JssicaCliment HernndezLirios Camarasa HernndezLaura Solbes Sells

Contenido

ANLISIS DEL MACROENTORNO31. Macroentorno.41.1Anlisis PEST41.2Perfil Estratgico del Entorno:81.3 Principales amenazas y oportunidades.9ANLISIS DEL MICROENTORNO102. Microentorno.112.1 Grupos estratgicos en el sector de la distribucin de productos de alimentacin en Espaa.112.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.142.3 Tabla resumen con las principales amenazas y oportunidades que puedenderivarse de cada una de las fuerzas.182.4 Conclusiones19ANLISIS INTERNO203. Anlisis Interno.213.1 Introduccin.223.2 Identificacin de los principales recursos de Mercadona.243.3 Identificacin de las principales capacidades de Mercadona.273.4 Perfil Estratgico.293.5 Matriz de Fortalezas y Debilidades.313.6. Conclusiones324.Formulacin de estrategias.344.1 La matriz DAFO:355. Proceso de evaluacin de estrategias.385.1. El ajuste de la estrategia:395.2. Aceptabilidad:415.3. Factibilidad:43

ANLISIS DEL MACROENTORNO

1. Macroentorno.

Con el anlisis del macroentorno se busca obtener informacin que permita a la empresa, en nuestro caso a Mercadona, identificar que variables pueden tener un impacto significativo en su estrategia, evaluar el impacto de cada una de estas variables sobre su rentabilidad o procesos de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.Para ello pueden aplicarse diversas tcnicas, entre ellas destacan: Anlisis PEST. Perfil estratgico del entorno. El diamante de Porter. Tcnicas de previsin.

1.1 Anlisis PEST

El anlisis PEST es una herramienta que estudia el macroentorno y para ello lo divide en cuatro dimensiones: poltico-legales, econmicas, socioculturales y tecnolgicas, las cuales influyen sobre la empresa.Con esta herramienta pretendemos identificar las variables que afectan o pueden afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro, por lo que mediante este anlisis obtendremos amenazas y oportunidades.Para poder realizar el anlisis con xito, lo primero que debe hacer cualquier empresa es definir sus lmites de actuacin, en nuestro caso nos centraremos en la realizacin de un anlisis PEST para los supermercados Mercadona en el mbito nacional.

Dimensin Econmica:

Disminucin del empleo, provocada por la crisis actual. En la poca de recesin que se encuentra Espaa, existe una gran disminucin del empleo, por lo que el poder adquisitivo disminuir y los consumidores tendern a comprar mayor cantidad de productos de marca blanca para ahorrar en la cesta de la compra, por lo que ser una situacin favorable para Mercadona y ver esta variable como una oportunidad.

Tasa de crecimiento (PIB):Como observamos en la tabla inferior,el PIB aument a partir del 2009 pero a partir del ao 2010 ha vuelto a sufrir un descenso rozando casi la recesin. El PIB es el principal indicador de la economa espaola que muestra la situacin de las empresas, como est en descenso los consumidores evitan consumir en exceso, por lo que todava reduce ms las ventas de las empresas ya que si no compran no aumenta el PIB y por lo tanto disminuye el empleo.

IPC: El IPC ha disminuido a partir del ao 2011 ya que debido a la crisis econmica bajan los precios en arreglo al poder adquisitivo de los consumidores. Es bueno porque compraran ms pero para la empresa le disminuirn los beneficios pero tambin le ser ms favorable para ellos porqu a la hora de comprar a los proveedores tambin les ser ms barato.

Dimensin Poltico- Legal.

Ley de proteccin de datos:Esto influir en el portal web de la empresa, ya que los clientes deben dejar sus datos confidenciales para realizar la compra a travs de internet. Es una variable poco significativa, ya que hoy en da cualquier empresa con pgina web est obligada a proteger los intereses de sus clientes sin poder desvelar informacin confidencial sobre estos.

Legislacin local de apertura de establecimientos:esta variable ser indiferente para la empresa, ya que los das que no puedan abrir los establecimientos, bsicamente sern festivos y domingos, al igual que cualquier supermercado, por lo que no perdern cuota de mercado durante los das de obligado cierre local.

Ley de manipulacin de alimentos: Todo trabajador que tenga contacto directo con los alimentos durante su preparacin, fabricacin, transformacindeber tener el certificado de manipulacin de alimentos. Es algo poco significativo ya que este certificado se consigue a travs de un curso, que dura pocos das y asequible a todas las personas.

Dimensin socio-cultural

Pirmide poblacional:La mayora de personas entre 20 y 49 son las que compran en supermercados debido a que en ellos encuentran todos los productos necesarios para el hogar y esto supone una oportunidad ya que en la pirmide de poblacin lo que ms abunda es gente comprendida entre este grupo de edad.

Tambin supone una oportunidad ya que los supermercados contratan a gente de este intervalo de edad para trabajar y les es ms fcil porqu lo que ms abunda es gente comprendida en esta edad.

Insercin de la mujer al trabajo:Como las mujeres ahora trabajan ms, el hbito de ir a comprar diariamente ha pasado a ir a comprar los fines de semana a los grandes supermercados, en los que hoy en da se encuentra todo tipo de productos.

Diversidad cultural:Debido a la diversidad de culturas los supermercados pone a su disposicin productos especficos para ellos, tpicos de diferentes pases.

Similitud entre calidad de productos de marca y productos de marca blanca:Debido a la percepcin de la similitud de calidad entre marcas y marcas blancas los consumidores prefieren adquirir marcas blancas ya que el precio en la cesta de la compra disminuye y se ven beneficiados.

Dimensin tecnolgica.

Implantacin escner biptico permite optimizar el pase del producto por la lnea de caja, proporcionando un servicio ms gil. Esta innovacin proporciona un servicio ms gil y de mayor calidad. Adems, reduce sobresfuerzos y movimientos repetitivos en las lneas de cajas de los supermercados, al tiempo que evita errores y sobrecostes en el paso de los productos por la lnea de caja.

Uso del Portale-factura, al que se han adherido ms de 700 proveedores, durante 2008 se ha puesto en marcha el proyecto Accesibilidad Web, por lo que la comunicacin es ms fluida.

Existencia de Red inalmbrica, a travs de la tecnologa WI-FI, en cada uno de los puntos de venta, con el objetivo de mejorar los procesos de stocks y la preparacin de pedidos, tanto a travs del telfono como de la compra travs de Internet, por lo que se facilita la comunicacin y la interaccin de los distintos departamentos de la empresa.

Direccin Estratgica y Poltica de Empresa.Pgina 4

1.2 Perfil Estratgico del Entorno:

El perfil estratgico del entorno nos permite resumir y concretar las conclusiones que hemos obtenido con el anterior anlisis, el PEST. Es una herramienta fcil y sencilla de elaborar e interpretar.

Para su correcta elaboracin, debemos elaborar una lista simplificada de los factores clave del entorno, agrupados pro dimensiones del entorno. Una vez elaborada dicha lista, debemos valorar la importancia de estas variables para la empresa, y esta valoracin suele hacerse de forma subjetiva. Puntuaremos del 1 5, siendo 1 muy negativo y 5 muy positivo.

Una vez llegados a este punto podremos observar de qu forma influyen las variables del entorno, siendo oportunidades para la empresa todos los picos hacia la derecha y siendo amenazas los picos hacia la izquierda.

1.3 Principales amenazas y oportunidades.

Una vez hemos representado las variables y sus correspondientes influencias en la empresa, procederemos a realizar un cuadro resumen en el que se observen las oportunidades y amenazas que representan para la empresa. En este cuadro no quedarn reflejadas aquellas variables que sean indiferentes para Mercadona, es decir, que no representen un impacto tanto positivo como negativo parea esta.

AmenazasOportunidades

PIB Disminucin del empleo IPC Pirmide poblacional Insercin de la mujer al trabajo Similitud calidad marcas y marcas blancas Diversidad cultural Escner biptico Portal e-factura Red Inalmbrica

Conclusiones:Como conclusiones del anlisis del macroentorno realizado anteriormente, podemos decir que la situacin econmica por la que actualmente est pasando Espaa, est siendo muy favorable para Mercadona debido a que se han incrementado la venta de productos de marca blanca debido a la disminucin del poder adquisitivo de los consumidores, potenciado por la cada del empleo. Con esta situacin Mercadona ha logrado conseguir niveles de venta superiores a grandes superficies, reforzando su estabilidad en el mercado espaol y su expansin nacional. Debe aprovechar las oportunidades que esta situacin le brinda, y as tener un mayor crecimiento y diferenciarse de sus principales competidores.

ANLISIS DEL MICROENTORNO

2. Microentorno.

El anlisis del entorno general se complementa con el del microentorno o entorno especfico en el que opera la empresa Se busca poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que el microentorno ofrece a la empresa y que determinan su capacidad de obtener beneficios, en cada una de sus unidades estratgicas de negocio Para analizar el atractivo del sector se utiliza: Modelo de las 5 fuerzas de Porter Segmentacin2.1 Grupos estratgicos en el sector de la distribucin de productos de alimentacin en Espaa.

Los grupos estratgicos son un conjunto de empresas de un sector que siguen una misma o similar estrategia.El anlisis de grupos estratgicos puede contribuir a comprender: La estructura del sector La dinmica de la competencia La evolucin del sector Las cuestiones de direccin estratgicaEl Mapa de Grupos Estratgicos es la representacin de los grupos estratgicos de un sector en base a dos dimensiones estratgicas significativas (varan en cada caso concreto): Lnea de productos / servicios Alcance geogrfico Canales de distribucin Calidad de los productos / servicios Poltica de precios Estructura de costes Grado de integracin vertical Tecnologa

El dimetro de los crculos representa la participacin colectiva en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratgico.

En cuanto al sector de la distribucin de productos de alimentacin en Espaa podemos encontrar los siguientes grupos estratgicos.Hipermercados. Amplia gama de productos Precios bajos en muchos productos Ocupan superficies muy grandes. Ejemplos: Hipercor, Eroski, Carrefour

Supermercados. Amplia gama de productos. Precios medio-bajos en los productos Predominan las marcas blancas La superficie suele ser mediana Tienen una poltica expansiva y ponen un supermercado por cada nmero de habitantes determinado. Ejemplos: Mercadona, Caprabo

Supermercados 24 horas. Ofertan una reducida gama de productos. Precios muy superior que en los supermercados por tener horarios especiales Establecimientos de tamao mediano Estn situados en puntos estratgicos. Ejemplo: OpenCor

Tiendas de descuento Establecimientos de tamao mediano Su caracterstica principal son los precios muy bajos. No suelen trabajar con marcas conocidas Gama de productos ofertados media Ocupan grandes superficies, normalmente localizadas en polgonos industriales Poca atencin al cliente. Poca infraestructura y personal. Se rigen por polticas basadas en minimizar costes. Ejemplos: Plus, Lidl, Dia

Tiendas de Barrio Ofertan una gama de productos reducida Son tiendas que basan sus compras en funcin de las necesidades de sus consumidores, que suelen ser siempre los mismos Fidelizacin elevada con el cliente. Precios altos (por encima de la media) Tamao variable, pero predomina el pequeo establecimiento. Disponen de horarios flexibles. Ejemplo: Cualquier tienda de barrio, incluiramos los mercados municipales.

Tiendas especializadas. Establecimientos de tamao pequeo Precio mediano-alto, debido a que se oferta un producto de una calidad superior. Oferta reducida de productos. Tiendas centradas en pocas gamas de productos. La calidad de los productos es alta. Ejemplo: Frutera, pescadera, carnicera

Tiendas gourmet El tamao de los establecimientos es pequeo. Precios muy altos. Ofertan una gama de productos muy reducida o segmentada. Se trata de productos de lujo. Trato personalizado al cliente. Predomina la limpieza y colocacin de los productos. Los empleados estn especializados en el producto. Ejemplos: Tiendas gourmet, vinotecas

Las variables escogidas son precio y la amplitud de la gama.

2.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar unanlisis externode una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: Rivalidad entre competidores. Amenaza de la entrada de nuevos competidores. Amenaza del ingreso de productos sustitutos. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los consumidores.

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Las 5 fuerzas de Porter para el supermercado Mercadona se pueden aplicar de la siguiente manera. Competidores Potenciales:

Es la amenaza de nuevas entradas al mercado, es decir entrada de nuevos supermercados similares a la estructura que tiene Mercadona y ofreciendo marcas blancas. Supone una amenaza para el sector ya que intensificar la competencia actual y reducir el atractivo del mismo. Las principales barreras de entrada son la diferenciacin del producto, economas de escala, desventajas en costesLa reaccin de los competidores puede ser: guerras de precios, campaas de publicidad masivas, ofertas especiales Competidores actuales:

Los competidores en el sector que afectan principalmente a Mercadona son los hipermercados (Carrefour) y tiendas descuento (Dia) como bien se observa en el grfico anterior ya que presentan precios y amplitud de la gama superior. Aunque tambin debe considerar como competidores a las tiendas de barrio, supermercados 24 horas, tiendas gourmet y tiendas especializadas. Estos suponen una amenaza ya que a mayor intensidad de la competencia Mercadona tiene menor posibilidad de obtener rentas superiores y tener menor atractivo en el sector.Hipermercados: Situar un hipermercado cerca de Mercadona podra suponer la amenaza de que los clientes optarn por acudir a este ya que disponen de una amplia mas variada de productos y ofertas especiales como por ejemplo hace Carrefour 2x1 o la segunda unidad a mitad de precio.

Tiendas de descuento: Aunque las tiendas de descuento tengan una calidad ms baja que Mercadona tambin disponen de precios ms bajos por lo que la gente debido a la crisis econmica prefiriera comprar en este tipo de tiendas. Adems tienen la ventaja que ofrecen cupones descuento para posteriores compras cosa que Mercadona no ofrece. Debido a esta ventaja que ofrece como es el caso de Dia, Lidl supondra una gran amenaza para Mercadona.Tiendas de barrio y tiendas especializadas: Aunque el precio sea ms alto y tengan menor gama de productos, los consumidores pueden preferir adquirir en este tipo de tiendas ya que la calidad de los alimentos es superior.Supermercados 24 horas: Este tipo de supermercados pueden afectar poco a Mercadona ya que al ser el precio ms elevado y disponer de horarios especiales, los clientes de Mercadona continuarn comprando en Mercadona en el horario habitual ya que su precio es inferior y si necesitarn algn producto fuera de horario comercial de Mercadona acudiran a este tipo de supermercados como es el caso de OpenCor.Tiendas Gourmet: Este tipo de tiendas tambin suponen una competencia para Mercadona ya que el precio aunque es bastante elevado ofrece productos exclusivos que en Mercadona no se encuentran. Productos sustitutivos:Hace referencia a aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las satisface el producto que ofrece el sector.Si en un sector aparecen productos sustitutivos, su atractivo empezar a decrecer, es decir, supondr una amenaza.Dentro de la distribucin de alimentos Mercadona posee su propia marca blanca, esto le dota de una gran ventaja competitiva frente a los competidoresya que son productos mucho ms econmicos. Aunque tambin le supone una amenaza debido a que las tiendas descuento tambin tienen su propia marca blanca y de similares caractersticas a la suya.Mercadona debido a la existencia de estos productos, tiene que estar en continua actualizacin para que su grado de atractivo no disminuya y as obtener una cifra de ventas superior ya que actualmente la marca blanca es un producto muy demandado debido a la situacin econmica, por ello los consumidores prefieren la adquisicin econmica del producto, anteponindola a la calidad de este.

Poder de negociacin de los clientes: Debido a la gran competencia presente en el mbito de la distribucin de alimentos hace que Mercadona dedique especial atencin al trato de sus clientes y a la satisfaccin de sus necesidades a travs de la mejor relacin calidad-precio. Mercadona est inmersa en un continuo proceso de innovacin y desarrollo para adaptarse a los cambios del entorno como consecuencia de la competitividad del sector alimenticio. Esto hace que a los clientes no les suponga un gran coste cambiar de supermercado.Los clientes cada vez tienen ms poder de negocio debido a la gran competencia entre supermercados. Poder de negociacin de los proveedores:

Mercadona ofrece acuerdos a largo plazo con los proveedores de tal manera que pueden ofrecer a los clientes productos a unos precios ms bajos y estables. Mercadona distingue 4 categoras dentro de sus proveedores:

Clsicos: Relacin contractual convencional.

Interproveedores: Suministran en exclusiva a Mercadona y la empresa a puesta por mantener con ellos una relacin larga basada en la confianza, lo que conduce a importantes beneficios por ambas partes.Mercadona dispone de ms de 100 empresas interproveedoras como es el caso de Bosque Verde, Deliplus, Hacendado Con dicha actividad indirecta generada se logran mantener relaciones comerciales por parte de las empresas interproveedoras con gran nmero de PYMES. El modelo de interproveedor de Mercadona es un modelo solidario con toda la cadena de valor.

Al cuello: Son empresas productoras con dificultades para vender sus productos, a los que Mercadona adquiere un importante volumen de su produccin por lo que dependen de ella para supervivencia.

Los intermediarios: Son agentes entre el proveedor y Mercadona que la empresa trata de evitar, ya que no aaden valor, son innecesarios e incrementan el coste del producto final.Mercadona dispone de un proveedor por gama de producto. Entre los ms importantes destacan: Sovena (aceites), Senoble (derivados lcteos), Siro (galletas), Tarradellas (pizzas), Gallo (pastas), Ubago (salmn ahumado, bacalao, salazones), Verdifresh (ensaladas), MartinezLoriente (carnes), Grefusa (aperitivos)

2.3 Tabla resumen con las principales amenazas y oportunidades que puedenderivarse de cada una de las fuerzas.

AmenazaOportunidad

Competidores actualesSupone una amenaza para la empresa, aunque en el caso de Mercadona se encuentra diferenciado de supermercados como "Consum" y "Mas y Mas" ya que ofrece una mayor relacin calidad-precio en sus productos de marca blanca.

Competidores potencialesPodra ser cualquier grupo estratgico que decida meterse en el sector alimentario. Para una empresa como Carrefour, eroski, supercor la barrera de entrada es mucho ms fcil que para una tienda de barrio.La entrada de nuevos competidores intensificara la competencia actual y al mismo tiempo reducir el atractivo del mismo.Una tienda de barrio no podra competir con Mercadona en referencia a superficie y a variedad de productos, esto supondr una oportunidad para Mercadona.Al mismo tiempo, Mercadona tiene muy diferenciada su producto de marca blanca, la relacin calidad/precio es muy buena y esto dificulta la entrada de nuevos competidores

Productos sustitutivosEstos podran ser, Lidl, Aldi, Da,ofrecen productos de caractersticas similares a precios ms bajos. Que aparezcan productos sustitutivos har disminuir el atractivo del sector.Se podra nombrar como oportunidad el hecho de que no es fcil competir con Mercadona como producto sustituvo, ya que tiene muy bien marcado su posicin.

Poder de negociacin proveedorSe considerar como amenaza los proveedores de Mercadona pertenecientes a multinacionales, como pueden ser Cocacola, Pepsi,Se considerar como oportunidad, el poder que recae sobre los proveedores de los productos para la fabricacin de la marca blanca de Mercadona, en este caso Mercadona tiene un acuerdo con estos proveedores a largo plazo.

Poder de negociacin clientesEl cliente sobre Mercadona no marca ningn poder, el poder recae sobre el supermercado, el decide el precio de venta, la variedad de productos, esto ara que Mercadona pueda disfrutar de una oportunidad sobre ellos.

2.4 Conclusiones

Mercadona es una empresa que est trasformando las amenazas y convirtindolas en oportunidad ya que observamos que a pesar de las amenazas nombradas anteriormente tiene una muy buena posicin en el sector y es una empresa que a pesar de la situacin econmica en la que nos encontramos est creciendo precisamente gracias a la crisis econmica debido a que los consumidores buscan una mejor relacin calidad- precio asequible a el poder de adquisicin de la que estos disponen. Los nicos lugares en los que Mercadona no est todava presente son el Pas Vasco y en Navarra.

http://www.paltor.com/ipgo/proyecto/analisisdafo.phpdafo

ANLISIS INTERNO

3. Anlisis Interno.

El anlisis interno realiza el estudio dentro de la empresa para detectar posibles fortalezas y debilidades.Los estudios tradicionales de carcter sectorial no pueden explicar las diferencias de competitividad entre empresas de un mismo sectorLa habilidad para competir mejor en los mercados puede venir de factores internos como: Posesin de plantas de escala eficiente Mejores procesos Ventajas de localizacin Propiedad o control de marcas y patentes Amplias redes de distribucinPor todo ello, el anlisis interno es un instrumento bsico para la formulacin de la estrategia.En el anlisis interno buscamos: Identificar y valorar la estrategia actual y la posicin de laempresa frente a la competencia Evaluar los recursos y capacidades de la empresa a fin deconocer cules son los: puntos fuertes, los cuales se esforzar en explotar en una nuevaestrategia, (cuando detecte p.fuertes los reforzare al mximo) y los puntos dbiles, los cuales se intentar eliminar o reducir

Se han de analizar tambin las reas funcionales, buscando: activos intangibles existencia de resistencias que pueden imposibilitar la realizacin dela estrategia.

Como primera aproximacin para el anlisis internodebe delimitarse la identidad de la empresa (Me interesa saber la identidad de la empresa para centrarme y saber analizar)

El objetivo del anlisis interno es determinar el tipo y caractersticas fundamentales del sistema empresarial y identificar el soporte estratgico fundamental para su actuacin competitiva.

Para ello, realizaremos el anlisis interno a partir de las tcnicas del anlisis funcional y perfil estratgico con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de Mercadona.

3.1 Introduccin.Mercadona S. A. nace en 1977, es una compaa espaola de distribucin con sede y origen en el municipio de TavernesBlanques, Valencia.Es una compaa dedistribucin, integrada dentro del segmento de supermercados, de capital 100% espaol.Los Supermercados Mercadona, responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentacin, droguera, perfumera y complementos, que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mnimo de rotacin.Est presente en 15 Comunidades Autnomas con 1.338 supermercados (30/9/2011) que, con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala deventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentacin en Espaa del 13,1% y contribuyen al dinamismo del entorno comercial en el que estn ubicadas.Actualmente ms de 63.500 personas, todas ellas con contratos fijos, desarrollan su vida profesional en la compaa con un mismo objetivo: satisfacer las necesidades en alimentacin, limpieza del hogar, higiene ycomidapara animales domsticos, de los ms de 4,4 millones de hogares que realizan diariamente su compra en Mercadona.A continuacin se definir la misin, visin y objetivos empresariales de Mercadona.La misin es el objetivo de la empresa, en el caso de Mercadona la misin es satisfacer las necesidades de todos sus grupos de inters, principalmente clientes, as como trabajadores, proveedores, sociedad y capital, y conseguir la mxima rentabilidad a travs de su diferenciacin en precio y calidad especializndose en productos de higiene y alimentacin con marca propia.La visin es lo que quiere llegar a ser la empresa a largo plazo.Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa, en referencia a la percepcin actual de lo que ser o debera ser la empresa en el futuro. La visin de Mercadona es conseguir ser lder de los supermercados de Espaa a travs de la distribucin y comercializacin de sus productos con marca propia, as como conseguir ser el supermercado de confianza de sus clientes llegando a ser una empresa competitiva con una imagen corporativa propia y diferenciada de sus competidores. Mercadona pretende conseguir la mxima calidad, el mximo surtido y el mximo servicio con el mnimo presupuesto (lder en precios) y mnimo tiempo de servicio.

Los objetivos son declaraciones de resultados concretosque se quieren conseguir. Se supeditan siempre a la misin y la visin de la empresa.Tienen las siguientes funciones: Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones de la empresa Proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas, buscando su implicacin Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores,...) las intenciones de la empresa.Los objetivos han de tener una serie de cualidades: Claridad y especificidad; los miembros de la empresa han deentender dnde quiere llegar la empresa y qu se espera de ellos Realismo; objetivos inalcanzables desaniman, objetivos demasiadofciles no estimulan Ser medibles (siempre que sea posible); para poder llevar a trmino lafuncin de evaluacin y control Estar sustentados sobre supuestos, hiptesis de partida o escenarioscontemplados en el anlisis estratgico Proponer un solo resultado a lograr (qu) y un plazo de ejecucin(cundo)Los principales objetivos de Mercadona son cuatro:

La atencin al cliente, que a partir de ese momento pasara a ser el verdadero jefe de Mercadona, por esto, el principal objetivo de Mercadona es satisfacer al cliente.

La atencin al empleado, que deba contar con las mejores condiciones laborales para consolidar una plantilla estable, satisfecha y comprometida con los objetivos. Los trabajadores de Mercadona estn cualificados o la empresa se encarga de formarlos, con esto intenta mantener a sus trabajadores fijos.

La atencin a los proveedores, siguiendo el lema la calidad no tiene que ser ms cara. Por ello, intenta mantener a sus proveedores fijos.

Siempre precios bajos (SPB), Mercadona no tiene ofertas, mantiene los mismos precios durante todo el ao.

Existe la visin basada en los recursos: Destaca el carcter nico de cada empresa Propone que la clave de la rentabilidad no est en hacer lo mismo que las otras empresas, sino en explotar las diferenciasCon el anlisis interno se pretende establecer ventajas competitivas que supone formular eimplantar una estrategia que explote las caractersticasnicas del conjunto de recursos y capacidades decada empresa.De esta forma la imitacin de la estrategia por parte deotras empresas ser mucho ms difcil.Por lo tanto, el principal objetivo del anlisis interno es potenciar las fortalezas de la empresa o mantenerlas y mejorar las posibles debilidades que tenga.3.2 Identificacin de los principales recursos de Mercadona.

Los conceptos de recursos y capacidades estninterrelacionados, representando dos niveles deagregacin:

1er nivel: Recursos o activos individuales:

Suponen las unidades bsicas de anlisis Son el conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa Para que sean realmente tiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad.

2 nivel: Capacidades, competencias o habilidadescolectivas de la organizacin.

Los recursos se poseen y controlan, existiendo con relativaindependencia del uso que les d la empresa (carcter destock). Tienen un carcter individual.Para identificar los principales recursos,como primer paso del anlisis debera realizarse uninventario de los recursos de la empresa.

Esta tarea no es sencilla, puesto que algunos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa

Los recursos principales pueden ser clasificados en las siguientes categoras: Tangibles (fsicos, financieros). Intangibles (no humanos, humanos).

En parte, el xito de Mercadona depender de los recursos que disponga. A continuacin se detallarn los principales recursos de Mercadona.1. Recursos Tangibles.Recursos Fsicos: Superficie: 1500 m2de media por tienda (R1) Trabajadores: 70.000 (R2) Tiendas: 1356 (R3) Referencias: 8000 productos (R3) Provincias: 46 (R4) Proveedores: 2000 (R5) Interproveedores: 100 (R6) Bloques logsticos: 9 (R7) 3500 camiones al da llevan la logstica (R8) 1 barco a la semana (R9)

Recursos Financieros. Unidades de venta kilos-litros: 9.101 (R10) Facturacin: 17.831 (R11) Ventas brutas: 16.448.101 miles de euros. (R12) Evolucin de las inversiones: 540 millones de euros (R13) Evolucin de los recursos propios: 2673 millones de euros. (R14) Inmovilizado Intangible: 62.518 miles de euros. (R15) Inmovilizado Material: 2.372.204 miles de euros. (R16)

Activo corriente: 3.226.153 miles de euros. (R17) Tesorera: 1.501.051 miles de euros. (R18) Patrimonio neto: 2.672.886 miles de euros (R19) Acciones en patrimonio propias: 6968 (R20) Gastos de personal: 2.042.672 miles de euros (R21) Gastos de explotacin: 1.048.349 miles de euros.(R22) Ingresos de explotacin: 28.232 miles de euros(R23) Resultado del ejercicio: 474.192 miles de euros. (R24)2. Recursos Intangibles.No humanos. Tecnologas disponibles (R25) Sistema de gestin (R26) Recursos dedicados a la innovacin (R27) Reputacin de la marca (R28) Relacin con proveedores. (R29) Decisin estratgica de implantar el Modelo de Gestin de Calidad Total (R30) Desarrollo de nuevas tecnologas (R35) Asimilacin de nuevas tecnologas (R36) Cuota de mercado (R37)Humanos. Experiencia (R31) Formacin de los trabajadores (R32) Conocimiento de los trabajadores. (R33) Personal fijo motivados (R34). Publicidad/Promocin (R38) Poltica de Empresa (R39)

3.3 Identificacin de las principales capacidades de Mercadona.

Las capacidades permiten a la empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinacin y coordinacin de los recursos disponibles

Las caractersticas principales de las capacidades:

Estn ligadas al capital humano Se apoyan sobre todo en los activos intangibles, especialmente en el conocimiento tecnolgico y organizativo de la empresa Gobiernan la transformacin de los factores en productos y servicios Crean valor aadido Determinan la eficiencia y el grado de innovacin de la empresaPor todo lo anterior es ms difcil identificar capacidades querecursos. Para hacerlo es importante realizar un inventario de lasactividades o problemas que es capaz de llevar a cabo oresolver adecuadamente.

Pueden utilizarse tcnicas que permitan clasificar ydesagregar sus actividades, como pueden ser las siguientes:

Anlisis funcional: identifica las capacidades en relacin con cada una de las reas funcionales de la empresa Anlisis de la Cadena de Valor: separa las actividades de la empresaen forma de una cadena secuencialEl Anlisis funcional es una metodologa para identificar las capacidades clave de unaempresa a travs de sus reas funcionales.

Para cada empresa depender: Las reas funcionales a considerar El nmero de capacidades a identificar El contenido de dichas capacidades

Cada empresa debe elaborar su propia lista decapacidades clave significativas. A continuacin realizaremos el anlisis funcional de Mercadona.

rea FuncionalCapacidades.

Logstica. (C1)Capacidad de control en la recepcin y almacenamiento de productos y colaboracin con los proveedores.(R1,R2,R5,R7,R8,R9,R18,R25,R26,R29,R31) (C2) Capacidad de tener amplia flota de camiones que permite la eficiente distribucin de los productos a las tiendas (R1,R2,R5,R7,R8, R18,R25,R26,R29,R31)

Comercial (C3)Capacidad para seguir la estrategia comercial denominada SPB (Siempre Precios Bajos) (R25,R26,R28,R35,R33,R39,R37,R18,R19,R23)

(C4)Capacidad de captar tendencias en nuevos servicios.(R2,R26,R35,R33,R37,R36,R39) (C5)Capacidad de captar nuevos clientes.(R25,R26,R28,R35,R33,R39,R37) (C18)Capacidad de buscar clientes y proveedores (R25,R26,R28,R35,R33,R39,R37,R18,R19,R23)

RR.HH (C6)Capacidad de gestionar el modelo de Calidad Total que ha llevado a considerar al trabajador como segundo objetivo de la empresa.(R2,11,R18,R21,R23,R25,R26,R27,R29,R30,R31,R35,R38,R39) (C7)Capacidad para tener ms de 70000 trabajadores fijos.(R2,R11,R12,R18,R21,R23,R37,R31,R32,R33,R34) (C8)Capacidad para pagar el 100% del sueldo en caso de incapacidad laboral (R2,R11,R12,R18,R21,R23,R37) (C9)Capacidad para contratar empleados cualificados (R31,R33,R39) (C10)Capacidad de invertir en formacin para aumentar la productividad de los empleados. (R31,R32,R33,R39)

Tecnologa (C11)Capacidad de innovacin en I+D (R26,R35,R36,R37,R33,R39) (C12)Capacidad comunicacin entre distintas areas. ( R1,R2,R26,R35,R36,R37,R33,R39

Direccin (C13)Capacidad de reducir el nmero de personal implantando en todas las instalaciones estructuras organizativas y administrativas similares(R2,R21, R26,R35,R36,37,R33,R39) (C14)Capacidad de establecer sistemas de gestin(R2,R21,R26,R35,R36,37,R33,R39) (C15)Capacidad para abrir tiendas nuevas(R2,R21,R26,R35,R36,R37,R33,R39) (C16)Capacidad de coordinar las distintas reas de forma eficiente ((R1,R5,R11,R12,R18,R26,R35,R36,R21) (C17)Capacidad de expansin.(R1,R2,R3,R36,R31,R32,R33,R39)

3.4 Perfil Estratgico.

Una vez identificados los recursos y capacidades que posee la empresa, tambin se debe tener en cuenta aquellos recursos o capacidades que son importantes para el sector y la empresa no los tiene. Para ello se realizar el perfil estratgico con el objetivo de valorar el potencial de cada uno de los recursos o capacidades estratgicas e identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa.Compararemos Mercadona con Carrefour, siendo: x Mercadona. x Carrefour.

MNNIPPM

IE1-23-45-67-89-10FR

rea Logstica(C1)Capacidad de control en la recepcin y almacenamiento de productos y colaboracin con los proveedores. 9xx8

C2) Capacidad de tener amplia flota de camiones que permite la eficiente distribucin de los productos a las tiendas

8xx3

rea Comercial(C3)Capacidad para seguir la estrategia comercial denominada SPB

9xx10

(C4)Capacidad de captar tendencias en nuevos servicios

7xx5.5

(C5)Capacidad de captar nuevos clientes7xx5

(C18)Capacidad de buscar clientes y proveedores

8xx7

rea de R.R.H.H(C6)Capacidad de gestionar el modelo de Calidad Total 10xx10

(C7)Capacidad para tener ms de 70000 trabajadores fijos9xx7.5

(C8)Capacidad para pagar el 100% del sueldo en caso de incapacidad laboral 9xx8

(C9)Capacidad para contratar empleados cualificados 8x x5.5

(C10)Capacidad de invertir en formacin 9xx5

rea Tecnolgica(C11)Capacidad de innovacin en I+D 9xx5

(C12)Capacidad comunicacin entre distintas reas.8xx5.5

rea de Direccin

C13)Capacidad de reducir el nmero de personal implantando en todas las instalaciones estructuras organizativas y administrativas similares7xx7.5

C15)Capacidad para abrir tiendas nuevas9xx7

(C14)Capacidad de establecer sistemas de gestin8xx7.5

(C16)Capacidad de coordinar las distintas reas de forma eficiente 8xx5.5

(C17)Capacidad de expansin9xx7

3.5 Matriz de Fortalezas y Debilidades.

Realizado el perfil estratgico pasaremos a realizar la Matriz de Fortalezas y Debilidades de la empresa, el cul nos ayudar en nuestro anlisis interno de Mercadona.Para la realizacin de esta matriz hemos otorgado a cada rea un color distinto para as poder diferenciarlos mas rpido.

La matriz ha quedado de la siguiente manera:

Con lo anterior podemos diagnosticar que Mercadona tiene muchos puntos fuertes sobre los que formular nuevas estrategias, mencionando como los mejores situados C3Capacidad para seguir la estrategia comercial denominada SPB y C6Capacidad de gestionar el modelo de Calidad Total. Se debera intentar no bajar la posicin de ninguna de las capacidades de la empresa, ya que todas gozan de una muy buena posicin sealando como nico inconveniente la capacidad C2Capacidad de tener amplia flota de camiones que permite la eficiente distribucin de los productos a las tiendas, la cual se debera intentar solucionar y cubrir esta debilidad existente en la empresa para as convertirla tambin en un punto fuerte para la empresa.

3.6. Conclusiones

Realizado y obtenidos los resultados del anlisis interno para Mercadona se puede concluir y reafirmar que es una de las empresas actuales con mejor estado ya que solo se destaca como debilidad una capacidad siendo las 17 restante fortalezas clave muy importantes y con muy buena posicin en la matriz.

FORMULACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS.

4.Formulacin de estrategias.

La estrategia de una empresa es consecuencia de: Un proceso deliberado, intencional o racional: estrategia deliberada. La aparicin de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrentan, basadas en la experiencia o en el poder vigente: estrategia emergente.

Por ello se deber realizar un Anlisis DAFO supone un resumen de todo anlisis estratgico, tanto externo como interno, representa los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como las oportunidades y amenazas del entorno. Es un anlisis puramente cualitativo, expresndose en cada cuadrante los aspectos ms relevantes de cada factor. Aporta una visin global de la situacin de la empresa para disear la estrategia. Su uso se ha generalizado por su sencillez y utilidad para la toma de decisiones.

4.1 La matriz DAFO:

La Matriz de Ansoff sirve como marco para generar opciones sobre la direccin de desarrollo de la estrategia corporativa, mientras que el Reloj Estratgico nos sirve para generar estrategias competitivas Una forma complementaria de generar opciones estratgicas a partir de la posicin estratgica de una empresa es la Matriz DAFO. Esta matriz parte de la informacin obtenida en el anlisis estratgico (anlisis DAFO). Cada cuadrante de la matriz se utiliza para identificar opciones que ofrecen una combinacin de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades).A continuacin se pueden observar una recopilacin tanto de amenazas y oportunidades, como de fortalezas y debilidades, todas ellas obtenidas en los anteriores anlisis, y con las cuales construiremos la matriz DAFO.

Matriz DAFO

Esta matriz se construye a partir de la combinacin de amenazas y oportunidades con las fortalezas y debilidades y surgen cuatro tipos de estrategias: Estrategias de supervivencia. Adecuadas para empresas que estn sometidas a una fuerte presin, por parte del entorno o por las propias debilidades de la empresa. Se intenta encontrar una salida a un grave problema. Una alternativa drstica es el abandono de la actividad. Estrategias de reorientacin. Tienen el objetivo de aprovechar los cambios y oportunidades que se presentan en la empresa. Persiguen un cambio importante tanto en la estructura como en el campo de la actividad. Estrategias defensivas. Tienen el objetivo de enfrentarse a las amenazas del entorno con las fortalezas de la empresa. Estrategias ofensivas. Tienen el objetivo de maximizar las fuerzas de las que dispone la empresa. Estn orientadas a la innovacin y estrechamente al lanzamiento de nuevos productos.

5. Proceso de evaluacin de estrategias.

Tras el anlisis del entorno e interior de la empresa, fijados misin y objetivos y planteadas las distintas opciones estratgicas disponibles, la empresa debe plantearse la decisin de elegir una de las opciones identificadas para su adopcin y puesta en marcha.Es una decisin clave por ser: Relevante: importante para la empresa. Irreversible: muy difcil de volver atrs. Excluyente: que elimina a otras.Las decisiones adoptadas obedecen a: Criterios de racionalidad econmica y estratgica. Factores no racionales: Creencias subjetivas o intuicin del empresario. Intereses y motivaciones implcitos de los directivos (que puedan perder poder, por ejemplo). Relaciones de poder de los distintos grupos de la organizacin (conflictos entre los grupos de inters). Moda de la estrategia del momento.

Por todo esto, la evaluacin de estrategias no puede ser un proceso totalmente formal y racionalizable. Es prcticamente imposible demostrar a priori que una estrategia tendr xito o ser un fracaso. Solo ser posible evaluar las posibilidades o defectos de cada opcin estratgica.Johnson, Scholes y Whittington (2006) proponen tres criterios de xito que permiten evaluar las opciones estratgicas: El ajuste de la estrategia. La aceptabilidad. La factibilidad.

5.1. El ajuste de la estrategia:

A travs del ajuste se intenta conocer cmo las estrategias se adaptan al marco generado en el anlisis en el anlisis estratgico. Representan una primera seleccin de las diferentes opciones estratgicas segn criterios de racionalidad.Los mtodos de valoracin del ajuste de las estrategias tratan de: Comparar las distintas opciones estratgicas. Establecer un orden de preferencia de cada estrategia.Como se vio anteriormente, la matriz DAFO es un mtodo para identificar opciones estratgicas directamente del anlisis DAFO.Pueden clasificarse las opciones obtenidas de la matriz DAFO de la siguiente forma: Se ponderan cada uno de los factores clave obtenidos en el anlisis DAFO, ms la misin y visin. Se valora cada una de las opciones disponibles, en funcin del grado en que se ajustan al anlisis estratgico (factores del DAFO), eligiendo las de mayor puntuacin relativa.

El ajuste de la estrategia:

5.2. Aceptabilidad:

Las estrategias que han pasado el primer filtro (ajuste de estrategia) son: E3: Hacer publicidad por internet. E6: abrir nuevas tiendas solo de marcas propias de Mercadona.El siguiente paso es que las dos estrategias que han pasado por el primer filtro, debern pasar por un segundo filtro, el de Aceptabilidad.Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no para los distintos grupos de inters de la empresa.Para cualquier grupo una estrategia ser aceptable cuando con ella espera mejorar su situacin; los beneficios esperados superan a los costes derivados de la implantacin estratgica.La aceptabilidad debe medirse segn los criterios de: Para los accionistas o propietarios: Rentabilidad y creacin de valor. Riesgo. Para el resto: Reacciones de los grupos de inters o stakeholders.Rentabilidad y creacin de valor:El anlisis de los beneficios obtenidos por cada opcin estratgica es una buena medida de su aceptabilidad. A menudo se recurre a estimaciones de indicadores como la rentabilidad financiera o la rentabilidad de proyectos de inversin.Riesgo:Es importante conocer el riesgo en que incurre la organizacin al implantar una estrategia, para medir su aceptabilidad. Existen distintas formas de medirlo: proyecciones de ratios financieras, anlisis de sensibilidad, matrices de decisin, modelos de simulacin modelos heursticos.

Reaccin de grupos de inters:Existe siempre un riesgo poltico, derivado de las posibles reacciones de los agentes en la empresa frente a la implantacin de una estrategia. Este anlisis es bsicamente cualitativo y debe tener en cuenta a los grupos de poder interno (accionistas, trabajadores, etc.) y grupos externos (competidores, administraciones pblicas, consumidores, etc.). Las reacciones de estos grupos de poder son muchas veces cruciales para el xito o fracaso de una estrategia.En el caso de Mercadona los grupos de inters seran: Dueos. Gerente. Trabajadores. Clientes. Proveedores. Entorno.

DueoGerentesTrabajadoresClientesProveedores

E3AAAAA

E6AAANANA

E3: Hacer publicidad por internet:Esta estrategia la aceptaras todos los grupos de inters ya que para ninguno de los grupos supone ninguna amenaza.El dueo y los gerentes, aceptara esta estrategia ya que su empresa sera ms conocida y de este modo se incentivaran las ventas y aumentara el beneficio.A los trabajadores, les beneficiaria de forma que si los beneficios aumentan, la empresa tiene un buen funcionamiento y el riesgo a posibles despidos disminuye.A los clientes les beneficiara esta estrategia ya que as conoceran mejor las ofertas y promociones que la empresa realiza.A los proveedores esta estrategia les beneficiara, ya que si hacen promociones y publicidad de los productos, seguramente se incentiven las ventas de forma que la demanda de productos aumentar y los proveedores abastecern esta demanda.

E6. Abrir tiendas solo de marcas propias de Mercadona:Esta estrategia ser aceptada por todos los grupos de inters excepto por los clientes y proveedores.El dueo y los gerentes aceptarn la implantacin de esta estrategia debido a que los beneficios seran todos de marcas propias de forma que aumentaran las ganancias de forma considerada.Los trabajadores aceptaran ya que es smbolo del buen funcionamiento de la empresa y se crearan nuevos puestos de trabajo.Respecto a los clientes, muchos de ellos aceptaran ya que Mercadona tiene sus propias marcas y la mayora de la cesta de la compra de los consumidores llevan bsicamente solo productos de marca propia, por lo que las tiendas sin marcas no les influira apenas nada. En cambio hay otros clientes que en su cesta de la compra incluyen productos de marcas, de forma que si Mercadona los retirase de ciertas tiendas, los clientes estaran insatisfechos.Con los proveedores ocurre lo mismo que con los clientes, los proveedores de las marcas propias de Mercadona, como Korott estaran completamente satisfechos, pero por otro lado los proveedores de productos de marca estaran insatisfechos debido a que las compras que Mercadona hace a estos proveedores disminuiran.

Despus de pasar el segundo filtro, se observa que se acepta de mejor forma la E3, es decir, la publicidad de Mercadona en internet, aunque en el primer filtro obtuviera mayor puntuacin la E6, por lo que deber pasar por el tercer filtro. Factibilidad.

5.3. Factibilidad:

La estrategia que ha pasado los dos filtros anteriores es la E3, hacer publicidad de Mercadona en internet.En este filtro se analiza el funcionamiento de las estrategias en la prctica. Tratan de conocer: Las posibilidades de implantacin. La disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios. La adecuacin del horizonte temporal de los cambios previstos.

En este filtro debe responderse a: puede emprenderse la estrategia analizada con los recursos fsicos humanos y financieros de los que se dispone?Los recursos financieros suelen constituir la primera limitacin de una estrategia, pero la de ms fcil solucin. La poca disponibilidad de recursos intangibles y capacidades constituye una limitacin ms difcilmente cuantificable, pero ms rgida.La estrategia seleccionada se puede emprender con los recursos financieros que la empresa posee y no necesita ningn recurso fsico como instalaciones, nicamente sera necesario un informtico y capital financiero, por lo que si por alguna razn esta estrategia fracasar, no supondra una gran inversin perdida.