Direccion Estrategica de Negocios - 2010

DIRECCIÓNDIRECCIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

de NEGOCIOSde NEGOCIOS

Ing Carlos A. Conti – Ing Carlos A. Conti – 2010 – 2010 – www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

DIRECCIÓNDIRECCIÓN

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

de NEGOCIOSde NEGOCIOS

Ing Carlos A. Conti – Ing Carlos A. Conti – 2010 – 2010 – www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

www.estrategiza.com.ar2

EstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización? entorno actual de la organización?

EstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización? entorno actual de la organización?

A medida que el entorno cambia... A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...El futuro es hoy...

A medida que el entorno cambia... A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...El futuro es hoy...

¿Cómo está la Organización ¿Cómo está la Organización

en el entorno actual?en el entorno actual?

DinámicaDinámica:: ¿Cuáles son los factores críticos ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en dicho de éxito en dicho entorno...y cómo operan?entorno...y cómo operan?AtractivoAtractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas ¿Ofrece el entorno actual buenas

oportunidades de negocio? oportunidades de negocio?


Las empresas son sistemas Las empresas son sistemas abiertosabiertos

Están en continua interacción dentro del gran sistema que es el entorno ; sometidas a sus demandas, pero influyendo

sobre el mismo.

R.S.E.= COMPROMISO de la EMPRESA con la R.S.E.= COMPROMISO de la EMPRESA con la SOCIEDADSOCIEDAD

Debe rendir cuentas a clientes, proveedores, Debe rendir cuentas a clientes, proveedores, RR.HH., gobierno, accionistas y su comunidad.RR.HH., gobierno, accionistas y su comunidad.

Ing. Carlos A. Conti - 2007El tiempo genera dinámica en la organizaciónEl tiempo genera dinámica en la organización2010 2011

C C

O O

N N T T

E E X X

T T

OO

GGLLOOBBAALL

C C

O O

N N T T

E E X X

T T

OO

GGLLOOBBAALL

CC OO NN T T E E XX T T OO

GGLLOOBBAALL

CC OO NN T T E E XX T T OO

GGLLOOBBAALL

AccionistasAccionistasRR.HH.

RR.HH.

EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA

DirectivosDirectivos

GobiernoBancos /Servicios Servicios PúblicosPúblicos

Gremios / Agrup.Polític

as

ONG’s y Cámaras Empresariales

SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD

Opinión Pública

EcologíaEcología

ProveedoresProveedores

Competidores

Competidores

MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO

ClientesClientes


El énfasis debe ser puesto

en las las interacciones interacciones mutuas más mutuas más que en las que en las accionesacciones

por separado.

El Entorno y la OrganizaciónEl Entorno y la Organización

Ing. Carlos A. Conti - 2010

Esto es característico del

pensamiento pensamiento sistémico.sistémico.

Ver las partes sin el todo Ver las partes sin el todo es ceguera espaciales ceguera espacial


EL CONCEPTO DE SISTEMAEL CONCEPTO DE SISTEMA

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

Conjunto de elementos Conjunto de elementos

interactivos que funcionaninteractivos que funcionan

como una totalidadcomo una totalidad

para un fin determinadopara un fin determinado

CERRADOSCERRADOS

No reciben No reciben influencia del influencia del

entorno y entorno y

no interactúan no interactúan

con el mismocon el mismo

ABIERTOSABIERTOS

Reciben influencia Reciben influencia del entorno e del entorno e interactúan interactúan

permanentemente permanentemente

con el mismocon el mismo


Coevolución creadoraCoevolución creadora¡Las organizaciones deben ¡Las organizaciones deben

coevolucionar con su entorno !coevolucionar con su entorno !

Montando dispositivos de supervisión Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un del entorno, donde cada actor es un vigía.vigía.

Estableciendo tramados con su entorno: Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras alianzas estratégicas con otras

organizaciones, con ó sin fines de lucro, organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.ONG´s, Universidades, etc.

Ing Carlos A. Conti


“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G.ElectricJack Welch, ex CEO de G.Electric

Para sobrevivirPara sobrevivir...... para ser competitiva y rentable para ser competitiva y rentable,,

la empresa debe ser capaz de la empresa debe ser capaz de

adaptarse a los cambiosadaptarse a los cambios deldel entornoentorno

Cuanto más regional o global es una empresa... Cuanto más regional o global es una empresa...

más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).

Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...

más le interesa la visión ‘micro’ (el entornomás le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).).

Pero a la larga... el contexto global influye sobre el Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !entorno !

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G.ElectricJack Welch, ex CEO de G.Electric

Para sobrevivirPara sobrevivir...... para ser competitiva y rentable para ser competitiva y rentable,,

la empresa debe ser capaz de la empresa debe ser capaz de

adaptarse a los cambiosadaptarse a los cambios deldel entornoentorno

Cuanto más regional o global es una empresa... Cuanto más regional o global es una empresa...

más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).

Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...

más le interesa la visión ‘micro’ (el entornomás le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).).

Pero a la larga... el contexto global influye sobre el Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !entorno !


OrganizacióOrganizaciónnPropietarios,

administradores, empleados y

entorno físico

Compe- tidores

Socios estratégicos

Clien- ntes

Provee- dores

Regula- dores

Elementos Tecnológicos / Comunicacione

s

Elemen- tos Econó-

micos

Elemen- tos

Interna- cionales

MEDIO

AMBIENTE

Elementos Politicos

Legales

Elemen- tos

Socio-culturales

Entorno general

Entorno de las tareas

Entorno interno


SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA

ENTORNOENTORNO

ESTRATEGIAESTRATEGIACOMPETITIVACOMPETITIVAESTRATEGIAESTRATEGIA

COMPETITIVACOMPETITIVA

PROCESOSPROCESOS

RECURSOSRECURSOS

ESTRUCTURAESTRUCTURA

CULTURACULTURA

TECNOLOGIATECNOLOGIA

GerentesGerentes

SupervisiónSupervisiónSupervisiónSupervisión

GestiónGestión TácticaTácticaGestiónGestión TácticaTáctica

Planes de Planes de AcciónAcción

Planes de Planes de AcciónAcción

DirectorioDirectorioDirectorioDirectorio

Gte GralGte GralGte GralGte Gral

Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa

Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas

VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa

Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas

VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva


Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto

Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto


HAY TRES NIVELES de ESTRATEGIAHAY TRES NIVELES de ESTRATEGIA


¿Cómo Competir en el sector?

Impacto en los resultados

de la Unidad de Negocio

P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo)

Impacto

en los

Procesos

Y

Competitividad

Gestión Táctica

¿En que industria debemos estar?

Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura

CORPORATIVCORPORATIVAA

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

De NEGOCIOS

TÁCTICASTÁCTICAS

Gestión Táctica

TÁCTICATÁCTICASS


SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA

2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO

2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO

3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O TACTICO TACTICO

y OPERATIVOy OPERATIVO

3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT

O O TACTICO TACTICO

y OPERATIVOy OPERATIVO

1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT

OO

CORPORATIVOCORPORATIVO

1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT

OO

CORPORATIVOCORPORATIVO4- CONTROL 4- CONTROL

DE GESTIÓNDE GESTIÓN 5- 5- DESARROLLO DESARROLLO

DE DE ESCENARIOSESCENARIOS

5- 5- DESARROLLO DESARROLLO

DE DE ESCENARIOSESCENARIOSIng. Carlos A. Conti - 2010

3


11


El El Planeamiento CorporativoPlaneamiento Corporativo

define las líneas políticas y estratégicas de la organización,

Determina el ‘campo competitivo’ Determina el ‘campo competitivo’ “ “ en qué industria queremos estar…”en qué industria queremos estar…”

y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia con la competencia

lleva a la lleva a la perspectivaperspectiva..

1El El

Planeamiento CorporativoPlaneamiento Corporativo define las líneas políticas y

estratégicas de la organización, Determina el ‘campo competitivo’ Determina el ‘campo competitivo’

“ “ en qué industria queremos estar…”en qué industria queremos estar…”y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia… con la competencia… lleva a la lleva a la perspectivaperspectiva..


OBJETIVO PRINCIPAL de todaOBJETIVO PRINCIPAL de toda

ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA CORPORATIVA


MaximizarMaximizar el retorno de la el retorno de la

inversión en el inversión en el largo plazolargo plazo..La única forma de progresar a largo plazo, La única forma de progresar a largo plazo,

no importa el tamaño de la empresa, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse es saber como va a hacer uno para diferenciarse

y distinguirse de los demásy distinguirse de los demás..


El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégico InteractivoEstratégico Interactivo

define define

el Posicionamiento Competitivo, el Posicionamiento Competitivo, la Propuesta de Valor la Propuesta de Valor

y lleva a la y lleva a la PosiciónPosición elegida elegidade conflicto.de conflicto.

¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!

22



El Planeamiento Táctico El Planeamiento Táctico

y Operativo lleva y Operativo lleva

al al rendimientorendimiento y la y la productividadproductividad, ,

y es el sustento de y es el sustento de

la la competitividadcompetitividad..

El Control de GestiónEl Control de Gestión

brinda el brinda el feedfeed- - backback o o retroalimentaciónretroalimentación que que

permite controlar lapermite controlar la

marcha del sistemamarcha del sistema..44

33


¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!


Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas

fines del 2008 con vistas 2009/2010

Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas

fines del 2008 con vistas 2009/2010


•Evaluación de escenarios y Evaluación de escenarios y Gestión de riesgos del negocio. Gestión de riesgos del negocio. ( Tema destacado en ExpoMAGEMENT 2009 – ( Tema destacado en ExpoMAGEMENT 2009 –

Madrid )Madrid )

•Crecimiento con rentabilidad

•Defender el liderazgo alcanzado

•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos

•Crecer con exportaciones

•R.S.E. y crecimiento sustentable


Exige aplicar las Exige aplicar las energías necesarias en energías necesarias en tratar de vislumbrar el tratar de vislumbrar el futuro...futuro...

Y en crear las Y en crear las

condiciones que condiciones que

permitan sobrevivir permitan sobrevivir

ante contingencias y ante contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades oportunidades

del entorno futurodel entorno futuro..

El El Desarrollo Desarrollo

de de EscenariosEscenarios

55



PLANEAMIENTO CORPORATIVOPLANEAMIENTO CORPORATIVO““Pocos actos de conducción tienen efecto Pocos actos de conducción tienen efecto

más duradero sobre una organización más duradero sobre una organización

que el de construir un Sistema de Creencias para que el de construir un Sistema de Creencias para

los Propósitos y Valores esenciales de la misma.los Propósitos y Valores esenciales de la misma.

MISION – VALORES - POLITICAS – MISION – VALORES - POLITICAS – VISIONVISION

MISIÓNMISIÓN ““Es la razón de la existencia de una Es la razón de la existencia de una

empresa, empresa,

ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”

Sólo el Directorio de accionistas (Corporate Sólo el Directorio de accionistas (Corporate Governance) Governance)

pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.

11



MISIÓN MISIÓN ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria?

Define ‘la razón de ser’ del negocio, Define ‘la razón de ser’ del negocio,

desde la óptica del cliente, desde la óptica del cliente,

y justifica su existencia.y justifica su existencia.

Define el propósito final de la Define el propósito final de la empresa.empresa.

Provee a la gente de un sentido Provee a la gente de un sentido de de oportunidad, dirección y oportunidad, dirección y

motivación.motivación.

Actúa como limitador de la estrategia.Actúa como limitador de la estrategia.

Es un fin atemporal y no medible.Es un fin atemporal y no medible.



INDUSTRIAS METALURGICAS INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA PESCARMONA MISIÓNMISIÓN

Brindar mejores beneficios a la Brindar mejores beneficios a la sociedad sociedad

mediante la producción de productosmediante la producción de productos y y servicios servicios

de alto valor agregado a través del de alto valor agregado a través del crecimiento crecimiento

continuo y sustentado de los negocios. continuo y sustentado de los negocios.

IMPSAIMPSA S.A. S.A. proclama su vocación de proclama su vocación de liderazgo liderazgo

en laen lass áreas en las que el uso del áreas en las que el uso del conocimiento yconocimiento y

la creatividad, impulsen su la creatividad, impulsen su crecimiento crecimiento

y el crecimiento de la y el crecimiento de la sociedadsociedad..



MISIÓMISIÓNN

QuilmesQuilmesQuilmesQuilmes

Nuestro objetivo es Nuestro objetivo es ser la mejorser la mejor compañía de bebidas compañía de bebidas

de la República Argentina.de la República Argentina. Entendemos como mejor aquella que, comercializando Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superioresproductos superiores en línea con las en línea con las necesidades de los consumidoresnecesidades de los consumidores y procurando dar un y procurando dar un servicio servicio

de calidad a los clientesde calidad a los clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistasaccionistas y la y la satisfacción de sus empleados. satisfacción de sus empleados.

Creemos firmemente en el Creemos firmemente en el valor de las marcasvalor de las marcas y por eso invertimos y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema un sistema que incluye a nuestra red de distribuciónque incluye a nuestra red de distribución. En línea con eso, es prioritario . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la buscar su máxima eficiencia a través de la capacitacióncapacitación que mejore su gestión que mejore su gestión y la y la incorporación de otros productosincorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad. que aseguren su rentabilidad.



CONCEPTOS DE PETER DRUCKERCONCEPTOS DE PETER DRUCKER

El propósito de la empresaEl propósito de la empresa debe ser exterior adebe ser exterior a

la empresa mismala empresa misma

y estar en la y estar en la sociedad, sociedad,

puesto que la puesto que la empresa empresa

es un órgano de la es un órgano de la sociedadsociedad..

Hay un sólo modo de definirHay un sólo modo de definir

el propósito de la empresa...el propósito de la empresa...

““Crear un Crear un Cliente”Cliente”



Funciones básicas Funciones básicas

de la empresade la empresa

Como su propósito es crear un Como su propósito es crear un cliente, cliente,

la empresa comercial ó industrial la empresa comercial ó industrial tiene tiene

sólosólo dosdos funciones básicas que funciones básicas que son:son:

COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN e e INNOVACIÓNINNOVACIÓN

Porque producen Porque producen RESULTADOS ...RESULTADOS ...

Las demás funciones generan Las demás funciones generan costoscostos ... ...



MISIONMISION

““La mujer evoluciona La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso a un ritmo vertiginoso

e ISSUE GROUP, e ISSUE GROUP, desarrolla productos y desarrolla productos y

estrategias, estrategias, imaginando imaginando

a esa mujer que vendrá”...a esa mujer que vendrá”...Ing. Carlos A. Conti - 2010


La La MisiónMisión define el ámbito del define el ámbito del NegocioNegocio y es entonces la respuesta estratégica al y es entonces la respuesta estratégica al

QuéQué

QuéQué necesidades vamos a satisfacer, necesidades vamos a satisfacer, y con y con quéqué productos y/ó productos y/ó

servicios.servicios.

A A quéqué segmentos y en segmentos y en quéqué áreas áreas geográficas.geográficas.

ConCon quéqué habilidad diferencial ó habilidad diferencial ó competencia competencia estratégicaestratégica (tecnológica u otra).(tecnológica u otra).

Integración de la Misión Integración de la Misión con el Negociocon el Negocio



El Negocio de la El Negocio de la EmpresaEmpresa



Un NEGOCIO nace desde la Un NEGOCIO nace desde la necesidad, necesidad,

YA NO MÁS desde el YA NO MÁS desde el producto. producto.

El concepto de producto ó servicio no El concepto de producto ó servicio no

existe, sino no es en relación con un existe, sino no es en relación con un

segmento de mercado que lo segmento de mercado que lo demanda.demanda.

Mercado y Producto Mercado y Producto son inseparables.son inseparables.



La definición del NEGOCIOLa definición del NEGOCIO

1)1) ¿ ¿DONDE voy a competir ?DONDE voy a competir ?¿Mercados...Segmentos...Canales?¿Mercados...Segmentos...Canales?

2)2) ¿ ¿CÓMO voy a competir ?CÓMO voy a competir ?¿Cómo me paro frente al competidor?¿Cómo me paro frente al competidor?

¿Nivel de integración aguas arriba y abajo?¿Nivel de integración aguas arriba y abajo? ¿Cuál será la Propuesta de valor?¿Cuál será la Propuesta de valor?

3)3) ¿ ¿CUÁNDO voy a competir ?CUÁNDO voy a competir ?El ‘timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de El ‘timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de

salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de competencia. Seguimiento de ventajas temporales.competencia. Seguimiento de ventajas temporales.Ing. Carlos A. Conti - 2010


COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIOCOMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO

Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales


Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta

de valorde valorpor segmentopor segmento



Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura

organizacionalorganizacional



IdenticaciónIdenticación de segmentosde segmentos

prioritariosprioritarios

Investigación Investigación de Mercadode Mercado

Identificación de variables

diferenciadorasque agrupen

comportamientoshomogéneos.

Análisis de la posición de la Cía

y sus competidores






y sus competidores

Análisis delAnálisis delatractivoatractivo

por segmento.por segmento.• RentabilidadRentabilidad

• TamañoTamaño

Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresade la empresa

FODA FODA para atenderlos.para atenderlos.

Definición de Definición de opciones opciones

estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.



• TamañoTamaño





Diseñar una propuesta

de valor superiorsuperior a la a la

competencia.competencia.

Propuesta Propuesta de valorde valor

que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación

‘‘costo-beneficio’costo-beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.

Elección Elección de concesiones.de concesiones.








AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos

y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar

con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..

Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las

capacidades capacidades críticascríticas

presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.

Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.
















y sus competidores






y sus competidores





• TamañoTamaño







• TamañoTamaño












































Evaluación del

Entorno

Evaluación

Interna

Definición de Estrategia de

Posicionamiento

Definición

de estrategia

de cambio

Medición de resultados y retroalimen-

-tación para ajustar

el Plan

Mision

Valores

Cultura

¿Dónde competir?

Segmentos/ mercados mas atractivos

Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes

¿ Cómo competimos?

Propuesta de Valor

Cadena de valor

¿Cómo haremos

para mejorar?

•Actual Cadena de Valor•Cadena de Valor requerida•Diferencias (Gaps)• Acciones de cambio

¿Qué debemos medir?...BSC

KPI’s Indicadores clave de resultados

SISTEMA DE DIRECCION SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

SISTEMA DE DIRECCION SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

Evaluación

Interna

¿Dónde competir?



¿Cómo haremos

para mejorar?

•Actual Cadena de Valor•Cadena de Valor requerida•Diferencias (Gaps)• Acciones de cambio

Evaluación

Interna

¿Dónde competir?



¿Cómo es el mercado actual?

• Necesidades de los Clientes

Competidores Sustitutos / Proveedores Factores Criticos de exito

¿Qué capacidades tenemos y cuáles No?

Capacidades necesarias

Capacidades distintivas

DEFINICION y ARMADO DEFINICION y ARMADO DEL NEGOCIODEL NEGOCIO

DEFINICION y ARMADO DEFINICION y ARMADO DEL NEGOCIODEL NEGOCIO

Definición de Visión

y de Objetivos a cumplir


La definición del La definición del NEGOCIO implicaNEGOCIO implica

1)1) DecidirDecidir cuáles segmentos del mercado atender cuáles segmentos del mercado atender (sólo los atractivos) y cuales NO.(sólo los atractivos) y cuales NO.

2)2) DecidirDecidir qué rango es deseable en las otras qué rango es deseable en las otras dimensiones...y cual NO.dimensiones...y cual NO.

3)3) RelacionarRelacionar la definición del NEGOCIO la definición del NEGOCIO con el Propósito de la empresa, con el Propósito de la empresa,

su estructura organizacional, su estructura organizacional, sus procesos y sistemas.sus procesos y sistemas.



Las tres dimensiones del “ Negocio Las tres dimensiones del “ Negocio ”” AbellAbell



Segmentos

de clientes

Unidades de

Negocios

Alcance

Productos Uso

Personal

Pymes

Corporativo

Región CF y GBA

Nacional

ABC 1

Region

Patagonia

NOE y NOA

Productos

Para

Empresas

COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO



DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Conjunto de “ Conjunto de Clientes” Clientes”

¿¿QuiénesQuiénes vanvan aa serser atendidosatendidos?? SEGMENTOSSEGMENTOS del mercadodel mercado: : grupos homogéneosgrupos homogéneos (en forma y (en forma y cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan merecer por su importancia... Productos y/o Estrategias puedan merecer por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.separadas.

SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE SEGMENTOS OBJETIVOSEGMENTOS OBJETIVO

Consiste en escoger las Consiste en escoger las necesidades del cliente necesidades del cliente que se han de satisfacer que se han de satisfacer y las que noy las que no..

Las organizaciones tienen Las organizaciones tienen recursos finitos y por lo recursos finitos y por lo tanto no pueden satisfacer tanto no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en ni a todos los clientes ni en todo.todo.

Tamaño de los Tamaño de los segmentos segmentos objetivoobjetivoRiesgoRiesgos y s y CompetenciaCompetencia Potencial del mercadoPotencial del mercadoRecursos y capacidades Recursos y capacidades de la propia de la propia empresaempresa Precios y márgenesPrecios y márgenesEntorno LegalEntorno Legal y y Cultural Cultural

ASPECTOS PARA EL ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS Y SELECCIÓN ANÁLISIS Y SELECCIÓN

DE SEGMENTOS DE SEGMENTOS OBJETIVOOBJETIVO



¿Porqué conviene segmentar?¿Porqué conviene segmentar?Objetivo= buscar una ecuación costo-beneficio Objetivo= buscar una ecuación costo-beneficio

favorable...favorable...PRECIOPRECIO

VOLUMENVOLUMEN

Precio promedio de mercado

Precio promedio de mercado

Valor capturado

Valor Valor a capturara capturar

Valor Valor a capturara capturar

NBA

• Diferente percepción de valor y Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad ‘sensibilidad de precio’ a iguales de precio’ a iguales necesidades.necesidades.

• Necesidades diferenciales relevantes y Necesidades diferenciales relevantes y voluntad de ‘pagar por la voluntad de ‘pagar por la

diferencia’.diferencia’.

•Los segmentos deben ser relevantes Los segmentos deben ser relevantes para para soportar el costo de inclusión.soportar el costo de inclusión.

• Es importante la relación de la empresa Es importante la relación de la empresa con con el segmento.el segmento.



¿Qué segmentos son más atractivos?¿Qué segmentos son más atractivos?

Seg.

AATRIBUTOSATRIBUTOS

TamañoTamaño

CrecimientoCrecimiento

RentabilidadRentabilidad

BarrerasBarreras

Poder de Poder de negociaciónnegociación

Intensidad Intensidad competitivacompetitiva

Potencial Potencial GlobalGlobal

Seg.

B

Seg.

C

EMPRESA

Seg. A

Seg. B

Seg. C



3 formas de segmentar el 3 formas de segmentar el mercadomercado

1.1. Desde el punto de vista del PRODUCTORDesde el punto de vista del PRODUCTOR

2.2. Desde el punto de vista del Desde el punto de vista del CONSUMIDORCONSUMIDOR

3.3. Desde el punto de vista del CLIENTE B2BDesde el punto de vista del CLIENTE B2B




• PUNTO DE VISTA del PUNTO DE VISTA del PRODUCTORPRODUCTOR•Aspectos físicos: Aspectos físicos: tipo de producto, tipo de producto,

tamaño,cantidad tamaño,cantidad de unidades, tipo de envase, de unidades, tipo de envase, etc.etc.

•Características: Características: fórmula, ingredientes, fórmula, ingredientes, sabores, etc.sabores, etc.

•Distribución: Distribución: por alcance geográfico, por tipo por alcance geográfico, por tipo de de distribución o por tecnologia utilizada, etc,.distribución o por tecnologia utilizada, etc,.

•Niveles de precios: Niveles de precios: premiun, value, economy.premiun, value, economy.

•Soporte de comunicación: Soporte de comunicación: Fuerza de Vtas, Fuerza de Vtas, Publicidad, promociones y relaciones Publicidad, promociones y relaciones

públicas.públicas.


¿CUALES SON LOS ¿CUALES SON LOS SEGMENTOS?SEGMENTOS?

Marcas: SHAREMarcas: SHARECelusalCelusal = 38.8 % = 38.8 %

Dos AnclasDos Anclas = 31.8 % = 31.8 %

Marcas: SHAREMarcas: SHARECelusalCelusal = 38.8 % = 38.8 %

Dos AnclasDos Anclas = 31.8 % = 31.8 %

Sal Fina: SHARESal Fina: SHARE

Celusal= 49.1 % Celusal= 49.1 %

Dos Anclas: 26 %Dos Anclas: 26 %

Sal Fina: SHARESal Fina: SHARE

Celusal= 49.1 % Celusal= 49.1 %

Dos Anclas: 26 %Dos Anclas: 26 %

Sal Gruesa: SHARESal Gruesa: SHARE

Dos Anclas= 36.8 %Dos Anclas= 36.8 %

Celusal= 28.5 %Celusal= 28.5 %

Sal Gruesa: SHARESal Gruesa: SHARE

Dos Anclas= 36.8 %Dos Anclas= 36.8 %

Celusal= 28.5 %Celusal= 28.5 %

Ventas: SHAREVentas: SHARE

Industria: 65 %

Hogareña= 35 %

Ventas: SHAREVentas: SHARE

Industria: 65 %

Hogareña= 35 %

Ventas 2005 en millones $Ventas 2005 en millones $

Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7

Entrefina: 10.2 / Light: 9.4

Ventas 2005 en millones $Ventas 2005 en millones $

Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7

Entrefina: 10.2 / Light: 9.4


DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORCONSUMIDOR

Criterios para la segmentaciónCriterios para la segmentación


ObjetivoObjetivossObjetivoObjetivoss

SubjetivSubjetivososSubjetivSubjetivosos

PsicográficosPsicográficos personalidad personalidad estilo de vidaestilo de vida

CRITERIOCRITERIOSSCRITERIOCRITERIOSS

GENERALESGENERALESGENERALESGENERALES ESPECÍFICOESPECÍFICOSSESPECÍFICOESPECÍFICOSS

Situación de UsoSituación de UsoSituación de compraSituación de compra

Tipo y LugarTipo y Lugar

Lealtad a la marcaLealtad a la marca

GeográficosGeográficosDemográficosDemográficos

Beneficios Beneficios buscadosbuscadosActitudes Actitudes PreferenciasPreferencias


•PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORPUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR

•Localización geográfica:Localización geográfica: región- ciudad- clima. región- ciudad- clima. Define el Define el DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justotiempo justo

•Características demográficas y socioeconómicasCaracterísticas demográficas y socioeconómicas edad- sexo- ciclo familia – tamaño familia edad- sexo- ciclo familia – tamaño familia DINK’S - nivel de ingreso- educación- clase DINK’S - nivel de ingreso- educación- clase

social- social- ocupación- estado civil- grupo étnicoocupación- estado civil- grupo étnico

•Características psicográficas: Características psicográficas: define el QUE define el QUE quieren.quieren.

Personalidad – opiniones- intereses-Personalidad – opiniones- intereses-preferenciaspreferencias Estilo de vida – características actitudinales Estilo de vida – características actitudinales

(Conservador, audaz, progresista).(Conservador, audaz, progresista).

• Actitud de compra y de uso: Actitud de compra y de uso: Define el PORQUÉ Define el PORQUÉ estarían interesados y CUANDO piensan comprar. estarían interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso . uso .

•Grado de Lealtad a la marcaGrado de Lealtad a la marca: A-M-B: A-M-B



Factores que influyen en la conducta Factores que influyen en la conducta del Consumidordel Consumidor

Cultura

Subcultura

Clase Social

Cultura

Subcultura

Clase Social

CULTURALESCULTURALES

Grupos deReferencia

Familia

Papeles yStatus

Grupos deReferencia

Familia

Papeles yStatus

SOCIALESSOCIALES

•Edad y etapa del•Ciclo de Vida

•Ocupación

•Nivel S.Econ.

•Estilo de Vida

•Personalidad yAutoconcepto

•Edad y etapa del•Ciclo de Vida

•Ocupación

•Nivel S.Econ.

•Estilo de Vida

•Personalidad yAutoconcepto

PERSONALESPERSONALES

Motivación

Percepción

Aprendizaje

Creencias yActitudes

Motivación

Percepción

Aprendizaje

Creencias yActitudes

PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOS



Nuestro mercado MetaNuestro mercado Meta

serán los hombres serán los hombres

que estén en un rangoque estén en un rango

de edad entre los 15 y 39 de edad entre los 15 y 39 años,años,

donde identificamos tres donde identificamos tres grupos, grupos,

de 15 a 21; de 22 a 29 de 15 a 21; de 22 a 29

y de 30 a 39 años, y de 30 a 39 años,

que buscan: que buscan:

ComodidadComodidad, , MoModa y da y DurabilidadDurabilidad

COMODY JEANS



Hotel para gente obesa...Hotel para gente obesa...

La Riviera Maya cuenta La Riviera Maya cuenta con un hotel diseñado con un hotel diseñado especialmente para especialmente para personas obesas. personas obesas.

Se llama Se llama

"Paraíso "Paraíso

de lade la

Libertad" Libertad"



•PUNTO DE VISTA del CLIENTE PUNTO DE VISTA del CLIENTE B2BB2B


•Aspectos demográficos: Aspectos demográficos: industria, tamaño, industria, tamaño, ubicación.ubicación.

•Variables operativas:Variables operativas: tecnología, situación tecnología, situación del del usuario, capacidad de los clientes, etc.usuario, capacidad de los clientes, etc.

•Factores situaciones:Factores situaciones: urgencia, aplicación urgencia, aplicación específica, etc., tamaño del pedido-específica, etc., tamaño del pedido-

•Estrategia de Compra:Estrategia de Compra: criterios de compra, criterios de compra, naturaleza de las relaciones existentes.naturaleza de las relaciones existentes.

•Características :Características : similitud comprador- similitud comprador-vendedor, vendedor, aversión al riesgo, grado de aversión al riesgo, grado de alianza o lealtadalianza o lealtad


DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Función Cliente ”“ Función Cliente ”

¿¿QuéQué necesidadnecesidad vava aa serser satisfechasatisfecha??•¿ Qué compra el Cliente ?¿ Qué compra el Cliente ? el Cliente compra...el Cliente compra...lala satisfacciónsatisfacción de un deseo de un deseo

Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,

en los términos correctos de ‘ en los términos correctos de ‘ susu necesidad necesidad ’ .’ .

¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?

CLIENTECLIENTES S

Cómodos – Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos – Cómodos – Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos –

Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes.Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes.

Las razones para comprar...Las razones para comprar... ¡ NO SON las mismas razones para ¡ NO SON las mismas razones para vender ! vender !



Debemos conocer los criterios de decisión de compra del consumidor.

“ “ VALOR ” =VALOR ” = BENEFICIO = BENEFICIO = Satisfacción - Costo incurrido Satisfacción - Costo incurrido

Satisfacción = Percepción de Satisfacción = Percepción de susu realidad realidad >> Expectativas Expectativas

‘‘Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Precio es lo que pagás !Precio es lo que pagás !

BENEFICIOBENEFICIO PERCIBIDOPERCIBIDO BENEFICIOBENEFICIO PERCIBIDOPERCIBIDO

PRECIOPRECIO

COSTO TOTALCOSTO TOTALCOSTO TOTALCOSTO TOTAL

VALOR VALOR CLIENTECLIENTE

VALOR VALOR CLIENTECLIENTE

VALORVALOR EMPRESAEMPRESAVALORVALOR

EMPRESAEMPRESA

VALOR VALOR

CREADOCREADO

•¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?



PRODUCTOSPRODUCTOS



NEGOCINEGOCIOO

QUÉ COMPRA EL QUÉ COMPRA EL CLIENTE ?CLIENTE ?

Empresas Industriales y de Servicios

Productos totalmente adaptablesProductos totalmente adaptables

Solución integral a sus Solución integral a sus necesidadesnecesidades

Consumidores Minoristas

Simplicidad de Simplicidad de instalacióninstalación

VersatilidadVersatilidad

Mayor rendimiento Mayor rendimiento

Calidad, confiabilidad Calidad, confiabilidad

y seguridad..y seguridad..

Mayor rendimiento Mayor rendimiento

Calidad, confiabilidad Calidad, confiabilidad

y seguridad..y seguridad..Ing. Carlos A. Conti - 2010


Harley DavidsonHarley Davidson no vende motocicletas...no vende motocicletas...

no vende café...no vende café...

no vende vacaciones...no vende vacaciones...

¡ ¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experienciasEllos venden sensaciones y nuevas experiencias ! !Los clientes no compran una FERRARI FERRARI simplemente para dar un paseo,

ni alquilan una habitación en el RITZRITZ porque quieren dormir.

Estas compañías Estas compañías ... ...

¡¡ ¡¡ VENDEN SUEÑOSVENDEN SUEÑOS !!!!

LLos clientes las eligen por un impulso os clientes las eligen por un impulso emocionalemocional......

NONO para adquirir funcionalidades para adquirir funcionalidades..



PA

RT

ICIP

AC

ION

AC

TIV

AP

AR

TIC

IPA

CIO

N A

CT

IVA

INMERSIONINMERSION

ABSORCIÓN

PA

RT

ICIP

AC

ION

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SIV

AP

AR

TIC

IPA

CIO

N P

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IVA

LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES

TyC SPORTS



MásMás

MenosMenos

Necesid

ad

de

Necesid

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de R

ela

ció

nR

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ecesid

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Necesid

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de R

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ela

ció

n

Más

Necesidad de Información Necesidad de Información para manejar la complejidadpara manejar la complejidad

Necesidad de Información Necesidad de Información para manejar la complejidadpara manejar la complejidad

Orientado Orientado

a la relacióna la relación

Aprox.25 %Aprox.25 %

Orientado Orientado

a la relacióna la relación

Aprox.25 %Aprox.25 %

Orientado Orientado

a la a la asociaciónasociación

Aprox. 25%Aprox. 25%

Orientado Orientado

a la a la asociaciónasociación

Aprox. 25%Aprox. 25%Orientado Orientado

a la a la

transaccióntransacción

Aprox. 25 %Aprox. 25 %

Orientado Orientado

a la a la

transaccióntransacción

Aprox. 25 %Aprox. 25 %

Orientado Orientado

a la a la

informacióninformación

Aprox . 25 %Aprox . 25 %

Orientado Orientado

a la a la

informacióninformación

Aprox . 25 %Aprox . 25 %

Marco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyR.WhiteleyMarco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyR.Whiteley

El valor no está en las cosas... sino en la mente del El valor no está en las cosas... sino en la mente del ClienteCliente



Los tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productos

Mercado de PreciosMercado de Precios ( Mp)( Mp)

Mercado de PreciosMercado de Precios ( Mp)( Mp)

Producto económicoProducto económico ( Pe)( Pe)

Producto económicoProducto económico ( Pe)( Pe)

Producto BásicoProducto Básico ( Pb)

Producto BásicoProducto Básico ( Pb)

Mercado Técnico (Mt)

Mercado Técnico (Mt)

Producto Producto

ImaginarioImaginario ( Pi( Pi ))

Producto Producto

ImaginarioImaginario ( Pi( Pi ))

Mercado de Mercado de ImágenesImágenes

(( MiMi ) )

3 PRODUCTOS = 3 3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ...FÁBRICAS ...

con 1 sola ESTRATEGIAcon 1 sola ESTRATEGIAIng. Carlos A. Conti - 2010


COST LED (Precio)

BRAND LED (Marca)

VALUE LED (Producto)

Consumer

Transport

Industry

Sector que le interesa a Shell

LubricantesLubricantes



COST LED (Precio)

BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto)

Sector objetivo para Nike

Nike Nike creó un creó un Producto Imaginario Producto Imaginario que genera Emociónque genera Emoción

que nos hace sentir protagonistas y capaces.que nos hace sentir protagonistas y capaces.

que nos hace pertenecer al mundo del éxitoque nos hace pertenecer al mundo del éxito

“ “La emoción de usar NIKE nos conduce a ganarLa emoción de usar NIKE nos conduce a ganar””Ing. Carlos A. Conti - 2010


Es el “saber hacer tecnológico”con que una empresa intenta satisfacer los deseos y necesidades de sus Clientes.

El “COMO” se satisfacen las necesidades es función de las capacidades y recursoscapacidades y recursos softsoft (recursos humanos, procesos,

patentes, cultura,etc.) y las competencias esencialescompetencias esenciales (recursos hardhard = tecnológicos, logísticos, operativos, financieros, capital, etc.) de la empresa.

ES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCIONES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCION...Y CON FORMATO COMERCIAL...Y CON FORMATO COMERCIAL

DIMENSIÓN ““AlternativaAlternativa Tecnológica”Tecnológica”

¿¿CómoCómo vanvan aa serser satisfechassatisfechas

laslas necesidadesnecesidades dede loslos ClientesClientes??



VectorVector T Tecnológicecnológicoo

Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica

• Inversión en máquinas Foliado

• Capacitación Operarios y Jefe de ProducciónOperarios y Jefe de Producción

• Calidad Normas ISO 9001 y Cámara de Envejecimiento

• Servicios Sistema de enfriamiento, circulación y filtrado de agua.

Ven

taja

Com

petitiv

aV

en

taja

Com

petitiv

a



La tecnologia es Puentenet

El respaldo es Puente Hnos

www.puentenet.comwww.puentenet.com

1er banco en internet de Suecia – 1994

Para las personas que usan Para las personas que usan Internet como herramienta Internet como herramienta

para sus negociospara sus negocios

SkandiaBankenSkandiaBanken

ES INSUPERABLE...ES INSUPERABLE...

¡Banco sin sucursales!



PRECIO

MENOR PRECIO

Premium

COMPETITIVO

APROPIACION TECNOLÓGICACopiar

bien

Innovador

Uso no diferenciado

Segmentación Empresas /

Masivos

Segmentación por valor de cliente

DirectoIndirecto

Retail

Telemarketing

E-commerce

ALIANZAS Sin alianzas

Alianzas Tecnológicas

Alianzas con desarrolladores

Out sourcing

Alianzas con IntegradoresOut sourcing

SEGMENTACIÓN

CANALES de DISTRIBUCIÓN

USO de TECNOLOGIA

POSICIONAMIENTO

de IMAGEN

LIDER de IMAGEN

Seguidor

Scope of Business: How?

COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO¿Cómo lo hacemos? - EJEMPLO

Tecnología actual

Tecnologia de punta


El concepto del negocio debe estar en El concepto del negocio debe estar en unauna solasola ideaidea

¿Cuál es el Negocio ?¿Cuál es el Negocio ? Generación de valor=A.C.R.Generación de valor=A.C.R.

GratificaciónGratificación Sinergia- integración- volumenSinergia- integración- volumenARCORARCOR

La seguridadLa seguridad Articulación de serviciosArticulación de serviciosOSDEOSDE

Do it YourselfDo it Yourself Solución de problemasSolución de problemasHOME DEPOTHOME DEPOT

Compartir la experienciaCompartir la experiencia Lugar diferente y calidadLugar diferente y calidadSTARBUCKSSTARBUCKS

Entrega rápida y seguraEntrega rápida y segura Tecnología, Información y Tecnología, Información y CoordinaciónCoordinaciónFed-ExFed-Ex

Directo y personalizadoDirecto y personalizado Plataforma tecnológicaPlataforma tecnológicaDELL

Always Low priceAlways Low price Logística- rotación- velocidadLogística- rotación- velocidadWALMARTWALMART



VALORESVALORESLas cosas son percibidas, Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos. los conceptos son pensados... los valores son sentidos.

Max SchelerMax Scheler

Los VALORES constituyen creencias y convicciones Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, filosóficas,

que las empresas se comprometen a defender como que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su Misión.guías de actuación para alcanzar su Misión.

Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización.y sirven para conformar la cultura de la organización.

SUS VALORESSUS VALORES DEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTADEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTA

IIntegridadntegridad: : Asumimos una conducta honesta, transparente, Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y coherente, austera y

responsable.responsable. CompromisoCompromiso: : Concebimos una gestión basada en el progreso Concebimos una gestión basada en el progreso

continuo, estimulando la interacción, el continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo esfuerzo y la contribución de toda nuestra y la contribución de toda nuestra gente.gente. ConfianzaConfianza: : Construimos relaciones basadas en el respeto personal Construimos relaciones basadas en el respeto personal

y profesional, brindando respaldo y y profesional, brindando respaldo y seguridad a seguridad a todos aquellos con quienes nos todos aquellos con quienes nos vinculamos.vinculamos. HumildadHumildad: : Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al

crecimiento con espíritu de autocrítica y crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y conciencia de nuestras virtudes y

debilidades.debilidades.



““La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquier empresa.cualquier empresa. Es la única realidad.Es la única realidad..... Lo demás son Lo demás son

sombrassombras””

CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO

RADICA EN NUESTRA GENTE.RADICA EN NUESTRA GENTE.

• Buenas relaciones entre empleados.Buenas relaciones entre empleados.

• Seguridad al personal y a sus jubilados.Seguridad al personal y a sus jubilados.

• Alto nivel de eficienciaAlto nivel de eficiencia

• Iguales oportunidades de empleo y progreso.Iguales oportunidades de empleo y progreso.


- - ÉticaÉtica

- Empowerment- Empowerment

- Apertura- Apertura

- Trabajo en - Trabajo en equipoequipo

VALORESVALORES



POLITICASPOLITICAS Las políticas son pautas de comportamiento Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva que sustentan la competencia distintiva

y el sistema de valores.y el sistema de valores.

EstablecenEstablecen guías específicas de conducción. guías específicas de conducción.

OtorganOtorgan la base para definir los objetivos. la base para definir los objetivos.

Deben serDeben ser claras, coherentes, bien claras, coherentes, bien comunicadas.comunicadas.

AceptadasAceptadas y practicadas en consecuencia. y practicadas en consecuencia.

TiTienen validez enen validez temporal extensa, de 3 a 5 temporal extensa, de 3 a 5 añosaños..

Corresponde a la alta dirección determinar las Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.Políticas.



CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALConjunto de normas, creencias y valores compartidos Conjunto de normas, creencias y valores compartidos

que caracterizan una organización por sus prácticas básicas que caracterizan una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como

válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.

Funciones de la Cultura organizacionalFunciones de la Cultura organizacionalDefineDefine los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados.base a los cuales los resultados deben ser evaluados.EspecificaEspecifica cualidades y comportamiento de los miembros que son cualidades y comportamiento de los miembros que son

valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.SeñalaSeñala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etcsolidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc . . EstableceEstablece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alpautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al

vincularse con el mundo externo (integración, negociación, vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).competencia, conflicto, etc.).



VisiónVisión La Visión expresa La Visión expresa

un futuro deseado... un futuro deseado...

Un ideal !Un ideal !Responde a la pregunta...Responde a la pregunta...

¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?

Ing Carlos A. Conti - 2007Ing Carlos A. Conti - 2007

"El futuro "El futuro deseado deseado existe primero en la existe primero en la imaginación, imaginación,

después en la voluntaddespués en la voluntad ...y ...y luego en la realidad". luego en la realidad".

R.A. WilsonR.A. Wilson

VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada

V I S I O NV I S I O N


La VISION provee de dirección estratégica

• Provee un sentido claro de dirección a sus miembrosProvee un sentido claro de dirección a sus miembros

• Genera confianza en los conductoresGenera confianza en los conductores

• Debe ganarse la mente y el corazón de las Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen personas= tienen que hacerla suya para generar que hacerla suya para generar los cambios necesarios.los cambios necesarios.

• Envía señales claras a la sociedad y los stakeholdersEnvía señales claras a la sociedad y los stakeholders

• Permite definir objetivos claros y estrategias Permite definir objetivos claros y estrategias consistentesconsistentes

• Debe ser coherente y exigente, pero creíble y Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.realista.


Perspectivas

Factores Críticosde Exito

IndicadoresEstratégicos

Plan de Acción

Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?del futuro?

“Si nuestra visión tiene éxito... Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes?¿en qué seremos diferentes?

““¿Cuáles son los factores ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?”nuestras metas estratégicas?”

““¿Cuáles son los indicadores ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar críticos que pueden mostrar

nuestra dirección estratégica?”nuestra dirección estratégica?”

““¿Cuál debería ser nuestro Plan ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener de Acción (Iniciativas) para tener

éxito?”éxito?”



Con la clara Con la clara VISIÓNVISIÓN de convertirse en el de convertirse en el líder de golosinas y líder de golosinas y galletas de galletas de Latinoamérica ...y Latinoamérica ...y de consolidarse de consolidarse como un sólido como un sólido protagonista protagonista internacional... internacional...

ArcorArcor asume en su asume en su MISIÓNMISIÓN el desafío el desafío

de de

““darle sabor al darle sabor al mundo” mundo”

Ing. Carlos A. Conti - 2007Ing. Carlos A. Conti - 2010


Si quieres construir un barco de Si quieres construir un barco de vela…vela…reúne y organiza a los hombres, reúne y organiza a los hombres, recoge la madera,recoge la madera,asegura la impermeabilidad, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas…distribuye las tareas…

Compartir la VisiónCompartir la Visión


Pero, por sobre todas las cosas…Pero, por sobre todas las cosas…

enséñales la nostalgia del mar enséñales la nostalgia del mar infinito.infinito.

Antoine de Saint Antoine de Saint ExúperyExúpery


Marco conceptualMarco conceptualMISIÓNMISIÓN VISIÓNVISIÓN



• Define “la razón de ser” Define “la razón de ser” y “propósito final” de la y “propósito final” de la Organización.Organización.

• Se refiere a una realidad Se refiere a una realidad perdurable en el tiempo.perdurable en el tiempo.

• Enmarca “el campo de Enmarca “el campo de acción” de la estrategiaacción” de la estrategia

• Define “la razón de ser” Define “la razón de ser” y “propósito final” de la y “propósito final” de la Organización.Organización.

• Se refiere a una realidad Se refiere a una realidad perdurable en el tiempo.perdurable en el tiempo.

• Enmarca “el campo de Enmarca “el campo de acción” de la estrategiaacción” de la estrategia

• Es una aspiración Es una aspiración futura de la futura de la Organización.Organización.

• Describe un cambio Describe un cambio posible que motiva al posible que motiva al personal a actuar en personal a actuar en pos de su logro.pos de su logro.

• Se supone alcanzable Se supone alcanzable en un tiempo futuro en un tiempo futuro específico.específico.

• Es una aspiración Es una aspiración futura de la futura de la Organización.Organización.

• Describe un cambio Describe un cambio posible que motiva al posible que motiva al personal a actuar en personal a actuar en pos de su logro.pos de su logro.

• Se supone alcanzable Se supone alcanzable en un tiempo futuro en un tiempo futuro específico.específico.


“Imagine all the people living life in peace!”

John Lennon


El Modelo de tensión El Modelo de tensión creativa...creativa...

HOHOYY

HOHOYY

1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?

FUTUFUTURORO

FUTUFUTURORO

2. 2. ¿¿Hacia Hacia dónde dónde

vamos?vamos?


3. TENSION

3. TENSION

CREATIVA

CREATIVA

¿¿Cómo vamos hacia

Cómo vamos hacia

allá?allá?

3. TENSION

3. TENSION

CREATIVA

CREATIVA

¿¿Cómo vamos hacia

Cómo vamos hacia

allá?allá?


El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la VisiónEl P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión

MISION & NEGOCIOMISION & NEGOCIO

VALORES y POLÍTICASVALORES y POLÍTICAS

POSICIONAMIENTO

COMPETITIVO

y SEGMENTACION

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALORCONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADESCOMPETENCIAS ESENCIALESCOMPETENCIAS ESENCIALES

ANALISIS de Entorno ANALISIS de Entorno

y Escenariosy Escenarios

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICODIAGNOSTICO ESTRATÉGICOMATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A

5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA

PLAN PLAN

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO




P.E.I. = P.E.I. = PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOESTRATÉGICO INTERACTIVO

““Competimos en el presente, Competimos en el presente, pero competimos por el pero competimos por el

futuro..”futuro..”

¡ El premio ¡ El premio son los clientes !son los clientes !

El Planeamiento Estratégico Interactivose ocupa de crear el futuro deseado,se ocupa de crear el futuro deseado,

y NO de prepararse para un futuro pronosticado.

33



PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOINTERACTIVO

33.

POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO

COMPETITIVOCOMPETITIVO

Segmentación y CanalesSegmentación y Canales

POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO

COMPETITIVOCOMPETITIVO

Segmentación y CanalesSegmentación y Canales

PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES – SLOGAN –CONCESIONES –

CONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADES

PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES – SLOGAN –CONCESIONES –

CONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADES

DIAG. ESTRATÉGICO DIAG. ESTRATÉGICO

MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.

Analisis de la industria

DIAG. ESTRATÉGICO DIAG. ESTRATÉGICO

MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.

Analisis de la industria

ANALISIS del ENTORNOANALISIS del ENTORNO

ESCENARIOS a CORTO PLAZESCENARIOS a CORTO PLAZANALISIS del ENTORNOANALISIS del ENTORNO

ESCENARIOS a CORTO PLAZESCENARIOS a CORTO PLAZ

PLAN PLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PLAN PLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO




DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOAnálisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.

(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) SWOT SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats(Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats))

¡ES como compite la empresa...¡ES como compite la empresa...y NO como funciona!y NO como funciona!

Comprende lo siguiente:Una evaluación internaUna evaluación interna sobre la situación actual de la empresa con respecto al Cliente, los competidores y el mercado actual en el futuro inmediato (máx. 2 años). EN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTOEN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTO

El análisis externoEl análisis externo de la empresa, para captar la actual situación del entorno competitivo en el futuro inmediato (máx. 2 años).

¿Por dónde empezar...? ¿Por dónde empezar...? ACR= Áreas CLAVE de ResultadosACR= Áreas CLAVE de Resultados


AnálisisInterno

AnálisisInterno

AnálisisExterno

AnálisisExterno


ACRACR y La Cadena de Valor y La Cadena de Valor

C.R.MC.R.M.

Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio Feed-BackFeed-Back

Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas

Las necesidad

es o deseos del Cliente

son satisfecha

s

Entender el mercado y la

industria

Crear el producto / /

servicio

Determinar los Canales

Ventas y Ventas y

FabricaciónFabricación

DistribuciónDistribución

y Entregay Entrega

InteracciónInteracción

Servicio Pre Servicio Pre y Post-Ventay Post-Venta

Se analiza el entorno de la organización y el mercado.

Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes

Time to market


El ‘core’ El ‘core’ de la de la

estrategia estrategia es el Clientees el Cliente


Mercado Innovación

Productividad

En ProcesosRecursos

Financieros

Recursos Humanos

Recursos Físicos

Marketing/Imagen


Atencion al cliente

Canales de Distribucion

ACR’ACR’ss


EVALUACIÓN INTERNAEVALUACIÓN INTERNA de la Empresa de la Empresa (Debilidades y Fortalezas(Debilidades y Fortalezas)

Fortaleza Fortaleza es cuando es cuando poseo algo, que poseo algo, que

representa valor para representa valor para el cliente, y que el cliente, y que ninguno de mis ninguno de mis

competidores lo tiene competidores lo tiene

o puede igualaro puede igualar

DebilidadDebilidad

es cuando un es cuando un competidor tiene competidor tiene una fortaleza que una fortaleza que

yo no poseo. yo no poseo.

Basta que uno Basta que uno solo de ellos la solo de ellos la

tenga.tenga.


F.O.D.A. Son situaciones o estado...

No son acciones


EVALUACION DEL ENTORNOEVALUACION DEL ENTORNO

Las Oportunidades están en el entorno, Las Oportunidades están en el entorno,

para quien las aproveche primero.para quien las aproveche primero.

NO confundir amenazas con NO confundir amenazas con

condiciones propias del entornocondiciones propias del entorno



An

ális

is e

xter

no

An

ális

is i

nte

rno • Análisis DAFO

• Capacidades fundamentales en actividades clave• Recursos financieros adecuados• Habilidades y recursos tecnológicos adecuados• Dependencia tecnológica• Mejor capacidad de fabricación• Ventajas en costos• Economías de escala• Conocimiento, habilidades para innovar• Imagen de la marca• Productos bien diferenciados y valorados• Capacidad directiva,...

• Capacidades fundamentales en actividades clave• Recursos financieros adecuados• Habilidades y recursos tecnológicos adecuados• Dependencia tecnológica• Mejor capacidad de fabricación• Ventajas en costos• Economías de escala• Conocimiento, habilidades para innovar• Imagen de la marca• Productos bien diferenciados y valorados• Capacidad directiva,...

(F) Fortalezas(F) Fortalezas (D) Debilidades(D) Debilidades

• Falta de enfoque estratégico de la dirección• Falta de capacidad financiera o inadecuación• Falta de habilidades o capacidades clave• Costes altos en relación con la competencia• Deficiencias en las personas o en la organización• Atraso en I+D• Debilidades en la red de distribución• Pobre imagen de marca en el mercado• Productos poco diferenciados• Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...

• Falta de enfoque estratégico de la dirección• Falta de capacidad financiera o inadecuación• Falta de habilidades o capacidades clave• Costes altos en relación con la competencia• Deficiencias en las personas o en la organización• Atraso en I+D• Debilidades en la red de distribución• Pobre imagen de marca en el mercado• Productos poco diferenciados• Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...

• Nuevos mercados o segmentos disponibles• Nuevas necesidades y nuevos productos• Crecimiento rápido del mercado• Diversificación de productos relacionados• Integración vertical• Eliminación de barreras comerciales en mercados• Débil estrategia de empresas competidoras• Cambios legales y culturales (moda) favorables• Nuevas Tecnologías disponibles, ...


(O) Oportunidades(O) Oportunidades (A) Amenazas(A) Amenazas• Entrada de nuevos competidores• Incremento de ventas de productos substitutivos• Crecimiento lento o negativo del mercado• Cambios en las necesidades y gustos del cliente• Tendencias demográficas adversas• Aumento del poder negociador de clientes y

proveedores• Cambios adversos en condiciones financieras, tipos

de cambio y políticas comerciales de países

• Entrada de nuevos competidores• Incremento de ventas de productos substitutivos• Crecimiento lento o negativo del mercado• Cambios en las necesidades y gustos del cliente• Tendencias demográficas adversas• Aumento del poder negociador de clientes y

proveedores• Cambios adversos en condiciones financieras, tipos

de cambio y políticas comerciales de países

Cap

acid

ades

En

torn

o

Matriz Matriz DAFODAFO y lasy las variables posibles variables posibles



(O) Oportunidades(O) Oportunidades


Zona DO A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. Estrategias Estrategias DDO- O- dede ReorientaciónReorientaciónReducir debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos

productos, mantener mercados

Zona FO La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios. Estrategias Estrategias FFO- O- OfensivasOfensivas Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades

Zona FA en la cual la empresa no posee las fortalezas necesarias para luchar contra la competencia

Estrategias Estrategias FFA- A- DefensivasDefensivasUsar fortalezas para eliminar o minimizar amenazas.

Zona DA La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.

Estrategias Estrategias DDA- A- de Supervivenciade SupervivenciaMinimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño

Matriz Matriz DAFODAFO y lasy las ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

oportunidadesoportunidades amenazasamenazas

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNOPOSITIVOPOSITIVO NEGATIVONEGATIVO

fort

alez

asfo

rtal

ezas

deb

ilid

ades

deb

ilid

ades

AN

ÁL

ISIS

IN

TE

RN

OA

NÁ

LIS

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NT

ER

NO

DE

BIL

DE

BIL

FU

ER

TE

FU

ER

TE



AMENAZASAMENAZAS• Reaparición de empresas que Reaparición de empresas que habían cerrado en la crisis de habían cerrado en la crisis de

los 90’s.los 90’s.• Surgimiento de grandes Surgimiento de grandes

jugadores en la región.jugadores en la región.

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES• Crecimiento de la industria Crecimiento de la industria

fruti hortícola, fruti hortícola, y alimentos en gral.y alimentos en gral.

FORTALEZASFORTALEZAS

DEBILIDADESDEBILIDADES• No se realiza No se realiza búsqueda de nuevosbúsqueda de nuevos nichos de mercado.nichos de mercado.• No se realiza No se realiza seguimiento de seguimiento de clientes.clientes.

COMERCIACOMERCIALL



ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA““... Las empresas que NO tengan una ... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo ...”competencia en el corto o mediano plazo ...”

Michael Porter

¿Qué es estrategizar o tener una ¿Qué es estrategizar o tener una estrategia?estrategia?Tiene que ver con el posicionamiento, y significa Tiene que ver con el posicionamiento, y significa la creación de la creación de una nueva posiciónuna nueva posición,, distintiva distintiva, , significativasignificativa y y valiosavaliosa ante los Clientes, generada ante los Clientes, generada mediante mediante una elecciónuna elección de propuesta de valor y de propuesta de valor y conjuntoconjunto diferentediferente de actividades, que los de actividades, que los competidores no pueden copiar fácilmente.competidores no pueden copiar fácilmente. Ing. Carlos A. Conti - 2010


Es fundamentalEs fundamental

Que Que las empresas conozcan la estructura las empresas conozcan la estructura de la industria en que compiten... de la industria en que compiten...

ya que el éxito y ya que el éxito y rentabilidadrentabilidad de una de una empresa es función de estas empresa es función de estas dosdos variables: variables:

1. La estructura y atractivo de la 1. La estructura y atractivo de la industria.industria.

2. El posicionamiento competitivo 2. El posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella; por su propuesta de Valor y un

desempeño superior a los demás

competidores. Ing. Carlos A. Conti - 2010


Modelo de PorterModelo de PorterLas cinco fuerzas de la IndustriaLas cinco fuerzas de la Industria

La estructura de una industriaLa estructura de una industria es consecuencia directa de cinco fuerzas fundamentales; y la y la posibilidad de lograr utilidades en esa posibilidad de lograr utilidades en esa industriaindustria es función de la resultante de estas cinco fuerzas:

1)1) La rivalidad con competidores existentes.La rivalidad con competidores existentes.

2)2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos.La amenaza de productos ó servicios sustitutos.

3)3) La amenaza de nuevos competidores.La amenaza de nuevos competidores.

4)4) El poder de negociación de los clientes.El poder de negociación de los clientes.

5)5) El poder de negociación de los proveedores.El poder de negociación de los proveedores.Ing. Carlos A. Conti - 2010


DISPOSICION DISPOSICION del CLIENTE del CLIENTE

a PAGARa PAGAR

DISPOSICION DISPOSICION del CLIENTE del CLIENTE

a PAGARa PAGAR

PRECIOPRECIOPRECIOPRECIO

COSTO TOTALCOSTO TOTAL Cant. Total pagada Cant. Total pagada

Costo de ProducciónCosto de Producción

COSTO TOTALCOSTO TOTAL Cant. Total pagada Cant. Total pagada

Costo de ProducciónCosto de Producción

VALOR captado VALOR captado por el CLIENTEpor el CLIENTEVALOR captado VALOR captado por el CLIENTEpor el CLIENTE

VALORVALORcaptado por la captado por la

EMPRESAEMPRESA

VALORVALORcaptado por la captado por la

EMPRESAEMPRESA

VALOR VALOR

TOTAL TOTAL

CREADOCREADO

•¿ Cómo es el VALOR’ en la Cadena ?¿ Cómo es el VALOR’ en la Cadena ?


Costo de Proveedores

Valor captado

por los proveedores

Valor captadopor la Operación


FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS RIESGO por cada fuerza RIESGO por cada fuerza

ALTO –MEDIO-BAJOALTO –MEDIO-BAJO CCO O N N T T E E X X T T OO

CCO O N N T T E E X X T T OO

Intensidad de la

Bancos /Servicios Públicos

Gobierno

Gremios / Agrup.Política

s

ONG’s y Cámaras Empresariales

SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD

Opinión Pública



Rivalidad entre competidores

• Debilitamiento de la demanda• Costes fijos muy elevados• Baja diferenciación del producto• Nuevos mercados, productos...• Similar tamaño de competidores• Diferentes orígenes y estrategias• Elevadas barreras de salida


MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


Barreras de Entrada de nuevos competidores

• Economías de escala• Costes independientes de la escala• Diferenciación del producto• Necesidades de capital• Acceso a canales de distribución• Regulaciones gubernamentales• Barreras de salida




COMPETIDORESCOMPETIDORES

Pregunto a los Clientes de mi competencia

Pregunto a los ex empleados de mi competencia

Visito a la competencia, hablo con ellos.

Asisto a conferencias, ferias, seminarios de ellos.

Leo de manera voraz todo sobre ellos, y recorto todos los articulos de ellos. Armo carpetas.

Visito la pagina WEB, imprimo todo lo que dicen.

Pido informes de sus estados financieros y económicos


¿Qué hago para conocer

a la competencia?


Poder negociador de clientes

• Nivel o capacidad de compra• Elevado valor añadido• Producto poco diferenciado• Bajos costes de cambio• Baja incidencia del producto• Posibilidad de integración• Elevado conocimiento del producto• . . .




Conozca a su ClienteConozca a su ClienteConozca su mercadoConozca su mercado

¿Quién utiliza y compra su producto/servicio?

Identifique a los Clientes a los que desea servir

¿ Quién no utiliza ni compra su producto/servicio?

¿Es una posibilidad?

¿Cómo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud. brinda?

¿Cómo utilizan sus NO-Clientes los productos

y servicios que Ud. brinda?

Su mercado... ¿está cambiando por las leyes,

las normas o las presiones sociales?Ing. Carlos A. Conti - 2010


Poder negociador de proveedores

• Nivel o capacidad de compra• Elevado valor añadido• Producto muy diferenciado• Elevados costes de cambio• Alta incidencia del producto• Posibilidad de integración• Preocupación por la calidad




Productos sustitutivos

• Nivel de relación precio/servicio• Costes de cambio• Grado de estandarización• Modelo de difusión




Competidor

Competidor

Análisis del atractivo de una Análisis del atractivo de una industria/sector/negocioindustria/sector/negocio

ClientesEmpresaProveedores

Entender a los Entender a los proveedores y construir proveedores y construir una relación con ellosuna relación con ellos

Entender a los clientes Entender a los clientes

y como satisfacerlos y como satisfacerlos entregando valorentregando valor

Entender la competencia

y defender mi ventaja



Factores clave de éxito en la industriaFactores clave de éxito en la industria

¿Que quieren los clientes?

Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales.

Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro.

Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.

ACERO

ROPA-MODA

SUPER- MERCADOS

INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia?

Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala.

Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación.

Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra.

Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad.

Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.



El análisis de las fuerzas actuantes en el El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado mercado

nos muestra el atractivo del mismo, nos muestra el atractivo del mismo, y la posibilidad real de lograr utilidades en la y la posibilidad real de lograr utilidades en la

industria industria donde la empresa eligió participar.donde la empresa eligió participar.

Pero, la diferencia en el margen de beneficiosde una empresa frente a sus rivales directos, también depende de: la posición competitiva la posición competitiva su propuesta de Valorsu propuesta de Valor

un desempeño superior a los demás un desempeño superior a los demás competidores, derivado de competidores, derivado de todastodas sus sus

actividades propias y distintivas.actividades propias y distintivas.En definitiva... El nivel de conflicto elegido...En definitiva... El nivel de conflicto elegido...



Posicionamiento CompetitivoPosicionamiento Competitivo Las empresas tendrán que elegir Las empresas tendrán que elegir una una estrategiaestrategia

1.1.Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional

2. Liderazgo 2. Liderazgo de productode producto 3. Focalización3. Focalización



1.- Disciplina de Excelencia 1.- Disciplina de Excelencia OperacionalOperacional

Estilo diferenteEstilo diferente de producir, distribuir y comercializar productos y servicios a una un costocosto siempresiempre másmás bajobajo

que la competenciaque la competencia. . El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.

Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, aunque aunque nono la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la

mayor conveniencia para el cliente. mayor conveniencia para el cliente.

Combinan calidad, precio y conveniencia de una manera que nadie en el mercado las iguala.

Sus Clientes target están mucho más interesados en precios y costos,

que en las posibilidades de elección.Ing. Carlos A. Conti - 2010

Proveedor de costo más bajo

Alta calidad (NO la mejor)

constanteCompra rápida Selección

apropiada

IMAGEN buscada = Comprador inteligenteIMAGEN buscada = Comprador inteligente


II. Disciplina de Liderazgo de II. Disciplina de Liderazgo de Producto Producto (Diferenciación ) (Diferenciación )

Significa poseer Significa poseer la capacidad de ofrecer un “la capacidad de ofrecer un “valorvalor” ” único, exclusivo y especial para los clientes.único, exclusivo y especial para los clientes.

Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio.innovación y funcionalidad del producto o servicio.

Estas empresas deben ser creativas e innovadoras, y comercializar con mucha rapidez.

Ellas mismas son sus más duros competidoresEllas mismas son sus más duros competidores..


Productos de alto desempeño y funcionalidad

Nivel Top de mercado

Primeros en salir al mercado‘time to market’

IMAGEN buscada = “El mejor IMAGEN buscada = “El mejor producto”producto”


DiferenciasDiferencias

El diferenciador le dice al Cliente:El diferenciador le dice al Cliente: ““Yo le puedo ofrecer productos únicos Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares en tal o cual dimensión, y/o singulares en tal o cual dimensión,

... si Ud. está dispuesto a pagarlos”... si Ud. está dispuesto a pagarlos”

El líder de costos le dice al Cliente:El líder de costos le dice al Cliente:““Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, Yo estoy dispuesto a darle un buen producto,

y hasta un descuento en el precio... y hasta un descuento en el precio... pero igual voy a ganar dinero pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente”porque soy el más eficiente”



III. Disciplina de Intimidad con el III. Disciplina de Intimidad con el Cliente Cliente

( Focalización ) ( Focalización ) Estas empresas se concentran en Estas empresas se concentran en

producir lo que requieren y necesitan producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), sus Clientes específicos (target),

más que lo que les señala el mercadomás que lo que les señala el mercado..

Se especializan en satisfacer necesidades particulares o satisfacer necesidades particulares o únicas,únicas, que sólo ellas reconocen debido a una relación

única y duradera con sus Clientes.

Michael Michael TreacyTreacy

Fred Fred WiersemWiersem

aa


Servicios de la Servicios de la A a la ZA a la Z

Servicio integral y calidad de las solucionesproporcionadas

Relaciones duraderas basadas en resultados

para los clientes

IMAGEN buscada = “Proveedor de IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”confianza”


Estrategias y Posicionamiento Estrategias y Posicionamiento según Portersegún Porter

Producto Necesidades Acceso

Liderazgo en costos

Southwest Arilines

Ikea

Estrategias genéricas

Diferenciacion Neutrogena Citibank

FocalizaciónCines en

ciudades del interior

Origen del posicionamiento

Rent-A-Rent-A-CarCar

VariedadVariedad

LEADER LEADER PRICEPRICE

DISCODISCO

CARREFOUCARREFOURR



Diagrama de las disciplinas Diagrama de las disciplinas competitivascompetitivas

Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1

de ellas, y también ser muy buenas en las de ellas, y también ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.restantes 2 disciplinas.

Actual

Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional

Focalización Focalización en el Clienteen el Cliente

Deseado

Liderazgo Liderazgo de productode producto

Máximo Máximo teóricoteórico



SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR

EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES

LIDERAZGO PRODUCTOS

EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO

INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA

PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS

VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS

< TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS

EFICIENCIA GESTION COSTOS

EFICIENCIA GESTION CALIDAD

EFICIENCIA GESTION LOGISTICA

EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS

AGILIDAD en TRANSACCIONES

PERSONALIZACION de RELACIONES

CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES

IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA

SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES



EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERESEL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES

PreguntaPregunta: ¿Dónde trabaja : ¿Dónde trabaja Ud.?...Ud.?...



Regla de oro Regla de oro

de la estrategia empresarial de la estrategia empresarial

Concentrarse en la Concentrarse en la

estrategia competitiva estrategia competitiva

elegida... elegida...

manteniendo una posiciónmanteniendo una posición

diferenciada en el tiempo.diferenciada en el tiempo.



1. Desarrollo selectivo

2 2 2 2

2 2 2 1. Desarrollo selectivo

2 2 1. Desarrollo selectivo 3

2 3 3

1. Desarrollo selectivo 3 3 3

3 3 3 3

EmbrionarioEmbrionario

CrecienteCrecienteCrecienteCreciente MaduroMaduroMaduroMaduro DeclinantDeclinantee

DeclinantDeclinantee

Ciclo de vida de la Ciclo de vida de la OrganizaciónOrganización

Ciclo de vida de la Ciclo de vida de la OrganizaciónOrganización

DominanteDominante

FavorableFavorable

DefendibleDefendible

DébilDébil

InviableInviable

FuerteFuerte

Posición

actual

Competitiva

2. Amplio rango de opciones estratégicas

1. ¡CUIDADO !1. ¡CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo

3.3. Buscar un Nicho, Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir

¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?


Evaluación de la Oportunidad


Matriz ‘Posición Competitiva s/Ciclo de vida’Posición

CompetitivaDesarrollo Crecimiento Madurez Declive

Dominante Crecimiento rápido

Poner en marcha

Crecimiento rápido

Lograr liderazgo en costos

Renovación

Defensa de la posición


Lograr el liderazgo en costos

Renovación

Crecimiento rápido


Segmentación

Renovación

Mantener la posición

Fuerte Poner en marcha

Diferenciación

Crecimiento rápido

Crecimiento rápido

Alcanzar la posición

Lograr liderazgo en costos

Diferenciación

Lograr el liderazgo en costos

Renovación, Segmentación

Diferenciación

Crecimiento con la industria

Encontrar y retener nichos

Renovación

Mantener la posición

Cosechar

Favorable Poner en marcha

Diferenciación

Segmentación Crecimiento rápido

Diferenciación

Segmentación

Alcanzar posición


Cosechar, mantener posición.

Encontrar y retener nichos

Renovación; Cambio radical

Diferenciación; segmentación


Cosechar y mantener posición

Reducir

Cambio radical

Sostenible Poner en marcha


Segmentación

Cosechar

Alcanzar posición

Débil Encontrar nichos

Alcanzar posición



Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTEINTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores

o quienes llegan al consumidoro quienes llegan al consumidor

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedoresAdquirir el dominio o un mayor control de los proveedores ..

INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTAL Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.



Estrategias de Estrategias de Avance Avance IntensivIntensivoo

PENETRACIÓN DE MERCADO PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o Conseguir mayor participación en el mercado para productos o

servicios actuales, en los mercados actualesservicios actuales, en los mercados actuales

DESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE MERCADO Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficasIntroducir productos o servicios actuales en zonas geográficas

o target nuevoo target nuevo

DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales

o desarrollando otros nuevos.o desarrollando otros nuevos.



Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICADIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero relacionados

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTALDIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados

DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADODIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,

para los clientes actuales.para los clientes actuales.



EstrategiasEstrategias de de Defensiva Defensiva

JOINT VENTURESJOINT VENTURES Dos o más empresas constituyen una organización temporal con

el objetivo de aprovechar una oportunidad

ATRINCHERAMIENTOATRINCHERAMIENTOReagruparse por medio de la reducción de costos y activos para

revertir la disminución de ventas y utilidades.

DESINVERSIÓNDESINVERSIÓNVender una división o la parte de una organización con

el objetivo de realizar otra inversión

LIQUIDACIÓN LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible



Alianzas EstratégicasAlianzas EstratégicasEn términos genéricosEn términos genéricos se entienden como la negociación se entienden como la negociación

y el arbitraje de habilidades, acceso y capitaly el arbitraje de habilidades, acceso y capital..

• PermitePermitenn alcanzar la alcanzar la ‘‘masa críticamasa crítica’’ necesaria para acceder necesaria para acceder a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un entorno cada vez más dominado por entorno cada vez más dominado por ‘‘jugadores globalesjugadores globales’’..

• Toda asociaciónToda asociación no funciona bien entre desiguales no funciona bien entre desiguales (proclividad a la deserción).(proclividad a la deserción).

• Desde el plano filosóficoDesde el plano filosófico,, los beneficios del los beneficios del ‘‘partneringpartnering’’ no no generan mayores discusiones. generan mayores discusiones.

• Formas asociativas hay muchas, el único lFormas asociativas hay muchas, el único líímite lo impone mite lo impone la creatividad aplicada por los potenciales aliadosla creatividad aplicada por los potenciales aliados y ... y ... lo lo que normalmente faltaque normalmente falta...... es la actitud es la actitud de compartir y de compartir y confiar.confiar.



Gestión

Gestión

VisióVisiónn

Personas

Personas

Procesos

ProcesosEstr

ateEstr

ate

giagia

SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAMARCO CONCEPTUALMARCO CONCEPTUAL

SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAMARCO CONCEPTUALMARCO CONCEPTUAL


Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios

en forma efectivaen forma efectiva (eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).

ProcesosProcesos

RecursosRecursostangiblestangibles

Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal

Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional

que ique intenteggre los re los recursos recursos

Involucrados y Involucrados y definadefina

su interacción.su interacción.

Marco conceptualMarco conceptual

RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo

RecursosRecursos Humanos Humanos capacitados capacitados

y motivados para llevar a y motivados para llevar a cabo cabo

todos los procesostodos los procesos

EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes

Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,

aaccionistasccionistas y proveedores y proveedores))..EstrategiaEstrategia

Cómo estamos, Cómo estamos,

hacia donde hacia donde vamos, vamos,

y como y como lograrlo.lograrlo.


VISIÓNVISIÓN


COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO

Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva

Segmentación del MercadoSegmentación del Mercado

PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del

Cliente

PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del

Cliente

Producto

Producto

Producto

Producto

PrecioPrecioPrecioPrecio

Publicidad

Publicidad

Publicidad

Publicidad

Plaza(Distribución(Distribución

y canales)y canales)

Plaza(Distribución(Distribución

y canales)y canales)

Coherencia Coherencia en las 4 P’sen las 4 P’s

Coherencia Coherencia en las 4 P’sen las 4 P’s

Posicionamiento ‘en la mente’ del ClientePosicionamiento ‘en la mente’ del Cliente

Es el Es el lugar que ocupa en la mentelugar que ocupa en la mente de de los consumidores, en comparación con la los consumidores, en comparación con la

competenciacompetencia

El posicionamiento es la manera en que El posicionamiento es la manera en que una una marcamarca de producto ó línea de de producto ó línea de

productos se ubica con respecto a las productos se ubica con respecto a las diferentes diferentes marcasmarcas..

Es la "Es la "personalidad"personalidad" del producto, la del producto, la cual generalmente se define para adaptarse cual generalmente se define para adaptarse

mejor a las características de los mejor a las características de los consumidores escogidos, consumidores escogidos,

es decir, a los segmentos escogidos.es decir, a los segmentos escogidos.


CONESCONES CompetenciaCompetencia

Mi productoMi producto

11

22

33

44 5

5

66

77

88

99

PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDORPLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR

Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONESCONES

Posicionamiento de un Producto o ServicioPosicionamiento de un Producto o ServicioEs la razón por la que un consumidor elige una determinada marca



Ej. de Mapa de PosicionamientoEj. de Mapa de PosicionamientoPositioningPositioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a

una marca distintiva en un mercado.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Precio

Va

lor

Pe

rcib

ido

QUILMES

ADES

DANONE

MASTELLONE

CARREFOUR

PHILLIPMORRIS

PEPSI

Coca-Cola

ALTO BAJO

debilidades

fortalezas



COMO SE DEFINE COMO SE DEFINE INTERNAMENTE INTERNAMENTE

el posicionamiento de un producto - el posicionamiento de un producto - BPSBPS


beldentbeldent es mejor quees mejor que otras marcas otras marcas de chicles sin azucar (de chicles sin azucar (segmentosegmento) ) parapara consumidores jóvenes de NSE alto, consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora (con actitud ganadora (targettarget), ), porque porque brinda una imagen de brinda una imagen de vanguardia (vanguardia (diferencialdiferencial).).top line es mejor que otros chicles

sin azucar (segmento) para jóvenes de NSE medio, predominantemente del

interior del país (target) porque tiene la mejor distribución con el precio más

adecuado (diferencial).


Necesidades Necesidades y deseosy deseos

CL

IEN

TE

SC

LIE

NT

ES

CostoCostoVs BeneficioVs Beneficio

VALOR CREADOVALOR CREADOVALOR CREADOVALOR CREADO

CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTECREACIÓN DE VALOR para el CLIENTEE

MP

RE

SA

EM

PR

ES

A

C.R.M.C.R.M.m.o.t.m.o.t.

ComunicaciónComunicación

Propuesta Propuesta de Valorde Valor

Propuesta Propuesta de Valorde Valor



Estrategia Estrategia nono eses satisfacer satisfacer a todos los Clientes…a todos los Clientes…

Estrategia Estrategia es es elegir elegir quéqué necesidades… necesidades…

de de quéqué Clientes, Clientes, se van a satisfacer.se van a satisfacer. Implica dejar algunos Clientes insatisfechos.

NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN...

ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !CLIENTES !



LA PROPUESTA DE VALORLA PROPUESTA DE VALOR

Esencia de la estrategia competitiva Esencia de la estrategia competitiva elegida.elegida.

Promesa que la empresa hace a sus Promesa que la empresa hace a sus Clientes Clientes de entregarles una combinación de entregarles una combinación única y única y distintiva de valor...distintiva de valor...

PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ......

y que logra convencerlos de preferirla y que logra convencerlos de preferirla frente a la competencia.frente a la competencia.Ing. Carlos A. Conti - 2010


Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

PRODUCTO / SERVICIOPRODUCTO / SERVICIO

¿Cuáles son los atributos, ¿Cuáles son los atributos,

beneficios o diferenciadores de beneficios o diferenciadores de Valor (Valor (packaging, marca,

posicionamiento) que la empresa que la empresa ó el producto ó el servicio ó el producto ó el servicio ofrecerán para cubrir las ofrecerán para cubrir las

necesidades actuales y futuras de necesidades actuales y futuras de los Clientes actuales y los Clientes actuales y

potenciales?potenciales?Ing. Carlos A. Conti - 2010



COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

PUBLICIDAD – PROMOCIÓNPUBLICIDAD – PROMOCIÓN(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de

venta)

¿De qué manera se va a ¿De qué manera se va a comunicar el comunicar el

producto/servicio, de modo tal producto/servicio, de modo tal que los Clientes actuales y que los Clientes actuales y

potenciales capten su potenciales capten su existencia y quieran existencia y quieran

comprarlo?comprarlo?




DISTRIBUCIÓN Y CANALES DISTRIBUCIÓN Y CANALES (Representante, mayorista, Vta directa a

consumidor)

¿Cómo, de qué forma ¿Cómo, de qué forma

y en qué lugares, y en qué lugares,

se van a ofrecer el producto se van a ofrecer el producto

ó el servicio ?ó el servicio ?Ing. Carlos A. Conti - 2010



PRECIOPRECIO(demanda, costo, basado en la competencia, influencia regulatoria)

¿A qué precio se va a ofrecer el ¿A qué precio se va a ofrecer el producto o servicio, y cuánto producto o servicio, y cuánto influye el precio final en la influye el precio final en la decisión de compra de los decisión de compra de los

actuales o potenciales Clientes?actuales o potenciales Clientes?



PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETINGMARKETING

Debe existir coherencia en las 4 P’s ...Debe existir coherencia en las 4 P’s ...ProductoServicioProductoServicio

PublicidadImagen

PublicidadImagen

PlazaPlaza(Distribución,(Distribución,

canales ycanales yLogistica)Logistica)

PlazaPlaza(Distribución,(Distribución,

canales ycanales yLogistica)Logistica)

CREAN VALOR CREAN VALOR

EN EL MERCADOEN EL MERCADO

CREAN VALOR CREAN VALOR


SIEMBRAN...SIEMBRAN...SIEMBRAN...SIEMBRAN...

CAPTURA VALOR CAPTURA VALOR


CAPTURA VALOR CAPTURA VALOR


PRECIO Estructura

de Precios

PRECIO Estructura

de Precios

COSECHA ! COSECHA ! COSECHA ! COSECHA !



COST LEAD (PRECIO)COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO)VALUE LEAD ( PRODUCTO)

BRAND LEAD BRAND LEAD

(IMAGEN Y MARCA)(IMAGEN Y MARCA)

DISTRIBUCIONDISTRIBUCION

Es importante saber acerca del Cliente, pero es Es importante saber acerca del Cliente, pero es ++ importante que ellos sepan de Ud. importante que ellos sepan de Ud.No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’.No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’.



PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR• Hecho en Suiza

• De bajo costo (3 unid. por US$ 33 )

• Alto rendimiento

((movimiento de cuarzo: alta precisiónmovimiento de cuarzo: alta precisión))

• Accesorio de MODA Accesorio de MODA

• Ud. puede tener varios ..!Ud. puede tener varios ..! Ing. Carlos A. Conti - 2010


Evaluando la PROPUESTA Evaluando la PROPUESTA de VALOR de de VALOR de

Propuesta de

Valor de Swatch

Desempeño

Swatch Seiko

Estándar de la

industria

Hecho en Suiza

De bajo costo

Alto rendimiento

Accesorio de Accesorio de MODAMODA

NO

SI

SI

NONO

Singular

Competi-

- tivo

Competi-

- tivo

Gran Gran VentajaVentaja

Debilidad

Fortaleza

Fortaleza

DebilidadDebilidad



La Propuesta de Valor debe:La Propuesta de Valor debe:

Definir en < 30 segundos porqué Definir en < 30 segundos porqué

la empresa será la elección N° 1 la empresa será la elección N° 1

para el Cliente. No más de 2 para el Cliente. No más de 2 párrafos.párrafos.

Ser única para cada segmento.Ser única para cada segmento.

El sloganEl slogan potencia la Propuesta... potencia la Propuesta...



Límites a la EstrategiaLímites a la EstrategiaConcesiones (Trade offs)Concesiones (Trade offs)

La estrategia del posicionamiento dice no solo qué hacer ....

sino también qué no hacer.

Concesiones (trade offs)Concesiones (trade offs) son elson el ‘ ‘dejar de hacer algodejar de hacer algo

deliberadamentedeliberadamente’ ’ para ‘ser singular ‘en otra actividad. para ‘ser singular ‘en otra actividad. Hay que hacer elecciones... para ser singularHay que hacer elecciones... para ser singular!!Ej.: Concesiones del posicionamiento del jabón Neutrógena Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante.Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante. Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel.detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel. Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientesRenunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes

promocionespromocionesTelevisiónTelevisiónalgunos canales masivos de distribuciónalgunos canales masivos de distribución

Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversiónEstas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversión.Ing. Carlos A. Conti - 2010


Determinantes del desempeño superiorDeterminantes del desempeño superior¿Cómo logra una empresa brindar un ¿Cómo logra una empresa brindar un ValorValor superior a los Clientes...? superior a los Clientes...?


El Conjunto de actividadesEl Conjunto de actividades

Una estrategia competitiva Una estrategia competitiva con ventajas sustentables con ventajas sustentables

tiene su base en el tiene su base en el SISTEMA DE ACTIVIDADES SISTEMA DE ACTIVIDADES

que ejerce la empresaque ejerce la empresa..

Propuesta de Propuesta de ValorValor


ConjuntoConjuntode de ActividadesActividades

SouthwestSouthwest

AirlinesAirlines

No se sirve comida a bordo

No hay transf de equipaje

No se asignan asientos

Servicio limitado a los

pasajeros

Sin conexión con otras aerolíneas

Limitada venta por agencias de

viajes

Vuelos frecuentes sin

retrasos

Vuelos cada 15 minutos

Flota de aviones 737

Rutas cortas entre ciudades

medianas

Venta automática de

pasajes

Alta compensación de empleados

Alta productividad en tierra y a

bordo

Precios bajos de los pasajes

Reconocida como "la aerolínea de

bajo precio"

Convenios de trabajo flexibles

Utilización intensiva de los avones

Alto nivel de empleados con

acciones



SISTEMA DE SISTEMA DE CREENCIASCREENCIAS

‘‘ALWAYS ALWAYS LOW PRICES’LOW PRICES’Delantera en la industriaDelantera en la industria

HISTORIAS Y MITOSHISTORIAS Y MITOS

Sam Walton visitaba Sam Walton visitaba los locales conlos locales con

donas y alientodonas y aliento

LIDERAZGO TOPLIDERAZGO TOPSin oficinas personalesEstructura Plana-flatImportancia de todos

los empleadosProfits Profits

EmpowermentEmpowermentTrainingTraining

AprendizajeAprendizajeIT de vanguardiaIT de vanguardia

SAM WALTONSAM WALTON Entusiasta/ Frugal Entusiasta/ Frugal Enfocado al costoEnfocado al costo

Compraba en K-MartCompraba en K-Mart

Comunicación satelital- Logistica superiorComando con sentido OperativoTech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente

Yes...we can Sam!Programa sugestión

Reuniones locales semanales

Cia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millonesCia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millonesIng. Carlos A. Conti - 2010


SLOGAN... ¿Tienes el grito de SLOGAN... ¿Tienes el grito de guerra?guerra?

Transmite y potencia la propuesta de valorTransmite y potencia la propuesta de valor



Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.

Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización

Describe una realidad duradera

Útil para entes internos y externos

Su logro puede ser permanente.

Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.

Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización

Describe una realidad duradera

Útil para entes internos y externos

Su logro puede ser permanente.

Cristalización de lo que Cristalización de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa

Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y de la estrategia y de la organizaciónorganización

Expresa una ’nueva Expresa una ’nueva realidad’ inspiradorarealidad’ inspiradora

Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de de un periodo de tiempo especificotiempo especifico

Se usa primordialmente Se usa primordialmente en el interior de laen el interior de la empresa

Cristalización de lo que Cristalización de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa

Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y de la estrategia y de la organizaciónorganización

Expresa una ’nueva Expresa una ’nueva realidad’ inspiradorarealidad’ inspiradora

Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de de un periodo de tiempo especificotiempo especifico

Se usa primordialmente Se usa primordialmente en el interior de laen el interior de la empresa

Plan que explica como Plan que explica como ganarle a la competencia ganarle a la competencia de hoy y mañanade hoy y mañana

Lista un conjunto de Lista un conjunto de acciones para satisfacer, acciones para satisfacer, mejor que la competencia, mejor que la competencia, las necesidades de los las necesidades de los segmentos target elegidossegmentos target elegidos

Expresa la Propuesta de Expresa la Propuesta de Valor (PdeV) seleccionada Valor (PdeV) seleccionada por la empresapor la empresa

Cambia constantemente la Cambia constantemente la PdeV en respuesta a los PdeV en respuesta a los cambios del entornocambios del entorno

Misión EstrategiaEstrategiaVisión

+


VISIÓN COMPARTIDAImagen deseada


Cómo identificar estrategias en las Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiaresempresas PyMe familiares

Capacidades Internas

Escenarioexterno

Compromisofamiliar

Elección del área de la Elección del área de la estrategia del negocioestrategia del negocio

Recursos financieros, de Organización y de Marketing

Atractivo de la industria y los mercados

Visión futura de la familia y el negocioConfianza en el management

Disponibilidad de capital



Mas allá de M.Porter...Mas allá de M.Porter... ¿Existen nuevos enfoques ¿Existen nuevos enfoques

sobre cuál es el origen sobre cuál es el origen

de un mejor desempeño de un mejor desempeño

competitiivo?competitiivo?



FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

C.K.PrahaladC.K.Prahalad

David J. CollisCynthia

Montgomery



Prahalad and Hammel Prahalad and Hammel ‘‘core competencies’core competencies’

(1990)(1990) • Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de

productos-tecnología-mercados.productos-tecnología-mercados.

• Se construyen a lo largo del tiempo.Se construyen a lo largo del tiempo.

• Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.

• Muchas empresas fallan en identificar sus propias Muchas empresas fallan en identificar sus propias competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas adecuadamente.adecuadamente.

• La habilidad del management para consolidar habilidades La habilidad del management para consolidar habilidades tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades.negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades.

C.K.PrahaladC.K.Prahalad Gary HammelGary Hammel



Logística–Distribución-Marketing-Desarrollo de productoLogística–Distribución-Marketing-Desarrollo de producto

Integración de tecnologías. Precisión y MicroelectrónicaIntegración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica

Capacidad para la miniaturizaciónCapacidad para la miniaturización

Capacidad logística. Alto desarrollo en ITCapacidad logística. Alto desarrollo en IT

NECNEC Integración de Tech. Informática y TelecomunicacionesIntegración de Tech. Informática y Telecomunicaciones

HONDA Motores y unidades de tracciónMotores y unidades de tracción

Black & DeckerBlack & Decker Diseño y motores pequeñosDiseño y motores pequeños

STARWOODSSTARWOODSHotel & Resort world wideHotel & Resort world wide

Administración de Hoteles y ResortsAdministración de Hoteles y Resorts

Innovación constante y provocadaInnovación constante y provocada


Collis and Montgomery Collis and Montgomery ‘competing on resources’‘competing on resources’

(1995) (1995)• La ventaja competitiva deriva del desarrollo La ventaja competitiva deriva del desarrollo

de competencias distintivas a partir de la de competencias distintivas a partir de la propiedad y despliegue de un set de recursos propiedad y despliegue de un set de recursos

y capacidades valiosos mediante una y capacidades valiosos mediante una estrategia bien concebida. estrategia bien concebida.

• Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles,

ó capacidades organizacionales .ó capacidades organizacionales .

David J. Collis Cynthia Montgomery



David J. Collis Cynthia Montgomery

RR.HH. Capacitados y motivadosRR.HH. Capacitados y motivados

Recursos físicos: activos privilegiados.Recursos físicos: activos privilegiados.

Recursos de Conocimiento: información, Recursos de Conocimiento: información, patentes, patentes, marcas.marcas.

Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, financiación.financiación.

Relaciones especiales que permiten acceder a Relaciones especiales que permiten acceder a capacidades clave ó complementariascapacidades clave ó complementarias

Infraestructura: redes, ubicación geográficaInfraestructura: redes, ubicación geográfica



FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

RECURSOSRECURSOS NO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOSNO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOSTANGIBLESTANGIBLES: Físicos-Financieros-Tecnológicos : Físicos-Financieros-Tecnológicos INTANGIBLES: INTANGIBLES: Capital HumanoCapital Humano Reputación -ConocimientoReputación -Conocimiento

CAPACIDADES CAPACIDADES ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESRUTINAS ORGANIZATIVASRUTINAS ORGANIZATIVAS

STOCK /INDIVIDUAL

FLUJO /FLUJO /

COLECTIVOCOLECTIVO

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Es considerada Es considerada como “VALOR”como “VALOR”

por el Clientepor el Cliente

Es considerada Es considerada como “VALOR”como “VALOR”

por el Clientepor el Cliente

Es un factor Es un factor de diferenciaciónde diferenciación

No imitableNo imitable

Es un factor Es un factor de diferenciaciónde diferenciación

No imitableNo imitable

Es extensible Es extensible a toda a toda

la empresala empresa

Es extensible Es extensible a toda a toda

la empresala empresa

Una CAPACIDAD se convierte Una CAPACIDAD se convierte en en COMPETENCIA ESENCIALCOMPETENCIA ESENCIAL

y en una fuente de y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

cuando...cuando...

Una CAPACIDAD se convierte Una CAPACIDAD se convierte en en COMPETENCIA ESENCIALCOMPETENCIA ESENCIAL

y en una fuente de y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA

cuando...cuando...Factores Factores críticos críticos de éxitode éxito

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Fuente: Grant (1996)

http://www.gestiondelconocimiento.com/bibliografia_conceptos.htm


Competencias distintivasCompetencias distintivas

RECURSOSCAPACIDADES CAPACIDADES

ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

Rutinas Rutinas organizativasorganizativas

LARGO PLAZOLARGO PLAZOMantenerse...Mantenerse...LARGO PLAZOLARGO PLAZOMantenerse...Mantenerse...

Los factoresLos factoresInternosInternos

CORTO PLAZOCORTO PLAZOLlegar...Llegar...

CORTO PLAZOCORTO PLAZOLlegar...Llegar...

Mercado -Mercado -ProductoProductoEntornoEntorno

Alcance del NegocioAlcance del NegocioProducto & ServicioProducto & Servicio

MercadosMercadosCanales y geografíaCanales y geografía

EL NEGOCIO

INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA

ALCANCE DEL NEGOCIOALCANCE DEL NEGOCIOProducto & ServicioProducto & Servicio

Mercados-GeografíasMercados-GeografíasCanalesCanales

Ventajas Ventajas competitivascompetitivas



Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas““Estas son las ventajas competitivas Estas son las ventajas competitivas que hemos desarrollado y en las que que hemos desarrollado y en las que

se sustenta nuestro éxito:”se sustenta nuestro éxito:”

La mejor calidad al mejor precioLa mejor calidad al mejor precio:: Concentra en sus manos etapas estratégicas del proceso de elaboración de cada producto.

Reinversión y modernización tecnológicaReinversión y modernización tecnológica:: Constante perfeccionamiento de sus métodos productivos (está a la vanguardia mundial en su negocio).

Adecuación a los requerimientos del Adecuación a los requerimientos del mercadomercado:: Empresa flexible y de gran capacidad de respuesta.

Un modelo de distribución y venta únicoUn modelo de distribución y venta único:: Punto fuerte su vasto y eficiente sistema de distribución (local y mundial).

HA

RD

HA

RD



Management altamente creativo, Management altamente creativo, innovador y eficienteinnovador y eficiente:: Fundamentalmente, por su alto nivel de creatividad, su visión estratégica de los negocios, su gran poder de decisión y por conformar sólidos equipos de trabajo.

Colaboradores muy calificados y con un Colaboradores muy calificados y con un fuerte sentido de pertenenciafuerte sentido de pertenencia:: Conscientes Conscientes de que son su máxima fortaleza competitiva, el de que son su máxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus colaboradores los más Grupo ofrece a sus colaboradores los más avanzados métodos de entrenamiento y avanzados métodos de entrenamiento y capacitacióncapacitación..

Desarrollo SustentableDesarrollo Sustentable:: Las empresas cumplen un rol central en el proceso de desarrollo de un país y, por lo tanto, la sociedad espera de ellas mayores responsabilidades y compromisos para con la comunidad.

SO

FT

SO

FT



Redefiniendo el modelo de negocioRedefiniendo el modelo de negocioCompetidor = Complementador Competidor = Complementador

Perspectiva más amplia: PRIMERO: Agrandar el negocioLUEGO: Competir para repartirlo

“El objetivo de la estrategia es ganar sin pelear”

La dominacion del mercado es un medio (no un fin) para subsistir y prosperar

Cooperación y CompetenciaCooperación y Competencia



El fin de la competenciaBrandenburger & Nalebuff Brandenburger & Nalebuff “Coo-“Coo-

petencia”petencia”

El fin de la competenciaBrandenburger & Nalebuff Brandenburger & Nalebuff “Coo-“Coo-

petencia”petencia”Las empresas tienden a cooperarcooperar para hacer crecer el

mercado y compiten en el reparto de participación.

La competencia se transforma en un Juego “win - win”“win - win”, abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien

pierde”

Las alianzasalianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales,

transformándolos en dominios competitivos

Es mas rentable plantear la evolución conjuntaevolución conjunta que competir encarnizadamente bajando la

tasa de rentabilidad promedio Ing. Carlos A. Conti - 2010


La empresa redLa empresa red“Las empresas compiten con sus “Las empresas compiten con sus

cadenas cadenas de valor asociadas...”de valor asociadas...”

La empresa redLa empresa red“Las empresas compiten con sus “Las empresas compiten con sus

cadenas cadenas de valor asociadas...”de valor asociadas...”

característicascaracterísticas

permeabilización de permeabilización de fronterasfronteras

gestión menos jerárquicagestión menos jerárquica

tareas orientadas a tareas orientadas a proyectosproyectos

comunicación inter e intra comunicación inter e intra empresarial mediante empresarial mediante canalescanales

tipos de redtipos de red

redes de proveedoresredes de proveedores

redes de productoresredes de productores

redes de clientesredes de clientes

Alianzas-CoopetenciaAlianzas-Coopetencia

redes de cooperación redes de cooperación tecnológicatecnológica

Servicios básicos Servicios de soporteServicios de

proceso

Estándares

Empresa Red

Proveedor

Gestión cadenasuministro

Socio desarrollo

InnovaciónCliente

Gestión derelaciones

FilialInfraestructura



La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La estrategia tiene que verLa estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el fundamentalmente con enfrentar el

cambiocambio

Solución Integral al Cliente Solución Integral al Cliente (SIC)(SIC) Economía del Cliente Cooperación y participación de los clientes

Mejor Producto (MP) Economía del Producto Lograr participación del producto

Modelo Delta AArnoldo Hax y Dean rnoldo Hax y Dean Wilde, 2001Wilde, 2001

Consolidación o Lock-in del Sistema Consolidación o Lock-in del Sistema (CS):(CS): Economía del Sistema Dominación en el Mercado


Logrado a través Logrado a través del uso efectivo del uso efectivo de la Tecnologíade la Tecnología Liderazgo en costos


Integración de la Visión Integración de la Visión con el Plan Estratégicocon el Plan Estratégico

La La VisiónVisión expresa cuál es la empresa deseada expresa cuál es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el (a donde queremos llegar = el ParaPara quéqué ) )

con resultados tangibles a obtener con resultados tangibles a obtener (beneficios, participación, dimensión, etc(beneficios, participación, dimensión, etc.)

La La VisiónVisión marca el rumbo marca el rumbo al al PlanPlan EstratégicoEstratégico



El Plan Estratégico como puente hacia El Plan Estratégico como puente hacia la Visión da respuesta ala Visión da respuesta a la tensión la tensión

creativa ...creativa ...

HOHOYY

HOHOYY

1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?

FUTUFUTURORO

FUTUFUTURORO

2. 2. ¿¿Hacia Hacia dónde dónde

vamos?vamos?


3. TENSION CREATIVA

3. TENSION CREATIVA

¿¿Cómo vamos

Cómo vamos

hacia allá?

hacia allá?3. TENSION CREATIVA

3. TENSION CREATIVA

¿¿Cómo vamos

Cómo vamos

hacia allá?

hacia allá?

PLAN PLAN

ESTRATEG

ESTRATEG

ICOICO


Técnicas usadas en el proceso de planeamiento estratégico

Technique % Using

Core competencies analysis 72Scenario Planning 69BSC and strategy maps 60Benchmarking 56Total Quality Management 44Shareholder Value Analysis 44Value Chain Analysis 44Business Process Redesign 33Time-based Competition 25

Adapted from: Wilson, I. “Strategic Planning Isn’t Dead - it changed” Long Range Planning 1997


Plan EstratégicoPlan EstratégicoPlan EstratégicoPlan Estratégico


La voluntad de La voluntad de tenertener éxito éxito

es importante.es importante.

Pero mucho más importante... Pero mucho más importante...

es la voluntad dees la voluntad de

prepararpreparar el éxito. el éxito.Ing. Carlos A. Conti - 2010


168

La organización debe reflejar una lógica La organización debe reflejar una lógica natural natural

““causa-efecto” del rendimiento del negocio.causa-efecto” del rendimiento del negocio. Visión compartidaVisión compartida Visión compartidaVisión compartida

Para Guiar el Éxito Para Guiar el Éxito Financiero...Financiero...

Para Entregar BeneficiosPara Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...Únicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias...Estratégicas necesarias...

Equipar a Nuestra Gente...Equipar a Nuestra Gente...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientasy Herramientas

Capacidades InternasCapacidades Internas

Beneficios a los ClientesBeneficios a los Clientes

Resultados FinancierosResultados Financieros



Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios

en forma efectivaen forma efectiva (eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).

ProcesosProcesos

RecursosRecursostangiblestangibles

Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal


que ique intenteggre los re los recursos recursos

Involucrados y Involucrados y definadefina

su interacción.su interacción.

Marco conceptualMarco conceptual

RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo

RecursosRecursos Humanos Humanos capacitados capacitados

y motivados para llevar a y motivados para llevar a cabo cabo

todos los procesostodos los procesos

EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes

Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,

aaccionistasccionistas y proveedores y proveedores))..EstrategiaEstrategia

Cómo estamos, Cómo estamos,

hacia donde hacia donde vamos, vamos,

y como y como lograrlo.lograrlo.


VISIÓNVISIÓN


Cómo definir un ObjetivoCómo definir un Objetivo

OBJETIVO OBJETIVO TTIEMPO+ IEMPO+ EESCALA+ SCALA+ MMETA+ETA+AATRIBUTO+ TRIBUTO+ AALCANCELCANCE

El El TTiempoiempo == período en el que se desea lograr el objetivo..período en el que se desea lograr el objetivo..

La La EEscalascala = = medida en la cual se establece el atributo.medida en la cual se establece el atributo.

La La MMetaeta = = valor o valor o cantidad que se desea alcanzar, establece el cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar.grado de esfuerzo a realizar.

El El AAtributotributo = = expresión de lo que se desea alcanzarexpresión de lo que se desea alcanzar

EL EL AAlcance= lcance= campo de acción (Mercado nacional, regional) campo de acción (Mercado nacional, regional)



OBJETIVOSOBJETIVOS CONVERSION ACONVERSION A METASMETAS

MM de MEDIBLES de MEDIBLES

EE de ESPECIFICOS... CONCRETOSde ESPECIFICOS... CONCRETOS

TT de TRAZABLES de TRAZABLES

AA de ALCANZABLES... RAZONABLESde ALCANZABLES... RAZONABLES

SS de SENSATOS... QUE REPERCUTAN de SENSATOS... QUE REPERCUTANIng. Carlos A. Conti - 2010


PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO

Planteamiento de Objetivos Planteamiento de Objetivos estratégicosestratégicos

I.I. La perspectiva del Cliente La perspectiva del Cliente y el mercadoy el mercado

¿..cómo nos ven los Clientes y el ¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..?mercado..?

Enfoca la estrategia y Enfoca la estrategia y objetivos de la Organización objetivos de la Organización hacia los segmentos hacia los segmentos y Clientes adecuados.y Clientes adecuados.




II. II. La perspectiva económicaLa perspectiva económica ¿cómo nos ven los accionistas ..?¿cómo nos ven los accionistas ..?

Los Objetivos financieros Los Objetivos financieros sirven para medir las sirven para medir las consecuencias económicas consecuencias económicas de las acciones de mejora realizadasde las acciones de mejora realizadas.




III.III.La perspectiva internaLa perspectiva interna ¿en qué debemos sobresalir?¿en qué debemos sobresalir?

Mejorar los ‘procesos’ del negocio que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del Cliente = lead-time, ‘time to market’,lead-time, ‘time to market’,calidad de entrega, calidad de servicio, calidad de entrega, calidad de servicio, soluciones, trato de los empleados,etcsoluciones, trato de los empleados,etc..

El crecimiento de una organización se sustenta en El crecimiento de una organización se sustenta en una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /sistemas y procesos internos / Políticas y sistemas y procesos internos / Políticas y procedimientos).procedimientos).




IV. IV. La perspectiva de aprendizaje La perspectiva de aprendizaje y y crecimientocrecimiento

¿Podemos seguir mejorando ¿Podemos seguir mejorando y creando Valor para el Cliente?y creando Valor para el Cliente?

La habilidad de una Cía de aprender, La habilidad de una Cía de aprender, mejorar e innovar está directamente mejorar e innovar está directamente ligada a su valor competitivo. ligada a su valor competitivo.

Los Objetivos en esta área apuntan a:desarrollar el aprendizaje y ‘expertise de su C.I.; e introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas.



1 Obj. Est. en cada ACR1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valor de la Cadena de Valor

C.R.MC.R.M.

Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio Feed-BackFeed-Back

Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas

Las necesidad

es o deseos del Cliente

son satisfecha

s

Entender el mercado y la

industria

Crear el producto / /

servicio

Determinar los Canales

Ventas y Ventas y

FabricaciónFabricación

DistribuciónDistribución

y Entregay Entrega

InteracciónInteracción

Servicio Pre Servicio Pre y Post-Ventay Post-Venta

Se analiza el entorno de la organización y el mercado.

Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes

Time to market



Relación entreRelación entre el objetivoel objetivo, , indicadorindicador y y la acciónla acción

ObjetivoIncrementar cartera

de clientes para dic 2007

MedicionesIndicadores KPI

Meta establecida

Planes de Acción

Dirección deseadacrecimiento

Control de nivel de logro=

Incremento N° de clientes

Resultado esperado20 % en Dic 2007

Implementación, Avance de los

Planes y aprendizaje

¿Qué queremos? = aumentar

¿Cómo sabemos si vamos bien?

= semaforizacion

¿Cuánto lograremos?20%

Acciones, productos,Tiempos, responsables

y recursos

Ing Carlos A. Conti - 2010Ing Carlos A. Conti - 2010


PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO

Establece las fases u objetivos críticos a cumplir Establece las fases u objetivos críticos a cumplir del Plan Estratégico elegido. del Plan Estratégico elegido.

Permite armar el Presupuesto basePermite armar el Presupuesto base

44

Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del 3er año (a partir de este)

Mecanismos de control y retro- alimentación

Responsabilidad Calendario de cumplimiento

Recursos aplicados delPresupuesto de la Cía

Objetivos

Tácticos

Primaria De apoyo Inicio Terminación

Capital Operativos Humanos

Terminar el estudio de

mercado para los nuevos productos

Gerencia de Marketing

Gerencia deVentas

Año 1TrimestreUno

Año 1TrimestreDos

$ 20.000

1 vehículo

500 Hs H

3 personas

Informes de avance mensuales por escrito

Cambiar diseño de packaging al

producto de la nueva “linea

dorada”

$75.000 800 Hs H de I&D

Cambio de la estructura de

compensaciones para promover la

venta de los productos

nuevos

Ing. Carlos A. Conti - 2010PRESUPUESTO


PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción

Recursos en Hs Hombre

Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...”

Objetivo operativo involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH

Mecanismos de control y retro-alimentación

Capital en $Primaria

Plan de Acción

Metasoperativas

Otros Inicio Fin

Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del

Presup. del Area

Estudio completo de todas las operaciones de Fabricacióncon el material elegido

Ingeniería

Fabrica

10- enero

31-enero

10.000

150

Estudio terminado

Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades.

Fabrica P.C.P. eIngeniería

10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad

Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada.

Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P

Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.

P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas.

Ing. Carlos A. Conti - 2010PRESUPUESTO


Mi táctica es Mi táctica es mirartemirarteaprender como sosaprender como sosquererte como sos …quererte como sos …

mi táctica esmi táctica eshablarte y escuchartehablarte y escucharteconstruir con palabrasconstruir con palabrasun puente un puente indestructibleindestructible

mi táctica es mi táctica es quedarme en tu quedarme en tu recuerdorecuerdono sé cómo,no sé cómo,ni sé con qué pretextoni sé con qué pretextopero quedarme en pero quedarme en vos…vos…

mi táctica es ser francomi táctica es ser francoy saber que sos francay saber que sos francay que no nos vendamos y que no nos vendamos simulacros,simulacros,para que entre los dospara que entre los dosno haya telón ni abismosno haya telón ni abismos

mi estrategia es en mi estrategia es en cambiocambiomás profunda y más más profunda y más simple!simple!

mi estrategia esmi estrategia esque un día cualquieraque un día cualquierano sé cómo, no sé cómo, ni sé con qué pretexto…ni sé con qué pretexto…por fin me necesites !por fin me necesites !

Táctica yTáctica y estrategiaestrategia Mario Benedetti


55 CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN

¿vamos bien o nos estamos cayendo?.vamos bien o nos estamos cayendo?.

PLAN PLAN “B”“B”


Gestión

Gestión

VisióVisiónn

Personas

Personas

Proc

esos

Proc

esos

Estrategia

Estrategia

DESAFÍOS CONSTANTESDESAFÍOS CONSTANTESCuando Cuando

UNO piensa UNO piensa

que sabe que sabe

todas las respuestas ... todas las respuestas ...

viene la vida ...viene la vida ...

y cambia las y cambia las preguntas !preguntas !

1.1. ¿Cómo sabemos si la organización ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación está avanzando en la implementación

de la estrategia planteada?de la estrategia planteada?

2.2. ¿Cómo sabemos si la organización Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos está logrando los objetivos estratégicos planteados?estratégicos planteados?

DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...



CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?¿Qué debemos controlar ?

1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de qué se puede aprender de

ello.ello.

2.2. Lo que NO está funcionando bien,Lo que NO está funcionando bien, y lo que se puede hacer y lo que se puede hacer

ó se está haciendo al ó se está haciendo al respecto.respecto.

3.3. Lo que es diferenteLo que es diferente,, por comparación, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; de lo que existía cuando se diseñó el Plan;

para adaptarse al nuevo para adaptarse al nuevo entorno.entorno.

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?¿Qué debemos controlar ?

1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de qué se puede aprender de

ello.ello.

2.2. Lo que NO está funcionando bien,Lo que NO está funcionando bien, y lo que se puede hacer y lo que se puede hacer

ó se está haciendo al ó se está haciendo al respecto.respecto.

3.3. Lo que es diferenteLo que es diferente,, por comparación, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; de lo que existía cuando se diseñó el Plan;

para adaptarse al nuevo para adaptarse al nuevo entorno.entorno.

55



4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia

1.1. La barrera de falta de incentivos en la implementaciónLa barrera de falta de incentivos en la implementación

Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con el logro de objetivos estratégicos.el logro de objetivos estratégicos.

2.2. La barrera de la gente por error en la comunicaciónLa barrera de la gente por error en la comunicación

Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.

3.3. La barrera de la falta de alineación y compromisoLa barrera de la falta de alineación y compromiso

El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.

4.4. La barrera de los recursos aplicadosLa barrera de los recursos aplicados

El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.

1.1. La barrera de falta de incentivos en la implementaciónLa barrera de falta de incentivos en la implementación

Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con el logro de objetivos estratégicos.el logro de objetivos estratégicos.

2.2. La barrera de la gente por error en la comunicaciónLa barrera de la gente por error en la comunicación

Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.

3.3. La barrera de la falta de alineación y compromisoLa barrera de la falta de alineación y compromiso

El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.

4.4. La barrera de los recursos aplicadosLa barrera de los recursos aplicados

El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.



CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)

Son mediciones de desempeño que reflejan,

el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)

de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)

en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.

Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)

Son mediciones de desempeño que reflejan,

el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)

de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)

en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.

Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..


55

187www.estrategiza.com.ar

Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’sFines de 90’s

Visión Económico - FinancieraVisión Económico - Financiera

IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

1- Flujo de fondos positivo (EBITDA – EBIT)2- Ventas y utilidades por línea de producto

3- Retorno de inversión de la compañía ( ROA – ROE - EVA)

4- Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad

5- Participación del mercado

• SobrevivirSobrevivir

• Tener éxitoTener éxito

• ProsperarProsperar

Como Como nos ven nos ven

loslosAccionistasAccionistas

33


Ventas Ventas NETASNETAS

CMVCMV

GananciaGananciaBRUTABRUTA

GASTOSGASTOSAdm.-Com.Adm.-Com.

ResultadoResultadoOPERATIVOOPERATIVO

ACTIVOACTIVOCorrienteCorriente

ACTIVOACTIVONO CorrienteNO Corriente

ActivosActivosTOTALESTOTALES

R.O.A.R.O.A.

Resultado Financ.Resultado Financ. Imp. Gcias.Imp. Gcias.

ResultadoResultadoNETONETO

PASIVOPASIVO

P.N.P.N.

R.O.E.R.O.E.

BA

LA

NC

E G

EN

ER

AL

BA

LA

NC

E G

EN

ER

AL

CU

AD

RO

DE

RE

SUL

TA

DO

SC

UA

DR

O D

E R

ESU

LT

AD

OS Circuito financiero

Circuito económico

Activos de la EmpresaActivos de la Empresa Pasivos de la EmpresaPasivos de la Empresa

IndicadoresIndicadores Clave Clave




Visión del ClienteVisión del Cliente

IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

6- Evolución de Precios Comparación con la competencia

7- Quejas - Problemas de Calidad.

8- Tiempos de respuesta (entre orden y entrega del producto o servicio)

9- Participación en el monto de compras del Cliente. Proyectos de cooperación mutua.

10- Encuesta de satisfacción del Cliente

11- Cierto % de venta proveniente de nuevos productos y/o de nuevas versiones de productos ya existentes

• Precio justoPrecio justo

• Buen productoBuen producto

• Rápida respuestaRápida respuesta

• Ser proveedor Ser proveedor preferido con rela-preferido con rela--ciones estrechas-ciones estrechas..

• Buen servicioBuen servicio

• ActualizaciónActualización tecnológica tecnológica

Como Como nosnosve elve elClienteCliente

66Ing. Carlos A. Conti - 2010



Visión InternaVisión Interna

Indicador- K.P.I.Indicador- K.P.I.ObjetivoObjetivo

12- Ciclos de abastecimiento y producción

13- Indices de calidad- Rechazos

14- Evolución de los costos

15- Actualización tecnológica del personal en contacto con el cliente

16- Relación en remuneraciones Vs la industria

17- Encuesta organizacional- Clima laboral

• Flexibilidad y Flexibilidad y velocidadvelocidad

• MotivaciónMotivación

• Calidad y bajoCalidad y bajocostocosto

• ConocimientoConocimientotécnico y expe-técnico y expe-rienciariencia

En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir

44




Visión del aprendizaje y crecimientoVisión del aprendizaje y crecimientoIndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

18- Estado de los proyectos de nuevos productos vs. La competencia

19- Sugerencias del personal aprobadas, por empleado

20- Evolución de los proyectos de cambio.Monto de eliminación de no conformi-- dades en proyectos de Calidad Total

21- Pesos $ invertidos en desarrollo de RR.HH. y sistemas de gestión empresaria

22- Inversiones en nuevos equipos. Actualización / desarrollos de productos, informática y comunicaciones.

• InnovarInnovar

• InvertirInvertir

• MejorarMejorar

• AprenderAprender

Como Como podemospodemoscontinuarcontinuar

mejorando mejorando y creando valory creando valor

44



El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad

ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

ObjetivosObjetivos de delos los ProcesosProcesosObjetivosObjetivos de delos los ProcesosProcesos

Objetivos Objetivos Estratégicos deEstratégicos de

la Organizaciónla Organización

Objetivos Objetivos Estratégicos deEstratégicos de

la Organizaciónla Organización

Objetivos del Puesto de Trabajo/

Ejecutor

Objetivos del Puesto de Trabajo/

Ejecutor



EstructuraciónEstructuraciónde los Procesosde los ProcesosEstructuraciónEstructuración

de los Procesosde los Procesos

Estructuración del Puesto de

Trabajo/ /Ejecutor

Estructuración del Puesto de

Trabajo/ /Ejecutor

Gestión de laGestión de laOrganizaciónOrganizaciónGestión de laGestión de laOrganizaciónOrganización

Gestión de Gestión de

los Procesoslos Procesos

Gestión de Gestión de

los Procesoslos Procesos

Gestión del Puesto de

Trabajo / Ejecutor

Gestión del Puesto de

Trabajo / Ejecutor

2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS

3 - NIVEL DE 3 - NIVEL DE PUESTO PUESTO

DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR

3 - NIVEL DE 3 - NIVEL DE PUESTO PUESTO

DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR

LosLos

TresTres

NivelesNiveles

DeDe

ActividadActividad

LosLos

TresTres

NivelesNiveles

DeDe

ActividadActividad

1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN



Lazo deLazo deAprendizaje Aprendizaje estrategicoestrategico

Lazo deLazo deAprendizaje Aprendizaje estrategicoestrategico

Validando las Validando las HipótesisHipótesis

Aprendiendo y Aprendiendo y adaptandoadaptando

Testeo causa-efectoTesteo causa-efectoAnálisis de negocioAnálisis de negocio

Estrategia Estrategia emergenteemergente

AAprendizaje prendizaje estratestratééggicoico

EnlazarEnlazarla la estrategia estrategia

con el con el presupuestopresupuesto

EnlazarEnlazarla la estrategia estrategia

con el con el presupuestopresupuesto

InformesInformes((FeedbackFeedback))

estratégicoestratégico

ss

Financiación

Financiación

lazo de gestión de operaciones

INPUT OUTPUOUTPUTT

OtrosRecursos

OtrosRecursos

Tácticas e Iniciativas Tácticas e Iniciativas Planes de AcciónPlanes de Acción

CCuadro uadro MMando ando IIntegralntegral

óóBalanced ScoreCardBalanced ScoreCard

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUOLA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

VISIÓN Y PLAN VISIÓN Y PLAN

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PRESUPUESTO

KPI´sKPI´s

REVISIONREVISION

Fuente: Robert Fuente: Robert KaplanKaplan



Ing. Carlos A. Conti – 2010

SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ‘ABIERTO LAS 24 HS’

usa VICA, un acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir

VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.

INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación.

COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí.

AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradójicas en forma simulltánea (ej.: globalización/localización).

“Piensa en Global... actúa en Local”.


El contexto global atraviesa todas las fuerzas del entorno… y su velocidad de cambio hace cada vez más notorio su

influencia sobre el macro sistema:

“empresa y entorno”

PESTELCOPESTELCO = = 7 vectores actuales7 vectores actuales (‘Drivers’)(‘Drivers’)

Son FUERZAS MOTORAS de CAMBIO delSon FUERZAS MOTORAS de CAMBIO del entornoentorno

1.1. PPolíticoolítico - - 2.2. EEconómicoconómico - -

3.3. SSocialocial - - 4.4. TTecnológicoecnológico - - 5.5. EEcológicocológico – –

6.6. LLegalegal – – 7.7. CoComunicacionesmunicaciones . .

CONTEXTOCONTEXTO globalglobal

CONTEXTOCONTEXTO globalglobal


ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO

DécadaDécada pasadapasada

1998– 20081998– 2008

¿Qué cambios críticos ¿Qué cambios críticos

sucedieron en el Contexto?sucedieron en el Contexto?

¿En el país.. la región.. el ¿En el país.. la región.. el mundo.?mundo.?

DécadaDécada pasadapasada

1998– 20081998– 2008

¿Qué cambios críticos ¿Qué cambios críticos

sucedieron en el Contexto?sucedieron en el Contexto?

¿En el país.. la región.. el ¿En el país.. la región.. el mundo.?mundo.?Ing. Carlos A. Conti - 2010


2010 - Mundo Actual - 2010Ing. Carlos A. Conti – 2010

CRISIS GLOBAL MUNDIAL

Recesión ?...Inflación??....Cambio de precios relativos ???POBLACION P.B.I. P.B.I. PROYECCION

MILLONES MM U$S 2008 2009U.S.A. 306 14.300 1,1 -3,1

U,E, 494 18.850 1,4 -1,8

ALEMANIA 82 3.818 1,3 -2,5

GRAN BRETAÑA 62 2.787 0,7 -3,6

FRANCIA 65 2.978 0,7 -2,5

ITALIA 60 2.399 -0,6 -5,9

JAPON 128 4.844 -0,7 -5,9

BRASIL 191 1.665 5,3 -0,4

RUSSIA 142 1.757 5,6 -2,0

INDIA 1.162 1.237 6,0 5,0

CHINA 1.337 4.220 9,0 6,0

INDONESIA 230 497 6,1 1,9

COREA DEL SUR 49 858 2,6 -5,9

MEXICO 110 1.143 1,4 -2,6

ARGENTINA 41 339 7,0 -2,8


Ing. Carlos A. Conti – 2010

GANAMOS

+PBI per capita

+Disponibilidad alimenticia

+Expectativa de vida

+Educación para adultos

<Mortalidad infantil

>Acceso a servicios de salud

+Matricula escolar

+Acceso a agua potable

PERDEMOS

+Emisiones en CO2

>Desempleo

+Desforestación

>Número de gente pobre

+Mayor brecha social… !

+Endeudamiento de países emergentes

+Inseguridad por violencia y terrorismo

+Muertes por SIDA


Década próximaDécada próxima

2010 - 20202010 - 2020

¿Qué podría suceder ¿Qué podría suceder

con c/u de los vectores con c/u de los vectores

de cambio del Contexto ? de cambio del Contexto ?

¿En el país, la región, ¿En el país, la región,

el mundo...?el mundo...?

ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO


Ver el presente sin el futuro Ver el presente sin el futuro

es ceguera temporales ceguera temporal


• Desregulación –Caída de monopolios - F&A- Grandes jugadores globalesDesregulación –Caída de monopolios - F&A- Grandes jugadores globales

• Globalización – Convergencia - Consumismo crecienteGlobalización – Convergencia - Consumismo creciente

• Menor tiempo protección de patentes- Mercados ‘commodities’Menor tiempo protección de patentes- Mercados ‘commodities’

• + Desintermediación /+acceso a proveedores primarios / Logística ´on line’+ Desintermediación /+acceso a proveedores primarios / Logística ´on line’

• Competidores mundiales pero focalizados localmente Competidores mundiales pero focalizados localmente (MULTILOCALES)(MULTILOCALES)

• Fusión de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologías y Nuevos Fusión de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologías y Nuevos mercados- Limites industriales borrosos- +Volatilidad.mercados- Limites industriales borrosos- +Volatilidad.

• Menor ‘Time to market’ Menor ‘Time to market’ - Ciclo de vida de productos y servicios más - Ciclo de vida de productos y servicios más cortos.cortos.

• Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Más Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Más demandantes de experiencias y sensaciones nuevas - + Ego-nomía…demandantes de experiencias y sensaciones nuevas - + Ego-nomía…

• Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.

• Se exige más Transparencia y Control de Gestión / Hay más Se exige más Transparencia y Control de Gestión / Hay más DesconfianzaDesconfianza.

• Comienza la CRISIS GLOBAL MUNDIAL…!

ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOmediados 2010 -mediados 2010 - Mundo Actual - CaracterísticasMundo Actual - Características

ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOmediados 2010 -mediados 2010 - Mundo Actual - CaracterísticasMundo Actual - Características

Ing. Carlos A. Conti - 2010Ing. Carlos A. Conti - 2010


El objetivo del El objetivo del PESTELCOPESTELCO es es detectardetectar

cuáles de los vectores relacionados del cuáles de los vectores relacionados del contexto varían... y con que velocidad contexto varían... y con que velocidad

varían,varían,

y qué grado de influencia podrían ejercer y qué grado de influencia podrían ejercer

sus variaciones sobre las fuerzas sus variaciones sobre las fuerzas

del entorno que rodean a la organización, del entorno que rodean a la organización,

identificando identificando las variables relevanteslas variables relevantes

para el éxito o fracaso de la para el éxito o fracaso de la organización.organización.

‘‘Entrenarse en el conocimiento del contexto macro Entrenarse en el conocimiento del contexto macro para sortear amenazas para sortear amenazas

y aprovechar oportunidades Micro’…y aprovechar oportunidades Micro’…



¿Qué sobre el ¿Qué sobre el Futuro...?Futuro...?


La computadora de 100 U$S

El barril de petróleo a 200 U$S

La generación de energia por Pilas de combustible Fuel Cel

Nano celulas solares

La telefonia por Internet (voz sobre IP)

La tecnologia inalámbrica WIFI y WIMAX

Internet 3D- Conferencias en 3D

La terapia genética. Imágenes moleculares

Ingeniería inyectable en tejidos

Interacción con soft’s de computación por sensaciones dáctiles

Sistemas informáticos ‘grids’

Software’s fiables y gratis Joel Barker


miramiramosmos el futuro con el espejo el futuro con el espejo retrovisorretrovisor de nuestros paradigmas de nuestros paradigmas


Evaluacion

Formulacion de

estrategias

Formulación

De un Plan

Implementacion

Monitoreo

Visualizacion

Formulación de estrategiasCrear

conciencia Finalizar visión y

escenarios

Desarrollar estrategias globalesProbar las

estrategias y la visión

Seleccionar escenarioprimario

Desarrollo de estrategias detalladas

Visualizacion

Crear conciencia

Identificar los problemas

Desarrollo de vision

futura

Desarrollo inicial

de escenarios

El ciclo de Dirección estratégica



EscenariosEscenariosEscenariosEscenarios• Herramienta para ordenar las

percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.

• Son historias acerca de ‘cómo va ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’a ser el mundo en el futuro’, historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del entorno.

• NO son prediccionesNO son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepción del futuro en el presente.


22Las organizaciones que no imaginen el futuro…

no estarán ahí para disfrutarlo.

Hamel y Prahalad


Avizorando el futuroAvizorando el futuroAvizorando el futuroAvizorando el futuro

Planificar escenarios Planificar escenarios nono eses pararse pararse

en el presente y mirar hacia el futuro...en el presente y mirar hacia el futuro...

Planificar escenarios Planificar escenarios eses posicionarse posicionarse enen el futuro, el futuro,

y en la Visión cuestionando los y en la Visión cuestionando los paradigmasparadigmas

y las reglas competitivas actuales y las reglas competitivas actuales ... ...

Y preguntarse qué hizo la empresa Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCOSe apoya en el PESTELCO

Planificar escenarios Planificar escenarios nono eses pararse pararse

en el presente y mirar hacia el futuro...en el presente y mirar hacia el futuro...

Planificar escenarios Planificar escenarios eses posicionarse posicionarse enen el futuro, el futuro,

y en la Visión cuestionando los y en la Visión cuestionando los paradigmasparadigmas

y las reglas competitivas actuales y las reglas competitivas actuales ... ...

Y preguntarse qué hizo la empresa Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCOSe apoya en el PESTELCOIng. Carlos A. Conti - 2010

El Desarrollo El Desarrollo

de de EscenariosEscenarios

22


DESARROLLO DE ESCENARIOSDESARROLLO DE ESCENARIOS

Definición Definición ordenada de las ordenada de las decisiones que decisiones que

se tomarán en el se tomarán en el futurofuturo

Análisis de las Análisis de las consecuencias consecuencias futuras de las futuras de las decisiones que decisiones que tomamos hoytomamos hoy

Imposible Imposible “programar” todas “programar” todas

las respuestas las respuestas posibles a todos los posibles a todos los

“ Futuros “ Futuros Alternativos”Alternativos”

Capacidad Capacidad de de

AprendizajeAprendizaje

Construcción Construcción dede

EscenariosEscenarios

AlternativosAlternativos



El por qué del Desarrollo de El por qué del Desarrollo de EscenariosEscenarios

ParámetrosParámetrosde medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

ParámetrosParámetrosde medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

Escenario 1- HoyExtender

y defender el negocio ppal

Escenario 2

Mediano plazoDesarrollar negocios

emergentes

Escenario 3

Crear opcionesviables

Hoy Mediano plazo

Largo Plazo

TIEMPO

RENTA

RentaROI – EVA

Defensores del negocio

Plataforma de capacidades

coordinadas

Ingresos V.P.N.

Creadores de Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

Valor de la

Opción

Campeones y visionarios

Requerimientosde las

Capacidadespueden ser inciertos

22


Desarrollo de Escenarios Desarrollo de Escenarios ¿¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones Qué % del tiempo se dedica a cuestiones

externasexternas (el contexto),(el contexto), y qué % a las internas ?.y qué % a las internas ?.

Del tiempo usado en mirar al contextoDel tiempo usado en mirar al contexto, ¿cuánto ¿cuánto tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho contexto global en los próximos 10 años?.dicho contexto global en los próximos 10 años?.

Del tiempo usado en mirar afuera y adelanteDel tiempo usado en mirar afuera y adelante, ¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con ¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visión del especialistas, a fin de construir una adecuada visión del futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?

El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%Ing. Carlos A. Conti - 2010

22


DesafíosDesafíosa tener a tener

en cuentaen cuenta

DesafíosDesafíosa tener a tener

en cuentaen cuenta• La incertidumbreLa incertidumbre como elemento central del sistema. como elemento central del sistema.

• ComplejidadComplejidad, los escenarios se generan a partir de la , los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).

• Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas, desafiando los modelos , desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.

• Definir escenarios más posiblesDefinir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis de las variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.



Agrupamiento de los driversAgrupamiento de los drivers

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE

APARECEN EN TODOS LOS ESCENARIOS

(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS

ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES

CRITICAS)


PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN TODOS

LOS ESCENARIOS


PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN ALGUNOS

DE LOS ESCENARIOS

MAS

INCIERTO

MENOS

INCIERTO

MAS

IMPORTANTE

MENOS

IMPORTANTE

ENTORNO

BASE DIVERSIDAD

DETALLES

Schwartz, 1991

Más importantes

y más inciertosMás importantes

y menos inciertos

Menos importantes

Y menos inciertos

Menos importantes

y más inciertos

EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible

ClientesCómo son? Quiénes son?

Qué necesidades tienen?

Cómo se puede diferenciar la compañía?

CompetenciaQuiénes son los competidores? Características

Rol de la Empresa en el mercadoFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas

Procesos y Capacidades: Importancias y características

-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH

-Marketing- Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros

Cultura y OrganizaciónTipo de Organización y cultura más acorde

Estructura FinancieraCaracterísticas. Necesidades.

CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresaIng. Carlos A. Conti - 2010


EscenariosFuturos divergentesbasados en latencias

y tendencias

Punto

de partida

HOY

Planes Estratégicosestrategias

convergentes para alcanzar la

visiónEscenario 1

2010 2010 2012 2014 2016

VISIÓN COMPARTIDA

Imagendeseada

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Estrategia A

Estrategia 4: Estrategia no realista

para alcanzar la visión original VISIÓN

AJUSTADA

Estrategia C

Estrategia B

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...

Ing. Carlos A. Conti -2010Ing. Carlos A. Conti -2010www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atención...Atención...

Ing. Carlos A. Conti -2010Ing. Carlos A. Conti -2010www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

Direccion Estrategica de Negocios - 2010

Business

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