Objeto del tema 3. Preparando la estrategia

Cuando Wal-Mart y otros minoristas de descuento se iniciaron, en la década de 1960, eran pequeñas empresas con poco poder adquisitivo. Para generar el tráfico en la tienda, dependían en gran medida de almacenamiento de mercancía de marca a nivel nacional, a partir de empresas conocidas como Procter & Gamble y Rubbermaid.

Debido a que las tiendas de descuento no tenían un alto volumen de ventas, las empresas de marca nacional fijaban el precio. Esto significaba que las tiendas de descuento tenían que buscar otras maneras de reducir los costos; por lo general, lo hicieron haciendo hincapié en el autoservicio, ubicando tiendas en los suburbios, donde la tierra era más barata. En la década de 1960, los principales competidores de descuento eran FullService, Sears, Roebuck, que se encontraban a menudo en zonas comerciales del centro.

Las tiendas de descuento como K-Mart compraron su mercancía a través de mayoristas, que compraban directamente a los fabricantes. El mayorista entraba en una tienda y levantaba una orden, y cuando la mercancía llegaba, el mayorista entraba a la tienda y llenaba los estantes, ahorrando los costos laborales de los minoristas. Sin embargo, Wal-Mart se ubicó en Arkansas y colocó sus tiendas en las ciudades pequeñas. Los vendedores al por mayor no estaban particularmente interesados en servir una compañía que construyó sus tiendas tan fuera de lugar; lo harían solo si Wal-Mart pagara precios más altos.

Sam Walton de Wal-Mart se negó a pagar precios más altos. En su lugar, tomó su nueva compañía pública y utilizó el capital recaudado para construir un centro de distribución de mercancía. El centro de distribución servía a todas las tiendas en un radio de 300 millas, con camiones que salían del centro de distribución todos los días, para reabastecer los almacenes. Debido a que el centro de distribución estaba cumpliendo con una serie de tiendas y con la compra en grandes volúmenes, Walton descubrió que era capaz de quitar a los mayoristas de la ecuación y ordenar directamente de los fabricantes.

Los ahorros de costos generados, al no tener que pagar las ganancias a los mayoristas, se los dieron a los consumidores en forma de precios más bajos, lo que ayudó a Wal-Mart a seguir creciendo. Este crecimiento ha aumentado su poder adquisitivo y, por tanto, su capacidad para exigir mayores descuentos de los fabricantes.

Hoy, Wal-Mart ha dirigido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a que el 8% de todas las ventas al por menor en los Estados Unidos se hacen en una tienda de Wal-Mart, la empresa cuenta con un enorme poder de negociación frente a sus proveedores. Los proveedores de productos de marca nacional, como Procter & Gamble, ya no están en condiciones de exigir precios elevados. En su lugar, Wal-Mart es ahora tan importante como Procter & Gamble, y es capaz de exigir descuentos de estos.

Además, Wal-Mart ha convertido su marca propia más poderosa que las marcas de los fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca, sino que van a Wal-Mart por los precios bajos.

Este simple hecho ha permitido a la empresa regatear los precios que paga, siempre pasando el ahorro de costos a los consumidores en forma de precios más bajos. Desde principios de 1990, ha proporcionado información a los proveedores en tiempo real sobre las ventas en tiendas a través del uso de mantenimiento de las unidades (SKU). Estos han permitido a los proveedores optimizar sus procesos de producción, haciendo coincidir la salida a las demandas de Wal-Mart, y evitar subproducción o exceso de producción y la necesidad de almacenar inventario. La eficiencia de los fabricantes con dicha información se transmite a Wal-Mart en forma de precios más bajos, los que pasan en ahorros a los consumidores.

¿En qué basó su estrategia Sam Walton?

Vamos a ver algunos modelos en el siguiente tema.

Fuente: The Economist (15 de abril de 2004). Wal-Mart: How big can it grow? Recuperado de http://www.economist.com/node/2593089

3.1 Metodología de Michael Porter

Michael Porter es considerado el padre de la estrategia competitiva. A continuación, se exponen sus tres aportaciones más relevantes al tema de “análisis estratégico”.

1. Modelo de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores

Esta metodología nos permite conocer los diferentes sectores, considerando algunos factores: límite del mercado, proveedores y clientes, canales de distribución, los diferentes efectos en los costos, índice de crecimiento en el mercado, así como los cambios tecnológicos.

Con estos factores nos podemos dar cuenta de las variables competitivas que podemos analizar: cómo puede influir el precio, innovación, calidad en el producto, servicio, así como la cooperación de proveedores y clientes. Veamos esto un poco más detallado:

a. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores: el poder de la negociación con los proveedores o vendedores puede ser un beneficio o una amenaza por parte de estos, dependiendo del grado de concentración, o por la especialización de los insumos que proveen; por ejemplo, las empresas farmacéuticas con la patente de un medicamento operan en un sector muy rentable, ya que tienen un alto poder de negociación.

b. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes: cuando en la economía se generan nuevas empresas en un mismo sector, se genera la competencia y el consumidor podrá tener una disminución en el precio de los productos.

c. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector: esta rivalidad puede definir la rentabilidad de un sector, ya que cuando no hay competencia, es más rentable y sucede lo contrario.

d. Amenaza de nuevos competidores: en este punto, se verán las diferencias de tipos de empresas; por ejemplo, en el establecimiento de plazas con locales para comida, ropa, etc., sería una amenaza poder rentar los diferentes locales; en cambio, si se instala una empresa fundidora de aluminio, es baja la amenaza de la entrada de nuevos competidores.

e. Amenaza de llegada de productos substitutos: cuando tenemos mercados en los que ya hay muchos productos iguales o similares, la rentabilidad va a la baja. En caso contrario, las patentes tecnológicas permiten fijar los precios que ellos decidan, y así tener una buena rentabilidad.

2. Modelo de “la cadena de valor”

Porter desarrolló uno de los métodos de análisis estratégico, que ayudó a descomponer las diferentes operaciones o actividades que se realizan por una empresa. La finalidad es conocer cada etapa de la acción desarrollada por la empresa, e identificar en dónde se añade valor al producto o servicio; también permite comprender los costos para reducirlos.

Definiendo valor, podemos decir que es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Así, requerimos identificar y eliminar el desperdicio dentro de las empresas.

Componentes de la cadena de valor

Según Porter, las actividades principales de una empresa pueden ser:

Diseño Logística

Operaciones (producción) Comercialización, marketing y ventas Servicio

Actividades de apoyo:

Recursos humanos Contabilidad Abastecimiento, almacén Mantenimiento Desarrollo de tecnología

Para Porter hay cinco actividades principales: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio. En este diagrama, se ilustra cómo la cadena se mueve de izquierda a derecha, y representan las actividades de creación física del producto o servicio y su transferencia al comprador, así como cualquier servicio necesario de postventa. Y están vinculadas a cuatro actividades

de apoyo: compras, desarrollo de tecnología, la gestión de los recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Las actividades de apoyo se dibujan lateralmente, ya que pueden afectar a una o más de las actividades primarias, a pesar de que la infraestructura en general de la empresa apoya la cadena de valor. Cada una de las actividades principales de apoyo incurre en costos, y deben agregar valor al producto o servicio.

Siempre es importante buscar formas de reducir los costos, la reducción de costos no debe ser a expensas de la pérdida de calidad en las áreas que son importantes para los clientes y consumidores. Igualmente, los costos se pueden agregar con razón si agregan cualidades que el cliente valora y está dispuesto a pagar. La diferencia entre los costos totales y el precio de venta es el margen. El margen se incrementa mediante la ampliación de la brecha entre los costos y los precios.

3. Estrategias genéricas

El objetivo de este conjunto de estrategias competitivas es el progreso general de una empresa. 

En la siguiente figura se muestran estas estrategias genéricas, da clic sobre cada una de ella, para conocer su definición:  

3.2 Matrices de análisis estratégico

Las matrices que podemos utilizar en la gestión estratégica, dentro de una organización, representan una herramienta de análisis y evaluación; es un instrumento que nos ayuda a formular planes de acción, en la búsqueda del diseño de estrategias y la competitividad en el mercado.

Clasificación de las matrices estratégicas

A continuación, veremos algunos ejemplos:

Etapa de insumos o de acopio de datos

Matriz de evaluación de los factores externos EFE

Esta matriz de evaluación trata de presentar los factores críticos del entorno para el negocio (oportunidades y amenazas). Nos permite resumir y evaluar información cultural, social, económica, política, ambiental, tecnológica, etc.

Matriz de evaluación de los factores internos EFI

Esta matriz de evaluación es muy similar a la anterior, pero en esta matriz evaluamos los factores críticos internos de éxitos relacionados con las capacidades y recursos de la empresa, y evaluamos sus fortalezas y debilidades.

Matriz del perfil competitivo

Esta matriz de evaluación es muy similar a la anterior (EFI), pero esta matriz incorpora la  valoración de los competidores aparte de los de la propia empresa.

Una de las limitaciones que tenemos es el desconocer algunos de los aspectos o variables relacionados con nuestra competencia.

Etapa de adecuación

Matriz FODA (Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas)

Esta matriz nos ayuda a formular estrategias en cuatro combinaciones: FO (fortalezas/oportunidades), DO (debilidades /oportunidades), FA (fortalezas/amenazas), DA (debilidades /amenazas).

Esta matriz es una representación vinculada de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, más que una técnica de evaluación.

Matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción (PEYEA)

En esta matriz se pueden relacionar en un eje de coordenadas dos dimensiones internas, la fortaleza financiera (FF), que está en la parte positiva del eje de ordenadas, y la ventaja competitiva (VC), en el eje de las abscisas en el lado negativo, y dos dimensiones externas, estabilidad ambiental o del entorno (EA) se encuentra en el eje de ordenadas, en la parte negativa y la fortaleza de la industria (FI) en el lado positivo del eje de las abscisas.

En los diferentes cuadrantes, se observan los diferentes tipos de estrategias basados en las diferentes dimensiones. Por ejemplo, en el cuadrante de la fortaleza financiera y la ventaja competitiva, esta puede reflejar las estrategias conservadoras, ya que están en un círculo de confort.

Matriz de posición Boston Consulting Group (BCG)

Gráficamente, esta matriz muestra las diferencias que existen entre la parte relativa del mercado y la tasa de crecimiento de la industria; permite a una organización que tiene varias divisiones poder ver la posición que ocupa cada una de estas. Cada cuadrante tiene algunas características que veremos en seguida, comenzando con:

Dilemas o interrogantes. Estas divisiones, que se sitúan en este cuadrante, están en un porcentaje bajo del mercado, pero apuestan en una industria de gran crecimiento. Estas empresas requieren dinero y generan poco efectivo. A estas empresas se les llaman así porque los directivos deben decidir si se robustece con una estrategia fuerte o si se vende.

Estrellas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante están en una buena oportunidad de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Son generadoras de beneficios, y las estrategias en este cuadrante suelen ser de desarrollo del producto y mercado.

Vacas. Las empresas que se encuentran en este cuadrante tienen una buena parte en el mercado con productos maduros y escaso potencial de crecimiento, la generación de efectivo es alta; sin embargo, ya no es preciso invertir. En este momento, la empresa debe ser vista como de “explotación del éxito”; es momento de buscar nuevas oportunidades de negocio.

Perro, hueso o calavera. En este cuadrante, la empresa o división cuenta con una escasa participación del mercado, está en una situación terminal. Los productos pueden estar siendo sustituidos o están por desaparecer.

Matriz McKinsey interna-externa (IE)

Esta matriz es denominada de cartera o de posicionamiento; se colocan las diferentes empresas dentro de nueve celdas. Se requiere más información sobre las divisiones o empresas que la matriz del BCG.

Etapa de decisión

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica  Establece prioridades entre las diferentes estrategias que tenemos como alternativa.

Esta matriz combina las diferentes estrategias, que se identificaron en las etapas de insumo y adecuación en una sola tabla.

Las estrategias marcan los objetivos que se trazan y las herramientas que podamos utilizar para acentuar las acción es básica para cumplir con las metas de largo plazo.

Conclusión:

La estrategia, como disciplina académica, aparece en los años cincuenta en el campo de la organización de las empresas. Se buscaron herramientas de planificación, que ayudarían a lograr la coordinación y adaptación de los objetivos de las organizaciones a largo plazo.

La preparación de la estrategia podemos llamarla como un planteamiento metodológico sobre cómo coordinar las acciones de las diferentes áreas de una empresa, esperando asegurar el desarrollo a través de una serie de herramientas y metodologías encaminadas a la acción, en un entorno de competencia. Esto corresponde desarrollarlo a la alta dirección. Es necesario observar la organización en forma global, prever los escenarios, comprender sus interacciones, la relación con nuestros competidores, etc.

El estratega deberá tomar la decisión y saber negociar de una forma dinámica, manejando la ambigüedad, la incertidumbre y las diferentes posibilidades de negociación. Ahora, con esos temas vistos, podrías contestar a la pregunta ¿en qué baso su estrategia Sam Walton?

Asegúrate de poder:

Identificar los diferentes modelos para preparar las estrategias y determinar cuál pudiera ser el más apropiado en algún caso necesario.

Explicar cómo se puede apoyar en diferentes modelos de preparación de estrategias, para facilitar la implementación de estas y que permitan a los diferentes elementos dentro de la organización el logro de los objetivos empresariales.

Conoce las herramientas empresariales de medición y análisis de la estrategia para asegurar el cumplimiento de la misma.

Instrucciones:

Identifica una problemática inmersa en la empresa en la que actualmente estás laborando o en alguna a la que tengas acceso, para identificar las áreas de oportunidad de la misma. Con base en esto, define una estrategia de negocio que

pueda dar solución a la misma.

Teniendo en cuenta el objetivo del proyecto final antes presentado, revisa la descripción de cada uno de los apartados que lo deberán conformar: 

Tema del proyecto:

Título que tendrá tu propuesta, atendiendo la particularidad del contexto y la situación.

Marco teórico (documentación):

Lee sobre el tema en diferentes fuentes, para que cuentes con mayor información y desarrolles un contexto.

Revisión de investigaciones o documentación previa y actual con respecto al tema de tu proyecto; debe incluir lo siguiente:

Principales contribuciones de la literatura sobre los tópicos indicados (fundamentadas en fuentes confiables como la Biblioteca Digital):

Proceso de planeación estratégica Cultura organizacional Liderazgo

Planteamiento del problema:

En este momento vas a elaborar el planteamiento de tu proyecto, por ello, se te pide revises y desarrolles lo siguiente:

Selecciona la empresa o institución sobre la cual desarrollarás tu proyecto. Descríbela de manera general, teniendo en cuenta lo siguiente:

o Nombre de la empresa o institucióno Giroo Tamañoo Contextoo Nacional o internacional

Evalúa el tipo de estrategia que está aplicando actualmente la empresa, para detectar sus áreas de oportunidad.

o Considerando el ambiente externo e interno, realiza un análisis, para detectar las áreas de oportunidad de la misma, utiliza los diferentes modelos, herramientas y conceptos revisados en el curso. 

Partiendo de tu análisis previo e identificando las áreas de oportunidad:

o Desarrolla una estrategia de mejora para la empresa.

Objetivo del proyecto:

Objetivo general: debe responder al problema de investigación y a lo que se pretende lograr. Debe mencionar el “qué” y el “para qué”.

Objetivos específicos: deben responder a las preguntas subordinadas y al objetivo general.

Introducción:

En esta sección, se pretende dar una idea general de la investigación, de manera que el lector se interese por leer el proyecto realizado.Se describen los siguientes elementos:

Descripción de los contenidos, con la finalidad de dar al lector una idea general

Generalidad del tema Objetivo de la investigación Estructura del trabajo

Desarrollo de proyecto:

De acuerdo con la problemática identificada en la empresa, desarrolla la estrategia que recomendarías, incluyendo los siguientes puntos:

Clima organizacional. ¿Cómo es el comportamiento del clima organizacional en la empresa, ayuda para la introducción de nuevas estrategias?

Liderazgo. ¿Qué tipo de liderazgo se ejerce en la empresa? ¿Es congruente para el alcance de las metas y objetivos de la estrategia?

Planteamiento de la estrategia. Con base en los modelos revisados en el curso, ¿cuál es la estrategia guía?

Evaluación de ambiente externo. Explica qué factores  del macro ambiente e industria afectan al logro de la estrategia actual.

Se deberán considerar los temas vistos en el curso para determinar la forma en que se aprovechan o no las herramientas en la empresa.

Propuesta de mejora:

Con base en planteamiento del problema, describe cuál es la propuesta para dar solución o mejorar la situación, indicando los recursos necesarios y el tiempo que llevaría su implementación.

Conclusiones

Justifica el cumplimiento de objetivos, menciona beneficios, limitaciones y utilidad del proyecto.

Incluye una reflexión personal sobre la actividad de aprendizaje.

Referencias bibliográficas:

Consulta al menos cinco referencias bibliografías, que te permitan obtener sustento de tus ideas.

Busca información en fuentes confiables, como la Biblioteca Digital, y presenta tu trabajo con base en los lineamientos de APA.

Nota:

Para esta primera etapa del planteamiento de proyecto, únicamente deberás entregar hasta la sección de introducción. En el tema 5 se solicitará otro avance.  

Formato de entrega:

Realiza la entrega en forma de planteamiento de proyecto.