Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

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MARKETING ESTRATÉGICO “El proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades”. “Una gestión de análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de conceptos de productos rentables, destinados a grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que les diferencian de los competidores inmediatos, asegurando así al productor una ventaja competitiva defendible.. CONCEPTOS

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MARKETING ESTRATÉGICO

“El proceso social, orientado hacia la satisfacción de las

necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la

creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y

servicios generadores de utilidades”.

“Una gestión de análisis sistemático y permanente de las

necesidades del mercado que desemboca en el desarrollo de

conceptos de productos rentables, destinados a grupos de

compradores específicos y que presentan cualidades distintivas

que les diferencian de los competidores inmediatos, asegurando

así al productor una ventaja competitiva defendible.”.

CONCEPTOS

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Funciones ideológicos del proceso de marketing

Los significados populares que se le dan al marketing son: Para algunos, el

marketing es publicidad, promoción y venta agresiva. Para otros, el marketing

es un conjunto de herramientas de análisis, métodos de previsión de ventas,

modelos de simulación y estudios de investigación de mercado. Para otros, el

marketing también se define como el promotor y arquitecto de la sociedad de

consumo.

Detrás de estas percepciones, por demás simplificadas, hay tres dimensiones

características del concepto de orientación al mercado. (ver tabla)

Las tres dimensiones del concepto de orientación al mercado

Componentes Actividades Posición organizacional

Cultura La filosofía del negocio Director administrativo

Análisis La mente estratégica Director de marketing

corporativo y gerente de marca

Acción El brazo comercial Gerentes de marca y ventas

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Principio de soberanía del consumidor

La filosofía esencial del marketing – lo que se denomina el concepto de

orientación al mercado – descansa en una teoría de elección individual que se

da a través del principio de soberanía del consumidor.

Adam Smith (1776) expuso el siguiente principio: “el bienestar de la sociedad

es el resultado, no tanto del comportamiento altruista, sino de la combinación

de los intereses propios del comprador y del vendedor, en un intercambio

voluntario y competitivo”.

En la raíz de la economía de mercado, encontramos cuatro ideas centrales:

1. Los individuos se esfuerzan por lograr experiencias gratificantes: es la

búsqueda del propio interés lo que los lleva a producir y trabajar, y eso es el

motor del crecimiento y del desarrollo individual, lo que, finalmente,

determinará el bienestar de todos.

2. La elección individual determina lo que es gratificante. Esto varía de

acuerdo con los gustos, la cultura, los valores y otros factores.

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Principio de soberanía del consumidor

(cont.)

3. A través del intercambio libre y competitivo de los individuos y las

organizaciones, estos creen que podrán lograr sus objetivos de la mejor

manera. Cuando el intercambio es libre, sólo se lleva a cabo si genera

utilizad para ambas partes.

4. Los mecanismos de la economía de mercado están basados en el principio

de libertad individual, y más particularmente en el principio de soberanía

del consumidor. La base moral del sistema descansa sobre el

reconocimiento del hecho de que los individuos son responsables de sus

propias acciones y pueden decidir lo que es y lo que no es bueno para

ellos.

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Gestión orientada al consumidor

(marketing-driven management)

Gestión orientada al mercado

(cultura)

Marketing

estratégico

(análisis)

Marketing

operativo

(acción)

Marketing

estratégico

reactivo

Marketing

estratégico

Proactivo

(orientación

a la

tecnología

Enfoque

transaccional

o relacional

Programa de

marketing

(4P)

Estructura de la gestión orientada al mercado

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Campos del marketing

Las áreas del marketing pueden subdividirse en tres campos principales:

1. El marketing del consumidor (business to consumer, B2C), donde las

transacciones se realizan entre las compañías y consumidores finales.

2. Marketing de negocios (business to business, B2B), donde las dos partes

del proceso de intercambio son organizaciones.

3. Marketing social, el cual cubre el campo de la actividad de las

organizaciones sin fines de lucro, como los museos, universidades, etc.

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Las dos caras del proceso de marketing

Los objetivos del marketing estratégico incluyen normalmente: un análisis

sistemático y continuo de las necesidades y requisitos de los grupos clave

de clientes, así como el diseño y producción de un paquete de productos o

servicios que permitirán a la compañía atender a los grupos selectos o

segmentos de manera más eficiente que sus competidores.

La función del marketing operativo involucra la organización de las políticas

de distribución, ventas y comunicación para informar a los compradores

potenciales y promocionar las cualidades distintivas del producto mientras

reduce los costos de información.

Estos objetivos, que se complementan entre sí, son implementados por la

política de marca de la empresa; un instrumento clave para la aplicación del

concepto orientación al mercado en una economía de mercado. Dicho esto,

proponemos la siguiente definición del proceso de marketing:

En una economía de mercado, la función de la gestión orientada al mercado es

diseñar, comunicar y entregar soluciones de valor agregado a los problemas de

las personas y de las organizaciones, lo que a la larga aportará un beneficio a

la empresa.

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Las dos caras del proceso de marketing

Marketing estratégico Marketing operativo

Proceso orientado Proceso orientado

por el análisis a la acción

Análisis de necesidades

Definición del mercado de referencia

Producto

Una solución multiatributo

Segmentación del mercado

Segmentación micro y macro

Distribución

Acceso conveniente al mercado

Análisis de atractividad

Potencial del mercado

Ciclo de vida del producto

Precio

Costos monetarios y no monetarios

Análisis de la competitividad

Ventaja competitiva sostenible

Comunicación

Publicidad, fuerza de ventas, promociones

Elección de un posicionamiento y/o

una estrategia de desarrollo

Programa de marketing

Objetivos, presupuesto

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Implementación del proceso de marketing

Contraste entre el marketing operativo y el marketing estratégico

Marketing operativo Marketing estratégico

Orientado a la acción

Oportunidades existentes

Variables diferentes del

producto.

Entorno estable

Comportamiento reactivo

Gestión del día a día

Función del marketing

Orientado al análisis

Nuevas oportunidades

Variables relacionadas con

el mercado-producto.

Entorno dinámico

Comportamiento proactivo

Gestión de mayor alcance

Organización de

funcionalidad cruzada.

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Proceso de marketing integrado

Marketing estratégico Marketing operativo

Análisis de necesidades

Atractividad del negocio

Competitividad de la empresa

Posicionamiento

Elección del camino estratégico

Intensidad de la mezcla de

marketing.

Objetivo de participación del

mercado.

Marketing estratégico

(análisis)

Programa de marketing

(producto, distribución,

precio, fuerza de ventas)

Objetivo de ingresos

por ventas Gastos de marketing

Objetivo de margen de

contribución

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El marketing estratégico reactivo en comparación

en el marketing estratégico proactivo.

En el marketing orientado a la oferta o marketing estratégico proactivo, el

objetivo es identificar necesidades latentes o inarticuladas o deseos

existentes. El objetivo es crear nuevos mercados a través de la tecnología y/o

la creatividad organizacional. Las innovaciones son impulsadas por la

tecnología (technology-push).

En el marketing estratégico reactivo, el objetivo es conocer las

necesidades o deseos expresados y satisfacerlos. Por el contrario, la

meta del marketing operacional es desarrollar una demanda existente

o mercado potencial. Las innovaciones son impulsadas por el

mercado (market pull).

Page 12: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Función del proceso de marketing en una

economía social de mercado

En una economía de mercado, la función del marketing es

organizar el intercambio libre y competitivo para asegurar una

combinación eficiente de la oferta y la demanda de productos y

servicios. Esta combinación no es espontánea y requiere

actividades de vinculación en dos niveles:

1. La organización del intercambio, en otras palabras el flujo

físico de productos entre los sitios de fabricación y los de

consumo.

2. La organización de la comunicación, es decir, el flujo de

información para preceder, acompañar y seguir al

intercambio con el objetivo de asegurar el encuentro

eficiente de la oferta y la demanda.

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Organización de transacciones de

intercambio

La organización del intercambio de productos y servicios es

responsabilidad del proceso de distribución, cuya tarea es

mover los productos desde un ambiente de producción hacia

uno de consumo. Este flujo de productos hacia los estados de

consumo crea tres tipos de utilidad, generando valor agregado

de la distribución

1. Utilidad de estado. Conjunto de transformaciones

materiales.

2. Utilidad de lugar. Transformaciones espaciales, tales como

transporte, la asignación geográfica, etc.

3. Utilidad de tiempo. Transformaciones temporales, tales

como el almacenamiento.

Page 14: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

EL MARKETING COMO UN FACTOR DE

DEMOCRACIA DEL NEGOCIO

EL MARKETING, Y ESPECIALMENTE EL ESTRATÉGICO,

TIENE UNA FUNCIÓN IMPORTANTE EN LA ECONOMÍA DE

MERCADO:

- Contribuye a una combinación eficiente entre oferta y

demanda.

- Dispara un círculo virtuoso de desarrollo económico.

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LOS PASOS DELPROCESO DE DESARROLLO

SON:

1. El marketing estratégico ayuda a identificar las

necesidades del mercado, apenas satisfechas o

insatisfechas y estimula el desarrollo de nuevos

productos o mejorados.

2. El marketing operativo diseña un programa de

marketing dinámico para crear y/o desarrollar demanda de

mercado para estos nuevos productos.

3. Esta demanda incrementada genera la disminución en

los costos que hace posible las reducciones de precios,

abriendo así el mercado a nuevos grupos de clientes.

4. El aumento resultante del mercado requiere nuevas

inversiones en capacidad de producción que genera

economías de escala y estimula mayores esfuerzos en I&D

para crear nuevas generaciones de productos

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CÍRCULO VIRTUOSO DEL DESARROLLO

PROVOCADO POR EL MKT ESTRATÉGICO

Productos adaptados en respuesta

a necesidades latentes o articuladas

Demanda creada a través

del MKT operativo efectivo

La reducción en el precio abre el mercado a

nuevos grupos de consumidores

Ganancias de productividad

que generan reducciones

de costos

Economías de escala y

nuevas inversiones en I&D

Ampliación del mercado

Page 17: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

CAMBIO EN LAS PRIORIDADES DEL

PROCESO DE MARKETING

Evolución de la filosofía de negocios

Demanda mayor que oferta Demanda = Oferta Demanda menor que oferta

Orientación

al producto

Orientación

a las ventas

Orientación

al cliente

Orientación

al mercado

Grado de maduración

del mercado

Intensidad de la

competencia

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ORIENTACIÓN AL PRODUCTO: MARKETING PASIVO

-Existe un mercado potencialmente importante

-La demanda excede a la oferta

-Las necesidades se conocen y son estables

-La innovación tecnológica en el mercado procede a ritmo lento

-La investigación de mercado es infrecuente

-El marketing es vender lo que ya se ha producido

-El departamento de marketing no ocupa el mismo nivel jerárquico

que las otras funciones, como operaciones, finanzas y personal.

Page 19: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

CONCEPTO DE PRODUCTO

-Según este concepto, la empresa sabe lo que es bueno para el

comprador, que comparte esta convicción.

-Los gerentes de tales empresas están convencidos de que están

elaborando un producto superior, por lo que los consumidores

seguirán comprando.

-La demanda excede a la oferta

-El peligro de este concepto es que no alienta un comportamiento

proactivo de las empresas y las hace miopes.

-La clave para el éxito en los negocios es producir productos y

servicios de calidad a un costo razonable.

-Los productos y servicios se venden por sí mismos.

-De ser posible, los productos y servicios deben estandarizarse

para mantener bajo su costo.

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ORIENTACIÓN A LAS VENTAS: EL

MARKETING OPERATIVO

-Durante la década de 1950, la demanda se estaba expandiendo y la

capacidad de producción se encontraba disponible.

-Si bien la los mercados estaban en pleno crecimiento, el sistema

distributivo era muchas veces deficiente e improductivo.

-El objetivo prioritario del proceso de marketing en esta etapa es el de

crear una organización comercial eficiente.

-La principal función del marketing es organizar la eficiente distribución

de productos.

-Se crea un departamento de ventas o departamento comercial.

-En una compañía orientada a las ventas la filosofía de negocios

dominante puede ser resumida en los siguientes términos:

La clave del éxito en los negocios reside en persuadir a los clientes

potenciales de comprar sus productos y servicios a través de la

publicidad, la venta personal u otros medios. Los clientes potenciales

deben estar informados y convencidos de los beneficios de los productos

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ORIENTACIÓN AL CLIENTE: MARKETING

ESTRATÉGICO

-La dimensión estratégica adquiere importancia cuando los mercados

alcanzan madurez.

-La segmentación y las estrategias de posicionamiento se vuelven

asuntos claves en esta etapa.

-La competencia se intensifica y el ritmo de la innovación tecnológica

se acelera.

-Los objetivos prioritarios son detectar nuevos segmentos o nichos

con un potencial de crecimiento, desarrollar nuevos conceptos de

producto, diversificar la cartera de productos de la empresa, encontrar

una ventaja competitiva sustentable y diseñar una estrategia de

marketing para cada unidad de negocio.

-La etapa del marketing estratégico aparece cuando las necesidades

del núcleo central del mercado se encuentran saturadas, porque un

gran número de competidores están haciendo ofrecimientos similares.

Page 22: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ORIENTACIÓN AL MERCADO: LA

GESTIÓN ORIENTADA AL MERCADO

-La nueva evolución en la filosofía de negocios es el fruto de tres

cambios en el curso en el entorno del macromarketing:

1) La globalización de la economía mundial.

2) La revolución en las nuevas tecnologías de la información y la

Comunicación (TIC).

3) La emergencia de nuevos valores que promocionan una economía

social de mercado orientada al desarrollo sustentable.

Con esta orientación, el mercado es visto como un ecosistema

complejo y donde la dimensión cultural del concepto de orientación

al mercado está diseminado en toda la organización.

Page 23: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DIFERENCIAS ENTRE EL CONCEPTO DE MKT TRADICIONAL Y

EL CONCEPTO DE ORIENTACIÓN AL MERCADO

Está orientado

al cliente

Se basa en el impulso

del mercado

(market-pull)

Se orienta al cliente,

competidor,

distribuidor,

y otras partes

Interesadas

Se basa en el impulso

de la tecnología

(technology push)

Orientado a la acción

Confinado a la función

de marketing

“Cultura-análisis-acción”

Cultura diseminada

en todos los niveles

y función de la

empresa

Elementos de

diferenciación

MKT TRADICIONAL ORIENTACIÓN AL MERCADO

Page 24: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DEL

CLIENTE

-Noción de la necesidad genérica: es un requerimiento de la

naturaleza o de la vida social. Esta definición distingue dos tipos de

necesidades:

1) Las necesidades innatas o absolutas, que son naturales, e innata a

la naturaleza o el organismo humano.

2) Las necesidades relativas, que se dan como necesidades culturales

y sociales, y que dependen de la experiencia, las condiciones

ambientales y la evolución de la sociedad.

Por ejemplo, el auto es una necesidad derivada con respecto a la

necesidad genérica absoluta de movilidad individual. De igual manera,

poseer un auto caro y prestigioso puede ser una respuesta a la

necesidad genérica relativa de reconocimiento social

Las necesidades genéricas son estables y no pueden volverse

obsoleta. Las derivadas pueden quedar obsoleta conforme a la

respuesta tecnológica dominante en ese momento.

Page 25: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DEL

CLIENTE

Una función del marketing estratégico es, por eso, alentar a la

empresa a adaptarse a este desarrollo observado en la

satisfacción de necesidades.

En este marco, le resulta mejor definir su misión a partir de

sus necesidades genéricas, que pensando en las necesidades

derivadas, dado que estas últimas cambian y están

continuamente influidas por la tecnología, mientras que las

anteriores no. Las necesidades genéricas son las bases del

concepto de orientación al mercado descrito en el capítulo

anterior.

Las necesidades absolutas son saciables, mientras que las

relativas no lo son.

Page 26: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MOTIVACIÓN DEL CONSUMIDOR

INDIVIDUAL

¿Qué persiguen los individuos en su búsqueda de bienestar?

¿Cómo se forma este estado de bienestar?

Teoría del estímulo-respuesta: está considerado como el punto

de partida activo de la reacción del organismo. Desde esta

óptica, el organismo es considerado como esencialmente

reactivo, ya que responde de manera específica a los estímulos

que se le han aplicado, lo que en cierto modo consiste en negar

el problema de la motivación.

Sin embargo, se constata que el organismo no reacciona

siempre a la estimulación que el medio le propone.

Page 27: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MOTIVACIÓN DEL CONSUMIDOR

INDIVIDUAL

Noción de excitación: Hebb cambia el enfoque anterior de

reactividad y formula una hipótesis basada en la actividad

natural del sistema nervioso.

Contrariamente a lo que se pensaba hasta entonces, el cerebro

no tiene la necesidad de una excitación proveniente del exterior

para estar activo.

Page 28: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MOTIVACIÓN DEL CONSUMIDOR

INDIVIDUAL

Bienestar y nivel óptimo de excitación: Se sabe que el nivel de

excitación influye en gran medida en el sentimiento de

bienestar o de malestar que el hombre experimenta en general

y, en consecuencia, determina su comportamiento.

Una estimulación excesiva provoca tensión, ansiedad,

nerviosismo, preocupación, y hasta pánico. En cambio, una

estimulación demasiado débil, o nula, entraña el aburrimiento,

un cierto descontento, dando lugar al ansia de una estimulación

mayor.

Para el economista, la reducción de la excitación y la tensión es

particularmente importante porque, para él, casi todas las

actividades humanas, incluso el consumo, dependen de este

proceso. Para el economista, la noción de necesidad es un

simple estado de carencia.

Page 29: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MOTIVACIÓN DEL CONSUMIDOR

INDIVIDUAL

Los economistas ignoran otro tipo de comportamiento, aquel

que trata de la elevación de un nivel de excitación demasiado

débil. En una sociedad opulenta, la prosperidad elimina la

incomodidad provocada por las tensiones, pero, por el

contrario, la búsqueda de estimulación, novedad, cambio,

adquiere importancia creciente.

El nuevo consumidor es también un soñador. Compra producto

para su uso pero también para la magia que le ofrece como

premio.

Page 30: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MOTIVACIÓN DEL CONSUMIDOR

INDIVIDUAL

Necesidad de placer: Las sensaciones de comodidad o

incomodidad están ligadas al nivel de excitación y dependen de

su situación en relación con lo ideal.

Se pueden identificar dos fuentes de placer: la que resulta del

proceso de satisfacción de una necesidad y de la reducción de

tensión que provoca, y la que proviene del hecho mismo del

estímulo.

En las sociedades opulentas, la satisfacción de la necesidad no

entraña ya ningún placer. Por ello, un confort excesivo, al

eliminar los gustos sencillos, nos obliga a buscar sensaciones

fuertes.

Page 31: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MOTIVACIÓN DEL CONSUMIDOR

INDIVIDUALDeterminantes del bienestar individual. Tres fuerzas

motivacionales que determinan el bienestar individual:

La búsqueda de la comodidad es el resultado de dos tipos de

comportamiento: uno que reduce las tensiones al satisfacer las

necesidades homeostáticas; otro que lucha contra el

aburrimiento con la ayuda de estímulos, tales como la novedad,

el cambio, la incongruencia, la incertidumbre, el riesgo, etc.

La búsqueda de placer también se produce por dos vías: la

primera inherente a la reducción de las tensiones y la segunda

provocada por la estimulación.

La búsqueda de estimulación, no sólo como medio para

combatir el aburrimiento sino como fin en sí mismo, que no

tiene otro objeto más que la tensión que suscita, que genera

placer y crea la oportunidad de desarrollo y realización del

individuo.

Page 32: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ESTRUCTURA MULTIDIMENSIONAL DE LAS

NECESIDADES DEL CLIENTE INDIVIDUAL

Los trabajos de los teóricos de la motivación nos ayudan a

identificar en el hombre las orientaciones motivacionales

generales que dirigen una gran variedad de comportamientos.

La utilidad de estos trabajos, dentro del marketing, es

esencialmente prolongar la noción de necesidad y poner en

evidencia la estructura multidimensional de las motivaciones

básicas de los comportamientos, ya que no está relacionado

directamente con los comportamientos de consumo.

Primeramente veremos la jerarquía de necesidades según

Maslow y posteriormente el inventario de necesidades humanas

de Murray.

Page 33: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

Según Maslow

Necesidad

de autorrealización

(desarrollo y realización

propios)

Necesidad de estima

(amor propio, reconocimiento

posición)

Necesidades sociales

(sentido de pertenencia, amor)

Necesidad de seguridad

(seguridad, protección)

Necesidades fisiológicas

(hambre, sed, techo)

Page 34: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

INVENTARIO DE NECESIDADES HUMANAS DE

MURRAY

Clasifica las necesidades del individuo según cuatro

dimensiones:

Necesidades primarias y secundarias, según su origen

fisiológico o no;

Necesidades positivas o negativas, según que el individuo sea

atraído o rechazado por el objeto;

Necesidades manifiestas o latentes, si la necesidad conduce a

un comportamiento real o imaginario;

Necesidades conscientes o inconscientes, según que el

individuo se entregue deliberadamente a un proceso

introspectivo o no.

Murray da una lista de 37 necesidades repartidas en estas

diferentes categorías.

Page 35: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL

CLIENTE

Diferentes funciones del cliente:

1. El usuario es la persona que consume o utiliza realmente el

producto, o recibe los beneficios del servicio.

2. El pagador es quien financia la compra.

3. El comprador es el que participa en la obtención del producto

en el mercado.

Page 36: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

COMPORTAMIENTO DE COMPRA DEL

CLIENTE

Es posible identificar cuatro tipos de especialidad:

1. El usuario es el comprador y el pagador.

2. El usuario no es el pagador ni el comprador.

3. El usuario es el comprador pero no es el pagador

4. El usuario es el pagador pero no el comprador.

Page 37: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

PROCESO DE COMPRA EN LOS MERCADOS

DE CONSUMO (B2C markets) - PASOS

El comportamiento de compra abarca el conjunto de actividades que preceden,

acompañan y siguen a las decisiones de compra y en las que el individuo

interviene activamente con objeto de efectuar sus elecciones con conocimiento

de causa.

Este acto de compra implica para el comprador la solución a un

problema, y en este proceso de solucionar un problema se

identifican cinco pasos:

• Reconocimiento del problema.

• Búsqueda de información

• Evaluación de las soluciones posibles

• Decisión de compra

• Comportamiento después de la compra

La complejidad del proceso de elección por parte del comprador

varía de acuerdo a la importancia del riesgo y del grado de

implicación del comprador.

Page 38: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DIFERENTES ENFOQUES DE LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Enfrentados a un problema, los compradores pueden adoptar tres tipos de

conductas resolutorias:

Conducta resolutoria extensiva: cuando el valor de la información y/o riesgo

percibido son elevados, es decir cuando el comprador se enfrenta a

categorías de productos nuevas.

Conducta resolutoria limitada: cuando se trate de una o varias marcas

nuevas en una clase de producto conocido, cuyos criterios de elección

estén ya definidos.

Comportamiento de rutina: cuando el comprador ha acumulado suficiente

experiencia e información y tiene preferencias determinadas hacia una o

varias marcas.

Page 39: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

LOS COMPORTAMIENTOS DE RESPUESTAS

DEL CONSUMIDOR

Los niveles de respuesta del mercado

Se entiende por respuesta a toda actividad mental o física del comprador suscitada por

un estimulo. Una respuesta no es por tanto necesariamente observable desde el

exterior, ya que puede ser únicamente mental.

Los diferentes niveles de respuesta del comprador pueden agruparse en tres

categorías:

1. Respuesta cognitiva: Conciencia, conocimiento, reconocimiento, notabilidad, etc.

2. Respuesta afectiva: Actitud, preferencia, intención.

3. Respuesta de comportamiento: Prueba, compra, recompra, lealtad, satisfacción.

Page 40: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Importancia del riesgo percibido

La complejidad del proceso de elección, como se mencionó anteriormente,

dependerá del grado de importancia del riesgo percibido, es decir, de la

incertidumbre sobre el alcance de las consecuencias de la elección a efectuar.

Generalmente existen seis tipos de consecuencias desfavorables percibidas

por el comprador:

• Riesgo funcional

• Pérdida financiera

• Pérdida de tiempo

• Riesgo físico

• Riesgo social

• Riesgo psicológico

La única forma para el comprador de

reducir el riesgo percibido ante la

decisión de compra, es recurrir a la

información bajo diversas formas, tales

como:

• Fuentes personales

• Fuentes comerciales

• Fuentes públicas

• Experiencia propia

Page 41: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

EL CONSUMIDOR Y LA INFORMACIÓN

Debido al aumento constante de los productos y marcas disponibles en el

mercado, la relación de la información recordada por un individuo medio con el

total de la información disponible no cesa de decrecer. El consumidor debe, pues,

en la mayoría de los casos, tomar sus decisiones sobre la base de conocimientos

necesariamente incompletos y por lo tanto sobre un número limitado de opciones

que es capaz de percibir.

La noción del conjunto evocado: el conjunto de posibilidades que el

individuo considera o puede considerar en el momento de su compra. La

amplitud del conjunto evocado varía según el riesgo percibido, asociados a

la decisión de compra y según las capacidades cognitivas del individuo.

Page 42: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Los costos de información

La búsqueda de información tiene por objeto reducir la incertidumbre que existe

en las alternativas disponibles.

1. Costos de inspección: Incurridos por visitar los mercados.

2. Costos de percepción: Soportados con el objeto de identificar las

características de los productos.

3. Costos de evaluación: Permiten evaluar el grado de presencia de las

características percibidas y verificar la veracidad de los indicadores

comunicados por el mercado, sobre las cualidades de los bienes.

Estos costos adquieren esencialmente la forma de gastos en tiempo

movilizado.

Page 43: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Fuentes de información

1. Dominadas por el productor: publicidad, la opinión y consejos de los

vendedores y distribuidores, los muestrarios y prospectos.

2. Dominadas por el consumidor: familiares, amigos, vecinos, líderes de

opinión pública, etc.

3. Neutras: asociaciones de consumidores, artículos en periódicos y

revistas, etc.

Page 44: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

PROCESO DE COMPRA EN LOS MERCADOS

INDUSTRIALES (B2B markets)

Pasos del proceso de compra:

- Anticipación e identificación de la necesidad.

- Determinación de especificaciones y planificación de la compra.

- Búsqueda de alternativas de compra.

- Evaluación de las acciones de compra alternativas.

- Selección de proveedores.

- Control de desempeño y valoración

Page 45: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

PROCESO DE COMPRA EN LOS

MERCADOS INDUSTRIALES

Cadena de abastecimiento: Una cadena de abastecimiento

comprende todas las etapas de producción, desde las materias primas

hasta la satisfacción de la necesidad final del consumidor, sin importar

si esa necesidad final es un producto o un servicio.

Existe una jerarquía de industrias que son tanto clientes como

proveedores de una empresa dada, dependiendo de si están al

inicio o al final de la cadena de abastecimiento.

La fuerza estratégica de un cliente industrial depende, entre

otras cosas, de su habilidad para anticipar y controlar el

mercado final de una cada en la cual participa.

Page 46: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ESTRUCTURA TÍPICA DE UNA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Primer transformador

Transformador final

Primer incorporador

Incorporador final

Consumo

Demanda de materias primas

Demanda de productos finales

Demanda de productos

finales intermedios

Demanda de productos

procesados

Demanda de productos

primarios

Demanda de servicios Empresas de serviciosDemanda bienes

de consumo

Productor de

bienes de consumo

Demanda bienes

de equipo

Productor de

bienes de equipo

Page 47: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El concepto de producto multiatributos

Un producto o una marca, considerados desde el punto de vista del comprador,

pueden definirse como un conjunto específico de atributos aportados al

comprador. Para mayor claridad arrojamos estas proposiciones:

No se trata únicamente del servicio básico propio de la clase de producto,

sino también de un conjunto de servicios secundarios, necesarios o

añadidos, que constituyen elementos distintivos entre las marcas, y que son

susceptibles de influir en las preferencias de los compradores.

El conjunto de estos servicios adicionales hace la diferencia entre las marcas

y puede influir de forma determinante en las preferencias de un cliente.

Page 48: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La noción de atributo

Atributo: Se entiende por la ventaja buscada por el comprador, es el atributo que

genera el servicio, la satisfacción y que como tal es utilizado como criterio de

elección. Los atributos pueden ser: Funcionales (potencia, confort), afectivos y

estéticos.

Atributo determinante: Son aquellos atributos que nos permiten

discriminar entre las marcas. Un atributo presente también en las marcas

comparadas no permite diferenciarlas y desde ese momento no puede ser

determinante en la elección.

Macroatributo: atributo que cubre un gran número de dimensiones. Ej.:

Atributo calidad, economía.

Nivel de Atributo: Un atributo es una variable discreta, que es susceptible de

tomar valores distintos que reflejan el grado de presencia del atributo en la

marca evaluada.

Page 49: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

CONCEPTO DE PRODUCTO MULTIATRIBUTO

El servicio básico o beneficio

El servicio de base aportado por una marca se corresponde con la utilidad

funcional de la clase de producto de producto; es decir, es la ventaja

genérica o básica aportada por cada una de las marcas que forman parte de

la categoría de producto. Por ejemplo, para un dentífrico, el servicio base es

la higiene bucal, para un automóvil, es el transporte, etc.

El servicio básico define el mercado de referencia en términos generales, al

proveer una respuesta a la pregunta “¿En qué negocio nos encontramos?”.

El razonamiento es el siguiente:

- Lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio de

básico procurado por el bien.

- Productos tecnológicamente muy diferentes pueden aportar el mismo

servicio básico al comprador.

- Las tecnologías son variables y sufren cambios rápidos y profundos

mientras que las necesidades a las que responde el servicio básico

permanecen estables.

Page 50: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

CONCEPTO DE PRODUCTO MULTIATRIBUTO

(Continuación)

Servicios periféricos

Los servicios periféricos son los servicios complementarios que una marca

aporta en sus productos, además de la utilidad funcional de base. Estos

pueden ser de dos tipos: servicios necesarios y servicios añadidos.

Los servicios periféricos necesarios se identifican con las modalidades de

producción del servicio básico y a todo lo que le acompaña a éste. Ejemplos,

las marcas de automóviles japoneses son conocidas por su elevada

fiabilidad; la facilidad de uso para los ordenadores Apple es muy grande.

Los servicios periféricos añadidos son utilidades no ligadas al servicio

básico, ofrecidas además por marca y que, de hecho, representan un

elemento distintivo importante. Ejemplo, una línea aérea que ofrece la

gratuidad del cine y de las bebidas a bordo en clase económica.

Page 51: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

EL PRODUCTO DE MARCA COMO

PAQUETE DE BENEFICIOS

Beneficios necesarios

Beneficios añadidos

Función

baseServicio

base:

Función

base

Asociaciones mentalesPersonalidad

Símbolo

Logo

País de origen

Emociones

Instalación

Servicio

posventa

Servicios

Entrega y

crédito

Garantía

Embalaje

Formato

Diseño

Calidad

Page 52: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON

EL CLIENTE

A pesar de que el concepto administración de las relaciones con el cliente (ARC)

(customer relationship management, (CMR) es relativamente nuevo, los

principios en que se basa no lo son.

El objetivo del marketing relacional es desarrollar relaciones a largo plazo y

mutuamente rentables no sólo con los clientes sino con las múltiples partes

interesadas, aunque el foco de la ARC debería ser primariamente el cliente.

El punto de partida es identificar en el segmento objetivo a los sospechosos,

es decir, aquellos clientes potenciales que podrían tener un gran interés

potencial en el producto o servicio. Como potenciales se identifica a

aquellos clientes potenciales que tienen un fuerte interés en el producto y

capacidad para pagar por él, y con el término potenciales descalificados a

quienes la compañía rechaza porque tienen poco crédito y serían poco

rentables de abastecer.

La empresa, por lo tanto, tratará de convertir a los potenciales calificados

en potenciales primerizos y, si están satisfechos, en clientes o compradores

repetidos.

Page 53: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON

EL CLIENTE

El próximo desafío de la administración de las relaciones con el cliente es

transformar a los clientes en partidarios, esto es, en clientes que aprecian a la

compañía y alientan a otros a comprar sus productos o servicios.

Los avances en la tecnología de la información pueden ayudar a construir

estas relaciones selectivas. Las compañías tienen a su disposición una

amplia variedad de bases de datos, archivos de datos departamentales y

tecnología de almacenamiento de datos dela empresa, así como un creciente

número de programas de administración de las relaciones con el cliente.

Tales desarrollos posibilitan reunir grandes cantidades de información sobre

el cliente y analizarla, interpretarla y utilizarla constructivamente.

Las investigaciones han mostrado que una exitosa administración de las

relaciones con el cliente necesita que los miembros de diferentes

funciones, tales como el marketing operacional, la tecnología informática y

la gestión de los recursos humanos, trabajen en la construcción de equipos

interfuncionales. Esto también implica que la cultura de orientación al

cliente o al mercado esté bien difundida en todos los niveles de la empresa.

Page 54: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

TIPOLOGÍA DE CLIENTES EN UNA

PERSPECTIVA DE LAS ARC

Segmento

Objetivo

Sospechosos

Potenciales

Potenciales

descalificados

Potenciales

calificados

Clientes Clientes Clientes

Leales partidarios socios

Clientes

de primera

compra

Clientes de

Compra

repetida

Objetivos de relaciones de venta

Clientes inactivos o desleales

Page 55: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

LAS MEDIDAS DE SATISFACCIÓN/INSATISFACCIÓN

La satisfacción se puede definir, como las sensaciones de placer o

decepción que tiene una persona al comparar el desempeño percibido de

un producto con sus expectativas.

Por lo que puede existir una diferencia importante entre lo que la

empresa piensa que desea el comprador y lo que realmente quiere el

cliente, dicho de otro modo, entre la calidad que concibe el fabricante y

la calidad buscada o percibida por el comprador sin que ese exprese

necesariamente su insatisfacción.

Surge pues la necesidad de preguntarle directamente al comprador y de

medir formalmente su grado de satisfacción o insatisfacción.

Page 56: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Comportamiento poscompra del

cliente

El objetivo de la administración de las relaciones con el cliente

es construir relaciones rentables y mutuamente rentables con

los clientes. Para alcanzar este objetivo, los ingredientes clave

de éxito son a) monitorear la satisfacción del cliente, b)

manejar adecuadamente las quejas de los clientes

insatisfechos, c) diseñar soluciones apropiadas a sus

problemas y d) gratificar a los clientes leales.

Page 57: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES

INSATISFECHOS

Basado en 500 encuestas llavadas a cabo en Europa (Goderis 1988)

Según un estudio realizado por Lash, el 48% de las compras realizadas

por los compradores generan algún tipo de problema o insatisfacción.

- Tan sólo un 3% de las transacciones de una empresa dan lugar a quejas

dirigidas hacia ella.

- De media, un 15% de las transacciones son objeto de quejas por vía

indirecta, hacia el equipo de ventas, vecinos o amigos.

- Otro 30% de las transacciones plantean problemas a los compradores,

pero sin desembocar en ninguna forma concreta de comunicación con la

empresa.

Page 58: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE CLIENTES

INSATISFECHOS

TASA DE REPETICIÓN DE LAS COMPRAS (Avis y McKinsey)

- Para los clientes satisfechos la tasa de repetición de la compra es del

92%.

- Para los clientes insatisfechos que no comunican su insatisfacción, la

tasa de repetición de la compra desciende hasta un 78%, es decir, una

pérdida de un 14%.

- Para los clientes insatisfechos que informan de su queja, pero que

reciben una mala respuesta por parte de la empresa, la tasa de repetición

cae hasta un 46%.

- Para los clientes insatisfechos que informan de su insatisfacción y que

reciben una buena respuesta por parte de la empresa, la tasa de

repetición de la compra es de un 91%.

Page 59: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

MÉTODO DE MEDICIÓN DE LA

SATISFACCIÓN/INSATISFACCIÓN

ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Se calcula antes que nada para cada atributo la media de las

evaluaciones así como la desviación típica. Las puntuaciones obtenidas

son comparadas con las puntuaciones medias observadas en el sector

estudiado. Esta comparación permite hacerse una idea bastante buena

sobre las percepciones del mercado respecto de la calidad del producto.

Desviación de las puntuaciones

medias de satisfacción

Puntuación media

de satisfacciónINSATISFACCIÓN

INSATISFACCIÓN

DISTRIBUIDASATISFACCIÓN

DISTRIBUIDA

SATISFACCIÓN

Matriz satisfacción/insatisfacción

Page 60: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

RELACIÓN DE SATISFACCIÓN - LEALTAD

Un alto nivel de satisfacción lleva a un aumento de la lealtad del cliente;

una lealtad incrementada es el impulsor más importante del desempeño

financiero de largo plazo. La relación ente satisfacción y lealtad ha sido

empíricamente establecida por Jones y Sasser (1995).

En mercados no competitivos la satisfacción tiene poco impacto en la

lealtad. Estos mercados son típicamente los monopolios regulados,

como las empresas de servicios de electricidad, teléfono; o de

situaciones de mercados donde los costos de cambiar de marca o de

compañía son muy altos.

En mercados competitivos, donde la competencia es intensa con

muchos sustitutos y bajos costos de cambio de marca/compañía, se

observa una gran diferencia entre la lealtad de los clientes “satisfechos”

y la lealtad de los clientes “completamente satisfechos”.

Page 61: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Análisis de la segmentación del mercado

PASOS DEL PROCESO DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA:

1. Análisis de segmentación, o subdivisión de los mercados producto en

distintos grupos de compradores potenciales que tienen las mismas

expectativas o requisitos (condición de homogeneidad), y que son

diferentes de otros clientes ubicados en otros segmentos (condición de

heterogeneidad).

2. Elección del mercado, o selección particular de segmento o segmentos a

los que se apuntará dada la ambición estratégica de la empresa y sus

capacidades distintivas.

3. Posicionamiento de mercado, o decisión sobre cómo quiere la empresa

que las mentes de los clientes potenciales la perciban, dada la calidad

distintiva del producto y las posiciones que ocupan los competidores.

4. Programación de marketing dirigida a cada segmento objetivo.

Page 62: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Análisis de la segmentación del mercado

La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir y, en

dicho mercado, definir una estrategia de presencia. Esta elección del

“mercado de referencia” implica la partición del mercado total en

subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de

motivaciones de compra, susceptibles de constituir mercados

potenciales distintos.

La empresa puede escoger entre dirigirse a la totalidad del mercado o

concentrarse en uno o varios segmentos que forman parte del mercado

de referencia. Esta partición se realiza en dos etapas una etapa de

macrosegmentación que identifica los productos – mercados y una etapa

de microsegmentación que lleva a identificar los segmentos en el interior

de cada uno de los productos mercados seleccionados. La empresa

podrá de inmediato evaluar el atractivo de los distintos productos-

mercados y segmentos para medir su propia competitividad y definir una

estrategia de cobertura del mercado de referencia.

Macrosegmentación: Identifica los productos-mercados

Microsegmentación: Identifica los segmentos en el interior de cada uno de los

productos- mercados seleccionados.

Page 63: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Análisis de la segmentación del mercado

La microsegmentación puede implementarse de cuatro maneras

diferentes:

•Segmentación descriptiva, que se basa en las características socio

demográficas del cliente, más allá de la categoría del producto.

•Segmentación por beneficios buscados, que considera

explícitamente la categoría del producto y el sistema de valores de

la persona.

•Segmentación por estilo de vida, que se basa en características

socioculturales del cliente, más allá de la categoría del producto.

•Segmentación comportamental, que clasifica a los clientes por su

comportamiento actual de compra en el mercado.

Page 64: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DE LA MACROSEGMENTACIÓN

Las empresas consideran cada vez más que resulta esencial

moverse del marketing masivo al marketing estratégico focalizado,

donde la atención está puesta en un grupo particular de clientes.

Conocer cómo segmentar un mercado es una de las habilidades

más importantes que una firma debe tener.

La segmentación define en qué negocio se encuentra la empres,

guía el desarrollo de la estrategia y determina las capacidades que

se necesitan en la unidades de negocios.

Page 65: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DE LA MACROSEGMENTACIÓN

Definición del mercado de referencia en términos de “solución”

La definición del mercado de referencia debe, principalmente, basarse en

las necesidades de los potenciales compradores, no en el desarrollo de

las tecnologías de los productores.

La puesta en marcha de una estrategia de segmentación supone desde el

principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y

su función en una orientación de mercado.

Por esto es necesario hacer tres preguntas que son fundamentales:

¿En qué negocio o negocios estamos?

¿En qué negocio o negocios deberíamos estar?

¿En qué negocio o negocios no deberíamos estar?

Page 66: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DE LA MACROSEGMENTACIÓN

Conceptualización del mercado de referencia

El objetivo es definir el mercado de referencia desde el punto de vista del

comprador. Para esto se plantea la solución a las siguientes

interrogantes: ¿el “qué”? ¿el “quién”? Y ¿el “cómo”?

Gráficamente, la conceptualización se representaría así:

Grupos de clientes

¿”A quién satisfacer”?

Funciones o necesidades

¿”Qué necesidades satisfacer”?

Tecnologías

¿”Cómo satisfacer”?

Marco tridimensional del mercado de referencia

Page 67: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Definiciones de las fronteras del mercado

Al utilizar este marco, podemos distinguir entre un “mercado producto”, un

“mercado solución” y una “industria”.

Grupo de compradores

Grupo de compradores

Grupo de compradores

Funciones

Funciones

Tecnología

Tecnología

Tecnología

Producto mercadoSe define como un grupo

específico de clientes, que

buscan una función o surtido

específico de funciones

basado en una sola tecnología.

Mercado soluciónSe puede definir por el desempeño

de determinadas funciones en

grupos de clientes dados, pero

incluye todas las tecnologías

sustitutas para desempeñar

esas funciones.

IndustriaSe basa en una sola tecnología,

pero cubre varios negocios, es

decir, varias funciones o

surtidos de funciones y varios

grupos de clientes.

ANÁLISIS DE LA MACROSEGMENTACIÓN

Funciones

Page 68: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

ANÁLISIS DE LA MACROSEGMENTACIÓN

La definición de mercado producto está más orientado al mercado. Corresponde a

la noción de “unidad estratégica de negocio” (UEN) y es muy cercana al mercado

del mundo real. Esta definición de mercado dicta automáticamente seis elementos

claves del empuje estratégico de la empresa:

•Los clientes que se abastecerán.

•El paquete de beneficios que se suministrará.

•Los competidores directos que se deben superar.

•Las tecnologías sustitutas y los competidores a monitorear.

•Las capacidades claves a adquirir.

•Los actores de mercado principales con los que se tratará.

Page 69: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE

MACROSEGMENTACIÓN

Una vez que las variables de segmentación relevantes son identificadas, lo que

sigue es combinarlas para desarrollar una matriz de segmentación. Para ilustrar

este proceso, consideremos el mercado de los camiones de tareas pesadas. Las

variables de segmentación identificadas son:

•Necesidades: transporte regional, nacional e internacional de bienes.

•Tecnologías: transporte por aire, ferrocarril, agua y carretera.

•Clientes: el tipo de actividades son transportistas profesionales, transportistas

por cuenta propia y agencias de alquiler, el tamaño de la flota es pequeña (1-4

camiones), mediana (5-10 camiones) y grande (>10 camiones).

Si consideramos todas las combinaciones posibles, tenemos un total de 108 (3 x 4

x 3 x 3) segmentos posibles. Para refinar el análisis, adoptemos las siguientes

reglas:

Page 70: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE

MACROSEGMENTACIÓN (cont.)

•Ignorar los modos de transporte que no sean por tierra.

•Establecer una distinción entre camiones debajo y arriba de las 16

toneladas.

•Olvidarnos de las compañías de alquiler de camiones.

•Subdividir el transporte regional en tres categorías: distribución,

construcción y otros.

Obtenemos ahora 60 (5 x 2 x 2 x 3) segmentos tal como muestra la tabla,

lo cual es todavía muy elevado. El tamaño de estos segmentos varia

considerablemente, como muestran las cifras de la tabla. Esos números

representan el porcentaje de patentes de licencias registradas para

camiones dentro de cada segmento, como demuestra el análisis de

pertinencia.

Page 71: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE

MACROSEGMENTACIÓN (cont.)

ANÁLISIS DE PERTINENCIA

Para desarrollar una matriz de segmentación realista, deben adoptarse las

siguientes reglas:

•El analista puede comenzar la lista más larga de variables de

segmentación para evitar pasar por alto criterios significativos.

•Sólo aquellas variables con un impacto realmente significativo serán

aisladas.

•Comparar variables juntas que están correlacionadas puede reducir el

número de variables.

•Algunas celdas son generalmente combinaciones inviables de variables

de segmentación y, por lo tanto, deben ser eliminadas.

Page 72: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE

MACROSEGMENTACIÓN (cont.)

•Algunos segmentos se pueden reagrupar si las diferencias entre ellos no

son realmente significativas o el tamaño es muy pequeño.

•La matriz de segmentación debe incluir también a los segmentos

potenciales y no sólo a los segmentos que ya están ocupados.

En el caso de la compañía de camiones Volvo, la revisión de la matriz de

segmentación sugirió la reagrupación de los segmentos similares que

deberían abastecerse juntos, para retener eventualmente cuatro

segmentos principales que representan 70,5% de la población total de

camiones del mercado belga.

Esta fase es la más difícil. La tarea es conciliar el realismo y la eficiencia,

dos objetivos usualmente contradictorios. Cuando se eliminan

segmentos, se deben eliminar sólo las combinaciones inviables de

variables de segmentación pero mantener las celdas vacías, las cuales,

mientras se encuentran vacías, pueden volverse segmentos potenciales

en el futuro.

Page 73: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE

MACROSEGMENTACIÓN (cont.)

EVALUAR LA MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN:

Para verificar el valor operativo de la matriz de segmentación, los clientes

de la empresa, así como sus principales competidores, deben situarse en

los segmentos considerados. El objetivo es evaluar el potencial de cada

segmento en términos de tamaño y crecimiento, y medir la participación

de mercado ocupada por la empresa en cada segmento. Los

cuestionamientos que se deben responder son:

•¿Cuáles segmentos presentan las tasas de crecimiento más altas?

•¿Cuál es nuestra cobertura de mercado actual?

•¿Dónde se encuentran nuestros clientes más importantes?

•¿Dónde se sitúan nuestros competidores directos?

•¿Cuáles son las expectativas de cada segmento en términos de servicio,

calidad, precio, etc.?

Estas respuestas ayudarán a la empresa a definir su estrategia de

cobertura del mercado y a reagrupar los segmentos que tienen las

mismas necesidades y/o los mismos competidores?

Page 74: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Macrosegmentación del mercado de camiones (%

del total de la población de camiones)

Actividad/Función <16t >16t <16t >16t <16t >16t Total

Transportistas

independientes Segmento 1: 19,3% Segmento 2: 11.1%

Distribución 7.3 4.5 1.1 1.8 0.4 2.1 16.2

Construcción 0.1 1.1 0.9 1.4 1.7 1.6 6.8

Nacional 4.7 1.6 1.4 3.8 1.7 3.6 16.8

Internacional 1.3 0.9 0.2 1.3 - 1.4 5.1

Otros - 0.6 0.3 - 2.5 - 3.4

Transportistas

profesionales Segmento 3: 13.9% Segmento 4: 26.1%

Distribución 1.1 0.8 0.9 1.6 - 1.6 6.0

Construcción 0.2 1.6 - 0.4 - 1.2 3.4

Nacional 1.4 1.5 1.4 3.0 2.5 8.5 18.3

Internacional 0.2 0.7 0.5 6.1 0.4 14.7 22.6

Otros - 0.4 - - - - 0.4

____________________________________________________________________________________

Total 16.3 13.7 6.7 19.4 9.2 34.7 100.0%

Tamaño y peso de la flota

___________________________________________________________________

Pequeña (1-4) Mediana (4-10) Grande (>10)

Page 75: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Búsqueda de nuevos segmentos

La macrosegmentación también tiene utilidad para descubrir nuevos mercado

potenciales. Las siguientes preguntas pueden ayudar a definir los nuevos

segmentos:

•¿Hay otras tecnologías, procedimientos o productos susceptibles de

ofrecer el mismo servicio al comprador?

•¿Las funciones suplementarias podían ser ejercidas por un producto

reformado o mejorado?

•¿Hay otros grupos de compradores que tengan el mismo tipo de

necesidad o de función?

•¿Pueden las necesidades de los compradores ser solucionadas mejor

reduciendo el número de funciones?

•¿Hay nuevas combinaciones de funciones, de productos o de servicios

susceptibles de ser vendidos como un todo?

La búsqueda de nuevos segmentos, para la empresa, puede representar

una ventaja competitiva.

Page 76: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Cambios en las fronteras de mercado

• Adopción y difusión según nuevos compradores: Los productosson adoptados progresivamente por otros grupos de compradores.

• Ampliación a nuevas funciones: Aparición de nuevos productosque incorporan o reagrupan funciones a veces distintas.

• Sustitución tecnológica: Las mismas funciones destinadas a losmismos grupos de compradores son ahora en adelante ejercidaspor nuevas tecnologías más rentables.

Page 77: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de microsegmentación en

los mercados de consumo

El objetivo de la microsegmentación consiste en analizar la diversidad de lasnecesidades en el interior de los productos mercados, identificados en laetapa del análisis de la macrosegmentación.

Segmentación y Diferenciación

• Segmentación: Es un proceso de desagregación de mercado. Se orienta ala diversidad de compradores, es decir a la diversidad de la demanda. Laempresa puede ver a cada comprador potencial como un segmento.

• Diferenciación: Cuando los compradores piensan que los productos sondiferentes en el sentido de que aportan soluciones diferentes a susproblemas. Concepto que deriva de la diversidad de la oferta. Y puede serentre competidores de un mismo tipo de producto y entre los productos deun mismo fabricante propuestos en diferentes segmentos.

Page 78: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

De la segmentación macro a la

microsegmentación: un ejemploNecesidades-funciones

Grupos de clientes

Tecnologías

sustitutas

Arte

Protección

Mediano

Decoración interior

Pintura

Papel de empapelar

Aluminio, madera,

plástico

Hogares Pintores industriales

profesionales

HabitantesTamaño del hogar

Bajo

Decoración exterior

Alto

Precio bajo Hágalo usted mismo Diseño

Perfil demográfico

Ingreso

Beneficio buscado

Page 79: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de microsegmentación

Etapas del proceso de la microsegmentación:

El proceso de microsegmentación consiste pues, en analizar la diversidad denecesidades y dividir el producto – mercado en subconjuntos de compradores quebuscan en el producto el mismo conjunto de atributos.

• Análisis de la segmentación: Dividir el producto mercado en segmentoshomogéneos desde el punto de vista de las VENTAJAS BUSCADAS o beneficios ydiferentes de los otros segmentos.

• Elección de segmentos objetivos: Seleccionar uno varios segmentos objetivosteniendo en cuenta los objetivos de la empresa sus cualidades distintivas

• Elección de un posicionamiento: En cada uno de los segmentos-objetivosposicionarse sobre la base de las expectativas de los compradores, teniendo encuenta las posiciones mantenidas por la competencia.

Programa de marketing objetivado: Es el desarrollo de un programa de marketingadaptado a las características de los segmentos-objetivo.

Page 80: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Segmentación descriptiva o

sociodemográfica

Denominada también segmentación descriptiva. Las variables demográficas

más utilizadas son la localización, el sexo, la edad, la renta y las clasesprofesionales, todas ellas son fácilmente accesibles en las economíasindustriales.

Utilidad de la segmentación sociodemográfica:

El recurso de este método es el más corriente, en razón especialmente de lafacilidad de medir las variables sociodemográficas.

Limites de los criterios sociodemográficos:

El hecho de pertenecer a un grupo de altos ingresos, no implicanecesariamente un comportamiento de compra diferente del de un individuoque tiene un ingreso medio.

Se pone énfasis en la descripción de los individuos que constituyen unsegmento más bien que sobre el análisis de los factores que explican laformación del segmento.

Page 81: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La segmentación por beneficios

• Es el explicar y prever las diferencias en las preferencias y los comportamientos, por lo que lasegmentación por ventajas pone el acento en las diferencias en los sistemas de valores de losindividuos.

• Dos individuos pueden tener el mismo perfil demográfico pero pueden tener sistemas de valoresdiferentes en función al tipo de producto comprado.

• La segmentación por ventajas implica el conocimiento del sistema de valores de losconsumidores respecto al producto considerado. Cada segmento está definido por la cestacompleta de atributos buscados. Esto es lo que lo distingue de los otros segmentos y no lapresencia o la ausencia de un atributo en particular, sabiendo que un mismo atributo puede serbuscado por diferentes segmentos.

• Lo que distingue los segmentos es la importancia relativa otorgada a los atributos cuando loscompradores son inducidos a hacer elecciones entre los atributos.

• El modelo comportamental sobre el que se apoya la segmentación por ventajas buscadas es elmodelo multiatributo.

Informaciones necesarias

• Lista de atributos o ventajas asociadas a la categoría de los productos estudiados

• Evaluación de la importancia relativa acordada a cada atributo por los compradores

• Reagrupamiento de los compradores que dan las mismas evaluaciones a los atributosconsiderados.

• Una identificación de tamaño de cada segmento identificado y del perfil de los compradores decada segmento.

Page 82: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La segmentación conductual

• El estatus del usuario: Usuarios potenciales, no usuarios,

primeros usuarios, usuarios regulares o irregulares.

• La tasa de uso del producto: Destacan los 20 o 30% de

los clientes que realizan el 80 o 70% de la cifra de los negocios. La empresa puedeadecuar los productos en función de las necesidades de pequeño, mediano grandesusuarios.

• El estatus de fidelidad: Los consumidores de productos de

compras reiteradas pueden agruparse en consumidores fieles, poco fieles y no fieles.

• La sensibilidad a un factor de marketing.Ciertos grupos de consumidores son particularmente sensibles a una variable demarketing como el precio o las ofertas especiales.

Page 83: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La segmentación sociocultural o segmentación

por estilo de vida

La segmentación sociocultural parte de la idea de que individuosmuy diferentes, en términos socioeconómicos pueden tenercomportamientos muy similares e, inversamente, individuossimilares, comportamientos muy diferentes.

La segmentación por estilo de vida o segmentación psicográficadesea ir más allá y abordar el dominio de las motivaciones y de lapersonalidad en relación con el consumo.

Se tienen en cuenta:

- Las opiniones que afectan a las ideas del individuo, a lo quepiensan sobre ellos mismos, del entorno, la economía, la política, laindustria, la contaminación, etc.

- Los intereses de los individuos, es decir, sus preferencias y lo queconsideran importante para ellos en su entorno: Familia, hogar, trabajo,comunidad, diversiones, educación, alimentación, etc.

- Las actividades de los individuos, es decir, su comportamientomanifiesto y la manera en que ellos ocupan su tiempo: Trabajo, hobbies,vida social, vacaciones, placeres, clubes, comunidades, etc.

Page 84: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la micro segmentación

de los mercados industrialesNo hay una diferencia entre la segmentación de los mercados industriales y la segmentación de

los mercados de consumo.

Segmentación por beneficios

Se apoya directamente en las necesidades específicas del cliente industrial, en la mayoría de loscasos definidas muy claramente.

En los mercados industriales, este método de segmentación vuelve a clasificar a los clientes portipo de industria o por utilización final. Diferentes usuarios finales buscan más frecuentementeventajas, funciones o rendimientos diferentes en el producto.

A modo de ejemplo, tomemos el caso de una sociedad especializada en la fabricación depequeños motores eléctricos, cuya variedad de usos es considerable. A cada uso finalcorresponde, además de la función básica, una ponderación particular de los atributos delproducto. En el caso de las tres aplicaciones siguientes:

• Motores incorporados en las bombas de gasolina: el respeto de las normas de seguridad(ausencia de chispas) es aquí primordial.

• Motores incorporados en los ordenadores o en los aparatos médicos utilizados en loshospitales; el tiempo de respuesta del motor debe ser instantáneo.

• Motores incorporados en las máquinas de coser industriales; la resistencia a esfuerzoscontinuos con interrupciones frecuentes es la característica importante; en cambio, el tiempo derespuesta es accesorio.

Page 85: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la micro segmentación

de los mercados industriales (cont.)

Segmentación descriptiva

Se apoya en criterios descriptivos del perfil del cliente industrial. Se trata

esencialmente de los criterios de localización geográfica, de tamaño de la empresa,

de composición del accionariado, etc. Entre otros criterios, la dimensión del cliente es

frecuentemente utilizada como base de segmentación.

Segmentación conductual

Tiene por objetivo adaptar las estrategias de aproximación de los clientes industriales

en función de las estructuras y de las características de funcionamiento del centro de

decisión.

En algunas empresas, por ejemplo, las compras están muy centralizadas y unas

reglas precisas presiden las decisiones de compra; en otras, al contrario, las

compras descentralizadas. Otros aspectos que pueden considerarse son la longitud

del proceso de decisión, el grado de formalismo, etc.

Page 86: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la micro segmentación

de los mercados industriales (cont.)Mercado

de aluminio

AutomóvilContenedores

de bebidas

Residencial

Materiales

semiterminadosComponentes

de construcción

Hogares

móviles

Mediano Grande Pequeño

Precio Calidad

Segmento buscado

Servicio

Tipo de industria

Especificidad y uso

Tamaño del cliente

Beneficios

buscados

Fig. Segmentación del mercado de aluminio

Page 87: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

REQUISITOS DE LA

SEGMENTACIÓN EFECTIVAUn análisis de segmentación debe cumplir con cinco criterios:

Repuesta diferenciada

Los segmentos Identificados deben ser diferentes en términos de sensibilidad a las acciones demarketing de la empresa. Por lo que se tiene que maximizar las diferencias entre segmentos(heterogeneidad) y minimizar las diferencias entre compradores del mismo segmento(homogeneidad).

Tamaño suficiente

Deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia demarketing especifica. Esta condición pone en juego no solo el tamaño del segmento en número oen frecuencia de compras, sino también su duración temporal.

Mensurabilidad

Es necesario poder determinar su tamaño, evaluar la capacidad de compra de los compradores ysus características principales en términos de comportamientos de compra.

Accesibilidad

Los segmentos definidos deben ser accesibles de forma de que los esfuerzos de comunicación yde venta se puedan concentrar en ellos.

Page 88: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

EL ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL

MERCADO

Este análisis tiene por objetivo medir el atractivo delmercado de referencia. El análisis del atractivo tiene porobjetivo la medida del nivel de la demanda y de prever elciclo de vida de cada segmento identificado.

Las etapas se desarrollan de la siguiente manera:

• Se examinan las nociones de la demanda

• Se examinan las nociones de mercado potencial

• Se describe la estructura de la demanda de bienes deconsumo, bienes industriales y de servicios (sirve paramedir la demanda global y prever su evolución, teniendocomo referencia al modelo de ciclo de vida de unproducto mercado).

Page 89: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Conceptos básicos en el análisis

de la demandaConviene diferenciar la demanda de mercado o demanda totalobservada en un segmento dado, y la demanda a la empresa o ala marca.

• La demanda de un producto es la cantidad vendida, en un lugary periodo dado.

• La demanda global o demanda total es la cantidad de ventasrealizadas en un producto-mercado (industria o mercado), en unlugar y período dados, por el conjunto de marcas o empresas encompetencia.

• La demanda de la empresa o de la marca es la parte de lademanda global correspondiente a la cuota de mercadodetentada por la marca o la empresa en el producto mercadode referencia.

• La demanda global, al igual que la demanda de la empresa, es unafunción de respuesta y el nivel depende de un número de factoresexplicativos, denominados determinantes de la demanda.

Page 90: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Factores determinantes de la

demanda

Los factores determinantes de la demanda son:

• Factores del entorno socioeconómico

• Factores de marketing

Estos últimos factores están representados por

el total de los esfuerzos de marketing realizados

por las empresas en competencia en el

mercado, llamado esfuerzo de marketing total.

Page 91: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La demanda total como una

función de respuesta

M1

Gastos

Previstos

Presión total

del Marketing

Mínimo Q0

Previsión E(Q)

Demanda Primaria Q1

Mercado Potencial

El nivel Q0 es la demanda mínima observada si el esfuerzo de marketing es nulo.

El nivel intermedio E(Q) indica el nivel de la demanda atendida si la presión de marketing total

está en el nivel M1.

Si la presión de marketing total aumenta, la demanda aumenta igualmente, pero a una tasa

decreciente.

Page 92: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La demanda global como función

del total de gastos de marketing

Gastos totales de

marketing del producto

Nivel mínimo de

de demanda Q0

Pronóstico E(Q)

Demanda globalMercado Potencial actual

M M’

Recesión

Prosperidad

Para un mismo nivel de presión de marketing, la demanda de mercado será mas fuerte enperíodo de prosperidad y más débil en período de recesión. Si se pasa a un escenario deprosperidad a un escenario de recesión, para mantener el nivel deseado de demanda total E(Q),los gastos de marketing deberán aumentar de M a M’.

Page 93: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La demanda total como una

función de respuesta• El nivel de la demanda global está influido por el esfuerzo del

marketing de las empresas existentes y de los factoressocioeconómicos del entorno. Una modificación de los factores delentorno tendrá por efecto desplazar verticalmente la curva derespuesta.

• El objetivo consiste en protegerse contra la incertidumbre con unasmedidas de previsión y por una capacidad de ajuste rápido, frente alas incertidumbres del entorno y así anticipando el futuro poniendo enpráctica un sistema de vigilancia de factores clave a los cuales lademanda del mercado es particularmente sensible.

Demanda primaria expansible y no expansible

• La demanda global es expansible cuando el nivel de ventas estáinfluido por el nivel del esfuerzo de marketing total (introducción ycrecimiento del ciclo de vida de un producto).

• La demanda global es no expansible cuando el nivel alcanzado y elmercado potencial es débil o nula (madurez).

Page 94: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Mercado potencial actual y

absoluto

Mínimo Q0

El mercado potencial actual es el limite de la demanda del mercado en un entorno dado y

representado gráficamente por la curva que se muestra en la figura, en la cual la actualización

depende del nivel del esfuerzo de marketing ejercido por los competidores.

El mercado potencial absoluto es el nivel máximo de la demanda del producto, considerando en

la hipótesis de que todos los usuarios potenciales son usuarios efectivos y ello a la tasa de

consumo unitaria óptima.

Tiempot1

Q1= Potencial actual

(en t1)

Demanda Primaria Q1

Mercado Potencial Absoluto

Page 95: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Mercado potencial actual y

absoluto (Cont.)Tres hipótesis que se han hecho en el cálculo del mercado potencial absoluto:

• Todo usuario potencial de un producto es usuario efectivo

• Cada usuario utiliza el producto en cada ocasión de uso

• Cada vez que el producto es utilizado, lo es en la dosis óptima

El mercado potencial absoluto es pues, el limite superior del mercado

potencial actual y está dado en función del tiempo.

El mercado potencial está siempre definido para un nivel de precios dados.

El mercado potencial absoluto debe comprenderse como un límite hacia el

que tiende la demanda. La utilidad de esta noción es la de permitir valorar el

tamaño de la oportunidad económica que representa un mercado.

Esta evolución está determinada por factores exógenos como los cambios

en los hábitos de consumo, valores culturales, la legislación, cambio

tecnológicos, etc.

Page 96: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Los determinantes de la demanda

Puede ser probada por dos grupos de factores explicativos:

• Los factores bajo control son esencialmente los instrumentos demarketing operativo que la empresa puede manipular para actuarsobre la demanda. Se trata de las cuatro P, las variables demarketing operativo llamados presión-marketing, y que sondeterminantes de la demanda de la empresa. Vistas desde esepunto de vista del comprador, las cuatros P se convierten en:

– El producto o la solución a un problema del comprador

– El precio, la totalidad de los costes soportados por el comprador para beneficiarse de la solución buscada.

– La plaza o la puesta a disposición de productos a la mejor conveniencia del comprador.

– La promoción o la comunicación a transmitir a fin de informar de las ventajas del producto ofrecido.

Page 97: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Los determinantes de la demanda

(Cont.)• Factores fuera de control, conjunto de restricciones y

circunstancias a la que la empresa debe hacer frente a unmercado y no son controlables por ella. Estas restriccionespueden ser reagrupadas en cinco grandes categorías:

A. Las restricciones relativas a clientes: La empresa debe comprender yanticipar sus necesidades y responder con un programa adaptado yatractivo a ellos.

B. Las restricciones de la competencia: La empresa no está sola en elmercado y debe definir una ventaja competitiva defendible.

C. Las restricciones del circuito de distribución: Los circuitos dedistribución están compuestos por intermediarios independientes quetienen sus propios objetivos, pero que son al menos colaboradoresobligados de la empresa.

D. Las restricciones propias a la compañía: La empresa debe adaptar unplan de acción compatible con sus recursos, sus fuerzas y debilidades.

E. Las restricciones circunstanciales: Se designa un conjunto defactores de entorno, económicas, sociales, ecológicas, climáticas, etc., queinfluyen en el nivel de la demanda.

Page 98: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Estructura de la demanda global

• El análisis de la demanda global y de sus determinantes está en el centro de losestudios del atractivo de un mercado. El objetivo es desembocar en estimacionescuantitativas del mercado potencial y del nivel actual de la demanda global, sin lacual todo análisis económico es imposible.

• La demanda global se encuentra de forma diferente según se trate de demanda deconsumidores o demanda de clientes industriales, y según se trate de bienesconsumibles, duraderos o de servicios.

Estructura de la demanda de consumo• La estimación de la demanda se apoya esencialmente en dos factores: El número

de unidades de consumo (n) y la cantidad consumida por unidad (q) De manerageneral se tiene, pues:

Q = n * q

Donde Q designa la demanda global en unidades. Igualmente la demanda globalen valor se determina como sigue:

R = n * q * p

• Donde R designa la cifra de venta total y p el precio promedio por unidad. Seexaminará sucesivamente la estructura de la demanda en estas diferentescategorías de productos.

Page 99: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Estructura de la demanda global

(Continuación)

La demanda de servicios de consumo:

La demanda de servicios de consumo se determina exactamente de la mismamanera que para un producto se consumo.

La demanda de los Bienes industriales:

La demanda industrial es una demanda derivada, es decir expresada por unaorganización que utiliza los productos comprados en su propio sistema deproducción, para poder responder ella misma a la demanda.

Page 100: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Búsqueda de oportunidades de

crecimientoLa diferencia entre el nivel de demanda global y el nivel de mercado potencialabsoluto mide el grado de desarrollo o subdesarrollo de mercado.

Cuando más importante es la diferencia, mayor es el potencial de crecimiento de lademanda global; inversamente una diferencia pequeña señala la proximidad al nivelde saturación.

Empresa

Competencia

Insuficiencia

de los usos

Insuficiencia

de la

distribución

Insuficiencia

de los

productos

Mercado

Potencial

Absoluto

Completar la gama

de productos

Ampliar la

distribución

Estimular los usos

Atacar a los

competidores

Defender su

posición

Page 101: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Búsqueda de oportunidades de

crecimiento (Cont.)La superficie total del gran rectángulo representa el mercado potencialabsoluto; la superficie observada entre el potencial absoluto y la demandatotal puede ser dividida en dos zonas distintas:– La demanda total actual que comprende las ventas de la empresa y las ventas

de sus competidores directos que operan en el mismo producto mercado.

– Una zona que corresponde a un volumen de demanda no expresada y que es laparte de mercado potencial todavía no cubierta.

Este déficit entre el potencial absoluto y la demanda total actual puede serimputable a tres tipos de causas:

Una distribución débil, insuficiencia de la cobertura del mercado por la redde distribución. Se observan tres situaciones:– Una cobertura insuficiente cuando el producto no se ha distribuido en todas las

zonas geográficas deseadas.

– Una intensidad de distribución insuficiente cuando el producto está presente enla red, pero en un número de puntos de venta insuficiente.

– Una exposición insuficiente cuando el producto esta mal presentado o valoradoen el lugar de venta.

La presencia del producto es una condición previa a toda acción paraestimular la demanda.

Page 102: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Búsqueda de oportunidades de

crecimiento (Cont.)Una insuficiencia en los usos (debilidad de la tasa de ocupación o depenetración): Debido al hecho de que el nivel de uso del producto es demasiadodébil. Tres situaciones pueden observarse:

– Numerosos consumidores potenciales son no usuarios

– Los consumidores efectivos utilizan el producto irregularmente o no en todas lasoportunidades de uso.

– Los consumidores efectivos utilizan el producto en cantidad insuficiente, por oportunidadde uso.

Corregir este estado de cosas contribuirá a aumentar la demanda total, lo quebeneficiará a todas las empresas operantes en este mercado.

Una inadaptación de los productos, se presentan diversos casos que requierenacciones correctivas específicas:

– Inadaptación del tamaños del producto (cantidad, capacidad, potencia)

– Inadaptación de las opciones disponible

– Inadaptación del estilo, del color, del gusto o de la fragancia

– Inadaptación de la forma del producto

– Inadaptación de la calidad

Este proceso de desarrollo voluntarista, se le debe implementar un desarrollonatural de un mercado debido a los factores demográficos y sociales tales comola entrada de nuevos consumidores o los cambios en los hábitos de consumo.

Page 103: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Modelo del ciclo de vida del producto y los

determinantes del ciclo

Mientras el mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica querepresenta un mercado-producto y cuyo atractivo es esencialmente cuantitativo, porende, debe complementarse con una evaluación dinámica, describiendo su tiempode vida, es decir, la evolución de la demanda potencial en el tiempo.

El ciclo de vida del producto (CVP), describe el ciclo vital de un producto según unafunción logística en forma de “s”.

Se distinguen cuatro fases en este ciclo:

• Introducción: Fase de despegue. Producto nuevo, bajas utilidades debido a que losvolúmenes de ventas son mínimos.

• Crecimiento-turbulencia: Fase exponencial. Aumento de las utilidades enconsecuencia al crecimiento del volumen de ventas, aparecen los competidores.

• Madurez-saturación: Fase estacionaria. Estacionamiento de las ventas y lasutilidades debido a la masiva presencia de competidores atraídos por el éxito de unproducto nuevo.

• Declive: Fase de finalización ó petrificación. En esta fase, las empresascompetidoras que tengan la cualidad de competir en un mercado, permanecerán enél.

Page 104: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Modelo del ciclo de vida del producto y los

determinantes del ciclo (Cont.)

Investigación

y Desarrollo

Introducción Crecimiento

Turbulencia Madurez Declive

Tiempo

Demanda

Global

Page 105: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Los determinantes del ciclo de

vida de un producto:

A cada producto mercado le corresponde un ciclo de vida distinto.

Desde esta óptica, el ciclo de vida refleja no solamente la

evolución del producto, sino también la del mercado al que está

destinado.

La identificación de la unidad de análisis, clase producto o

marca, plantea implícitamente la cuestión de saber si el ciclo de

vida del producto debe ser considerado como una variable

independiente, accionada principalmente por factores del entorno

fuera de control o al contrario, como una variable dependiente

determinada por las acciones del marketing de la empresa.

Page 106: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Implicaciones estratégicas del

ciclo de vida– El entorno económico y competitivo es

diferente en cada fase del CVP.

– El objetivo estratégico prioritario debe ser

redefinido en cada fase.

– La estructura de costes y de beneficios es

diferente en cada fase del CVP.

– El programa de marketing debe ser adaptado

a cada fase del CVP.

Page 107: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Implicaciones estratégicas del

ciclo de vida (Cont.)La fase de introducción

En la fase de introducción se prevé una evolución relativamente lenta de ventasdel producto y ello por el impacto de cuatro grupos de factores del entorno:• Problemas de puesta a punto tecnológico.

• La distribución

• Los compradores potenciales

• La competencia

Esta fase se caracteriza por un alto grado de incertidumbre teniendo en cuentaque la tecnología está todavía en evolución y los competidores son conocidos, elmercado está mal delimitado y la información no existe.

Los gastos de marketing destinados a estimular la distribución y a informar almercado son elevados y representan una parte muy importante de la cifra deventas realizadas. Los costes de producción son también muy elevados dado elescaso volumen producido. Además las amortizaciones de las inversiones y losgastos de I+ D pesan fuertemente sobre la rentabilidad.

Los objetivos prioritarios son:• Una concepción básica del producto

• Una distribución selectiva

• Una capacidad de practicar precios elevados.

• Un programa de comunicación informativo.

Page 108: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Implicaciones estratégicas del

ciclo de vida (Cont.)La fase de crecimiento

Se caracteriza por un desarrollo rápido de las ventas:• Los primeros usuarios satisfechos repiten las compras

• Disponibilidad de los productos en los canales de distribución

• La entrada de competidores nuevos

• Economía de escala

• Los precios tienden a bajar

• Las características del entorno económico y competitivo cambian.

Los objetivos prioritarios son:• Extender y desarrollar el mercado

• Adoptar una distribución intensiva

• Reducir los precios

• Adoptar una comunicación en razón a la imagen de marca fuerte

• Maximizar la tasa de ocupación del mercado

• Crear y mantener la fidelidad de la marca

Page 109: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Implicaciones estratégicas del

ciclo de vida (Cont.)La fase de turbulencia

– La tasa de crecimiento de la demanda total está endesaceleración, incluso aunque esa tasa sea superior al dela economía.

– El entorno económico se modifica una vez más

– La demanda crece a una tasa decreciente

– El objetivo de la mayoría es el mercado

– Los competidores más débiles dejan el mercado debido ala baja de precios.

– La industria se hace más concentrada

Los objetivos prioritarios• Segmentar el mercado

• Maximizar el segmento objetivo

• Posicionar las marcas

. Comunicar al mercado el posicionamiento

Page 110: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Implicaciones estratégicas del

ciclo de vida (Cont.)La fase de madurez

– La demanda no se hace expansible

– La demanda de bienes duraderos se hace por reposición.

– Los mercados están hipersegmentados

– Dominio del producto mercado por competidores potentes.

– Las tecnologías son vulgarizadas

Objetivos prioritarios• Diferenciar los productos

• Buscar nichos nuevos

• Conseguir una ventaja competitiva

Page 111: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Implicaciones estratégicas del

ciclo de vida (Cont.)

La fase del declive

– Decrecimiento estructural de la demanda

– Nuevos productos con mayores

prestaciones.

– Modificación en los hábitos de consumo

– Cambios en el entorno social

Page 112: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Los métodos de la previsión de

la demandaLa aplicación del modelo del ciclo de vida implica la capacidad deformular las previsiones sobre la evolución de la demanda global enun producto mercado, ya sea en forma cualitativa y cuantitativa:

Los métodos de previsión pueden ser clasificados en referencia ados dimensiones: el grado de objetividad interpersonal del procesoprevisional y su carácter más o menos analítico.

– Método subjetivo: El método provisional no está explícito y es inseparable de la persona que lo previsiona.

– Método objetivo: El método provisional está claramente explícito y puede ser reproducido por otras personas.

– Métodos ingenuos: La previsión está formulada por regularidades observadas en el pasado con relación a la evolución de la variable estudiada.

– Métodos causales: Los factores explicativos de la demanda están claramente identificados y los valores probables previstos.

Page 113: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresaNoción de la ventaja competitiva

Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que posee

un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus

competidores inmediatos.

Una ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en unas

cualidades distintivas del producto que constituye un valor para el comprador,

bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su rendimiento de

uso.

Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la

empresa en el área de los costes de fabricación, de administración o de

gestión del producto que aporta un valor al productor , dándole un coste

unitario inferior al del competidor prioritario.

Page 114: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresaNoción de la rivalidad ampliada

Competidores del sector

Rivalidad entre

empresas existentes

Competidores

potenciales

Sustitutivos

ProveedoresClientes

Poder de negociación

de los proveedores

Poder de negociación

de los clientes

Amenaza de los

nuevos competidores

Amenaza de los

productos sustitutos

Page 115: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)• La noción de rivalidad ampliada, debida a M. Porter (1982), se

apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para explotaruna ventaja competitiva en su mercado de referencia depende nosolamente de la competencia directa que ahí encuentre, sinotambién del papel ejercido por las fuerzas rivales como loscompetidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes ylos proveedores.

• Las dos primeras fuerzas constituyen una amenaza directa; lasotras dos, una amenaza indirecta debido a su poder de negociación.El juego combinado de estas cinco fuerzas competitivas descrito enla figura anterior, es lo que determina, en última instancia elbeneficio potencial de un producto mercado. Las fuerzasdominantes que van a modelar el clima competitivo difierenevidentemente de un mercado a otro.

• Apoyándose en el análisis de M. Porter, se examinaránsucesivamente el papel de las cuatro fuerzas competitivas.

Page 116: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)La amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercadoconstituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debeprotegerse creando barreras de entrada. Los competidores potenciales puedenser identificados entre los grupos de empresas siguientes:

- Las empresas externas al producto-mercado que podrían fácilmente superarlos obstáculos a la entrada.

- Las empresas para las cuales una entrada constituirá una sinergia manifiesta.

- Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de suestrategia.

- Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración haciael origen o hacia el consumidor.

La importancia de esta amenaza depende de la altura de la barrera de entrada ydel vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor potencial. Lasbarreras de entrada posibles son las siguientes:

Las economías de escala que obligan al nuevo competidor a arrancar de granescala, con el riesgo de incurrir en desventajas al nivel de costes.

Page 117: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)• Las diferencias entre productos bien protegidos por patentes, como

se ha visto en el conflicto que ha enfrentado a Kodak y Polaroid.

• La fuerza de una imagen de marca que entraña un elevado nivel defidelidad entre los compradores poco sensibles a los argumentos deun recién llegado.

• Las necesidades de capital que pueden ser considerables, nosolamente para financiar instalaciones de producción, sino tambiénelementos como los stocks, el crédito a clientes, los gastos depublicidad, etc.

• El coste de transferencia, es decir, el coste del cambio real opsicológico que el comprador debe soportar para pasar del productodel proveedor establecido al producto del nuevo competidor.

• El acceso a los canales de distribución: los distribuidores pueden serreticentes a referenciar un producto suplementario; a veces, el nuevocompetidores esta forzado a crear un canal nuevo.

• El efecto de experiencia y la ventaja de costes mantenidos por elproductor establecido que pueden ser muy importantes, sobre todo enlos sectores con fuerte intensidad de mano de obra.

Page 118: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)Las anticipaciones del competidor potencial en cuanto al vigor de lasreacciones de los competidores establecidos y en cuanto al carácterdisuasorio, de las represalias que pueden organizar van igualmente ainfluir en su grado de determinación. La fuerza disuasiva de la replicadependerá principalmente de los factores siguientes:

• Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevoscompetidores.

• El grado de compromiso de la empresa establecida en el productomercado.

• La disponibilidad de recursos financieros importantes y su grado deliquidez.

• Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevocompetidor.

El conjunto de estas condiciones-la existencia de barreras defendiblesy la capacidad de réplica- es lo que va a constituir el precio disuasoriode entrada para el competidor potencial.

Page 119: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)La amenaza de los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan lamisma función para el mismo grupo de consumidores, pero que sebasan en una tecnología diferente. Los productos sustitutivos entran,pues, en la definición de un mercado, el cual agrupa “el conjunto delas tecnologías para una función y grupo de consumidores”.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medidaen que la sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puedeagravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico porejemplo, la relación calidad / precio del producto sustitutivo semodifica con relación a la del producto-mercado de referencia.

La evolución a la baja del precio de los micro-ordenadores hafavorecido el desarrollo de la comunicación electrónica en detrimentode los equipos tipográficos tradicionales. Numerosos trabajos, enotros tiempos confiados a los impresores, son hoy en día realizadosen las empresas (autoedición).

Page 120: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)El poder de negociación de los clientes

Los clientes detectan un poder de negociación frente a los proveedores. Pueden influir larentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de precio,exigiendo servicios más amplios, condiciones de pago más favorables o tambiénenfrentando a un competidor contra otro. La importancia de este poder de negociacióndepende de un cierto número de condiciones:

• El grupo de clientes esta concentrado o compra cantidades importantes con relación a lacifra de ventas del vendedor; es el caso de la gran distribución y, en Francia, de las megacentrales de compra.

• Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de supropio costo, lo que le conducirá a negociar duramente.

• Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de poderencontrar otros proveedores.

• Los costes de transferencia, es decir, el coste de cambio de proveedores, son reducidospara el cliente.

• Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y loscompetidores potenciales peligrosos.

• El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales demercado y también sobre los costes del proveedor.

Estas condiciones valen tanto para los bienes de consumo como para los bienesindustriales; valen también para los detallistas frente a los mayoristas, y para losmayoristas respecto a los fabricantes. Una situación de este tipo, donde el poder denegociación de los clientes es muy elevado.

Page 121: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de la competitividad de

la empresa (Cont.)El poder de negociación de los proveedores

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad deaumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o delimitar lascantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores poderosos pueden así hacer fuerza sobre larentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propiosprecios la subida de costes aplicada.

Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor son similares a lasque prevalecen en el poder de los clientes:

– El grupo de proveedores esta más concentrado que el grupo de clientes al cual vende

– El proveedor no esta enfrentando a unos productos susceptibles de sustituir a los productos que élproporciona.

– La empresa no es un cliente importante para el proveedor

– El producto es un medio de producción importante para el cliente

– El grupo de proveedores tienen diferenciados sus productos o ha creado unos costes detransferencia que convierten al cliente en cautivo.

– El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el consumidor

Hay que destacar que la mano de obra utilizada en la empresa forma parte de los proveedores. Enrazón de esto, y según un grado de organización o de sindicalización, la mano de obra mantiene unpoder de negociación nada despreciable, que puede igualmente pesar sobre la rentabilidadpotencial de una actividad.

Estas cuatro fuerzas competitivas externas, a las cuales es preciso añadir la rivalidad directa entreempresas en el mismo seno del producto mercado, determinan la rentabilidad y el poder demercado potencial de la empresa.

Page 122: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivasLa intensidad y las formas de luchas competitivas entrerivales directos en un producto mercado varían según lanaturaleza de la situación competitiva observada. Lasituación competitiva describe el grado deinterdependencia de los competidores y describecomportamientos competitivos característicos.

La competencia pura o perfecta

El modelo de la competencia pura se caracteriza por lapresencia en el mercado de un gran número devendedores y compradores, no siendo ninguno de ellos losuficientemente fuerte para influir en el nivel de precio.

» Número elevado de compradores y vendedores

» Productos indiferenciados perfectamente sustituibles

» Ausencia total del poder de mercado

Page 123: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)El oligopolio

El oligopolio es una situación donde la dependencia entre empresasrivales es muy fuerte, debido al número reducido de competidores o lapresencia de algunas empresas dominantes (pocos vendedores).

El mecanismo de una guerra de precios

En el oligopolio indiferenciado los productos son percibidos comomercancías básicas y la elección del comprador descansará en el precioy en el servicio prestado.

Liderazgo de precios: El precio de la empresa dominante sirve comoreferencia a las demás empresas en competencia.

El escenario de la guerra de precios:– El descenso de precios efectuado por una empresa suscita desplazamientos

importantes de compradores atraídos por el precio reducido.

– La cuota de mercado de la empresa aumenta lo que es notado por la competencia por lo tanto ésta realiza también el descenso de sus precios.

– La igualdad de los precios entre rivales es restaurada pero a un nivel inferior, y es menos remunerador para todo el mundo.

– El precio medio no ha contribuido a aumentar el tamaño del mercado total

Page 124: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)Tipos de Comportamientos competitivos

Por comportamiento competitivo se entiende la actitud que toma laempresa en su proceso de decisión frente a las acciones y reaccionesde sus competidores.

• Comportamiento independiente: Cuando las acciones y reacciones dela competencia no son tenidas en cuenta en las decisiones de laempresa.

• Comportamiento acomodante: Busca el acuerdo o la colusión tácita oexplícita antes que la confrontación sistemática.

• Comportamiento adaptativo: adapta sus propias decisiones a lasdecisiones observadas en la competencia sin anticipar nunca lasreacciones ulteriores de ésta.

• Comportamiento anticipativo: Consiste en anticiparse a loscompetidores en las reacciones a las decisiones de la empresa.

• Comportamiento agresivo o guerrero: Consiste en anticiparse a lasdecisiones de la competencia, pero adoptando estrategias que seránmás desfavorables para la competencia.

Page 125: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)Análisis de las reacciones competitivas

Las empresas se oponen las unas a las otras en un mercado de oligopoliorecurriendo a medios de marketing diferentes y privilegiando ciertasestrategias.

Necesidad de un sistema de vigilancia de la competencia

El análisis de la competencia tiene como fin revelar la naturaleza y elgrado de éxito de los cambios estratégicos que cada competidor podráemprender, las reacciones probables de cada competidor frente a losmovimientos estratégicos posibles de las demás empresas y susreacciones probables frente al conjunto de transformaciones más ampliasdel entorno que pudiera sobrevenir.

Preguntas

– ¿Cuáles son los principales objetivos de la empresa?

– ¿Cuáles son las estrategias utilizadas para alcanzar esos objetivos?

– ¿De qué medios disponen los competidores para poner en marcha estaestrategia?

– ¿Cuál será la estrategia que adopten en el futuro?

Page 126: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)

La competencia monopolística o imperfecta

La situación de competencia monopolísticase sitúa entre la competencia pura y elmonopolio. Los competidores sonnumerosos y de fuerza equilibrada, pero losproductos están diferenciados, es decirpresentan cualidades distintivasimportantes para el comprador y percibidascomo tales por el conjunto del productomercado.

Page 127: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)Condiciones de éxito de una estrategia de diferenciación

• La diferenciación debe representar un valor para el consumidor

• El valor debe representar para el comprador un rendimiento de usoo una disminución de coste.

• El valor debe ser suficiente para que el comprador acepte pagar unsuplemento de precio.

• El elemento de diferenciación debe ser defendible

• El suplemento de precio pagado por el comprador debe sersuperior al suplemento de coste soportado por la empresa.

• La empresa debe crear señales para que se conozca estadiferenciación.

Medidas del poder de mercadoLa importancia del poder de mercado de que se dispone se mide por la capacidad de la empresa para hacer aceptar por el mercado un precio superior al practicado por sus competidores directos.

Page 128: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)

El monopolio

El mercado está dominado por un único

productor frente a un gran número de

compradores; el producto está pues, sin

competencia directa en su categoría por

un periodo de tiempo limitado

Page 129: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

El análisis de las situaciones

competitivas (Cont.)Las ventajas en coste y el efecto de experiencia

La ventaja competitiva que tiene una empresa adquiere su poder demercado no solo por la presencia de un elemento de diferenciación, sinopor la presencia eventual de una diferencia de coste unitario, en relacióna sus competidores directos debido a una mejor productividad.

El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo medido enunidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo yprevisible cada vez que la producción acumulada se duplica.

Causas del efecto experiencia:

• Eficacia del trabajo manual

• Especialización del trabajo y de los métodos

• Nuevos procedimientos de fabricación

• Mejora del equipo de producción

• Modificación de los recursos utilizados

• Nueva concepción del producto

Page 130: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Selección de un mercado objetivo

Marketing indiferenciado: Consiste en tratar el mercado como un todo yponer el acento en lo que es común a las necesidades más que en lo quees diferente.

Esta estrategia conduce a desarrollar productos estandarizadossusceptibles de adaptarse a una gran diversidad de necesidades quepermiten importantes economías de escala tanto para la comercializacióncomo para la fabricación.

Marketing diferenciado: La empresa se acerca al conjunto del mercadopero con productos adaptados a las necesidades especificas de cadasegmento. Implica una amplia gama de productos de estrategias decomercialización y de comunicación adaptadas a cada segmento. Estaestrategia implica coste elevado pero permite a la empresa fijar sus preciosde ventas

Marketing concentrado: la empresa se especializa en un segmento yrenuncia a cubrir la totalidad del mercado, es la estrategia del especialista.

Page 131: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de cobertura del

mercado de referenciaEl análisis de la cobertura de mercado se hará sobre el análisis de atractividad ycompetitividad llevadas a cabo en cada segmento.

• Estrategia de concentración: La empresa define su campo de actividad demanera restrictiva en un producto-mercado, una función y un grupo decompradores.

• Estrategia del especialista producto: La empresa elige especializarse en unafunción pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por estafunción.

• Estrategia del especialista cliente: La empresa se especializa en una categoríade clientes pero presentando una gama completa de productos.

• Estrategia de especialización selectiva: Esta estrategia consiste en introducirvarios productos en varios mercados sin vínculos entre ellos.

• Estrategia de cobertura completa: Consiste en proponer un surtido completopara satisfacer las necesidades de todos los grupos de compradores.

Page 132: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de posicionamiento

Una vez que los segmentos objetivos son elegidos, la empresa debe todavía decidir

el posicionamiento a adoptar en cada segmento. Esta decisión es importante porqueella servirá de línea de directriz en el establecimiento del programa de marketing. Elposicionamiento define la manera en que la empresa o la marca desea ser percibidapor los compradores objetivo.

El posicionamiento se define de la siguiente manera: “la concepción de un producto yde su imagen con el objetivo de imprimir, en el espíritu del comprador, un lugarapreciado y diferente del que ocupa la competencia”.

Las preguntas a examinar en la elección de un posicionamiento son las siguientes:

- ¿Cuáles son las características distintivas de un producto o de una marca a las quelos compradores reaccionan favorablemente?.

- ¿Cómo son percibidas las diferentes marcas o firmas en competencia en relación aestas características distintivas?.

- ¿Cuál es la mejor posición a ocupar en el segmento teniendo en cuenta lasexpectativas de los compradores potenciales y las posiciones ya ocupadas por lacompetencia?

- ¿Cuáles son los medios de marketing más apropiados para ocupar y defender estaposición?.

Page 133: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de posicionamiento

(Continuación)Las bases de un posicionamiento

• Un posicionamiento basado en una cualidad distintiva del producto

• Un posicionamiento basado en las ventajas o en la solución aportada

• Un posicionamiento basado en una oportunidad de utilización específica

• Un posicionamiento orientado a una categoría de usuarios

• Un posicionamiento en relación a una marca competidora

• Un posicionamiento de ruptura en relación a la categoría del producto

Page 134: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de posicionamiento

(Continuación)Procedimiento de selección de un posicionamiento

• Tener buen conocimiento del posicionamiento actualmente ocupado por la marca enel espíritu de los compradores. Este conocimiento se obtiene sobre la base delestudio sobre imagen de marca.

• Conocer el posicionamiento conseguido por las marcas competidoras

• Escoger un posicionamiento y seleccionar el argumento más adecuado y creíblepara justificar el posicionamiento adoptado.

• Evaluar la rentabilidad potencial del posicionamiento seleccionado

• Verificar si la marca posee la personalidad requerida para conseguir mantener elposicionamiento buscado.

• Medir la vulnerabilidad del posicionamiento adoptado

• Asegurar la coherencia entre el posicionamiento escogido y las otras variables delMarketing

Page 135: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

MKT

Análisis de la cartera de actividades

El objetivo de un análisis de cartera consiste enayudar a la empresa multiproducto a asignar losrecursos escasos entre los diferentes productosmercados en los cuales ella está representada.

El procedimiento a seguir consiste en caracterizar laposición estratégica de cada actividad en referencia ados dimensiones independientes: el atractivointrínseco se los segmentos mercados de referenciadonde se ejercen las actividades y la fuerzacompetitiva de la empresa en cada producto –mercado considerado.

Page 136: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La matriz crecimiento – cuota de

mercado relativa

• La matriz del BCG (Boston Consulting

Group) está construida en torno a dos

criterios: la tasa de crecimiento del

mercado de referencia que sirve de

indicador del atractivo y la cuota de

mercado relativa al competidor más

peligroso que es utilizada como indicador

de la competitividad interna.

Page 137: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La matriz crecimiento – cuota de

mercado relativa (Cont.)

ESTRELLA DILEMA

VACAS

LECHERAS

PESOS

MUERTOS

Cuota de mercado relativa

Fuerte Débil

Tasa de

creci-

miento

del

mercado

Alta

Baja

La matriz “crecimiento - cuota de mercado relativa” (BCG)

Page 138: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La matriz atractivo – competitividad

Interpretación de la matriz muticriterios

- En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidadcompetitiva de la empresa son elevados; la orientación estratégica a seguires la de un crecimiento ofensivo. Se vuelven a encontrar aquí lascaracterísticas de los “estrellas” de la matriz del BCG.

- En la zona A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientaciónestratégica es la de mantenimiento sin inversión o la desinversión. Seencuentran aquí los “pesos muertos”.

- La zona B es intermedia; la ventaja competitiva es débil, pero el atractivodel mercado de referencia es alto. Esta es la situación típica de los“dilemas”. La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo.

- En la zona D, se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva esfuerte, pero el atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada de “perfilbajo” consiste en defender la posición sin incurrir en gastos elevados.

Page 139: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La matriz atractivo – competitividad

Atractividad

Alta

Media

Baja

Competitividad

Débil Media Fuerte

B

Desarrollo

selectivo

A

Desinversión

D

Perfil bajo

C

Crecimiento

ofensivo

Ejemplo de matriz multicriterio

Page 140: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias básicas del

desarrolloEl primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia dedesarrollo es precisar la naturaleza de una ventaja defendible que serviráde punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.

Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un análisis de lasituación competitiva y, más específicamente, las respuestas a lascuestiones siguientes:

- ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto o segmento –mercado considerado?

- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores claves de éxito?

- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores?

En base a estas informaciones, la empresa puede:

- Evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que esté mejor situada

- Decidir crearse una ventaja competitiva en un área específica

- Intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia

Page 141: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Diferenciación

Especialista Especialización

en costos

Liderazgo en costosTodo el

sector industrial

Ventaja estratégico

Carácter único del

producto percibido Costos bajos

por los compradores

Sólo un

segmento

particular

Las estrategias básicas del desarrollo – M. Porter (1980)

Page 142: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La estrategia en liderazgo en

costeEstá ligada al efecto experiencia, implica una vigilanciaestrecha de los gastos de funcionamiento, de lasinversiones en productividad que permitan valorar elefecto experiencia y de los gastos reducidos depublicidad y venta para que el productor obtenga costesunitarios bajos.

Ventajas– La empresa puede resistir a una eventual competencia de

precios.

– Los clientes no pueden hacer bajar los precios más que hasta elnivel correspondiente al del competidor directo.

– Protege del aumento de costes impuestos por un proveedorfuerte.

– Constituye una barrera de entrada a nuevos competidores yproductos sustitutivos.

Page 143: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

La estrategia de diferenciación

Estas estrategias tienen por objetivo dar al productocualidades distintivas importantes para el comprador yque le diferencien de las ofertas de los competidores. Laempresa tiende a crear una situación de competenciamonopolística donde detente un poder de mercado,debido al elemento distintivo.

Ventajas

– Frente a los competidores directos, la diferenciación reduce elcarácter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuyela sensibilidad del producto y por ello mejora la rentabilidad.

– La entrada de competidores nuevos se hace más difícil

– Resiste a los aumentos del coste de proveedores fuerte

– Por las cualidades distintivas y la fidelidad de la clientelaconstituyen igualmente, una protección frente a los productossustitutivos.

Page 144: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias del especialista

Se concentra en las necesidades de unsegmento o de un grupo particular decompradores, sin pretender dirigirse al mercadoentero. Puede utilizar liderazgo en costes odiferenciación o ambos a la vez, peroúnicamente respecto a la población-objetivoescogida.

Esta estrategia permite obtener cuotas demercado altas pero solo para ese segmento,pero que son necesariamente débiles enrelación al mercado global.

Page 145: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de crecimiento

Se trata del crecimiento de las ventas, de

la cuota de mercado, del beneficio o

tamaño de la organización.

El crecimiento es necesario para

sobrevivir a los ataques de la

competencia, gracias, principalmente, a

las economías de escala y a los efectos

experiencia que ofrece.

Page 146: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de crecimiento

Una empresa puede tratar de definirse un objetivo decrecimiento a tres niveles diferentes:

• Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado dereferencia en el cual opera; se hablará entonces decrecimiento intensivo.

• Un objetivo de crecimiento realizado en el seno delsector industrial a través de una extensión horizontal,por arriba o por abajo de su actividad básica; se trata decrecimiento integrado.

• Un objetivo de crecimiento que se apoya en lasoportunidades situadas fuera de su campo de actividadhabitual; se trata del objetivo de crecimiento pordiversificación.

Page 147: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Crecimiento Intensivo

Es justificable para una empresa cuando ésta

no ha explotado completamente las

oportunidades ofrecidas por los productos de

que dispone en los mercados que cubre

actualmente.

Las estrategias que pueden ser adoptadas son:

• Las estrategias de penetración de mercados

• Las estrategias de desarrollo para los mercados

• Las estrategias de desarrollo por los productos

Page 148: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE

CRECIMIENTO

Penetración de

mercado

Desarrollo de

producto

Desarrollo de

mercado Diversificación

Mercados

existentes

Mercados

nuevos

Productos existentes Productos nuevos

Fig. Identificación de las oportunidades del mercado por medio de

la matriz de expansión de mercado/producto.

Page 149: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de penetración

de mercados• Desarrollar la demanda primaria: intervenir en los componentes de la

demanda global con el fin de aumentar el tamaño del mercado total.

• Aumentar la cuota de mercado: Aumentar las ventas atrayendo acompradores de marcas o de empresas competidoras por acciones depromociones importantes.

• Adquisición de mercados: Aumentar la cuota de mercado por unaestrategia de adquisición o por la creación de empresa conjunta.

• Defensa de una posición de mercado: Proteger la cuota de mercadoposeída reforzando el marketing opcional (mejoras menores del producto,estrategia defensiva de precio, refuerzo de la red de distribución, etc.).

• Racionalización del mercado: Reorganizar los mercados desabastecidosen vista a reducir los costes o aumentar la eficacia del marketing operativo(concentrarse en los segmentos más rentables, recurrir a distribuidoresmás eficaces, abandonar en forma selectiva ciertos segmentos, etc.).

• Organización del mercado: Intentar mejorar la rentabilidad de la actividaddel sector por acciones del sector frente a las autoridades públicas(establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con elapoyo de los poderes públicos, etc.).

Page 150: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de desarrollo

para los mercadosTiene por objetivo las ventas introduciendo losproductos actuales de la empresa en nuevosmercados.

• Nuevos segmentos: dirigirse a nuevossegmentos de usuarios en el mismo mercadogeográfico.

• Nuevos circuitos de distribución: introducir elproducto en otro canal de distribuciónsuficientemente distinto a los circuitosexistentes.

• Expansión geográfica: Implantarse en otrasregiones del país o hacia otros países.

Page 151: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias de desarrollo por

los productos• Adición de características (mejorar la seguridad o el confort de un

producto, etc.)

• Ampliar la gama de los productos (desarrollar nuevos modelos,nuevos tamaños, nuevos envases, etc.).

• Rejuvenecimiento de una línea de productos (mejorar la estéticade los productos, lanzar una gama de productos verdes, etc.)

• Mejora de la calidad (establecer un programa completo de controlde calidad, etc.).

• Adquisición de una gama de productos (comprar una empresaque tenga una gama de productos complementarios, etc.).

• Racionalización de una gama de productos (modificar la gamade productos para reducir los costos de fabricación o dedistribución, por ejemplo, estandarización de una gama deproductos, abandono de productos pocos rentables, etc.).

Page 152: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Estrategias de integración

Una estrategia de crecimiento por

integración se justifica si una empresa

puede mejorar su rentabilidad controlando

diferentes actividades de importancia

estratégica.

Page 153: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Estrategias de integración

(Cont.)– Estrategias de integración hacia arriba o hacia el origen

Está guiada por la preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuentede aprovisionamiento de importancia estratégica.

– Estrategias de integración hacia abajo o hacia elconsumidor

Tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de losproductos sin las cuales la empresa está asfixiada. Una empresa trataráde asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicias o decontratos de exclusividad, o a través del desarrollo de una red detiendas propias.

– Estrategias de integración horizontal

Su objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlandoa algunos competidores. Los objetivos pueden ser varios, como porejemplo, neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el puntocritico para obtener efectos de escala, beneficiarse de lacomplementariedad de las gamas de productos, etc.).

Page 154: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Estrategia de crecimiento por

diversificaciónEsta estrategia se justifica si el sector industrial en el cual se insertala empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades decrecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupauna posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado dereferencia está en declive. Una estrategia por diversificación implicala entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Estetipo de estrategia es más arriesgado, ya que el salto a lodesconocido es más importante.

- Estrategia de diversificación concéntrica

La empresa busca añadir actividades nuevas, complementarias delas actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial.

- Estrategia de diversificación pura

La empresa busca actividades nuevas que no guardan relación conlas actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico comocomercial.

Page 155: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias competitivas

Los análisis de competitividad han permitido

evaluar la importancia de la ventaja competitiva

detentada en relación a los competidores más

peligrosos e identificar sus comportamientos

competitivos. Se trata de desarrollar una

estrategia en base a evaluaciones realistas de

la relación de fuerzas existentes y de definir los

medios a poner en funcionamiento para

alcanzar el objetivo fijado.

Page 156: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias del líder

La empresa líder es aquella que ocupa la posición dominante y esreconocida como tal por sus competidores.

– Desarrollo de la demanda primaria

La empresa líder es generalmente aquella que contribuye másdirectamente en el desarrollo del mercado de referencia. La estrategia másnatural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollarla demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto,promoviendo nuevos usos del producto y aumentar las cantidadesutilizadas por ocasión de consumo.

– Estrategia defensiva

La idea es proteger la cuota de mercado constriñendo la acción de loscompetidores más peligrosos.

Se puede tomar como estrategias defensivas a la innovación o avancetecnológico, la consolidación del mercado a través de una distribuciónintensiva y una política de gama de productos que trate de cubrir todos lossegmentos, o mediante la guerra de precios o la lucha publicitaria.

Page 157: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias del líder

- Estrategia ofensiva

Beneficiándose de los efectos de experiencia y de

mejorar así la rentabilidad.

– Estrategia de desmarketing

Reduciendo la participación en el mercado con el fin

de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi

monopolio, por medio de aumento de precios,

disminución de servicios ofrecidos y de los esfuerzos

de publicidad y promoción, o puede ser también a

través de la diversificación.

Page 158: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias del retador

La empresa que no domina un producto mercadopuede elegir, bien atacar al líder y ser su retador.

Los dos problemas clave a los cuales estáenfrentando el retador son:

– La elección del campo de batalla sobre el cual basarse paraatacar a la empresa líder.

Ataque frontal: Cuando combate con las mismas armas que su adversario.

Ataque lateral: Cuando ataca los puntos débiles de su adversario.

– La evaluación de su capacidad de reacción y defensa.• Vulnerabilidad

• Provocación

• Represalias

Page 159: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias del seguidor

El seguidor es el competidor que no disponiendo más que de unacuota de mercado reducida, adopta un comportamiento adaptativoalineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por lacompetencia. En vez de atacar al líder, estas empresas persiguenun objetivo de “coexistencia pacífica” y de reparto consciente delmercado alineando su actitud a la del líder reconocido del mercado.Las estrategias implantadas por las empresas rentables de escasaparticipación en el mercado son:

• Segmentar el mercado de manera creativa (limitarse a un ciertonúmero de segmentos donde tenga mayores probabilidades de nocoincidir con los competidores dominantes.

• Utilizar eficazmente I + D (mejora de los procedimientos que tratande reducir costos).

• Pensar en pequeño (pensar en los beneficios, más que en elcrecimiento de las ventas o de la cuota de mercado).

• La fuerza del directivo. Implicación real en la actividad cotidiana yconcreta de la empresa.

Page 160: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Las estrategias del especialista

La empresa que se especializa se interesa poruno o varios segmentos y no por la totalidad delmercado. Para ser rentable y duradero un nichodebe poseer 5 características:

• Representar un potencial de beneficio suficiente.

• Tener un potencial de crecimiento

• Ser poco atractivo para la competencia

• Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.

• Poner una barrera de entrada defendible

Page 161: Marketing estratégico 1 .mayrasosa (1)

Presentado por:

• Mayra Belén Sosa