DIRECCIÓNDIRECCIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
de NEGOCIOSde NEGOCIOS
Ing Carlos A. Conti – Ing Carlos A. Conti – 2010 – 2010 – www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar
DIRECCIÓNDIRECCIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
de NEGOCIOSde NEGOCIOS
Ing Carlos A. Conti – Ing Carlos A. Conti – 2010 – 2010 – www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar
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EstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización? entorno actual de la organización?
EstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización? entorno actual de la organización?
A medida que el entorno cambia... A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...El futuro es hoy...
A medida que el entorno cambia... A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...El futuro es hoy...
¿Cómo está la Organización ¿Cómo está la Organización
en el entorno actual?en el entorno actual?
DinámicaDinámica:: ¿Cuáles son los factores críticos ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en dicho de éxito en dicho entorno...y cómo operan?entorno...y cómo operan?AtractivoAtractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas ¿Ofrece el entorno actual buenas
oportunidades de negocio? oportunidades de negocio?
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Las empresas son sistemas Las empresas son sistemas abiertosabiertos
Están en continua interacción dentro del gran sistema que es el entorno ; sometidas a sus demandas, pero influyendo
sobre el mismo.
R.S.E.= COMPROMISO de la EMPRESA con la R.S.E.= COMPROMISO de la EMPRESA con la SOCIEDADSOCIEDAD
Debe rendir cuentas a clientes, proveedores, Debe rendir cuentas a clientes, proveedores, RR.HH., gobierno, accionistas y su comunidad.RR.HH., gobierno, accionistas y su comunidad.
Ing. Carlos A. Conti - 2007El tiempo genera dinámica en la organizaciónEl tiempo genera dinámica en la organización2010 2011
C C
O O
N N T T
E E X X
T T
OO
GGLLOOBBAALL
C C
O O
N N T T
E E X X
T T
OO
GGLLOOBBAALL
CC OO NN T T E E XX T T OO
GGLLOOBBAALL
CC OO NN T T E E XX T T OO
GGLLOOBBAALL
AccionistasAccionistasRR.HH.
RR.HH.
EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA
DirectivosDirectivos
GobiernoBancos /Servicios Servicios PúblicosPúblicos
Gremios / Agrup.Polític
as
ONG’s y Cámaras Empresariales
SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD
Opinión Pública
EcologíaEcología
ProveedoresProveedores
Competidores
Competidores
MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO
ClientesClientes
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El énfasis debe ser puesto
en las las interacciones interacciones mutuas más mutuas más que en las que en las accionesacciones
por separado.
El Entorno y la OrganizaciónEl Entorno y la Organización
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Esto es característico del
pensamiento pensamiento sistémico.sistémico.
Ver las partes sin el todo Ver las partes sin el todo es ceguera espaciales ceguera espacial
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EL CONCEPTO DE SISTEMAEL CONCEPTO DE SISTEMA
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de elementos
interactivos que funcionaninteractivos que funcionan
como una totalidadcomo una totalidad
para un fin determinadopara un fin determinado
CERRADOSCERRADOS
No reciben No reciben influencia del influencia del
entorno y entorno y
no interactúan no interactúan
con el mismocon el mismo
ABIERTOSABIERTOS
Reciben influencia Reciben influencia del entorno e del entorno e interactúan interactúan
permanentemente permanentemente
con el mismocon el mismo
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Coevolución creadoraCoevolución creadora¡Las organizaciones deben ¡Las organizaciones deben
coevolucionar con su entorno !coevolucionar con su entorno !
Montando dispositivos de supervisión Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un del entorno, donde cada actor es un vigía.vigía.
Estableciendo tramados con su entorno: Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras alianzas estratégicas con otras
organizaciones, con ó sin fines de lucro, organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.ONG´s, Universidades, etc.
Ing Carlos A. Conti
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“Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el final está a la vista ”
Jack Welch, ex CEO de G.ElectricJack Welch, ex CEO de G.Electric
Para sobrevivirPara sobrevivir...... para ser competitiva y rentable para ser competitiva y rentable,,
la empresa debe ser capaz de la empresa debe ser capaz de
adaptarse a los cambiosadaptarse a los cambios deldel entornoentorno
Cuanto más regional o global es una empresa... Cuanto más regional o global es una empresa...
más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).
Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...
más le interesa la visión ‘micro’ (el entornomás le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).).
Pero a la larga... el contexto global influye sobre el Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !entorno !
“Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el final está a la vista ”
Jack Welch, ex CEO de G.ElectricJack Welch, ex CEO de G.Electric
Para sobrevivirPara sobrevivir...... para ser competitiva y rentable para ser competitiva y rentable,,
la empresa debe ser capaz de la empresa debe ser capaz de
adaptarse a los cambiosadaptarse a los cambios deldel entornoentorno
Cuanto más regional o global es una empresa... Cuanto más regional o global es una empresa...
más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).
Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...
más le interesa la visión ‘micro’ (el entornomás le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).).
Pero a la larga... el contexto global influye sobre el Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !entorno !
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OrganizacióOrganizaciónnPropietarios,
administradores, empleados y
entorno físico
Compe- tidores
Socios estratégicos
Clien- ntes
Provee- dores
Regula- dores
Elementos Tecnológicos / Comunicacione
s
Elemen- tos Econó-
micos
Elemen- tos
Interna- cionales
MEDIO
AMBIENTE
Elementos Politicos
Legales
Elemen- tos
Socio-culturales
Entorno general
Entorno de las tareas
Entorno interno
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SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA
ENTORNOENTORNO
ESTRATEGIAESTRATEGIACOMPETITIVACOMPETITIVAESTRATEGIAESTRATEGIA
COMPETITIVACOMPETITIVA
PROCESOSPROCESOS
RECURSOSRECURSOS
ESTRUCTURAESTRUCTURA
CULTURACULTURA
TECNOLOGIATECNOLOGIA
GerentesGerentes
SupervisiónSupervisiónSupervisiónSupervisión
GestiónGestión TácticaTácticaGestiónGestión TácticaTáctica
Planes de Planes de AcciónAcción
Planes de Planes de AcciónAcción
DirectorioDirectorioDirectorioDirectorio
Gte GralGte GralGte GralGte Gral
Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa
Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas
VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa
Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas
VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
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Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto
Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto
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HAY TRES NIVELES de ESTRATEGIAHAY TRES NIVELES de ESTRATEGIA
Ing. Carlos A. Conti - 2010
¿Cómo Competir en el sector?
Impacto en los resultados
de la Unidad de Negocio
P.E.I. (Planeamiento Estratégico Interactivo)
Impacto
en los
Procesos
Y
Competitividad
Gestión Táctica
¿En que industria debemos estar?
Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura
CORPORATIVCORPORATIVAA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
De NEGOCIOS
TÁCTICASTÁCTICAS
Gestión Táctica
TÁCTICATÁCTICASS
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SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA
2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO
2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO
3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O TACTICO TACTICO
y OPERATIVOy OPERATIVO
3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O TACTICO TACTICO
y OPERATIVOy OPERATIVO
1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT
OO
CORPORATIVOCORPORATIVO
1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT
OO
CORPORATIVOCORPORATIVO4- CONTROL 4- CONTROL
DE GESTIÓNDE GESTIÓN 5- 5- DESARROLLO DESARROLLO
DE DE ESCENARIOSESCENARIOS
5- 5- DESARROLLO DESARROLLO
DE DE ESCENARIOSESCENARIOSIng. Carlos A. Conti - 2010
3
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11
Ing. Carlos A. Conti - 2010
El El Planeamiento CorporativoPlaneamiento Corporativo
define las líneas políticas y estratégicas de la organización,
Determina el ‘campo competitivo’ Determina el ‘campo competitivo’ “ “ en qué industria queremos estar…”en qué industria queremos estar…”
y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia con la competencia
lleva a la lleva a la perspectivaperspectiva..
1El El
Planeamiento CorporativoPlaneamiento Corporativo define las líneas políticas y
estratégicas de la organización, Determina el ‘campo competitivo’ Determina el ‘campo competitivo’
“ “ en qué industria queremos estar…”en qué industria queremos estar…”y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia… con la competencia… lleva a la lleva a la perspectivaperspectiva..
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OBJETIVO PRINCIPAL de todaOBJETIVO PRINCIPAL de toda
ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA CORPORATIVA
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MaximizarMaximizar el retorno de la el retorno de la
inversión en el inversión en el largo plazolargo plazo..La única forma de progresar a largo plazo, La única forma de progresar a largo plazo,
no importa el tamaño de la empresa, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse es saber como va a hacer uno para diferenciarse
y distinguirse de los demásy distinguirse de los demás..
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El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégico InteractivoEstratégico Interactivo
define define
el Posicionamiento Competitivo, el Posicionamiento Competitivo, la Propuesta de Valor la Propuesta de Valor
y lleva a la y lleva a la PosiciónPosición elegida elegidade conflicto.de conflicto.
¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!
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El Planeamiento Táctico El Planeamiento Táctico
y Operativo lleva y Operativo lleva
al al rendimientorendimiento y la y la productividadproductividad, ,
y es el sustento de y es el sustento de
la la competitividadcompetitividad..
El Control de GestiónEl Control de Gestión
brinda el brinda el feedfeed- - backback o o retroalimentaciónretroalimentación que que
permite controlar lapermite controlar la
marcha del sistemamarcha del sistema..44
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Ing. Carlos A. Conti - 2010
¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!
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Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas
fines del 2008 con vistas 2009/2010
Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas
fines del 2008 con vistas 2009/2010
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•Evaluación de escenarios y Evaluación de escenarios y Gestión de riesgos del negocio. Gestión de riesgos del negocio. ( Tema destacado en ExpoMAGEMENT 2009 – ( Tema destacado en ExpoMAGEMENT 2009 –
Madrid )Madrid )
•Crecimiento con rentabilidad
•Defender el liderazgo alcanzado
•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos
•Crecer con exportaciones
•R.S.E. y crecimiento sustentable
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Exige aplicar las Exige aplicar las energías necesarias en energías necesarias en tratar de vislumbrar el tratar de vislumbrar el futuro...futuro...
Y en crear las Y en crear las
condiciones que condiciones que
permitan sobrevivir permitan sobrevivir
ante contingencias y ante contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades oportunidades
del entorno futurodel entorno futuro..
El El Desarrollo Desarrollo
de de EscenariosEscenarios
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PLANEAMIENTO CORPORATIVOPLANEAMIENTO CORPORATIVO““Pocos actos de conducción tienen efecto Pocos actos de conducción tienen efecto
más duradero sobre una organización más duradero sobre una organización
que el de construir un Sistema de Creencias para que el de construir un Sistema de Creencias para
los Propósitos y Valores esenciales de la misma.los Propósitos y Valores esenciales de la misma.
MISION – VALORES - POLITICAS – MISION – VALORES - POLITICAS – VISIONVISION
MISIÓNMISIÓN ““Es la razón de la existencia de una Es la razón de la existencia de una
empresa, empresa,
ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”
Sólo el Directorio de accionistas (Corporate Sólo el Directorio de accionistas (Corporate Governance) Governance)
pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.
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MISIÓN MISIÓN ¿PORQUÉ HACEMOS LO QUE HACEMOS? ¿En que industria?
Define ‘la razón de ser’ del negocio, Define ‘la razón de ser’ del negocio,
desde la óptica del cliente, desde la óptica del cliente,
y justifica su existencia.y justifica su existencia.
Define el propósito final de la Define el propósito final de la empresa.empresa.
Provee a la gente de un sentido Provee a la gente de un sentido de de oportunidad, dirección y oportunidad, dirección y
motivación.motivación.
Actúa como limitador de la estrategia.Actúa como limitador de la estrategia.
Es un fin atemporal y no medible.Es un fin atemporal y no medible.
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INDUSTRIAS METALURGICAS INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA PESCARMONA MISIÓNMISIÓN
Brindar mejores beneficios a la Brindar mejores beneficios a la sociedad sociedad
mediante la producción de productosmediante la producción de productos y y servicios servicios
de alto valor agregado a través del de alto valor agregado a través del crecimiento crecimiento
continuo y sustentado de los negocios. continuo y sustentado de los negocios.
IMPSAIMPSA S.A. S.A. proclama su vocación de proclama su vocación de liderazgo liderazgo
en laen lass áreas en las que el uso del áreas en las que el uso del conocimiento yconocimiento y
la creatividad, impulsen su la creatividad, impulsen su crecimiento crecimiento
y el crecimiento de la y el crecimiento de la sociedadsociedad..
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MISIÓMISIÓNN
QuilmesQuilmesQuilmesQuilmes
Nuestro objetivo es Nuestro objetivo es ser la mejorser la mejor compañía de bebidas compañía de bebidas
de la República Argentina.de la República Argentina. Entendemos como mejor aquella que, comercializando Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superioresproductos superiores en línea con las en línea con las necesidades de los consumidoresnecesidades de los consumidores y procurando dar un y procurando dar un servicio servicio
de calidad a los clientesde calidad a los clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus accionistasaccionistas y la y la satisfacción de sus empleados. satisfacción de sus empleados.
Creemos firmemente en el Creemos firmemente en el valor de las marcasvalor de las marcas y por eso invertimos y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema un sistema que incluye a nuestra red de distribuciónque incluye a nuestra red de distribución. En línea con eso, es prioritario . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la buscar su máxima eficiencia a través de la capacitacióncapacitación que mejore su gestión que mejore su gestión y la y la incorporación de otros productosincorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad. que aseguren su rentabilidad.
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CONCEPTOS DE PETER DRUCKERCONCEPTOS DE PETER DRUCKER
El propósito de la empresaEl propósito de la empresa debe ser exterior adebe ser exterior a
la empresa mismala empresa misma
y estar en la y estar en la sociedad, sociedad,
puesto que la puesto que la empresa empresa
es un órgano de la es un órgano de la sociedadsociedad..
Hay un sólo modo de definirHay un sólo modo de definir
el propósito de la empresa...el propósito de la empresa...
““Crear un Crear un Cliente”Cliente”
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Funciones básicas Funciones básicas
de la empresade la empresa
Como su propósito es crear un Como su propósito es crear un cliente, cliente,
la empresa comercial ó industrial la empresa comercial ó industrial tiene tiene
sólosólo dosdos funciones básicas que funciones básicas que son:son:
COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN e e INNOVACIÓNINNOVACIÓN
Porque producen Porque producen RESULTADOS ...RESULTADOS ...
Las demás funciones generan Las demás funciones generan costoscostos ... ...
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MISIONMISION
““La mujer evoluciona La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso a un ritmo vertiginoso
e ISSUE GROUP, e ISSUE GROUP, desarrolla productos y desarrolla productos y
estrategias, estrategias, imaginando imaginando
a esa mujer que vendrá”...a esa mujer que vendrá”...Ing. Carlos A. Conti - 2010
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La La MisiónMisión define el ámbito del define el ámbito del NegocioNegocio y es entonces la respuesta estratégica al y es entonces la respuesta estratégica al
QuéQué
QuéQué necesidades vamos a satisfacer, necesidades vamos a satisfacer, y con y con quéqué productos y/ó productos y/ó
servicios.servicios.
A A quéqué segmentos y en segmentos y en quéqué áreas áreas geográficas.geográficas.
ConCon quéqué habilidad diferencial ó habilidad diferencial ó competencia competencia estratégicaestratégica (tecnológica u otra).(tecnológica u otra).
Integración de la Misión Integración de la Misión con el Negociocon el Negocio
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El Negocio de la El Negocio de la EmpresaEmpresa
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Un NEGOCIO nace desde la Un NEGOCIO nace desde la necesidad, necesidad,
YA NO MÁS desde el YA NO MÁS desde el producto. producto.
El concepto de producto ó servicio no El concepto de producto ó servicio no
existe, sino no es en relación con un existe, sino no es en relación con un
segmento de mercado que lo segmento de mercado que lo demanda.demanda.
Mercado y Producto Mercado y Producto son inseparables.son inseparables.
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La definición del NEGOCIOLa definición del NEGOCIO
1)1) ¿ ¿DONDE voy a competir ?DONDE voy a competir ?¿Mercados...Segmentos...Canales?¿Mercados...Segmentos...Canales?
2)2) ¿ ¿CÓMO voy a competir ?CÓMO voy a competir ?¿Cómo me paro frente al competidor?¿Cómo me paro frente al competidor?
¿Nivel de integración aguas arriba y abajo?¿Nivel de integración aguas arriba y abajo? ¿Cuál será la Propuesta de valor?¿Cuál será la Propuesta de valor?
3)3) ¿ ¿CUÁNDO voy a competir ?CUÁNDO voy a competir ?El ‘timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de El ‘timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de
salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de competencia. Seguimiento de ventajas temporales.competencia. Seguimiento de ventajas temporales.Ing. Carlos A. Conti - 2010
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COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIOCOMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO
Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales
Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales
Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta
de valorde valorpor segmentopor segmento
Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta
de valorde valorpor segmentopor segmento
Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura
organizacionalorganizacional
Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura
organizacionalorganizacional
IdenticaciónIdenticación de segmentosde segmentos
prioritariosprioritarios
Investigación Investigación de Mercadode Mercado
Identificación de variables
diferenciadorasque agrupen
comportamientoshomogéneos.
Análisis de la posición de la Cía
y sus competidores
Investigación Investigación de Mercadode Mercado
Identificación de variables
diferenciadorasque agrupen
comportamientoshomogéneos.
Análisis de la posición de la Cía
y sus competidores
Análisis delAnálisis delatractivoatractivo
por segmento.por segmento.• RentabilidadRentabilidad
• TamañoTamaño
Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresade la empresa
FODA FODA para atenderlos.para atenderlos.
Definición de Definición de opciones opciones
estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.
Análisis delAnálisis delatractivoatractivo
por segmento.por segmento.• RentabilidadRentabilidad
• TamañoTamaño
Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresade la empresa
FODA FODA para atenderlos.para atenderlos.
Definición de Definición de opciones opciones
estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.
Diseñar una propuesta
de valor superiorsuperior a la a la
competencia.competencia.
Propuesta Propuesta de valorde valor
que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación
‘‘costo-beneficio’costo-beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.
Elección Elección de concesiones.de concesiones.
Diseñar una propuesta
de valor superiorsuperior a la a la
competencia.competencia.
Propuesta Propuesta de valorde valor
que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación
‘‘costo-beneficio’costo-beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.
Elección Elección de concesiones.de concesiones.
AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos
y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar
con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..
Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las
capacidades capacidades críticascríticas
presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.
Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.
AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos
y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar
con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..
Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las
capacidades capacidades críticascríticas
presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.
Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.
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Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales
Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales
Investigación Investigación de Mercadode Mercado
Identificación de variables
diferenciadorasque agrupen
comportamientoshomogéneos.
Análisis de la posición de la Cía
y sus competidores
Investigación Investigación de Mercadode Mercado
Identificación de variables
diferenciadorasque agrupen
comportamientoshomogéneos.
Análisis de la posición de la Cía
y sus competidores
IdenticaciónIdenticación de segmentosde segmentos
prioritariosprioritarios
Análisis delAnálisis delatractivoatractivo
por segmento.por segmento.• RentabilidadRentabilidad
• TamañoTamaño
Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresade la empresa
FODA FODA para atenderlos.para atenderlos.
Definición de Definición de opciones opciones
estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.
Análisis delAnálisis delatractivoatractivo
por segmento.por segmento.• RentabilidadRentabilidad
• TamañoTamaño
Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresade la empresa
FODA FODA para atenderlos.para atenderlos.
Definición de Definición de opciones opciones
estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.
IdenticaciónIdenticación de segmentosde segmentos
prioritariosprioritarios
Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta
de valorde valorpor segmentopor segmento
Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta
de valorde valorpor segmentopor segmento
Diseñar una propuesta
de valor superiorsuperior a la a la
competencia.competencia.
Propuesta Propuesta de valorde valor
que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación
‘‘costo-beneficio’costo-beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.
Elección Elección de concesiones.de concesiones.
Diseñar una propuesta
de valor superiorsuperior a la a la
competencia.competencia.
Propuesta Propuesta de valorde valor
que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación
‘‘costo-beneficio’costo-beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.
Elección Elección de concesiones.de concesiones.
Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura
organizacionalorganizacional
Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura
organizacionalorganizacional
AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos
y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar
con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..
Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las
capacidades capacidades críticascríticas
presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.
Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.
AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos
y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar
con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..
Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las
capacidades capacidades críticascríticas
presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.
Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.
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Evaluación del
Entorno
Evaluación
Interna
Definición de Estrategia de
Posicionamiento
Definición
de estrategia
de cambio
Medición de resultados y retroalimen-
-tación para ajustar
el Plan
Mision
Valores
Cultura
¿Dónde competir?
Segmentos/ mercados mas atractivos
Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes
¿ Cómo competimos?
Propuesta de Valor
Cadena de valor
¿Cómo haremos
para mejorar?
•Actual Cadena de Valor•Cadena de Valor requerida•Diferencias (Gaps)• Acciones de cambio
¿Qué debemos medir?...BSC
KPI’s Indicadores clave de resultados
SISTEMA DE DIRECCION SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
SISTEMA DE DIRECCION SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
Evaluación
Interna
¿Dónde competir?
Segmentos/ mercados mas atractivos
Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes
¿Cómo haremos
para mejorar?
•Actual Cadena de Valor•Cadena de Valor requerida•Diferencias (Gaps)• Acciones de cambio
Evaluación
Interna
¿Dónde competir?
Segmentos/ mercados mas atractivos
Segmentos mas adecuados a nuestras actuales capacidadaes
¿Cómo es el mercado actual?
• Necesidades de los Clientes
Competidores Sustitutos / Proveedores Factores Criticos de exito
¿Qué capacidades tenemos y cuáles No?
Capacidades necesarias
Capacidades distintivas
DEFINICION y ARMADO DEFINICION y ARMADO DEL NEGOCIODEL NEGOCIO
DEFINICION y ARMADO DEFINICION y ARMADO DEL NEGOCIODEL NEGOCIO
Definición de Visión
y de Objetivos a cumplir
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La definición del La definición del NEGOCIO implicaNEGOCIO implica
1)1) DecidirDecidir cuáles segmentos del mercado atender cuáles segmentos del mercado atender (sólo los atractivos) y cuales NO.(sólo los atractivos) y cuales NO.
2)2) DecidirDecidir qué rango es deseable en las otras qué rango es deseable en las otras dimensiones...y cual NO.dimensiones...y cual NO.
3)3) RelacionarRelacionar la definición del NEGOCIO la definición del NEGOCIO con el Propósito de la empresa, con el Propósito de la empresa,
su estructura organizacional, su estructura organizacional, sus procesos y sistemas.sus procesos y sistemas.
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Las tres dimensiones del “ Negocio Las tres dimensiones del “ Negocio ”” AbellAbell
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Segmentos
de clientes
Unidades de
Negocios
Alcance
Productos Uso
Personal
Pymes
Corporativo
Región CF y GBA
Nacional
ABC 1
Region
Patagonia
NOE y NOA
Productos
Para
Empresas
COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO
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DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Conjunto de “ Conjunto de Clientes” Clientes”
¿¿QuiénesQuiénes vanvan aa serser atendidosatendidos?? SEGMENTOSSEGMENTOS del mercadodel mercado: : grupos homogéneosgrupos homogéneos (en forma y (en forma y cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan merecer por su importancia... Productos y/o Estrategias puedan merecer por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.separadas.
SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE SEGMENTOS OBJETIVOSEGMENTOS OBJETIVO
Consiste en escoger las Consiste en escoger las necesidades del cliente necesidades del cliente que se han de satisfacer que se han de satisfacer y las que noy las que no..
Las organizaciones tienen Las organizaciones tienen recursos finitos y por lo recursos finitos y por lo tanto no pueden satisfacer tanto no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en ni a todos los clientes ni en todo.todo.
Tamaño de los Tamaño de los segmentos segmentos objetivoobjetivoRiesgoRiesgos y s y CompetenciaCompetencia Potencial del mercadoPotencial del mercadoRecursos y capacidades Recursos y capacidades de la propia de la propia empresaempresa Precios y márgenesPrecios y márgenesEntorno LegalEntorno Legal y y Cultural Cultural
ASPECTOS PARA EL ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS Y SELECCIÓN ANÁLISIS Y SELECCIÓN
DE SEGMENTOS DE SEGMENTOS OBJETIVOOBJETIVO
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¿Porqué conviene segmentar?¿Porqué conviene segmentar?Objetivo= buscar una ecuación costo-beneficio Objetivo= buscar una ecuación costo-beneficio
favorable...favorable...PRECIOPRECIO
VOLUMENVOLUMEN
Precio promedio de mercado
Precio promedio de mercado
Valor capturado
Valor Valor a capturara capturar
Valor Valor a capturara capturar
NBA
• Diferente percepción de valor y Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad ‘sensibilidad de precio’ a iguales de precio’ a iguales necesidades.necesidades.
• Necesidades diferenciales relevantes y Necesidades diferenciales relevantes y voluntad de ‘pagar por la voluntad de ‘pagar por la
diferencia’.diferencia’.
•Los segmentos deben ser relevantes Los segmentos deben ser relevantes para para soportar el costo de inclusión.soportar el costo de inclusión.
• Es importante la relación de la empresa Es importante la relación de la empresa con con el segmento.el segmento.
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¿Qué segmentos son más atractivos?¿Qué segmentos son más atractivos?
Seg.
AATRIBUTOSATRIBUTOS
TamañoTamaño
CrecimientoCrecimiento
RentabilidadRentabilidad
BarrerasBarreras
Poder de Poder de negociaciónnegociación
Intensidad Intensidad competitivacompetitiva
Potencial Potencial GlobalGlobal
Seg.
B
Seg.
C
EMPRESA
Seg. A
Seg. B
Seg. C
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3 formas de segmentar el 3 formas de segmentar el mercadomercado
1.1. Desde el punto de vista del PRODUCTORDesde el punto de vista del PRODUCTOR
2.2. Desde el punto de vista del Desde el punto de vista del CONSUMIDORCONSUMIDOR
3.3. Desde el punto de vista del CLIENTE B2BDesde el punto de vista del CLIENTE B2B
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Ing. Carlos A. Conti - 2010
• PUNTO DE VISTA del PUNTO DE VISTA del PRODUCTORPRODUCTOR•Aspectos físicos: Aspectos físicos: tipo de producto, tipo de producto,
tamaño,cantidad tamaño,cantidad de unidades, tipo de envase, de unidades, tipo de envase, etc.etc.
•Características: Características: fórmula, ingredientes, fórmula, ingredientes, sabores, etc.sabores, etc.
•Distribución: Distribución: por alcance geográfico, por tipo por alcance geográfico, por tipo de de distribución o por tecnologia utilizada, etc,.distribución o por tecnologia utilizada, etc,.
•Niveles de precios: Niveles de precios: premiun, value, economy.premiun, value, economy.
•Soporte de comunicación: Soporte de comunicación: Fuerza de Vtas, Fuerza de Vtas, Publicidad, promociones y relaciones Publicidad, promociones y relaciones
públicas.públicas.
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¿CUALES SON LOS ¿CUALES SON LOS SEGMENTOS?SEGMENTOS?
Marcas: SHAREMarcas: SHARECelusalCelusal = 38.8 % = 38.8 %
Dos AnclasDos Anclas = 31.8 % = 31.8 %
Marcas: SHAREMarcas: SHARECelusalCelusal = 38.8 % = 38.8 %
Dos AnclasDos Anclas = 31.8 % = 31.8 %
Sal Fina: SHARESal Fina: SHARE
Celusal= 49.1 % Celusal= 49.1 %
Dos Anclas: 26 %Dos Anclas: 26 %
Sal Fina: SHARESal Fina: SHARE
Celusal= 49.1 % Celusal= 49.1 %
Dos Anclas: 26 %Dos Anclas: 26 %
Sal Gruesa: SHARESal Gruesa: SHARE
Dos Anclas= 36.8 %Dos Anclas= 36.8 %
Celusal= 28.5 %Celusal= 28.5 %
Sal Gruesa: SHARESal Gruesa: SHARE
Dos Anclas= 36.8 %Dos Anclas= 36.8 %
Celusal= 28.5 %Celusal= 28.5 %
Ventas: SHAREVentas: SHARE
Industria: 65 %
Hogareña= 35 %
Ventas: SHAREVentas: SHARE
Industria: 65 %
Hogareña= 35 %
Ventas 2005 en millones $Ventas 2005 en millones $
Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7
Entrefina: 10.2 / Light: 9.4
Ventas 2005 en millones $Ventas 2005 en millones $
Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7
Entrefina: 10.2 / Light: 9.4
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DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORCONSUMIDOR
Criterios para la segmentaciónCriterios para la segmentación
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ObjetivoObjetivossObjetivoObjetivoss
SubjetivSubjetivososSubjetivSubjetivosos
PsicográficosPsicográficos personalidad personalidad estilo de vidaestilo de vida
CRITERIOCRITERIOSSCRITERIOCRITERIOSS
GENERALESGENERALESGENERALESGENERALES ESPECÍFICOESPECÍFICOSSESPECÍFICOESPECÍFICOSS
Situación de UsoSituación de UsoSituación de compraSituación de compra
Tipo y LugarTipo y Lugar
Lealtad a la marcaLealtad a la marca
GeográficosGeográficosDemográficosDemográficos
Beneficios Beneficios buscadosbuscadosActitudes Actitudes PreferenciasPreferencias
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•PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORPUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR
•Localización geográfica:Localización geográfica: región- ciudad- clima. región- ciudad- clima. Define el Define el DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justotiempo justo
•Características demográficas y socioeconómicasCaracterísticas demográficas y socioeconómicas edad- sexo- ciclo familia – tamaño familia edad- sexo- ciclo familia – tamaño familia DINK’S - nivel de ingreso- educación- clase DINK’S - nivel de ingreso- educación- clase
social- social- ocupación- estado civil- grupo étnicoocupación- estado civil- grupo étnico
•Características psicográficas: Características psicográficas: define el QUE define el QUE quieren.quieren.
Personalidad – opiniones- intereses-Personalidad – opiniones- intereses-preferenciaspreferencias Estilo de vida – características actitudinales Estilo de vida – características actitudinales
(Conservador, audaz, progresista).(Conservador, audaz, progresista).
• Actitud de compra y de uso: Actitud de compra y de uso: Define el PORQUÉ Define el PORQUÉ estarían interesados y CUANDO piensan comprar. estarían interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso . uso .
•Grado de Lealtad a la marcaGrado de Lealtad a la marca: A-M-B: A-M-B
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Factores que influyen en la conducta Factores que influyen en la conducta del Consumidordel Consumidor
Cultura
Subcultura
Clase Social
Cultura
Subcultura
Clase Social
CULTURALESCULTURALES
Grupos deReferencia
Familia
Papeles yStatus
Grupos deReferencia
Familia
Papeles yStatus
SOCIALESSOCIALES
•Edad y etapa del•Ciclo de Vida
•Ocupación
•Nivel S.Econ.
•Estilo de Vida
•Personalidad yAutoconcepto
•Edad y etapa del•Ciclo de Vida
•Ocupación
•Nivel S.Econ.
•Estilo de Vida
•Personalidad yAutoconcepto
PERSONALESPERSONALES
Motivación
Percepción
Aprendizaje
Creencias yActitudes
Motivación
Percepción
Aprendizaje
Creencias yActitudes
PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOS
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Nuestro mercado MetaNuestro mercado Meta
serán los hombres serán los hombres
que estén en un rangoque estén en un rango
de edad entre los 15 y 39 de edad entre los 15 y 39 años,años,
donde identificamos tres donde identificamos tres grupos, grupos,
de 15 a 21; de 22 a 29 de 15 a 21; de 22 a 29
y de 30 a 39 años, y de 30 a 39 años,
que buscan: que buscan:
ComodidadComodidad, , MoModa y da y DurabilidadDurabilidad
COMODY JEANS
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Hotel para gente obesa...Hotel para gente obesa...
La Riviera Maya cuenta La Riviera Maya cuenta con un hotel diseñado con un hotel diseñado especialmente para especialmente para personas obesas. personas obesas.
Se llama Se llama
"Paraíso "Paraíso
de lade la
Libertad" Libertad"
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•PUNTO DE VISTA del CLIENTE PUNTO DE VISTA del CLIENTE B2BB2B
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•Aspectos demográficos: Aspectos demográficos: industria, tamaño, industria, tamaño, ubicación.ubicación.
•Variables operativas:Variables operativas: tecnología, situación tecnología, situación del del usuario, capacidad de los clientes, etc.usuario, capacidad de los clientes, etc.
•Factores situaciones:Factores situaciones: urgencia, aplicación urgencia, aplicación específica, etc., tamaño del pedido-específica, etc., tamaño del pedido-
•Estrategia de Compra:Estrategia de Compra: criterios de compra, criterios de compra, naturaleza de las relaciones existentes.naturaleza de las relaciones existentes.
•Características :Características : similitud comprador- similitud comprador-vendedor, vendedor, aversión al riesgo, grado de aversión al riesgo, grado de alianza o lealtadalianza o lealtad
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DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Función Cliente ”“ Función Cliente ”
¿¿QuéQué necesidadnecesidad vava aa serser satisfechasatisfecha??•¿ Qué compra el Cliente ?¿ Qué compra el Cliente ? el Cliente compra...el Cliente compra...lala satisfacciónsatisfacción de un deseo de un deseo
Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,
en los términos correctos de ‘ en los términos correctos de ‘ susu necesidad necesidad ’ .’ .
¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?
CLIENTECLIENTES S
Cómodos – Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos – Cómodos – Con Carencias afectivas - Olvidadizos e ingratos –
Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes.Escala de Preferencias Diferente- Sabelotodo pero ignorantes.
Las razones para comprar...Las razones para comprar... ¡ NO SON las mismas razones para ¡ NO SON las mismas razones para vender ! vender !
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Debemos conocer los criterios de decisión de compra del consumidor.
“ “ VALOR ” =VALOR ” = BENEFICIO = BENEFICIO = Satisfacción - Costo incurrido Satisfacción - Costo incurrido
Satisfacción = Percepción de Satisfacción = Percepción de susu realidad realidad >> Expectativas Expectativas
‘‘Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Precio es lo que pagás !Precio es lo que pagás !
BENEFICIOBENEFICIO PERCIBIDOPERCIBIDO BENEFICIOBENEFICIO PERCIBIDOPERCIBIDO
PRECIOPRECIO
COSTO TOTALCOSTO TOTALCOSTO TOTALCOSTO TOTAL
VALOR VALOR CLIENTECLIENTE
VALOR VALOR CLIENTECLIENTE
VALORVALOR EMPRESAEMPRESAVALORVALOR
EMPRESAEMPRESA
VALOR VALOR
CREADOCREADO
•¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?
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PRODUCTOSPRODUCTOS
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NEGOCINEGOCIOO
QUÉ COMPRA EL QUÉ COMPRA EL CLIENTE ?CLIENTE ?
Empresas Industriales y de Servicios
Productos totalmente adaptablesProductos totalmente adaptables
Solución integral a sus Solución integral a sus necesidadesnecesidades
Consumidores Minoristas
Simplicidad de Simplicidad de instalacióninstalación
VersatilidadVersatilidad
Mayor rendimiento Mayor rendimiento
Calidad, confiabilidad Calidad, confiabilidad
y seguridad..y seguridad..
Mayor rendimiento Mayor rendimiento
Calidad, confiabilidad Calidad, confiabilidad
y seguridad..y seguridad..Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar51
Harley DavidsonHarley Davidson no vende motocicletas...no vende motocicletas...
no vende café...no vende café...
no vende vacaciones...no vende vacaciones...
¡ ¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experienciasEllos venden sensaciones y nuevas experiencias ! !Los clientes no compran una FERRARI FERRARI simplemente para dar un paseo,
ni alquilan una habitación en el RITZRITZ porque quieren dormir.
Estas compañías Estas compañías ... ...
¡¡ ¡¡ VENDEN SUEÑOSVENDEN SUEÑOS !!!!
LLos clientes las eligen por un impulso os clientes las eligen por un impulso emocionalemocional......
NONO para adquirir funcionalidades para adquirir funcionalidades..
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PA
RT
ICIP
AC
ION
AC
TIV
AP
AR
TIC
IPA
CIO
N A
CT
IVA
INMERSIONINMERSION
ABSORCIÓN
PA
RT
ICIP
AC
ION
PA
SIV
AP
AR
TIC
IPA
CIO
N P
AS
IVA
LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES
TyC SPORTS
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar53
MásMás
MenosMenos
Necesid
ad
de
Necesid
ad
de R
ela
ció
nR
ela
ció
nN
ecesid
ad
de
Necesid
ad
de R
ela
ció
nR
ela
ció
n
Más
Necesidad de Información Necesidad de Información para manejar la complejidadpara manejar la complejidad
Necesidad de Información Necesidad de Información para manejar la complejidadpara manejar la complejidad
Orientado Orientado
a la relacióna la relación
Aprox.25 %Aprox.25 %
Orientado Orientado
a la relacióna la relación
Aprox.25 %Aprox.25 %
Orientado Orientado
a la a la asociaciónasociación
Aprox. 25%Aprox. 25%
Orientado Orientado
a la a la asociaciónasociación
Aprox. 25%Aprox. 25%Orientado Orientado
a la a la
transaccióntransacción
Aprox. 25 %Aprox. 25 %
Orientado Orientado
a la a la
transaccióntransacción
Aprox. 25 %Aprox. 25 %
Orientado Orientado
a la a la
informacióninformación
Aprox . 25 %Aprox . 25 %
Orientado Orientado
a la a la
informacióninformación
Aprox . 25 %Aprox . 25 %
Marco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyR.WhiteleyMarco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyR.Whiteley
El valor no está en las cosas... sino en la mente del El valor no está en las cosas... sino en la mente del ClienteCliente
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Los tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productos
Mercado de PreciosMercado de Precios ( Mp)( Mp)
Mercado de PreciosMercado de Precios ( Mp)( Mp)
Producto económicoProducto económico ( Pe)( Pe)
Producto económicoProducto económico ( Pe)( Pe)
Producto BásicoProducto Básico ( Pb)
Producto BásicoProducto Básico ( Pb)
Mercado Técnico (Mt)
Mercado Técnico (Mt)
Producto Producto
ImaginarioImaginario ( Pi( Pi ))
Producto Producto
ImaginarioImaginario ( Pi( Pi ))
Mercado de Mercado de ImágenesImágenes
(( MiMi ) )
3 PRODUCTOS = 3 3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ...FÁBRICAS ...
con 1 sola ESTRATEGIAcon 1 sola ESTRATEGIAIng. Carlos A. Conti - 2010
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COST LED (Precio)
BRAND LED (Marca)
VALUE LED (Producto)
Consumer
Transport
Industry
Sector que le interesa a Shell
LubricantesLubricantes
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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COST LED (Precio)
BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto)
Sector objetivo para Nike
Nike Nike creó un creó un Producto Imaginario Producto Imaginario que genera Emociónque genera Emoción
que nos hace sentir protagonistas y capaces.que nos hace sentir protagonistas y capaces.
que nos hace pertenecer al mundo del éxitoque nos hace pertenecer al mundo del éxito
“ “La emoción de usar NIKE nos conduce a ganarLa emoción de usar NIKE nos conduce a ganar””Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Es el “saber hacer tecnológico”con que una empresa intenta satisfacer los deseos y necesidades de sus Clientes.
El “COMO” se satisfacen las necesidades es función de las capacidades y recursoscapacidades y recursos softsoft (recursos humanos, procesos,
patentes, cultura,etc.) y las competencias esencialescompetencias esenciales (recursos hardhard = tecnológicos, logísticos, operativos, financieros, capital, etc.) de la empresa.
ES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCIONES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCION...Y CON FORMATO COMERCIAL...Y CON FORMATO COMERCIAL
DIMENSIÓN ““AlternativaAlternativa Tecnológica”Tecnológica”
¿¿CómoCómo vanvan aa serser satisfechassatisfechas
laslas necesidadesnecesidades dede loslos ClientesClientes??
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VectorVector T Tecnológicecnológicoo
Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica
• Inversión en máquinas Foliado
• Capacitación Operarios y Jefe de ProducciónOperarios y Jefe de Producción
• Calidad Normas ISO 9001 y Cámara de Envejecimiento
• Servicios Sistema de enfriamiento, circulación y filtrado de agua.
Ven
taja
Com
petitiv
aV
en
taja
Com
petitiv
a
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La tecnologia es Puentenet
El respaldo es Puente Hnos
www.puentenet.comwww.puentenet.com
1er banco en internet de Suecia – 1994
Para las personas que usan Para las personas que usan Internet como herramienta Internet como herramienta
para sus negociospara sus negocios
SkandiaBankenSkandiaBanken
ES INSUPERABLE...ES INSUPERABLE...
¡Banco sin sucursales!
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PRECIO
MENOR PRECIO
Premium
COMPETITIVO
APROPIACION TECNOLÓGICACopiar
bien
Innovador
Uso no diferenciado
Segmentación Empresas /
Masivos
Segmentación por valor de cliente
DirectoIndirecto
Retail
Telemarketing
E-commerce
ALIANZAS Sin alianzas
Alianzas Tecnológicas
Alianzas con desarrolladores
Out sourcing
Alianzas con IntegradoresOut sourcing
SEGMENTACIÓN
CANALES de DISTRIBUCIÓN
USO de TECNOLOGIA
POSICIONAMIENTO
de IMAGEN
LIDER de IMAGEN
Seguidor
Scope of Business: How?
COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO¿Cómo lo hacemos? - EJEMPLO
Tecnología actual
Tecnologia de punta
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El concepto del negocio debe estar en El concepto del negocio debe estar en unauna solasola ideaidea
¿Cuál es el Negocio ?¿Cuál es el Negocio ? Generación de valor=A.C.R.Generación de valor=A.C.R.
GratificaciónGratificación Sinergia- integración- volumenSinergia- integración- volumenARCORARCOR
La seguridadLa seguridad Articulación de serviciosArticulación de serviciosOSDEOSDE
Do it YourselfDo it Yourself Solución de problemasSolución de problemasHOME DEPOTHOME DEPOT
Compartir la experienciaCompartir la experiencia Lugar diferente y calidadLugar diferente y calidadSTARBUCKSSTARBUCKS
Entrega rápida y seguraEntrega rápida y segura Tecnología, Información y Tecnología, Información y CoordinaciónCoordinaciónFed-ExFed-Ex
Directo y personalizadoDirecto y personalizado Plataforma tecnológicaPlataforma tecnológicaDELL
Always Low priceAlways Low price Logística- rotación- velocidadLogística- rotación- velocidadWALMARTWALMART
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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VALORESVALORESLas cosas son percibidas, Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos. los conceptos son pensados... los valores son sentidos.
Max SchelerMax Scheler
Los VALORES constituyen creencias y convicciones Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, filosóficas,
que las empresas se comprometen a defender como que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su Misión.guías de actuación para alcanzar su Misión.
Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización.y sirven para conformar la cultura de la organización.
SUS VALORESSUS VALORES DEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTADEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTA
IIntegridadntegridad: : Asumimos una conducta honesta, transparente, Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y coherente, austera y
responsable.responsable. CompromisoCompromiso: : Concebimos una gestión basada en el progreso Concebimos una gestión basada en el progreso
continuo, estimulando la interacción, el continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo esfuerzo y la contribución de toda nuestra y la contribución de toda nuestra gente.gente. ConfianzaConfianza: : Construimos relaciones basadas en el respeto personal Construimos relaciones basadas en el respeto personal
y profesional, brindando respaldo y y profesional, brindando respaldo y seguridad a seguridad a todos aquellos con quienes nos todos aquellos con quienes nos vinculamos.vinculamos. HumildadHumildad: : Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al
crecimiento con espíritu de autocrítica y crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y conciencia de nuestras virtudes y
debilidades.debilidades.
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““La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquier empresa.cualquier empresa. Es la única realidad.Es la única realidad..... Lo demás son Lo demás son
sombrassombras””
CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO
RADICA EN NUESTRA GENTE.RADICA EN NUESTRA GENTE.
• Buenas relaciones entre empleados.Buenas relaciones entre empleados.
• Seguridad al personal y a sus jubilados.Seguridad al personal y a sus jubilados.
• Alto nivel de eficienciaAlto nivel de eficiencia
• Iguales oportunidades de empleo y progreso.Iguales oportunidades de empleo y progreso.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
- - ÉticaÉtica
- Empowerment- Empowerment
- Apertura- Apertura
- Trabajo en - Trabajo en equipoequipo
VALORESVALORES
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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POLITICASPOLITICAS Las políticas son pautas de comportamiento Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva que sustentan la competencia distintiva
y el sistema de valores.y el sistema de valores.
EstablecenEstablecen guías específicas de conducción. guías específicas de conducción.
OtorganOtorgan la base para definir los objetivos. la base para definir los objetivos.
Deben serDeben ser claras, coherentes, bien claras, coherentes, bien comunicadas.comunicadas.
AceptadasAceptadas y practicadas en consecuencia. y practicadas en consecuencia.
TiTienen validez enen validez temporal extensa, de 3 a 5 temporal extensa, de 3 a 5 añosaños..
Corresponde a la alta dirección determinar las Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.Políticas.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALConjunto de normas, creencias y valores compartidos Conjunto de normas, creencias y valores compartidos
que caracterizan una organización por sus prácticas básicas que caracterizan una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como
válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.
Funciones de la Cultura organizacionalFunciones de la Cultura organizacionalDefineDefine los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados.base a los cuales los resultados deben ser evaluados.EspecificaEspecifica cualidades y comportamiento de los miembros que son cualidades y comportamiento de los miembros que son
valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.SeñalaSeñala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etcsolidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc . . EstableceEstablece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alpautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al
vincularse con el mundo externo (integración, negociación, vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).competencia, conflicto, etc.).
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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VisiónVisión La Visión expresa La Visión expresa
un futuro deseado... un futuro deseado...
Un ideal !Un ideal !Responde a la pregunta...Responde a la pregunta...
¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
Ing Carlos A. Conti - 2007Ing Carlos A. Conti - 2007
"El futuro "El futuro deseado deseado existe primero en la existe primero en la imaginación, imaginación,
después en la voluntaddespués en la voluntad ...y ...y luego en la realidad". luego en la realidad".
R.A. WilsonR.A. Wilson
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
V I S I O NV I S I O N
Ing. Carlos A. Conti - 2010
La VISION provee de dirección estratégica
• Provee un sentido claro de dirección a sus miembrosProvee un sentido claro de dirección a sus miembros
• Genera confianza en los conductoresGenera confianza en los conductores
• Debe ganarse la mente y el corazón de las Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen personas= tienen que hacerla suya para generar que hacerla suya para generar los cambios necesarios.los cambios necesarios.
• Envía señales claras a la sociedad y los stakeholdersEnvía señales claras a la sociedad y los stakeholders
• Permite definir objetivos claros y estrategias Permite definir objetivos claros y estrategias consistentesconsistentes
• Debe ser coherente y exigente, pero creíble y Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.realista.
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Perspectivas
Factores Críticosde Exito
IndicadoresEstratégicos
Plan de Acción
Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito... Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes?¿en qué seremos diferentes?
““¿Cuáles son los factores ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?”nuestras metas estratégicas?”
““¿Cuáles son los indicadores ¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar críticos que pueden mostrar
nuestra dirección estratégica?”nuestra dirección estratégica?”
““¿Cuál debería ser nuestro Plan ¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener de Acción (Iniciativas) para tener
éxito?”éxito?”
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar70
Con la clara Con la clara VISIÓNVISIÓN de convertirse en el de convertirse en el líder de golosinas y líder de golosinas y galletas de galletas de Latinoamérica ...y Latinoamérica ...y de consolidarse de consolidarse como un sólido como un sólido protagonista protagonista internacional... internacional...
ArcorArcor asume en su asume en su MISIÓNMISIÓN el desafío el desafío
de de
““darle sabor al darle sabor al mundo” mundo”
Ing. Carlos A. Conti - 2007Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar71
Si quieres construir un barco de Si quieres construir un barco de vela…vela…reúne y organiza a los hombres, reúne y organiza a los hombres, recoge la madera,recoge la madera,asegura la impermeabilidad, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas…distribuye las tareas…
Compartir la VisiónCompartir la Visión
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Pero, por sobre todas las cosas…Pero, por sobre todas las cosas…
enséñales la nostalgia del mar enséñales la nostalgia del mar infinito.infinito.
Antoine de Saint Antoine de Saint ExúperyExúpery
www.estrategiza.com.ar72
Marco conceptualMarco conceptualMISIÓNMISIÓN VISIÓNVISIÓN
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
Ing. Carlos A. Conti - 2010
• Define “la razón de ser” Define “la razón de ser” y “propósito final” de la y “propósito final” de la Organización.Organización.
• Se refiere a una realidad Se refiere a una realidad perdurable en el tiempo.perdurable en el tiempo.
• Enmarca “el campo de Enmarca “el campo de acción” de la estrategiaacción” de la estrategia
• Define “la razón de ser” Define “la razón de ser” y “propósito final” de la y “propósito final” de la Organización.Organización.
• Se refiere a una realidad Se refiere a una realidad perdurable en el tiempo.perdurable en el tiempo.
• Enmarca “el campo de Enmarca “el campo de acción” de la estrategiaacción” de la estrategia
• Es una aspiración Es una aspiración futura de la futura de la Organización.Organización.
• Describe un cambio Describe un cambio posible que motiva al posible que motiva al personal a actuar en personal a actuar en pos de su logro.pos de su logro.
• Se supone alcanzable Se supone alcanzable en un tiempo futuro en un tiempo futuro específico.específico.
• Es una aspiración Es una aspiración futura de la futura de la Organización.Organización.
• Describe un cambio Describe un cambio posible que motiva al posible que motiva al personal a actuar en personal a actuar en pos de su logro.pos de su logro.
• Se supone alcanzable Se supone alcanzable en un tiempo futuro en un tiempo futuro específico.específico.
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“Imagine all the people living life in peace!”
John Lennon
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El Modelo de tensión El Modelo de tensión creativa...creativa...
HOHOYY
HOHOYY
1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?
FUTUFUTURORO
FUTUFUTURORO
2. 2. ¿¿Hacia Hacia dónde dónde
vamos?vamos?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
3. TENSION
3. TENSION
CREATIVA
CREATIVA
¿¿Cómo vamos hacia
Cómo vamos hacia
allá?allá?
3. TENSION
3. TENSION
CREATIVA
CREATIVA
¿¿Cómo vamos hacia
Cómo vamos hacia
allá?allá?
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El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la VisiónEl P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión
MISION & NEGOCIOMISION & NEGOCIO
VALORES y POLÍTICASVALORES y POLÍTICAS
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
y SEGMENTACION
PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALORCONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADESCOMPETENCIAS ESENCIALESCOMPETENCIAS ESENCIALES
ANALISIS de Entorno ANALISIS de Entorno
y Escenariosy Escenarios
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICODIAGNOSTICO ESTRATÉGICOMATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A
5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA
PLAN PLAN
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Ing. Carlos A. Conti - 2010
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
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P.E.I. = P.E.I. = PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOESTRATÉGICO INTERACTIVO
““Competimos en el presente, Competimos en el presente, pero competimos por el pero competimos por el
futuro..”futuro..”
¡ El premio ¡ El premio son los clientes !son los clientes !
El Planeamiento Estratégico Interactivose ocupa de crear el futuro deseado,se ocupa de crear el futuro deseado,
y NO de prepararse para un futuro pronosticado.
33
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOINTERACTIVO
33.
POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO
COMPETITIVOCOMPETITIVO
Segmentación y CanalesSegmentación y Canales
POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO
COMPETITIVOCOMPETITIVO
Segmentación y CanalesSegmentación y Canales
PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES – SLOGAN –CONCESIONES –
CONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADES
PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES – SLOGAN –CONCESIONES –
CONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADES
DIAG. ESTRATÉGICO DIAG. ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.
Analisis de la industria
DIAG. ESTRATÉGICO DIAG. ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.
Analisis de la industria
ANALISIS del ENTORNOANALISIS del ENTORNO
ESCENARIOS a CORTO PLAZESCENARIOS a CORTO PLAZANALISIS del ENTORNOANALISIS del ENTORNO
ESCENARIOS a CORTO PLAZESCENARIOS a CORTO PLAZ
PLAN PLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PLAN PLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Ing. Carlos A. Conti - 2010
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOAnálisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.
(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas)(Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) SWOT SWOT (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats(Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats))
¡ES como compite la empresa...¡ES como compite la empresa...y NO como funciona!y NO como funciona!
Comprende lo siguiente:Una evaluación internaUna evaluación interna sobre la situación actual de la empresa con respecto al Cliente, los competidores y el mercado actual en el futuro inmediato (máx. 2 años). EN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTOEN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTO
El análisis externoEl análisis externo de la empresa, para captar la actual situación del entorno competitivo en el futuro inmediato (máx. 2 años).
¿Por dónde empezar...? ¿Por dónde empezar...? ACR= Áreas CLAVE de ResultadosACR= Áreas CLAVE de Resultados
Ing. Carlos A. Conti - 2010
AnálisisInterno
AnálisisInterno
AnálisisExterno
AnálisisExterno
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ACRACR y La Cadena de Valor y La Cadena de Valor
C.R.MC.R.M.
Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio Feed-BackFeed-Back
Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas
Las necesidad
es o deseos del Cliente
son satisfecha
s
Entender el mercado y la
industria
Crear el producto / /
servicio
Determinar los Canales
Ventas y Ventas y
FabricaciónFabricación
DistribuciónDistribución
y Entregay Entrega
InteracciónInteracción
Servicio Pre Servicio Pre y Post-Ventay Post-Venta
Se analiza el entorno de la organización y el mercado.
Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes
Time to market
Ing. Carlos A. Conti - 2010
El ‘core’ El ‘core’ de la de la
estrategia estrategia es el Clientees el Cliente
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Mercado Innovación
Productividad
En ProcesosRecursos
Financieros
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Marketing/Imagen
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Atencion al cliente
Canales de Distribucion
ACR’ACR’ss
www.estrategiza.com.ar81
EVALUACIÓN INTERNAEVALUACIÓN INTERNA de la Empresa de la Empresa (Debilidades y Fortalezas(Debilidades y Fortalezas)
Fortaleza Fortaleza es cuando es cuando poseo algo, que poseo algo, que
representa valor para representa valor para el cliente, y que el cliente, y que ninguno de mis ninguno de mis
competidores lo tiene competidores lo tiene
o puede igualaro puede igualar
DebilidadDebilidad
es cuando un es cuando un competidor tiene competidor tiene una fortaleza que una fortaleza que
yo no poseo. yo no poseo.
Basta que uno Basta que uno solo de ellos la solo de ellos la
tenga.tenga.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
F.O.D.A. Son situaciones o estado...
No son acciones
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EVALUACION DEL ENTORNOEVALUACION DEL ENTORNO
Las Oportunidades están en el entorno, Las Oportunidades están en el entorno,
para quien las aproveche primero.para quien las aproveche primero.
NO confundir amenazas con NO confundir amenazas con
condiciones propias del entornocondiciones propias del entorno
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar83
An
ális
is e
xter
no
An
ális
is i
nte
rno • Análisis DAFO
• Capacidades fundamentales en actividades clave• Recursos financieros adecuados• Habilidades y recursos tecnológicos adecuados• Dependencia tecnológica• Mejor capacidad de fabricación• Ventajas en costos• Economías de escala• Conocimiento, habilidades para innovar• Imagen de la marca• Productos bien diferenciados y valorados• Capacidad directiva,...
• Capacidades fundamentales en actividades clave• Recursos financieros adecuados• Habilidades y recursos tecnológicos adecuados• Dependencia tecnológica• Mejor capacidad de fabricación• Ventajas en costos• Economías de escala• Conocimiento, habilidades para innovar• Imagen de la marca• Productos bien diferenciados y valorados• Capacidad directiva,...
(F) Fortalezas(F) Fortalezas (D) Debilidades(D) Debilidades
• Falta de enfoque estratégico de la dirección• Falta de capacidad financiera o inadecuación• Falta de habilidades o capacidades clave• Costes altos en relación con la competencia• Deficiencias en las personas o en la organización• Atraso en I+D• Debilidades en la red de distribución• Pobre imagen de marca en el mercado• Productos poco diferenciados• Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...
• Falta de enfoque estratégico de la dirección• Falta de capacidad financiera o inadecuación• Falta de habilidades o capacidades clave• Costes altos en relación con la competencia• Deficiencias en las personas o en la organización• Atraso en I+D• Debilidades en la red de distribución• Pobre imagen de marca en el mercado• Productos poco diferenciados• Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...
• Nuevos mercados o segmentos disponibles• Nuevas necesidades y nuevos productos• Crecimiento rápido del mercado• Diversificación de productos relacionados• Integración vertical• Eliminación de barreras comerciales en mercados• Débil estrategia de empresas competidoras• Cambios legales y culturales (moda) favorables• Nuevas Tecnologías disponibles, ...
• Nuevos mercados o segmentos disponibles• Nuevas necesidades y nuevos productos• Crecimiento rápido del mercado• Diversificación de productos relacionados• Integración vertical• Eliminación de barreras comerciales en mercados• Débil estrategia de empresas competidoras• Cambios legales y culturales (moda) favorables• Nuevas Tecnologías disponibles, ...
(O) Oportunidades(O) Oportunidades (A) Amenazas(A) Amenazas• Entrada de nuevos competidores• Incremento de ventas de productos substitutivos• Crecimiento lento o negativo del mercado• Cambios en las necesidades y gustos del cliente• Tendencias demográficas adversas• Aumento del poder negociador de clientes y
proveedores• Cambios adversos en condiciones financieras, tipos
de cambio y políticas comerciales de países
• Entrada de nuevos competidores• Incremento de ventas de productos substitutivos• Crecimiento lento o negativo del mercado• Cambios en las necesidades y gustos del cliente• Tendencias demográficas adversas• Aumento del poder negociador de clientes y
proveedores• Cambios adversos en condiciones financieras, tipos
de cambio y políticas comerciales de países
Cap
acid
ades
En
torn
o
Matriz Matriz DAFODAFO y lasy las variables posibles variables posibles
• Nuevos mercados o segmentos disponibles• Nuevas necesidades y nuevos productos• Crecimiento rápido del mercado• Diversificación de productos relacionados• Integración vertical• Eliminación de barreras comerciales en mercados• Débil estrategia de empresas competidoras• Cambios legales y culturales (moda) favorables• Nuevas Tecnologías disponibles, ...
• Nuevos mercados o segmentos disponibles• Nuevas necesidades y nuevos productos• Crecimiento rápido del mercado• Diversificación de productos relacionados• Integración vertical• Eliminación de barreras comerciales en mercados• Débil estrategia de empresas competidoras• Cambios legales y culturales (moda) favorables• Nuevas Tecnologías disponibles, ...
(O) Oportunidades(O) Oportunidades
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Zona DO A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. Estrategias Estrategias DDO- O- dede ReorientaciónReorientaciónReducir debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos
productos, mantener mercados
Zona FO La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios. Estrategias Estrategias FFO- O- OfensivasOfensivas Usar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades
Zona FA en la cual la empresa no posee las fortalezas necesarias para luchar contra la competencia
Estrategias Estrategias FFA- A- DefensivasDefensivasUsar fortalezas para eliminar o minimizar amenazas.
Zona DA La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.
Estrategias Estrategias DDA- A- de Supervivenciade SupervivenciaMinimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño
Matriz Matriz DAFODAFO y lasy las ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
oportunidadesoportunidades amenazasamenazas
ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNOPOSITIVOPOSITIVO NEGATIVONEGATIVO
fort
alez
asfo
rtal
ezas
deb
ilid
ades
deb
ilid
ades
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NO
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FU
ER
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Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar85
AMENAZASAMENAZAS• Reaparición de empresas que Reaparición de empresas que habían cerrado en la crisis de habían cerrado en la crisis de
los 90’s.los 90’s.• Surgimiento de grandes Surgimiento de grandes
jugadores en la región.jugadores en la región.
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES• Crecimiento de la industria Crecimiento de la industria
fruti hortícola, fruti hortícola, y alimentos en gral.y alimentos en gral.
FORTALEZASFORTALEZAS
DEBILIDADESDEBILIDADES• No se realiza No se realiza búsqueda de nuevosbúsqueda de nuevos nichos de mercado.nichos de mercado.• No se realiza No se realiza seguimiento de seguimiento de clientes.clientes.
COMERCIACOMERCIALL
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar86
ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA““... Las empresas que NO tengan una ... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo ...”competencia en el corto o mediano plazo ...”
Michael Porter
¿Qué es estrategizar o tener una ¿Qué es estrategizar o tener una estrategia?estrategia?Tiene que ver con el posicionamiento, y significa Tiene que ver con el posicionamiento, y significa la creación de la creación de una nueva posiciónuna nueva posición,, distintiva distintiva, , significativasignificativa y y valiosavaliosa ante los Clientes, generada ante los Clientes, generada mediante mediante una elecciónuna elección de propuesta de valor y de propuesta de valor y conjuntoconjunto diferentediferente de actividades, que los de actividades, que los competidores no pueden copiar fácilmente.competidores no pueden copiar fácilmente. Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar87
Es fundamentalEs fundamental
Que Que las empresas conozcan la estructura las empresas conozcan la estructura de la industria en que compiten... de la industria en que compiten...
ya que el éxito y ya que el éxito y rentabilidadrentabilidad de una de una empresa es función de estas empresa es función de estas dosdos variables: variables:
1. La estructura y atractivo de la 1. La estructura y atractivo de la industria.industria.
2. El posicionamiento competitivo 2. El posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella; por su propuesta de Valor y un
desempeño superior a los demás
competidores. Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Modelo de PorterModelo de PorterLas cinco fuerzas de la IndustriaLas cinco fuerzas de la Industria
La estructura de una industriaLa estructura de una industria es consecuencia directa de cinco fuerzas fundamentales; y la y la posibilidad de lograr utilidades en esa posibilidad de lograr utilidades en esa industriaindustria es función de la resultante de estas cinco fuerzas:
1)1) La rivalidad con competidores existentes.La rivalidad con competidores existentes.
2)2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos.La amenaza de productos ó servicios sustitutos.
3)3) La amenaza de nuevos competidores.La amenaza de nuevos competidores.
4)4) El poder de negociación de los clientes.El poder de negociación de los clientes.
5)5) El poder de negociación de los proveedores.El poder de negociación de los proveedores.Ing. Carlos A. Conti - 2010
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DISPOSICION DISPOSICION del CLIENTE del CLIENTE
a PAGARa PAGAR
DISPOSICION DISPOSICION del CLIENTE del CLIENTE
a PAGARa PAGAR
PRECIOPRECIOPRECIOPRECIO
COSTO TOTALCOSTO TOTAL Cant. Total pagada Cant. Total pagada
Costo de ProducciónCosto de Producción
COSTO TOTALCOSTO TOTAL Cant. Total pagada Cant. Total pagada
Costo de ProducciónCosto de Producción
VALOR captado VALOR captado por el CLIENTEpor el CLIENTEVALOR captado VALOR captado por el CLIENTEpor el CLIENTE
VALORVALORcaptado por la captado por la
EMPRESAEMPRESA
VALORVALORcaptado por la captado por la
EMPRESAEMPRESA
VALOR VALOR
TOTAL TOTAL
CREADOCREADO
•¿ Cómo es el VALOR’ en la Cadena ?¿ Cómo es el VALOR’ en la Cadena ?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Costo de Proveedores
Valor captado
por los proveedores
Valor captadopor la Operación
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FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS RIESGO por cada fuerza RIESGO por cada fuerza
ALTO –MEDIO-BAJOALTO –MEDIO-BAJO CCO O N N T T E E X X T T OO
CCO O N N T T E E X X T T OO
Intensidad de la
Bancos /Servicios Públicos
Gobierno
Gremios / Agrup.Política
s
ONG’s y Cámaras Empresariales
SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD
Opinión Pública
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar91
Rivalidad entre competidores
• Debilitamiento de la demanda• Costes fijos muy elevados• Baja diferenciación del producto• Nuevos mercados, productos...• Similar tamaño de competidores• Diferentes orígenes y estrategias• Elevadas barreras de salida
FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
www.estrategiza.com.ar92
Barreras de Entrada de nuevos competidores
• Economías de escala• Costes independientes de la escala• Diferenciación del producto• Necesidades de capital• Acceso a canales de distribución• Regulaciones gubernamentales• Barreras de salida
FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
www.estrategiza.com.ar93
COMPETIDORESCOMPETIDORES
Pregunto a los Clientes de mi competencia
Pregunto a los ex empleados de mi competencia
Visito a la competencia, hablo con ellos.
Asisto a conferencias, ferias, seminarios de ellos.
Leo de manera voraz todo sobre ellos, y recorto todos los articulos de ellos. Armo carpetas.
Visito la pagina WEB, imprimo todo lo que dicen.
Pido informes de sus estados financieros y económicos
Ing. Carlos A. Conti - 2010
¿Qué hago para conocer
a la competencia?
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Poder negociador de clientes
• Nivel o capacidad de compra• Elevado valor añadido• Producto poco diferenciado• Bajos costes de cambio• Baja incidencia del producto• Posibilidad de integración• Elevado conocimiento del producto• . . .
FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
www.estrategiza.com.ar95
Conozca a su ClienteConozca a su ClienteConozca su mercadoConozca su mercado
¿Quién utiliza y compra su producto/servicio?
Identifique a los Clientes a los que desea servir
¿ Quién no utiliza ni compra su producto/servicio?
¿Es una posibilidad?
¿Cómo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud. brinda?
¿Cómo utilizan sus NO-Clientes los productos
y servicios que Ud. brinda?
Su mercado... ¿está cambiando por las leyes,
las normas o las presiones sociales?Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar96
Poder negociador de proveedores
• Nivel o capacidad de compra• Elevado valor añadido• Producto muy diferenciado• Elevados costes de cambio• Alta incidencia del producto• Posibilidad de integración• Preocupación por la calidad
FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
www.estrategiza.com.ar97
Productos sustitutivos
• Nivel de relación precio/servicio• Costes de cambio• Grado de estandarización• Modelo de difusión
FUERZAS ACTUANTES EN EL FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMERCADO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
www.estrategiza.com.ar98
Competidor
Competidor
Análisis del atractivo de una Análisis del atractivo de una industria/sector/negocioindustria/sector/negocio
ClientesEmpresaProveedores
Entender a los Entender a los proveedores y construir proveedores y construir una relación con ellosuna relación con ellos
Entender a los clientes Entender a los clientes
y como satisfacerlos y como satisfacerlos entregando valorentregando valor
Entender la competencia
y defender mi ventaja
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar99
Factores clave de éxito en la industriaFactores clave de éxito en la industria
¿Que quieren los clientes?
Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales.
Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro.
Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.
ACERO
ROPA-MODA
SUPER- MERCADOS
INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia?
Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala.
Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación.
Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra.
Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad.
Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar100
El análisis de las fuerzas actuantes en el El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado mercado
nos muestra el atractivo del mismo, nos muestra el atractivo del mismo, y la posibilidad real de lograr utilidades en la y la posibilidad real de lograr utilidades en la
industria industria donde la empresa eligió participar.donde la empresa eligió participar.
Pero, la diferencia en el margen de beneficiosde una empresa frente a sus rivales directos, también depende de: la posición competitiva la posición competitiva su propuesta de Valorsu propuesta de Valor
un desempeño superior a los demás un desempeño superior a los demás competidores, derivado de competidores, derivado de todastodas sus sus
actividades propias y distintivas.actividades propias y distintivas.En definitiva... El nivel de conflicto elegido...En definitiva... El nivel de conflicto elegido...
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar101
Posicionamiento CompetitivoPosicionamiento Competitivo Las empresas tendrán que elegir Las empresas tendrán que elegir una una estrategiaestrategia
1.1.Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional
2. Liderazgo 2. Liderazgo de productode producto 3. Focalización3. Focalización
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar102
1.- Disciplina de Excelencia 1.- Disciplina de Excelencia OperacionalOperacional
Estilo diferenteEstilo diferente de producir, distribuir y comercializar productos y servicios a una un costocosto siempresiempre másmás bajobajo
que la competenciaque la competencia. . El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, aunque aunque nono la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la
mayor conveniencia para el cliente. mayor conveniencia para el cliente.
Combinan calidad, precio y conveniencia de una manera que nadie en el mercado las iguala.
Sus Clientes target están mucho más interesados en precios y costos,
que en las posibilidades de elección.Ing. Carlos A. Conti - 2010
Proveedor de costo más bajo
Alta calidad (NO la mejor)
constanteCompra rápida Selección
apropiada
IMAGEN buscada = Comprador inteligenteIMAGEN buscada = Comprador inteligente
www.estrategiza.com.ar103
II. Disciplina de Liderazgo de II. Disciplina de Liderazgo de Producto Producto (Diferenciación ) (Diferenciación )
Significa poseer Significa poseer la capacidad de ofrecer un “la capacidad de ofrecer un “valorvalor” ” único, exclusivo y especial para los clientes.único, exclusivo y especial para los clientes.
Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio.innovación y funcionalidad del producto o servicio.
Estas empresas deben ser creativas e innovadoras, y comercializar con mucha rapidez.
Ellas mismas son sus más duros competidoresEllas mismas son sus más duros competidores..
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Productos de alto desempeño y funcionalidad
Nivel Top de mercado
Primeros en salir al mercado‘time to market’
IMAGEN buscada = “El mejor IMAGEN buscada = “El mejor producto”producto”
www.estrategiza.com.ar104
DiferenciasDiferencias
El diferenciador le dice al Cliente:El diferenciador le dice al Cliente: ““Yo le puedo ofrecer productos únicos Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares en tal o cual dimensión, y/o singulares en tal o cual dimensión,
... si Ud. está dispuesto a pagarlos”... si Ud. está dispuesto a pagarlos”
El líder de costos le dice al Cliente:El líder de costos le dice al Cliente:““Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, Yo estoy dispuesto a darle un buen producto,
y hasta un descuento en el precio... y hasta un descuento en el precio... pero igual voy a ganar dinero pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente”porque soy el más eficiente”
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar105
III. Disciplina de Intimidad con el III. Disciplina de Intimidad con el Cliente Cliente
( Focalización ) ( Focalización ) Estas empresas se concentran en Estas empresas se concentran en
producir lo que requieren y necesitan producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), sus Clientes específicos (target),
más que lo que les señala el mercadomás que lo que les señala el mercado..
Se especializan en satisfacer necesidades particulares o satisfacer necesidades particulares o únicas,únicas, que sólo ellas reconocen debido a una relación
única y duradera con sus Clientes.
Michael Michael TreacyTreacy
Fred Fred WiersemWiersem
aa
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Servicios de la Servicios de la A a la ZA a la Z
Servicio integral y calidad de las solucionesproporcionadas
Relaciones duraderas basadas en resultados
para los clientes
IMAGEN buscada = “Proveedor de IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”confianza”
www.estrategiza.com.ar106
Estrategias y Posicionamiento Estrategias y Posicionamiento según Portersegún Porter
Producto Necesidades Acceso
Liderazgo en costos
Southwest Arilines
Ikea
Estrategias genéricas
Diferenciacion Neutrogena Citibank
FocalizaciónCines en
ciudades del interior
Origen del posicionamiento
Rent-A-Rent-A-CarCar
VariedadVariedad
LEADER LEADER PRICEPRICE
DISCODISCO
CARREFOUCARREFOURR
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar107
Diagrama de las disciplinas Diagrama de las disciplinas competitivascompetitivas
Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1
de ellas, y también ser muy buenas en las de ellas, y también ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.restantes 2 disciplinas.
Actual
Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional
Focalización Focalización en el Clienteen el Cliente
Deseado
Liderazgo Liderazgo de productode producto
Máximo Máximo teóricoteórico
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar108
SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR
EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES
LIDERAZGO PRODUCTOS
EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO
INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA
PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS
VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS
< TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS
EFICIENCIA GESTION COSTOS
EFICIENCIA GESTION CALIDAD
EFICIENCIA GESTION LOGISTICA
EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS
AGILIDAD en TRANSACCIONES
PERSONALIZACION de RELACIONES
CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES
IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA
SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar109
EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERESEL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES
PreguntaPregunta: ¿Dónde trabaja : ¿Dónde trabaja Ud.?...Ud.?...
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar110
Regla de oro Regla de oro
de la estrategia empresarial de la estrategia empresarial
Concentrarse en la Concentrarse en la
estrategia competitiva estrategia competitiva
elegida... elegida...
manteniendo una posiciónmanteniendo una posición
diferenciada en el tiempo.diferenciada en el tiempo.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar111
1. Desarrollo selectivo
2 2 2 2
2 2 2 1. Desarrollo selectivo
2 2 1. Desarrollo selectivo 3
2 3 3
1. Desarrollo selectivo 3 3 3
3 3 3 3
EmbrionarioEmbrionario
CrecienteCrecienteCrecienteCreciente MaduroMaduroMaduroMaduro DeclinantDeclinantee
DeclinantDeclinantee
Ciclo de vida de la Ciclo de vida de la OrganizaciónOrganización
Ciclo de vida de la Ciclo de vida de la OrganizaciónOrganización
DominanteDominante
FavorableFavorable
DefendibleDefendible
DébilDébil
InviableInviable
FuerteFuerte
Posición
actual
Competitiva
2. Amplio rango de opciones estratégicas
1. ¡CUIDADO !1. ¡CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo
3.3. Buscar un Nicho, Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir
¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?
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Evaluación de la Oportunidad
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Matriz ‘Posición Competitiva s/Ciclo de vida’Posición
CompetitivaDesarrollo Crecimiento Madurez Declive
Dominante Crecimiento rápido
Poner en marcha
Crecimiento rápido
Lograr liderazgo en costos
Renovación
Defensa de la posición
Defensa de la posición
Lograr el liderazgo en costos
Renovación
Crecimiento rápido
Defensa de la posición
Segmentación
Renovación
Mantener la posición
Fuerte Poner en marcha
Diferenciación
Crecimiento rápido
Crecimiento rápido
Alcanzar la posición
Lograr liderazgo en costos
Diferenciación
Lograr el liderazgo en costos
Renovación, Segmentación
Diferenciación
Crecimiento con la industria
Encontrar y retener nichos
Renovación
Mantener la posición
Cosechar
Favorable Poner en marcha
Diferenciación
Segmentación Crecimiento rápido
Diferenciación
Segmentación
Alcanzar posición
Crecimiento con la industria
Cosechar, mantener posición.
Encontrar y retener nichos
Renovación; Cambio radical
Diferenciación; segmentación
Crecimiento con la industria
Cosechar y mantener posición
Reducir
Cambio radical
Sostenible Poner en marcha
Crecimiento con la industria
Segmentación
Cosechar
Alcanzar posición
Débil Encontrar nichos
Alcanzar posición
Crecimiento con la industria
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Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTEINTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores
o quienes llegan al consumidoro quienes llegan al consumidor
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedoresAdquirir el dominio o un mayor control de los proveedores ..
INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTAL Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Estrategias de Estrategias de Avance Avance IntensivIntensivoo
PENETRACIÓN DE MERCADO PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o Conseguir mayor participación en el mercado para productos o
servicios actuales, en los mercados actualesservicios actuales, en los mercados actuales
DESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE MERCADO Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficasIntroducir productos o servicios actuales en zonas geográficas
o target nuevoo target nuevo
DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales
o desarrollando otros nuevos.o desarrollando otros nuevos.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICADIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Agregar productos o servicios nuevos, pero relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero relacionados
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTALDIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados
DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADODIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADO Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados, Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,
para los clientes actuales.para los clientes actuales.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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EstrategiasEstrategias de de Defensiva Defensiva
JOINT VENTURESJOINT VENTURES Dos o más empresas constituyen una organización temporal con
el objetivo de aprovechar una oportunidad
ATRINCHERAMIENTOATRINCHERAMIENTOReagruparse por medio de la reducción de costos y activos para
revertir la disminución de ventas y utilidades.
DESINVERSIÓNDESINVERSIÓNVender una división o la parte de una organización con
el objetivo de realizar otra inversión
LIQUIDACIÓN LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Alianzas EstratégicasAlianzas EstratégicasEn términos genéricosEn términos genéricos se entienden como la negociación se entienden como la negociación
y el arbitraje de habilidades, acceso y capitaly el arbitraje de habilidades, acceso y capital..
• PermitePermitenn alcanzar la alcanzar la ‘‘masa críticamasa crítica’’ necesaria para acceder necesaria para acceder a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un entorno cada vez más dominado por entorno cada vez más dominado por ‘‘jugadores globalesjugadores globales’’..
• Toda asociaciónToda asociación no funciona bien entre desiguales no funciona bien entre desiguales (proclividad a la deserción).(proclividad a la deserción).
• Desde el plano filosóficoDesde el plano filosófico,, los beneficios del los beneficios del ‘‘partneringpartnering’’ no no generan mayores discusiones. generan mayores discusiones.
• Formas asociativas hay muchas, el único lFormas asociativas hay muchas, el único líímite lo impone mite lo impone la creatividad aplicada por los potenciales aliadosla creatividad aplicada por los potenciales aliados y ... y ... lo lo que normalmente faltaque normalmente falta...... es la actitud es la actitud de compartir y de compartir y confiar.confiar.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Gestión
Gestión
VisióVisiónn
Personas
Personas
Procesos
ProcesosEstr
ateEstr
ate
giagia
SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAMARCO CONCEPTUALMARCO CONCEPTUAL
SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICAMARCO CONCEPTUALMARCO CONCEPTUAL
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Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios
en forma efectivaen forma efectiva (eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).
ProcesosProcesos
RecursosRecursostangiblestangibles
Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.
EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
que ique intenteggre los re los recursos recursos
Involucrados y Involucrados y definadefina
su interacción.su interacción.
Marco conceptualMarco conceptual
RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo
RecursosRecursos Humanos Humanos capacitados capacitados
y motivados para llevar a y motivados para llevar a cabo cabo
todos los procesostodos los procesos
EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes
Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,
aaccionistasccionistas y proveedores y proveedores))..EstrategiaEstrategia
Cómo estamos, Cómo estamos,
hacia donde hacia donde vamos, vamos,
y como y como lograrlo.lograrlo.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
VISIÓNVISIÓN
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COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO
Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Segmentación del MercadoSegmentación del Mercado
PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del
Cliente
PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del
Cliente
Producto
Producto
Producto
Producto
PrecioPrecioPrecioPrecio
Publicidad
Publicidad
Publicidad
Publicidad
Plaza(Distribución(Distribución
y canales)y canales)
Plaza(Distribución(Distribución
y canales)y canales)
Coherencia Coherencia en las 4 P’sen las 4 P’s
Coherencia Coherencia en las 4 P’sen las 4 P’s
Posicionamiento ‘en la mente’ del ClientePosicionamiento ‘en la mente’ del Cliente
Es el Es el lugar que ocupa en la mentelugar que ocupa en la mente de de los consumidores, en comparación con la los consumidores, en comparación con la
competenciacompetencia
El posicionamiento es la manera en que El posicionamiento es la manera en que una una marcamarca de producto ó línea de de producto ó línea de
productos se ubica con respecto a las productos se ubica con respecto a las diferentes diferentes marcasmarcas..
Es la "Es la "personalidad"personalidad" del producto, la del producto, la cual generalmente se define para adaptarse cual generalmente se define para adaptarse
mejor a las características de los mejor a las características de los consumidores escogidos, consumidores escogidos,
es decir, a los segmentos escogidos.es decir, a los segmentos escogidos.
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CONESCONES CompetenciaCompetencia
Mi productoMi producto
11
22
33
44 5
5
66
77
88
99
PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDORPLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓN DEL CONSUMIDOR
Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONESCONES
Posicionamiento de un Producto o ServicioPosicionamiento de un Producto o ServicioEs la razón por la que un consumidor elige una determinada marca
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Ej. de Mapa de PosicionamientoEj. de Mapa de PosicionamientoPositioningPositioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a
una marca distintiva en un mercado.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Precio
Va
lor
Pe
rcib
ido
QUILMES
ADES
DANONE
MASTELLONE
CARREFOUR
PHILLIPMORRIS
PEPSI
Coca-Cola
ALTO BAJO
debilidades
fortalezas
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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COMO SE DEFINE COMO SE DEFINE INTERNAMENTE INTERNAMENTE
el posicionamiento de un producto - el posicionamiento de un producto - BPSBPS
Ing. Carlos A. Conti - 2010
beldentbeldent es mejor quees mejor que otras marcas otras marcas de chicles sin azucar (de chicles sin azucar (segmentosegmento) ) parapara consumidores jóvenes de NSE alto, consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora (con actitud ganadora (targettarget), ), porque porque brinda una imagen de brinda una imagen de vanguardia (vanguardia (diferencialdiferencial).).top line es mejor que otros chicles
sin azucar (segmento) para jóvenes de NSE medio, predominantemente del
interior del país (target) porque tiene la mejor distribución con el precio más
adecuado (diferencial).
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Necesidades Necesidades y deseosy deseos
CL
IEN
TE
SC
LIE
NT
ES
CostoCostoVs BeneficioVs Beneficio
VALOR CREADOVALOR CREADOVALOR CREADOVALOR CREADO
CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTECREACIÓN DE VALOR para el CLIENTEE
MP
RE
SA
EM
PR
ES
A
C.R.M.C.R.M.m.o.t.m.o.t.
ComunicaciónComunicación
Propuesta Propuesta de Valorde Valor
Propuesta Propuesta de Valorde Valor
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Estrategia Estrategia nono eses satisfacer satisfacer a todos los Clientes…a todos los Clientes…
Estrategia Estrategia es es elegir elegir quéqué necesidades… necesidades…
de de quéqué Clientes, Clientes, se van a satisfacer.se van a satisfacer. Implica dejar algunos Clientes insatisfechos.
NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN...
ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !CLIENTES !
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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LA PROPUESTA DE VALORLA PROPUESTA DE VALOR
Esencia de la estrategia competitiva Esencia de la estrategia competitiva elegida.elegida.
Promesa que la empresa hace a sus Promesa que la empresa hace a sus Clientes Clientes de entregarles una combinación de entregarles una combinación única y única y distintiva de valor...distintiva de valor...
PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ......
y que logra convencerlos de preferirla y que logra convencerlos de preferirla frente a la competencia.frente a la competencia.Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
PRODUCTO / SERVICIOPRODUCTO / SERVICIO
¿Cuáles son los atributos, ¿Cuáles son los atributos,
beneficios o diferenciadores de beneficios o diferenciadores de Valor (Valor (packaging, marca,
posicionamiento) que la empresa que la empresa ó el producto ó el servicio ó el producto ó el servicio ofrecerán para cubrir las ofrecerán para cubrir las
necesidades actuales y futuras de necesidades actuales y futuras de los Clientes actuales y los Clientes actuales y
potenciales?potenciales?Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar130
Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
PUBLICIDAD – PROMOCIÓNPUBLICIDAD – PROMOCIÓN(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de
venta)
¿De qué manera se va a ¿De qué manera se va a comunicar el comunicar el
producto/servicio, de modo tal producto/servicio, de modo tal que los Clientes actuales y que los Clientes actuales y
potenciales capten su potenciales capten su existencia y quieran existencia y quieran
comprarlo?comprarlo?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
DISTRIBUCIÓN Y CANALES DISTRIBUCIÓN Y CANALES (Representante, mayorista, Vta directa a
consumidor)
¿Cómo, de qué forma ¿Cómo, de qué forma
y en qué lugares, y en qué lugares,
se van a ofrecer el producto se van a ofrecer el producto
ó el servicio ?ó el servicio ?Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar132
Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
PRECIOPRECIO(demanda, costo, basado en la competencia, influencia regulatoria)
¿A qué precio se va a ofrecer el ¿A qué precio se va a ofrecer el producto o servicio, y cuánto producto o servicio, y cuánto influye el precio final en la influye el precio final en la decisión de compra de los decisión de compra de los
actuales o potenciales Clientes?actuales o potenciales Clientes?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETINGMARKETING
Debe existir coherencia en las 4 P’s ...Debe existir coherencia en las 4 P’s ...ProductoServicioProductoServicio
PublicidadImagen
PublicidadImagen
PlazaPlaza(Distribución,(Distribución,
canales ycanales yLogistica)Logistica)
PlazaPlaza(Distribución,(Distribución,
canales ycanales yLogistica)Logistica)
CREAN VALOR CREAN VALOR
EN EL MERCADOEN EL MERCADO
CREAN VALOR CREAN VALOR
EN EL MERCADOEN EL MERCADO
SIEMBRAN...SIEMBRAN...SIEMBRAN...SIEMBRAN...
CAPTURA VALOR CAPTURA VALOR
EN EL MERCADOEN EL MERCADO
CAPTURA VALOR CAPTURA VALOR
EN EL MERCADOEN EL MERCADO
PRECIO Estructura
de Precios
PRECIO Estructura
de Precios
COSECHA ! COSECHA ! COSECHA ! COSECHA !
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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COST LEAD (PRECIO)COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO)VALUE LEAD ( PRODUCTO)
BRAND LEAD BRAND LEAD
(IMAGEN Y MARCA)(IMAGEN Y MARCA)
DISTRIBUCIONDISTRIBUCION
Es importante saber acerca del Cliente, pero es Es importante saber acerca del Cliente, pero es ++ importante que ellos sepan de Ud. importante que ellos sepan de Ud.No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’.No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR• Hecho en Suiza
• De bajo costo (3 unid. por US$ 33 )
• Alto rendimiento
((movimiento de cuarzo: alta precisiónmovimiento de cuarzo: alta precisión))
• Accesorio de MODA Accesorio de MODA
• Ud. puede tener varios ..!Ud. puede tener varios ..! Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Evaluando la PROPUESTA Evaluando la PROPUESTA de VALOR de de VALOR de
Propuesta de
Valor de Swatch
Desempeño
Swatch Seiko
Estándar de la
industria
Hecho en Suiza
De bajo costo
Alto rendimiento
Accesorio de Accesorio de MODAMODA
NO
SI
SI
NONO
Singular
Competi-
- tivo
Competi-
- tivo
Gran Gran VentajaVentaja
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
DebilidadDebilidad
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar137
La Propuesta de Valor debe:La Propuesta de Valor debe:
Definir en < 30 segundos porqué Definir en < 30 segundos porqué
la empresa será la elección N° 1 la empresa será la elección N° 1
para el Cliente. No más de 2 para el Cliente. No más de 2 párrafos.párrafos.
Ser única para cada segmento.Ser única para cada segmento.
El sloganEl slogan potencia la Propuesta... potencia la Propuesta...
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Límites a la EstrategiaLímites a la EstrategiaConcesiones (Trade offs)Concesiones (Trade offs)
La estrategia del posicionamiento dice no solo qué hacer ....
sino también qué no hacer.
Concesiones (trade offs)Concesiones (trade offs) son elson el ‘ ‘dejar de hacer algodejar de hacer algo
deliberadamentedeliberadamente’ ’ para ‘ser singular ‘en otra actividad. para ‘ser singular ‘en otra actividad. Hay que hacer elecciones... para ser singularHay que hacer elecciones... para ser singular!!Ej.: Concesiones del posicionamiento del jabón Neutrógena Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante.Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante. Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel.detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel. Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientesRenunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes
promocionespromocionesTelevisiónTelevisiónalgunos canales masivos de distribuciónalgunos canales masivos de distribución
Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversiónEstas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversión.Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Determinantes del desempeño superiorDeterminantes del desempeño superior¿Cómo logra una empresa brindar un ¿Cómo logra una empresa brindar un ValorValor superior a los Clientes...? superior a los Clientes...?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
El Conjunto de actividadesEl Conjunto de actividades
Una estrategia competitiva Una estrategia competitiva con ventajas sustentables con ventajas sustentables
tiene su base en el tiene su base en el SISTEMA DE ACTIVIDADES SISTEMA DE ACTIVIDADES
que ejerce la empresaque ejerce la empresa..
Propuesta de Propuesta de ValorValor
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ConjuntoConjuntode de ActividadesActividades
SouthwestSouthwest
AirlinesAirlines
No se sirve comida a bordo
No hay transf de equipaje
No se asignan asientos
Servicio limitado a los
pasajeros
Sin conexión con otras aerolíneas
Limitada venta por agencias de
viajes
Vuelos frecuentes sin
retrasos
Vuelos cada 15 minutos
Flota de aviones 737
Rutas cortas entre ciudades
medianas
Venta automática de
pasajes
Alta compensación de empleados
Alta productividad en tierra y a
bordo
Precios bajos de los pasajes
Reconocida como "la aerolínea de
bajo precio"
Convenios de trabajo flexibles
Utilización intensiva de los avones
Alto nivel de empleados con
acciones
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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SISTEMA DE SISTEMA DE CREENCIASCREENCIAS
‘‘ALWAYS ALWAYS LOW PRICES’LOW PRICES’Delantera en la industriaDelantera en la industria
HISTORIAS Y MITOSHISTORIAS Y MITOS
Sam Walton visitaba Sam Walton visitaba los locales conlos locales con
donas y alientodonas y aliento
LIDERAZGO TOPLIDERAZGO TOPSin oficinas personalesEstructura Plana-flatImportancia de todos
los empleadosProfits Profits
EmpowermentEmpowermentTrainingTraining
AprendizajeAprendizajeIT de vanguardiaIT de vanguardia
SAM WALTONSAM WALTON Entusiasta/ Frugal Entusiasta/ Frugal Enfocado al costoEnfocado al costo
Compraba en K-MartCompraba en K-Mart
Comunicación satelital- Logistica superiorComando con sentido OperativoTech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente
Yes...we can Sam!Programa sugestión
Reuniones locales semanales
Cia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millonesCia 11° en el mundo – Valor de Mercado U$S 200.000 millonesIng. Carlos A. Conti - 2010
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SLOGAN... ¿Tienes el grito de SLOGAN... ¿Tienes el grito de guerra?guerra?
Transmite y potencia la propuesta de valorTransmite y potencia la propuesta de valor
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar143
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar144
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar145
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar146
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar147
Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.
Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización
Describe una realidad duradera
Útil para entes internos y externos
Su logro puede ser permanente.
Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.
Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización
Describe una realidad duradera
Útil para entes internos y externos
Su logro puede ser permanente.
Cristalización de lo que Cristalización de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa
Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y de la estrategia y de la organizaciónorganización
Expresa una ’nueva Expresa una ’nueva realidad’ inspiradorarealidad’ inspiradora
Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de de un periodo de tiempo especificotiempo especifico
Se usa primordialmente Se usa primordialmente en el interior de laen el interior de la empresa
Cristalización de lo que Cristalización de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa
Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y de la estrategia y de la organizaciónorganización
Expresa una ’nueva Expresa una ’nueva realidad’ inspiradorarealidad’ inspiradora
Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de de un periodo de tiempo especificotiempo especifico
Se usa primordialmente Se usa primordialmente en el interior de laen el interior de la empresa
Plan que explica como Plan que explica como ganarle a la competencia ganarle a la competencia de hoy y mañanade hoy y mañana
Lista un conjunto de Lista un conjunto de acciones para satisfacer, acciones para satisfacer, mejor que la competencia, mejor que la competencia, las necesidades de los las necesidades de los segmentos target elegidossegmentos target elegidos
Expresa la Propuesta de Expresa la Propuesta de Valor (PdeV) seleccionada Valor (PdeV) seleccionada por la empresapor la empresa
Cambia constantemente la Cambia constantemente la PdeV en respuesta a los PdeV en respuesta a los cambios del entornocambios del entorno
Misión EstrategiaEstrategiaVisión
+
Ing. Carlos A. Conti - 2010
VISIÓN COMPARTIDAImagen deseada
www.estrategiza.com.ar148
Cómo identificar estrategias en las Cómo identificar estrategias en las empresas PyMe familiaresempresas PyMe familiares
Capacidades Internas
Escenarioexterno
Compromisofamiliar
Elección del área de la Elección del área de la estrategia del negocioestrategia del negocio
Recursos financieros, de Organización y de Marketing
Atractivo de la industria y los mercados
Visión futura de la familia y el negocioConfianza en el management
Disponibilidad de capital
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar149
Mas allá de M.Porter...Mas allá de M.Porter... ¿Existen nuevos enfoques ¿Existen nuevos enfoques
sobre cuál es el origen sobre cuál es el origen
de un mejor desempeño de un mejor desempeño
competitiivo?competitiivo?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar150
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
C.K.PrahaladC.K.Prahalad
David J. CollisCynthia
Montgomery
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar151
Prahalad and Hammel Prahalad and Hammel ‘‘core competencies’core competencies’
(1990)(1990) • Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de
productos-tecnología-mercados.productos-tecnología-mercados.
• Se construyen a lo largo del tiempo.Se construyen a lo largo del tiempo.
• Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.
• Muchas empresas fallan en identificar sus propias Muchas empresas fallan en identificar sus propias competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas adecuadamente.adecuadamente.
• La habilidad del management para consolidar habilidades La habilidad del management para consolidar habilidades tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades.negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades.
C.K.PrahaladC.K.Prahalad Gary HammelGary Hammel
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar152
Logística–Distribución-Marketing-Desarrollo de productoLogística–Distribución-Marketing-Desarrollo de producto
Integración de tecnologías. Precisión y MicroelectrónicaIntegración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica
Capacidad para la miniaturizaciónCapacidad para la miniaturización
Capacidad logística. Alto desarrollo en ITCapacidad logística. Alto desarrollo en IT
NECNEC Integración de Tech. Informática y TelecomunicacionesIntegración de Tech. Informática y Telecomunicaciones
HONDA Motores y unidades de tracciónMotores y unidades de tracción
Black & DeckerBlack & Decker Diseño y motores pequeñosDiseño y motores pequeños
STARWOODSSTARWOODSHotel & Resort world wideHotel & Resort world wide
Administración de Hoteles y ResortsAdministración de Hoteles y Resorts
Innovación constante y provocadaInnovación constante y provocada
www.estrategiza.com.ar153
Collis and Montgomery Collis and Montgomery ‘competing on resources’‘competing on resources’
(1995) (1995)• La ventaja competitiva deriva del desarrollo La ventaja competitiva deriva del desarrollo
de competencias distintivas a partir de la de competencias distintivas a partir de la propiedad y despliegue de un set de recursos propiedad y despliegue de un set de recursos
y capacidades valiosos mediante una y capacidades valiosos mediante una estrategia bien concebida. estrategia bien concebida.
• Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles,
ó capacidades organizacionales .ó capacidades organizacionales .
David J. Collis Cynthia Montgomery
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar154
David J. Collis Cynthia Montgomery
RR.HH. Capacitados y motivadosRR.HH. Capacitados y motivados
Recursos físicos: activos privilegiados.Recursos físicos: activos privilegiados.
Recursos de Conocimiento: información, Recursos de Conocimiento: información, patentes, patentes, marcas.marcas.
Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, financiación.financiación.
Relaciones especiales que permiten acceder a Relaciones especiales que permiten acceder a capacidades clave ó complementariascapacidades clave ó complementarias
Infraestructura: redes, ubicación geográficaInfraestructura: redes, ubicación geográfica
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar155
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
RECURSOSRECURSOS NO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOSNO SUSTITUÍBLES- DURABLES-VALIOSOSTANGIBLESTANGIBLES: Físicos-Financieros-Tecnológicos : Físicos-Financieros-Tecnológicos INTANGIBLES: INTANGIBLES: Capital HumanoCapital Humano Reputación -ConocimientoReputación -Conocimiento
CAPACIDADES CAPACIDADES ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESRUTINAS ORGANIZATIVASRUTINAS ORGANIZATIVAS
STOCK /INDIVIDUAL
FLUJO /FLUJO /
COLECTIVOCOLECTIVO
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Es considerada Es considerada como “VALOR”como “VALOR”
por el Clientepor el Cliente
Es considerada Es considerada como “VALOR”como “VALOR”
por el Clientepor el Cliente
Es un factor Es un factor de diferenciaciónde diferenciación
No imitableNo imitable
Es un factor Es un factor de diferenciaciónde diferenciación
No imitableNo imitable
Es extensible Es extensible a toda a toda
la empresala empresa
Es extensible Es extensible a toda a toda
la empresala empresa
Una CAPACIDAD se convierte Una CAPACIDAD se convierte en en COMPETENCIA ESENCIALCOMPETENCIA ESENCIAL
y en una fuente de y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
cuando...cuando...
Una CAPACIDAD se convierte Una CAPACIDAD se convierte en en COMPETENCIA ESENCIALCOMPETENCIA ESENCIAL
y en una fuente de y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
cuando...cuando...Factores Factores críticos críticos de éxitode éxito
VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Fuente: Grant (1996)
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Competencias distintivasCompetencias distintivas
RECURSOSCAPACIDADES CAPACIDADES
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES
Rutinas Rutinas organizativasorganizativas
LARGO PLAZOLARGO PLAZOMantenerse...Mantenerse...LARGO PLAZOLARGO PLAZOMantenerse...Mantenerse...
Los factoresLos factoresInternosInternos
CORTO PLAZOCORTO PLAZOLlegar...Llegar...
CORTO PLAZOCORTO PLAZOLlegar...Llegar...
Mercado -Mercado -ProductoProductoEntornoEntorno
Alcance del NegocioAlcance del NegocioProducto & ServicioProducto & Servicio
MercadosMercadosCanales y geografíaCanales y geografía
EL NEGOCIO
INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA
ALCANCE DEL NEGOCIOALCANCE DEL NEGOCIOProducto & ServicioProducto & Servicio
Mercados-GeografíasMercados-GeografíasCanalesCanales
Ventajas Ventajas competitivascompetitivas
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas““Estas son las ventajas competitivas Estas son las ventajas competitivas que hemos desarrollado y en las que que hemos desarrollado y en las que
se sustenta nuestro éxito:”se sustenta nuestro éxito:”
La mejor calidad al mejor precioLa mejor calidad al mejor precio:: Concentra en sus manos etapas estratégicas del proceso de elaboración de cada producto.
Reinversión y modernización tecnológicaReinversión y modernización tecnológica:: Constante perfeccionamiento de sus métodos productivos (está a la vanguardia mundial en su negocio).
Adecuación a los requerimientos del Adecuación a los requerimientos del mercadomercado:: Empresa flexible y de gran capacidad de respuesta.
Un modelo de distribución y venta únicoUn modelo de distribución y venta único:: Punto fuerte su vasto y eficiente sistema de distribución (local y mundial).
HA
RD
HA
RD
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Management altamente creativo, Management altamente creativo, innovador y eficienteinnovador y eficiente:: Fundamentalmente, por su alto nivel de creatividad, su visión estratégica de los negocios, su gran poder de decisión y por conformar sólidos equipos de trabajo.
Colaboradores muy calificados y con un Colaboradores muy calificados y con un fuerte sentido de pertenenciafuerte sentido de pertenencia:: Conscientes Conscientes de que son su máxima fortaleza competitiva, el de que son su máxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus colaboradores los más Grupo ofrece a sus colaboradores los más avanzados métodos de entrenamiento y avanzados métodos de entrenamiento y capacitacióncapacitación..
Desarrollo SustentableDesarrollo Sustentable:: Las empresas cumplen un rol central en el proceso de desarrollo de un país y, por lo tanto, la sociedad espera de ellas mayores responsabilidades y compromisos para con la comunidad.
SO
FT
SO
FT
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Redefiniendo el modelo de negocioRedefiniendo el modelo de negocioCompetidor = Complementador Competidor = Complementador
Perspectiva más amplia: PRIMERO: Agrandar el negocioLUEGO: Competir para repartirlo
“El objetivo de la estrategia es ganar sin pelear”
La dominacion del mercado es un medio (no un fin) para subsistir y prosperar
Cooperación y CompetenciaCooperación y Competencia
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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El fin de la competenciaBrandenburger & Nalebuff Brandenburger & Nalebuff “Coo-“Coo-
petencia”petencia”
El fin de la competenciaBrandenburger & Nalebuff Brandenburger & Nalebuff “Coo-“Coo-
petencia”petencia”Las empresas tienden a cooperarcooperar para hacer crecer el
mercado y compiten en el reparto de participación.
La competencia se transforma en un Juego “win - win”“win - win”, abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien
pierde”
Las alianzasalianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales,
transformándolos en dominios competitivos
Es mas rentable plantear la evolución conjuntaevolución conjunta que competir encarnizadamente bajando la
tasa de rentabilidad promedio Ing. Carlos A. Conti - 2010
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La empresa redLa empresa red“Las empresas compiten con sus “Las empresas compiten con sus
cadenas cadenas de valor asociadas...”de valor asociadas...”
La empresa redLa empresa red“Las empresas compiten con sus “Las empresas compiten con sus
cadenas cadenas de valor asociadas...”de valor asociadas...”
característicascaracterísticas
permeabilización de permeabilización de fronterasfronteras
gestión menos jerárquicagestión menos jerárquica
tareas orientadas a tareas orientadas a proyectosproyectos
comunicación inter e intra comunicación inter e intra empresarial mediante empresarial mediante canalescanales
tipos de redtipos de red
redes de proveedoresredes de proveedores
redes de productoresredes de productores
redes de clientesredes de clientes
Alianzas-CoopetenciaAlianzas-Coopetencia
redes de cooperación redes de cooperación tecnológicatecnológica
Servicios básicos Servicios de soporteServicios de
proceso
Estándares
Empresa Red
Proveedor
Gestión cadenasuministro
Socio desarrollo
InnovaciónCliente
Gestión derelaciones
FilialInfraestructura
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La estrategia tiene que verLa estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el fundamentalmente con enfrentar el
cambiocambio
Solución Integral al Cliente Solución Integral al Cliente (SIC)(SIC) Economía del Cliente Cooperación y participación de los clientes
Mejor Producto (MP) Economía del Producto Lograr participación del producto
Modelo Delta AArnoldo Hax y Dean rnoldo Hax y Dean Wilde, 2001Wilde, 2001
Consolidación o Lock-in del Sistema Consolidación o Lock-in del Sistema (CS):(CS): Economía del Sistema Dominación en el Mercado
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Logrado a través Logrado a través del uso efectivo del uso efectivo de la Tecnologíade la Tecnología Liderazgo en costos
www.estrategiza.com.ar163
Integración de la Visión Integración de la Visión con el Plan Estratégicocon el Plan Estratégico
La La VisiónVisión expresa cuál es la empresa deseada expresa cuál es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el (a donde queremos llegar = el ParaPara quéqué ) )
con resultados tangibles a obtener con resultados tangibles a obtener (beneficios, participación, dimensión, etc(beneficios, participación, dimensión, etc.)
La La VisiónVisión marca el rumbo marca el rumbo al al PlanPlan EstratégicoEstratégico
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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El Plan Estratégico como puente hacia El Plan Estratégico como puente hacia la Visión da respuesta ala Visión da respuesta a la tensión la tensión
creativa ...creativa ...
HOHOYY
HOHOYY
1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?
FUTUFUTURORO
FUTUFUTURORO
2. 2. ¿¿Hacia Hacia dónde dónde
vamos?vamos?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
3. TENSION CREATIVA
3. TENSION CREATIVA
¿¿Cómo vamos
Cómo vamos
hacia allá?
hacia allá?3. TENSION CREATIVA
3. TENSION CREATIVA
¿¿Cómo vamos
Cómo vamos
hacia allá?
hacia allá?
PLAN PLAN
ESTRATEG
ESTRATEG
ICOICO
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Técnicas usadas en el proceso de planeamiento estratégico
Technique % Using
Core competencies analysis 72Scenario Planning 69BSC and strategy maps 60Benchmarking 56Total Quality Management 44Shareholder Value Analysis 44Value Chain Analysis 44Business Process Redesign 33Time-based Competition 25
Adapted from: Wilson, I. “Strategic Planning Isn’t Dead - it changed” Long Range Planning 1997
www.estrategiza.com.ar166
Plan EstratégicoPlan EstratégicoPlan EstratégicoPlan Estratégico
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La voluntad de La voluntad de tenertener éxito éxito
es importante.es importante.
Pero mucho más importante... Pero mucho más importante...
es la voluntad dees la voluntad de
prepararpreparar el éxito. el éxito.Ing. Carlos A. Conti - 2010
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168
La organización debe reflejar una lógica La organización debe reflejar una lógica natural natural
““causa-efecto” del rendimiento del negocio.causa-efecto” del rendimiento del negocio. Visión compartidaVisión compartida Visión compartidaVisión compartida
Para Guiar el Éxito Para Guiar el Éxito Financiero...Financiero...
Para Entregar BeneficiosPara Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias...Estratégicas necesarias...
Equipar a Nuestra Gente...Equipar a Nuestra Gente...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientasy Herramientas
Capacidades InternasCapacidades Internas
Beneficios a los ClientesBeneficios a los Clientes
Resultados FinancierosResultados Financieros
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios
en forma efectivaen forma efectiva (eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).
ProcesosProcesos
RecursosRecursostangiblestangibles
Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.
EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
que ique intenteggre los re los recursos recursos
Involucrados y Involucrados y definadefina
su interacción.su interacción.
Marco conceptualMarco conceptual
RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo
RecursosRecursos Humanos Humanos capacitados capacitados
y motivados para llevar a y motivados para llevar a cabo cabo
todos los procesostodos los procesos
EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes
Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,
aaccionistasccionistas y proveedores y proveedores))..EstrategiaEstrategia
Cómo estamos, Cómo estamos,
hacia donde hacia donde vamos, vamos,
y como y como lograrlo.lograrlo.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
VISIÓNVISIÓN
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Cómo definir un ObjetivoCómo definir un Objetivo
OBJETIVO OBJETIVO TTIEMPO+ IEMPO+ EESCALA+ SCALA+ MMETA+ETA+AATRIBUTO+ TRIBUTO+ AALCANCELCANCE
El El TTiempoiempo == período en el que se desea lograr el objetivo..período en el que se desea lograr el objetivo..
La La EEscalascala = = medida en la cual se establece el atributo.medida en la cual se establece el atributo.
La La MMetaeta = = valor o valor o cantidad que se desea alcanzar, establece el cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar.grado de esfuerzo a realizar.
El El AAtributotributo = = expresión de lo que se desea alcanzarexpresión de lo que se desea alcanzar
EL EL AAlcance= lcance= campo de acción (Mercado nacional, regional) campo de acción (Mercado nacional, regional)
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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OBJETIVOSOBJETIVOS CONVERSION ACONVERSION A METASMETAS
MM de MEDIBLES de MEDIBLES
EE de ESPECIFICOS... CONCRETOSde ESPECIFICOS... CONCRETOS
TT de TRAZABLES de TRAZABLES
AA de ALCANZABLES... RAZONABLESde ALCANZABLES... RAZONABLES
SS de SENSATOS... QUE REPERCUTAN de SENSATOS... QUE REPERCUTANIng. Carlos A. Conti - 2010
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PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
Planteamiento de Objetivos Planteamiento de Objetivos estratégicosestratégicos
I.I. La perspectiva del Cliente La perspectiva del Cliente y el mercadoy el mercado
¿..cómo nos ven los Clientes y el ¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..?mercado..?
Enfoca la estrategia y Enfoca la estrategia y objetivos de la Organización objetivos de la Organización hacia los segmentos hacia los segmentos y Clientes adecuados.y Clientes adecuados.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
II. II. La perspectiva económicaLa perspectiva económica ¿cómo nos ven los accionistas ..?¿cómo nos ven los accionistas ..?
Los Objetivos financieros Los Objetivos financieros sirven para medir las sirven para medir las consecuencias económicas consecuencias económicas de las acciones de mejora realizadasde las acciones de mejora realizadas.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
III.III.La perspectiva internaLa perspectiva interna ¿en qué debemos sobresalir?¿en qué debemos sobresalir?
Mejorar los ‘procesos’ del negocio que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del Cliente = lead-time, ‘time to market’,lead-time, ‘time to market’,calidad de entrega, calidad de servicio, calidad de entrega, calidad de servicio, soluciones, trato de los empleados,etcsoluciones, trato de los empleados,etc..
El crecimiento de una organización se sustenta en El crecimiento de una organización se sustenta en una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /sistemas y procesos internos / Políticas y sistemas y procesos internos / Políticas y procedimientos).procedimientos).
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
IV. IV. La perspectiva de aprendizaje La perspectiva de aprendizaje y y crecimientocrecimiento
¿Podemos seguir mejorando ¿Podemos seguir mejorando y creando Valor para el Cliente?y creando Valor para el Cliente?
La habilidad de una Cía de aprender, La habilidad de una Cía de aprender, mejorar e innovar está directamente mejorar e innovar está directamente ligada a su valor competitivo. ligada a su valor competitivo.
Los Objetivos en esta área apuntan a:desarrollar el aprendizaje y ‘expertise de su C.I.; e introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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1 Obj. Est. en cada ACR1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valor de la Cadena de Valor
C.R.MC.R.M.
Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio Feed-BackFeed-Back
Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas
Las necesidad
es o deseos del Cliente
son satisfecha
s
Entender el mercado y la
industria
Crear el producto / /
servicio
Determinar los Canales
Ventas y Ventas y
FabricaciónFabricación
DistribuciónDistribución
y Entregay Entrega
InteracciónInteracción
Servicio Pre Servicio Pre y Post-Ventay Post-Venta
Se analiza el entorno de la organización y el mercado.
Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes
Time to market
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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Relación entreRelación entre el objetivoel objetivo, , indicadorindicador y y la acciónla acción
ObjetivoIncrementar cartera
de clientes para dic 2007
MedicionesIndicadores KPI
Meta establecida
Planes de Acción
Dirección deseadacrecimiento
Control de nivel de logro=
Incremento N° de clientes
Resultado esperado20 % en Dic 2007
Implementación, Avance de los
Planes y aprendizaje
¿Qué queremos? = aumentar
¿Cómo sabemos si vamos bien?
= semaforizacion
¿Cuánto lograremos?20%
Acciones, productos,Tiempos, responsables
y recursos
Ing Carlos A. Conti - 2010Ing Carlos A. Conti - 2010
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PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICO
Establece las fases u objetivos críticos a cumplir Establece las fases u objetivos críticos a cumplir del Plan Estratégico elegido. del Plan Estratégico elegido.
Permite armar el Presupuesto basePermite armar el Presupuesto base
44
Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del 3er año (a partir de este)
Mecanismos de control y retro- alimentación
Responsabilidad Calendario de cumplimiento
Recursos aplicados delPresupuesto de la Cía
Objetivos
Tácticos
Primaria De apoyo Inicio Terminación
Capital Operativos Humanos
Terminar el estudio de
mercado para los nuevos productos
Gerencia de Marketing
Gerencia deVentas
Año 1TrimestreUno
Año 1TrimestreDos
$ 20.000
1 vehículo
500 Hs H
3 personas
Informes de avance mensuales por escrito
Cambiar diseño de packaging al
producto de la nueva “linea
dorada”
$75.000 800 Hs H de I&D
Cambio de la estructura de
compensaciones para promover la
venta de los productos
nuevos
Ing. Carlos A. Conti - 2010PRESUPUESTO
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PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción
Recursos en Hs Hombre
Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...”
Objetivo operativo involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH
Mecanismos de control y retro-alimentación
Capital en $Primaria
Plan de Acción
Metasoperativas
Otros Inicio Fin
Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del
Presup. del Area
Estudio completo de todas las operaciones de Fabricacióncon el material elegido
Ingeniería
Fabrica
10- enero
31-enero
10.000
150
Estudio terminado
Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades.
Fabrica P.C.P. eIngeniería
10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad
Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada.
Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P
Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.
P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas.
Ing. Carlos A. Conti - 2010PRESUPUESTO
www.estrategiza.com.ar180
Mi táctica es Mi táctica es mirartemirarteaprender como sosaprender como sosquererte como sos …quererte como sos …
mi táctica esmi táctica eshablarte y escuchartehablarte y escucharteconstruir con palabrasconstruir con palabrasun puente un puente indestructibleindestructible
mi táctica es mi táctica es quedarme en tu quedarme en tu recuerdorecuerdono sé cómo,no sé cómo,ni sé con qué pretextoni sé con qué pretextopero quedarme en pero quedarme en vos…vos…
mi táctica es ser francomi táctica es ser francoy saber que sos francay saber que sos francay que no nos vendamos y que no nos vendamos simulacros,simulacros,para que entre los dospara que entre los dosno haya telón ni abismosno haya telón ni abismos
mi estrategia es en mi estrategia es en cambiocambiomás profunda y más más profunda y más simple!simple!
mi estrategia esmi estrategia esque un día cualquieraque un día cualquierano sé cómo, no sé cómo, ni sé con qué pretexto…ni sé con qué pretexto…por fin me necesites !por fin me necesites !
Táctica yTáctica y estrategiaestrategia Mario Benedetti
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55 CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN
¿vamos bien o nos estamos cayendo?.vamos bien o nos estamos cayendo?.
PLAN PLAN “B”“B”
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Gestión
Gestión
VisióVisiónn
Personas
Personas
Proc
esos
Proc
esos
Estrategia
Estrategia
DESAFÍOS CONSTANTESDESAFÍOS CONSTANTESCuando Cuando
UNO piensa UNO piensa
que sabe que sabe
todas las respuestas ... todas las respuestas ...
viene la vida ...viene la vida ...
y cambia las y cambia las preguntas !preguntas !
1.1. ¿Cómo sabemos si la organización ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación está avanzando en la implementación
de la estrategia planteada?de la estrategia planteada?
2.2. ¿Cómo sabemos si la organización Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos está logrando los objetivos estratégicos planteados?estratégicos planteados?
DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar184
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?¿Qué debemos controlar ?
1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de qué se puede aprender de
ello.ello.
2.2. Lo que NO está funcionando bien,Lo que NO está funcionando bien, y lo que se puede hacer y lo que se puede hacer
ó se está haciendo al ó se está haciendo al respecto.respecto.
3.3. Lo que es diferenteLo que es diferente,, por comparación, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; de lo que existía cuando se diseñó el Plan;
para adaptarse al nuevo para adaptarse al nuevo entorno.entorno.
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?¿Qué debemos controlar ?
1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de qué se puede aprender de
ello.ello.
2.2. Lo que NO está funcionando bien,Lo que NO está funcionando bien, y lo que se puede hacer y lo que se puede hacer
ó se está haciendo al ó se está haciendo al respecto.respecto.
3.3. Lo que es diferenteLo que es diferente,, por comparación, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; de lo que existía cuando se diseñó el Plan;
para adaptarse al nuevo para adaptarse al nuevo entorno.entorno.
55
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar185
4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia
1.1. La barrera de falta de incentivos en la implementaciónLa barrera de falta de incentivos en la implementación
Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con el logro de objetivos estratégicos.el logro de objetivos estratégicos.
2.2. La barrera de la gente por error en la comunicaciónLa barrera de la gente por error en la comunicación
Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
3.3. La barrera de la falta de alineación y compromisoLa barrera de la falta de alineación y compromiso
El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.
4.4. La barrera de los recursos aplicadosLa barrera de los recursos aplicados
El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.
1.1. La barrera de falta de incentivos en la implementaciónLa barrera de falta de incentivos en la implementación
Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados con el logro de objetivos estratégicos.el logro de objetivos estratégicos.
2.2. La barrera de la gente por error en la comunicaciónLa barrera de la gente por error en la comunicación
Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
3.3. La barrera de la falta de alineación y compromisoLa barrera de la falta de alineación y compromiso
El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.
4.4. La barrera de los recursos aplicadosLa barrera de los recursos aplicados
El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar186
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)
Son mediciones de desempeño que reflejan,
el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)
de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)
en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.
Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)K.P.I.’s ( Key Performance Indicators)
Son mediciones de desempeño que reflejan,
el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)
de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)
en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.
Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..
Ing. Carlos A. Conti - 2010
55
187www.estrategiza.com.ar
Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’sFines de 90’s
Visión Económico - FinancieraVisión Económico - Financiera
IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
1- Flujo de fondos positivo (EBITDA – EBIT)2- Ventas y utilidades por línea de producto
3- Retorno de inversión de la compañía ( ROA – ROE - EVA)
4- Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad
5- Participación del mercado
• SobrevivirSobrevivir
• Tener éxitoTener éxito
• ProsperarProsperar
Como Como nos ven nos ven
loslosAccionistasAccionistas
33
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Ventas Ventas NETASNETAS
CMVCMV
GananciaGananciaBRUTABRUTA
GASTOSGASTOSAdm.-Com.Adm.-Com.
ResultadoResultadoOPERATIVOOPERATIVO
ACTIVOACTIVOCorrienteCorriente
ACTIVOACTIVONO CorrienteNO Corriente
ActivosActivosTOTALESTOTALES
R.O.A.R.O.A.
Resultado Financ.Resultado Financ. Imp. Gcias.Imp. Gcias.
ResultadoResultadoNETONETO
PASIVOPASIVO
P.N.P.N.
R.O.E.R.O.E.
BA
LA
NC
E G
EN
ER
AL
BA
LA
NC
E G
EN
ER
AL
CU
AD
RO
DE
RE
SUL
TA
DO
SC
UA
DR
O D
E R
ESU
LT
AD
OS Circuito financiero
Circuito económico
Activos de la EmpresaActivos de la Empresa Pasivos de la EmpresaPasivos de la Empresa
IndicadoresIndicadores Clave Clave
Ing. Carlos A. Conti - 2010
189www.estrategiza.com.ar
Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’sFines de 90’s
Visión del ClienteVisión del Cliente
IndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
6- Evolución de Precios Comparación con la competencia
7- Quejas - Problemas de Calidad.
8- Tiempos de respuesta (entre orden y entrega del producto o servicio)
9- Participación en el monto de compras del Cliente. Proyectos de cooperación mutua.
10- Encuesta de satisfacción del Cliente
11- Cierto % de venta proveniente de nuevos productos y/o de nuevas versiones de productos ya existentes
• Precio justoPrecio justo
• Buen productoBuen producto
• Rápida respuestaRápida respuesta
• Ser proveedor Ser proveedor preferido con rela-preferido con rela--ciones estrechas-ciones estrechas..
• Buen servicioBuen servicio
• ActualizaciónActualización tecnológica tecnológica
Como Como nosnosve elve elClienteCliente
66Ing. Carlos A. Conti - 2010
190www.estrategiza.com.ar
Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’sFines de 90’s
Visión InternaVisión Interna
Indicador- K.P.I.Indicador- K.P.I.ObjetivoObjetivo
12- Ciclos de abastecimiento y producción
13- Indices de calidad- Rechazos
14- Evolución de los costos
15- Actualización tecnológica del personal en contacto con el cliente
16- Relación en remuneraciones Vs la industria
17- Encuesta organizacional- Clima laboral
• Flexibilidad y Flexibilidad y velocidadvelocidad
• MotivaciónMotivación
• Calidad y bajoCalidad y bajocostocosto
• ConocimientoConocimientotécnico y expe-técnico y expe-rienciariencia
En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir
44
Ing. Carlos A. Conti - 2010
191www.estrategiza.com.ar
Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Balanced Scorecard en una empresa Argentina - Fines de 90’sFines de 90’s
Visión del aprendizaje y crecimientoVisión del aprendizaje y crecimientoIndicadorIndicador- - K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
18- Estado de los proyectos de nuevos productos vs. La competencia
19- Sugerencias del personal aprobadas, por empleado
20- Evolución de los proyectos de cambio.Monto de eliminación de no conformi-- dades en proyectos de Calidad Total
21- Pesos $ invertidos en desarrollo de RR.HH. y sistemas de gestión empresaria
22- Inversiones en nuevos equipos. Actualización / desarrollos de productos, informática y comunicaciones.
• InnovarInnovar
• InvertirInvertir
• MejorarMejorar
• AprenderAprender
Como Como podemospodemoscontinuarcontinuar
mejorando mejorando y creando valory creando valor
44
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar192
El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad
ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
ObjetivosObjetivos de delos los ProcesosProcesosObjetivosObjetivos de delos los ProcesosProcesos
Objetivos Objetivos Estratégicos deEstratégicos de
la Organizaciónla Organización
Objetivos Objetivos Estratégicos deEstratégicos de
la Organizaciónla Organización
Objetivos del Puesto de Trabajo/
Ejecutor
Objetivos del Puesto de Trabajo/
Ejecutor
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
EstructuraciónEstructuraciónde los Procesosde los ProcesosEstructuraciónEstructuración
de los Procesosde los Procesos
Estructuración del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Estructuración del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Gestión de laGestión de laOrganizaciónOrganizaciónGestión de laGestión de laOrganizaciónOrganización
Gestión de Gestión de
los Procesoslos Procesos
Gestión de Gestión de
los Procesoslos Procesos
Gestión del Puesto de
Trabajo / Ejecutor
Gestión del Puesto de
Trabajo / Ejecutor
2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS2 - NIVEL DE2 - NIVEL DEPROCESOSPROCESOS
3 - NIVEL DE 3 - NIVEL DE PUESTO PUESTO
DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR
3 - NIVEL DE 3 - NIVEL DE PUESTO PUESTO
DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR
LosLos
TresTres
NivelesNiveles
DeDe
ActividadActividad
LosLos
TresTres
NivelesNiveles
DeDe
ActividadActividad
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar193
Lazo deLazo deAprendizaje Aprendizaje estrategicoestrategico
Lazo deLazo deAprendizaje Aprendizaje estrategicoestrategico
Validando las Validando las HipótesisHipótesis
Aprendiendo y Aprendiendo y adaptandoadaptando
Testeo causa-efectoTesteo causa-efectoAnálisis de negocioAnálisis de negocio
Estrategia Estrategia emergenteemergente
AAprendizaje prendizaje estratestratééggicoico
EnlazarEnlazarla la estrategia estrategia
con el con el presupuestopresupuesto
EnlazarEnlazarla la estrategia estrategia
con el con el presupuestopresupuesto
InformesInformes((FeedbackFeedback))
estratégicoestratégico
ss
Financiación
Financiación
lazo de gestión de operaciones
INPUT OUTPUOUTPUTT
OtrosRecursos
OtrosRecursos
Tácticas e Iniciativas Tácticas e Iniciativas Planes de AcciónPlanes de Acción
CCuadro uadro MMando ando IIntegralntegral
óóBalanced ScoreCardBalanced ScoreCard
LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUOLA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO
VISIÓN Y PLAN VISIÓN Y PLAN
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PRESUPUESTO
KPI´sKPI´s
REVISIONREVISION
Fuente: Robert Fuente: Robert KaplanKaplan
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar194
Ing. Carlos A. Conti – 2010
SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ‘ABIERTO LAS 24 HS’
usa VICA, un acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir
VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.
INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación.
COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí.
AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradójicas en forma simulltánea (ej.: globalización/localización).
“Piensa en Global... actúa en Local”.
www.estrategiza.com.ar195
El contexto global atraviesa todas las fuerzas del entorno… y su velocidad de cambio hace cada vez más notorio su
influencia sobre el macro sistema:
“empresa y entorno”
PESTELCOPESTELCO = = 7 vectores actuales7 vectores actuales (‘Drivers’)(‘Drivers’)
Son FUERZAS MOTORAS de CAMBIO delSon FUERZAS MOTORAS de CAMBIO del entornoentorno
1.1. PPolíticoolítico - - 2.2. EEconómicoconómico - -
3.3. SSocialocial - - 4.4. TTecnológicoecnológico - - 5.5. EEcológicocológico – –
6.6. LLegalegal – – 7.7. CoComunicacionesmunicaciones . .
CONTEXTOCONTEXTO globalglobal
CONTEXTOCONTEXTO globalglobal
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ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO
DécadaDécada pasadapasada
1998– 20081998– 2008
¿Qué cambios críticos ¿Qué cambios críticos
sucedieron en el Contexto?sucedieron en el Contexto?
¿En el país.. la región.. el ¿En el país.. la región.. el mundo.?mundo.?
DécadaDécada pasadapasada
1998– 20081998– 2008
¿Qué cambios críticos ¿Qué cambios críticos
sucedieron en el Contexto?sucedieron en el Contexto?
¿En el país.. la región.. el ¿En el país.. la región.. el mundo.?mundo.?Ing. Carlos A. Conti - 2010
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2010 - Mundo Actual - 2010Ing. Carlos A. Conti – 2010
CRISIS GLOBAL MUNDIAL
Recesión ?...Inflación??....Cambio de precios relativos ???POBLACION P.B.I. P.B.I. PROYECCION
MILLONES MM U$S 2008 2009U.S.A. 306 14.300 1,1 -3,1
U,E, 494 18.850 1,4 -1,8
ALEMANIA 82 3.818 1,3 -2,5
GRAN BRETAÑA 62 2.787 0,7 -3,6
FRANCIA 65 2.978 0,7 -2,5
ITALIA 60 2.399 -0,6 -5,9
JAPON 128 4.844 -0,7 -5,9
BRASIL 191 1.665 5,3 -0,4
RUSSIA 142 1.757 5,6 -2,0
INDIA 1.162 1.237 6,0 5,0
CHINA 1.337 4.220 9,0 6,0
INDONESIA 230 497 6,1 1,9
COREA DEL SUR 49 858 2,6 -5,9
MEXICO 110 1.143 1,4 -2,6
ARGENTINA 41 339 7,0 -2,8
www.estrategiza.com.ar198
Ing. Carlos A. Conti – 2010
GANAMOS
+PBI per capita
+Disponibilidad alimenticia
+Expectativa de vida
+Educación para adultos
<Mortalidad infantil
>Acceso a servicios de salud
+Matricula escolar
+Acceso a agua potable
PERDEMOS
+Emisiones en CO2
>Desempleo
+Desforestación
>Número de gente pobre
+Mayor brecha social… !
+Endeudamiento de países emergentes
+Inseguridad por violencia y terrorismo
+Muertes por SIDA
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Década próximaDécada próxima
2010 - 20202010 - 2020
¿Qué podría suceder ¿Qué podría suceder
con c/u de los vectores con c/u de los vectores
de cambio del Contexto ? de cambio del Contexto ?
¿En el país, la región, ¿En el país, la región,
el mundo...?el mundo...?
ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO ANÁLISIS ANÁLISIS PESTELCOPESTELCO
Ing. Carlos A. Conti - 2010
Ver el presente sin el futuro Ver el presente sin el futuro
es ceguera temporales ceguera temporal
www.estrategiza.com.ar200
• Desregulación –Caída de monopolios - F&A- Grandes jugadores globalesDesregulación –Caída de monopolios - F&A- Grandes jugadores globales
• Globalización – Convergencia - Consumismo crecienteGlobalización – Convergencia - Consumismo creciente
• Menor tiempo protección de patentes- Mercados ‘commodities’Menor tiempo protección de patentes- Mercados ‘commodities’
• + Desintermediación /+acceso a proveedores primarios / Logística ´on line’+ Desintermediación /+acceso a proveedores primarios / Logística ´on line’
• Competidores mundiales pero focalizados localmente Competidores mundiales pero focalizados localmente (MULTILOCALES)(MULTILOCALES)
• Fusión de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologías y Nuevos Fusión de nuevo y viejo conocimiento - Nuevas tecnologías y Nuevos mercados- Limites industriales borrosos- +Volatilidad.mercados- Limites industriales borrosos- +Volatilidad.
• Menor ‘Time to market’ Menor ‘Time to market’ - Ciclo de vida de productos y servicios más - Ciclo de vida de productos y servicios más cortos.cortos.
• Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Más Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados. Más demandantes de experiencias y sensaciones nuevas - + Ego-nomía…demandantes de experiencias y sensaciones nuevas - + Ego-nomía…
• Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.
• Se exige más Transparencia y Control de Gestión / Hay más Se exige más Transparencia y Control de Gestión / Hay más DesconfianzaDesconfianza.
• Comienza la CRISIS GLOBAL MUNDIAL…!
ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOmediados 2010 -mediados 2010 - Mundo Actual - CaracterísticasMundo Actual - Características
ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOmediados 2010 -mediados 2010 - Mundo Actual - CaracterísticasMundo Actual - Características
Ing. Carlos A. Conti - 2010Ing. Carlos A. Conti - 2010
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El objetivo del El objetivo del PESTELCOPESTELCO es es detectardetectar
cuáles de los vectores relacionados del cuáles de los vectores relacionados del contexto varían... y con que velocidad contexto varían... y con que velocidad
varían,varían,
y qué grado de influencia podrían ejercer y qué grado de influencia podrían ejercer
sus variaciones sobre las fuerzas sus variaciones sobre las fuerzas
del entorno que rodean a la organización, del entorno que rodean a la organización,
identificando identificando las variables relevanteslas variables relevantes
para el éxito o fracaso de la para el éxito o fracaso de la organización.organización.
‘‘Entrenarse en el conocimiento del contexto macro Entrenarse en el conocimiento del contexto macro para sortear amenazas para sortear amenazas
y aprovechar oportunidades Micro’…y aprovechar oportunidades Micro’…
Ing. Carlos A. Conti - 2010
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¿Qué sobre el ¿Qué sobre el Futuro...?Futuro...?
Ing. Carlos A. Conti - 2010
La computadora de 100 U$S
El barril de petróleo a 200 U$S
La generación de energia por Pilas de combustible Fuel Cel
Nano celulas solares
La telefonia por Internet (voz sobre IP)
La tecnologia inalámbrica WIFI y WIMAX
Internet 3D- Conferencias en 3D
La terapia genética. Imágenes moleculares
Ingeniería inyectable en tejidos
Interacción con soft’s de computación por sensaciones dáctiles
Sistemas informáticos ‘grids’
Software’s fiables y gratis Joel Barker
www.estrategiza.com.ar203
www.estrategiza.com.ar204
miramiramosmos el futuro con el espejo el futuro con el espejo retrovisorretrovisor de nuestros paradigmas de nuestros paradigmas
www.estrategiza.com.ar205
Evaluacion
Formulacion de
estrategias
Formulación
De un Plan
Implementacion
Monitoreo
Visualizacion
Formulación de estrategiasCrear
conciencia Finalizar visión y
escenarios
Desarrollar estrategias globalesProbar las
estrategias y la visión
Seleccionar escenarioprimario
Desarrollo de estrategias detalladas
Visualizacion
Crear conciencia
Identificar los problemas
Desarrollo de vision
futura
Desarrollo inicial
de escenarios
El ciclo de Dirección estratégica
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar206
EscenariosEscenariosEscenariosEscenarios• Herramienta para ordenar las
percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.
• Son historias acerca de ‘cómo va ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’a ser el mundo en el futuro’, historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del entorno.
• NO son prediccionesNO son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepción del futuro en el presente.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
22Las organizaciones que no imaginen el futuro…
no estarán ahí para disfrutarlo.
Hamel y Prahalad
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Avizorando el futuroAvizorando el futuroAvizorando el futuroAvizorando el futuro
Planificar escenarios Planificar escenarios nono eses pararse pararse
en el presente y mirar hacia el futuro...en el presente y mirar hacia el futuro...
Planificar escenarios Planificar escenarios eses posicionarse posicionarse enen el futuro, el futuro,
y en la Visión cuestionando los y en la Visión cuestionando los paradigmasparadigmas
y las reglas competitivas actuales y las reglas competitivas actuales ... ...
Y preguntarse qué hizo la empresa Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCOSe apoya en el PESTELCO
Planificar escenarios Planificar escenarios nono eses pararse pararse
en el presente y mirar hacia el futuro...en el presente y mirar hacia el futuro...
Planificar escenarios Planificar escenarios eses posicionarse posicionarse enen el futuro, el futuro,
y en la Visión cuestionando los y en la Visión cuestionando los paradigmasparadigmas
y las reglas competitivas actuales y las reglas competitivas actuales ... ...
Y preguntarse qué hizo la empresa Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCOSe apoya en el PESTELCOIng. Carlos A. Conti - 2010
El Desarrollo El Desarrollo
de de EscenariosEscenarios
22
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DESARROLLO DE ESCENARIOSDESARROLLO DE ESCENARIOS
Definición Definición ordenada de las ordenada de las decisiones que decisiones que
se tomarán en el se tomarán en el futurofuturo
Análisis de las Análisis de las consecuencias consecuencias futuras de las futuras de las decisiones que decisiones que tomamos hoytomamos hoy
Imposible Imposible “programar” todas “programar” todas
las respuestas las respuestas posibles a todos los posibles a todos los
“ Futuros “ Futuros Alternativos”Alternativos”
Capacidad Capacidad de de
AprendizajeAprendizaje
Construcción Construcción dede
EscenariosEscenarios
AlternativosAlternativos
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar209
El por qué del Desarrollo de El por qué del Desarrollo de EscenariosEscenarios
ParámetrosParámetrosde medidade medida
GENTEGENTE
CapacidadCapacidad
ParámetrosParámetrosde medidade medida
GENTEGENTE
CapacidadCapacidad
Escenario 1- HoyExtender
y defender el negocio ppal
Escenario 2
Mediano plazoDesarrollar negocios
emergentes
Escenario 3
Crear opcionesviables
Hoy Mediano plazo
Largo Plazo
TIEMPO
RENTA
RentaROI – EVA
Defensores del negocio
Plataforma de capacidades
coordinadas
Ingresos V.P.N.
Creadores de Negocios
Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas
Valor de la
Opción
Campeones y visionarios
Requerimientosde las
Capacidadespueden ser inciertos
22
www.estrategiza.com.ar210
Desarrollo de Escenarios Desarrollo de Escenarios ¿¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones Qué % del tiempo se dedica a cuestiones
externasexternas (el contexto),(el contexto), y qué % a las internas ?.y qué % a las internas ?.
Del tiempo usado en mirar al contextoDel tiempo usado en mirar al contexto, ¿cuánto ¿cuánto tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho contexto global en los próximos 10 años?.dicho contexto global en los próximos 10 años?.
Del tiempo usado en mirar afuera y adelanteDel tiempo usado en mirar afuera y adelante, ¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con ¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visión del especialistas, a fin de construir una adecuada visión del futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?
El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%Ing. Carlos A. Conti - 2010
22
www.estrategiza.com.ar211
DesafíosDesafíosa tener a tener
en cuentaen cuenta
DesafíosDesafíosa tener a tener
en cuentaen cuenta• La incertidumbreLa incertidumbre como elemento central del sistema. como elemento central del sistema.
• ComplejidadComplejidad, los escenarios se generan a partir de la , los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).
• Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas, desafiando los modelos , desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.
• Definir escenarios más posiblesDefinir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis de las variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.
Ing. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar212
Agrupamiento de los driversAgrupamiento de los drivers
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE
APARECEN EN TODOS LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS
ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES
CRITICAS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE
PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN TODOS
LOS ESCENARIOS
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE
PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN ALGUNOS
DE LOS ESCENARIOS
MAS
INCIERTO
MENOS
INCIERTO
MAS
IMPORTANTE
MENOS
IMPORTANTE
ENTORNO
BASE DIVERSIDAD
DETALLES
Schwartz, 1991
Más importantes
y más inciertosMás importantes
y menos inciertos
Menos importantes
Y menos inciertos
Menos importantes
y más inciertos
EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible
ClientesCómo son? Quiénes son?
Qué necesidades tienen?
Cómo se puede diferenciar la compañía?
CompetenciaQuiénes son los competidores? Características
Rol de la Empresa en el mercadoFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
Procesos y Capacidades: Importancias y características
-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH
-Marketing- Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros
Cultura y OrganizaciónTipo de Organización y cultura más acorde
Estructura FinancieraCaracterísticas. Necesidades.
CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresaIng. Carlos A. Conti - 2010
www.estrategiza.com.ar214
EscenariosFuturos divergentesbasados en latencias
y tendencias
Punto
de partida
HOY
Planes Estratégicosestrategias
convergentes para alcanzar la
visiónEscenario 1
2010 2010 2012 2014 2016
VISIÓN COMPARTIDA
Imagendeseada
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 4
Estrategia A
Estrategia 4: Estrategia no realista
para alcanzar la visión original VISIÓN
AJUSTADA
Estrategia C
Estrategia B
¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...
Ing. Carlos A. Conti -2010Ing. Carlos A. Conti -2010www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar
¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...
Ing. Carlos A. Conti -2010Ing. Carlos A. Conti -2010www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar