Direccion Estrategica

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJALa Universidad Católica de Loja

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

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ESCUELA DE BANCA Y FINANZAS

CARRERA:Administración en Banca y Finanzas

AUTORA:Mgs. Melania Yolanda González Torres

IRECCIÓN ESTRATÉGICADDGuía didáctica

10

DIRECCIÓN ESTRATÉGICAGUÍA DIDÁCTICAMelania Yolanda González Torres

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

CC Ecuador 3.0 By NC ND

Diagramación, diseño e impresión:EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJACall Center: 593 - 7 - 2588730, Fax: 593 - 7 - 2585977C. P.: 11- 01- 608www.utpl.edu.ecSan Cayetano Alto s/nLoja-Ecuador

Primera edición

ISBN-978-9942-00-551-9

Esta versión impresa, ha sido licenciada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de Reconocimiento - No comercial - Sin Obras Derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/

Octubre, 2011

Primera reimpresión

ÍTEM PÁGINA

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 5

OBJETIVOS GENERALES .......................................................................................................................... 6

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................... 6

ORIENTACIONES GENERALES ............................................................................................................... 7

PRIMER BIMESTRE

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ........................................................................................................ 9

1 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................... 9

2 LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE UN NEGOCIO ................................................................................................ 12

3 LA EVALUACIÓN EXTERNA ........................................................................................................................... 13

4 LA EVALUACIÓN INTERNA ............................................................................................................................ 20

SEGUNDO BIMESTRE

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ........................................................................................................ 21

5 ESTRATEGIAS DE ACCIÓN ............................................................................................................................... 21

6 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................. 23

7 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS ...................................................................................................... 27

8 REVISIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA .............................................................. 29

SOLUCIONARIO .......................................................................................................................................................... 32

ÍNDICE

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA 5

PRELIMINARES Guía didáctica: Dirección Estratégica

La Universidad Católica de Loja

Introducción

La Administración Estratégica en el campo empresarial ha tomado importancia por su valioso aporte a las organizaciones. Por tanto es necesario que quienes estamos involucrados en el mundo empresarial sepamos sobre la dirección estratégica. El propósito del estudio de esta asignatura es indicar cómo el modelo de la Administración Estratégica a través de las diferentes herramientas se puede convertir en una gran ayuda para el crecimiento y mejoramiento de una empresa.

Por todo ello para un profesional que se está formando en el área administrativa debe conocer y aprender a utilizar las herramientas que a lo largo del estudio de la materia iremos viendo paulatinamente.

En esta asignatura el profesional en formación aprenderá a utilizar eficazmente las instrumentos que nos ofrece la administración estratégica, iniciando desde como conocer a la empresa, realizar una valoración tanto externa como interna, saber definir y aprender a reconocer las estrategias que mejor convienen a la empresa, entre otros.

En el desarrollo de la presente guía Ud. encontrará de forma muy sintética los conceptos que requieren mayor énfasis así como también una ampliación de aquellos temas que por su complejidad se requiere analizar y estudiar con mayor detenimiento.

El estudio de la materia esta dividida en cuatro partes que comprenden los nueve capítulos objetos de estudio. Se inicia con el estudio de la naturaleza de la administración estratégica que comprende la parte uno.

Luego se abordará de lleno el estudio de la formulación de la estrategia que está comprendido en cinco capítulos que comprenden el estudio de la visión y misión del negocio, la evaluación externa e interna, estrategias en acción, análisis y elección de la estrategia

También se tratará el tema de la implementación de la estrategia en la empresa visto desde distintos temas como administración, operaciones, contabilidad, otros.

Por último se revisará la revisión, evaluación y control de la estrategia que como los otros temas son interesantes pero este cobra mayor realce porque se analiza los resultados de lo hecho anteriormente.

Esta guía didáctica trata de dar una visión complementaria de lo que se estudiará en el texto básico, tratando que el profesional en formación pueda asimilar con mayor facilidad los conceptos tratados en la asignatura.

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja6

PRELIMINARESGuía didáctica: Dirección Estratégica

OBJETIVO GENERAL:

• Presentar los conceptos fundamentales de la administración estratégica. Estos incluyen aspectos generales de la administración estratégica, formulación de la estrategia, implementación y evaluación estratégica.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Conocerelprocesodeadministraciónestratégica.

• Comprenderporqueestanimportanteladeclaracióndelavisiónymisióndeunnegocio.

• Aprenderaidentificarlosfactoresexternosalaempresaypoderlosutilizarparaunaevaluaciónexterna exitosa.

• Describircomollevaracabounaauditoríainternadeadministraciónestratégicaypoderdistinguirsu utilidad.

• Distinguircuandoesmásapropiadoseguirdiferentestiposdeestrategias

• Entenderelporquélaimplementacióndelaestrategiaesmásdifícilquelaformulaciónmisma.

BÁSICA

DAVID,FREDR.,Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Prentice Hall, México, 2008, DecimoprimeraEdición,416p.

Se ha elegido a este libro como texto básico porque maneja un enfoque claro y detallado de los temas abordados en esta asignatura. Es muy importante comprender los conceptos y analizar los casos que el libro propone puesto esto desarrollara habilidades en cada uno de los profesionales en formación

OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN.

OtrasfuentesimportantesdeinformacióneselInternet.Aquíindicoalgunasdireccionesqueresultandeinterésparaestaasignatura.Cabeseñalarqueeltextoguíanosofreceunagamadeopcionesparaingresar al internet y obtener herramientas muy valiosas para nuestro aprendizaje.

8 http://admon.itc.mx/ojs3/index.php/panorama/article/view/73/74

8 http://www.infomipyme.com/Docs/DO/Offline/admestrat.pdf

Objetivos

Bibliografía


PRELIMINARES Guía didáctica: Dirección Estratégica


8 http://www.tupublicas.com/docs/02:11-23-10-2003-Administracion_Estrategica.doc

8 http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm

8 http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/5-fuerzas-de-michael-porter.html

8 http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html

8 http://www.planware.org/businessplanningpapers.htm

8 http://www.deinsa.com/cmi/cmi_implementacion_i06.htm

8 http://www.ups.edu.ec/emprendedor/publicaciones/emprendedor/contenidospdf//cuadrodemandoelemprendedor.pdf

8 http://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx


PRELIMINARESGuía didáctica: Dirección Estratégica

Para el estudio de esta asignatura tome en cuenta las siguientes recomendaciones:

Lea detenidamente el capítulo o sección del texto básico concerniente al tema que se esté abordando. Trate de asimilar lo allí expuesto y si es necesario realice varias lecturas del mismo.

Por cada tema que usted vaya abordando esta guía le presentará información adicional, la misma que puede ser:

Una explicación ampliada

Inclusióndeotrosconceptosquepuedenayudarleasucomprensión

Referenciasaotrasfuentesbibliográficasdondepuedeencontrarmásinformación

Al final de cada capítulo desarrolle las autoevaluaciones que se muestran en el texto básico y a través de ellas mida su grado de aprendizaje. Si es necesario vuelva a estudiar el capítulo.

No descuide el estudio de esta materia y dedíquele todo el tiempo necesario, no olvide la importancia que el estudio y comprensión de las bases de datos tiene en nuestra carrera.

Ante cualquier pregunta o sugerencia estaré gustoso en ayudarle por favor contáctese conmigo a través de mi cuenta de correo [email protected]íatelefónicaal07-570275Ext.2972.

Orientaciones generales


PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Dirección Estratégica


PARTE 1: Visión General de la Administración Estratégica

1. LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“Si sabemos en dónde estamos y cómo llegamos ahí, podremos ver hacia dónde nos dirigimos; y si el

resultado que surge de manera natural en nuestro curso es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo”

Abraham Lincoln

1.1 Defi niciones Generales

Es importante aclarar que para efectos de nuestro estudio las palabrasDirección yAdministraciónsignifican lo mismo pues son sinónimos y como tal Ud. entenderá los conceptos enfocados de las dos formas.

1.2 Concepto de Administración Estratégica

El texto base define como a la Administración Estratégica como: “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos”1, si esto lo traducimos en palabras propias diría que es un proceso que obliga a toda la empresa a pensar y preparar planes estratégicos, es decir planes generales de acción dirigidos a lograr objetivos, para luego regirse a ellos una vez que estos han sido elaborados dentro de la propia organización y con todos sus integrantes; pues no podría decirse que la administración estratégica la puede ejercer una persona o personas que no forman parte de este proceso y que no están involucradas en las actividades delacompañía.

Por otro lado la administración estratégica implica que todas las partes se integran entre sí, así pues en la empresa las áreas de contabilidad, producción, ventas, operaciones, formaran un solo término para alcanzar los logros de la organización.

En el texto guía nos indica que se utilizarán las palabras planeación estratégica como sinónimo de administración estratégica ya que en el ámbito empresarial es más conocido con esta terminología.

PRIMERBIMESTRE

1 DAVID, FRED R., Conceptos de Administración Estratégica, Pearson Prentice Hall, México, 2008, Decimoprimera Edición, 416 p

Desarrollo del aprendizaje


PRIMER BIMESTREGuía didáctica: Dirección Estratégica

En este contexto las instituciones utilizan un plan estratégico que viene a ser el vértice mismo de la administración estratégica; este plan es más que un conjunto de reglas a seguir, bajo ciertas condiciones que permitan a la empresa aprovechar todas las oportunidades que un determinado momento se presentan.

1.3 Etapas de la administración estratégica

La administración estratégica entendido como un proceso consta de tres etapas o pasos: formulación, implementación y evaluación de la estrategia, a continuación trataré de resumir estas etapas en un cuadro resumen que puede facilitar su comprensión.

FORMULACIÓN

Desarrollarlavisiónymisión

La visión es el horizonte a donde queremos llegar. La misión es el cómo llegar al horizonte bajo las características propias de cada empresa.

Identificaroportunidadesy amenazas externas

Son directrices de diferentes ámbitos exógenos a la empresa y que debemos tener en cuenta.

Determinarfortalezasydebilidades internas

Son actividades que la empresa si puede controlar, por un lado para mejorar y por otro para tomar acciones correctivas oportunamente.

Establecer objetivos a largo plazo

Son resultados específicos que la empresa busca alcanzar al perseguir su misión. Estos deben ser ambiciosos pero alcanzables.

Generar estrategias alternativas

Las estrategias son los medios por los cuales se cumplen los objetivos a largo plazo y que implican consecuencias multifuncionales.Elegir las estrategias a

seguir

IMPLEMENTACIÓN“etapa de acción”

Establecer objetivos anuales

Estos deben declararse en términos de logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de los sistemas de información gerencial.

Formularpolíticas

Son medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Incluyen directrices, reglasy procedimientos. Son guías para tomar decisiones.

Motivar a los empleados y destinar recursos para ponerla en ejecución

Es una función importante ya que sin el apoyo de los empleados no puede ejecutarse ningún plan.

EVALUACIÓN

Revisarlosfactoresexternos e internos

Examinar si las medidas tomadas a lo largo de la formulación e implementación han sido correctas o deben corregirse. Medireldesempeño

Realizaraccionescorrectivas

Leinvitoarevisarconmayordetenimientocadaconceptoaquíresumidoyleerelcapítulo1deltextoguía donde Ud. encontrara una explicación más amplia de lo que es la naturaleza de la administración estratégica.




Encierre en un círculo verdadero o falso según corresponda

1. ¿AdministraciónyPlaneaciónestratégicasonsinónimos?

V() F()

2. ¿Los estrategas son las personas en las que se recae lamayor responsabilidadpor el éxito ofracasodeunaorganización?

V() F()

3. ¿Lavisiónesunadeclaraciónperdurabledelpropósitoquedistingueaunacompañíadeotrassimilares?

V() F()

4. Lamisiónrespondealapregunta¿enquénosqueremosconvertir?

V() F()

5. Lacomunicaciónnoesclaveparaunaadministraciónestratégicaexitosa

V() F()

6. Unobstáculoenlaplaneaciónestratégicaesutilizarestaherramientaparatenerelcontroldelasdecisiones y recursos

V() F()

7. La ética empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentro de unaorganización

V() F()

Autoevaluación



PARTE 2: Formulación de la estrategia

2. LA VISION Y LA MISION DE UN NEGOCIO

“La labor de un estratega es ver a la compañía no como lo que es… sino como aquello en lo que puede convertirse. John W. Teets, presidente de Greybound, Inc.

Eneltextoguíapodemosencontrardefinicionesdemisiónyvisiónmuyampliasinclusoconejemplosmuy didácticos que nos permiten comprender fácilmente estos conceptos, a pesar de ello a continuación explico algunos apuntes que pueden servirnos para entender con mayor profundidad lo que es la visión y misión de un negocio.

Para ello cito parto diciendo que la visión debe dirigirse a cumplir ciertos propósitos de los cuales considero importantes los siguientes: poner muy en claro el cambio al que debemos sujetarnos, promover a los empleados a seguir las directrices ya establecidas a pesar que en su fase inicial será un poco difícil de entender y comprender, favorece al trabajo en equipo, logrando una sinergia exitosa en la empresa.

“La palabra visión connota algo grande o místico, pero la dirección que guía las transformaciones exitosas a menudo es simple y mundana. Una visión puede ser mundana y simple, por lo menos parcialmente, porque en las transformaciones exitosas es sólo un elemento en un sistema más grande, que también incluye estrategias, planes y presupuestos. Sin la elaboración de estrategias puede ser una actividad mucho más contenciosa y los presupuestos pueden disolverse en un ejercicio negligente. Sin una buena visión, una estrategia inteligente y un plan lógico rara vez pueden inspirar la clase de acciones necesarias para producir un cambio mayor. Las visiones efectivas describen como será en un futuro distante alguna actividad u organización, articulan un grupo de posibilidades que son el mayor interés de la mayoría de la gente que tiene una inversión en la situación: clientes, accionistas, empleados. Una visión inefectiva puede ser peor que ninguna, la lucha por una visión mal desarrollada puede, en ocasiones, arrojar a la gente a un precipicio, y la charla sin compromiso genera ilusiones peligrosas”. 2

La visión de una organización es una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. Esto es expresado en una declaración de visión, que describe la dirección a largo plazo de la organización.

Característicasdeunabuenadeclaracióndelamisión: la misión es el propósito de la organización o el propósito de existir, por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de nuestros productos publicitarios.

La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:

- ¿Quiénessonnuestrosclientes?

- ¿Cuálessonnuestrosmayoresproductososervicios?

- ¿Enqueáreasgeográficascompetimos?

- ¿Cuálesnuestratecnologíabásica?

- ¿Cuálesnuestrocomitéparalosobjetivoseconómicos?

2 Adminístrate Hoy, Publicación: Abril del 2000, Núm. 72, Administración/Organización, dirección y liderazgo págs. 28-30




- ¿Cuálessonnuestrascreenciasbásicas,valores,aspiraciones,yprioridadesfilosóficas?

- ¿Cuálessonnuestrasmayoresfortalezasyventajascompetitivas?

- ¿Cuálessonnuestrasresponsabilidadespúblicasyqueimagendebemosdeproyectar?

- ¿Cuálesnuestraactitudfrenteanuestrosempleados?

El libro nos sugiere revisar y que las puede encontrar en: http://www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module1/sld014.htm, yo aconsejo hacerlo pueden ayudarle a entender mejor los conceptos.

I. Rellene los espacios en blanco de acuerdo a la explicación que se detalla a continuación

1. La……………………eselpropósitodelaorganizaciónoelpropósitodeexistir

2. La………………….deunaorganizaciónesunametaalargoplazodescribiendoloquelaorganización quiere ser

II. Subraye el o los enunciados que Ud. considere incorrecto.

3. Las declaraciones de visión y misión frecuentemente se presentan en la primera pagina de los reportes anuales de cualquier empresa

4. Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de lamisión

5. Seledenominadeclaracióndelcredoalobjetivoanualqueseplantealaempresa

3. LA EVALUACION EXTERNA

“Si usted no es más veloz que su competidor, su situación es difícil de sostener, pero si apenas es la mitad de rápido, es irrecuperable.”George Salk

La evaluación externa es una visión desde fuera para saber cómo está la empresa, y esta revisión influye para la estrategia que la organización está dispuesta a asumir. Pues debemos tener en cuenta que todo lo que sucede fuera de la empresa afecta de una u otra manera, por tanto hay que estar atentos a los cambios que suceden y ver de qué manera podemos responder, una respuesta proactiva es más positiva que una reactiva ya cuando a lo mejor no se pueda tomar la mejor decisión.

A continuación incluyo un método de gran ayuda para efectos de nuestro estudio y también de cómo nos puede ayudar para realizar esta evaluación externa de administración estratégica. La información está disponible en el sitio web que se detalla en el pie de página.

Autoevaluación



3.1 Método Delphi3

Métodos generales de prospectiva.

Las organizaciones empresariales tienen como objetivo tanto obtener los mayores beneficios económicos como ser capaces de existir durante el máximo tiempo posible. Para ello realizan un plan estratégico en el que se reflejan cuáles son las líneas productivas que se deben seguir manteniendo, cuáles deberían implantarse y qué modificaciones debe sufrir la organización para lograr sus objetivos.

Para conseguir que este plan tenga éxito, la empresa debe conocer el entorno en el que se desarrolla suactividad.Así,debeconocercuálessonlospeligrosquelaamenazan(pérdidadecompetitividad,desconocimientodelasnuevastecnologías,pérdidademercado)ycuáleslasoportunidadesqueaparecen(utilizacióndenuevastecnologíasquemejoranelrendimientoenlaorganización,fortalecimientodelaposiciónanteelmercado).Además,lasempresasestaráninteresadasenconocerlaevoluciónquevaa sufrir este entorno en el futuro.

Paraello, losmétodosdeprospectivaestudianel futuroen loque se refierea la evoluciónde losfactoresdelentornotecno-socio-económicoylasinteraccionesentreestosfactores.Deestamaneralasorganizaciones podrán desarrollar sus planes estratégicos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo plazo que tenía previstos.

Dentrodelosmétodosgeneralesdeprospectivasepuedendestacarlossiguientes:

Métodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen grandes conocimientos sobre el entornoenelquelaorganizacióndesarrollasulabor.Estaspersonasexponensusideasyfinalmentese redacta un informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las posibles alternativas que se tendrán en el futuro.

Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o ciclos evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros.

Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están implicados en un desarrollo y en quégradoinfluyen.Teniendoestopresentesedeterminacuáleslaposiblelíneaevolutivaquevanaseguir todos estos factores.

Métodos de expertos.

Dentrodelosmétodosgeneralesdeprospectivacabedestacaraquellosquesebasanenlaconsultaaexpertos, que reciben la denominación de métodos de expertos.

Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:

No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la previsión de implantación de nuevas tecnologías.

El impactodelosfactoresexternostienemásinfluenciaenlaevoluciónqueelde los internos.Así,la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte de algunas empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo de éstas que de otra manera hubiese sido más lento.

3 Disponible en: http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm




Las consideraciones éticas o morales dominan sobre los económicas y tecnológicas en un proceso deevolutivo.Enestecaso,unatecnologíapuedeverdificultadosudesarrollosiésteprovocaunaltorechazoenlasociedad(unejemplolotenemosenlatecnologíagenética,quevedificultadosuavanceporlosproblemasmoralesqueimplicalaposibilidaddemanipulacióndelgenotipo).

Los métodos de expertos tienen las siguientes ventajas:

• La información disponible está siempre más contrastada que aquella de la que dispone elparticipantemejorpreparado,esdecir,queladelexpertomásversadoeneltema.Estaafirmaciónse basa en la idea de que varias cabezas son mejor que una.

• Elnúmerodefactoresqueesconsideradoporungrupoesmayorqueelquepodríasertenidoencuentaporunasolapersona.Cadaexpertopodráaportaraladiscusióngenerallaideaquetiene sobre el tema debatido desde su área de conocimiento.

Sin embargo, estos métodos también presentan inconvenientes, como son:

La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta cada individuo aislado. Se supone que la falta de información de unos participantes es solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.

La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con la mayoría, aunque la opinión de ésta sea errónea. Así, un experto puede renunciar a la defensa de su opinión ante la persistencia del grupo en rechazarla.

Elgrupohacedesusupervivenciaunfin.Estoprovocaquesetiendaaconseguirunacuerdoenlugarde producir una buena previsión.

En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de ser el más válido.

Estos grupos son vulnerables a la posición y personalidad de algunos de los individuos. Una persona con dotes de comunicador puede convencer al resto de individuos, aunque su opinión no sea la más acertada. Esta situación se puede dar también cuando uno de los expertos ocupa un alto cargo en la organización, ya que sus subordinados no le rebatirán sus argumentos con fuerza.

Puede existir un sesgo común a todos los participantes en función de su procedencia o su cultura, lo quedaríalugaralanoaparicióneneldebatedeaspectosinfluyentesenlaevolución.Esteproblemase suele evitar con una correcta elección de los participantes.

Elmétododeexpertosidealseríaaquelqueextrajeselosbeneficiosdelainteraccióndirectayeliminasesusinconvenientes.EstaintentaserlafilosofíadelametodologíaDelphi.

Características

ElmétodoDelphipretendeextraerymaximizar lasventajasquepresentanlosmétodosbasadosengrupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupoyseeliminanlasinteraccionessocialesindeseablesqueexistendentrodetodogrupo.Deestaformaseesperaobtenerunconsensolomásfiableposibledelgrupodeexpertos

Este método presenta tres características fundamentales:



Anonimato:DuranteunDelphi,ningúnexpertoconocela identidaddelosotrosquecomponenelgrupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

Impide laposibilidaddequeunmiembrodelgruposea influenciadopor la reputacióndeotrodelosmiembrosoporelpesoquesuponeoponersealamayoría.Laúnicainfluenciaposibleesladelacongruencia de los argumentos.

Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen.

El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.

Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces elmismocuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionariosanteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificandosuopiniónsilosargumentospresentadoslesparecenmásapropiadosquelossuyos.

Respuestadelgrupoenformaestadística:Lainformaciónquesepresentaalosexpertosnoessóloelpunto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

EnlarealizacióndeunDelphiapareceunaterminologíaespecífica:

Circulación

Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.

Cuestionario

El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores circulaciones.

Panel

EselconjuntodeexpertosquetomaparteenelDelphi.

Moderador

Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.

Fases

AntesdeiniciarunDelphiserealizanunaseriedetareasprevias,comoson:

Delimitarelcontextoyelhorizontetemporalenelquesedesearealizarlaprevisiónsobreeltemaenestudio.

Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.




Explicara losexpertosenquéconsisteelmétodo.Conestosepretendeconseguir laobtencióndeprevisionesfiables,puesvanlosexpertosvanaconocerentodomomentocuáleselobjetivodelacadauna de los procesos que requiere la metodología.

EnunDelphiclásicosepuedendistinguircuatrocirculacionesofases:

Primera circulación

Elprimercuestionarioesdesestructurado,noexisteunguiónprefijado,sinoquesepidealosexpertosque establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio.

Cuandoloscuestionariossondevueltos,ésterealizaunalabordesíntesisyselección,obteniéndoseunconjuntomanejabledeeventos,enelquecadaunoestádefinidodelaformamásclaraposible.Esteconjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.

Segunda circulación

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsionesdecadaevento.Elanálisissecentraenelcálculodelamediana(añoenquehayun50%deexpertosquepiensanquevaasucedereneseañooantes),elprimercuartilocuartilinferior(enelqueseproducelomismoparael25%delosexpertos)ytercercuartilocuartilsuperior(parael75%).

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.

Tercera circulación

Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirmanen suprevisiónanterior yéstaqueda fuerade losmárgenesentre los cuartiles inferior ysuperior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.

Cuandoelmoderadorrecibelasrespuestas,realizadenuevoelanálisisestadísticoy,además,organizalosargumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los argumentos.

Cuarta circulación

Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgidoenelcuestionario.Cuandoelmoderadorrecibeloscuestionarios,realizaunnuevoanálisisysintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente,yahabríaterminadoelDelphi,quedandotansólolaelaboracióndeuninformeenelquese indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.

Puede observarse un diagrama explicativo de esta metodología.



Disponibleen:http://www.gtic.ssr.upm.es/encuestas/delphi.htm

3.2 Análisis Competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

En el texto guía el autor realiza una explicación exhaustiva de las cinco fuerzas competitivas de Porter, a continuación incluyo un cuadro que puede ilustrar con mayor facilidad este modelo.

Si Ud. desea ampliar este conocimiento adjunto una dirección electrónica, en cuya página se describe de que dependen las amenazas: de nuevos competidores y sustitutos, de que depende el poder de negociación de los proveedores y de los compradores y por ultimo de que se debe la intensidad de la rivalidad interna de la industria. Explica también las fortalezas y limitaciones del modelo de las cinco fuerzas competitivas, le invito a visitar este link y seguro le ayudará a comprender los contenidos que estamos analizando en la materia. La dirección de página a la que estoy haciendo mención es: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html

PROCESO DELPHI

• Definicióndelossuceso• Selección del Pan el del

experto

• Elaboración del 1ercuestionario

• Enviodel1ercuestionario

• Respuesta al 1ercuestionario

• Análisis estadistico de las respuestas de grupo

• Adicción del análisis estadistico al 2 cuestionario y envio

• Lectura de las respuestas del grupo y comparación con las propias emitidas en la primera circulación.

• Respuestasal2cuestionario

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TÉCNICO PANEL DE EXPERTOS

1Circulación

2Circulación

• Análisis estadistico final de las respuestas de grupo.

• Presentación de resultados al Grupo de Trabajo.

Coclusiones




http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/5-fuerzas-de-michael-porter.html

I. Conteste verdadero o falso según corresponda.

1. ( ) Elobjetivodeunaauditoríaexternaesdesarrollarunalistainfinitadeoportunidadesquepodríanbeneficiaroamenazaraunaempresa.

2. ( ) Elenfoqueexternoalquelaempresaessujetadependiendodesuactividaddebesertomadaencuentaporqueinfluyedeunauotramanera.

3. ( ) DentrodelmodelodelascincofuerzasdePorterseencuentra:elingresopotencialdenuevos competidores.

4. ( ) Lamatrizdeevaluacióndefactoresexternocorrespondeaunanálisisoperacional.

Autoevaluación

Competidores potenciales

Proveedores

Poder negociador de los proveedores

Amenzas de nuevos ingresos

Amenzas de productos o servicios sustitutos

Poder negociador de los clientes

Clientes

Sustitutos

Competidores en el sector industrial

Rivalidad entre los competidores existente



4. LA EVALUACION INTERNA

“Un liderazgo débil puede hacer naufragar a la estrategia más sólida” Sun Zi

En este capítulo analizaremos como llegar a cabo una auditoría interna de administración estratégica. Los temas a tratar dentro de este apartado son:

• Lanaturalezadelaauditoríainterna

• Fuerzasinternasclave

• Elprocesodedesarrollodeunaauditoríainterna

• Lavisiónbasaenlosrecursos(RBV)

• Integracióndelaestrategiaconlacultura

• Aéreasfuncionales:administración,marketing,finanzasycontabilidad,producciónyoperaciones,investigación y desarrollo, sistemas de información gerencial.

• AnálisisdelaCadenadeValor(VCA)

• Matrizdeevaluacióndefactoresinternos.

Le invito a revisar los contenidos del texto básico pues se encuentran detallados de manera exhaustiva en el libro y abarca todos los puntos que anteriormente se indica.

I. Subraye el o los enunciados que Ud. considere incorrectos.

1. Elprocesodedesarrollodeunaauditoríainternadistamuchoaldeunaauditoríaexterna.

2. Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y evaluar información acerca de las operaciones de la empresa.

3. Realizarunaauditoría internaessaludablepara laempresapor los resultadosquesepuedenobtener de ella.

4. Laculturapuedeinhibirlagestiónestratégica,porejemplo,porlosprincipalesdirectivosaperderla importancia de la evolución de las condiciones externas.

5. LapremisabásicadelaRBVesquelavariedad,eltipo,cantidad,ylanaturalezadeunodelosrecursos internos deben ser considerados en segundo lugar en la elaboración de estrategias que pueden conducir a la ventaja competitiva sostenible

6. Decisionesserefierenalacapacidaddediseñodelsistemadeproducciónfísica

7. Sinergiarespondeaque1+1=3

Autoevaluación


SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Dirección Estratégica


5. ESTRATEGIAS EN ACCION

“Aún si estás en el camino correcto, te rebasarán si te quedas sentado ahí”. Will Rogers

En este capítulo veremos ya como llevar a cabo la administración estratégica, para ello lo que tratare es de resumir de manera sencilla la teoría con el objeto de que se puedan entender el proceso como tal.

Además el texto guía nos ofrece una variedad de herramientas que nos pueden ayudar a continuación las nombro y algunas de ellas las trataré de ampliar, a pesar que el libro nos ofrece una gran ayuda.

• CuadrodeMandoIntegral(BalancedScorecard)

• Tiposynivelesdeestrategias

• LascincoestrategiasgenéricasdeMichaelPorter

5.1 Tipos de estrategia y defi niciones

TIPODEESTRATEGIA ESTRATEGIA DEFINICIÓN

ESTRATEGIASDEINTEGRACIÓNBuscanelcontrol

IntegraciónDirecta Controlsobrelosdistribuidoresominoristas

Integraciónhaciaatrás

Controlsobrelosproveedoresdelaempresa

IntegraciónHorizontal Controlsobreloscompetidores

ESTRATEGIASINTENSIVASSu objetivo es mejorar la posición competitiva de una empresa

Penetración de mercado

Buscamásparticipacióndemercadoparaproductoso servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.

DesarrollodeMercado

Introducir productos o servicios en nuevas áreasgeográficas

Desarrollodeproductos

Buscamayoresventasalmejorar losproductososervicios actuales o desarrollar nuevos.

SEGUNDOBIMESTRE

Desarrollo del aprendizaje


SEGUNDO BIMESTREGuía didáctica: Dirección Estratégica

ESTRATEGIASDEDIVERSIFICACIÓN

Diversificaciónrelacionada

Añadir productos o servicios nuevos perorelacionados

Diversificaciónnorelacionada

Añadir productos o servicios nuevos norelacionados

ESTRATEGIASDEFENSIVAS

ReducciónReagruparsepormediodelareduccióndecostosyactivos para revertir la baja en ventas y utilidades

Desinversión Venderunadivisiónopartedeunaorganización

LiquidaciónVender todos los activos de una empresa, enpartes, por su valor tangible.

Vamosrevisemosloscontenidosdellibroqueesnuestraprincipalfuentedeestudio.

I. Conteste con V si es verdadero y con una F si es falso de acuerdo a lo que dice cada pregunta.

1. ( ) A veces una organización adoptará una estrategia de integración hacia atrásfundamentalmente para tener un mejor control sobre los precios cobrados a los consumidores

2. ( ) Alaintegraciónhaciaatrásylaintegraciónhorizontalalgunasvecesselesconoceenconjunto como estrategias de integración vertical.

3. ( ) LaIntegracióndirectaserefierealcontrolsobrelosproveedoresdelaempresa.

4. ( ) Eldesarrollodemercadoeslaestrategiaqueintroduceproductososerviciosennuevasáreasgeográficas.

5. ( ) Las estrategias defensivas son: Diversificación relacionada y Diversificación norelacionada.

Autoevaluación




6. ANALISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA.

“Si esta roto o no, arréglalo… y déjalo mejor que antes. No sólo los productos, sino toda la empresa en caso de ser necesario.” Bill Saporito

En el presente capitulo vamos a estudiar el esquema de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas lamejorparalaempresa.AsímismoseexplicacómodesarrollarunFODA(fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas)ydiferentestiposdematrices.

A continuación pongo a su disponibilidad un modelo de Plan Estratégico, lo he tomado de la pagina que el autor nos sugiere en la pagina 221 y que está disponible en: http://www.planware.org/businessplanningpapers.htm, para mayor facilidad del estudiante me he permitido traducirlo, con todo igual pueden revisarlo.

PLAN ESTRATEGICO PARA ANYBIZ INC.

EstedocumentoestableceunplanestratégicoparaAnyBiz Inc.comentarios fortalezas,debilidades,amenazasyoportunidades,presentaunaseriededeclaracionesrelativasaIncAnyBizlavisión,misión,valores y objetivos, y establece sus propuestas de estrategias y objetivos.

Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

Este plan estratégico aborda los siguientes puntos fuertes, debilidades, amenazas y oportunidades para AnyBizInc

FORTALEZAS: DEBIIDADES:

• I+Dcasicompleta• Basesparaunfuerteequipodegestión• Primergranclienteadquirido• El producto inicial puede convertirse en

gama de ofertas • Ubicado cerca de un gran centro de

excelencia • Lagestióndepersonalesmuycentrado• Elnegocioestárodeadodeunadirección.

• Excesivos préstamos - insuficiencia derecursos en efectivo

• Junta de Directores es demasiadopequeña

• Falta de conciencia entre los clientespotenciales

• Necesidad de trasladarse a instalacionesdemayortamaño

• Ausencia de fuertes ventas ycomercialización

• Demasiada dependencia de algunosfuncionarios clave

• Lasnuevastecnologíasemergentespuedemover el mercado en nuevas direcciones


SEGUNDO BIMESTREGuía didáctica: Dirección Estratégica

AMENAZAS: OPORTUNIDADES:

• Grancompetidorpuedeentrarensegmentode mercado al que se dirigen

• Las nuevas tecnologías pueden hacerproductos de obsolescencia

• Desaceleración económica podría reducirla demanda

• Euro / Yen sepuedemover en contradedólar

• Mercadopuedesersensiblealosprecios• El crecimiento del segmento demercado

podría atraer mayor competencia

• El segmento del mercado está preparadopara un rápido crecimiento

• Los mercados de exportación ofrecen ungran potencial

• Canalesdedistribuciónenbuscadenuevosproductos

• Ambito de aplicación relacionadas conla diversificación hacia segmentos de mercado

Visión

LospromotoresdelavisióndeAnyBizIncenelaño3-4,es:

AnyBiz seoperandesdeunaunidaddepies cuadradosxxxxxx cercade la ciudad.Tendrá ventasanuales de $ xxx y ser rentable. Se emplean principalmente xxx personas dedicadas a la investigación yeldesarrollo, comercialización, apoyoy administración.XxxAnyBizofreceráproductosbásicos yproporcionarserviciosdevalorañadidoaunagranbasedeclientesentodoelmercadoxxxxxxensegmentosypaísesdeultramar.AnyBizlasofertasserátécnicamenteavanzadosyofrecenclarasventajasymejorasconrespectoalasofertasdeposiblescompetidores.AnyBizseguiráampliandoatravésdeun crecimiento orgánico y adquisiciones relacionadas con tecnología/segmentos de mercado. Se han recibido recientemente la financiación entre planta antes de una oferta pública.

Declaración de la Misión

ElpropósitocentralyelpapeldeAnyBizIncsedefinecomo:

AnyBizdiseña,desarrollaycomercializasistemasavanzadosdecapturadedatosespecializadasparael procesamiento de transacciones y de gestión. Estos sistemas basados en la Web con el trabajo deespecialistasdehardware suministradopor losgrandes integradores.Sevendena laspequeñas,medianas y grandes empresas dentro de la industria xxx para una gama de aplicaciones especializadas. AnyBiz los sistemas se distinguende la competencia por sus sofisticados interfaces, escalabilidad yfacilidad de modificación y son ampliamente patentadas. Las ventas se realizan directamente a través de grandes distribuidores y / OEM en el mercado nacional y extranjero.

Valores Corporativos

LosvalorescorporativosquerigeneldesarrollodeAnyBizIncseránlassiguientes:

• AnyBizfuncionadeacuerdoconlosmásaltosestándaresentodaslasrelacionesconclientes,proveedores, medio ambiente y la comunidad.

• AnyBiz fomenta un clima que fomenta la innovación entre el personal y la diligencia y lasrecompensas en consecuencia.




Objetivos del Negocio

LosvalorescorporativosquerigeneldesarrollodeAnyBizIncseránlas

• Para ampliar el negocio y agresiva oferta por encima de la media devuelve a losaccionistas.

• Para convertirse en el líder e innovadora empresadentrode los sistemasde xxde lossegmentos del mercado

Estrategias Clave

LassiguientesestrategiasfundamentalessellevaránacaboporAnyBizInc:

1. Acelerarellanzamientodeproductosmedianteelfortalecimientodelainvestigaciónyeldesarrollo del equipo

2. Ampliar los vínculos con los principales centros de tecnología

3. Aumentar el capital de riesgo adicional

4. Expandirequiposuperiordegestiónenventasycomercialización

5. Contratarlosdirectoresnoejecutivos

6. Fortalecerlafunciónderecursoshumanoseintroducirlasopcionessobreaccionesparaelpersonal

7. Nombrar asesores de la propiedad intelectual y las finanzas

8. Buscarnuevossegmentosdemercadoyaplicacionesparalosproductos

Las siguientes estrategias también deben seguirse:

1. Localizarnuevoslocalesadyacentesaxxx

2. Comisióndelasprincipalesevaluacionesdelosmercados

3. Comienzalaparticipaciónenferiasymisiones

4. Desarrollarplanesdeentradaenelmercadoextranjero

5. Perseguiralianzasestratégicasconactorescomplementarios

6. Fortalecerypromoverlapresenciaenlaweb

7. Buscarnuevossegmentosdemercadoyaplicacionesparalosproductos

Objetivos Principales

ConlassiguientesmetasselograrámedianteAnyBizIncdurantelospróximos3-4años:

• ConseguirventasdeUS$xxmillonesde200X

• Informeanualdebeneficiosde$xxmillonesen200X

Direccion Estrategica

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