Caso Practico de Direccion Estrategica[1]

Direccin estratgica empresarial

M A N U L E S P R C T I C O S D E G E S T I N

Direccin, coordinacin y supervis in tcnica:C.E.E. I . GALICIA, S.A.

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Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010

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NDICE

1 INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 Anlisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.4 Componentes de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.5 Tipos de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.6.1 Elementos integrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.6.2 Proceso de formulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.6.3 Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.7 Declaracin de la visin: misin, soporte y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.7.1 Definicin de la misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.7.2 Definicin del soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.7.3 Definicin de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.7.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.8 Ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.8.1 Caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.8.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.9 Diseo del sistema organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.9.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.9.2 El negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.9.3 Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.9.4 El soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.9.5 Estilo de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.9.6 Anlisis de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.9.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.10 El plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.10.1 Caractersticas de un plan director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.10.2 Proceso de implantacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.10.3 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.11 Conclusiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3 DIRECCIN DE MARKETING Y COMERCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.1 Conoce a tu cliente: del marketing de masas al marketing personalizado . . . . . . . . . 46 3.1.1 A quin vender? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.1.2 Un paso ms all. La segmentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.2 Analiza tu cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.2.1 Estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.2.2 Fases para el estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.2.3 Modelo de presentacin de un informe de estudio de mercado . . . . . . . . . . 51 3.3 Contextualizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.1 Contexto econmico-social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.2 Contexto sociodemogrfico actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.3.3 Infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.4 Anlisis de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.1 Comportamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.2 Identificacin y evaluacin de los segmentos de mercado . . . . . . . . . . . . . . 53 3.4.3 Tamao del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3.5 Anlisis de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.5.1 Comportamiento de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.5.2 Estructura del sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.6 Anlisis de la comercializacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.1 Anlisis del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.2 Anlisis del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.3 Anlisis de la distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.4 Anlisis de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.7.1 Fuentes de informaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.8 Qu le comunico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.8.1 El meollo de la cuestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.8.2 El triplete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.9 Publicidad y promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.1 La muerte de la publicidad de masas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.2 Comunicacin corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.9.3 Comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.9.4 Qu hacemos en la actualidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.10 Publicidad y promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.1 El catlogo: el soporte bsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.2 Cosas que han funcionado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.10.3 Publicidad de masas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.10.4 La visita comercial: el momento cumbre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.10.5 Cmo deben ser los objetivos comerciales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.11 Algunos conceptos en el anlisis de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.11.1 Retener clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.12 Cmo vende la competencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4 DIRECCIN DE OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.2 Los sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.1 La familia de las ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.2 El modelo de excelencia EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3 Enfoque basado en procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.1 Identificacin y secuencia (mapa de procesos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.4 Diagnstico de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.1 La matriz procesos-funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.2 Anlisis valor/no valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.4.3 El perfil del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.4.4 Elaboracin del plan de mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.5 AMFE del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.5 Medicin, anlisis y mejora de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.6 Soporte documental de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.8 La gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.1 Definicin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8.2 Planificacin detallada del proyector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.8.3 Administracin y gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 4.8.4 Cierre del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.8.5 Control de varios proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245 El control de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.1 Control de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.1.1 Ciclos de vida de la actividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 5.1.2 Esquema de funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 5.1.3 Plan econmico-financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.4 Sistema de control de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.5 Fijacin del precio de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.1.6 Indicadores de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 5.2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3 El presupuesto operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 5.3.1 Diferencia entre presupuesto y planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.3.2 Fases para elaborar un presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.3.3 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3.4 Tipos de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.3.5 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.4 El punto de equilibrio o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.4.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 5.5 Gestin de la tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.5.1 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.6 Negociacin bancaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6.1 Principios bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6.2 Herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.6.3 Instrumentos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.6.4 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

6 DIRECCIN Y GESTIN DE RR . HH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 6.1 Direccin y gestin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.1 Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.2 La mejora de las habilidades de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.1.3 Trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 6.2 Direccin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 6.3 El arte del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 6.4 Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 6.5 Planificacin y gestin de los recursoso humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.5.1 Planificacin del cuadro de personal: cuantitativa y cualitativa . . . . . . . . . . 173 6.5.2 Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 6.5.3 Planes de formacin y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 6.6 Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.1 Analisis de necesidades y procesos de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.6.2 Fases del proceso de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7 CASO PRCTICO: CONSULTING S .L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.1 Descripcin general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 7.2 Direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 7.3 Direccin y gestin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 7.4 Direccin de marketing y comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 7.5 Direccin de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 7.6 Direccin de control y gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

8 CUESTIONARIO FINAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

9 BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

1 . Introduccin

MANUALES PRCTICOS DE GESTINDIRECCIN ESTRATGICA EMPRESARIAL

9

1 . Introduccin

Este manual ha sido diseado para que sirva de consulta a los gerentes y directores de empre-sas de reciente creacin. En l se contemplan las cinco reas bsicas de gestin de la empresa, consideradas como cinco direcciones:

Direccinestratgica

Direccindemarketingycomercial

Direccindeoperaciones

Direccindecontrolygestin

Direccinygestindelosrecursoshumanos

Se ha evitado entrar en formulaciones excesivamente acadmicas y conceptuales; por el con-trario, hemos procurado hacer la exposicin sencilla y accesible sin desvirtuar los conceptos, resaltando los aspectos ms relevantes de cada una de las cinco direcciones.

El orden de anlisis de estas direcciones tambin responde a una lgica empresarial. Conside-ramos que el primer paso que debe dar cualquier empresa es establecer una definicin estratgi-ca, para poder partir de un plan director. A partir de ah ya es posible desarrollar las otras cuatro direcciones:marketingy comercial, operaciones, control ygestiny, finalmente,direccinygestin de los recursos humanos, soporte de todo el sistema empresarial y de la estrategia de la empresa. Desde nuestro punto de vista, las empresas deben ser creadas de fuera a dentro, razn por la que exponemos su desarrollo de esta forma.

El objetivo final del manual es ayudar a las empresas, pymes y micropymes, a consolidarse en el mercado y a desarrollar un crecimiento sostenido y controlado en funcin de sus recursos y capacidades.

2 . Direccin estratgica


13

2 . Direccin estratgica

Muere lentamente quien no viaja, quien se transforma en esclavo del hbito, quien no arriesga lo cierto por lo incierto para ir detrs de un sueo.

Pablo Neruda

2 .1 IntroduccinTal y como ya hemos comentado, lo primero que debemos plantearnos como empresa es:

Dispongodeun plan de empresa que me gue en la toma de decisiones para posi-cionar a mi organizacin en el mercado?

Estoysegurodequelasdecisionesquetomodiariamentemevanaayudaraposi-cionar mi empresa en el mercado y que podr mantenerla a largo plazo?

Meheparadoareflexionarsobrelasituacinquequieroquemiempresaocupeenel futuro y en cmo quiero verme y que me vean los diferentes grupos interesados en ella?

Mepuedeayudararesponderadecuadamenteaestaspreguntaslarealizacindeun plan estratgico para disponer de un plan director?

A continuacin trataremos de responder a estas cuestiones y de establecer una metodologa de trabajo que permita a cualquier emprendedor-empresario hacerlo de una manera sencilla. En el captulo se tratarn los siguientes temas:

Anlisisdelaestrategia- Qu es y que se pretende con el anlisis de la estrategia?- Componentes de la estrategia- Tipos de estrategia

Formulacindelaestrategiayanlisisdelentorno- Elementos integrantes- Proceso de formulacin- Anlisis DAFO

Declaracindelavisin,misin,soporteyvalores- La visin- La misin- Los valores- El soporte

Diseodelaorganizacin- Objetivos- El negocio

14


- Los procesos- El soporte- El estilo de direccin

Elplandirector- Caractersticas de un plan director- Plan de implantacin


15

2 .2 Anlisis de la estrategia

El xito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constan-cia, de mtodo y de organizacin.

J.P. Sergent

La estrategia se puede definir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un fin; es el plan que fija el gerente de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos, la idea de futuro que tiene, a donde quiere llegar con su empresa y cmo lo va a conseguir.

El xito que pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinacin de los diferentes componentes de la estrategia, que analizaremos en los siguientes captulos.

La principal habilidad es hacer las cosas rpidamente, permitir que el mercado nos diga si estamos o no en el buen camino y eliminar rpidamente lo que el mercado rechace. Hay que ser los grandes desorganizadores. Esto equivale a saber cmo destruir la empresa para recons-truirla antes de que la destruya un competidor. En este siglo solo habr dos tipos de directi-

vos: los rpidos y los muertos.

JackWelch

El plan estratgico de una empresa debe traducirse en un plan director, esto es, en un do-cumento que resuma los diferentes objetivos que la empresa pretende alcanzar en el futuro prximo (de 1 a 2 aos).

16


2 .3 Objetivos

A la hora de definir la estrategia de una empresa, tenemos que fijar la serie de objetivos o metas que pretendemos alcanzar.

Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenido y la rentabilidad de nuestra empresa. Los principios para alcanzar estos objetivos son:

Diversificar el riesgo: crear diferentes alternativas, no poner todo el esfuerzo en una nica opcin. Al disponer de ms alternativas, tendremos ms posibilidades de triun-far.

Avanzar poco a poco: plantear objetivos de crecimiento no excesivamente ambicio-sos y en todas las reas.

Analizar el entorno: la empresa tiene que identificar el entorno en el que va a trabajar y conocer tanto sus limitaciones como las alternativas.

Buscar la mejora continua: clave para retener ms clientes, ganar cuota de mercado y penetrar en nuevos mercados.

Gestionar para crecer: las empresas tienen que crecer; si se estancan, corren el riesgo de desaparecer.

En definitiva, el objetivo fundamental de la estrategia debe ser el de lograr un crecimiento sostenido de los resultados empresariales, a travs de productos y servicios con valor para el cliente y para la sociedad.

Las metas bsicas de cualquier empresa deberan ser:

Colocaralaempresaenunaposicinenlaquepuedacompetir.

Identificarlasnecesidades estructurales.

Identificarnuevasposibilidades de negocio y mercados.

Evaluarlasalternativasyamenazasdelentornoactual(anlisisDAFO).

Diferenciarse de la competencia.

Para poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes o herramientas:

Elliderazgo: es preferible esforzarse por constituir un equipo de lderes a disponer de un nico emprendedor que deba hacerse cargo de todo.

Una empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayora de las tareas (control de la gestin, control de la actividad, negociacin con bancos, proveedores, clientes) no es eficiente; el gerente tiene que aprender a liderar y delegar tareas en sus empleados.

Potenciar la empresa, la capacidad de sus recursos (desarrollar competencias, asumir responsabilidades, formacin...), pues es lo que nos va a permitir crecer en el futuro.

Transmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa.


17

Implantar una estructura operativa eficiente: las empresas que crecen suelen sufrir un aumento de sus costes, con frecuencia solapado por el mayor incremento de sus ingresos. Esto sucede porque los gastos generales y administrativos siguen creciendo en perodos en que los beneficios y las ventas han dejado de hacerlo.

Los sistemas de tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) nos permiten alcanzar de forma ms eficaz y sencilla los objetivos que nos hemos marcado. Se puede usar tecnologa barata y de uso sencillo, que nos permite modificar la relacin con clientes, proveedores y competidores.

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2 .4 Componentes de la estrategia

La estrategia de la empresa est constituida por una serie de elementos que nos permiten alcanzar nuestras metas. Los componentes que integran la estrategia son:

La visin del empresario, a dnde quiere llegar con su empresa.

La misin, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa.

El soporte, formado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad.

Los valores, que responden al cmo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fija-do: estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar?

La estrategia, sencillamente, responde a la evolucin presente y futura de la empresa. Podra-mos compararla con el futuro que se le plantea a una persona en su infancia; tiene que respon-der a preguntas como: qu quiero ser de mayor?, qu estudios, actividades, cursos, etc. tengo que realizar para conseguirlo?, de qu forma quiero hacerlo?, de qu medios econmicos, acadmicos, etc. dispongo?


19

2 .5 Tipos de estrategia

En este apartado identificamos, a modo de informacin, los tipos de estrategia existentes:

En una empresa pequea la estrategia corporativa y de negocio son coincidentes.

2 .5 .1 Resumen

En la definicin estratgica de nuestra empresa no nos podemos olvidar de estos pasos:

Existen varios motivos por los que las empresas no definen bien su estrategia:

TIPO DEFINICIN

1. Estrategia institucional Recoge los compromisos de los socios con la empresa.

2. Estrategia corporativa Responde al negocio que vamos a desarrollar.

3. Estrategia de grupo Estrategia corporativa, propia de una agrupacin de negocios entre los que existe relacin.

4. Estrategia de negocio Responde a la planificacin y organizacin del negocio (comercial, produccin, logstica).

5. Estrategias funcionales Recoge los objetivos y planes de accin precisos para lograr la estrategia de negocio.

PASOS

1. Definir qu objetivos queremos alcanzar (declarar la visin) y tener claro cmo los vamos a con-seguir (misin y valores).

2. Reflejar en un documento estos objetivos (elaborar el plan director).

3. Tener en cuenta que los objetivos marcados deben permitir que la empresa sea rentable, pueda crecer y competir en un futuro.

4. Considerar que los objetivos deben ser consecuentes con el entorno actual de la empresa (reali-zar un anlisis DAFO).

5. Identificar los recursos necesarios (soporte) para poder alcanzar nuestras metas, que la empre-sa se pueda mantener desde su inicio. Las empresas, al iniciar su actividad, elaboran un plan de inversiones.

6. Recordar que la estrategia casi toda accin empresarial.

20


A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la pun-tuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una de las valoraciones.

CONSIDERACIONES

1. No se sientan a pensar, no le dedican tiempo. No se presta atencin a las cuestiones importan-tes, nicamente se examina el da a da.

2. No se analiza la empresa en un entorno global y objetivo. Y el que s lo hace, no es capaz de realizar autocrtica y mirar ms all de su propio negocio.

3. No se plantean objetivos concretos: sin una meta, da igual qu actividades realicemos. Estos objetivos deben ser especfi cos, medibles y alcanzables.

4. No se transmite la estrategia a todos los integrantes de la organizacin; es fundamental que conozcan los objetivos, los entiendan y que sus intereses econmicos o profesionales estn vincu-lados a ellos.

5. Cambian con facilidad la estrategia; debe cumplirse el plan establecido.

AUTOEVALUACIN 1 2 3 4 5

1. Se ha fi jado la empresa unos ob-jetivos especfi cos, medibles y alcanzables?

2. Ha identifi cado la empresa los re-cursos con los que cuenta y la capacidad de cada miembro?

3. La estrategia defi nida por el gerente, ha sido transmitida a todo el per-sonal de la organizacin?

4. Saben los empleados quin es el lder de la organizacin?

5. Dentro del anlisis de recursos, se ha considerado la necesidad de in-corporar sistemas de tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC)?


21

2 .6 Formulacin estratgica y anlisis del negocio

Cuando has comprendido el camino de la estrategia, no existe una sola cosa que no seas capaz de comprender.

Miyamoto Murais

La formulacin estratgica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que la empresa va a perseguir.

Nos permite determinar el diseo organizativo, es decir, el tipo de organizacin econmica y humana que somos o intentamos ser.

A partir de la formulacin estratgica y del diseo organizativo, obtenemos el plan de accin diario, que nos indica el trabajo cotidiano.

El resultado viene determinado por la suma de la formulacin estratgica, del diseo orga-nizativo y del plan de accin diario.

Eldaadainfluyeenun95%enlosresultados,loqueprovocaquelasempresasprestenmenos atencin a definir su estrategia o a la organizacin de su empresa. No obstante, llega un momento en que hay que plantearse si el funcionamiento de la empresa es el correcto, pues notamos que algo falla en el sistema.

Lo que debemos tener claro es que si definimos los objetivos empresariales, diseamos co-rrectamente la organizacin y trabajamos eficientemente da a da, el resultado ser mejor.

FORMULACIN ESTRATGICA

DISEO ORGANIZATIVO

PLAN DE ACCIN DIARIO

RESULTADO = FORMULACIN + DISEO +ACCIN LA ACCIN INTERVINO EN UN 95% EN LOS RESULTADOS

22


2 .6 .1 Elementos integrantes

La formulacin estratgica se basa en cinco ideas bsicas:

Laestrategia es una relacin entre la empresa y su entorno.

Deberesponderalavisin, a la misin y a unos objetivos a largo plazo.

Establece polticas, valores y acciones para cumplir con las metas marcadas.

EsuninstrumentoquenospermiterealizarunanlisisDAFO: analizar y combinar las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades de la empre-sa

Debemosanalizar los factores internos y externos, es decir, las amenazas y opor-tunidades existentes en el entorno del negocio que queremos tener (estrategia), el soporte necesario (estructura) y los objetivos fijados (resultado).

2 .6 .2 Proceso de formulacin

El proceso que debemos seguir en la formulacin estratgica, lo representamos en el siguien-te esquema:

El proceso consta de siete pasos que combinan la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y su evaluacin y control. Esos pasos son los siguientes:

1. Identificar los factores clave del sector (FCE), es decir, los elementos que nos permi-tirn triunfar en la actividad de la empresa; factores que desde el mercado se con-sideran clave para ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no los posee, tendr dificultades para competir.

2. Definir previamente la visin, la misin y los valores: a dnde quiero llegar, cmo y de qu manera.

3. Analizar el entorno. En el medio en que opera la empresa, deben identificarse los fac-tores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen un peligro.

Identificacin de los FCE del

segmento/sector

Predifinicin de la VISIN,

MISIN Y VALORES

Redifinicin de la VISIN,

MISIN Y VALORES

AO

FD

Plan director

Programas estratgicos

Plan para el desarrollo

estratgico

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Tendencias de/los segmentos/sectores

Recursos y capacidades

Z


23

En definitiva, se trata de identificar las amenazas y oportunidades en el entorno de la empresa.

4. Revisar la misin, la visin y los valores. Consiste en analizar, determinar y revisar si la visin, la misin y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas las amenazas y oportunidades que presenta el entorno.

5. Realizar un anlisis interno. De esta forma podremos determinar qu recursos y ca-pacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como futura, y que constituyen sus debilidades y fortalezas.

6. A travs de la visin, la misin, los valores y los objetivos de la empresa, disear el plan director,enelquedebernreflejarselasintencionesdefuturoalargoplazo,entendiendo como tal un perodo de tiempo no inferior a 1 - 2 aos. El plan director estar compuesto por diversos programas estratgicos, cada uno de los cuales har referencia a las diferentes reas de la empresa (comercial, financiera, etc.).

7. El ltimo paso es implantar el plan director y el correspondiente control y evaluacin de los resultados obtenidos.

2 .6 .3 Anlisis DAFO

Es el resultado de analizar externa e internamente la empresa, estudiar el entorno en que acta y los recursos de que dispone.

El primer paso es realizar un anlisis del entorno, que dividimos en tres partes:

Anlisis del entorno global. Se identifican las amenazas y oportunidades desde el punto de vista econmico, sociocultural, normativo, tecnolgico y poltico.

Anlisis del entorno especfico. Se identifican las amenazas y oportunidades desde el punto de vista del segmentosector en el que competimos: clientes, competidores, proveedores, productos bsicos y sustitutivos.

Identificacin de las AO. Se analizan los puntos anteriores y se identifican las amena-zas (A) y oportunidades (O) con las que se va a enfrentar la empresa para concretar su visin y misin.

El segundo paso es el diagnstico interno, que consiste en identificar fortalezas (F) y debili-dades (D) ubicadas en:

La organizacin: las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-ma de direccin.

La gestin de los procesos: gestin, mejora y diseo.

La cultura: hbitos de trabajo desarrollados con los aos, fruto de una forma de fun-cionar.

Los recursos disponibles y obtenibles: tecnolgicos y financieros.

El aprendizaje de la organizacin y la cultura del cambio: capacidades y potencial de desarrollo de directivos y empleados.

24


A partir del anlisis interno, deberemos tener clara la forma de funcionar actual. Para eso conocemos:

La organizacin (las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el siste-ma de direccin).

Las capacidades disponibles.

La cultura (los hbitos de trabajo desarrollados con los aos).

Las creencias y valores del gerente.

Los recursos disponibles y obtenibles.

Las capacidades y el potencial de desarrollo.

2 .6 .4 Resumen

En el proceso de formulacin estratgica debemos seguir estos pasos:

Existen varios motivos por los que una empresa no formula su estrategia de forma adecuada. Los vemos en las siguientes consideraciones:

PASOS

1. Identificar los factores que nos permiten ser competitivos en nuestro sector (FCE) .

2. Definir la visin (a dnde queremos ir), la misin (tipo de negocio) y los valores (cmo vamos a llegar).

3. Analizar el entorno, identificar amenazas y oportunidades.

4. Revisar la visin, la misin y los valores en funcin del anlisis del entorno.

5. Realizar un anlisis interno de fortalezas y debilidades.

6. Desarrollar un plan director a partir de la combinacin de la visin, la misin y los valores con el anlisis DAFO realizado (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

7. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicos para cada uno de los depar-tamentos o reas de la empresa.

8. Partiendo del plan director, elaborar los programas estratgicos para cada uno de los depar-tamentos o reas de la empresa.


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Cuestionario


CONSIDERACIONES

1. No saber diferenciar entre factores claves de xito y ventajas competitivas, es decir, identifi car una ventaja competitiva como un factor clave de xito o viceversa.

2. No establecer de forma adecuada la defi nicin de la visin, la misin y los valores; defi nir la visin mezclando los tres conceptos.

3. No reconocer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

4. No elaborar el plan director por suponer que es algo ms complejo de lo que realmente es: un documento.

5. Una vez implantado el plan director, no controlar ni analizar su aplicacin.


1. Ha evaluado la empresa su entorno antes de decidir la actividad que va a desarro-llar y su localizacin?pecfi cos, medibles y alcanzables?

2. Se ha analizado el entorno para apro-vechar las oportunidades y evitar las amena-zas?

3. Sabe la organizacin identifi car sus facto-res clave de xito?

4. El funcionamiento de la empresa se basa nicamente en el plan del da a da?

5. Una vez analizado el entorno, se han de-clarado la visin y la misin de la empresa?

6. Una vez declaradas la visin y la misin, se han revisado al analizar internamente la empresa?

7. Tras establecer la visin y la misin, se ha elaborado un plan director?

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2 .7 Declaracin de la visin, m isin, soporte y valores

Las empresas con xito son aquellas que poseen la doble habilidad de tener la visin y de poner en marcha una estrategia a largo plazo.

Bill Gates

La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta qu queremos crear?. Recoge las aspiraciones del gerente de la empresa, hacia las que deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organizacin.

De acuerdo con el modelo propuesto, la declaracin de la visin de una empresa abarcar tres tipos de aspectos:

Relacionadosconlamisin:reflejanelcompromisodelaempresaconlosclientes,proveedores, instituciones y sociedad en general.

Relacionadosconelsoporte: deben recoger el compromiso que el gerente asume con los empleados.

Relacionadosconlosvalores: deben mostrar la cultura y costumbres que el gerente quiere implantar en su empresa.

La visin debe integrarse en la actividad diaria de la empresa y debe actuar como impulso de los objetivos fijados.

Un ejemplo de propsito estratgico es el de la compaa Coca-Cola:Poner una Coca-Cola al alcance de la mano de todo el mundo.

2 .7 .1 Definicin de la misin

La misin de la empresa es lo que pretende hacer y para quin lo va hacer. Debe responder a:

Qutipodenegocio quiere ser? Qu, dnde, a quin?

Ququiereaportaralosclientes?

Quesperadesusproveedores?

Escoherenteelnegocio que quiere ser con las tendencias del mercado?

La misin se puede entender como una declaracin de intenciones, la manera de llegar a conseguir los objetivos futuros.

2 .7 .2 Definicin del soporte

El soporte de la empresa es la estructura de la misma, los recursos con los que cuenta para alcanzar sus objetivos. Debe responder a estas cuestiones:

Culeselcompromisoconlossocios?

Qucompromisosvaaadquirirlaempresaconlosempleados?

Retribucin> formacin


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Estabilidadlaboral> promocin

Escoherenteelfin con las tendencias del mercado?

2 .7 .3 Definicin de los valores

Los valores deben responder a las siguientes preguntas:

Cmoquierelaempresaserpercibidadesdeelentorno?- Inspira confianza- Respeta a las personas- Es cooperativista- Etc.

Quactitudes se quieren como gua de los comportamientos?- Predisposicin a trabajar en equipo- Orientacin a la calidad

Culessonlasb en estos valores?

Los valores determinan la imagen que tendr el entorno de nuestra empresa; son los valores morales con los que pretendemos que acten los empleados.

En cualquier circunstancia y lugar, un trabajador de la empresa est representndola, es la imagen de la organizacin que debemos cuidar y mantener. Hasta los que limpian las oficinas transmiten una imagen de la empresa.

2 .7 .4 Resumen

Por lo tanto, debemos tener claro los siguientes pasos:

Existen varios motivos que provocan que una empresa no defina adecuadamente los concep-tos tratados en este captulo. Los vemos en las siguientes consideraciones:

PASOS

1. Es esencial que cualquier gerente declare la visin de su empresa, sus aspiraciones.

2. La visin debe ser razonable, objetiva y concisa .

3. La empresa ha de tener claro cmo quiere que sean sus relaciones con los clientes y los provee-dores.

4. Tambin debe analizar lo recursos necesarios y disponibles para alcanzar los objetivos.

5. El gerente se debe preguntar cmo le gustara que se comportarn sus empleados. Cuando alguien habla de su empresa, qu imagen transmite?

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Cuestionario

A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la puntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una de las valoraciones.

CONSIDERACIONES

1. No delimitar de forma adecuada la defi nicin de la visin, la misin, el soporte y los valores. Defi nir la visin mezclando los cuatro conceptos.

2. Intentar alcanzar los objetivos fi jados a cualquier precio y transmitir al mercado una mala ima-gen .

3. No analizar las necesidades de recursos, como por ejemplo los recursos fi nancieros.

4. Permitir a los empleados comportamientos y costumbres inadecuadas.

5. No fi jar los trminos en las relaciones con clientes y proveedores.


1. En la declaracin de la visin, se han in-cluido los intereses de todos los recursos que interactan con la organizacin?

2. A la hora de defi nir la visin, se han inclui-do la misin, el soporte y los valores a partir de los que se va a desarrollar la actividad?

3. Es coherente el negocio defi nido con la situacin actual del mercado?

4. Cmo espera la empresa implicar a sus empleados en la visin declarada?

5. Qu imagen quiere trasmitir la em-presa a su entorno?

6. Ha elaborado la empresa un sistema de retribucin para sus empleados en funcin de sus capacidades y respon-sabilidades?


29

2 .8 Ventaja competitiva

Despus de saber cundo debemos aprovechar una oportunidad, lo ms importante es saber cundo debemos renunciar a una ventaja.

Benjamn Disraeli

Una ventaja competitiva es un factor que permite a una empresa diferenciarse de sus com-petidores y, por tanto, obtener mejores resultados.

La competitividad ha adquirido una importancia creciente en los ltimos aos, hasta llegar a ser el concepto de partida para hablar de estrategia empresarial.

La competitividad de una empresa solo tiene sentido si la comparamos con la de sus com-petidores.

Mantener las ventajas competitivas obliga a las empresas a una constante innovacin.

Partiendo del aprovechamiento de los factores de competitividad, las empresas pueden y deben generar ventajas competitivas que les permitan obtener mejores resultados que a su competencia.

2 .8 .1 Caractersticas

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ofrecer estas caractersticas:

Esalgoenloquelaempresasupera a sus competidores.

Elcliente lo conoce y lo valora.

Esdecisivopara decidir la compra.

Contribuyeaunarentabilidad superior para la empresa que posee la ventaja.

Esdifcil de imitar.

Esnica.

Esposible de mantener.

La lista de ventajas competitivas es muy larga. Sin embargo, no existen ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo.

2 .8 .2 Resumen

Con respecto a las ventajas competitivas debemos tener claro estos pasos:

30


Existen varios motivos que pueden provocan que las empresas no aprovechen sus ventajas competitivas. Los vemos en las siguientes consideraciones:

Cuestionario

A continuacin le presentamos un cuestionario para que valore del 1 al 5 (siendo el 1 la puntuacin ms baja) la situacin de su empresa. Aada, por favor, una explicacin para cada una de las valoraciones.

PASOS

1. Son esenciales, nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores y obtener mejores resulta-dos.

2. A partir del aprovechamiento de los factores de competitividad, las empresas pueden generar ventajas competitivas.

3. La generacin de ventajas competitivas que diferencian a la empresa de sus competidoras ha de verse reflejada en los resultados.

4. Todas las empresas cuentan con factores de competitividad que generan ventajas competitivas; la dificultad es identificarlos y aprovecharlos .

5. Las ventajas competitivas pueden ser diferentes en cada sector y mercado.

CONSIDERACIONES

1. No saber identificar un factor de competitividad.

2. No saber identificar una ventaja competitiva.

3. No diferenciar entre una ventaja competitiva y un factor clave de xito.

4. No tener presente que una ventaja competitiva no es algo que la empresa realice de forma extraordinaria.


31


1. Ha identifi cado su empresa las ven-tajas competitivas que posee?

2. Sabe su empresa diferenciar las ven-tajas competitivas de los factores claves de xito?

3. Sabe la organizacin aprovechar las ven-tajas competitivas para mejorar sus resulta-dos?

4. Saben mantener en el tiempo, me-diante la innovacin sostenible, las ventajas compe-titivas que poseen?

5. Conocen las ventajas competitivas de su competencia?

6. Ha identifi cado su empresa sus factores de competitividad?

32


2 .9 Diseo del sistema organizativo

Lo importante no es correr y llegar primero; lo esencial es saber en que direccin se va.

Roden

Como ya comentamos, el diseo organizativo parte de la formulacin estratgica y nos per-mite, a partir del modelo, obtener el plan de accin diario. La suma de estos tres componentes nos dar el resultado final.

2 .9 .1 Objetivos

Una vez definida y analizada la estrategia que va a seguir la empresa, deben fijarse unos ob-jetivos concisos, medibles y alcanzables.

El diagnstico de los objetivos consiste en:

Controlarsuevolucinylasdesviacionesquesehayanproducido.

Analizarsunivel de implantacin.

Conseguirquelosobjetivosfijadosestnenconcordancia con la visin, la misin y los valores de la empresa y con su entorno.

Elaborarlosmtodos y planes que nos permitan alcanzar las metas.

Elaborarindicadores para conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos.

Establecerelproceso de comunicacin e implantacin de las metas. Todos los miem-bros de la empresa deben conocerlas; debemos buscar la implicacin de todo el per-sonal para alcanzarlas.

2 .9 .2 El negocio

Los pasos que debemos seguir para analizar el negocio son los siguientes:

Estudiar las pautas o principios en los que nos hemos basado para desarrollar nues-tra actividad.

Identificar los mercados a los que queremos llegar.

Identificar los factores que puede valorar el cliente y que determinan la compra: precio, plazos de entrega, imagen, atributos del producto, etc.

Identificar la competencia existente en el mercado.

Tenerclarocualeselpblico objetivo, el que nos puede aportar un mayor beneficio.

La definicin del negocio consiste en identificar las acciones que la empresa puede llevar a cabo con relacin a estos elementos:

Lacartera de clientes, en funcin de:o el anlisis ABC. Debemos establecer una clasificacin de los clientes segn el

volumen de compras, productos, etc.;


33

o la localizacin. Nos permitir desarrollar la logstica de una forma ms adecuada;o la capacidad de compra;o los mrgenes de contribucin.

Lagama de productos, en funcin de:o el anlisis ABC;o la relacin costebeneficio;o la facilidad de fabricar o comprar.

Lalocalizacin, desde el punto de vista de:o los costes de distribucin (clientes);o los costes de aprovisionamiento (proveedores);o la capacidad de respuesta.

Uno de los elementos clave es analizar nuestra cartera de productos y servicios. Debemos identificar el ciclo de vida del producto o servicio, para poder conocer el beneficio que nos pue-de reportar.

Para conocer el ciclo de vida del producto o servicio, debemos identificar la fase de su ciclo de vida en que se encuentra. Pueden ser:

Producto estrella: es aquel producto o servicio muy demandado por el mercado y que nos aporta un alto beneficio.

Nuevo producto: el que se encuentra en su fase inicial; el beneficio que repercute en la empresa es reducido.

Producto en declive: el que tiene escasa participacin en el mercado, no es deman-dado por los clientes. Con su comercializacin, la empresa no obtiene beneficio.

Producto rentable: conocido tambin como la vaca lechera, ya que el beneficio es elevado. Son productos establecidos durante largo tiempo en su fase de crecimiento.

Esta clasificacin nos permite tomar la decisin de cundo debemos incorporar un nuevo producto: cuando tiene ms posibilidades.

Tambin nos permite analizar el momento en que debemos retirar un producto del mercado: cuando se encuentra en el final de su ciclo de vida y solo nos reporta prdidas.

2 .9 .3 Los procesos

Enfocamos la definicin de los procesos de la siguiente manera:

Identificacinyclasificacin:- Analizar la cadena de valor de la organizacin- Analizar los procesos de apoyo

Anlisisdelossiguientesaspectos:- Adecuacin de los recursos- Resultados alcanzados (eficacia y eficiencia)- Niveldeflexibilidad

34


- Nivel de importancia (procesos clave)- Orientacin al cliente- Orientacin a la mejora- Coordinacin interna y con otros procesos- Sistema de informacin asociado a cada proceso

2 .9 .4 El soporte

Los aspectos que vamos a definir en este apartado se organizan en los siguientes puntos:

Estructuraorganizativa:- Definicin de las dependencias jerrquicas y funcionales (organigrama de la em-

presa)- Adecuacin entre los departamentos y los procesos

Estructurafinanciera:- Plan econmicofinanciero- Anlisis del punto muerto- Gestin de la tesorera

Recursostecnolgicos:- Identificacin de los recursos necesarios- Capacidadyflexibilidad- Potencial y necesidades de mantenimiento

Identificacindelmercadodeproveedores:- Anlisis ABC- Localizacin- Nivel de dependencia de la organizacin- Poder de negociacin- Capacidad de respuesta

La pregunta que nos debemos realizar es: Con qu recursos y capacidades voy a conseguir los objetivos fijados?

2 .9 .5 Estilo de direccin

Se definen los siguientes aspectos:

Climadelaorganizacin

Evaluacindecapacidades

Planesdecomunicacininternayexterna

Eleccin e integracin de los recursos humanos en la organizacin

Planes de formacin

En los ltimos aos, el estilo con que muchos gerentes dirigen sus empresas ha ido cambian-do; se ha modernizado el sistema tradicional utilizado para dirigir.

En la tabla representamos la comparativa entre los dos sistemas:


35

El sistema tradicional se basa en el uso del poder por parte del gerente; lo que se busca son empleados fieles y leales, aunque no sean eficientes.

La gestin se basa en las cifras. Se utilizan teoras anticuadas basadas en criterios e hiptesis desfasadas. Adems, considera que plantearse nuevas alternativas o iniciativas no parece lo adecuado.

Sin embargo, este sistema va desapareciendo al tiempo que se implanta un sistema moderno que gestiona la empresa en funcin del entorno en el que se encuentre.

Sebasaenlaautoridad(capacidaddeinfluir)deunanuevafiguraemergentequeesellder.Es un sistema basado en el aprendizaje, en la intuicin y la racionalidad.

El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse.

J.Walters

Se busca servir a los empleados e integrarlos en la organizacin, que se sientan parte de la misma; se sigue el lema gano, ganas.

Las empresas buscan nuevas alternativas de negocio.

Si escoges a las personas adecuadas y les das la oportunidad de extender las alas, ofre-cindoles adems compensaciones, casi no tendrs que dirigirlas.

JackWelch

SISTEMA CLSICO CARACTERSTICAS SISTEMA MODERNO

Tangibles Factores bsicos para competir Intangibles

Simple Enfoque Paradjico

Desconfianza Base de las relaciones Confianza

Lealtad y dependencia a cam-bio de salario y seguridad

Contrato implicito entre empre-sa y empleado

Confianza en que funcione el gano-ganas

Planificacin Proceso para definir el futuro Futurizacin

Gestin Dimensin bsica de la direc-cin Liderazgo

Racional, plan, entorno Direccin estratgicaIntuitiva y racional Aprendizaje Entorno y organizacin

36


2 .9 .6 Anlisis de los objetivos

Una vez que hemos fijado los objetivos y que ya ha comenzado la actividad de la empresa, debemos contar con una serie de indicadores y variables que nos permitan medir, analizar y valorar su nivel de cumplimiento.

Es conveniente realizar el clculo del punto de equilibrio o punto muerto. El punto de equi-librio es aquel en que los ingresos se igualan a los costes, es decir, no tenemos prdidas ni be-neficios.

Nos indica las ventas mnimas que debemos realizar para cubrir los costes de la empresa (cos-tes fijos+variables). Por encima del punto muerto obtendremos beneficio; por debajo, prdidas.

Analizaremos con mayor profundidad las utilidades del clculo del punto de equilibrio en el captulo dedicado al control de la gestin.

2 .9 .7 Resumen

Para una buena organizacin de la empresa, debemos seguir estos pasos:

Q

COSTES INGRESOS

PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS

COSTES TOTALES

COSTES FIJOS

VOLUMEN ACTIVIDAD

BENE

FICIOS

PASOS

1. Definir los objetivos (plan director).

2. Identificar el negocio, el qu de la empresa: Carteradeclientes Gamadeproductos Localizacindelaactividad

3. Establecer los procesos o procedimientos, el cmo de la empresa:

Identificacinyclasificacin

4. Seleccionar el soporte, el con qu se hacen los procesos y quin los hace: Identificacindelaestructuraorganizativa(organigrama)yfinanciera Utilizacindelatecnologa

5. Establecer el estilo de direccin: con qu valores y actitudes se procede.


37

Existenvariosmotivosquepuedeninfluirenqueeldiseodelaorganizacinempresarialnosea el adecuado. Los vemos en las siguientes consideraciones:

Cuestionario


CONSIDERACIONES

1. No analizar e implantar los puntos anteriores. En la mayora de las empresas, mientras entra dinero en la caja todo va bien; la obtencin de benefi cio esconde las carencias organizativas .

2. No identifi car el ciclo de vida de los productos o servicios.

3. No clasifi car a los clientes y proveedores de la empresa en funcin de las necesidades de cada cual.

4. No identifi car ni ajustar los procesos que se realizan en la empresa.

5. No establecer un estilo de direccin: trabajar como se puede y cuando se puede.

6. Establecer un estilo de direccin basado en el poder: el gerente busca empleados fi eles y leales.


1. Mide la empresa el nivel de cumplimiento de los objetivos y, en su caso, analiza las desviaciones producidas?

2. Ha identifi cado la empresa los moti-vadores de compra de sus productos?

3. Ha analizado la competencia existente en el mercado?

4. Se ha defi nido la gama de productos en funcin de los clientes actuales y potenciales, localizacin, costes, etc.?

5. Se ha analizado el ciclo de vida de cada uno de los productos de la empresa?

6. El sistema de direccin, se basa en la autoridad o en el poder?

7. Se han identifi cado y defi nido los principales procesos que se desarrollan en la organizacin?

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2 .10 El plan director

No se puede solucionar algo si repites lo mismo que lo caus; si usas nuevas estrategias, el resultado cambiar.

Sigmund Freud

Siguiendo el modelo que ya comentamos en los apartados anteriores, una vez que hemos analizado nuestro entorno y nuestros recursos y tenemos definidas la visin, la misin y los va-lores con los que vamos a trabajar, disearemos el plan director para determinar los criterios y pautas de actuacin de la empresa.

El plan directoresundocumentooficialenelqueelgerentedelaempresareflejasusmetasy objetivos a largo plazo, definiendo este generalmente como un perodo de tiempo no inferior a 1-2 aos.

2 .10 .1 Caractersticas de un plan director

Este documento se caracteriza por ser:

cualitativo (no cuantitativo), pues no especifica cantidades, sino las futuras cualida-des de la organizacin;

objetivo (no subjetivo), porque indica el fin por el que lucha la empresa, pero no entra en detalles de cmo conseguirlo;

atemporal, porque, independientemente de la duracin del plan, no establece el plan de trabajo diario.

Normalmente, el plan director recoge los siguientes puntos:

Productosyservicios

Estructuradelosprocesos

Mercado(clientespotenciales)

Ventajascompetitivas

Cada plan director se complementa con diferentes planes estratgicos y operativos.

2 .10 .2 Proceso de implantacin

Una vez que hemos diseado el plan director, debemos elaborar el plan correspondiente a cada uno de los departamentos de la empresa. Por lo tanto, la ltima fase sera la implantacin del plan director.

En este proceso podemos diferenciar las siguientes fases:

1. Implantacin de los planes surgidos del plan director.

2. Documentacin e implantacin de los procesos bsicos de direccin, compras, man-tenimiento, comercializacin, ventas, control de gestin, fijacin de objetivos, etc.

3. Implantacin de la estructura organizativa. En este punto se definen las funciones de cada puesto (direccin, comercial, administrativo, etc.).


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4. Implantacin de un cuadro de mando. Se establecern una serie de indicadores que nos permitan controlar el cumplimiento de los objetivos y analizar la evolucin de la empresa.

5. Implantacin del estilo o sistema de direccin. Determina la cultura y los comporta-mientos que el gerente espera de sus empleados.

2 .10 .3 Resumen

Para elaborar el plan director debemos tener en cuenta los siguientes pasos o requisitos:

Existen varios motivos que pueden provocar que no se elabore el plan director de forma ade-cuada. Los vemos en las siguientes consideraciones:

Cuestionario


PASOS

1. Definir de forma precisa los objetivos que el gerente quiere alcanzar a largo plazo (1-2 aos).

2. Analizar el entorno de la empresa y los recursos de los que dispone.

3. Controlar la evolucin y el cumplimiento de los objetivos fijados.

CONSIDERACIONES

1. La creencia de que el plan director es un documento complejo y extenso que solo realizan las grandes empresas.

2. Las dificultades a la hora de realizar previsiones a largo plazo; sin embargo, es necesario tener un plan que nos indique el camino que debemos seguir.

3. La falta de control sobre la evolucin de los objetivos una vez implantados.

4. La ausencia de una estructura organizativa adecuada .

5. La implantacin de un sistema de direccin tradicional, basado en el poder.

6. La falta de transmisin del plan director, que lleva a que los empleados no se involucren en el cumplimiento de los objetivos fijados.

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1. Ha elaborado la empresa un plan director en el que se recojan los principales progra-mas estratgicos de cada rea?

2. Incorpora el plan director elaborado los productos y servicios, procesos, ventajas competitivas, mercado, etc.?

3. Se ha defi nido un proceso de implan-tacin para el plan director?

4. Se han establecido las principales fun-ciones y responsabilidades de los miembros integrantes de la organi-zacin?

5. Ha analizado la empresa la posibilidad de alianzas y colaboraciones con otras empre-sas e instituciones?


41

2 .11 Conclusiones finales

FASES DESCRIPCIN

1. Establecer la idea de negocio Estudiar el negocio que se quiere crear. Buscar alternativas por si no es adecuado.

2. Identificar los FCE Identificar los factores clave para ser com-petiti-vos en el mercado.

3. Definir la visin, la misin y los valoresEs la imagen de futuro que tiene el gerente, a donde quiere llegar con su empresa y cmo lo va a conseguir.

4. Analizar el entorno Identificar las amenazas y oportunidades que ofrece nuestro entorno.

5. Redefinir la visin, la misin y los valores Redefinir los tres conceptos a partir del anlisis externo.

6. Analizar la empresa Recursos y capacidades, fortalezas y debi-lida-des de la empresa.

7. Elaborar el plan director Documento resumen de los objetivos y de cmo alcanzarlos.

8. Implantar el plan de accin Llevar a cabo las medidas necesarias para con-seguir los objetivos y controlar su evo-lucin.

CONSIDERACIONES FINALES

1. Transmitir la estrategia a todos los empleados de la empresa, conseguir implicarlos en el cumpli-miento de los objetivos.

2. Establecer un sistema de direccin basado en el liderazgo, eliminar la figura del gerente tradicio-nal (aqu mando yo).

3. Identificar y delimitar los procesos importantes que se realizan en la empresa.

4. Identificar y transmitir a cada empleado sus funciones y tareas (empleado multitarea= ineficaz).

5. Saber identificar y aprovechar las ventajas competitivas de la empresa.

6. Analizar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros necesarios para desarrollar la activi-dad.

7. Planificar y disear la organizacin de la empresa antes de que comience su actividad.

3 . Direccin de marketing y comercial


45

3 . Direccin de marketing y comercial

El consumidor/cliente est saturado de mensajes comerciales. Cada da encontramos el co-rreo electrnico saturado de ofertas, recibimos incesantes llamadas de telfono, folletos en el cristal del coche, cientos de tarjetas comerciales Para poder vender, tenemos que cuidar al extremo la oferta que vamos a poner en el mercado. Si no consigue diferenciarse del resto y aportar valor, ir de cabeza a la papelera de reciclaje.

A la hora de elaborar un plan comercial, y si pretendemos que est bien estructurado y alineado con las decisiones estratgicas, es necesario hacerse unas preguntas y analizar sus res-puestas. Tomar decisiones a ciegas supone asumir demasiado riesgo. Las preguntas bsicas son:

A QUIN voy a vender?, QU voy a comunicar?, CMO lo voy a hacer?, cmo lo hace la COMPETENCIA?

La respuesta a estas preguntas nos va a servir de gua en una realidad muy competitiva, la venta, en la que el que da primero da dos veces y donde si no te mueves, te mueres. Como vemos, la parte comercial del asunto nos azuza a movernos deprisa, a tomar decisiones a bote pronto. Si no disponemos de los datos necesarios para esa toma de decisiones y si estas no responden a cuestiones estratgicas, podemos perder dinero, tiempo y dar pasos atrs en nuestro camino al xito.

Por eso, y aunque exija un pequeo esfuerzo, debemos sistematizar determinadas prcticas que nos ayudan en este camino, como un buen sistema de medicin de la satisfaccin del clien-te. El plan de marketing (o mercadotecnia) supone una gran ayuda para armonizar, planificar, registrar y medir todas las acciones que pueden generar una imagen de la empresa en la mente del consumidor.

46


3 .1 Conoce a tu cliente: del marketing de masas al marketing personalizado

En el marketing ya no sirve el caf para todos.

Alfred. P. Sloan

3 .1 .1 A quin vender?

Es una pregunta que ya nos hemos hecho, probablemente, a la hora de montar la empresa. Tenemos una idea ms o menos establecida de quin es nuestro cliente potencial. Esta eleccin, estratgica en muchas ocasiones, es clave a la hora de comercializar un producto. Difcilmente podremos comunicarnos bien con nuestro cliente si no sabemos quin es. Debemos conocerlo, y cunto ms mejor, para poder predecir su comportamiento y enfocar verdaderamente nuestra actividad hacia l.

Esta segmentacin que surge al delimitar nuestro mercado objetivo establece algunas carac-tersticas de nuestro cliente que debemos tener en cuenta. No es lo mismo que nuestro cliente sea una empresa o un comprador final, una empresa pblica o una empresa privada, un distri-buidor, etc.

3 .1 .2 Un paso ms all . La segmentacin

El marketing de masas ha pasado a la historia y la segmenta-cin se ha convertido en uno de los procesos en auge. La seg-mentacin correcta es aquella que permite detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, incluso, descubrir nichos sin atender. Su objetivo es la seleccin de una cartera de clientes lo ms rentable posible. El reto, tras la segmentacin, es gestionar lossegmentosatravsdedistintosplanesdemarketingamedida.

Segmentar el mercado no es reducirlo. Acuarius, a travs de la segmentacin, descubri un nicho de mercado: bebidas isotnicas para deportistas.

Yuppies y metrosexuales definen nichos de mercado que reflejan las peculiaridades de la sociedad occidental contempornea.

Alfred. P. Sloan

El marketing individualizado se basa en tratar de forma distinta a clientes con caractersti-cas distintas. Esta filosofa coloca al cliente en el centro de la empresa, pero obliga a conocer exhaustivamente al consumidor potencial para poder ofrecerle exactamente lo que necesita. Evidentemente, requiere de un anlisis previo que afirme la idoneidad; no todos los sectores y negociosseprestanaestetipodemarketing.


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Cuestionario


MARKETING TRADICIONAL MARKETING INDIVIDUALIZADO

Cuotademercado Cuotadeclientes

Diferenciasentreproductos Gestindeclientes

Losclientessonenemigosaconquistar Losclientessoncolaboradores

Encontrarclientesparalospro-ductos Encontrarproductosparalosclientes

Publicidadmasiva Mensajespersonalizados

Promocinestndar Incentivospersonalizados


1. Conoce la empresa las caracters-ticas principales de sus clientes y potenciales clientes?

2. Se realizan en la empresa acciones de marketing diferenciadas segn distintos seg-mentos de clientes?

3. Obtiene informacin de los clientes para disear productos y estrategias de comercia-lizacin?

4. Hemos revisado nuestro pblico objetivo desde la creacin de la empresa?

5. Responden las acciones comerciales y de marketing a una planifi cacin?

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3 .2 Analiza a tu cliente

Puedo hablar hasta el cansancio y a gritos delante de una asamblea de cien mil rusos: nadie me entendera.

Ernesto Sbato, El tnel, 1949

A quin? Prate a analizar a tu cliente!

Pilares del marketing one to one

IDENTIFICAR A LOS CLIENTES DE MANERA INDIVIDUALIZADA

Quinessonnuentrosclientesdemayorvelor?

Tienenuestraempresaunaestrategiadeclientesdefinidaenfuncindeesevalor?

Quclientesnosfaltaporidentificarydequmodolosolucionamos?

Quinformacinsobreclientesmanejamosydndeseencuentra?

Contamosconunanlisisadecuadodelainformacindeclientes?

Setraduceeseteanlisisenunaestrategiadedientesadecuada?

DIFERENCIAR A LOS CLIENTES POR VALOR Y NECESIDADES

Sabemosidentificaralosclientesenfuncindesupotencialrecorrido?

Sabemosdistinguiranuestrosclientesporsegmentosdenecesidad?

Cualssonlaspreguntasquedebemoshacernosparasaberculeselvalorynecesidaddelosclientes?

QuinformacindebemosmanejarparaconocerValoryNecesidadesdelosclientes?


49Veamosacontinuacinalgunasherramientas que nos ayudarn a conocer mejor a nuestro

cliente.

3 .2 .1 Estudio de mercado

Es una actividad que, en un sentido general, debe aplicarse de forma constante en la empre-sa. Como herramienta concreta, es aconsejable para cualquier emprendedor (siempre teniendo en cuenta las complicaciones y el gasto que puede generar). Observar a nuestros clientes y a la competencia es una necesidad imperiosa si queremos que la empresa sobreviva. Es ms que una accin concreta, es un trabajo constante y global: enfocar los esfuerzos al cliente. Cmo podremos hacerlo si no lo conocemos en profundidad?

El estudio de mercado nos aporta gran cantidad de datos estadsticos sobre el comporta-miento de nuestros clientes; datos importantes, no solo una descripcin de lo que hacen en la actualidad, sino de lo harn maana. Los cambios en los hbitos son constantes y no se pueden perder de vista. Por otro lado, hay que revisar la idoneidad del target o pblico objetivo:

Podemosenfocarnosaotrosmercados?

Nosestamosdirigiendoalgrupodepersonasadecuado?

La respuesta a estas cuestiones puede conducir al xito o al fracaso de una buena idea de negocio.

INTERACTUAR CON LOS CLIENTES OPTIMIZANDO COSTES

Porqucanalydequformaoptimizarlarelacinconelcliente?

Qunecesiadddelclientesomoscapacesdeanticipar?

Cmopodemosmedirlainteracinconelcliente?

Podemostransformarnuestrosmonlogoshaciaelclientedendilogosconelcliente?

Dequformabeneficiaalosclienteselconocimeientoquetenemosdeellos?

CUSTOMIZAR LA CULTURA EMPRESARIAL

Estnuestraorganizacinorientadaalcliente?

Cmopodemosmejorarproductos,servivciosymensajesparaajustarnosmsalasnecesida-des del cliente?

QudebemosoferceranuestrosclientesdemayorValorparaelevarlapersonalizacindelaoferta?

Cmopodemosahorrardinero,esfuerzoytiempoalclienteyalavezgenerarmayoresingresospara la compaa?

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3 .2 .2 Fases para el estudio de mercado

1. Establecimiento claro de los objetivos, para evitar desviaciones.

2. Diseo de la investigacin: determinar las necesidades de informacin y las fuentes ms idneas para conseguirla. Hay dos tipos de fuentes...

Primarias, investigaciones de campo a travs de encuestas y otros mtodos.

Secundarias, en las que se recopila toda la informacin existente sobre un tema (es-tadsticas gubernamentales, privadas o internas de la empresa).

3. Recopilacin, tratamiento y anlisis de la informacin.

4. Elaboracin del informe final: debe recoger la informacin de manera estructurada.


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3 .2 .3 Modelo de presentacin de un informe de estudio de mercado

INFORME

1 . Establecimiento de objetivos

2 . Diseo de la investigacin

3 . Recompilacin, tratamiento y anlisis de la informacin

4 . Contextualizacin

5 . Anlisis de la demanda

6 . Anlisis de la oferta

7 . Anlisis de la comercializacin

1 . Presentacin de la empresa 2 . Definicin del objeto de estudio 3 . Delimitacin geogrfica del mercado

1 . Contexto econmico-social 2 . Contexto socio-demogrfico 3 . Infraestructuras

1 . Comportamiento 2 . Identificacin y evaluacin de los segmentos de mercado 3 . Tamao del mercado

1 . Comportamiento 2 . Estructura

1 . Anlisis del mercado 2 . Anlisis del precio 3 . Anlisis de la distribucin 4 . Anlisis de los proveedores

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3 .3 Contextualizacin Presentacin de la empresa. Debe recoger el nombre, la actividad, el CNAE, la con-

dicin jurdica, la facturacin anual, la localizacin, el tamao, el personal y la cartera de productos, entre otros datos de inters.

Definicin del objeto de estudio. Hay que establecer un objetivo principal y unos objetivos secundarios: el anlisis de la oferta, de la demanda y de la comercializacin no puede faltar en un estudio de mercado.

Delimitacin geogrfica del mercado. Es necesario determinar el mbito geogrfico en el que se va a ejercer la actividad. Entendemos por mercado el lugar en el que asisten las fuerzas de la oferta (empresas del sector) y la demanda (conjunto de consumidores) para realizar transacciones de bienes y servicios. El mercado global ha cambiado esta situacin, sobre todo en algunos sectores donde se ha instalado el comercio electrnico.

3 .3 .1 Contexto econmico-social Brevecaracterizacindelasituacineconmicaenelmbitoobjetodeestudio.

Situacindelsector,anlisisdelaimportanciadelsectoralquesepertenececonres-pecto a la economa del mbito geogrfico.

Porcentajedeempresasdelsectorsobreeltotaldeempresas.

Porcentajedeempleadosdelsectorsobreeltotal.

Hay que tener en cuenta que esto no exime de estudiar otros mbitos geogrficos, para hacer un anlisis comparativo.

3 .3 .2 Contexto sociodemogrfico actual Nmerodehabitantesenelmbitogeogrfico

Grupodeedadconmayorpeso

Nmerodehabitantescorrespondientesatusegmentodemercado

ndicedenatalidad

Hbitosdeconsumo

3 .3 .3 InfraestructurasPueden suponer una ventaja o desventaja. Debemos considerar varios tipos:

Detransporte

Decomunicacin

Urbanas

Comerciales,agrcolasoindustriales

Conviene analizar tambin las previsiones de futuro relacionadas con las infraestructuras.


53

3 .4 Anlisis de la demanda

3 .4 .1 Comportamiento

Requiere analizar el comportamiento histrico de la demanda, su situacin actual y sus pers-pectivas:

Totaldeunidadesdeconsumo(consumidores,empresas,hogares)

Gastomedioanualporunidaddeconsumo

Productosmsdemandados

3 .4 .2 Identificacin y evaluacin de los segmentos de mercado

Toca responder a preguntas de gran importancia: Quines son nuestros clientes? Qu tipos de clientes existen? Estos son los principales criterios de segmentacin: geogrfica, demogr-fica (sexo, edad, ocupacin, lugar de residencia, nivel de estudios, etc.) y psicogrfica (clase social, estilo de vida, hbitos de consumo, etc.).

3 .4 .3 Tamao del mercado

Se trata de calcular el tamao actual de nuestro mercado: el volumen de gasto total que el mercado efecta al ao para adquirir nuestro producto/servicio. (Este dato es crucial, puesto que nos dice qu parte de la tarta nos toca a nosotros).

D = Q x N

Demanda del segmento del mercado

Nmero de compradores

Media de productos adquiridos por comprador

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3 .5 Anlisis de la oferta Quinessonloscompetidoresyainstaladosenelmercado?

Cuntasempresasexisten?

Culessonlascaractersticasdesuoferta?

Culessonlossegmentosdemercadoqueestnatendiendo?

Culessonsusestrategias?

De esta informacin se podrn extraer conclusiones sobre qu estrategias seguir para enfren-tarnos a la competencia.

3 .5 .1 Comportamiento de la oferta

Implica analizar la evolucin de la oferta en los ltimos cinco aos. Tambin es interesante conocer las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

3 .5 .2 Estructura del sector

Hay que informarse sobre las siguientes cuestiones:

Nmerodeempresascompetidorasysudistribucinenelsector

Participacinenelmercado(facturacinmediaanualdelasempresasdelsector)

Concentracinofragmentacin

Volumendenegociodelsector

Caractersticasdelosprincipalescompetidores:nmerodeempleados,localizacin,ventas anuales, cartera de productos o servicios

Cuestionario



55


1. Ha realizado la empresa un estudio de mercado antes de iniciar la acti-vidad?

2. Se han analizado las desviaciones de las previsiones iniciales?

3. Manejamos sufi ciente informacin so-bre los clientes, tanto en cantidad co-mo en calidad?

4. Ha implantado la empresa sistemas para medir la calidad de la informacin sobre los clientes y mejorarla en caso necesario?

5. Diferenciamos a los clientes de mayor valor para la organizacin?

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3 .6 Anlisis de la comercializacin

3 .6 .1 Anlisis del producto

Para poder presentar una oferta ms atractiva que la de la competencia, es necesario analizar varias cuestiones:

Descripcin del producto o servicio: propiedades fsicas, calidad, precio, envase, di-seo, marca, servicio, imagen del producto, imagen de la empresa, etc.

Anlisis del ciclo de vida del producto: fase en la que se encuentra nuestro produc-to, pues cada fase se caracteriza por unos riesgos y ventajas que es necesario tener presentes a la hora de vender y comercializar.

Productos o servicios sustitutivos: no son competidores directos pero pueden llegar a ser una alternativa en determinadas ocasiones o por determinados motivos.

3 .6 .2 Anlisis del precio

Es recomendable conocer a fondo las tarifas de la competencia. Hay algunos aspectos intere-santes que conviene tener en cuenta a la hora de analizar el precio:

Margensobreelpreciodecompra

Preciosmarcadosporlacompetencia

Preciosnegociadosconelclientedirectamente

Loquesecreequeelclienteestdispuestoapagar

Preciosfijadosporproveedores

Preciosmnimosomximosfijadosporley

Loquelaclientelaestdispuestoapagar(preciopsicolgico)

3 .6 .3 Anlisis de la distribucin

Es interesante conocer al dedillo todo el proceso de comercializacin necesario para el desa-rrollo de nuestra actividad, as como a todos los agentes que intervienen en l, desde la fabri-cacin hasta la venta final. Asimismo, es necesario analizar nuestra cadena de distribucin y la de otras empresas del sector. Me conviene vender a un consumidor final o a un intermediario? Hacernos algunas preguntas nos puede ayudar:

Qubuscanlasempresasdeestesegmento?

Culeselmargendebeneficioqueaplican?

Qumediosutilizanparallegaralclientefinal?Establecimiento,catlogo,Internet,domicilio, televenta?


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3 .6 .4 Anlisis de proveedores

Es necesario definir cules son los principales proveedores y decidir cul o cules son los ms adecuados. Para realizar este anlisis, deberemos basarnos en criterios de rendimiento, econ-micos, adaptacin, legales, plazos, calidad, disponibilidad, proximidad, etc.

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3 .7 Resumen

En l se expondrn las conclusiones de forma clara y de fcil lectura, para que cualquiera pueda acceder a los datos y utilizarlos cuando sea necesario.

3 .7 .1 Fuentes de informacin

A continuacin indicamos algunas de las fuentes de informacin ms tiles a la hora de realizar un estudio de mercado. Dichas fuentes pueden clasificarse en primarias y secundarias.

Fuentes Primarias

Se obtienen la informacin de primera mano, mediante la aplicacin de las distintas tcnicas de investigacin existentes.

GRUPO DE DISCUSIN

Reunin de entre 5 y 8 personas que hablan sobre el tema, moderados por un coordinador.

La gran ventaja es la profundidad de la informacin obtenida y la capacidad de dirigir la conversacin hacia donde ms nos interese.

La desventaja es la dificultad de convocatoria de un grupo adecuado.

EntREvIstAEnPRoFunDIDAD

Se trata de obtener el mximo de informacin posible de un entrevistado, normal-mente un experto en el tema.

La ventaja es que la informacin obtenida es de mucha calidad, avalada por el cach del experto.

La desventaja es que tan solo responde a la opinin de una persona, por lo que no resulta adecuada para cualquier tipo de informacin, como por ejemplo los hbitos de consumo.

obsERvACInDIRECtA

Resulta una de las tcnicas ms adecuadas para conocer el comportamiento de los consumidores. Una vez precisada la informacin que se quiere conseguir, se define el colectivo al que se pretende estudiar, se selecciona el lugar en el que se va a po-ner en prctica la tcnica y se observa.

La principal ventaja es que la persona observada no sabe que est facilitando infor-macin, lo que la convierte en una fuente muy objetiva y realista.

La desventaja es que no sirve para cualquier tipo de consulta (no determina mo-tivaciones, actitudes e intenciones). Adems, es difcil generalizar los resultados obtenidos.

ElClIEntEmIstERIoso

Se basa en la representacin del rol de cliente para evaluar aspectos que se produ-cen durante la compra.


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La ventaja se centra en que es una tcnica ptima para controlar el servicio presta-do (tanto por nuestra empresa como por parte de la competencia).

La desventaja es que, para su correcta aplicacin, es necesario conocer a fondo la tcnica y poseer capacidad crtica.

lAEnCuEstA

Es el mtodo ms caro y especializado. Existen empresas dedicadas exclusivamen-te a la realizacin de este tipo de trabajos. Los pasos para su elaboracin son los siguientes:

1 Determinar la informacin que se pretende obtener.

2 Determinar el tipo de encuesta (personal, telefnica, web).

3 Disear el cuestionario. Aqu es donde aumentan las dificultades. Las preguntas pueden ser cerradas (se dan respuestas entre las que el encuestado debe esco-ger) o abiertas (se responde con total libertad); la informacin obtenida a travs de las primeras es ms fcil de tratar, pero las segundas ofrecen mayor cantidad y variedad de informacin. La elaboracin del cuestionario es crucial y la va-riedad de factores y tcnicas requiere de esfuerzo y formacin, si pretendemos realizar nosotros mismos este tipo de anlisis.

4 Calcular el tamao de la muestra, pues debe cumplir una serie de requisitos para ser representativa de la poblacin.

5 Realizar el trabajo de campo.

6 Elaborar el tratamiento de los datos.

7 Analizar los resultados.

La ventaja de las encuestas es que sus resultados suelen ser muy valiosos y extra-polables.

La desventaja se centra en que es mtodo caro y que requiere conocimiento y tcnica para su aplicacin.

Fuentes secundarias

Presentan informacin ya elaborada o existente. Hay que agotar sus posibilidades antes de hacer nada ms, porque pueden ofrecernos informacin crucial a muy bajo coste. Pueden ser internas y externas.

INTERNAS, aquellas que se generan dentro de la empresa:

- Cuentas anuales

- Libros contables

- Libros auxiliares

ExTERNAS, de conocimiento pblico (ver tabla a continuacin):

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Cuestionario


TIPO DE FUENTE FUENTE WEB

Informacin sobre pobla-cin (n. habitantes, ndice natalidad)

IGE (Intituto Gallego de Estadstica) www.ige.eu

INE (Instituto Nacional de Estadstica)Censo de Poblacin www.ine.es

Anuario Social de La Caixa www.lacaixa.es

Informacin empresarial (facturacin por sectores, n. de empresas, n. de empleados...)

Anuario econmico de La Caixa www.lacaixa.es

IGE. Directorio de empresas www.ige.es

INE. Directorio Central de Empresas www.ine.es

Publicaciones sectoriales

Cmara de Comercio A Corua www.camaracoruna.com

Cmara de Comercio Lugo www.cararalugo.com

Cmara de Comercio Pontevedra www.camaranet.com/pontevedra

Cmara de Comercio de Ourense www.camaraourense.com

CmaradeComerciodeVigo www.camaravigo.com

Caso Practico de Direccion Estrategica[1]

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