colegiado

ITERATIVO Proceso realimentado

SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios

ESCENARIOS Cambios entorno

INCREMENTAL Progresivo

RADICAL Una vez

Requisitos Fundamentales

• Liderazgo estratégico

• Cultura organizacional

• Tecnología

Liderazgo Estratégico

Es conducir a las personas de una organización para alcanzar

los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al

líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus

conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador

Cultura Organizacional

Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que los miembros de la organización tienen en común

• Conjunto de creencias• Valores• Actitudes• Hábitos• Tradiciones• Supuestos heredados• Filosofías propias

Es medible y adopta cuatro niveles• Nivel 4 Participativo• Nivel 3 Consultivo• Nivel 2 Autoritario-benevolente• Nivel 1 Autoritario

(Likert & Wooton)

Tecnología

•Investigación & Desarrollo

•Informática

•Comunicaciones

•Automatización

Estrategia

1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos

de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos

3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno

4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas

5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos

6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

(Hax & Majluf)

1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente

• Internamente dentro de la organización• Externamente a todos los constituyentes relevantes

2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio

3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción

Explícita vs. Implícita

Estrategia

4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa

especificación de estrategias a los diferentes niveles

5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves

Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder

Estrategia

6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas

7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción

Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros

8. La estrategia es casi siempre deliberada

Deliberada vs. Emergente

(Hax & Majluf)

Estrategia

Criterios para una Estrategia Eficaz

1. Cuente con objetivos claros y decisivos

2. Permita conservar la iniciativa

3. Concentre recursos

4. Posea flexibilidad

5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido

6. Genere sorpresa

7. Ofrezca seguridad

Ventajas y Desventajas de Seguir unProceso Estratégico Formal

Afirmación Ventaja Desventaja

Estrategia establece dirección

Plantea el rumbo para navegar en el cambiante

entorno

Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento

Estrategia enfoca el esfuerzo

Promueve la coordinación de actividades

Puede no permitir ver otras posibilidades

Estrategia define la organización

Ayuda a comprender la organización y lo que hace

Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado

Estrategia provee consistencia

Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la

acción

Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Los Méritos del Proceso Estratégico

1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa

2. El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización

3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización

4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles

(Hax & Majluf, 1991)

Plan

PatternPositionPerspectivesPloy

Las Cinco Ps de la Estrategia

La estrategia como Plan

(Intenciones futuras)

La estrategia como Patrón (Realizado en

el pasado)

La estrategia como Posición

(Ubicación) La estrategia como

Perspectiva (Deseo)

La estrategia como Maniobra

(Disuasión, Represalia)

(Mintzberg)

Las Escuelas de Estrategia

•Desarrollo estrategia como proceso de ConcepciónLa escuela del Diseño

•Desarrollo estrategia como proceso FormalLa escuela del Planeamiento

•Desarrollo estrategia como proceso AnalíticoLa escuela delPosicionamiento

•Desarrollo estrategia como proceso VisionarioLa escuela Empresarial

•Desarrollo estrategia como proceso MentalLa escuela Cognitiva

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)


•Desarrollo estrategia como proceso EmergenteLa escuela del Aprendizaje

•Desarrollo estrategia como proceso de NegociaciónLa escuela del Poder

•Desarrollo estrategia como proceso ColectivoLa escuela delCultural

•Desarrollo estrategia como proceso ReactivoLa escuela Ambiental

•Desarrollo estrategia como proceso de TransformaciónLa escuela Configuración



Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se forman

Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas

Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto


La escuela del Diseño

La escuela del Planeamiento

La escuela delPosicionamiento

La escuela Empresarial

La escuela Cognitiva

La escuela del Aprendizaje

La escuela del Poder

La escuela delCultural

La escuela Ambiental

La escuela Configuración

La Escuela del Diseño

Creación de la estrategia

Evaluación y selecciónEstrategias

Implementación de las estrategias

Evaluación

externa

Opotunidades

y amenazas

del entorno

Factores claves

del entorno

Evaluación

interna

Fortalezas y

debilidades de

la organización

Competencias

distintivas

Responsabilidad social

Valores gerenciales

Premisas de la Escuela de Diseño

1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo

pensamiento

2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización

3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal

4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual

5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva

6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples

7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente

formuladas, ellas pueden ser implementadas

Contextos y Contribuciones

1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la información relevante a la formación

de la estrategia

2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis

3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación tiene que permanecer relativamente estable o al menos predecible.

4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente articulada

El Proceso Estratégico

Resumen del Proceso Estratégico

Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

SITUACIÓN

ACTUAL


● Políticas

● Recursos

● Motivación





PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE


C



ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico


SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA


&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna




Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Valores, Misión y Visión

Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro

VALORES •¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? •Pertinente a la Identidad y Principios

MISIÓN •¿Cuál es nuestro negocio? •Pertinente al Propósito

VISIÓN •¿En qué queremos convertirnos? •Pertinente al Futuro

INTERESES NACIONALES

PRINCIPIOS CARDINALES

POTENCIAL NACIONAL

- Oportunidades- Amenazas

La Relación entre Naciones: Una Teoría

Tridimensional

EXTERNO INTERNO

VISIÓNMISIÓN

OBJETIVOS

- Influencia de terceras partes- Lazos pasados-presentes- Contrabalance de intereses- Conservación de los enemigos

- Fortalezas

- Demográfico

- Tecnológico-científico

- Debilidades

- Geográfico- Económico

- Histórico-psicológico-sociológico- Organizacional-administrativo

* Comunes* Opuestos

* Supervivencia * Vitales* Mayores* Periféricos

- Militar

Ciclo de Vida

CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO, ORGANIZACIÓN,

O SECTOR

ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE

SECTOR

TIPO DE LÍDER APROPIADO

INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR

RELANZAMIENTOS

PLANEADOS

ORGANIZACIÓN PRODUCTO

V

CV

$

Estrategia, estructura y

rivalidad de las empresas

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Sectores relacionados y de

apoyo

Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter

Diamante de Porter

Análisis PESTE + C

P Políticas Gubernamentales Legales

E Económicas Financieras

S Sociales Culturales Demográficas

T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas

E Ecológicas Ambientales

c Competitivos

Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Oportunidades

1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- Subtotal

Amenazas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- Subtotal Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00 3. Responde bien 1. Responde mal

NUEVOSPARTICIPANTES

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

Intensidad de Rivalidad

PROVEEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

PoderNegociador

de losproveedores

PoderNegociador

de loscompradores

Amenaza de los Nuevos Entrantes

Amenaza de los Sustitutos

Michael Porter Estrategias Competitivas

Sector Industrial5 Fuerzas de Porter

Formato de la Matriz del Perfil

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación123456

Total 1.00Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor

Entrante AFactores clave de éxitoPeso

La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación123456

Total 1.00Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor

3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor

Referencia D, PaísFactores clave de éxitoPeso

La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País

Competitivo (MPC)

Referencial (MPR)

Ciclo Operativo de la Organización

C³TOPERACIONES(O)

FINANZAS(F)

MARKETING(M)

MATERIALESMANO DE OBRAMÁQUINASMEDIO AMBIENTEMÉTODOSMENTALIDADMONEDA

7M RECURSOS

RR.HH.(H)

PRODUCTOPROCESOPLANTAPERSONAL

4P

CALIDADCANTIDADCOSTOSTIEMPO

PRODUCTOPLAZAPRECIOPROMOCIÓN

4PROSROAROIROE

4RO GERENCIAADMINISTRACIÓN

(A)

LOGÍSTICA SALIDA

(I) SIC I&D (T)

INSUMOS E INDIRECTOS

BIENES Y/O SERVICIOS

SERVICIO POSVENTA

INFRAESTRUCTURA

LOGÍSTICAENTRADA

Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Fortalezas

1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal

Debilidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

Estrategias DAMejore las debilidades y evite las amenazas

Estrategias FA Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Amenazas AListe las amenazas

Estrategias DOMejore las debilidades para sacar ventaja de

las oportunidades

Estrategias FOUse las fortalezas para

sacar ventaja de las oportunidades

Oportunidades O Liste las oportunidades

Debilidades DListe las debilidades

Fortalezas FListe las fortalezas

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

1.2.3.

1.2.3.

Análisis interno

Análisis externo

1.2.3. Explote

Maxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1.2.3.

Matriz FODA

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva

(VC)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera

(FF)

Alto

Alto

Factores relativos a la organización

Factores relativos a la industria

(Adaptado de Dickel, 1984)

Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

PerrosIV

Vacas LecherasIII

Signos de InterrogaciónI

EstrellasII

Alta1.0

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Media0

Tasa

de

crec

imie

nto

de la

s ve

ntas

en

la i

ndus

tria

Uso

de

caja

Posición de la participación de mercado relativa en la industriaGeneración de caja

(Boston Consulting Group , 1974)

Fuerte Promedio Débil3.00 a 4.00 1.0

Alto3.00 a 4.00

Medio2.00 a 2.99

Bajo1.00 a 1.99

TOTAL PONDERADO EFI

TOTA

L PO

NDE

RADO

EFE

I II III

IV

VII

VI

VIII IX

2.03.04.0

2.00 a 2.99 1.00 a 1.99

3.0

2.0

1.0

V

Región Celdas Prescripción Estrategias

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración

2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos

3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas

1 2

3

La Matriz Interna-Externa (IE)Regiones y Celdas

(McKinsey & Company y

General Electric)

Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación conglomerada• Aventura conjunta

Cuadrante III• Atrincheramiento• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación conglomerada• Desposeimiento• Liquidación

Cuadrante I• Desarrollo de mercados• Penetración en el mercado• Desarrollo de productos• Integración vertical hacia adelante• Integración vertical hacia atrás• Integración horizontal• Diversificación concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo de mercados• Penetración en el mercado• Desarrollo de productos• Integración horizontal• Desposeimiento• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA FUERTE

(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)

3

1

2

3

4

5

6

X

X

1

3

4

2

PEYEA BCG IE GE Total

MatrizFODA

1

X X

X X XX

XX

X X X

X

Matriz de Decisión Estratégica

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega

Estrategias alternativas

Estrategias específicas

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva3. Atractiva 1. Sin atractivo

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

OPORTUNIDADES1.-2.-3.-4.-5.-6.-

AMENAZAS1.-2.-3..4.-5.-

FORTALEZAS1.-2.-3.-4.-5.-6.-

DEBILIDADES1.-2.-3.-4.-

Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación

2.00

Sí

1

2

3

4

5

6

No

Sí

Sí

No

Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

Pruebas

Consistencia

No

Sí

Sí

Sí

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

No

Sí

No

No

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Matriz de Rumelt

Prueba de las Estrategias


Auditoría Ética de las Estrategias

1. Impacto en el derecho a la vidaViola _________________

2. Impacto en el derecho a la propiedadViola _________________

3. Impacto en el derecho al libre pensamientoViola _________________

4. Impacto en el derecho a la privacidadViola _________________

5. Impacto en el derecho a la libertad de concienciaViola _________________

6. Impacto en el derecho a hablar librementeViola _________________

7. Impacto en el derecho al debido procesoViola _________________

8. Impacto en la distribuciónJusto _________________

9. Equidad en la administraciónJusto _________________

10. Normas de compensaciónJusto _________________

11. Fines y resultados estratégicosExcelentes _________________

12. Medios estratégicos empleadosExcelentes____________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Injusto ___________________

Injusto ___________________

Injusto ____________________

Perjudicial__________________

Perjudicial __________________

Der

echo

sJu

stici

aU

tilita

rism

o

Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

VisiónIntereses organizacionales123

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6


1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x

Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)

Estrategias retenidas

PosibilidadesCompetidor 1



PosibilidadesSustituto 1

PosibilidadesEntrante 1

PosibilidadesAliado/Socio 1

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Posibilidades competitivas

Implementación

1. Establecer objetivos a corto plazo2. Desarrollar la estructura organizacional

necesaria3. Asignar recursos4. Desarrollar políticas5. Manejo del medio ambiente y ecología6. Responsabilidad social7. Desarrollar la función de RR.HH.

Motivación

Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales

Visión y Estrategia

¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a

nuestros accionistas?

Perspectiva Financiera

Perspectiva del ClientePara alcanzar una visión,¿cómo debo mirar a mis

clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos

Para satisfacer a mis clientes,¿en qué procesos se debe ser excelente?

Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización

aprender y mejorar?

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagosLa medición es usada para comunicar, no para controlar

MEDIR Y COMPARAR

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Plan Estratégico Integral

OCP 11

OCP 12

OCP 13

OCP 14

OCP 21

OCP 22

OCP 23

OCP 31

OCP 32

OCP 33

OCP 41

OCP 42

OCP 43

OCP 44

OCP 51

OCP 52

- FINANCIERA- CLIENTES- PROCESOS-

APRENDIZAJE RECURSOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PLANES OPERACIONALES

E1

E7

E2

E3

E4

E5

E6

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

TABLERO CONTROL

PERSPECTIVAS

P1, P3, P4

P2, P4, P6, P8

P1, P2, P5, P6

P3, P5, P6, P7

P1, P3, P5, P6

P2, P3, P4, P6

P1, P6, P7, P8

ESTRATEGIAS POLÍTICAS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

VISIÓN

MIS

IÓN VA

LORE

SCÓ

DIG

O D

E ÉT

ICA

TABLERO CONTROL

PERSPECTIVAS

INTERESES ORGANIZACIONALES

PRINCIPIOS CARDINALES

- FINANCIERA- CLIENTES- PROCESOS-

APRENDIZAJE

Direccion Estrategica

Recruiting & HR

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