2 Unidad Marketing Estratégico OK

7/23/2019 2 Unidad Marketing Estratgico OK

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ARKETING

TRATGICO

Ph.D.(c) - MBA Magster - Car!s A. Baracc! M!"sa

#$a %"&$a$


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Introduccin:

Funcin del Marketing estratgico

Decisiones de estrategia corporativa ysus implicaciones en el Marketing

Estrategias de negocios y susimplicaciones en el marketing

Anlisis de oportunidad e identifcacinde mercados atractivos

Anlisis de la industria y ventaja competitiva

mo medir las oportunidades de mercado

!Dnde estamos"

' S&%ac&" e"Mar*estrate$


# S&%ac&!"es e"Mar*estrate$


S!e"e '

Prese"tac&" $eS&%a$!r e"Mar*et&"g

Estrat+g&c!

Ses&" '

Ses&"

#

Ses&" ,

Ses&"

Ses&"

Ses&" /


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Defnicin de la misin de la empresa #os o$jetivos orporativos Asignacin de recursos corporativos Fuentes de sinergia

%ra$a con el &imulador

Metas para 'oy


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#os ( '$itos de ovey:

)ro &er *roactivo

+do omience con un fn en mente

,ro -rdenarse. poner primero lo primero

/to *iense en 0anar. 0anar. 0anar. 0anar1

2to 3us4ue primero entender. luego ser entendid

5to &inergice

(mo Afle la sierra

E h!0re 1%e "!s e"se2 a ser e3caces 4c! ! !gr

'ttps:667778youtu$e8com67atc'"v9*;v7


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Definicin de la Misin de la empresa

#a Misin de$e $asarse en la'a$ilidad ydestre=a de mantener vivas yactivaslas marcas l>deres. logrando clientesfeles.

leales. 4ue entreguen valor a laem resa a travs de sus marcas8

Es el proceso administrativo dedesarrollar ymantener una relacin via$le entre loso$jetivos y recursos de la organi=acin.

considerando las cam$iantes condicionesdel mercado8


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ESTRATEGIA3. Cmo llegar hasta

all? EMPRESA MAANAEMPRESA HO!. Ha"#a $%$e

&'eremos #r ?

A &'( mer"a$o %os)amos a $#r#g#r?

*'( +ro$'"to ,mar"a-)amos a ore"er?

MISI/N

T#+o $e "o%s'm#$ores,mas#)o0 segme%to0 %#"ho-1rea $emograa0 +s#"ograa

0"o%$'"t'al2

Ne"es#$a$ &'e sat#sa"eMater#a +r#ma0 "a+a"#ta"#%Te"%ologa a 't#l#ar


4. 5%$e %ose%"o%tramos e%este mome%to?


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Plasmar el desarrollo estratgico de la marca,

acorde a la misin e identidad de la empresa,en un adecuado segmento de mercado. (til)

Enfoque

pragmtico5e6e +er#lar la l%ea $el%ego"#o 7 la e8te%s#% $el

m#smo

9'st##"a"#% o ra%e8#ste%"#al a%te la so"#e$a$

e% la &'e a"t:a

Perspectiva Filosfica



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;ISI/N

O


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Re+rese%ta el +ro+s#to estrat(g#"o0 la +ro7e""#% me%tal e%el +rese%te $e las e8+e"tat#)as $e la em+resa0 so6re lo &'e

&'#ere ser 7 ha"er la orga%#a"#%.

Re+rese%ta la #%al#$a$ 7 '%"#% &'e "o%"e+t'al#a a laorga%#a"#%0 la %at'ralea $el %ego"#o0 +or &'( e8#ste este0a &'#(% s#r)e0 los +r#%"#+#os 7 )alores 6a=o los &'e se #%te%ta'%"#o%ar. E% el or#ge% $e la em+resa0 la m#s#% es la orma

$e "o%"retar la )#s#% $el em+re%$e$or.

>A MISI/N

>A ;ISI/N

La Visin y la Misin de la empresa


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E&%A3#EIMIE%-& DE -3?E%I@-&

ESPECI5ICOSsM

A;%

MEDIB6ES

ACORDADOS

REA6ISTAS

CON 67MITE DETIEMPO

SPECI5IC MEAS8RAB6E AGREED REA6ISTIC - TIME


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;epresentan un compromiso de laadministracin. con el logro de tareasde desempeo. concretas. dentro de

un lapso de tiempo espec>fco: eBigenresultados 4ue se vinculen de maneradirecta con la visin estratgica y losvalores esenciales de la empresa8

3ill Ce7lett. coundador de Ce7ll7t*ackard:Gsted no puede administrar lo 4ue no puede medir1 y lo 4ue se

mide se 'aceH



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;epresentan un compromiso de laadministracin. s!" !s 3"esJ con ellogro de tareas de desempeo.

concretas. 0ase $e a 9a"eac&"Jdentro de un lapso de tiempoespec>fco: eBigen resultados 4ue sevinculen de manera directa con lavisin estratgica y los valoresesenciales de la empresa8act&:&$a$es; a9!4!s;

&"str%e"t!s; e:a%ac&"J

3ill Ce7lett. coundador de Ce7ll7t*ackard:Gsted no puede administrar lo 4ue no puede medir1 y lo 4ue se

mide se 'aceH



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O0


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CITIGRO8P-$jetivo estratgicoJ onseguir mil millones de clientes en todo el mundo8

GENERA6 E6ECTRIC-$jetivos estratgicosJ

onvertirse en la empresa ms competitiva del mundo8 &er la nOmero uno o la dos en cada negocio en el 4ue participa8 0lo$ali=ar cada actividad de la compa>a8 Adoptar internet y convertirse en un negocio electrnico mundial8

MOTORO6A

-$jetivos fnancierosJ recimiento de los ingresos autofnanciados de )2P anual8 Gn rendimiento promedio de las acciones de ), a )2P8 Gn rendimiento promedio so$re las inversiones en acciones

de nuestros accionistas de )5 a )QP8 Gn slido $alance8

-$jetivos orporativos


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-$jetivos

estratgicos v6sfnancieros 5&"a"c&er! a"tes 1%eestrat+g&c!)8 Gna empresa esta luc'ando en el

aspecto fnanciero

+8 #os compromisos de recursospara movimientos $enfcosdesde un punto de vistaestratgico se apartanconsidera$lemente de lo $sicodurante varios aos

,8 #as medidas estratgicaspropuestas son arriesgadas y

tienen un resultado competitivo o$sico inseguro. A c!"trar&!)8 EBisten ventajas perdura$les por

dar el primer paso y ser elpionero en el mercado

+8 omo l>der del mercado. $uscaracciones estratgicas 4ue

reuercen la competitividad y laposicin dentro del negocio de la

6!s !0a particular8

6a creac&" $e %"a9!s&c&" competitiva mspoderosa a largo pla=o

$enefcia a los accionistas enuna orma ms perdura$le4ue el mejoramiento de lasganancias a corto pla=o8

ada empresa necesita tanto de o$jetivos estratgicos como


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ignacin de ;ecursos orporativ

#as empresas diversifcadas tienen mayores ventajas 4ue las de eno4ue msestrec'o8 #as diversifcadas Invierten con conocimiento sus tasas de ingreso yreditua$ilidad de manera ms esta$le. compensan $ajas de un negocio con lasganancias de otro8

!$e! $e cartera. se $asa asignar recursos corporativos. a travs deOltiples negocios8 #os 0erentes de$en revisar y clasifcar sus marcas. vindola

omo carteras de oportunidades de inversin. evaluando la uer=a competitival atractivo al segmento 4ue satisace necesidades8

EBisten 'oy dos modelos:aJ De cartera y$J #a planeacin $asada en valor8


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tr&> $e cartera; (BCG) B!st!" C!"s%t&"g Gr!%9Es una matri= de portaolio8 &e utili=a para o$servar la orma comoest constituido un grupo de productos y6o marcas8

Ca$a %"a $e as ce$as; (crec&&e"t! 49art&c&9ac&") re9rese"ta %" t&9! $&?ere""eg!c&!; c!" re1%er&&e"t!s $&?ere"tes $

estrateg&a 4 rec%rs!s.


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s&g"ac&" $e rec%rs!s 4 as &9&cac&!"es $e a estraEstreas

Perr!s@acas

I"terr!ga"tes

Modifcar materiaprima.

cam$iar de nom$re.ir 'acia otro segmento.

tratar de rescatarla inversin1

CONSTR8IR

DESIN@ERTIRCOSECAR

MANTENER

At!

Ba

Crec&&e"t!$e

erca$!

At! Ba

Part&c&9ac&" $e erca$! reat&:a


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Fuentes de sinergiaa cuando dos o ms marcas o segmentos mercados. junto con sus recursos yudes. se complementan y reuer=an mutuamente. 'aciendo 4ue el desempeoos se complementen y reuercen 'aciendo mayor y ms productivo el negocio8

ejemplo. el c!"!c&&e"t!H tcnico so$re procesamiento de imagen y la repulidad 4ue cre en el negocio de las cmaras otogrfcas. ayud a acil

a de la marca en el ru$ro de copiadoras para ofcinas8e"t&$a$ c!r9!rat&:a Kuyede las comunicaciones. impresiones y personalidctadas por la empresa8

1por ejemplo:junto con una marca uerte 4ue d solide= a esa identidad. ayudan a

so$resalir entre suscompetidores y darle ventaja comparativa sosteni$le en el mercado8rec%rs!s c!9art&$!s. es in'erente al acto de compartir recursos operativo

laciones y unciones a travs de la Gnidad Estratgica de egocios GE8

1por ejemplo. ingres en el mercado de galletas empacadascon su l>nea

respaldada en sus )R mil vendedores de ruta de $ocadillos salados.ganando apoyo en el


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6!s s&ete h0&t!s $e a ge"te atae"tee?ect&:a 0&t! /S&"erg&>a

r

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https://www.youtube.com/watch?v=UWowZZTugcohttps://www.youtube.com/watch?v=UWowZZTugcohttps://www.youtube.com/watch?v=UWowZZTugco

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