DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN ESTRATEGICA

• SI DESEAMOS INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DE LA COSECHA EN UNA PARCELA DE TIERRA Y EN EL ANÁLISIS APARECE QUE EL SUELO CARECE DE POTASIO, EL POTASIO PUEDE ENTENDERSE COMO EL FACTOR ESTRATÉGICO (O LIMITANTE).

– CHESTER I. BARNARD• EL TÉRMINO ESTRATEGIA… TIENE COMO

PROPÓSITO CENTRARSE EN LA INTERDEPENDENCIA DE LAS DECISIONES DE LOS ADVERSARIOS Y EN LAS EXPECTATIVA DE ELLOS EN CUANTO A LA CONDUCTA MUTUA.

– THOMAS C. SCHELLING

DIRECCIÓN ESTRATEGICA

• LA ESTRATEGIA PUEDE DEFINIRSE COMO COMO LA DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO DE UNA EMPRESA, ASÍ COMO LA ADOPCIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN Y LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS PARA ALCANZAR DICHOS OBJETIVOS.

– ALFRED D. CHANDLER Jr.

DIRECCIÓN ESTRATEGICACONTENIDO

• FACTORES DE CAMBIO MUNDIAL• ANTECEDENTES• CONCEPTO• OBJETIVOS• PROCESO ESTRATEGICO• DIAGNOSTICO CORPORATIVO• ESTRATEGIAS• COMPETITIVIDAD• DIAMANTE COMPETITIVO

FACTORES DE CAMBIO MUNDIAL

• NUEVO RUMBO TECNOLOGICO• HABILIDAD DE LA FUERZA LABORAL• ECONOMIA GLOBAL• AUSENCIA DE UN PODER DOMINANTE• LA DEMOGRAFIA

NUEVO RUMBO TECNOLOGICO

– Microelectrónica.– Biotecnología.– Telecomunicaciones.– Robótica.– Inteligencia Artificial.– Sistemas inteligentes.

HABILIDAD DE LA FUERZA LABORAL

•Los países no pueden competir sólo con salarios bajos.

•Para competir éxitosamente se requiere disponer de personas con habilidades y alta pericia para el manejo de nuevas tecnologías.

ECONOMIA GLOBAL• 1945: 75% del P.N. mundial se

originaba en E.U.• 1960: 50% del P.N. Mundial se

originaba en E.U.• 1990: 21% del P.N. Mundial se originaba

en E.U.• 2000: 15% del P. N. Mundial se

originaba en E.U.

AUSENCIA DE UN PODER DOMINANTE

• Año 1: Imperio Romano• Año 1000: Florencia, Venecia.• Año 1800: Inglaterra.• Año 1945: E.U, URSS.• Año 2000: Unión Europea.• Año 2020: China ?

LA DEMOGRAFIA• JAPON: PIB: 4.0% Poblac.: 0.2%

• ALEMANIA: PIB: 3.0% Poblac.: 0.1%

• E.U: PIB: 3.3% Poblac.: 1.0%

• COLOMBIA: PIB: 0.05% Poblac.: 1.7%

FACTORES CLAVES DE RIQUEZA

• CONTROL DE LA NATALIDAD

• ORIENTACIÓN EXPORTADORA

• ALTOS NIVELES DE INVERSION

• EDUCACIÓN COMO PARTE DE LA INVERSIÓN

• IMPORTANCIA DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

ANTECEDENTES DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

CONCEPTO MILITAR:

• “EL ARTE DE LA GUERRA” :SUN-TSU (400AC)

• CARLOMAGNO • JULIO CESAR• NAPOLEON• KARL VON CLAUSEWITZ (1.832)• ERWIN ROMMEL• HO CHI MIN

ANTECEDENTES DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

EVOLUCION DEL ENTORNO EMPRESARIAL:

• POLITICO - ECONOMICO

• SOCIAL

• TECNOLOGICO

• ECOLOGICO

CONCEPTO• DISPOSICION DE LAS FUERZAS EN EL CAMPO DE

BATALLA PARA DERROTAR AL ENEMIGO Y GANAR LA GUERRA.

• MANERA COMO SE DISTRIBUYEN LOS RECURSOS DENTRO DE UN PROCESO EN EL TIEMPO Y DENTRO DE SITUACIONES ALTERNATIVAS.

• CONFIGURACIÓN DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO, A LOS CRITERIOS PARA ORIENTAR LAS DECISIONES FUNDAMENTALES Y AL CONJUNTO DE POLÍTICAS PARA LLEVAR ADELANTE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS.

CONCEPTO• CONFIGURACIÓN DE LOS OBJETIVOS

EMPRESARIALES A LARGO PLAZO, CRITERIOS PARA ORIENTAR LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DEL NEGOCIO Y EL CONJUNTO DE POLÍTICAS PARA LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEFINIDOS.

CONCEPTO• MANERA COMO UNA EMPRESA SE

EXPANDE A LARGO PLAZO Y COMPROMETE PARTE SUSTANCIAL DE SUS RECURSOS HUMANOS Y DE SU CAPITAL.

• PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA EMPRESA SE RELACIONA CON SU MEDIO AMBIENTE.

CONCEPTO• LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

DEFINE UN PRODUCTO, LA MANERA DE PRODUCIRLO, EL CONSUMIDOR Y LA MANERA DE LLEGAR A ÉL, LAS FORMAS CÓMO CRECERÁ Y SE FINANCIARÁ LA ACTIVIDAD Y EL TIPO DE ORGANIZACIÓN QUE SE QUIERE O SE REQUIERE.

CONCEPTO

• PLAN DE ACCIÓN PARA POSICIONAR LA COMPAÑÍA, COMPETIR CON ÉXITO, SATISFACER AL CLIENTE Y LOGRAR UN BUEN DESEMPEÑO DEL NEGOCIO

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA

• LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA DURADERA FRENTE A LOS COMPETIDORES

• VENTAJA COMPARATIVA: UN PAÍS DEBE ESPECIALIZARSE EN AQUELLOS BIENES Y SERVICIOS QUE PUEDA PRODUCIR DE MANERA MÁS EFICIENTE Y ADQUIRIR, DE OTROS PAÍSES, AQUELLOS QUE PRODUZCA DE MANERA MENOS EFICIENTE.

•

NIVELES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

NIVEL DE LA EMPRESA (CORPORATE PLANNING):

– Dónde invertir los recursos actuales ?– De dónde se obtendrán los recursos futuros?– Cómo asegurar la Supervivencia, el crecimiento y la

rentabilidad?NIVEL DE DIVISION (BUSINESS PLANING):– Cómo segmentar el mercado?– Cuál aspecto debe ser diferenciado?– Cuáles tácticas utilizar?NIVEL FUNCIONAL:– Operación del plan estratégico.

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

• OBJETIVOS: Claramente definidos

• PLAN DE ACCIÓN: A nivel de empresa y sus divisiones

• PROGRAMA FUNCIONAL: Describen y miden las consecuencias del plan para cada función

BENEFICIOS DERIVADOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• FINANCIEROS:

– MAYOR RENTABILIDAD.– MEJORA SIGNIFICATIVAS EN VENTAS,

RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD.– CAPACIDAD PARA ENFRENTAR CAMBIOS EN

FORMA EXITOSA.– MAYOR FLEXIBILIDAD PARA INTEGRAR LOS

CAMBIOS (OPORTUNIDADES) AL PROPOSITO DE LA EMPRESA.

BENEFICIOS DERIVADOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• NO FINANCIEROS:– PERMITE LA IDENTIFICACIÓN,

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES Y EXPLOTACIÓN DE OPORTUNIDADES.

– OFRECE UN PUNTO DE VISTA OBJETIVO DE LOS PROBLEMAS DE DIRECCIÓN.

– REDUCE AL MÍNIMO LOS EFECTOS DE LAS CONDICIONES Y LOS CAMBIOS ADVERSOS.

– FOMENTA UNA ACTITUD FAVORABLE HACIA EL CAMBIO.

MOTIVOS POR LOS QUE ALGUNAS EMPRESAS NO LLEVAN A CABO LA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.• ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS INADECUADA.• MANEJO DE CRISIS.• PÉRDIDA DE TIEMPO.• DEMASIADO COSTOSA.• PEREZA.• CONTENTOS CON EL ÉXITO.• TEMOR AL FRACASO.• CONFIANZA EXCESIVA.• EXPERIENCIA PREVIA DESAGRADABLE

PROCESO ESTRATEGICO

IDENTIFICAR MISIÓN IDENTIFICAR VISIÓN DIAGNÓSTICO CORPORATIVO

DEFINICIÓN OBJETIVOSCORPORATIVOS

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

DESARROLLOTÁCTICO

MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS

MISION• ¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?• ¿QUIENES SON NUESTROS

CLIENTES?• ¿QUÉ QUIEREN NUESTROS

CLIENTES?• ¿CÓMO DEBEMOS RESPONDER A

LA COMPETENCIA?

VISIÓN

• ESTADO FUTURO DESEADO: LA ASPIRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

•

DIAGNÓSTICO CORPORATIVO• POSICIÓN COMPETITIVA.• CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN.• HABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS.• INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA.• NIVEL DE INNOVACIÓN.• RECURSOS FINANCIEROS.• CALIDAD ADMINISTRATIVA.• VALORES EMPRESARIALES

DIAGNÓSTICO CORPORATIVO

• BENCHMARKING• ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL • MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - MEFE• MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS - MEFI• ANÁLISIS DOFA• MATRIZ DOFA• MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO - MPC

BENCHMARKING• ESTUDIO DE LAS EMPRESAS CON LAS MEJORES

PRACTICAS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA.

• PROCESO SISTEMATICO Y CONTINUO PARA EVALUAR PRODUCTOS, SERVICIOS, PROCESOS Y PRACTICAS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SON RECONOCIDAS CON EL PROPÓSITO DE REALIZAR MEJORAS ORGANIZACIONALES.

BENCHMARKING:CATEGORIAS

• INTERNO:COMPARACIÓN INTERNA ENTRE ÁREAS.

• COMPETITIVO: COMPARACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS.

• FUNCIONAL: COMPARACIÓN CON COMPETIDORES FUNCIONALES.

• GENERICO: COMPARAR FUNCIONES Y/O PROCESOS CON INDUSTRIAS DÍSIMILES.

BENCHMARKING:ETAPAS (SPENDOLINI)

• DETERMINAR EL AMBITO DE EJECUCIÓN.

• FORMAR EL EQUIPO.

• IDENTIFICAR SOCIOS.

• RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN.

• ACTUAR

ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

EMPRESA

MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

P R O D U C T O S S U S T IT U T O S

P R O V E E D O R E S R IV A L ID A D E N L A IN D U S T R IA C O M P R A D O R E S

N U E V O S C O M P E T ID O R E S

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• PARA ENCONTRAR EL GRADO DE RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA SE RECOMIENDA REVISAR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:

• NÚMERO DE COMPETIDORES.• DISTRIBUCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS

COMPETIDORES.• HOMOGENEIDAD DE LOS COMPETIDORES.• NATURALEZA FIJA DE LA INVERSIÓN EN LA

INDUSTRIA.• ESTABILIDAD DE LA DEMANDA DE LA INDUSTRIA.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• PRODUCTOS SUSTITUTOS:

– LA DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTOS INFLUYE EN LA HABILIDAD DE UNA EMPRESA PARA AUMENTAR SUS PRECIOS O CAMBIAR LOS ATRIBUTOS DE SUS PRODUCTOS. ESTOS SUSTITUTOS SON ESPECIALMENTE IMPORTANTES EN LOS MERCADOS EN LOS CUALES HAY POCOS RIVALES EN UN MERCADO LIMITADO, O EN LOS QUE ES DIFICIL INCREMENTAR RÁPIDAMENTE LA OFERTA DE LA INDUSTRIA.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• PODER DEL COMPRADOR:– ENTRE LOS DIVERSOS FACTORES PARA

DETERMINAR EL PODER DEL COMPRADOR SE TIENE:

• EL NÚMERO DE COMPRADORES Y LA DISTRIBUCIÓN DE SUS COMPRAS, CUANTO MAYOR SEA EL NÚMERO DE COMPRADORES Y MENORES SEAN SUS COMPRAS INDIVIDUALES, MENOS PODER TENDRÁ CADA UNO DE ELLOS.

• LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS INCREMENTA EL PODER DEL COMPRADOR, DEBIDO A QUE POR LO REGULAR REDUCE LOS COSTOS DE CAMBIO DE LOS COMPRADORES.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• PODER DEL COMPRADOR:

• CUANDO LOS COMPRADORES PUEDEN INTEGRARSE HACIA ATRÁS, PRODUCIENDO EL BIÉN PARA ELLOS MISMOS, SE INCREMENTA EL PODER SU PODER DE NEGOCIACIÓN.

• CUANTO MÁS ABIERTAS SEAN LAS TRANSACCIONES, MAYOR ES EL PODER QUE TIENEN LOS COMPRADORES, EN PARTE DEBIDO A QUE ESTO REDUCE LOS COSTOS DE INVESTIGAR ENTRE LOS PRODUCTORES.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• PODER DE LOS PROVEEDORES:• LOS MISMOS FACTORES QUE DETERMINAN EL

PODER DE LOS COMPRADORES TAMBIÉN DETERMINAN EL PODER DE LOS PROVEEDORES.

• CUANTO MAYOR SEA EL NÚMERO DE PROVEEDORES ES MEJOR.

• LA ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCTOS ES IMPORTANTE YA QUE REDUCEN LA VULNERABLIDAD DE UNA EMPRESA A LAS PRESIONES DE LOS PROVEEDORES.

• LA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS REDUCIRÁ EL PODER DEL PROVEEDOR.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• BARRERAS DE ENTRADA:• LA POSIBILIDAD DE ENFRENTAR NUEVOS

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA ES UNA CIRCUNSTANCIA QUE SE DEBE TENER EN CUENTA A LA HORA DE EFECTUAR EL ANÁLISIS INDUSTRIAL. SE DEBEN TENER EN CUENTA ENTRE OTROS FACTORES:

– TECNOLOGÍA DE LA INDUSTRIA.– VENTAJAS DE LOS TITULARES DE LA INDUSTRIA.– EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA.– PATENTES O LICENCIAS.– VENTAJAS DE TENER UNA MARCA PRECURSORA.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• NÚMERO DE COMPETIDORES:

– CON ÉL FÍN DE CONOCER EL PODER RELATIVO DE LAS EMPRESAS DENTRO DE LA INDUSTRIA, SE DEBE OBSERVAR EL ÍNDICE DE CONCENTRACIÓN DE LA INDUSTRIA, QUE SE CALCULA COMO EL PORCENTAJE DE LA PARTICIPACIÓN DE LAS CUATRO PRINCIPALES EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DENTRO DE LA MISMA.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS MEFI

FACTORES CRÍTICOS DE EXITO PESO CAL PESOPOND.

FUERZAS1. RAZÓN PRESENTE SUBIÓ 2.52 .06 4 .242.MARGEN DE UTILIDAD SUBIÓ A 6.94 .16 4 .643.MORAL DE EMPLEADOS ALTA .18 4 .724.NUEVA PLATAFORMA INFORMÁTICA .08 3 .245.PARTICIPACIÓN DEL MERCADOSUBIÓ A 24%

.12 3 .36

DEBILIDADES1.DEMANDAS LEGALES SIN RESOLVER .05 2 .102.CAPACIDAD DE PLANTA HA BAJADO A 74%

.15 2 .30

3.FALTA DE SISTEMA PARA ADMINIST. ESTRATÉGICA

.06 1 .06

4.GAST PARA I+D HA SUBIDO 31% .08 1 .085.INCENTIVOS A DISTRIBUIDORES INEFICACES

.06 1 .06

TOTAL: 1.00 2.80CALIFIC.: 1=DEBILIDAD MAYOR, 2=DEBILIDAD MENOR, 3=FUERZA MENOR, 4=FUERZA MAYOR.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS MEFE

FACTORES DE EXITO PESO CAL PESOPOND.

OPORTUNIDADES1.TRATADOS DE LIBRE COMERCIO EN DESARROLLO

.06 3 .18

2.DISPONIBILIDAD DE CAPITAL .11 2 .223.CONSUMIDORES DISPUESTOS A CONSUMIR NUEVOS PRODUCTOS

.14 1 .14

4.INGRESOS CRECEN 4% AL AÑO .09 4 .365.SW NUEVO PUEDE ACORTAR CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

.08 4 .32

AMENAZAS1.MERCADOS CERRADOS EN PAÍSES OBJETIVO

.10 2 .20

2.LA CE HA IMPUESTO NUEVAS TARIFAS .12 4 .483.INESTABILIDAD POLÍTICA EN PAISES OBJETIVO

.07 3 .21

4.AUMENTO EN TASA DE DESEMPLEO .13 2 .265.APOYO GUBERNAMENTAL EN DISMINUCIÓN

.10 1 .10

TOTAL: 1.00 2.64CAL.: 4=RESPUESTA EXCELENTE, 3=RESPUESTA ACEPTABLE, 2= RESPUESTA MEDIA, 1=RESPUESTA MALA

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

MPCCOMP.MUESTRA

B C

FACTORES CRÍTICOSDE EXITO

PESO CAL. POND. CAL. POND. CAL. POND.

PARTICIPACIÓN EN ELMERCADO

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

COMPETITIVIDAD DEPRECIOS

0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

POSICIÓN FINANCIERA 0.40 2 0.8 1 0.4 4 0.16

CALIDAD DEL PRODUCTO 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

LEALTAD DEL CLIENTE 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

CAL.:1=MAYOR DEBILIDAD, 2=MENOR DEBILIDAD, 3=MENOR FUERZA, 4=MAYOR FUERZA

ANALISIS DOFA DEBILIDADES

• Son las limitaciones, deficiencias o defectos de la organización:– TECNOLOGIA OBSOLETA– ALTO NIVEL DE ENDEUDAMIENTO– BAJO NIVEL DE INNOVACION– CANALES DE DISTRIBUCIÓN DEFICIENTES– MALA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS– BAJA ROTACION DE INVENTARIOS

ANALISIS DOFAOPORTUNIDADES

• Es cualquier situación favorable que se presente en el entorno de la organización, que asegura la demanda de un producto o servicio y permite mejorar su posición.– SEGMENTO DEL MERCADO EN CRECIMIENTO – PREFERENCIAS ARANCELARIAS PARA

EXPORTAR– SECTOR EXCEPTO DE IMPUESTOS PARA

IMPORTACIÓN DE MAQUINARIA / MATERIA PRIMA

ANALISIS DOFAFORTALEZAS

• Es un recurso o una capacidad que la empresa puede usar efectivamente para alcanzar sus objetivos.

• SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS :– ALTO NIVEL DE INNOVACION– PRODUCTOS FUERTEMENTE

DIFERENCIADOS– VENTAJAS EN COSTOS

ANALISIS DOFAAMENAZAS

• CUALQUIER SITUACIÓN DESFAVORABLE QUE SE PRESENTE EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA, QUE SEA POTENCIALMENTE NOCIVA, PUEDE SER UNA BARRERA, UNA LIMITACIÓN O CUALQUIER FACTOR QUE PUEDA CAUSARLE PROBLEMAS O IR EN DETRIMENTO DE LA ORGANIZACIÓN:

– NUEVOS COMPETIDORES.– AVANCES TECNOLÓGICOS.– CONTRABANDO.– CONFLICTOS EXTERNOS.

MATRIZ DOFAFUERZAS-F

AUMENTO DE RAZÓN DE LIQUIDEZ.AUMENTO DE UTILIDAD.NUEVA PLATAFORMA TECNOLOGICA.AUMENTO EN PARTICIPACIÓN EN ELMERCADO.

DEBILIDADES-D

DEMANDAS LEGALES SIN RESOLVER.BAJA EN CAPACIDAD DE PLANTA.AUMENTO EN GASTOS.INCENTIVOS EN VENTA INEFICACES.

OPORTUNIDADES-O

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO.NUEVAS ECONOMIAS DE LIBRE MERCADOASIATICAS.DEMANDA DEL PRODUCTO EN AUMENTO.

ESTRATEGIAS- FO

ADQUIRIR COMPAÑÍA DEL RAMO EN ELEXTRANJERO.CONSTRUIR PLANTA EN CENTROAMERICA.DESARROLLO DE TRES NUEVOSPRODUCTOS

ESTRATEGIAS- DO

CONSTITUIR UN JOINT-VENTURE PARAPENETRAR EN EL MERCADO EUROPEO.DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS.

AMENAZAS-A

INGRESOS SÓLO AUMENTAN 1% AÑO.EL PRINCIPAL COMPETIDOR EN CABEZAEL MERCADO CON EL 27.4 %.BAJA DEL PRECIO DEL DÓLAR.

ESTRATEGIAS –FA

DESARROLLAR NUEVOS ALIMENTOS.DESARROLLAR NUEVOS ENVASESBIODEGRADABLES.

ESTRATEGIAS- DA

CERRAR OPERACIONES POCORENTABLES.

DIVERSIFICAR CON NUEVOS PRODUCTOS.

ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICA

• EMPRENDER ACCIONES OFENSIVAS O DEFENSIVAS PARA CREAR UNA POSICION DEFENDIBLE, PARA ENFRENTAR CON ÉXITO LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Y OBTENER UN RENDIMIENTO SUPERIOR SOBRE LA INVERSION O GANAR PARTICIPACION EN EL MERCADO CON LOS SERVICIOS Y \ PRODUCTOS.

ESTRATEGIAS

• GÉNERICAS:– DIFERENCIACIÓN– ENFOQUE – LIDERAZGO EN BAJOS COSTOS

• ALTERNATIVAS:– PENETRACIÓN DE MERCADOS– DESARROLLO DE MERCADOS– DESARROLLO DE PRODUCTOS– DIVERSIFICACIÓN

ESTRATEGIAS

• DE CRECIMIENTO:

– INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

– INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

– INTEGRACIÓN HORIZONTAL

ESTRATEGIAS

• DE NEGOCIOS:– EXPORTACIÓN– LICENCIAS– FRANQUICIAS– ALIANZAS ESTRATÉGICAS– FUSIONES– MULTIDOMÉSTICA– GLOBAL– REDES COMERCIALES– CONSTRUCCIÓN DE MARCA– INVERSIÓN DIRECTA

ESTRATEGIAS • DE SUPERVIVENCIA:

– REFUERZO

– REDESPLIEGUE

– ACCIÓN POLÍTICA

ESTRATEGIAS • MERCADEO:

– POSICIONAMIENTO– PRECIOS– PROMOCIÓN– DISTRIBUCIÓN

ESTRATEGIAS • VENTAS:

– PROYECCIÓN DE VENTAS– PROGRAMAS DE VENTAS– ALIANZAS:

• COOMARKETING• COODESARROLLO• ACUERDOS COOPERATIVOS

ESTRATEGIAS • TECNOLOGÍA:

– MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

– UNIDAD DEL CONOCIMIENTO

ESTRATEGIAS GENERICAS

• DIFERENCIACIÓN:• La Organización se concentra en

alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna importante ventaja valorada por el mercado. Puede luchar por ser líder en calidad, diseño, tecnología. Se debe centrar en sus fortalezas que le darán una ventaja competitiva.

VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN

• PRODUCTO:– VERSIONES– NIVEL DE CALIDAD– UNIFORMIDAD– DURACIÓN– FIABILIDAD– FACILIDAD DE MANTENIMIENTO– ESTILO– DISEÑO– CALIDAD

VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN

• SERVICIO:– ENTREGA

– INSTALACIÓN

– FORMACIÓN

– ASESORÍA

– REPARACIÓN

VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN• PERSONAL

– COMPETENCIA

– CORTESÍA

– CREDIBILIDAD

– CONFIANZA

– RESPONSABILIDAD

– COMUNICACIÓN

VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN

• IMAGEN:– PUBLICIDAD

– SÍMBOLOS

– MEDIOS

– ATMÓSFERA

ESTRATEGIAS GENERICAS

• LIDERAZGO EN COSTOS:

– LA EMPRESA BUSCA ALCANZAR LOS COSTOS MÁS BAJOS EN PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN, DE FORMA QUE PUEDA PONER PRECIOS MÁS BAJOS QUE SU COMPETENCIA Y ASÍ CONSEGUIR UNA ALTA CUOTA DE MERCADO.

VARIABLES DE LIDERAZGO EN COSTOS

– ECONOMIAS DE ESCALA– ACUERDOS CON PROVEEDORES– BENEFICIOS DERIVADOS DE ACUERDOS

COMERCIALES– EXCENCIONES TRIBUTARIAS– EFECTOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA– USO DE TECNOLOGÍA– PRACTICAS DE CALIDAD– OUTSOURCING

ESTRATEGIAS GENERICAS• ENFOQUE:

– LA EMPRESA SE CENTRA EN UN SEGMENTO DE MERCADO EN LUGAR DE ATENDER LA TOTALIDAD DEL MISMO. ES NECESARIO CONOCER LAS NECESIDADES DEL SEGMENTO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA EXITOSAMENTE.

– SE DETERMINAN LOS NEGOCIOS MÁS RENTABLES Y LA ORGANIZACIÓN SE CENTRA EN ELLOS.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS• PENETRACIÓN DE MERCADO:

– BUSCA INCREMENTAR LA VENTA DE PRODUCTOS ACTUALES EN LOS MERCADOS ACTUALES. LOS ESFUERZOS TIENEN COMO OBJETIVO QUE LOS CLIENTES ACTUALES COMPREN MÁS UNIDADES EN UN MISMO PERIODO, SE PUEDEN ATRAER LOS CLIENTES DE LA COMPETENCIA O ATRAYENDO LOS CLIENTES POTENCIALES PARA QUE ADQUIERAN EL PRODUCTO O SERVICIO.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

• DESARROLLO DE MERCADOS:

– BUSCA NUEVOS MERCADOS CUYAS NECESIDADES PUEDAN SER SATISFECHAS CON LOS PRODUCTOS ACTUALES. LOS ESFUERZOS SE DIRIGEN A IDENTIFICAR NUEVOS GRUPOS DE CONSUMIDORES POTENCIALES.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

• DESARROLLO DE PRODUCTOS:

– BUSCA DESARROLLAR NUEVAS CARACTERÍSTICAS O USOS A LOS PRODUCTOS ACTUALES.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

• DIVERSIFICACION

– CONCENTRICA: LA ORGANIZACIÓN BUSCA AGREGAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS PERO RELACIONADOS.

– POR CONGLOMERADO: LA ORGANIZACIÓN BUSCA AGREGAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS PERO NO RELACIONADOS.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

• INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE:– LA ORGANIZACIÓN ADQUIERE LA POSESIÓN O

UN MAYOR CONTROL DE LOS DISTRIBUIDORES O DETALLISTAS.

• INTEGRACIÓN HACIA ATRAS:– LA ORGANIZACIÓN ADQUIERE LA POSESIÓN O

UN MAYOR CONTROL DE LOS PROVEEDORES.

• INTEGRACIÓN HORIZONTAL:– LA ORGANIZACIÓN ADQUIERE EL DOMINIO O

UN MAYOR CONTROL DE LOS COMPETIDORES.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

• EXPORTACIÓN: CUANDO LA EMPRESA DESTINA MÁS DEL 50% DE SU PRODUCCIÓN PARA MERCADOS EXTRANJEROS.

• EXPORTACIÓN INDIRECTA: LA EMPRESA TRABAJA CON INTERMEDIARIOS INDEPENDIENTES.

• EXPORTACION DIRECTA:LA EMPRESA GESTIONA DIRECTAMENTE SUS EXPORTACIONES

FORMAS DE EXPORTAR DIRECTAMENTE

• DEPARTAMENTO O DIVISION DE EXPORTACIONES CON BASE EN EL PAIS DE ORIGEN DE LA EMPRESA.

• SUCURSAL DE VENTAS EN EL EXTRANJERO.

• FUERZA DE VENTAS ESPECIALIZADA EN NEGOCIOS EN EL EXTRANJERO .

• DISTRIBUIDORES O AGENTES EXTRANJEROS.

CONCESION DE LICENCIAS

• EL LICENCIADOR LLEGA A UN ACUERDO CON UNA EMPRESA DEL MERCADO EXTRANJERO, OFRECIENDOLE EL DERECHO A PRODUCIR LOS PRODUCTOS, A USAR LA MARCA, LA PATENTE, LOS SECRETOS COMERCIALES A CAMBIO DE UNA TASA.

FRANQUICIAS

• ES UNA FORMA MAS COMPLETA DE CONCESIÓN DE LICENCIAS. EL FRANQUICIADOR OFRECE UN CONCEPTO DE MARCA Y SISTEMA OPERATIVO COMPLETO. A CAMBIO, EL FRANQUICIADO REALIZA LA INVERSION Y PAGA CIERTAS TASAS AL FRANQUICIADOR.

ALIANZAS ESTRATEGICAS

• ARREGLO DE COOPERACIÓN ENTRE DOS O MÁS COMPAÑÍAS, EN EL CUAL, SE DESARROLLA CONJUNTAMENTE UNA ESTRATEGIA COMÚN CON BENEFICIOS PARA TODOS; LA RELACIÓN ES RECÍPROCA O SEA QUE SE COMPARTEN FORTALEZAS INCREMENTANDO LA CAPACIDAD DE CADA EMPRESA Y TIENE LUGAR UNA ASOCIACIÓN DE RECURSOS, INVERSIÓN Y RIESGO EN BENEFICIO MUTUO.

BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS

• COMPARTIR EL RIESGO.• POTENCIAR LAS ECONOMIAS DE ESCALA.• BRINDAR ACCESO GEOGRÁFICO A NUEVOS

MERCADOS.• POSIBILITAR ACCESO A TECNOLOGÍA.• ELIMINAR RESTRICCIÓN DE FONDOS.• INCREMENTAR HABILIDADES ADMINISTRATIVAS.• ELIMINAR LAS BARRERAS DE VALOR

AGREGADO.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

• ALIANZAS PARA FABRICAR PRODUCTOS O PRESTAR SERVICIOS: LAS DOS EMPRESAS FABRICAN Y COMERCIALIZAN EN FORMA CONJUNTA EL PRODUCTO.

– MAZDA Y FORD SE UNIERON PARA PRODUCIR Y COMERCIALIZAR EL MODELO ESCORT.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

• ALIANZAS PROMOCIONALES: LAS EMPRESAS LLEGAN A ACUERDOS PARA QUE UNA DE ELLAS PROMOCIONE LOS SERVICIOS O PRODUCTOS DE LA OTRA.– LA REVISTA SEMANA COLABORA CON LA

EMPRESA ABETAS, DISTRIBUIDORA DE VIDEOS, ANUNCIANDO GRATUITAMENTE VIDEOS DE LA COMPAÑÍA DISTRIBUIDORA, A CAMBIO LOS SUSCRIPTORES DE SEMANA PUEDEN CONTAR CON VIDEOS GRATIS.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

• ALIANZAS EN LOGISTICA: EN ESTE CASO UNA DE LAS EMPRESAS OFRECE A LA OTRA SU APOYO EN ALMACENAMIENTO Y ENTREGA DEL PRODUCTO.

– LABORATORIOS ABBOT HA LLEGADO A UN ACUERDO CON 3M PARA ALMACENAR Y DISTRIBUIR LOS PRODUCTOS MÉDICOS Y DE QUIROFANO DE 3M DIRIGIDOS AL MERCADO SANITARIO.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

• ALIANZAS DE COLABORACIONES EN PRECIOS: EN ESTE CASO LAS EMPRESAS LLEGAN A ACUERDOS PARA BENEFICIARSE CON PRECIOS ESPECIALES. – ES CORRIENTE QUE LAS CADENAS HOTELERAS

LLEGUEN A ACUERDOS ESPECIALES CON EMPRESAS DE ALQUILER DE COCHES, OFRECIENDOSE MUTUAMENTE PRECIOS ESPECIALES PARA LOS CLIENTES APORTADOS.

FUSION

• DOS EMPRESAS DEL MISMO SECTOR SE UNEN PARA CONSEGUIR ECONOMIAS DE ESCALA Y DE ALCANCE.

– VOLVO Y RENAULT SE FUSIONARON Y ASÍ CONSTITUYERON LA SEGUNA EMPRESA DEL SECTOR EN EUROPA.

RAZONES PARA UNA FUSION

• PERMITIR UN MEJOR APROVECHAMIENTO DE CAPACIDAD.

• OBTENER ECONOMIAS DE ESCALA.• TENER ACCESO A OTROS

DISTRIBUIDORES, PROVEEEDORES Y ACREEDORES.

• ADQUIRIR TECNOLOGIA NUEVA.

ESTRATEGIA MULTIDOMESTICA

• LA EMPRESA ADAPTA SUS PRODUCTOS TENIENDO EN CUENTA LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO META.

– SOUP BELL ADAPTA SUS SOPAS DE ACUERDO AL GUSTO DEL COSUMIDOR MEXICANO.

ESTRATEGIA GLOBAL

• LA EMPRESA FABRICA Y COMERCIALIZA SUS PRODUCTOS EN FORMA ESTANDARIZADA SIN IMPORTAR LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO META.

– BLACK - DECKER– CATERPILLAR MOTOR– NOKIA

ESTRATEGIA DE REDES COMERCIALES

• AMPLIACIÓN DE LAS REDES DE DISTRIBUCIÓN EN EL EXTERIOR PARA LOGRAR MAYOR COBERTURA GEOGRÁFICA. LO PUEDE HACER LA ORGANIZACIÓN DIRECTAMENTE O A TRAVÉS DE ALIANZAS.– GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO

ESTRATEGIA DE CONSTRUCCIÓN DE MARCA

• MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE PUBLICIDAD EN LOS MEDIOS MASIVOS DE OTROS PAÍSES.

ESTRATEGIA DE INVERSIÓN DIRECTA

• SE LOGRA PRESENCIA FISÍCA EN OTROS PAÍSES MEDIANTE LA ADQUISICIÓN DE EMPRESAS LOCALES– GRUPO SANTO DOMINGO

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

• REFUERZO:– MEJORA DEL PRODUCTO.– ANÁLISIS DE VALOR.– AMPLIACIÓN DE LA GAMA.– CAMPAÑA PUBLICITARIA.– CONTROL DE CANALES DE

DISTRIBUCIÓN.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

• REDESPLIEGUE:

– DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.

– SEGMENTACIÓN DEL MERCADO.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

• ACCIÓN POLÍTICA:– ASOCIACIONES PROFESIONALES.

– ORGANISMOS DE DESARROLLO ECONÓMICO OFICIALES / PRIVADOS.

– ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES

ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA• MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA:

– TELEINFORMÁTICA.– SERVICIOS DE BANDA ANCHA.

• UNIDAD DEL CONOCIMIENTO:– GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.– MINERIA DE DATOS (DATA MINING).– BODEGAS DE DATOS (DATAWAREHOUSE).– CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO.

NICHOS DE MERCADO

• SEGMENTO DEL MERCADO DONDE LA EMPRESA SE SIENTE “CÓMODA” YA SEA PORQUE GOZA DE UNA CLARA VENTAJA COMPETITIVA O POR QUE ALLÍ EXISTE UNA GRAN PRESIÓN DE NECESIDADES INSATISFECHAS, QUE SUS PRODUCTOS PUEDEN LOGRAR SATISFACER.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MERCADO

• UN OEM ES UN ENUNCIADO O PROPOSICIÓN ACERCA DE LO QUE LA EMPRESA DEBE LLEVAR A CABO, EN TÉRMINOS COMERCIALES , A PARTIR DEL ANÁLISIS DE LOS MERCADOS META, LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES Y LAS METAS DE VENTAS DE LA ORGANIZACIÓN.

OBJETIVO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD

• DÓNDE ESTÁN LAS FORTALEZAS ?

• CÓMO LOGRAR LA ANHELADA DIFERENCIACIÓN ?– LA EMPRESA (TECNOLOGIA, GENTE, $)– EL PRODUCTO– AGILIDAD PARA APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES DEL MERCADO

DIAMANTE COMPETITIVO NACIONAL

ESTRATEGIAFACTORES

CLUSTERS

DEMANDA

FACTORES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

• DOTACION DE FACTORES: LA POSICIÓN NACIONAL EN LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN COMO LA MANO DE OBRA CALIFICADA O LA INFRAESTRUCTURA NECESARIA PARA COMPETIR EN UNA INDUSTRIA DETERMINADA .

• CONDICIONES DE LA DEMANDA: LA NATURALEZA DE LA DEMANDA NACIONAL PARA EL PRODUCTO O EL SERVICIO DE UNA INDUSTRIA DETERMINADA.

FACTORES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

• ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS COMPAÑIAS: LAS CONDICIONES EN UNA NACIÓN QUE RIGEN LA FORMA EN QUE LAS COMPAÑÍAS SE ENCUENTRAN CREADAS, ORGANIZADAS Y DIRIGIDAS, ASÍ COMO LA NATURALEZA DE LA RIVALIDAD NACIONAL.

• INDUSTRIAS CONEXAS O DE APOYO: LAS CONDICIONES EN QUE ESTÁN AGRUPADAS EN UNA NACIÓN LAS INDUSTRIAS EXITOSAS.

LA COMPETITIVIDAD

• DE UNA EMPRESA ES LO QUE HACE QUE EL CONSUMIDOR PREFIERA SUS PRODUCTOS Y LOS COMPRE.

• LA ESENCIA DE LA COMPETITIVIAD ES LA CREACIÓN DE VALOR

LA COMPETITIVIDAD

• SE PUEDE AUMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO / SERVICIO MEDIANTE:– REDUCCIÓN DE LOS COSTOS Y PRECIOS.– MEJORA DE LA CALIDAD.– CONCEPCIÓN Y DISEÑO DE LOS ATRIBUTOS

DEL PRODUCTO.– EL SERVICIO.– EL KNOW-HOW TÉCNICO Y COMERCIAL.– LA DISPONIBILIDAD QUE OFRECE EL SISTEMA

DE DISTRIBUCIÓN.

COMPETITIVIDAD POR COSTOS

• ESTATICAMENTE: REDUCIENDO LOS COSTOS DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN A NIVEL DE: – RECURSOS HUMANOS (CANTIDAD, NIVEL,

SALARIOS).– RECURSOS FÍSICOS (INSUMOS, ENERGÍA).– TECNOLOGÍA (DE PRODUCCIÓN O DE

GESTIÓN).– COSTOS DE CAPITAL.– INFRAESTRUCTURA (TRANSPORTE,

COMUNICACIONES).

COMPETITIVIDAD POR COSTOS• DINAMICAMENTE:

– EN EL TIEMPO, TRES FACTORES BIEN CONOCIDOS SE COMBINAN PARA DISMINUIR EL COSTO UNITARIO DE UN PRODUCTO:

– EL EFECTO DEL APRENDIZAJE.– LA ECONOMIA DE ESCALA.– EL COSTO DE CAPITAL.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

POSICIONAR DIFERENCIAR

INNOVAR DIVERSIFICAR

EMPRESA

POSICIONAMIENTO

• ES LA BASE DE TODAS LAS COMUNICACIONES DE LA EMPRESA, INDEPENDIENTEMENTE DEL TIPO DE ACTIVIDAD O PRODUCTO QUE ÉSTA VENDA. NO ES ALGO “PREVIO” O “POSTERIOR A LA DEMÁS VARIABLES DEL MIX. ES UNO DE LOS TRES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MERCADEO.

OBJETIVO ESTRATÉGICO DE POSICIONAMIENTO

• CÓMO UBICAR LA EMPRESA Y/O EL PRODUCTO EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR?

• A QUÉ LE ASIGNA VALOR EL CLIENTE:

– UN ATRIBUTO DE LA EMPRESA.– UN ATRIBUTO DEL PRODUCTO.– UNA NECESIDAD SATISFECHA Y/O UNA

EXPECTATIVA SUPERADA.

TIPOS DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS

• POR DIFERENCIA DE PRODUCTOS• POR BENEFICIOS Y/O ATRIBUTOS PRINCIPALES• POR USUARIOS DEL PRODUCTO• POR TIPOS DE USO• POR CATEGORIAS DE PRODUCTO• POR COMPETENCIA• POR ASOCIACIÓN• POR TIPO DE PROBLEMAS QUE RESUELVE

TIPOS DE POSICIONAMIENTO• POR ADECUACIÓN:

– ANALICE SU PRODUCTO FRENTE A LA COMPETENCIA.

– IDENTIFIQUE LAS DIFERENCIAS.– DEFINA SU MERCADO META, SI HAY VARIOS

SEGMENTOS ASIGNE PRIORIDADES.– ENNUMERE LAS PRINCIPALES

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO META.– INVESTIGUE NECESIDADES CON ESTUDIOS

CONCLUYENTES.– ADECÚE LAS CARACTERÍSTICAS DEL

PRODUCTO A LAS NECESIDADES/DESEOS SONDEADOS EN EL MERCADO META.

TIPOS DE POSICIONAMIENTO

• POR MAPEO:

– AVERIGUE CUALES SON LOS ATRIBUTOS QUE EL CONSUMIDOR ASIGNA A SU PRODUCTO, SEGÚN SU IMPORTANCIA.

– CLASIFIQUE SU PRODUCTO FRENTE A LOS SUSTITUTOS OFRECIDOS POR LA COMPETENCIA, EN FUNCIÓN DE CADA ATRIBUTO INVESTIGADO.

VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

• CRITERIOS DEMOGRÁFICOS:– SEXO– EDAD– TAMAÑO DE LA FAMILIA– DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO– PROFESIÓN-OCUPACIÓN– EDUCACIÓN RELIGIÓN– RAZA

VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

• CRITERIOS GEOGRÁFICOS:– REGIONES– ZONA URBANA O ZONA RURAL– TAMAÑO DE LA POBLACIÓN– CLIMA Y RELIEVE

• CRITERIOS PSICOGRÁFICOS:– CLASES SOCIALES– ESTILO DE VIDA– PERSONALIDAD

VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

• CRITERIOS COMPORTAMENTALES DEL CONSUMIDOR:

– OCASIÓN DE COMPRA– BENEFICIOS QUE BUSCA– LEALTAD A LAS MARCAS / EMPRESA– SENSIBILIDAD A LA SEDUCCIÓN COMERCIAL

(AL VENDEDOR, A LOS CANALES ALTERNATIVOS, A OFERTAS Y PROMOCIONES,ETC.)