Cartilla Negociacion Colectiva - Guia Practica

MDULO - NEGOCIACIN COLECTIVA. 2013 - Gua Prctica

NEGOCIACIN COLECTIVA

PROGRAMA DE NEGOCIACIN COLECTIVA Y DILOGO SOCIAL 2013

GUA PRCTICA

Convenio DGB Bildungswerk de Alemania - CTC -CUT


Publicacin realizada por:Departamento de Educacin de la Central Uni-

taria de Trabajadores CUT Secretaria de Educacin de la Confederacin

de Trabajadores de Colombia CTCEn el marco del Programa de NEGOCIACION COLECTIVA Y DIALOGO SOCIAL Auspiciado

por la DGB BILDUNGSWERK DE ALEMANIA /CUT/CTC

Direccin General: Domingo Rafael Tovar Arrieta

Presidente CUT Luis Miguel Morantes A

Presidente CTC

Direccin Editorial: Jaime Goyes Luna,

Director Dpto de Educacin CUT Carlos Alberto Torres Corredor Secretario de Educacin CTC

Director Tcnico del Proyecto: Rosa Elena Flrez Gonzlez

Director Administrativo del Proyecto: Maria Emilce Horta Baquero

Asistente: Elizabeth Cruz Quintero

Investigacin y Textos: Mirtha Rodrguez Valenzuela

Periodista. Comunicadora Social con nfasis en Co-municacin Organizacional. Master en Globalizacin y Polticas Laborales de la Escuela de Economa y Leyes

de Berln - Alemania

Diseo Caratula, Diseo Grfico, composicin y Diagramacin: Mirtha Rodrguez Valenzuela

Impresin: Suministros y Ediciones LCB Ltda.

El contenido de los Artculos del presente Mdulo es responsabilidad

exclusiva de los autores

Se autoriza la reproduccin de los contenidos del mdulo, siempre que se cite la fuente

Central Unitaria de Trabajadores CUT. Depar-tamento de Educacin

Confederacin de Trabajadores de Colombia CTC. Secretara de Educacin

Programa: Negociacin Colectiva y Dialogo Social.

Convenio: DGB BILDUNGSWERK DE ALE-MANIA /CUT/CTC

Bogot, D.C. Colombia septiembre de 2012


Presentacin

Tanto la Central Unitaria de Trabajadores CUT como la Confederacin de Trabajadores de Colombia CTC, han liderado a travs de su historia procesos de capacitacin que han permitido formar sindicalistas y dirigentes sindicales capaces de contribuir a la bsqueda de mejores condiciones laborales, sociales y econmicas para la clase trabajadora, y a la vez aportar a la construccin de una sociedad ms justa e incluyente.

Fieles a ese compromiso, en Convenio de Cooperacin con la DGB Bildungswerk de Alemania, la CTC y la CUT vienen desarrollando el proyecto Negociacin Colectiva y Dilogo Social que tiene entre sus propsitos el de mejorar los nive-les de formacin poltica y sindical de los trabajadores afiliados a estas centrales, a travs de cursos enfocados inicial-mente a un grupo de lderes y lideresas sindicales en los que se brindan conocimientos terico prcticos, metodolgicos y tcnicos que les permitan participar activa y eficientemente en espacios de dilogo social y de negociacin colectiva, as como asesorar a los dems trabajadores y representarlos en los diferentes mbitos que la actividad sindical requiere.

Otro de los objetivos del proyecto es dar a los y las participantes una visin integral sobre negociacin colectiva y dilogo social. Por tal razn, en el primer nivel se abordaron una serie de conceptos que le permitieron a los y las par-ticipantes aproximarse a los temas de negociacin colectiva y dialogo social. Este segundo nivel busca profundizar en aquellos aspectos que se mencionaron en la primera fase, y brindar herramientas prcticas para afrontar los problemas e inquietudes que a diario se presentan en el ejercicio del derecho de asociacin y de negociacin colectiva.

Les damos la bienvenida a esta nueva experiencia de aprendizaje y les invitamos a participar activamente y a multiplicar los conocimientos que adquieran, con la conviccin de que entre ms trabajadores tengan acceso a este tipo de edu-cacin, tendremos organizaciones sindicales ms fortalecidas y protagnicas en los diferentes espacios de participacin democrtica, en los cuales los sindicatos estn llamados a jugar un papel importante.


ContenidoIntroduccIn 8

1.PROCESO DE NEGOCIACIN CUANDO NO EXISTE UNA CONVENCIN COLECTIVA PREVIA. 9

1.1. cMo ELABorAr un PLIEGo dE PEtIcIonES En EL SEctor PrIVAdo. 101.2. ASAMBLEA PArA LA AProBAcIn dEL PLIEGo Y ELEccIn dE coMISIn nEGocIAdorA 121.3. InIcIo dE LAS conVErSAcIonES 131.4. FIn dE LA EtAPA dE ArrEGLo dIrEcto. 141.5. dEcISIn EntrE HuELGA o trIBunAL. 151.6. nEGocIAcIn En EL SEctor PBLIco 151.6.1. dEScrIPcIn dEL dEcrEto 1092 dE 2012 161.6.2. PLIEGo dE PEtIcIonES En EL SEctor PBLIco. 171.6.3. AcuErdo FIrMAdo Y rELEVAncIA HIStrIcA 18

2.PROCESO DE NEGOCIACIN CUANDO EXISTE UNA CONVENCIN COLECTIVA PREVIA. 19

2.1. PrESEntAcIn dEL PLIEGo dE PEtIcIonES. 20

3.TCNICAS AVANZADAS DE NEGOCIACIN COLECTIVA. 21

3.1. EtAPA dE PrEPArAcIn. 213.1.1. BAndA dE nEGocIAcIn. 223.2. durAntE LAS SESIonES. 233.3. oBStcuLoS tPIcoS. 243.4. FActorES AtEnuAntES. 243.5. EStrAtEGIAS dE nEGocIAcIn. 253.6. cArActErStIcAS dEL EQuIPo nEGocIAdor. 263.7.1. nEGocIAcIn dE IntErESES (IntEGrAtIVA, crEAtIVA o cooPErAtIVA). 273.7. cLASES dE nEGocIAcIn. 273.7.2. nEGocIAcIn PoSIcIonAL (dIStrIButIVA o dE conFrontAcIn). 28


4. ACUERDO MARCO INTERNACIONAL (AMI). 30

AnEXo no. 1 EStAdStIcAS dE LA EnS SoBrE nEGocIAcIn coLEctIVA 31AnEXo no. 2. dIAGrAMA dE nEGocIAcIn cuAndo no EXIStE conVEncIn coLEctIVA dE trABAJo PrEVIA 32AnEXo no. 3. ModELo dE SoLIcItud dE SAncIn PArA unA EMPrESA QuE SE nIEGA A EMPEZAr LA EtAPA dE ArrEGLo dIrEcto 33AnEXo no. 4. PLIEGo nAcIonAL EStAtAL 2013 34AnEXo no. 5. dIAGrAMA dE nEGocIAcIn cuAndo YA EXIStE conVEncIn coLEctIVA dE trABAJo PrEVIA 45AnEXo no. 6. ModELo dE dEnuncIA totAL dE LA conVEncIn coLEctIVA dE trABAJo 46AnEXo no. 7. ModELo dE dEnuncIA PArcIAL dE LA conVEncIn coLEctIVA dE trABAJo 47AnEXo no. 8. nEGocIAcIn dE IntErESES VS. nEGocIAcIn PoSIcIonAL 48AnEXo no. 9. conVEnIoS Y rEcoMEndAcIonES dE LA oIt rELEVAntES PArA LoS ProcESoS dE nEGocIAcIn coLEctIVA 49

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 50


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La legislacin colombiana seala ampliamente el dere-cho de los trabajadores a la Negociacin Colectiva, por lo tanto es deber de los empresarios recibir el pliego de peticiones presentado por el sindicato y negociarlo en los tiempos establecidos para tal fin. La Negociacin Colectiva es una instancia de dilogo social que busca crear para los trabajadores condiciones de estabilidad y armona laboral, as como de distribucin del recurso.

En trminos generales el ejercicio de este derecho a tra-vs de los sindicatos les permite a los trabajadores:

Elegirlibrementeasusrepresentantes Elaborarsegnsucriterioynecesidadesel pliegodepeticiones Suscribirconvencionescolectivasqueafectenpositivamenteloscontratosindividualesdetrabajo Obtenerproteccinespecialatravsdelfue-rocircunstancial Teneruntratoigualitarioenlamesadene-gociacin Asegurarlaimparcialidaddelasautoridadesadministrativasdeltrabajo.

La negociacin colectiva le permite a la organizacin sin-dical cumplir con su misin ms intrnseca, de defender los intereses y derechos de sus afiliados, en un plano de igualdad frente al patrono en la mesa de negociacin.

La OIT reconoce que dadas las dinmicas actuales de la economa por procesos como la apertura del mercado, la privatizacin, la integracin econmica y en general, la glo-

balizacin, se requiere cada vez ms una negociacin co-lectiva innovadora y dinmica. El desafo para los sindicatos es asumir formas creativas de negociacin colectiva que respondan tanto a las nuevas estructuras de produccin como a las necesidades de los trabajadores.

Infortunadamente en Colombia son pocos los trabaja-dores que se benefician de las Convenciones Colectivas. Segn el DANE, para 2011 haba en Colombia 20.770.000 de ocupados y en ese ao slo 93.192 se beneficiaron de una Convencin Colectiva, lo que indica que en 2011 slo el 0,45% de las personas ocupadas se beneficiaron de una Convencin Colectiva de Trabajo. En el Anexo No. 1 se muestran las estadsticas de la Escuela Nacional Sindical al respecto.

Entre los principales problemas para la negociacin co-lectiva se encuentran la celebracin de pactos colectivos y planes de beneficios extralegales; el poco control que ejerce el Ministerio de Proteccin Social sobre las prcticas antisindicales; la imposicin de tribunales de arbitramento obligatorios; la inexistencia de negociacin por rama de ac-tividad econmica, entre otras.

La poca cobertura de la negociacin Colectiva urge a los sindicatos pensar y generar mecanismos que permitan la inclusin de amplios sectores de trabajadores como infor-males, independientes, contratistas, provisionales, tempo-rales, campesinos, etc.

Introduccin


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1.PROCESO DE NEGOCIACIN CUANDO NO EXISTE UNA CONVENCIN

COLECTIVA PREVIA.

Una de las primeras conquistas deseables de toda nueva organizacin sindical, es la firma de una Convencin Colectiva que refleje las necesidades especficas de los tra-bajadores representados por el sindicato; para ello es ne-cesario elaborar concienzudamente el pliego de peticiones para lo cual se deben considerar varios aspectos:

Las condiciones propias del sector econmico en materia de remuneracin. Es bien sabido por ejemplo, que el sector minero energtico tiene los ndices de remunera-cin ms altos.

Situacin econmica de la compaa, para no so-bredimensionarla ni subestimar su capacidad econmica.

Caractersticas de las labores que se realizan en el sector, as como las enfermedades profesionales ms co-munes, con el nimo de incluir algunos aspectos de segu-ridad y medidas de prevencin de enfermedades.

Principales problemas que afrontan los trabajado-res y trabajadoras del sector.

Necesidades y aspiraciones ms sentidas de los trabajadores y las trabajadoras.

Bonificaciones econmicas y garantas que supe-ren lo legal, que tradicionalmente la empresa o entidad re-conozca a los trabajadores y que no estn consignadas en ningn documento

Logros histricos de los trabajadores que en la prctica se vengan reconociendo

Beneficios econmicos consagrados en el Pacto Colectivo si lo hay.

Beneficios adicionales consignados en algn por-tafolio de beneficios. Se aplicara para las empresas que

no tienen pacto colectivo y que otorgan uno o ms benefi-cios a sus trabajadores.

Beneficios que anteriormente tenan los trabajado-res pero que por alguna razn les han sido quitados.

Peticiones anteriores recurrentes sobre alguna condicin especial en las instalaciones, seguridad indus-trial, manejo de riesgos, pausas, exmenes especiales o cualquiera otra que tenga que ver con el deseo de los tra-bajadores de tener unas mejores condiciones laborales.

Toda la informacin que se pueda recoger e incluir en el pliego de peticiones.

Ver Anexo No. 2 sobre Proceso de Negociacin cuando no existe una negociacin colectiva previa.


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Es muy comn suponer que los pliegos de peticiones slo se limitan a consignar aspiraciones de tipo econ-mico, pero esto no es cierto ya es deber de los sindicatos luchar por el bienestar integral de sus afiliados. En trmi-nos generales, los pliegos en el sector privado contienen aspiraciones referentes a:

RECONOCIMIENTODELAORGANIZACINSINDICALYDELOSDERECHOSYGARANTASSINDICALES.

Al respecto, se pueden incluir entre otros aspectos:

1. Reconocimiento del sindicato como represen tante de los trabajadores.

2. Compromiso por parte de la Empresa de garan tizar que no habr represalias para los trabajadores que hayan decidido vincularse al sindicato una vez firmada la Convencin Colectiva. Esto es muy til en especial cuando previo a la presentacin del pliego ha existido un ambiente desfavorable para la organizacin sindi cal.

3. Principio de favorabilidad. Es un enunciado en el que se declara que si durante la vigencia de la convencin colectiva se dictan normas legales ms favorables, siempre prevalecern las que ms favorezcan a los trabajadores.

4. Permisos sindicales. El sindicato deber evaluar cuidadosamente cul es su aspiracin en este punto, te-niendo en cuenta que la organizacin sindical para su fun-cionamiento y madurez requiere permisos para:

a. La Junta Directiva Nacional del Sindicato, a fin de desempear las labores propias de la organizacin inhe-rentes al cargo y realizar sus reuniones.

b. Las subdirectivas y comits regionalesc. Las Comisionesd. Para asistir a Asambleas generales o asambleas na-

cionales de delegadose. Para asistir a los Congresos regionales y nacionales

de las organizaciones de segundo y tercer grado a las que se encuentre afiliado el sindicato.

f. Para asistir a congresos y cursos internacionales. g. Para asistir a cursos de capacitacin sindicalh. Para realizar las labores de los cargos de direccin

de la Federacin, Confederacin y/o Federacin Global a las que est afiliado el sindicato.

5. En este punto tambin se acuerdan los mecanis-mos para el descuento sindical.

6. Ayudas econmicas para el sindicato7. Carteleras y medios informativos del sindicato

LOGROSENMATERIAECONMICAque el sindicato aspira materializar o dejar plasmados (cuando ya existen algunos de ellos). Podemos citar como ejemplos:

1. Prima de vacaciones2. Prima extralegal de navidad3. Prima por antigedad4. Auxilio de estudio para hijos de trabajadores

1.1. CMO ELABORAR UN PLIEGO DE PETICIONES

EN EL SECTOR PRIVADO.


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5. Auxilio de estudio para trabajadores6. Auxilio para anteojos7. Auxilio por muerte del trabajador8. Auxilio por muerte de familiar del trabajador9. Auxilio por matrimonio10. Auxilio por nacimiento11. Auxilio de transporte12. Prima de maternidad13. Condiciones econmicas especiales por traslado

del trabajador y su familia14. Recargos adicionales a los establecidos por ley

(por trabajo nocturno, trabajo extra o en domini cal o festivo)

15. Auxilio monetario por incapacidad16. Fondo rotatorio de vivienda17. Bonificacin por firma de la convencin18. Escalafones y ascensos19. Pagos de salario por reemplazos temporales o

definitivos20. Aumento de salarios21. Indemnizacin por terminacin unilateral del

contrato sin justa causa. La convencin consagra aspiraciones que superan lo legal, de modo que en este punto se aspira tener una indemnizacin superior a la establecida

Ya antes habamos mencionado que la Convencin Co-lectiva no slo consigna las aspiraciones de tipo econmi-co, sino tambin aquellas que tienen que ver con la mejora en la calidad de vida de los afiliados; es por eso que el plie-go debe contener un Bloque o Captulo referente al BIEN-ESTAR SOCIAL de los trabajadores, en el que se pueden incluir, entre otros, los siguientes aspectos:

1. Servicio Mdico. Obtencin de un Servicio Mdico Adicional que complemente y mejore el

prestado por la entidad de salud a la que est afiliado el trabajador.

2. Prevencin de las enfermedades producidas por la actividad laboral. Prctica regular a cargo de la Empresa de todos aquellos exmenes mdicos que permitan moni-torear el estado de salud del trabajador y contribuyan a de-tectar de forma temprana cualquier posible inconveniente o deterioro en la salud del trabajador.

3. Suministro por parte de la Empresa de todos los implementos que se requieran para preservar la salud de los trabajadores y trabajadoras.

4. Adecuacin de las instalaciones y los lugares de trabajo a fin de garantizar condiciones ptimas para el desarrollo de la labor.

5. Apoyo econmico y psicolgico en los eventos de enfermedades profesionales.

6. Inspeccin y control en las plantas de produ ccin y sitios de trabajo. Control conjunto de la Empresa y el Sindicato en los sitios de trabajo para garantizar que estn en condiciones ptimas para el desarrollo de las labores.

7. Actividades deportivas y culturales

8. Transporte para los trabajadores

9. Subsidio de alimentacin o casinos para suminis trar alimentos a los trabajadores

10. Licencia de maternidad adicional a la establecida por ley con el pago del salario al 100%

11. Hora de lactancia. Tiempo adicional diario al establecido legalmente, para que las madres puedan dedicar ms tiempo para alimentar a sus bebs.

12. Adecuacin de espacios para el cuidado de los hijos, como guardera infantil, dentro de las insta laciones de la Empresa o muy cerca de ellas para


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que las trabajadoras y trabajadores puedan dejar a sus hijos e hijas cuando por razones de produc cin sea necesario extender la jornada laboral.

13. Pago de incapacidades (La Empresa debe cubrir el porcentaje del salario que la Entidad Prestadora de Servi-cios de Salud no reconoce, y pago de los primeros das de incapacidad al 100%)

14. Seguros de vida

15. Aprendices SENA. Con el nimo de vincular a los jvenes en la Convencin Colectiva de Trabajo, se reco-mienda incluir puntos como estos:

a. De acuerdo con los cupos que le asigne el SENA, la Empresa dar prelacin de patrocinio a los trabajadores y a los hijos de los trabajadores que renan las condiciones exigidas por dicha institucin.

b. Extender la Convencin Colectiva a los aprendices del SENA.

16. Actividades de capacitacin, recreativas y cultura-les

17. Actividades deportivas18. Actividades culturales19. Auxilio de medicamentos20. Bonificacin por labores riesgosas 21. Medidas que aseguren una adecuada salud ocupa-

cional, cuidado del medio ambiente, seguridad industrial y disminucin del riesgo en los procesos propios de la acti-vidad laboral.

Finalmente, hay un captulo que puede referirse espec-ficamente a las RELACIONES LABORALES, el cual puede incluir:

1. Definicin de la jornada de trabajo2. Permisos remunerados3. Estabilidad laboral4. Evaluacin de Oficios5. Inclusin de los trabajadores tercerizados y cam-

bios favorables en el tipo de contratos.6. Indemnizacin por terminacin unilateral del con-

trato sin justa causa7. Procedimiento disciplinario para sanciones8. Prescripcin de faltas9. Traslados temporales y definitivos 10. Reemplazos11. Ascensos12. Nivelacin de salarios 13. Comit obrero patronal o comisin de relaciones

laborales.

El pliego tambin debe incluir:1. Campo de aplicacin. A quines se les extender

el beneficio de la Convencin Colectiva? Por ejemplo se puede incluir a los aprendices del Sena.

2. Vigencia. Durante cunto tiempo tendr validez la Convencin? A partir de cundo inicia y cundo termina? La sugerencia es no firmar Convenciones por perodos mayores a dos aos.

3. Impresin de la convencin. Es conveniente que La Empresa asuma el costo de la edicin e impresin de un nmero suficiente de ejemplares para que el sindicato pue-da distribuirlo a sus afiliados y promocionar la Convencin en los diferentes escenarios en donde pueda hacerlo.

Corresponde a la Asamblea General del sindicato la aprobacin del pliego de peticiones y la eleccin de la Comisin Negociadora, tal como lo establece el Artcu-lo 376 del Cdigo Sustantivo del Trabajo: ATRIBUCIONES EXCLUSIVAS DE LA ASAMBLEA. Son de atribucin exclusiva de la asamblea general los siguientes actos: La modificacin de estatutos, la fusin con otros sindicatos; la afiliacin a federaciones o confederaciones y el retiro de ellas; la sustitucin en propiedad de los directores que llegaren a faltar y la destitucin de cualquier director; la expulsin de cualquier afiliado; la fijacin de cuotas ex-traordinarias; la aprobacin del presupuesto general; la determinacin de la cuanta de la caucin del tesorero; la asignacin de los sueldos; la aprobacin de todo gasto mayor de un equivalente a diez (10) veces el salario mni-mo mensual ms alto; la adopcin de pliegos de peticiones que debern presentarse a los empleadores a ms tardar dos (2) meses despus; la designacin de negociadores; la eleccin de conciliadores y de rbitros; la votacin de la huelga en los casos de la ley y la disolucin o liquidacin del sindicato.

1.2. ASAMBLEA PARA LA APRO-BACIN DEL PLIEGO Y ELECCIN DE COMISIN NEGOCIADORA


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Para realizar estas funciones la Asamblea debe contar con la presencia de la mayora de los afiliados (es decir la mitad ms uno). El acta resultante de esta asamblea debe tener bsicamente los siguientes puntos:

1. Llamado a lista y verificacin del qurum. Debe te-nerse especial cuidado de contar con qurum deliberato-rio y decisorio; es decir debe haber al menos la mitad ms uno de los afiliados o delegados segn sea el caso. Para los sindicatos de industria o por rama de actividad, el qurum debe corresponder a los delegados de todas las organiza-ciones afiliadas.

2. Lectura, discusin y aprobacin del pliego de peti-ciones. Ya anteriormente mencionamos cules pueden ser los puntos que se incluyan en el pliego. Sin embargo, es importante sealar que siempre deben incluirse aspectos referentes al gnero y la juventud. En el acta debe quedar consignado que se hace la lectura artculo por artculo. Un ejemplo de texto para este punto podra ser el siguiente: El presidente de la Asamblea, compaero Pedro Prez dio lectura al pliego de peticiones artculo por artculo hasta el artculo 37, haciendo las aclaraciones y discusiones co-rrespondientes en cada punto. Los ajustes y correcciones pertinentes fueron incorporados de inmediato al pliego por el Secretario, quien ley nuevamente los artculos que tuvieron alguna modificacin. Una vez finalizada la lectura, discusin y aprobacin de todos y cada uno de los 37 art-culos, se someti a aprobacin el pliego en su totalidad. La asamblea aprob el pliego por mayora

3. Nombramiento de la Comisin Negociadora. El Ar-tculo 432 del C.S.T. sealaba anteriormente que deban ser tres (3) los delegados del sindicato para que los re-presentara; sin embargo la Corte Constitucional mediante Sentencia C-385-00 del 5 de abril de 2000, Magistrado Ponente Dr. Antonio Becerra Carbonell, declar que es la organizacin sindical la que define el nmero de delega-dos. Es comn que las organizaciones designen para que los representen, a tres delegados principales y tres delega-dos suplentes, adems de los asesores que pueden tener por parte de las organizaciones de segundo y tercer grado a las que se encuentre afiliada. Es importante incluir muje-res en la comisin, porque aportan su visin de gnero y facilitan las jornadas de negociacin.

Es conveniente aprobar la asesora de las organizaciones de segundo y tercer grado a las que se encuentre afiliado el sindicato.

El sindicato tiene dos meses a partir de la aprobacin del pliego para presentarlo a la Empresa. Esto se hace a tra-vs de documento escrito en el que se relaciona tambin el nombre de los integrantes de la Comisin Negociadora del Sindicato y de los asesores que acompaarn a la co-misin negociadora del sindicato.

A partir del momento de la notificacin, el patrono o la representante, estn en la obligacin de recibir a los dele-gados de los trabajadores dentro de las veinticuatro horas siguientes para iniciar conversaciones. La iniciacin de las conversaciones en la etapa de arreglo directo no puede diferirse por ms de cinco (5) das hbiles a partir de la pre-sentacin del pliego (Artculo 433 del C.S.T. INICIACION DE CONVERSACIONES). El patrono que se niegue a iniciar las conversaciones de arreglo directo dentro del trmino sealado ser sancionado por las autoridades del trabajo (Artculo 21 de la Ley 11 de 1984). Hemos hecho un mo-delo de solicitud de sancin a una empresa que se niega a dar inicio a las Conversaciones en la Etapa de Arreglo Directo, que se puede ver en el Anexo No. 3.

Las conversaciones de negociacin en la etapa de arre-glo directo tendrn una duracin de veinte (20) das ca-lendario, que podrn ser prorrogados de comn acuerdo entre las partes, hasta por veinte (20) das calendario, adi-cionales.

1.3. INICIO DE LAS CONVERSACIONES


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Los Acuerdos a los que se llegue durante la etapa de arreglo directo se harn constar en Actas que se suscribi-rn a medida que avancen las conversaciones. Estas actas tendrn carcter definitivo.

A partir del momento de la presentacin del Pliego de Peticiones y hasta que se resuelva el conflicto laboral, to-dos los miembros del sindicato gozan de fuero sindical circunstancial (Artculo 25 del Decreto 2351 de 1965 y Artculo 36 Decreto 1469 de 1978). El fuero sindical es la garanta que la ley otorga a los trabajadores de no ser des-pedidos, ni desmejorados de sus condiciones de trabajo, ni trasladados a otros establecimientos de la misma empre-sa o a un municipio distinto, sin justa causa, previamente calificada por el juez de trabajo. (Artculos 405, 406, 407, 408 del C.S.T.)

Qu debe contener el Acta de Inicio de Conversaciones? Lugar y fecha en el que se realiz la primera reu-

nin, la cual debe realizarse en las fechas sealadas para tal efecto (Artculo 433 C.S.T.)

Nombre de los integrantes de la Comisin Nego-ciadora de la Empresa

Nombre de los integrantes de la Comisin Nego-ciadora del Sindicato (Artculo 432 C.S.T.)

Nombre de los asesores de la Empresa Nombre de los asesores del Sindicato (Pargrafo

2. Artculo 434 C.S.T.) Fecha de inicio de la etapa de arreglo directo Fecha de fin de la etapa de arreglo directo. (Artcu-

lo 434 C.S.T. Subrogado por el D.L. 50/90, Art. 60) Cronograma de reuniones (fecha y hora de inicio y

de terminacin de cada reunin) Sitio acordado para realizar las reuniones Aclarar los permisos remunerados que tendrn los

miembros de la Comisin Negociadora del Sindicato para realizar su labor de negociadores.

Dejar por escrito que ambas partes estn investi-das de plenos poderes para celebrar y suscribir Acuerdos (en nombre de las partes que representan) (Artculo 435 C.S.T.)

Dejar por escrito que los Acuerdos que se pro-duzcan en la etapa de arreglo directo se harn constar en Actas que sern suscritas a medida que avancen las con-versaciones y que tendrn carcter definitivo (Artculo 435 C.S.T.)

Si al finalizar la etapa de arreglo directo no se ha llegado a un acuerdo total, las partes suscribirn un acta final en la que se relacionarn los acuerdos y se detallaran las diferencias que subsistan. Copia de esta acta final se entre-gar al da siguiente al Ministerio de Trabajo (Artculo 436 C.S.T.)

Si se ha llegado a un acuerdo en todos y cada uno de los puntos del pliego, se suscribir la Convencin Colec-tiva, que deber ser escrita. Copia de la Convencin debe ser depositada en el Ministerio de Trabajo a travs de la Inspeccin de Trabajo a ms tardar dentro de los quince (15) das siguientes al de su firma (Artculo 469 C.S.T.). Si no se cumplen estos requisitos la convencin colectiva no produce ningn efecto.

Posterior a la elaboracin y registro de la Convencin Colectiva, en ocasiones es necesario aclarar algunos as-pectos contenidos en la Convencin; esto se hace a travs de actas extra convencionales.

1.4. FIN DE LA ETAPA DE ARREG-LO DIRECTO.

En concepto del Ministerio de Trabajo lasactascelebradaspor fuerade lasconvencionescolectivasdetrabajo,puedenaclararaspectosdelamisma,peronodebenconteneradicinomodi-ficacinalasconvenciones.


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1.5. DECISIN ENTRE HUELGA O TRIBUNAL.

1.6. NEGOCIACIN EN EL SEC-TOR PBLICO

Si al finalizar la etapa de arreglo directo no se logr un acuerdo total, los trabajadores deben realizar una Asamblea General dentro de los diez (10) das hbiles siguientes a la terminacin de la etapa de arreglo directo para decidir si declaran la huelga o se someten a la decisin de un Tribunal de Arbitramento (Artculo 444 C.S.T.).

Esta decisin debe hacerse mediante votacin secreta, personal e indelegable, por la mayora absoluta de los tra-bajadores de la empresa, o de la asamblea general de los afiliados al sindicato o sindicatos que agrupen ms de la mitad de aquellos trabajadores.

En el Cdigo Sustantivo de Trabajo, est la normativa re-ferente a la huelga (Artculos 445 a 451) y la normativa referente a los Tribunales de Arbitramento (Artculos 452 a 461).

El 24 de Mayo de 2012, el Gobierno Colombiano publi-c el Decreto 1092 de 2012, por el cual se reglamen-tan los artculos 7 y 8 del Convenio 151 suscrito con la OIT e incorporado a la legislacin colombiana mediante la Ley 411 de 1997 en lo relativo a los procedimientos de nego-ciacin y solucin de controversias con las organizaciones de empleados pblicos.

El movimiento sindical reaccion con duras crticas al considerar que la expedicin de este Decreto fue un acto unilateral y apresurado, motivado por la cercana de la Conferencia Internacional del Trabajo. Varios dirigentes consideran que no se incluyeron las observaciones que se haban concertado con las centrales sindicales y federa-ciones estatales en reuniones preparatorias que duraron un ao, y que el Decreto no se ajusta a los convenios 151 y 154 de la OIT y no resuelve el tema de la negociacin colectiva de los empleados pblicos.

Transcribimos algunas de las declaraciones que al res-pecto dieron importantes dirigentes sindicales, las cuales fueron recogidas por la Agencia de Informacin de la Es-cuela Nacional Sindical:

Domingo Tovar. Presidente de la CUT. La expedicin del decreto de manera unilateral por parte del gobierno, tiene como primer propsito generar una crisis y desmon-tar el paro nacional estatal del 30 de mayo. Lo segundo es que desconoce el proceso de concertacin entre las centrales obreras y las federaciones estatales; y lo tercero es que no satisface nuestras necesidades, no materializa la negociacin colectiva en el sector pblico en el marco de los convenios 151 y 154 de OIT. En ninguna parte men-ciona la palabra negociacin ni pliego de peticiones, habla de solicitudes. O sea que no hay ningn avance con res-pecto al Decreto 535.

Miguel Morantes. Presidente de la CTC. El Decreto nos coge por sorpresa, cuando lo que esperbamos era una reunin para finiquitar el texto. Hay algunos puntos que estaban en discusin y no fueron resueltos, y excepta muchas cosas. As que nos preocupa que ese decreto no vaya a servir para que sea efectiva la negociacin en el sector pblico. Es ms, en algunos casos los directivos de entidades pblicas que manejan polticas antisindicales van a tener cmo burlar la negociacin.

Francisco Malts. Responsable de Asuntos Estatales de la CUT. Con este Decreto el Gobier-no rompe de manera unilateral el proceso de concertacin que traamos y desconoce acuerdos que habamos logrado. De por medio hay dos hechos polticos. Uno es enviarle un men-saje a la OIT en el sentido de que Colombia s es un pas en progreso, y el otro es que el gobierno pretende sabotear el paro del 30 de mayo, pues el decreto, como lo habamos concertado, era clave en la moti-vacin del paro, mxime cuando


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sabemos que en varias entidades del Estado donde hay conflictos laborales, en esta ltima semana los nomina-dores han venido llamando a los sindicatos para dialogar, incluso a Fecode. En mi opinin, con este Decreto gana el Ministerio de Hacienda, que tiene que ver con los recur-sos; y pierde el Ministerio de Trabajo, que tiene que ver con lo social desde el punto de vista laboral.

Jorge Pea. Presidente de Fenaser (Federacin sindical estatal de la CTC). Es algo mejor que el 535, un avance, pero es desafortunado que el gobierno no haya hecho el esfuerzo de concertarlo ms. Se qued corto en varios as-pectos, hace excepciones en puntos que son claves, como es lo relativo a la carrera administrativa y lo del cdigo disci-plinario, que no se pueden discutir. Eso hace que el decre-to quede bastante limitado. Lo otro que se haba discutido bastante era lo del arbitraje, que tambin se queda corto porque en ltimas es el nominador quien toma la ltima decisin. Quienes estamos en el mundo sindical no ne-cesitamos hacer mucho esfuerzo para entender que este Decreto es un pao de agua tibia para abonar el terreno en la conferencia de la OIT e influir en el paro del 30 de mayo. As que debemos seguir reclamando que la negociacin en el sector estatal sea un derecho pleno de los trabajadores.

Juan Diego Gmez. Representante en Colombia de la In-ternacional de Servicios Pblicos (ISP). Este decreto es un remedo del texto que habamos concertado el 24 de mayo del 2011. Despus hicimos otro esfuerzo de concertacin y arribamos a unas frmulas con el Viceministro de Rela-ciones Laborales, David Luna, pero esas frmulas desapa-recen del texto final. Lo que quiere decir que es una burla al proceso de concertacin. El gobierno no est siendo responsable y serio con los escenarios de dilogo social.

A continuacin hacemos una rpida descripcin de los principales elementos del Decreto. a) Campo de aplicacin. El Decreto es de aplicacin

a los empleados pblicos de: las entidades pblicas del or-den nacional, departamental, distrital y municipal; los r-ganos de Control; la Organizacin Electoral; los rganos Autnomos e Independientes, tales como las Corporacio-nes Autnomas Regionales, el Banco de la Repblica, la Comisin Nacional del Servicio Civil.

Lmite. No se aplica a: empleados de alto nivel que ejer-zan funciones de direccin, conduccin institucional, cuyo ejercicio implica la adopcin de polticas o directrices, tales como ministro, viceministro, director y subdirector de De-partamento Administrativo, secretario general, secretario y subsecretario de despacho, gerente, presidente o direc-tor, subgerente, vicepresidente o subdirector. Tampoco se aplica al personal uniformado de las Fuerzas Militares y de la Polica Nacional.

b) Aspectos susceptibles de negociar. Remuneracin para los diferentes empleosLmite: Para las entidades del nivel territorial (Departa-

mentos, Distritos y Municipios) se debern tener en cuenta los lmites salariales mximos establecidos por el Gobierno Nacional, para lo cual se deber contar previamente con la disponibilidad presupuestal y responder a la poltica ma-croeconmica del Estado.

En materia prestacional las entidades no tienen facultad de negociacin.

Horario de trabajoLmite: Debe hacerse dentro de la jornada laboral de 44

horas a la semana, sin afectar la prestacin del servicio. Calidad de vida laboral. Propender por un ambien-

te laboral seguro, promover un alto grado de bienestar fsi-co, mental y social de los trabajadores.

Capacitacin y estmulos. Bienestar social e incentivos.

c) No se incluyen en la negociacin colectiva: Estructura organizacional Plantas de personal Competencias de direccin, administracin y fis-

calizacin del Estado

1.6.1.DESCRIPCIN DEL DECRETO 1092 DE 2012


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1.6.2.PLIEGO DE PETICIONES EN EL SECTOR PBLICO.

Procedimientos administrativos La Carrera Administrativa El Rgimen Disciplinario El Rgimen Prestacional

d) Condiciones para la negociacin La Organizacin Sindical que agrupe empleados

pblicos deber estar inscrita y vigente en el registro sindi-cal del Ministerio del Trabajo.

Las solicitudes debern ser adoptadas por la Asam-blea General de la correspondiente organizacin sindical.

La entidad pblica empleadora tendr en cuenta la obtencin de la disponibilidad presupuestal en los eventos en que se genere gasto en asuntos susceptibles de nego-ciacin.

Los pliegos de solicitudes debern presentarse en el primer trimestre de cada ao calendario.

El nmero de representantes ser igual para cada una de las partes.

La entidad empleadora slo podr negociar en asuntos de su competencia.

e) Procedimiento para la NegociacinDesignacin de negociadores. La organizacin que re-

presenta a los empleados pblicos designar a sus nego-ciadores en la asamblea de afiliados. Recibida la solicitud de la organizacin sindical, la entidad empleadora designa-r a sus representantes dentro de los cinco (5) das hbiles siguientes a la presentacin del pliego de solicitudes.

Iniciacin y duracin. La discusin del pliego de solicitu-des empezar dentro de los cinco (5) das hbiles siguien-tes a la designacin de los negociadores. La negociacin se desarrollar durante un perodo de veinte (20) das h-biles, prorrogables por acuerdo entre las partes, hasta por diez (10) das hbiles ms.

Mediador. Si durante la negociacin quedan puntos pendientes de solucin, las partes podrn escoger un mediador, de una lista nica nacional de mediadores in-tegrada por el Ministerio del Trabajo, previa consulta ver-bal de aceptacin y posesin en 2 das hbiles, para que el mediador en el trmino de 10 das hbiles proponga a las partes frmulas para tratar de avenirlas a un acuerdo sobre la negociacin; de no lograrse un acuerdo con las frmulas propuestas por el mediador, este presentar re-comendaciones por escrito a la entidad pblica.

Cierre de la negociacin. Concluida la etapa de negocia-

cin, las partes levantarn un acta final que contendr los acuerdos, desacuerdos y los argumentos expuestos por cada una de las partes durante la negociacin.

Actos Administrativos. Con base en el acta final suscrita por las partes, la entidad empleadora expedir los actos ad-ministrativos a que haya lugar, o dar la respuesta motivada de su negativa a las peticiones, en un trmino no superior a 15 das hbiles contados a partir de la firma del acta final.

Registro. Copia de las actas a que se refiere el numeral anterior, sern remitidas al Ministerio del Trabajo, quien deber realizar el correspondiente registro.

Un ejemplo de pliego en el sector pblico es el Pliego Nacional Estatal que presentaron el 7 de febrero de 2013 conjuntamente las organizaciones sindicales: FE-NALTRASE, FECODE, FENASER, UTRADEC, NETE, FE-COTRASERVIPUBLICOS, con el respaldo de las Centrales sindicales de Colombia: CGT (Confederacin General del Trabajo), CTC (Confederacin de Trabajadores de Colom-bia) y CUT (Central Unitaria de Trabajadores de Colombia); y el apoyo de la Federacin Global ISP (Internacional de Servicios Pblicos), el cual se puede ver en el Anexo No. 4.


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Resultado de las conversacio-nes de negociacin del pliego nacional estatal unificado presentado por las Centrales Sindica-les y las Federacio-nes Estatales el 7 de febrero de 2013, se lleg a un acuerdo el 14 de Mayo de 2013 el cual ten-dr vigencia hasta el 31 de diciembre de 2014. Este es el primer acuerdo que se logra en el marco del Decreto 1092 de 2012.

En el acuerdo tambin quedaron plasmados compromi-sos referentes a:

Fortalecimiento de la carrera administrativa y parti-cipacin de los sindicatos en este tema.

Expedicin de una circular para que se realicen estudios tcnicos de ampliacin de las plantas, a fin de eli-minar las plantas paralelas y para que se incorporen por nmina los funcionarios con actividades permanentes. La circular debe establecer tambin que slo excepcional-mente se contratar por prestacin de servicios. De esta manera se les dar cumplimiento a las Sentencias C-614

1.6.3.ACUERDO FIRMADO Y RELE-VANCIA HISTRICA

de 2009 y C-171 de 2012 de la Corte Constitucional.

Llevar adelante un programa de ca-pacitacin para los funcionarios provi-sionales para darles herramientas que les permitan com-petir en igualdad de condiciones en los concursos por empleos de carre-ra. Este programa ser liderado por la ESAP, el SENA y las

cajas de compensacin familiar.

Mejoras relacionadas con el bienestar social de los empleados pblicos y sus familias, como auxilios educati-vos, de salud, etc.

Institucionalizacin del 27 de junio como el Da del servidor pblico, en conmemoracin del 27 de junio de 1978, fecha en la que se suscribi el Convenio 151 de la OIT sobre la proteccin del derecho de sindicacin y los procedimientos para determinar las condiciones de empleo en la administracin pblica.

Compromiso de presentar ante el Congreso de la Repblica Proyectos de Ley para incorporar a la legislacin nacional los Convenios de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT, nmeros 135 (sobre garantas para los representantes de los trabajadores), 149 (sobre condicio-nes de trabajo y de vida del personal de enfermera) y 183 (sobre proteccin a la maternidad).

Reglamentacin de la Ley 909, para garantizar que la Comisin del Servicio Civil socialice con las federacio-nes sindicales cualquier modificacin o cambio de los ins-trumentos de evaluacin del desempeo, para recibir sus recomendaciones.

El incremento salarial pactado para el ao 2013 fue el IPC ms un 1 punto, para un total de

3,44%. Para el ao 2014 el incremento ser del IPC ms el ndice de productividad, que es fijado de ma-nera tripartita. En caso de que este ndice sea inferior al 1%, se mantendr ese porcentaje por encima del IPC para el siguiente ao.


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A menos que se hayan pactado normas diferentes en la convencin colectiva, si dentro de los sesenta (60) das anteriores a su expiracin, las partes o una de ellas no manifiestan por escrito su decisin de terminarla, es decir no hace la denuncia, la convencin se prorroga por perodos sucesivos de seis en seis meses, que se contarn desde la fecha sealada para su terminacin (Artculo 478 C.S.T.). Ver Anexo No. 5 sobre Proceso de Negociacin cuando ya existe una negociacin colectiva previa.

La denuncia de la convencin colectiva de trabajo es la manifestacin escrita de cualquiera de las partes (trabajadores y/o empleadores, o ambas), de dar por terminada la convencin colectiva de trabajo. La denuncia debe ser presen-tada dentro de los sesenta (60) das anteriores a la expiracin del trmino de la convencin colec-tiva por triplicado ante el inspector de trabajo del lugar, y en su de-fecto ante el alcalde. Una vez denunciada la convencin colectiva, se mantiene vigente has-ta que se firme una nue-va convencin o se expida un fallo arbitral, es decir hasta cuando termine el conflicto colec-tivo (Artculo 479 C.S.T.). La denuncia de la Convencin no se hace ante la otra par-te (empleador o sindicato); se hace a travs del inspector de trabajo quien notificar a la empresa o al sindicato.

2. PROCESO DE NEGOCIACIN CUANDO EXISTE UNA CONVENCIN COLECTIVA

PREVIA.

Sobre los efectos Jurdicos de la denuncia de la con-vencin, la jurisprudencia (Corte Constitucional, sentencia C-1050/2001) ha expresado:

La denuncia no le resta eficacia jurdica a lo pact-ado; es decir, los puntos pactados en la Convencin que se denuncia siguen siendo vlidos y vigentes, hasta que se firme una nueva convencin.

La vigencia de la convencin denunciada no tiene trmino legal fijo. Se extiende hasta que termine el conflic-to colectivo, ya sea con la firma de una nueva convencin o con la decisin del laudo arbitral.

La continuidad de la convencin est supeditada a que se firme una nueva con-

vencin, lo cual supone un nuevo acu-erdo entre las partes.

La Corte Suprema de Justicia ha sealado reiteradamente

que Mientras la denuncia de la convencin colecti-va, permite que sta con-tine vigente hasta tanto se firme una nueva con-vencin, la presentacin del pliego de peticiones tiene como efecto dar ori-gen al conflicto colectivo.

Vale la pena reiterar que los empleadores no tienen la

facultad de presentar pliegos de peticiones para dar inicio al

conflicto colectivo. Los nicos ha-bilitados para presentar pliegos y dar

origen al conflicto laboral en el sector privado son los trabajadores sindicalizados o no sindicalizados.

En el sector pblico, como lo veamos anteriormente los sindicatos pueden Presentar a los respectivos jefes de la administracin memoriales respetuosos que contengan


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solicitudes que interesen a todos sus afiliados en general, o reclamaciones relativas al tratamiento de que haya sido objeto cualquiera de stos en particular, o sugestiones en-caminadas a mejorar la organizacin administrativa o los mtodos de trabajo

En las dcadas del 60 y 70 era una prctica generaliza-da de los empleadores presentar contrapliegos con pe-ticiones alternativas a las presentadas por el sindicato o a las consignadas en las convenciones colectivas vigentes. En muchas oportunidades las Cortes reconocieron a los empleadores ese derecho y afirmaban que en la mesa era obligatorio discutir tanto el pliego como el contrapliego, el cual deba tambin ser tenido en consideracin en el lau-do arbitral. Frente al masivo rechazo de tales prcticas por el movimiento sindical, las Cortes han variado la jurispru-dencia y reconocen que el empleador tiene derecho de presentar la denuncia de la convencin, pero en la mesa de negociaciones slo es obligatorio discutir aquellos pun-tos que hayan denunciado los trabajadores, los que pidan en el pliego y los puntos que coincidan en la denuncia de los trabajadores y del empleador. (OSPINA, EDGAR)

Actualmente todava algunos empleadores presentan contra-pliegos durante el proceso de negociacin. Esta prctica es contraria a los intereses de los trabajadores y lesiona seriamente el Derecho de Negociacin Colec-tiva. Obviamente en la mesa de negociacin se presen-tarn propuestas por parte de la empresa para superar el conflicto, pero no son aceptables los contra-pliegos que dilatan la etapa de negociacin y generan tensiones y en-frentamientos.

La denuncia de la Convencin puede ser: Total. En este caso el denunciante manifiesta su

decisin de discutir todos los artculos que se han acorda-do en anteriores convenciones y que hasta la fecha rigen los contratos de trabajo. (Ver Modelo de Denuncia Total en Anexo No. 6)

Parcial. El denunciante manifiesta su inters de discutir slo algunos de los artculos que se han acorda-do previamente y que rigen los contratos de trabajo. En el caso de denuncias parciales es muy importante enumerar los artculos que se denuncian. Se entiende que los artcu-los que no se denuncian sern prorrogados. (Ver Modelo de Denuncia Parcial en Anexo No. 7)

Una vez realizada la denuncia por parte de los traba-jadores, debe presentarse el pliego de peticiones, que como dijimos anteriormente da inicio al conflicto colectivo que se extender hasta la firma de la convencin colectiva de trabajo o la expedicin del respectivo laudo arbitral.

CUNTO APRENDIMOS? Por qu es importante la Negociacin Colectiva? Qu es el Conflicto Colectivo de Trabajo? Qu es la denuncia de la Convencin Colectiva

de Trabajo? Qu es el Pliego de Peticiones? Quin puede presentar pliego de peticiones? Quines negocian el Pliego? Cundo el sindicato elige su comisin negociado ra? Puede la compaa presentar los llamados contra

pliegos? Puede la Empresa negarse a negociar el pliego de

peticiones? Cules son las etapas del Conflicto Colectivo de

Trabajo? Qu es la etapa de Arreglo Directo y cunto tiempo

dura? Qu pasa si no se llega a un acuerdo total? Qu proteccin tienen los trabajadores durante el

conflicto laboral? Qu elementos generales debe contener el pliego

de peticiones? Pueden los trabajadores del estado presentar

pliegos?

2.1. PRESENTACIN DEL PLIEGO DE PETICIONES.


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Son muchas las preguntas que surgen cuando se inicia un proceso de negociacin. Cmo vestirse? Cmo comportarse? Cmo moderar el tono de voz? En qu momento se debe intervenir?

Antes de iniciar la etapa de arreglo directo se requiere de una buena preparacin, la cual redundar en beneficios importantes para los negociadores, tales como: darles con-fianza, ya que tendrn claros los objetivos que persiguen y la forma de lograrlos; pensar estratgicamente; hablar de forma positiva y optimizar el tiempo de la negociacin.

Es importante que los negociadores del sindicato, tanto los principales como los suplentes, conozcan muy bien el pliego de peticiones y entiendan qu es lo que se est pi-diendo en cada punto y cul es la razn de la solicitud, cul es el espritu de cada artculo del pliego. Es necesario hacer el ejercicio de valorizarlo: Cunto cuesta lo que estamos pidiendo?

Se deben hacer reuniones preparativas previas para de-cidir qu rol va a jugar cada integrante de la comisin y has-ta dnde estamos dispuestos a ceder. Una buena prepa-racin puede marcar la diferencia entre el xito y el fracaso. Entre los aspectos a considerar en la etapa de preparacin estn:

Antecedentes de la negociacin. En caso de que la Empresa haya tenido negociaciones previas, es importante conocer la forma de negociacin de la otra parte: cmo actu en otras negociaciones, cul es su estilo de negocia-cin, cul es su poder de negociacin.

Clima y ambiente laboral previos a la negociacin. Problemas laborales recurrentes

3. TCNICAS AVANZADAS DE NEGOCIACIN

COLECTIVA.

3.1. ETAPA DE PREPARACIN.

Expectativas de los trabajadores frente a la nego-ciacin. Qu es lo que queremos obtener en la negocia-cin?

Cules son los intereses de la otra parte negocia-dora?

Poltica laboral y salarial del gobierno Situacin econmica y laboral de los trabajadores

de la misma rama o actividad Estilo de negociacin que adoptar la comisin ne-

gociadora. Portafolio de clientes. Es til si durante la negocia-

cin es necesario ejercer algn tipo de presin. Capacidad del Sindicato de acudir a la huelga. Anlisis de las posibles alternativas o frmulas de

solucin para cada punto de la negociacin Cules son los diferentes temas o asuntos que va-

mos a tratar en la negociacin? Establecer la prioridad que tiene cada asunto: alta,

media y baja. Cul es el techo (aspiracin mxima) y el piso (as-

piracin mnima) de cada asunto? Posibles objeciones con las que el equipo nego-

ciador se puede encontrar y la forma de afrontarlas y argu-mentarlas.

Desarrollo de la Mejor Alternativa Posible al Acuer-do Negociado (MAPAN). Se trata de crear diversos esce-narios de acuerdos y establecer cul es la mejor alternativa. Cualquier posible acuerdo al que se llegue, deber superar la mejor alternativa que hayamos diseado.

Prever cul podra ser el MAPAN de la otra parte negociadora para entender cules pueden ser sus lmites en la negociacin.

Conocimiento de las caractersticas personales de


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cada uno de los miembros de la comisin negociadora del sindicato.

Este ltimo punto es muy importante ya que para lograr eficacia en la negociacin se requiere de un trabajo en equipo coordinado para lo cual se requiere:

Una divisin bsica de las tareas que se deban re-alizar.

El manejo de diversos roles en la mesa de nego-ciacin en los que algunos negociadores estarn en actitud conciliadora y abierta y otros asumirn una posicin ms dura y agresiva. Estos roles sern definidos de acuerdo con las caractersticas y habilidades de los negociadores del sindicato.

Diferentes puntos de vista sobre la negociacin, lo cual depende en gran parte del trabajo que cada uno de-sempee en la empresa y de su experiencia personal.

Sesiones de anlisis y evaluacin de cada sesin.

Toma de decisiones conjunta.

Apoyo en situaciones complejas y de tensin.

Merece una reflexin especial lo que se denomina Banda de Negociacin, que es la distancia entre el punto ms favorable de negociacin y la posicin ms desfavorable a la que no estn dispuestos a llegar los ne-gociadores.

Cada equipo negociador establece cul es el mximo (techo) que quiere obtener en la negociacin y el mnimo (piso) que est dispuesto a aceptar, el que tambin se de-nomina lmite de ruptura. Este lmite marca el punto en el cual los negociadores no llegaran a un acuerdo y se veran forzados a pararse de la mesa de negociacin.

3.1.1.BANDA DE NEGOCIACIN.

Si hacemos un grfico con las bandas de nego-ciacin de ambas partes y los enfrentamos, encon-

tramos un rea comn llamada zona de acuerdo que est definida por el lmite de ruptura de cada una de las partes. Veamos este ejemplo con uno de los posibles puntos de un pliego de peticiones:


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3.2. DURANTE LAS SESIONES.

Para construir la banda de negociacin, se deben tener en cuenta tres conceptos:

a) Punto ms favorable o punto de arranque. Es la idea que tiene cada parte del valor ptimo o de la preten-sin mxima que pretende alcanzar. Lo ms seguro es que en ambas partes esta pretensin sea exagerada y consti-tuya una base de negociacin.

b) Objetivo. Esta es la pretensin real que se quiere conseguir en la negociacin y est por debajo del punto de arranque.

c) Punto de ruptura. Es el lmite de la negociacin. Por debajo de este punto, los negociadores consideran que no puede haber acuerdo.

El objetivo permitir fijar los lmites de arranque y de rup-tura. Como estrategia para que exista un buen margen de negociacin, es aconsejable dejar una distancia prudente entre el objetivo y el punto de arranque. Tambin es muy importante determinar cul es el punto de ruptura real, y considerar que en ocasiones es menos perjudicial para la organizacin no llegar a ningn acuerdo antes de llegar a un acuerdo por debajo del punto de ruptura.

El uso de la banda de negociacin permite: Alcanzar acuerdos benficos, pues se establece un

margen amplio de negociacin. Identificar el punto en el que no se llegar a acuer-

dos. Preparar la estrategia de cesiones. Analizar las pretensiones y el lmite de ruptura de la

contraparte.

Es importante recordar que: Aunque se establezcan unos horarios para las reuniones, este tiempo puede variar dependiendo de la dinmica de la sesin y de los puntos que se estn tratan-do. A veces se requerir ms tiempo o se puede abordar la temtica en menos tiempo del que se tena previsto y la comisin negociadora del sindicato debe estar dispuesta a ser flexible con las jornadas.

Los negociadores no deben apresurarse a tomar decisiones o no deben ceder a la presin y siempre pueden pedir que se interrumpa la sesin para deliberar. Por esta razn es importante que el lugar en donde se va

a realizar la negociacin tenga salones o espacios donde tanto la comisin del sindicato como la de la empresa se puedan reunir para deliberar.

Hay que escuchar las propuestas y argumentos de la otra parte sin interrumpir su exposicin. Si alguno de los elementos de la exposicin no qued suficientemente claro, hay que preguntar para aclarar las dudas. Para ase-gurarse de que la propuesta ha sido entendida, es conveni-ente resumir la posicin de la otra parte antes de respond-er.

Si la jornada ha sido estresante o los negociadores se sienten agotados, es conveniente tomar unos minutos para descansar antes de seguir y ceder a alguna peticin por cansancio.

Los negociadores deben tener claro que sus opin-iones son las del sindicato, por lo que es necesario tener mucha claridad en cada intervencin. Las posiciones de los negociadores del sindicato deben ser coherentes y sl-idas entre s.

A veces es necesario ser reiterativo en algn aspec-to para destacar la importancia del mismo. En ocasiones es necesario variar la forma de presentar los argumentos.

Cuando alguno de los negociadores del sindicato se quede corto en el discurso, los otros deben apoyarlo.

Hay que disponer de toda la informacin que pueda apoyar la posicin del sindicato y utilizarla cuan-do sea necesario: estadsticas, informacin administrati-va, contable, noticias recientes que apoyen algn punto de vista, informacin sobre las polticas pblicas cuando pueda ser til, etc.

No hay que olvidar que los acuerdos a los que se llegue y que queden consignados en las actas son definiti-vos.

Analizar lo ocurrido en cada sesin y encontrar cri-terios objetivos que ayuden a resolver los conflictos que surjan a lo largo de la negociacin. Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales y eficientes.


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La OIT ha sealado en su cartilla Formacin Bipartita sobre Negociacin, los siguientes obstculos para una nego-ciacin eficaz.

3.3. OBSTCULOS TPICOS.

3.4. FACTORES ATENUANTES.

No escuchar, no orSubjetivismosCambiar el temaPrejuiciosExpectativas irrealesAltas demandas, bajas ofertasEscasas concesionesToma de posicin Acuerdos inviablesPrdida de confianzaInflexibilidadDesconfianzasDilogo confrontadoManipulacinEmocionesSoluciones complejasAmenazasIgnoranciaNegociadores con escasa capacidad de negociacinInterrupcionesResistencia a los cambiosInsensibilidadNo exploracin de necesidades e interesesFalta de creatividadMentalidad de ganar-perderToma de decisiones fuera de la mesaHistoria de condiciones adversasLenguaje idiomaHablar a la vez

CompeticinMala administracin de los tiemposValores divergentesMotivaciones ulterioresPesimismoImprecisionesDesequilibrios de poderFalta de informacinAusencia de lderes con experienciaImposibilidad de ser objetivosEstereotiposAgendas polticasFalta de retroalimentacin feedbackAntecedentes conflictivosFalta de formacinPromesas incumplidasImpacienciaEscasas habilidades en la solucin de problemasAgresinHabilidades de negociacin tradicionalPreparacin escasaFalta de conocimientosFalta de experienciaHistoria de conflictos no resueltosPrematura aparicin de las medidas de fuerzaPresin del tiempoCambios en la composicin del equipo negociadorMandatos inflexibles

La OIT reconoce algunos factores que contribuyen a moderar el conflicto: Implicacin en las necesidades e intereses de la

otra parte (empata) Compromiso con los principios de la buena fe en la

resolucin del conflicto Aceptacin de la legitimidad mutua Acuerdo sobre los mecanismos de resolucin Intercambio de informacin Capacidad para escuchar

Capacidad para comunicar Tolerancia Negociacin Diagnstico precoz del conflicto Aceptacin de la diversidad Estabilidad poltico-social


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3.5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN.

La estrategia es el conjunto de acciones y procedimien-tos planeados de forma sistemticamente orientados al logro de un determinado objetivo o fin. Es la forma como queremos direccionar la negociacin e incluye los propios objetivos, los mtodos, las acciones a desarrollar y los in-strumentos a utilizar.

Existen bsicamente cinco tipo principales de estrate-gias, dependiendo de los resultados en la negociacin:

A. Estrategia de Pasividad: Pierde-pierde. Esta es-trategia puede usarse para cerrar la negociacin y consiste en plantear que las prdidas de ambas partes van a ser iguales. El resultado que se obtiene no es ptimo porque ninguna de las partes satisface sus necesidades.

B. Estrategia Competitiva: Gana-pierde. El objetivo es obtener las mximas ventajas sin importar si el otro pierde. Consiste en hacer las mximas demandas, convirtiendo el conflicto en irreconciliable, manteniendo posturas rgidas y sin concesiones. Se usa regularmente al inicio de las conv-ersaciones. El resultado que se logra no es ptimo porque una de las partes satisface la totalidad de sus necesidades, y la otra no satisface ninguna.

C. Estrategia de Flexibilidad: Pierde-gana. Consiste en reducir los intereses y las demandas, otorgando grandes concesiones. Se utiliza cuando a largo plazo se pueden obtener mejores beneficios a cambio de las concesiones hechas. El resultado de una estrategia de este tipo podra ser bueno siempre que se considere una ganancia a medi-ano o largo plazo.

D. Estrategia de Compromiso: Gana algo-pierde algo. Con este resultado las partes no satisfacen sus demandas hasta donde es posible. No es un resultado ptimo.

E. Estrategia Integrativa: Gana-gana. El objetivo es encontrar frmulas que consideren los intereses de ambas partes para que en el resultado final se sat-isfagan las necesidades de ambas partes, hasta donde sea posible en las circunstancias dadas. El resultado que se logra es ptimo.

La eleccin de la estrategia depende de la situacin en la que se encuentre el sindicato en el

momento de iniciar la negociacin (fuerte o dbil), el tiempo del que se dispone para llegar al acuerdo, la urgencia de la organizacin de lograr ciertos puntos del pliego o el acuerdo total, etc.


Adems de prepararse adecuadamente antes de la ne-gociacin, es importante que los integrantes del equi-po negociador tengan las siguientes caractersticas:

Independencia personal frente a la otra parte. No permitir que la otra parte influya personalmente, especial-mente en las relaciones laborales, en donde se pueden emplear mecanismos como la presin, el soborno, la in-timidacin, la descalificacin personal o la adulacin.

Honestidad. El negociador debe defender exclu-sivamente los intereses del Sindicato y trascender las an-tipatas o simpatas personales con los negociadores de la otra parte.

Capacidad de escuchar. Hay que entender clara-mente qu es lo que dice la contraparte, cules son sus posturas y propuestas, para eso hay que saber escuchar.

Autocontrol. Saber controlar la rabia y las emo-ciones adecuadamente y no descontrolarse ante la rabia de los dems o en situaciones de presin. Saber manejar el propio lenguaje corporal, incluyendo el contacto visual

Habilidades en oratoria. Implica ser suficientemente claro al expresar las ideas, en lenguaje lgico y sencillo.

Paciencia y tolerancia. Para entender y aceptar las diferencias culturales, respetar los puntos de vista de los otros y no desesperarse por el ritmo de la negociacin.

Perspicacia. Ser buen observador y saber Leer y entender los mensajes y seales que la otra parte manifi-este a travs de lenguaje corporal.

Capacidad de anlisis. Para visualizar y entender las

3.6. CARACTERSTICAS DEL EQUIPO NEGOCIADOR.

ganancias y prdidas en cada punto de negociacin. Saber en qu momento se puede ser flexible y

cundo utilizar la lnea dura. Ser estratgico. Tener la habilidad para evaluar la

situacin en funcin de los objetivos que se quieren lograr y optar por la solucin ms eficiente tratando de sacar el mejor provecho de cada situacin. Mantener la mente abi-erta para considerar diferentes propuestas.

Saber trabajar en equipo. Una de las calves del xi-to es la eficacia del trabajo en equipo de la comisin nego-ciadora.

Ser pertinentes en apuntes que puedan bajar la tensin de la reunin en determinados momentos.

Creatividad. Capacidad para encontrar salidas con-structivas a los problemas.

Saber separar a las personas del problema. Para que se establezca un verdadero dilogo se requiere de re-speto y amabilidad con la otra parte y de la otra parte hacia nosotros. Sin embargo, tambin hay que saber cundo se debe ser firme: duro con el problema y suave con las per-sonas.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Vestir adecuadamente. En algunos sitios elegidos

para las reuniones se requiere traje formal, pero lo impor-tante es sentirse cmodo.

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Este es un tipo de negociacin Gana-Gana. Se concen-tra en las preocupaciones, intereses, necesidades y deseos de ambas partes para obtener el provecho mutuo, desarrollando alternativas creativas para lograrlo. Para ello se separa a la persona de los problemas y no se abusa del poder (Zartman, 1982). En la negociacin de intereses se buscan acuerdos que beneficien a ambas partes, asegu-rando que la relacin no se deteriora y sentando las bases para la cooperacin efectiva y el compromiso mutuo en el plan de accin.

1. Separar las personas del problema. Una de las ten-dencias en la negociacin colectiva es asumir que la per-sona que est representando a la Empresa es la Empresa misma, o es el problema, olvidando que se trata de un ser humano. Muy probablemente esta persona representa puntos de vista e intereses opuestos a los que representan los negociadores del sindicato. Es necesario separar las personas del problema.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones. El Inters es la preocupacin o necesidad subyacente que motiva que una parte escoja una determinada posicin o solucin. Los intereses definen el problema y responden a la pregunta por qu se quiere esto?

3.7. CLASES DE NEGOCIACIN.

3.7.1.NEGOCIACIN DE INTERESES (INTEGRATIVA, CREATIVA O COOPERATIVA).

La Posicin es la forma en que las partes consideran que el conflicto debe resolverse, son las cosas concretas que desean los negociadores: qu es lo que se quiere?.

3. Encontrar opciones que sean de mutuo beneficio. Cuando se plantea el conflicto desde los intereses se am-plan las posibilidades de encontrar soluciones que satisfa-gan los intereses de ambas partes. En este punto es impor-tante la creatividad de los negociadores. Las opciones pueden ser planteadas por alguna de las partes, pero slo se materializan cuando son acordadas por ambas partes. Un mtodo para buscar soluciones de mutuo beneficio pri-orizar los intereses para poder ceder en algo que no sea tan relevante para una de las partes, pero que sea de gran importancia para la otra.

4. Utilizar criterios objetivos para conciliar intereses contrapuestos y solucionar el problema. Criterios objeti-vos son todos aquellos elementos independientes que garanticen que las soluciones sean justas, equitativas y ra-zonables. Al ser independientes de la percepcin de las partes, sirven como un referente externo y permiten que la negociacin tenga mayor legitimidad y no sea vista slo como un regateo o concurso de voluntades. Los criterios objetivos pueden ser: elementos tcnicos o legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados, etc.), costos que puedan ser valorados y traducidos a trminos monetarios, usos y costumbres comunitarios establecidos, el criterio de un perito tcnico o incluso la opinin de alguna persona notable en quien confen las partes y que sea respetada por la comunidad (Guilln, Sergio, 2011).

Los pilares de la negociacin de intereses son:


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Este es un tipo de negociacin Gana-Pierde. Se concen-tra en las posiciones que fijan las partes negociadoras respecto al asunto en conflicto, tratando de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta y haciendo con-cesiones recprocas para alcanzar un acuerdo. Esta negoci-acin ocurre en medio de un clima de defensa-ataque de-jando a una de las partes vencedora frente a la otra, lo que determina el curso de la relacin futura entre las partes.

Existen dos formas extremas de asumir una posicin: una dura y poco transigente y otra ms flexible y condescendi-ente. La lnea dura se caracteriza porque: Los participantes son adversarios, se establece en trminos de confront-acin, el objetivo es la victoria sobre la otra parte, se de-sconfa del otro, se oponen los argumentos, se amenaza, no se suministra informacin porque hay desconfianza, se intenta sacar los mayores beneficios.

1. Planificacin. Se caracteriza por el anlisis de los diferentes aspectos que pueden influir en la negociacin, recoleccin de informacin de diferentes fuentes, determi-nacin de los lmites de la negociacin, desarrollo de las es-trategias que se emplearn, preparacin de argumentacin y anlisis de las posibles objeciones.

2. Posicionamiento. Los negociadores fijan su posicin inicial preferiblemente deben hacerlo partiendo del mximo de los objetivos, dejando suficiente margen para negociar.

Existen dos posibles estrategias de posicionamiento:El sindicato se posiciona primero. Presionando as duran-

te la negociacin a la otra parte hacia el lmite superior que hemos delimitado y se marca una posicin de la cual ser difcil alejarse. Las desventajas son que el primero en posi-cionarse es el primero en comenzar a ceder y no hay infor-macin de las pretensiones del otro, con lo que se pierde la posibilidad de obtener mejores resultados.

3.7.2. NEGOCIACIN POSICIONAL (DISTRIBUTIVA O DE CONFRONTACIN).

Permitir que la otra parte se posicione primero. De esta forma conoceremos las pretensiones del otro y realizare-mos un mejor posicionamiento. El principal inconveniente es que la otra parte definir los lmites de la negociacin. Para lograr que el otro se posicione primero, se pueden usar tcnicas como:

Preguntarle sobre su posicin. Condicionar nuestro posicionamiento a que l pre-

sente su posicionamiento antes. Solicitar mayor informacin para realizar nuestra

oferta, presionando el avance en su posicionamiento.

3. Cesiones. Las cesiones hacen parte de la negocia-cin y exigen una gran informacin sobre la situacin real del otro. La cesin de una de las partes es una contrapar-tida para la otra parte y viceversa. A medida que avanza la negociacin, las dos partes van concedindose cesiones hasta alcanzar el acuerdo. El objetivo de la cesin es obten-er ms a costa de menos.

Antes de ceder en algn punto es conveniente tener en cuenta los siguientes criterios:

Estudiar el punto de vista de la otra parte. Hacer concesiones poco a poco. Saber exactamente hasta dnde se puede llegar

con las concesiones La primera concesin debe provenir de la otra par-

te. En caso de ser necesario ser los primeros en hacer

concesiones, conceder algo de poco valor para nosotros pero valioso para la otra parte. Se debe saber por dnde empezar.

Pedir siempre algo a cambio de las concesiones; no se hacen concesiones gratuitamente.

Conocer el valor de cada concesin, tanto en trminos econmicos como en trminos de contrapartida. Qu se espera recibir por cada concesin?

Hacer creer siempre a la otra parte que lo que esta-mos cediendo es muy valioso para nosotros.

No ceder con tanta facilidad porque entre ms tra-bajo le cueste a la otra parte conseguir las cesiones, ms valor les dar.

Cuando sea necesario hacer una concesin impor-tante, se debe recalcar su valor y anunciar que no se har en otras de igual importancia.

Los pilares de la negociacin posicional son:


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Reducir las concesiones a medida que nos acerca-mos al objetivo.

Recordar que mientras que no quede consignado en el acta de acuerdos, siempre se puede retroceder en una cesin si no se obtiene la contrapartida esperada.

Ser persistentes cuando decidamos no ceder en alguna pretensin.

4. Acuerdo. Es el momento culminante de la negoci-acin, y requiere un cuidado especial, ya que pueden sur-gir tensiones que se hayan ido acumulando a lo largo del proceso. El acuerdo se consigna en el pliego de peticiones que contendr todos los acuerdos parciales a los que se ha llegado en el transcurso de la etapa de arreglo directo.

A lo largo de la negociacin posicional se emplean fre-cuentemente entre otras las siguientes tcnicas para lograr que la otra parte ceda rpidamente:

Amenazar con abandonar la negociacin: Comuni-car al adversario que si no cede en una pretensin impor-tante para nosotros, daremos por finalizada la negociacin. Tiene por objeto intimidar a la otra parte destacando que las consecuencias de este hecho ya no dependern del equipo negociador del sindicato.

Anclaje: La parte se muestra inflexible a lo largo de la negociacin y no cede en ningn punto. Tiene por obje-to desgastar a la otra parte.

Arrastrar los pies: Las cesiones son muy pequeas, alejndose poco de su posicin inicial. Tiene por objeto presionar a la otra parte para que realice cesiones ms grandes o importantes.

Asalto directo: Presionar con argumentos podero-sos y contrastados para debilitar o desorientar al adversar-io. Tiene por objeto generar mucho estrs.

Autoridad ambigua: Hacer creer a la contraparte que se necesita de una autorizacin de otro nivel de la or-ganizacin sindical para negociar alguna cesin. Se utiliza cuando ya se han conseguido concesiones de la otra parte.

Chico bueno/chico malo: Es un juego de roles en el que uno de los negociadores se comporta de forma dura e intransigente, mientras que otro se comporta como con-ciliador.

Engao deliberado: Suministrar informacin no del todo verdica. Tiene por objeto confundir a la otra parte para que ceda a nuestras pretensiones.

Receso: Aplazar la negociacin para ganar tiempo o bajar el tono o el estrs. Tiene por objeto analizar la situ-acin de la negociacin y dejar sin base a la otra parte.

Tmelo o djelo: Asumir una posicin dura y sin cesiones para presionar el acuerdo.

En el Anexo No. 8 hay un paralelo entre las principales caractersticas de la Negociacin de Intereses vs. Negoci-acin Posicional

CUNTO APRENDIMOS? Cmo se debe preparar la Comisin negociadora? Qu es la banda de negociacin? Qu deben hacer los negociadores durante las se-

siones de negociacin? Qu obstculos se pueden presentar durante la

negociacin? Qu estrategias de negociacin hay? Cules deben ser las caractersticas de un buen ne-

gociador? Cules son las caractersticas de la Negociacin de

Intereses? Cules son las caractersticas de la Negociacin

Posicional?


30

Los cambios en las relaciones laborales que trajo consigo la globalizacin neoliberal exigieron del sindicalismo in-ternacional el desarrollo de nuevas estrategias e instrumen-tos que permitieran hacer frente a la transnacionalizacin del capital y establecieran un mecanismo de regulacin de las polticas sociales y laborales internacionales. Fue as como se desarroll un instrumento innovador en la poltica sindical internacional denominado Acuerdo Marco Inter-nacional (AMI), tambin llamado Acuerdo Marco Global.

El AMI es un acuerdo firmado entre un sindicato mun-dial (Federacin Global) y una empresa multinacional con el fin de establecer una relacin entre las partes, as como mecanismos que garanticen que la empresa cumpla con unos estndares laborales mnimos y respete las mismas normas en todos los pases en donde opere la compaa. Es una negociacin colectiva supranacional en una poca

de globalizacin que reconoce al dilogo social como un instrumento vlido de resolucin de conflictos laborales.

Estos acuerdos no sustituyen las negociaciones directas entre empresas y trabajadores en cada pas o en cada lu-gar de trabajo, pero s ofrecen un marco para realizar esas negociaciones, para que sean constructivas y cuenten con una base mnima.

El primer AMI fue suscrito en 1988 por la multinacional francesa de la alimentacin Danone, el segundo fue suscri-to en 1995 por la cadena de hoteles ACCOR y a partir del 2000 el nmero se fue incrementando de forma signifi-cativa. Para ver un listado reciente de los acuerdos marco internacionales, remitirse al siguiente enlace:

http://www.global-unions.org/framework-agreements.html?lang=es

4. ACUERDO MARCO INTERNACIONAL (AMI).


31

ANEXO No. 1 ESTADSTICAS DE LA ENS SOBRE NEGOCIACIN COLECTIVA


32

ANEXO No. 2. DIAGRAMA DE NEGOCIACIN CUANDO NO EXISTE CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO PREVIA


33

ANEXO No. 3. MODELO DE SOLICITUD DE SANCIN PARA UNA EM-PRESA QUE SE NIEGA A EMPEZAR LA ETAPA DE ARREGLO DIRECTO


34

ANEXO No. 4. PLIEGO NACIONAL ESTATAL 2013


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ANEXO No. 5. DIAGRAMA DE NEGOCIACIN CUANDO YA EXISTE CON-VENCIN COLECTIVA DE TRABAJO PREVIA


46

ANEXO No. 6. MODELO DE DENUNCIA TOTAL DE LA CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO


47

ANEXO No. 7. MODELO DE DENUNCIA PARCIAL DE LA CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO


48

ANEXO No. 8. NEGOCIACIN DE INTERESES VS. NEGOCIACIN POSICIONAL


49

ANEXO No. 9. CONVENIOS Y RECOMENDACIONES DE LA OIT RELE-VANTES PARA LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN COLECTIVA

C87 Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin, 1948C98 Convenio sobre el derecho de sindicalizacin y de negociacin colectiva, 1949R119 Recomendacin sobre la terminacin de la relacin de trabajo, 1963C135 Convenio sobre los representantes de los trabajadores, 1971R143 Recomendacin sobre los representantes de los trabajadores, 1971C151 Convenio sobre las relaciones de trabajo en la administracin pblica, 1978R159 Recomendacin sobre las relaciones de trabajo en la administracin publica, 1978C154 Convenio sobre la negociacin colectiva, 1981R92 Recomendacin sobre la conciliacin y el arbitraje voluntarios, 1951C144 Convenio sobre la consulta tripartita (normas internacionales del trabajo), 1976R152 Recomendacin sobre la consulta tripartita (actividades de la organizacin internacional del trabajo),

1976C81 Convenio sobre la inspeccin del trabajo, 1947R163 Recomendacin sobre la negociacin colectiva, 1981Resolucin relativa al tripartismo y el dilogo social, 2002


50

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Cartilla Negociacion Colectiva - Guia Practica

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