UNIVERSIDAD APEC...1.2.3 Reclutamiento y Selección de personal 12 1.2.4 Fases del reclutamiento 13...
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UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS MONOGRAFÍA PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE: MAGÍSTER EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD TEMA: “ANÁLISIS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO PARA REDUCIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DE LA ESSO STANDARD OIL EN REPÚBLICA DOMINICANA EN EL AÑO 2007.” SUSTENTANTES: Natanael Jiménez 2006-1629 Juan Miguel Urbáez 2006-1558 ASESORA: Prof. Ivelisse Comprés Santo Domingo, D. N. Abril, 2008
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
MONOGRAFÍA PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE:
MAGÍSTER EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
TEMA:
“ANÁLISIS DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO PARA
REDUCIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD DE LA ESSO STANDARD OIL EN REPÚBLICA
DOMINICANA EN EL AÑO 2007.”
SUSTENTANTES:
Natanael Jiménez 2006-1629
Juan Miguel Urbáez 2006-1558
ASESORA:
Prof. Ivelisse Comprés
Santo Domingo, D. N.
Abril, 2008
II
INDICE
Tabla de contenido
ADENDUM
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCION
CAPITULO I
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: 1
1.1 Enfoque de la Administración de Recursos Humanos 2
1.1.1 Motivación para el trabajo 3
1.1.2 Dinámica del liderazgo 4
1.1.3 La comunicación en las Organizaciones 5
1.1.4 Administración de equipos de trabajo 6
1.1.5 Administración basada en competencias 7
1.1.6 Tipos de competencias 7
1.2. Planeación de los recursos humanos 9
1.2.1 Gerencia de Recursos Humanos 10
1.2.2 Funciones genéricas de La Gerencia de Recursos Humanos 11
1.2.3 Reclutamiento y Selección de personal 12
1.2.4 Fases del reclutamiento 13
1.2.5 Ventajas y desventajas de este proceso 13
1.2.6 Pasos del proceso de selección 15
1.2.7 Técnicas de selección 16
III
CAPITULO II
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD, PERFILES Y DESCRIPCIONES
DE PUESTO:
2.1 Departamento de contabilidad 19
2.1.1 Perfiles y sus clasificaciones 20
2.1.2 Descripciones de puestos por perfil 23
2.1.3 Funciones específicas de cada puesto 29
2.2 Inducción del personal del departamento de contabilidad 31
2.2.1 Detalle del Proceso de inducción 31
2.2.2 Información sobre la empresa 32
2.2.3 Normas y políticas 33
2.2.4 Fase final de la inducción y entrenamiento 34
CAPITULO III
HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA ESSO STANDARD OIL:
3.1. Historia a nivel Global y Nacional 36
3.1.1 Historia 41
3.1.2 La ESSO en República Dominicana 42
3.1.3 Misión, Visión y Valores 43
3.1.4 Estructura organizacional 45
3.1.5 Pilares de la compañía 45
CAPITULO IV
INVESTIGACION: PROCESO DE RECLUTAMIENTO
4.1 Encuestas a las posiciones en el departamento de contabilidad 50
4.2 Resultados de las encuestas 57
4.3 Causas raíces de la información preliminar de las encuestas 61
4.4 Análisis FODA 62
IV
CAPITULO V
ANALISIS DE LAS ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:
5.1 Proceso de Reclutamiento y Selección en el departamentos de
contabilidad de la ESSO STANDARD OIL 65
5.1.1 Estrategias utilizadas 68
5.1.2 Beneficios de la efectiva aplicación de las estrategias 73
5.1.3 Análisis y resultados de estas estrategias 73
5.2 Propuestas de mejoramiento del dpto. De Recursos Humanos 75
5.2.1 Para el desarrollo 75
5.2.2 Para la motivación 76
5.2.3 Para la remuneración 77
CONCLUSIONES 79
RECOMENDACIONES 80
BIBLIOGRAFIA 82
ANEXO 84
V
Adendum
El principal objetivo que se planteo la investigación fue analizar la efectividad
del proceso de selección y reclutamiento del departamento de contabilidad de
la Esso Standard Oil en el año 2007. Los más específicos se resumen en
verificar los sistemas de compensación salarial y promociones dentro del
departamento. Con respecto a la metodología que se uso fue un diseño
descriptivo; usando los métodos de la observación, la inducción y el análisis
para recrear e identificar las principales causas que produjeron el problema
que se sintetizan en las siguientes:
Por salarios inversamente proporcionales a las actividades realizadas, por no
ser salarios competitivos o equitativos a los títulos de los puesto en
comparación con el mercado, generando esto inconformidad en los
empleados y desmotivándolos para realizar sus funciones.
Por pocas promociones dentro del departamento de contabilidad,
proporcionando desmotivación a los empleados por no tomar en cuenta a los
empleados existentes y con experiencia en el área sino mas bien buscar
empleados externos.
Por requisitos o estándares muy altos para la realidad de las nuevas
posibilidades de promociones de puestos por falta de objetividad de parte de
los supervisores y/o gerentes inmediatos.
Por contratación frecuente de personal externo por relaciones afectivas y/o
familiares.
En conclusión la dirección es hacia la mejora del engranaje en la selección y
reclutamiento de personas, así como mejorar el status quo del departamento
de contabilidad.
VI
Dedicatoria
Quiero dedicar este esfuerzo primero a Dios, ya que sin su ayuda y dirección
nada de esto fuera posible, y solo El es merecedor de toda gloria, honra y
honor, segundo a mis padres María Elena González García y Héctor Cesar
Urbáez Uribéz, a mis hermanos y hermanas de sangre, a mis hermanos en
Cristo, a mi profesora del anteproyecto y del monográfico Ivelisse Comprés, a
mis amigos, en especial a Mayling, gracias por escucharme y por animarme a
dar lo mejor, a mis compañeros de trabajo en fin a todos los que creyeron en
mi y de una u otra forma contribuyeron para que yo pudiera continuar hacia
delante.
Juan Miguel Urbáez
Dedico el valor de mi esfuerzo a Dios, mi amigo incondicional y guía, a mi
familia en especial a mi tía Mercedes Andujar (in memorian).
Natanael A. Jiménez B.
VII
Agradecimientos
A Dios
Por su gracia y su amor para conmigo, pero sobretodo por las fuerzas que
me brindó para continuar estudiando fielmente, sin desalentarme y sin que
desmayara, así como dice la Biblia que estuvo con Josué (Josué 1:7-9) así
mismo estuvo, esta y estará junto a mi infundiéndome aliento.
A mis padres
Por ser la mayor fuente de inspiración, por su ejemplo de honradez, entrega,
compromiso sin importar las adversidades, gracias a ti Maria Elena González
y a ti Héctor Cesar Urbáez por ser instrumentos de Dios para traerme al
mundo.
A mi mejor amigo
Por tus consejos, por tu genuino deseo de mi crecimiento profesional,
personal y espiritual, gracias por tu apoyo en los momentos difíciles, en los
que me has asistido siendo un vaso de honra en las manos del Señor,
gracias por tu amistad, Adriaen Ho Mella.
A mi iglesia y mi pastor
Por ser otra de las fuentes de inspiración para seguir glorificando a Dios es
esta tierra y realizar cada día un mejor trabajo en su obra. A mi pastor por ser
ejemplo de preparación continua, por demostrarme que siempre es bueno
capacitarse con el fin de dar lo mejor para Dios, gracias doy por su vida
Daniel Pérez Quiroz.
A mi compañero de monográfico
Gracias a ti mi compañero de milicia Natanael Jiménez por tus palabras
oportunas y de aliento.
Juan Miguel Urbáez
VIII
“Análisis del proceso de selección y reclutamiento para reducir la rotación de personal del
departamento de contabilidad de la ESSO STANDARD OIL en República Dominicana en el
año 2007.”
IX
Introducción
X
Introducción
La selección y reclutamiento de personas constituye la espiral que da sentido
al desenvolvimiento que transcurre en el día a día dentro de cualquier
organización, todo por la simple razón de que las organizaciones están
formadas por y para servir a las personas. La elección de los candidatos
adecuados influye en que una organización sea eficiente a través del tiempo,
en la industria en la que se encuentra, en la sociedad a la que brinda su
desempeño y en el espacio geográfico también.
Un aspecto que no se puede obviar lo es el aporte analítico del tema, el cual
brinda una perspectiva económico-administrativa enfocada hacia la
preservación de las estructuras teóricas que diversifican y hacen menos
complejo lo referente a la relación con la gente y a la inclusión de estas en el
devenir de una organización. Creando un aspecto de vital importancia al dar
respuesta a una organización en lo particular, como para este caso lo
representa la ESSO STANDARD OIL. Permitiendo determinar lo eficaz que
resulta el poder brindar una perspectiva más acertada para las posiciones
claves en el departamento de contabilidad, dimensionado así lo referente a
como debe ser el candidato ideal, los beneficios y demás perfiles que
representa el análisis. Sobre este tema en específico no se había hecho
ningún estudio previamente, lo que hace más relevante el estudio al ser el
primero en el área.
Básicamente el objeto que este estudio contiene se circunscribe a la
búsqueda de una respuesta al rediseño del proceso de reclutamiento y
selección para el departamento de contabilidad. Dicha finalidad general
engloba todo el sentido del análisis que se desarrolla en la investigación, a fin
de proveer las respuestas buscadas en torno a mejorar la eficiencia particular
del departamento que conducirá a mejorar la organización.
El diseño de la investigación se estructura en el primer capitulo por los
aspectos puramente teóricos que dan solidez científica a la monografía,
donde se explora todo lo relativo a los recursos humanos tal como las teorías
XI
lo explican, yendo de general a lo fundamentalmente particular. La segunda
parte o capitulo expresa en si mismo la parte que conforma el departamento
de contabilidad, mostrando su estructura y requerimiento para los puestos. La
tercera parte contiene toda la historia que da sentido a la organización ESSO
STANDARD OIL tanto a nivel global como local. En la cuarta parte se puede
verificar la investigación en si, es decir los niveles de entendimiento sobre las
posiciones en el departamento de contabilidad, lo que trae como contraste lo
que piensan quienes conforman dicho departamento. En particular este tema
explica con claridad el parecer en torno a como se debe rediseñar el aspecto
de selección y reclutamiento para el área de contabilidad. Ya finalmente el
tema cinco concluye con los resultados que se obtuvieron en el capitulo
cuatro, enmarcando la perspectiva hacia las recomendaciones fundamentales
que encomendaran hacia el rediseño buscado.
1
Capitulo I Administración de recursos humanos
“La administración de los recursos humanos involucra todas las
decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen a la gente por
esto los recursos humanos ahora son considerados como una pieza
clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de
las metas de éstas elevando su papel a una posición estratégica"
2
Capitulo I
Administración de Recursos Humanos
El tema de los recursos humanos es la espina dorsal de toda organización,
sobre todo en la parte que compete a la elección del personal humano, quien
según sus competencias llevarán en sus hombros el sentido social de la
organización. Este primer tema se enfocara en explicar el funcionamiento
teórico que conlleva el la administración de la gente en una organización a
través de la selección y reclutamiento.
1.1 Administración de Recursos Humanos
La administración de recursos humanos no es más que todas aquellas
filosofías, políticas y prácticas que son usadas en una organización para
afectar los comportamientos de las personas que la componen. En detalle
todas estas categorías son complementadas por actividades como la
contratación, capacitación y desarrollo, revisión y evaluación del desempeño,
y compensación. Todo este engranaje de actividades empleado de una forma
estratégica, es lo que puede conducir a mejorar la efectividad de la
organización.
Dichas actividades ocurren desde la más pequeña hasta la más grande.
Tanto así que una empresa compuesta a lo interno de ella por unidades de
trabajo con tareas especificas, esto son los puestos, requieren de contratar
las personas que realizan las tareas; por lo mismo estas personas deben ser
compensadas. Luego el proceso de evaluar el desempeño de las labores en
el desarrollo de las tareas, para asegurar que las personas saben lo que
hacen se le entrena y capacita. Según Don Hellriegel1 “las organizaciones
exitosas ven los recursos humanos como activos que necesitan administrarse
en forma concienzuda y a tono con las necesidades de la organización”.
1 Hellriegel, Don, Administración Un Enfoque Basado en Competencias, (10ma), México, Thompson, 2005, Pág. 354.
3
Existen tres factores claves para poder conseguir una ventaja competitiva
sostenible. La primera que sostiene que los empleados deben ser una fuente
de valor agregado, esto así por la condición principal que motiva toda
organización esta hecha por y para servir a las personas; la segunda donde
los empleados deben ser únicos y distintos, se explica en la base de la
diversidad que es la coyuntura que permite se sostengan y generen ideas
que permitan la permanencia en el tiempo de las organizaciones; y la tercera
donde los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar con facilidad
el enfoque de la compañía para la administración de recursos humanos,
dicho factor se corrobora con la condición de la originalidad y fortaleza de la
estructura individual de cada organización.
Aun con la estructura antes mencionada y los factores que condicionan su
desarrollo, una parte fundamental que condiciona todo ello lo es la estructura
jurídica o legal; que en el caso de la Republica Dominicana depende del
código laboral en vigencia ley 1692 para explicar lo referente a la estructura
de empleo y las condiciones, así como también el código de comercio que es
lo que jurídicamente da vigencia legal a la estructura organizativa.
1.1.1 Motivación Para el Trabajo
Para realizar un esfuerzo las personas necesitan de motivadores y
satisfactores. El primero se enfoca en los estados psicológicos que siempre
existen de forma interna o externa estimulando, dirigiendo o manteniendo
comportamientos. El segundo motivado por la forma en que se sientan las
personas respecto a su situación con base a una evaluación de la misma.
Desde el punto de vista gerencial se analizan centrándose en la forma en que
los comportamientos de los gerentes influyen en la satisfacción y motivación
de sus empleados. Desde la óptica del diseño del empleo tiene que ver con la
conveniencia y comodidad para las personas en el desempeño de sus
funciones. Otro enfoque que permite explicarlos es el de la organización que
esta compuesta por las políticas y practicas administrativas de recursos
humanos en la organización. Un último enfoque es el de las diferencias
4
individuales que pregona por las características motivadoras o satisfactora de
cada individuo en particular.
Desde un punto de vista mas particular elementos como la comunicación que
debe haber entre la gerencia y sus empleados es fundamental en el sentido
de que el hecho de transmitir la idea matriz de la organización crea la
confianza y pertenencia en los empleados para su total comprensión y
participación en el mantenimiento de la misma. Esta comunicación se
complementa con las metas que se establecen además de los incentivos y
recompensas que se planean para seguir un rumbo que extienda la inserción
de los empleados al sistema general de la organización y particular en el
desempeño de las tareas. Es por ello que la organización traza las pautas a
seguir que vinculen este engranaje dirigiéndolas a través de las políticas y
reglas a seguir en un orden común.
1.1.2 Dinámica del Liderazgo
Los sistemas de recursos humanos deben ostentar la dinámica que se crea
entre los que dirigen y los dirigidos, a manera de influir en los
comportamientos que generen cambios y resultados reales con propósitos
compartidos. Si bien liderazgo que según Evans y Lindsay2 “es la capacidad
de influir positivamente en la gente y los sistemas por medio de la autoridad,
a fin de tener un impacto significativo y lograr resultados importantes” no es lo
mismo que poder que según Hodge, Anthony y Gales3 “es la capacidad de
imponer a los demás la propia voluntad, es la capacidad de una persona para
influir en la conducta de otro de manera deseada”. No es menos cierto que el
uso de ambos es determinante en el entorno que compone la organización,
aunque dependerán del tipo de circunstancia que se presente hacia lo interno
de la misma y de la visión de la dirección de recursos humanos en ese
momento.
2 Evans, James; Lindsay, William, Administración y Control de Calidad, (6ta), México 2005, Pág. 204. 3 Hodge, B.J; Anthony, William; Gales, Lawrence, Teoría de la Organización Un Enfoque Estratégico, (6ta), España 2005, Pág. 341.
5
De estos dos elementos el liderazgo es el que juega el papel mas
preponderante ya que es el que influye y aprovecha las a través del
empoderamiento los talentos y habilidades que dan lugar al mejor
desempeño posible, posibilitando la eficiencia que al final procura el liderazgo
ya sea por posición formal, recompensas o coerción, habilidad o carisma.
Los líderes efectivos entienden que necesitan hacer más que solo convencer
a las personas de seguirlos. Se esfuerzan por crear una visión que refleje las
preocupaciones y aspiraciones de los seguidores. Cuando la dirección de
recursos humanos a través de sus lideres, pueden ser supervisores en
general; adjunto a sus seguidores, supervisados, tienen propósitos
compartidos cada uno puede contar con el otro para actuar en formas que
mueven a todos hacia la meta general.
Como se menciono anteriormente las formas de influir son diversas donde las
reacciones son en el caso de la coerción la resistencia, las posiciones
formales y las recompensas conllevan a la obediencia, cuando es por las
habilidades y el carisma se crea un compromiso.
1.1.3 La Comunicación en las Organizaciones
El proceso de la información y la toma de decisiones son eventos críticos en
las organizaciones. La información es valiosa para la organización solo si es
útil en la toma de decisiones. La comunicación es todo lo que logra conjugar
la transferencia, entendimiento e intercambio de la misma de una persona a
otra por medio de símbolos significativos. En las organizaciones en lo que
respecta a la administración de los recursos humanos sirve de guía en todo el
trayecto que envuelve el entorno hacia las metas en común, si obviar las
particularidades y la diversidad que impulsan hacia la eficiencia más colectiva
posible. Viabilizando el intercambio entre receptores y emisores para al final
obtener la retroalimentación, que como elemento ínfimo del proceso procrea
lo que persigue cualquier organismo de recursos humanos que es el buen
entendimiento y comprensión de lo que trata y considera la organización en
6
torno a su misión como meta estratégica y a la visión como paradigma hacia
el futuro en su permanencia a través del tiempo.
Es simple el esquema bajo el cual se desarrolla la interacción donde los
actores utilizan diferentes vías o canales, para la dirección puede ser
descendente que es en el caso donde se extiende la comunicación a los
empleados o viceversa ascendente en el caso de los empleados que es
cuando se transmite desde abajo.
1.1.4 Administración de Equipos de Trabajo
En términos de administración de personal no se puede explicar la misma si
diseñar la coordinación grupal de las tareas que se manifiesta en diferentes
estratos según la estructura, la cultural y los diseños de puestos
organizacional. Un grupo que es visto como dos o mas individuos que entran
en contacto personal y significativo en forma continua no necesariamente es
lo mismo que equipos de trabajo que son un numero pequeño de empleados
con habilidades complementarias que colaboran en un proyecto, están
comprometidos con un propósito común y son responsables de manera
conjunta de realizar tareas que contribuyan al logro de las metas de una
organización. La diferencia reside en la informalidad de los grupos a
diferencia de los equipos los cuales se diseñan de manera formal.
Otros fenómenos sobre participación conjunta de individuos a lo interno de la
organización se verifican con gran frecuencia, tales como los grupos
informales que aunque no cumplen con la finalidad de trabajar en equipo, su
énfasis es el comportamiento cultural que identifica a los empleados y que
creara un nivel de compenetración hacia la unidad como grupo en el trabajo.
Muchas de las razones que dan sentido a los equipos de trabajo tienen que
ver con la innovación, los costos, la velocidad de desarrollar las labores y la
calidad. Algunos tipos de equipos de trabajo son los que sirven para
solucionar problemas, los equipos de trabajo funcional, los de trabajo
multidisciplinario y los autoadministrados. El primero sirve para dar
7
respuestas problemas con empleados de diferentes áreas; el segundo
comprende las funciones en mismo departamento; el tercero reúne a
empleados de diversas áreas de trabajo y finalmente el cuarto consta de
empleados que laboran juntos con el fin crear un producto.
1.1.5 Administración Basada en Competencias
Para poder simplificar la gestión la organización a través de la unidad de
recursos humanos refiere todas las tareas y actividades implicadas con la
gente que la compone; planeándolas, organizándolas, dirigiéndolas y
controlándolas. Es decir administrando lo referente a la gente directamente.
Aun así, para poder gestionar esta función elemental se necesitan
cualidades, habilidades, conocimientos, comportamientos y actitudes que
contribuyan no solo en su desempeño sino más allá hacia la eficiencia que
puede producir. En particular quienes dirijan recursos humanos necesitaran
de estas características para ser eficientes en su puesto gerencial.
1.1.6 Tipos de Competencias
Los tipos de competencias que se requieren para hacer gestión eficiente son
la comunicación, la planeación y administración, el trabajo en equipo, acción
estratégica, globalización y el manejo de personal. Esta última es en esencia
lo que da origen a la gerencia de recursos humanos.
La competencia de la comunicación consiste en la capacidad para transferir e
intercambiar con eficiencia información que lleva a un entendimiento entre las
partes. Se ejercita a trabes de la comunicación informal que son los canales
sociales que se establecen para promover la comunicación bidireccional y
relaciones interpersonales. La comunicación informal a trabes de la cual se
informa a las personas de acontecimientos y actividades relevantes, hace
presentaciones públicas persuasivas y usa variedad de recursos. Y la
negociación que se usa como habilidad para formar relaciones y tomar
decisiones.
8
La competencia de planear y administrar implica decidir cuales tareas
necesitan hacerse, como deben hacerse, asignación de recursos y vigilancia
de las mismas actividades. Se hace a trabes de la recopilación de
información, análisis y solución de problemas, planeacion y organización de
proyectos, administración del tiempo y administración presupuestal y
financiera.
Una competencia que es de gran interés es el trabajo en equipo debido a la
diversidad que existe en una organización y representa realizar las tareas a
través de grupos pequeños de personas que son responsables en forma
colectiva y cuyo trabajo requiere coordinación. Se entiende mejor por sus
dimensiones que son los diseños de equipos, la creación de ambientes
solidarios y la dinámica de equipo.
Entender la misión y valores de la organización y asegurar que las acciones
de los empleados corresponden con ello es la competencia de la acción
estrategia. Que sigue la secuencia de entender la industria y la organización,
y emprender acciones estratégicas estableciendo metas tácticas y
reconociendo los desafíos administrativos.
La competencia de la globalización consiste en la adaptación hacia el entorno
global y servir múltiples mercados que se explica por el conocimiento y
comprensión cultural, y apertura sensible sobre las culturas.
De su lado la competencia de tomar las responsabilidades por la vida en el
trabajo y mas allá es la del manejo de personal. Incluye en su desarrollo las
dimensiones de integridad y conducta ética, impulso personal y resistencia, el
equilibrio entre el trabajo y las exigencias de la vida y la conciencia de si
mismo y el desarrollo. La suma de estas competencias proporcionara un
esquema de liderazgo dirigido, que incentiven la consecución de las metas
organizacionales y el desempeño eficiente en su comportamiento en el
mercado. Así como el establecimiento de un paradigma carismático y
dinámico para el sostenimiento a través del tiempo.
9
1.2 Planeación de los Recursos Humanos
Planear los recursos humanos implica pronosticar las necesidades de la
organización y elaborar los procedimientos que se darán para satisfacerla. El
objetivo principal es asegurar que el número y tipo correcto de individuos
están disponibles en el momento y lugar apropiados para satisfacer las
necesidades de la organización.
En el centro de la planeación hay dos tareas: determinar las necesidades
futuras de recursos humanos de una organización y elaborar una estrategia
para satisfacer esas necesidades. Planear en esa dirección significa
coordinar lo respectivo a la contratación, la capacitación y el desarrollo, la
evaluación del desempeño y la compensación.
Las bases de la planeación son la misión de la organización, los objetivos, los
requisitos básicos para los recursos, los programas. En relación a los
programas pueden ser de expansión cuando hay nuevo ingreso, de ajuste en
la adecuación al mercado, de cambios para la innovación y creatividad o de
disminución por la reducción de personal. Existen varios modelos para la
planeación del personal entre ellos el basado en la demanda estimada del
producto o servicio que como su nombre lo indica depende de los
requerimientos de estos y son influidos por la productividad, la tecnología, la
disponibilidad interna y externa de los recursos financieros y la disponibilidad
de personas. Otro modelo lo es el basado en segmentos de puestos que se
enfoca en el nivel de requerimiento operativo de la organización.
El modelo de grafica de reemplazo u organigrama de carrera que es un
enfoque futuro sobre quien sustituye a quien en un momento crítico, o en un
momento de cambios. También el modelo basado en el flujo de personal que
describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia el fuera de la
organización. Un último modelo es el de planeación integrada que incluyes
desde el punto de vista de los insumos hacia la planeación tomando en
cuenta factores como el volumen de producción, los cambios tecnológicos, la
10
oferta y demanda en el mercado y la planeación de carrera dentro de la
organización.
1.2.1 Gerencia de Recursos Humanos
Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando en las
organizaciones. En la interacción que se da a través de las mismas con la
gente y en la explotación de los recursos tecnológicos, financieros hacia el
desempeño operativo; es donde definitivamente se diversifica el aspecto que
cubre al manejo de esas personas, de ahí la expresión de recursos humanos
para englobar a las personas que forman parte de las organizaciones y que
desempeñan en ellas determinadas funciones. El contexto en el que se
explica donde opera la administración de recursos humanos lo conforman las
organizaciones y las personas. De breve forma la cronología de los recursos
humanos en la República Dominicana se puede describir como sigue:
• Época colonial
Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.
• Independencia
Aparecen los talleres artesanales.
Revolución.
Aparecen talleres, aparecen las fábricas.
• Década de los 50
En esta década surge la carrera de relaciones industriales.
• Década de los 60
Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa
del individuo.
• Década de los 70
11
Por primera vez se utiliza el término administración de los recursos
humanos.
• Década de los 80
La administración de recursos humanos, llega a su madurez
estableciendo áreas administrativas, como:
Capacitación
Sueldos y salarios
Contratación
Empleo de desarrollo organizacional
• Década de los 90
En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.
1.2.2 Funciones Genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos
Las funciones que cumple el área de recursos humanos a través de sus
subsistemas se engloban en los siguientes aspectos:
• Administración de recursos humanos; es la parte general que
constituye la manera de cumplir con las metas de la organización de la
mejor forma posible mediante la utilización de los recursos disponibles
en este caso la gente.
• Integración de los recursos; se relaciona con el suministro de personas
a la organización. Son los procesos responsables de los insumos
humanos y comprenden todas las actividades relativas con la
investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal, e
integración de las tareas por área.
12
• Organización de los recursos humanos; es la parte que se encarga de
integrar a las personas dentro de la organización, colocarlas en sus
puestos y evaluar su desempeño.
• Retención de recursos humanos; simplemente es la encargada de una
serie de cuidados especiales entre los cuales sobresalen los planes de
remuneración económica, prestaciones sociales y de higiene y
seguridad de trabajo.
• Desarrollo de recursos humanos; incluyen las actividades de
capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional, todas
representadas en las inversiones que la organización hace en su
gente.
• Auditoría de recursos humanos; consiste en todo lo relacionado al
control que debe existir en torno a la racionalidad dentro del
comportamiento organizacional.
1.2.3 Reclutamiento y Selección de Personal
Las personas y las organizaciones se ataren mutuamente. Los individuos
buscando información y formándose juicios de ellas y las organizaciones
atraen a los individuos para que ellos decidan si les interesa aceptarlos o no.
Según Chiavenato “el reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces para ocupar puestos dentro de la organización”4. Todo lo
respectivo al reclutamiento del personal surge a partir de las necesidades
presentes y futuras de las organizaciones.
De otro lado la selección de personal forma parte del proceso de integración
de los recursos humanos y es la parte que sigue al reclutamiento. El mismo
Chiavenato señala “la selección busca entre los candidatos reclutados a los
4 Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos: el capital humano de las organizaciones, 8va, Mcgraw-Hill, México, 2007, Pág. 149.
13
mas adecuados para los puestos que existen en la organización, con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la eficacia de la misma”5. En lo que corresponde a la selección
busca responden a dos problemas básicos:
• Adecuación de la persona al trabajo.
• Eficiencia y eficacia de persona en el puesto.
1.2.4 Fases del Reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varia de acuerdo con la
organización. En muchas de ellas iniciarlo depende de una decisión de línea.
Todo lo inicia a través de la búsqueda de personas por medio de la misma
organización, otras empresas, escuelas y universidades, medios electrónicos,
headhunters entre otros.
Los tipos de reclutamiento pueden ser internos y externos. Interno cuando
habiendo una vacante la organización trata de llenarla mediante el
reacomodo de sus empleados; promoviéndolos, transfiriéndolos o
transfiriéndolos con promoción. Mientras que el externo es cuando se dirige a
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas,
su consecuencia es una entrada de recursos humanos.
1.2.5 Ventajas y Desventajas del proceso de Reclutamiento
En torno a las ventajas cuando es interno son:
• Es más económico.
• Es más rápido.
5 Ibid, Pág. 169.
14
• Presenta un índice mayor de validez y de seguridad.
• Es una fuente poderosa de motivación para los empleados.
• Aprovecha las inversiones de la organización en la capacitación del
personal.
• Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal.
Cuando es externo:
• Lleva sangre nueva y experiencia nueva a la organización.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
hechas por otras empresas o por los mismos candidatos.
Mientras que en lo relativo a las desventajas cuando es interno:
• Exige de los empleados cierto potencial de desarrollo para poder
promoverlos, si la organización no puede dar la oportunidad en el
momento adecuado, traerá desmotivación en el empleado.
• Puede generar conflictos de intereses entre los demás empleados.
• Al promover a alguien se puede dar un factor de incompetencia
elevándolo de nivel.
• Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse
cada vez más a las políticas y estrategia de la organización.
• No se puede hacer en términos globales en toda la organización.
15
Cuando es externo las desventajas son:
• Por lo general se tarda más que el reclutamiento interno.
• Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos.
• En principio es menos seguro que el reclutamiento interno.
• Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la
organización esto puede frustrar a los empleados.
• Afecta a la política salarial e influye en los niveles de salarios internos.
1.2.6 Pasos del proceso de Selección
C
Especificaciones de las personas:
Relación de las calificaciones personales
necesarias.
E
Comparación para
verificar la
adecuación
D
Fuentes de información
sobre el candidato:
Solicitud de empleo
Exámenes de selección
Referencias
Decisiones
A
Descripción y análisis de
puesto: actividades a
realizar,
responsabilidades
B
Estándares de desempeño
deseados para cada
actividad.
16
1.2.7 Técnicas de Selección
Las técnicas varían pero de acuerdo a la generalidad son:
1. Entrevista de selección: es el proceso en el que se comunican los
seleccionadores y los que van a ser, pueden ser dirigidas cuando son
tienen una orientación determinada y no dirigidas cuando son libres.
2. Pruebas de conocimientos o habilidades: son instrumentos para
evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridas a
través del estudio, de la practica o del ejercicio. Se miden
conocimientos generales y específicos.
3. Exámenes psicológicos: son un conjunto de pruebas que se aplican a
las personas para valorar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos y actitudes.
4. Exámenes de personalidad: sirven para analizar los distintos rasgos de
la personalidad sean estos determinados por el carácter o por el
temperamento.
5. Técnicas de simulación: tratan de pasar del estudio individual y aislado
al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de
realización a la acción social.
La estructura organizacional cuenta con diversos elementos que la sostienen
uno de ellos y posiblemente el más importante lo es la administración de
personas, debido a la relación social que se desarrolla cuando los individuos
tratan con el medio y sirven de soporte al sentido principal de toda
organización, interactuar por y para el ser humano. De ahí lo relativo al
soporte teórico de la investigación con relación a la administración de
personas en una organización. Se trataron los temas más básicos hasta los
más estratégicos, esto así, por haber sido mencionada y explicada el rol del
liderazgo mismo en la organización. Como además, la estructura que
17
compone un sistema de recursos humanos en la misma. En lo que respecta a
las subunidades que componen recursos humanos se planteo la forma en
que va estructurada secuencialmente la toma de decisiones para elegir el
personal adecuado. Ya finalmente se esquematizan los pasos para la
selección y las técnicas mas usadas con los mismos fines.
18
Capitulo II Departamento de contabilidad, perfiles y descripciones de puesto
“El departamento de contabilidad tienen como función llevar a cabo los
asuntos contables y financieros del Área, entre ellos el control,
supervisión y seguimiento de los diferentes reportes de control, ventas
y compras, asesoría y análisis a la Dirección sobre las políticas
financieras y de gasto, asesoría a los Programas, Secciones y
Departamentos en su manejo administrativo, de tal modo que se logre
una ejecución ágil y eficiente de las actividades, además de un gasto
racional”
19
Capitulo II
Departamento de contabilidad, perfiles y descripciones de puestos
La función principal del departamento de contabilidad es la de llevar a cabo
los asuntos contables y financieros del área, entre ellos el cumplimiento de
las políticas de controles estipuladas por la compañía y supervisión de los
procesos diarios, semanales, mensuales y anuales, control y seguimiento de
las cuentas por cobrar, cuentas por pagar ya sean pagos a suplidores o
contratistas, cobro de tarifas por derechos y servicios que se brinden dentro
de las estaciones de servicio a los diferentes suplidores, apoyo y supervisión
en casos de asignaciones especiales a empleados , asesoría y análisis a la
Dirección sobre los registros contables, financieros y de gasto operacionales
(OPEX), asesoría a los Programas, Estaciones y al Departamento en su
manejo administrativo de tal modo que se logre una ejecución ágil y eficiente
de las actividades, además de un gasto racional y el cumplimiento de los
controles6.
2.1 Departamento de contabilidad
La finalidad del departamento de contabilidad de la ESSO STANDARD OIL
es suministrar a la gerencia y a la supervisión, en momentos precisos o
determinados, información razonada, en base a registros técnicos, de las
operaciones realizadas en cada una de las estaciones de servicio operadas
directamente por la compañía y así obtener información fresca y clara para
tomar decisiones de inversión o desinversión ya sea a corto, mediano o largo
plazo.
El departamento de contabilidad esta compuesto por un grupo selecto de
profesionales en cada una de sus áreas de acción, estos reciben el titulo de
analistas y el cargo dependerá de la labor que estos realicen.
6 http://www.acguanacaste.ac.cr/1997/manejo_admin/contabilidad.html
20
2.1.1 Perfiles y su clasificación
7Un Perfil de puesto es la especificación de las características ideales que
debe tener una persona para ocupar un puesto determinado en la empresa
por lo que podemos decir que es el conjunto de conocimientos, experiencia
laboral, capacidades, condiciones de trabajo, etc., que demanda el puesto,
para su óptimo desempeño.
Los datos que debe contener un perfil de puesto son los siguientes:
• Datos generales: edad, escolaridad, estado civil, sexo.
• Experiencia laboral: se refiere a la experiencia mínima requerida para
el puesto, si es necesaria.
• Conocimientos específicos: se refiere a los conocimientos necesarios
mínimos que deba tener la persona que ocupe el puesto.
• Aspectos generales de personalidad: se refiere a las actitudes o
valores que para el puesto dentro de tu empresa sean importantes.
Estos guardan relación directa con la cultura que exista en tu negocio.
Elaborar los perfiles de puesto implica imaginar qué tipo de persona
(¿quién?)Puede desempeñarse mejor en ese puesto. Esto va en relación
directa con las características especiales y el resumen del puesto que
previamente elaboraste en la descripción. Y todo ello de conformidad con la
cultura de tu empresa.
7 http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/recursos_humanos2_1.pdf
21
Los perfiles pueden clasificarse de varias formas pero estas son las
más utilizadas8:
Perfiles duros: este es el que tiene que ver con la formación específica del
individuo (primer filtro –expediente académico)
Perfiles Blandos: habilidades sociales, capacidad de negociación, capacidades de resolver problemas, lengua extrajera + informática etc.
Perfiles por competencias: Este se basa en un conjunto de atributos socio-
afectivos, cognoscitivos y motores que permiten cumplir adecuadamente una
función o una actividad, incorporando la ética y los valores9.
El conjunto de todos estos atributos mencionados anteriormente pueden
recibir el nombre de competencias laborales que no son más que la
Especificación de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes y la
aplicación de los mismos a la norma de ejecución requerida en un empleo.
Constituyen factores críticos de éxito para las personas que trabajan en la
organización y se basan en el desarrollo de las capacidades esenciales de la
institución. Es el conjunto de conocimientos constitutivos, de saberes, de
saber hacer y de saber ser de una determinada función productiva.
Las competencias laborales se dividen en:
• Competencias básicas: Competencias que son producto de la
educación general, tales como aprender a aprender, aprender a
comunicar, capacidad de interpretar y leer.
• Competencias genéricas: Competencias con un enorme grado de
transferibilidad y por lo tanto son útiles en una gran cantidad de
8http://wzar.unizar.es/runae/intranet/alcala_empleo/Alcala_E3S_empleo
_01.pdf
9http://www.slideshare.net/czelada/perfiles-profesionales-por-
competencias
22
funciones productivas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, la resolución
de problemas y la capacidad de planificar.
• Competencias técnicas específicas: Se refieren a un determinado
lenguaje tecnológico o una función productiva en concreto.
La ESSO STANDARD OIL utiliza los tres tipos de perfiles citados
anteriormente y con un enfoque principal en la creación y evaluación de perfil
por competencia.
Tipo de competencias evaluadas por la ESSO STANDARD OIL:
Perfil del individuo
10Competencias Laborales básicas y personales:
• Auto motivación y aprendizaje.
• Seguridad en sí mismo.
• Responsabilidad.
• Transparencia y honradez.
• Discreción.
• Innovación y creatividad.
• Sentido crítico, evaluativo y objetivo.
• Capacidad de análisis.
• Habilidad para la toma de decisiones.
• Orientación espacial y visual.
• Auto-conocimiento.
• Auto-control emocional.
• Razonamiento y abstracción lógica y matemática.
• Fuerza, flexibilidad, coordinación y equilibrio corporal.
10 http://www.ministeriodesalud.go.cr/desaorga/documentos/plantillaperfilespuestos-v3.pdf
23
Competencias sociales:
• Integración fluida y positiva del individuo a equipos de trabajo.
• Comunicación efectiva, verbal y escrita.
• Empatía.
• Construcción de relaciones sociales positivas de largo plazo.
Competencias Genéricas personales:
• Compromiso.
• Integridad.
• Iniciativa y proactividad.
• Comprensión del entorno organizacional.
• Organización personal.
• Orientación a resultados.
• Orientación al cliente ciudadano.
• Poseer valores consistentes con los valores institucionales.
Competencias gerenciales:
• Planificación y gestión.
• Liderazgo situacional.
• Negociación y concertación.
• Resolución de conflictos.
• Desarrollo del personal.
Competencias Técnicas Específicas:
Competencias personales:
• Utilizar los equipos y sistemas de cómputo e informática.
• Operar equipos especializados del proceso productivo.
Competencias sociales:
• Facilitar procesos de aprendizaje
• Facilitar procesos de cambio
24
2.1.2 Descripción de puestos por perfil
Las descripciones de puestos son una herramienta útil ya que nos permiten
identificar las necesidades o requerimientos de cada puesto en específico
para una mejor obtención de resultados.11
El departamento de contabilidad en la oficina principal esta compuesto de la
siguiente forma:
1) Supervisora general
2) Supervisora Administrativa de CORS
3) Analista de Conciliación
4) Analista de Nomina.
5) Analista de cuentas por pagar
6) Analista de cuentas por cobrar
7) Analista de reconciliación
A continuación se presentaran cuatro de las siete descripciones de puesto
que forman el departamento de contabilidad de la ESSO STANDARD OIL en
la oficina principal para una mejor compresión de la complejidad de cada una
de las funciones que realizan.
La primera de las cuatro descripciones pertenece al Analista de
reconciliación, la segunda al Analista de Cuentas por Pagar, la tercera al
Analista de Nominas e Impuestos y la ultima al Analista de Crédito y Cobros.
11 http://www.ministeriodesalud.go.cr/desaorga/documentos/plantillaperfilespuestos-v3.pdf
25
TITULO DEL PUESTO
ANALISTA RECONCILIATION
AREA DE TRABAJO
OFICINAS CENTRALES
TITULO SUPERVISOR INMEDIATO CORS ADMINISTRATIVE SUPERVISOR
LUGAR REPUBLICA DOMINICANA
FUNCIÓN PRINCIPAL
Velar para que las estaciones cumplan con los procedimientos y políticas de control de la compañía. Verificar y conciliar las cuentas contables del sistema .
OBJETIVOS GENERALES • Reconciliación de cuentas.
• Responsable de las auditorias contables a las estaciones CORS. • Responsable de velar que en las estaciones CORS se cumplan con los procedimientos y lineamientos de controles
establecidos por la compañía.
DEBERES NORMALES RECURRENTES 1. Responsable de hacer la primera transferencia de datos desde las estaciones CORS (SIEMENS), al sistema SAP a través de la interfase.2 2. Responsable de procesar los datos desde la interfase para SAP. 3. Responsable del proceso de Auditoria Interna, tanto en oficinas centrales como en las estaciones de servicio. 4. Análisis y conciliación de cuentas contables y procesar los datos a Brasil.
5. Análisis de cuentas 250 Esso-Automarket. 6. Desarrollar, implementar y evaluar el manual de procedimientos administrativos en las oficinas centrales y estaciones de servicio. 7. Verificación y registro ventas manuales de estaciones de servicio que no estén conectadas electrónicamente que abarca: • Reclasificaciones de depósitos.
• Responsable de reconciliar ventas de Pista y Tienda DBR's con los Métodos de Pagos. • Seguimiento y análisis de variación de combustible • Revisión reporte auxiliar tarjetas de crédito por asignaciones.
• Revisión reporte auxiliar clientes de crédito por asignaciones. • Poner la voz de alerta cuando las variaciones diarias sobrepasen las tolerancias permitidas. • Poner la voz de alerta con los faltantes en los cuadres o diferencias con lo depositado.
• Cuadre volantes depósito vs el registro DBR's • Responsable de corrección, ajustes a documentos contables en SAP. • Desglose por línea de los pagos de Tarjetas de Crédito en los batch contables.
• Responsable de verificar, dar seguimiento y control de diferencias con hojas de descuentos de empleados, registro de faltantes y pagos de los mismos en la Estación.
• Revisión , seguimiento y solución de discrepancias de DBR.
8. Soporte de los coordinadores administrativos sobre los procedimientos administrativos y elaboración de DBR. 9.Responsable de realizar arqueos de caja chica de oficina central a la custodio de la misma. 10.Modificaciones en el libro de Precios Bizware (cambios de precios combustible y tiendas, adiciones a productos, etc.). 11. Reporte de Ingresos por Sucursales a la Dirección de Impuestos Internos. 11.Reconciliación de fondos de menudo de las estaciones CORS.
12.Responsable de realizar ajustes JV's a las diferencias en las cuentas analizadas. 13. Actividades de cierre de fin de mes:
• Reversión y valuación de inventario de combustible 14. Elaboración y registro de los libros contables.
15.Trámites fiscales (Ej. Apertura de nuevas estaciones de servicio, etc. 16. Responsable de la implementación y cumplimiento de las leyes fiscales en oficinas centrales y estaciones de servicio. 17. Responsable del cumplimiento con las políticas y controles de Exxon Mobil dentro de Automarket Limited.
SUPERVISION EJERCIDA Ninguna
SUPERVISION RECIBIDA Recibe Supervisión diaria del Supervisor Administrativo a través de instrucciones orales y/o escritas.
HABILIDADES ANALITICAS Y COMUNICATIVAS. Habilidad para presentar información efectiva y responder a las preguntas de la gerencia.
Habilidad para comunicarse y trabajar con suplidores. Habilidad para escribir reportes, correspondencia de negocio y procedimientos administrativos y de control. Habilidad leer y llevar libros contables.
CONTACTOS
A. INTERNOS Administrative Supervisor, Clerk-Credit, Clerk-Payable, Administrative Assistant, CORS H.R. ,Planta Haina, Curitiba, Houston, Customer Service Curitiba, Convinience Retailing, GIS B. EXTERNOS Bancos Popular y Citibank,
PREPARACIÓN A. EDUCACIÓN MINIMA Graduado de Contabilidad, Administración de Empresas o carreras afines. Diplomado/Post-grado/Maestría en Finanzas, Alta Gerencia, entre otros. B. EXPERIENCIA (CANTIDAD Y CLASE)
Área financiera, fiscal, contable y administrativa. C. HABILIDADES ESPECIALES Manejo de Software
PREPARADO POR Rosario Jiménez
TITULO CORS MANAGER
FIRMA
FECHA Mayo 2007
26
TITULO DEL PUESTO CLERK - PAYABLES
AREA DE TRABAJO OFICINAS CENTRALES
TITULO SUPERVISOR INMEDIATO
CORS ADMINISTRATIVE SUPERVISOR
LUGAR
REPUBLICA DOMINICANA
FUNCIÓN PRINCIPAL
Verificar y conciliar todas las facturas y cuentas que involucren el compromiso de pago por parte de Automarket a suplidores o terceros.
OBJETIVOS GENERALES • Asegurar el pago correcto de las facturas y cuentas adquiridas por Automarket.
• Responsable de alcanzar un nivel de satisfactorio/bueno en auditorias de ExxonMobil. • Verificar que los datos de facturas del ERS coincidan con el de Stripes. • Asegurar el cumplimiento total de las leyes y reglamentos fiscales y comerciales.
DEBERES NORMALES RECURRENTES 4. Responsable de hacer la transferencia de datos de compras de la interfase a SAP 5. Verificar que se haya creado el pago tanto físico como electrónico de las facturas sometidas al sistema.
6. Responsable del desarrollo e implementación de los procedimientos administrativos y de control, que permitan asegurarnos un pago correcto y a tiempo de las facturas de los suplidores y clientes internos ej. Caja chica estaciones.
7. Revisar y confirmar todas las facturas de los DBR en SAP. 8. Encargado de mantener las relaciones comerciales con nuestros suplidores garantizándoles un pago a tiempo de sus facturas. 9. Revisión de los precios de las facturas con los del libro de precios.
10. Atender a los suplidores para la verificación de sus balances. 11. Resolver los posibles problemas de las facturas con irregularidades. 12. Asegurar el pago correcto de los servicios recibidos por Automarket, tanto de las instituciones publicas o privadas, ya sean pago de energía
eléctrica, agua, letreros y rampas, recogida de basura, igualas, entre otros. 13. Verificación y registro ventas manuales de estaciones de servicio que no estén conectadas electrónicamente.
14. Responsable de velar por que los cassettes de Back Up de las estaciones se envíen a oficina principal semanalmente y mantener adecuada rotación de los mismos.
15. Administración de los libros contables de Automarket Limited - (Libro de ventas, diario, mayor, compras, archivo de documentos, cuentas por pagar, etc.).
16. Responsable de gestionar copias de cheques de pagos a suplidores al CITIBANK y archivarlos cronológicamente por mes.
17. Responsable de verificar y conciliar cada fin de mes que las compras de combustibles a la Esso estén conciliadas con Automarket. 18. Responsable de verificar y conciliar cada fin de mes las compras a suplidores con el sistema SAP. 19. Recibo y Control de DBR's enviados desde las estaciones CORS. 20. Responsable de archivar en sus respectivos DBR's las notas de créditos ó documentaciones que se reciben de los suplidores. 21. Responsable de solicitar a PtP los nuevos vendors de empleados custodios de caja chica de las estaciones.
22. Responsable de generar y archivar reportes de pagos pendientes a suplidores cada mes. 23. Responsable del cierre contable de pagos, asegurando el registro de todas las compras a suplidores y registro de gastos dentro del mes
que corresponde. 24. Responsable por el cumplimiento fiscal, tanto en el punto de venta con en las operaciones contables de oficinas centrales.
25. Cumplir con las políticas de ExxonMobil e informar y/o documentar cualquier violación a las políticas y situaciones especiales que requieran la atención de su superior por parte de cualquier empleado.
26. Revisar las políticas de la compañía con todos los empleados de Automarket Limited.
SUPERVISION EJERCIDA
1. Coordinadores administrativos de las estaciones de servicio
SUPERVISION RECIBIDA Recibe Supervisión diaria del CORS ADMINISTRATIVE SUPERVISOR a través de instrucciones orales y/o escritas.
HABILIDADES ANALITICAS Y COMUNICATIVAS Habilidad para presentar información efectiva y responder a las preguntas de la gerencia. Habilidad para leer, analizar e interpretar estados financieros, planes de negocio, revistas profesionales, documentos administrativos y gerenciales, etc.
Habilidad para escribir reportes, correspondencia de negocio y procedimientos administrativos y de control. Habilidad para resolver problemas difíciles y para la comunicación interpersonal. 100% bilingüe
CONTACTOS
A. INTERNOS Sales Territory Manager, ABS Manager, Country Manager, Retail Manager, HR Manager, CSC Contacts, Retail Engineers, Sales Analysts. B. EXTERNOS Curitiba, Legal Advisor, Distribuidoras de Energía, Instituciones Públicas de Servicios, Suplidores, etc.
PREPARACIÓN A. EDUCACIÓN MINIMA Administración de Empresas, Contabilidad. Maestría en Finanzas y Cursos Técnicos sobre leyes impositivas, (deseable).
B. EXPERIENCIA (CANTIDAD Y CLASE) Área financiera, fiscal, contable y administrativa. C. HABILIDADES ESPECIALES Manejo de Software
PREPARADO POR Rosario Jiménez
TITULO SUPERVISORA ADMINISTRATIVA CORS
27
TITULO DEL PUESTO ANALISTA DE NOMINA E IMPUESTOS
AREA DE TRABAJO OFICINAS CENTRALES
TITULO SUPERVISOR INMEDIATO SUPERVISOR ADMINISTRATIVO CORS
LUGAR REPUBLICA DOMINICANA
FUNCIÓN PRINCIPAL
Contador autorizado de Automarket Limited. Análisis, integración y depuración de cuentas contables. Responsable del cumplimiento de los controles y procedimientos internos, legales y fiscales tanto en oficinas centrales como en las estaciones de servicio.
OBJETIVOS GENERALES
➢ Responsable del cumplimiento de las leyes fiscales laborales y comerciales de Dom.Rep. manteniendo al día los libros contables y pago de impuestos.
➢ Mantener las cuentas contables en JDE libres de errores y realizar los ajustes en el menor tiempo posible. ➢ Responsable del cumplimiento de las guías de auditoría ExxonMobil, alcanzando un nivel de satisfacción bueno y cero
irregularidades.
➢ Desarrollo, evaluación e implementación de los procedimientos administrativos tanto en oficinas centrales como en las estaciones de servicio.
DEBERES NORMALES RECURRENTES
1. Análisis, integración y depuración de cuentas contables de nómina. 2. Cálculo y pago de impuestos que abarca: • Calculo y pago Impuesto sobre la renta antes del 10 de cada mes. • Cálculo y pago de INFOTEP antes del 10 de cada mes.
• Cálculo y pago de Impuesto Bienestar Social antes del 10 de cada mes. • Cálculo y pago de AFP antes del 3 de cada mes.
• Cálculo y pago de póliza de accidentes de Trabajo antes del 10 de cada mes. 3 Ingreso de las cuentas de planilla a SAP. (realizar los JV en SAP). 4. Colaborar con el proceso de fin de mes. 5. Elaboración de la nómina de Automarket que abarca: • Realizar calendario anual de recibo novedades.
• Control de recepción y revisión de novedades: verificar que los pagos a los empleados correspondan con horas trabajadas y con el turno, velar que los pagos a empleados no se dupliquen, verificar firma correspondiente en las novedades, entre otros puntos.
• Seguimiento a impresión, envío, recepción y archivo de comprobantes de nómina.
• Cálculo y registro de novedades en access. • Coordinación de envío y seguimiento a diskette al banco para debito de cuenta y proceso de cheques. • Coordinación de preparación y envío de cheques de pago a estaciones.
6 Conciliación bancaria (nueve cuentas y 20 sub-cuentas), que abarca: -Análisis -Clearing de cuentas. 7. Responsable de realizar las entradas de caja a Automarket en SAP.
8. Reclasificación de los depósitos recibidos de clientes crédito al banco. 9. Responsable de Tarjetas de Compras que abarca: • Asistir a los Coordinadores de Tienda conforme requerimientos de compras ó pagos a suplidores fuera y dentro de la compañía. 10.Asistir vía telefónica a empleados CORS sobre requerimientos sobre los pagos de salarios, descuentos, etc.
11.- Preparación de reportes empleados a la gerencia de recursos humanos y ventas.
SUPERVISION EJERCIDA Control del cumplimiento de los procedimientos de los asistentes administrativos en las estaciones de servicio. Como soporte al clerck de reconciliación, cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
SUPERVISION RECIBIDA Del Supervisor administrativo a través de instrucciones orales y/o escritas.
HABILIDADES ANALITICAS Y COMUNICATIVAS Habilidad para presentar información efectiva y responder a las preguntas de la gerencia. Habilidad para leer, analizar e interpretar estados financieros, planes de negocio, revistas profesionales, documentos administrativos y gerenciales, etc.
Habilidad para escribir reportes, correspondencia de negocio y procedimientos administrativos y de control. Habilidad para resolver problemas difíciles y para la comunicación interpersonal. Conocimiento de inglés.
CONTACTOS A. INTERNOS Sales Territory Manager, ABS Manager, CSC contacts, Retail Engineers, C-Store analyst,Curitiba, Tesoreria, Coordinadores de ventas de las estaciones de servicio, CORS HR. B. EXTERNOS Citibank, Banco Popular, La Confianza, Proveedores Automarket Limited.
PREPARACIÓN A. EDUCACIÓN MINIMA Administración de Empresas, Contabilidad / CPA o carrera afín.Diplomado en Finanzas, Alta Gerencia Cursos Técnico de Leyes Laborales y Leyes fiscales.
B. EXPERIENCIA (CANTIDAD Y CLASE) Area financiera, fiscal, contable y administrativa. C. HABILIDADES ESPECIALES Manejo de Software
PREPARADO POR Rosario Jiménez
TITULO SUPERVISOR ADMINISTRATIVO CORS
FIRMA
FECHA Junio 2007
TITULO DEL PUESTO AREA DE TRABAJO
28
CLERCK CUENTAS POR COBRAR-CREDITO
OFICINAS CENTRALES
TITULO SUPERVISOR INMEDIATO SUPERVISOR ADMINISTRATIVO CORS
LUGAR REPUBLICA DOMINICANA
FUNCIÓN PRINCIPAL Control de los clientes de crédito y prepago en las estaciones de servicio, así como la conciliación de pagos con tarjetas de
crédito.
OBJETIVOS GENERALES ➢ Asegurar que el cobro de los clientes de crédito esté correctamente y a tiempo, manteniendo un nivel de past due dentro del
rango esperado por la compañía. ➢ Administrar el procedimiento de pago con tarjetas de crédito. ➢ Asegurar el análisis de las cuentas contables bajo su asignación.
DEBERES NORMALES RECURRENTES:
3. Conciliación de pagos con tarjetas de crédito y clientes a crédito en SAP: • Verificación de registros y de pagos de tarjetas de crédito en SIEMENS y SAP. • Recepción y contabilización de cheques/pagos de los bancos, estados de cuentas CARDNET
4. Recepción, revisión, depuración y seguimiento del proceso de aprobación y re-evaluaciones de créditos en las estaciones de servicio y solicitud de apertura de nuevas cuentas de crédito en el sistema SIEMENS .
5. Asegurarse del buen funcionamiento de los equipos para poder recibir tarjetas de crédito en las estaciones de servicio. 6. Contabilización y seguimiento del pago de cheques rechazados. 7. Responsable y supervisión del cobro de los clientes de crédito dentro de la fecha establecida y control de porcentaje de past due por
estación de servicio. 8. Control del límite de crédito en cada estación de servicio. 9. Control de vales de crédito:
• Custodio de los vales de crédito en oficinas centrales.
• Control de tickets pre-pagos numerados y envíos a las estaciones de servicio. • Custodio recibos de caja oficina. • Custodio Caja Chica oficina.
• Custodio suministro material gastable equipos de tarjetas de crédito 8. Responsable de suplir al banco a tiempo los vauchers reclamados por TH a CARDNET y verificación de cargos por ese concepto 9. Análisis de clientes 138792 y 138793, (cuentas de faltantes y sobrantes (188xx), de crédito clientes y tarjetas 140xxx) y 90140001 (cheque
devuelto).
10. Reclamos a CARDNET de cargos que no corresponden en nuestro estado bancario. 11. Preparación de reportes de fin de mes:
- Reporte de clientes de crédito. - Reporte de faltantes y sobrantes
12. Preparar reporte de reclamos de vouchers en programa de Access, los días 15 de cada mes.
13. Semanalmente entregar al Supervisor Administrativo listado de status pagos de tarjetas de créditos y clientes a crédito y status montos vencidos. 14.- Responsable de investigar con CARDNET los cargos no identificados en los estados bancarios por concepto de cargos afiliación. 15. Responsable del clearing de cuentas en STRIPESS, de: cliente de crédito 138792 y efectivo 138793, cuentas 188xxxxxx(faltantes y sobrantes) y 90114001 (cheques devueltos).
16. Procesa y gestiona cobros de clientes VERIZON y AEROPUERTO DE HERRERA. 17 Aportar sugerencias y mejoras para el buen funcionamiento de la cartera de créditos. 17. Mantener archivos organizados de vouchers reclamados, reportes enviados de estaciones.
SUPERVISION EJERCIDA Como soporte a los coordinadores administrativos en el proceso de atención a clientes de prepago y crédito, así como el pago con tarjetas de crédito.
SUPERVISION RECIBIDA Del Supervisor Administrativo.
HABILIDADES ANALITICAS Y COMUNICATIVAS Habilidad para leer, analizar, contabilizar e interpretar reportes de contabilidad. Habilidad para presentar información efectiva. Habilidad para escribir reportes, correspondencia de negocio y procedimientos administrativos y de control.
Habilidad para resolver problemas difíciles y para la comunicación interpersonal.
CONTACTOS A. INTERNOS CORS Supervisor, Sales Territory Manager, ABS Manager, C-Store analyst, Curitiba, clerck de cuentas por pagar, clerk de
reconciliación, analista de contabilidad CORS HR y Jefes ventas de las estaciones de servicio. B. EXTERNOS Banco Popular, CARDNET, Citibank, clientes de prepago y crédito.
PREPARACIÓN
A. EDUCACIÓN MINIMA Licenciatura en Administración de Empresas, Contabilidad ó afines.
B. EXPERIENCIA (CANTIDAD Y CLASE) Área contable y administrativa. C. HABILIDADES ESPECIALES Manejo de Software, internet.
PREPARADO POR Rosario Jiménez
TITULO SUPERVISOR ADMINISTRATIVO CORS
FIRMA
FECHA Junio 2007
29
2.1.3 Funciones especificas de cada puesto
Los departamentos de contabilidad normalmente cuentan con un personal
reducido dentro de las organizaciones, incluyendo aun a las multinacionales
como la ESSO STANDARD OIL, dicha empresa cuenta con un departamento
de contabilidad formado por un pequeño grupo de siete personas, de las
cuales se describirán brevemente las funciones más importantes de dichos
puestos:
1) Supervisora general: Esta es la persona que se encargar de verificar,
validar, firmar y consolidar todos los reportes generado por cada una de
las posiciones supervisadas con la finalidad de entregar los reportes,
estados y resultados a la gerencia, también es la persona responsable de
supervisar al equipo compuesto por los 5 Analistas del departamento con
la finalidad de corregir, instruir y retroalimentarlos para lograr los
resultados que la compañía espera obtener del equipo.
2) Supervisora Administrativa de CORS: Esta es la persona encargada de
asistir a la supervisora general y de supervisar al personal Administrativo
que se encuentran en las Estaciones de servicio fungiendo como personal
del Dpto. de contabilidad externo.
3) Analista de Conciliación: Este es el responsable de subir y corregir la
información electrónica que viene de las estaciones de servicio con las
ventas diarias, también transmite los precios por cambios en los mismos
vía electrónica y genera vario reportes para entregar al Supervisora
general.
30
4) Analista de Nomina: Esta persona es responsable del pago de los
impuestos por conceptos de AFP, IRSC, las retenciones
correspondientes, etc., también elabora la nomina para el pago de los
empleados tanto fijos como temporales y concilia la cuenta de banco para
su limpieza posteriormente.
5) Analista de cuentas por pagar: esta persona es la responsable de emitir
todos los cheques para pagos a suplidores, contratistas, clientes externos
e internos o por cualquier tipo de gastos administrativos y luego procede
al registro de los mismos y al igual que las demás posiciones genera
varios reportes para ser entregados a la supervisora general.
6) Analista de cuentas por cobrar: Este se encarga de proceder al cobro
de las deudas contraídas por los clientes a crédito de cada una de las
estaciones de servicios, los créditos pendientes de acreditar a la cuenta
de la compañía por parte de CARDNET, y la verificación de los faltantes
de las estaciones.
7) Analista de reconciliación: Esta es la persona que verifica los informes
físicos enviados de cada una de las estaciones de servicio para realizarles
cualquier tipo de corrección de ser necesaria y velar por el cumplimiento
de los controles.
Nota: Es importante recordar que estas funciones son una muestra resumida
de la labor que realizan cada una de estas posiciones.
31
2.2 Inducción de personal del departamento de contabilidad
La inducción es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al
nuevo empleado la información básica que le permita integrarse rápidamente
al lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la
organización, misión, visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de
descanso, días de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al
personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones
, programas especiales, servicio de medicina preventiva entre otros puntos.
Este proceso de adaptación se da tanto en el puesto de trabajo como en la
organización.
El departamento de contabilidad tiene como filosofía completar un riguroso
proceso de inducción para garantizar el mayor nivel de calidad dentro del cual
garantice un alto rendimiento del empleado de nuevo ingreso.
2.2.1 Detalles del proceso de inducción
La tarea de seleccionar personal resulta tan gratificante como difícil;
gratificante porque encontrar la persona indicada para el puesto y que a la
vez este puesto resulte desde lo motivacional un lugar donde el sujeto
también puede realizarse en lo personal seria una meta más que satisfactoria
por esto el proceso de inducción de la ESSO STANDARD busca brindarle un
sentido de identidad y un panorama general de lo que seria su nuevo
posición.
El proceso de inducción de La ESSO STANDARD OIL después de ser
seleccionado el candidato y de ser elegido para formar parte de la
organización consiste en:
1) Presentación del candidato en los diferentes departamentos y/o
posiciones de interacción.
32
2) Resumen de las tareas de cada una de las posiciones que dicho
candidato le dará soporte y de las cuales recibirá el mismo para fines
de una mejor compresión del cargo y las implicaciones del puesto.
3) Se le asignan tareas para que practique y mida el impacto causado de
los posibles errores.
4) Si la persona se ha contratado para trabajar en estaciones de servicio
se le envía a varias estaciones para que se familiarice con los
procesos operacionales.
5) Se le imparten ciertas pruebas escritas enfocadas en la seguridad, la
ética y la rentabilidad de materiales previamente facilitados.
6) Se le entrega material con la misión, visión, objetivos, valores, políticas
y beneficios.
7) Se le entrega un manual de la posición a ocupar previo a ocuparlas
misma, para permitirle que se vaya familiarizando con el nuevo puesto.
8) Se le imparte un entrenamiento en el cual el tiempo del mismo
dependerá de la complejidad de la posición y el nivel de aprendizaje
del candidato oscilando entre 2 días a 2 semanas aproximadamente.
9) Se le hace entrega de la posición por medio de un formulario y se
inicia el entrenamiento.
10)Se le da seguimiento aproximadamente por un tiempo aproximado de
tres a seis meses dependiendo de aprendizaje del nuevo empleado.
2.2.2 Información sobre la empresa
Se le brinda al nuevo empleado información pertinente de la compañía, tal
como la visión, misión, objetivos y los pilares de la compañía, como se
misiona en el punto 6 citado antes.
33
Visión de la Esso Standard Oil
Ser la compañía de Combustibles líder creciendo y generando retorno
superior a los accionistas.
Misión de la Esso Standard Oil
Ser el líder de la industria de la operación de estaciones de servicio a nivel
regional. Ofreciendo una experiencia placentera a nuestros clientes, con un
servicio excepcional, brindado por empleados energizados y
comprometidos con nuestro negocio. Siendo la opción que garantiza la
mayor rentabilidad a nuestros accionistas, a través de operaciones seguras,
tecnológicamente actualizadas y enmarcadas dentro de los mas altos
principios éticos y morales.
Pilares de la Esso Standard Oil
• Seguridad
• Rentabilidad
• Ética
2.2.3 Normas y políticas
Como toda institución organizada, la Esso Standard Oil cuenta con
numerosas normas y políticas instituidas internacionalmente, las cuales debe
cumplir para mantener su licencia operativa, a continuación serán citadas
algunas de las políticas de mayor preponderancia por las cuales se rige la
empresa:
• Políticas de alcohol y drogas
• Políticas de puertas abiertas
• Políticas de acoso
• Políticas de conflicto de intereses
34
• Políticas de confidencialidad
• Políticas de salarios
• Políticas de seguridad
• Políticas ambientales
2.2.4 Fase final de la inducción y entrenamiento
Luego de que se hace entrega de la posición por medio de un formulario de
entrega de puesto, como se menciona en el tema 2.2.1 en la número 9, se
procede a entrenar al candidato en la posición a desempeñar, el tiempo será
determinado por nivel de apertura al aprendizaje del nuevo empleado, pero
regularmente no pasa de las tres semanas máximo.
En el proceso de entrenamiento se le enseña al empleado a trabajar con el
sistema operativo en uso (SAP), a hacer registros en el, a recopilar y revisar
la información para realizar los análisis correspondientes, a valerse de
diversas herramientas de Microsoft Office tales como Excel, Word, Power
Point, Outlook y el intranet con el programa Lotos Notes.
El departamento de contabilidad desempeña una de las funciones más
laboriosas dentro de las empresas, por la intensidad del trabajo debido a la
cantidad de información a verificar y procesar por lo que es de vital
importación que el proceso de inducción sea llevado a cabo dentro de los
mas altos niveles de cumplimiento posible para así reducir en su mínima
expresión cualquier situación que pudiera reducir su efectividad.
35
Capitulo III
Historia y descripcion de la ESSO STANDARD OIL
“La ESSO STANDARD OIL compañía multinacional ubicada en la
República Dominicana con un fuerte enfoque en el servicio, se dedica a
la distribución y ventas de combustible tanto al por mayor para grandes
empresas Industriales, como al detalle por medio de las Estaciones de
servicio, con su enfoque principal en las ventas, por lo que la misma
debe velar por la calidad y la precisión en el proceso de selección y
reclutamiento, para así garantizar un buen servicio al cliente y aumentar
el margen de la rentabilidad por medio a las ventas”
36
Capitulo III
Historia y Descripción de la ESSO Standard Oil
La razón de ser de toda organización se puede verificar con la historia, ya que
refleja su comportamiento a través del tiempo. Mostrando como se ha
estructurado, cuales han sido sus cambios significativos, la gente que ha
tenido incidencia en los cambios, entre otros elementos que dan sentido a la
organización, esos movimientos que refleja el tiempo también proporcionan la
idea fundamental de dirección hacia el futuro, a sabiendas de su alcance.
3.1 Historia a Nivel Global y Nacional
Desde hace más 125 años ExxonMobil ha evolucionado de mercante regional
de querosén en el EE.UU. a la petrolera públicamente más grande y una de
las mayores de las empresas petroquímicas en el mundo. Operan en la
mayoría de los países del mundo y es mejor conocida por sus marcas de
fábrica familiares: Exxon, Esso y Mobil. Realizan los productos que manejan el
transporte moderno, la energía de las ciudades, lubricante para la industria y
proporcionan ladrillos petroquímicos que llevan a los miles de género del
consumidor.
“1868: Standard Oil Company (Pittsburgh, Pennsylvania) es organizada. Éste
fue la primera Standard Oil, sucesora de la South Improvement Company.
“1870: La The Standard Oil Company es incorporada en Ohio. Éste se volvería
Sohio después. Gilbert & Barker Manufacturing (Gilbarco moderno) fue
organizado en Massachussets
“1873: Ohio Standard compra 50% de Ajedreces, Carley & la Compañía
“1874: Atlantic Refining (el est. 1866 como la Compañía de Almacenamiento
de Petróleo Atlántica) se agrega a la Standard alliance.
37
“1875: Acme Oil Company and Camden Consolidated Oil Company se unen a
la Standard alliance.
“1877: The Standard Oil Company of California (Ventura) fue formada por los
hombres de negocios locales en el Condado de Ventura, California. Baltimore
United Oil Company como parte de las firmas pequenas que lo habian hecho.
“1878: Waters-Pierce Oil Company (anteriormente H.C. Agujeree & la
Compañía) y se consolidó como la Tank Line Company (Cincinnati) bajo la
influencia de la Trust.
“1879: The Standard Oil Company (Ohio) que comercializa en el área incluyó
Ohio, Indiana, Illinois, Wisconsin, Michigan, el Rocky Mountain Estados, y
California. La Vacuum Oil Company (el est. 1866) se agregó a la Trust. La
Pacific Coast Oil Company fue adquirida.
“1880: se fundó Imperial Oil of Canada.
“1881: La National Transit Company paso a formar, poseer y operar las
tuberías.
“1882: Standard Oil Company of New Jersey ("Standard") fue formada
aprovechando la leyes de New Jersey que permitieron a las corporaciones
poseer la acción en otras corporaciones. Proporcionó la coordinación
administrativa a la Trust. La Standard Oil Company of New York también se
formó este año, y administró la mayoría de los territorios en el extranjero. La
West India Oil Company se formó para ocuparse de refinamiento en Cuba & el
Caribe.
“1883: Standard of Ohio que comercializaba en el medioeste fue adquirido por
P.C. Hanford Oil Company. McKirgan Oil Company (Newark, NJ) se incorporó
a la Standard, era parte de Acme (NY).
38
“1884: Continental Oil (anteriormente Continental Oil and Transportation
Company) fue adquirido por la Standard alliance para ocuparse de la
distribución en Colorado, Montana, Utah, Wyoming, y Nuevo México. Gilbert &
Barker fue adquirido por la the Standard Oil Trust.
“1885: La Standard Oil Company of Iowa fue formada para ocuparse del
mercadeo a lo largo de la costa de Pacífico. La Solar Refining Company se
formó. Buckeye Pipe Line se formo también en la línea Standard's Vacuum Oil
abrió una oficina de mercadeo en Liverpool, Inglaterra.
“1886: La Standard Oil Company of Kentucky fue formada para absorber los
recursos de Chess, Carley, & Company. También Standard Oil Company of
Minnesota fue formada para absorber Bartles & Richardson en Wisconsin,
Minnesota, Dakota del Norte y Dakota del Sur. Los recursos restantes de la
Standard Oil Company de California (Ventura) se liquidaron.
“1887: Se formó Ohio Oil Company; compró Globe Oil (Minn).
“1888: Anglo-American Oil Company, Ltd. se formo; Continental Oil adquiere
un interés en el United Oil of Colorado ; McKirgan Oil Company comprada por
la Jersey Standard; El primero en todo el petrolero de acero, la Standard,
construida para Socony.
“1889: Standard Oil Company of Indiana fue formada, centró alrededor de
Whiting, Indiana refinery. Sólo estaba en el extremo de la producción del
negocio de aceite. La Ohio Oil Company fue comprada por la Standard Trust,
su único cliente. La South Penn Oil Company fue formada para explorar y
producir el aceite en Pennsylvania y Oeste Virginia.
“1890: La Trust compró las porciones restantes de P.C. Hanford y transfirió
sus recursos a la Standard Oil Company of Illinois.
“1892: Debido a la acción de la corte por el Estado de Ohio, la Standard Oil
Trust fue oficialmente disuelta. La Jersey Standard se vuelve la organización
39
controlando la Standard. La capitalización de Indiana Standard voló cuando se
separó de la Ohio Standard Illinois y compro la Standard, Minnesota Standard,
& Globe Oil ganando una comecializacion en el brazo del medioeste. La
Standard Oil Company (Pittsburgh, PA) & Acme Oil (PA) fue absuelta por
Atlantic Refining. Standard Oil of Kentucky absorbió a la Consolidated Tank
Line. Standard Oil of New Jersey fue comprada por Baltimore United Oil,
Camden Consolidated Oil, & Eagle Oil. Standard Oil of New York absorbió
Acme Oil (NY) & Maverick Oil; fuera de los EE.UU., Socony abrió una oficina
en Shanghai, China.
“1893: Socony abre una oficina en Yokohama, Japón para vender el querosén,
Vacuum Oil abre una oficina en Kobe, Japón para vender los lubricante.
“1895: Standard entra en los prometedores campos aceite de Kansas bajo el
nombre de Forest Oil buying out Guffey & Galey.
“1896: La Indiana Standard compró los derechos de mercado a Iowa,
Nebraska, Kansas y Missouri de la Kentucky Standard. Standard Oil
Company of Kansas and Standard Oil Company of Missouri se organizó
debido al sentimiento anti-Standard en esos estados. ASÍ (Kan.) era sólo una
preocupación del refinamiento.
“1897: Empreza Industria de Petroleo organizada en Virginia Oriental.
“1899: La Indiana Standard compró que la Ohio Standard's está siguio estando
en Michigan oriental e Indiana oriental que comercializan en el área.
Standard Oil of Missouri se disolvió; Socony decide abrir una oficina en
Hamburgo, Alemania.
“1900: Pacific Coast Oil Company (el est. 1879) fue comprada por Standard
Oil.
“1901: Republic Oil formó a ' el compete' con la Standard por los accionistas
de la misma, operando en secreto. Galena-Signal Oil Company fue formada
40
uniendose a Galena Oil and Signal Oil. El Aceite de Kansas & la Compañía de
Gas absorbió los recursos de Aceite del Bosque. Después ese mismo Prairie
Oil & Gas Company, otra compañía Standard, absorvio a Kansas Oil & Gas.
“1902: Vacuum Oil abre una oficina en Alejandría, Egipto.
“1905: Jersey Standard adquirio, Marion Carter Oil, Marion Oil, Washington
Oil, Crescent Pipe Line, and South-West Pennsylvania Pipe Lines de la
National Transit.
“1906: Standard Oil Company of California fue formada para tomar la costa de
Pacífico que comercializar en el área del pacífico de Pacific Coast Oil and
Iowa Standard. Iowa Standard .Se liquidó anterior a la disolución Trust, a
pesar de mencionarse en los papeles de la corte. También la Standard Oil
Company of Nebraska se formó de los recursos Indiana Standard en la
contestación a una campaña del anti-monopolio ese año, en ese estado.
Republic Oil fue disuelto y sus recursos se vendieron a Indiana Standard, Ohio
Standard, and Waters-Pierce.
“1908: La Chesebrough Manufactuing Company (est 1875) agregó a la
Standard Oil.
“1909: La Standard Oil Company of Louisiana fue organizada por la Jersey
Standard. Navarro (Corsicana) Refining Company & Security Oil Company se
desunió de la Standard in a Texas por una descision de la corte. Manhattan Oil
Company fue absorbida por la Anglo-American Oil Company.
“1910: La Standard Oil Company of Brazil se organizó, absorbe Empreza
Industria de Petroleo; Louisiana Standard adquiere la comercializacion de
Tennessee marketing de Kentucky standard. Gilbert & Barker hace sus
primeras bombas de gasolina.
41
3.1.1 Historia
John Davison Rockefeller (1839-1937) fue un industrial estadounidense,
nacido en Richford (Nueva York), el 8 de julio de 1839; estudió en varios
colegios públicos de Cleveland (Ohio). A los 16 años era bibliotecario en
Cleveland.
En 1862 se asoció con Samuel Andrews, inventor de un revolucionario
proceso para refinar petróleo en crudo. Tras una rápida expansión, la empresa
fue absorbida en 1870 por la Standard Oil Company, creada por Rockefeller,
su hermano William y varias personas más.
A principios de 1872, Rockefeller ayudó a crear la South Improvement
Company, una asociación que englobaba a los principales refinadores de
petróleo de Cleveland, llegando a acuerdos con las empresas ferroviarias para
obtener importantes descuentos para los miembros de la asociación. Este
acuerdo fue anulado de modo legal tres meses más tarde, ante las protestas
de la gente, pero para entonces casi todos los competidores de Rockefeller se
habían visto obligados a vender o a asociarse con él. En 1878 Rockefeller
controlaba el 90% de las refinerías de petróleo de Estados Unidos y poco
después ejercía un monopolio de los canales de distribución.
En 1882 Rockefeller creó la Standard Oil Trust, que fue el primer trust del
mundo, declarado monopolio ilegal y obligado a disolverse por el Tribunal
Superior de Justicia de Ohio en 1892 pero que, de hecho, no se disolvió hasta
1899. Ese año, Rockefeller estableció la Standard Oil Company en Nueva
Jersey, siendo su presidente hasta su jubilación en 1911. Este mismo año la
empresa se dividió en varias corporaciones por orden del Tribunal Superior de
Justicia de Estados Unidos.
Se estima que la fortuna personal de Rockefeller llegó a alcanzar los 1.000
millones de dólares. Sus aportaciones filantrópicas alcanzaron los 550
millones. De éstos, el 80% fue a parar a cuatro organizaciones caritativas
creadas por Rockefeller: la Fundación Rockefeller, la General Education
Board, el Instituto Rockefeller para la Investigación Médica (hoy Universidad
42
Rockefeller) y la Laura Spelman Rockefeller Memorial, creada en 1918 y
absorbida por la Fundación Rockefeller en 1929. Rockefeller murió el 23 de
mayo de 1937 en Ormond Beach, en Florida.
Rockefeller fue descendiente de inmigrantes judío-alemanes llegados a
Estados Unidos en 1733. Durante sus modestos inicios como contable de la
firma Hewit and Tuttle, el joven John Davison emprendió la redacción de una
especie de diario económico al que tituló "Libro Mayor A". Aquel curioso
registro, que todavía se conserva actualmente, y las anotaciones contenidas
en su libro autobiográfico "Random Reminiscences", ofrecen un esbozo
magistral de su personalidad, en la que se combinaban, a partes iguales y en
una suerte de simbiosis perfecta, la austera cicatería del buhonero y la
ambición ilimitada del empresario predador.
En 1872, junto con dos de los más importantes refinadores de Pittsburg y
Filadelfia, pudieron manejar a su antojo las tarifas con los ferrocarriles. En tres
meses, Rockefeller había comprado 22 de las 25 refinerías de Cleveland. La
Standard Oil refinaba un cuarto de toda la producción de petróleo del país.
Eliminada paso a paso la competencia, la Standard Oil se convirtió en un
poderoso trust, que refinaba el 95% de la capacidad total del país. Su equipo
directivo estaba formado por un conjunto de los más capaces financistas del
país. Todos eran millonarios. Para Rockefeller, la elección del personal
siempre había sido un ingrediente importantísimo; elegía a los más capaces y
entusiastas.
3.1.2 La ESSO en República Dominicana
Desde hace mas de un siglo a principios de año 1904, la empresa Esso
Standard Oil, S.A. Limited, esta operando en República Dominicana. Fue la
primera en establecerse en el país, bajo el nombre de West India Oil
Company. En aquellos tiempos el derivado del petróleo que más vendía la
compañía era la muy popular y famosa kerocina el “Capitán”.
Desde el año 1904, el progreso y desarrollo económico del país, trajeron
consigo un aumento en el consumo de los derivados del petróleo. La Esso
43
Standard Oil, S.A. Ltd, reconociendo que el abastecimiento de combustible es
un factor indispensable para la economía nacional, amplio sus facilidades de
almacenamiento y distribución construyendo su primera planta en la calle La
Marina ahora conocida como la terminal de Punta Torrecilla y Haina.
La Esso Standard Oil, S.A. Ltd, ha construido mas de 150 estaciones de
servicios, introduciendo en ellas las innovadoras tiendas de conveniencias
“Tiger Market” y “OTR o On the Run” para satisfacer las exigencias del
mercado moderno en el país.
La Esso Standard Oil, S.A. Ltd, se rige por los lineamientos, políticas y normas
instituidos en el ámbito internacional. Esta cultura empresarial se refleja desde
la estructura física, hasta las piezas utilizadas en los medios de comunicación
audiovisuales.
3.1.3 Misión, Visión y Valores
Visión:
Ser la compañía de Combustibles líder creciendo y generando retorno
superior a los accionistas.
Misión:
Ser el líder de la industria de la operación de estaciones de servicio a nivel
regional. Ofreciendo una experiencia placentera a nuestros clientes, con un
servicio excepcional, brindado por empleados energizados y comprometidos
con nuestro negocio. Siendo la opción que garantiza la mayor rentabilidad a
nuestros accionistas, a través de operaciones seguras, tecnológicamente
actualizadas y enmarcadas dentro de los mas altos principios éticos y morales.
44
Metas y Objetivos de la Compañía
Crecer con Rentabilidad:
▪ Margen de combustibles
▪ Otros ingresos
▪ Activos en mercados en crecimiento
Marcas Preferidas:
▪ Alto valor para los consumidores, vendedores, socios y gobiernos
▪ Velocidad al mercado
▪ Tecnología de vanguardia
Competidor más Eficiente:
▪ Constante mejoramiento del costo unitario
▪ Mejores prácticas mundiales para cada proceso
▪ Administración del crédito
Productividad Superior de Activos:
▪ Planeación de cadena e inversiones
▪ Decisiones disciplinadas de inversión
▪ Seguimiento estricto a resultados
Empleados:
▪ Diversos
▪ Talentosos
▪ Motivados en el ambiente desafiante
Ejecución sin fallas:
▪ Seguridad
▪ Confianza
▪ Controles
▪ Ambiente
45
3.1.4 Estructura Organizacional
3.1.5 Pilares de la Organización
En toda organización multinacional que debe operar con los mismos
estándares de calidad en los diferentes países en donde se ha establecido no
pueden faltar dentro de sus principios las columnas que sostienen los
diferentes objetivos de la compañía.
Admin. Assistantvacant
1
CORS TrainerAna Kirenne(Automarket)
1
CORS Territory Manager
Julio Ravelo1
CORS Accounting
Wilfredo POU1
CORS Accounting
Alejandra Ledesma(Automarket)
1
CORS Accounting
Yokabelys Rodriguez(Automarket)
1
CORS Accounting
Juan Miguel Urbaez(Automarket)
1
CORS Accounting
Bellaniris Guzman(Automarket)
1
CORS Admin. SupervisorRosario Jimenez
1
CORS HR
Yessenia Watts(Automarket)
1
CORS Area Manager
Cesar Bautista1/10
I&W Marketing Specialist
Juan Carlos Mariñez1
I&W Admin. Assistant
Ivelisse Ortega1
I&W Territory Manager
Isabel Mendizabal1
I&W Territory Manager
Armando Efres1
I&W Territory Manager
Fredy Acosta1
I&W Territory Manager
Eduardo Asmar1
I&W Territory Manager
Miguel Rene De la Cruz1
I&W CollectorJorge Dotel
1
I&W Area Manager
Juan Veras1/9
Retail Marketing Specialist
Loren Cornelio1
Territory Manager
Christina Otero1
Territory Manager
Rafael Rivas1
Territory Manager
Oscar Medina1
Territory Manager
Rafael Lluberes1
Retail Area Manager
Gilberto Villanueva1/6
Sales ManagerMiguel Estepan
1/21
46
La ESSO STANDARD OIL ha descansado sobre tres pilares fundamentales
estos son:
▪ Seguridad
▪ La Ética
▪ Rentabilidad
Estos tres pilares serán definidos técnicamente y desde el enfoque de la
empresa.
De forma técnica se definen:
Seguridad: es el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por objeto
eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan los accidentes de trabajo.
Ética: es aquella instancia desde la cual juzgamos y valoramos la forma como
se comporta el hombre y al mismo tiempo, la instancia desde la cual
formulamos principios y criterios acerca de cómo debemos comportarnos y
hacia dónde debemos dirigir nuestra acción.
La Ética es aplicable en todas las aéreas de la vida, enfocada a la compañía
recibe el nombre de ética laboral. El ejercicio profesional en términos
generales significa establecer relacionamiento de tipo interpersonal y sus
principios básicos son: Beneficencia, Autonomía y Equidad. Mientras que las
normas éticas se refieren a la confidencialidad, veracidad y fidelidad.
Rentabilidad: Es la remuneración al capital invertido. Se expresa en porcentaje
sobre dicho capital. Aplicada a un activo, es su cualidad de producir un
beneficio o rendimiento, habitualmente en dinero.
Definidos desde el punto de vista de la empresa:
Seguridad: Esta no es la primera en el orden de las tres por casualidad, ya que
la compañía invierte cuantiosas sumas en la capacitación de su personal de
47
trabajo para de esta forma reducir y eliminar cualquier mala practica respecto
a la ejecución del trabajo de forma insegura que pudiera repercutir en perdidas
materiales, lesiones graves para los clientes y empleados, hasta la perdida de
vidas.
Programas de seguridad como ALERTA, formularios de control de incidentes y
casi incidentes, charlas de refrescamiento de seguridad de casos pasados y
de casos evitados, son las herramientas que permiten cumplir casi en su
totalidad con el primer pilar exitosamente.
Una de las principales razones por la que la seguridad es la de mayor
importancia, es para la protección de la vida humana y el medio ambiente en
general.
Ética: La compañía de la un segundo orden de importancia a la ética, ya que
esta brinda credibilidad a los clientes, contratistas, empleados y accionistas.
Por medio de principios morales en los cuales brillan la honestidad, veracidad
y la transparencia la empresa amparada en las normas y políticas tales como
la de conflictos de intereses, brinda la garantía y seguridad que se necesita al
momento de negociar con los potenciales clientes y los ya existentes.
Rentabilidad: Aunque esta de tercera, juega un papel importante, ya que sin
ella los accionista perderían el interés de invertir en la adquisición de nuevas
estaciones de servicio, la conversión de estaciones TIGER MARKET a
estaciones ON THE RUN y la diversificación de las líneas de productos.
La rentabilidad es una herramienta poderosa para obtener permanencia en el
mercado y expandirse para desplazar a los demás competidores, es por eso
que esta considerada como uno de los tres pilares de la compañía y unida a
los otros dos se convierten en unas vigas de gran valor para la permanecía de
la empresa.
La regla fundamental en la historia es presentar los sucesos que han dado
lugar al origen de cualquier elemento. De esta forma la historia da relación al
48
contraste global que forma a la ESSO Standard Oil como una de las
principales compañías de la industria del petróleo. El mismo contraste permite
recrear todo el ambiente en el que se ha desenvuelto la empresa en esa
industria, así como su alto nivel de incidencia en las economías del mundo.
Viendo inclusive aspectos más particulares se puede verificar toda la cantidad
de empleo, la cultura de trabajo y otros aspectos que la han caracterizado en
los países en que ha participado. Dentro del marco local se diversifica la
participación como una de las primeras multinacionales que se introdujo y creo
una participación sólida en el mercado de los combustibles. Con respecto al
aporte social sus aportes al nivel de empleos, en la cultura laboral y en la
economía, no dejan de ser menos importantes.
49
Capitulo IV
Investigacion: Proceso de reclutamiento
“El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando
se reciben las solicitudes de empleo”
50
Capitulo IV
Investigación: proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento esta compuesto por varias fases, luego que es
unido al de selección da como resultado la incorporación del candidato a la
empresa. Toda empresa con deseo genuino de cada día ofrecer un servicio
de mayor calidad, cuenta con un fuerte interés por medir la satisfacción de su
empleados o clientes internos como se conocen en algunas instituciones y es
por esto que usa diversas herramientas para extraer la información pertinente
que le permita satisfacer la mayor cantidad de insatisfacciones desde el
punto de vista de la empresa.
4.1 Encuestas a las posiciones en el departamento de contabilidad
Las siguientes encuestas de satisfacción laboral (SL) se realizo a la totalidad
de los empleados del departamento de contabilidad de la Esso Standard Oil
(7) en la República Dominicana, en sus oficinas principales.
El nombre de esta encuesta es (NTP 213 Satisfacción laboral: encuesta de
evaluación) o conocidas por su siglas de (SL) es la herramienta utilizada para
obtener algunas informaciones pertinentes y de utilidad para esta
investigación y las posibles recomendaciones o soluciones de la misma.
A continuación serán descritos de estas encuestas los objetivos, utilidad,
administración, los requisitos de aplicación, las instrucciones generales, etc.
51
12NTP 213 Satisfacción laboral: encuesta de evaluación
Objetivo
Se trata, en primer lugar, de describir un índice cuantitativo general y
específico de satisfacción laboral (SL), breve, fácilmente puntuable y con
posibilidad de aplicación colectiva.
El cuestionario que se utiliza necesita varios datos, entre los que se pueden
señalar: La demanda sobre el grado de satisfacción por la tarea realizada, la
información debida al salario, a la pertenencia al grupo y la correspondiente
al estatus e implicación en la empresa.
Estas informaciones tratan pues, más que de conocer si son malas o no,
buscar objetivamente las determinadas condiciones de trabajo definidas a
priori y saber qué conciencia de ello tienen las personas afectadas por ellas.
En una segunda parte, el cuestionario se amplía con un análisis cualitativo de
la satisfacción, que aporta alguna luz sobre el perfil motivacional de los
sujetos y participando así de los modos directo e indirecto de medir la SL y
se basa en los elaborados primeramente por el Survey Research Center, de
Michigan; en los trabajos posteriores de Herzberg y Crozier en EE.UU. y
Francia respectivamente (1966-1970) y en adaptaciones españolas al último
de ellos, como la de Lucas A. (1981).
Utilidad
La evaluación del cuestionario permite apreciar la manera como los
diferentes colectivos de una organización sienten y valoran los distintos
elementos de su trabajo, ya sean intrínsecos o extrínsecos al mismo.
Es un medio rápido de detectar áreas críticas o de realizar un sondeo de
actitud equiparable a una auditoria del factor humano. Útil, pues, para evaluar
la receptividad y eficacia de determinadas políticas o acciones organizativas,
12 http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_213.htm
52
de personal, de salud laboral, y formativas, entre otras. Se trata, no obstante,
de un instrumento que convendría fuese manejado por expertos en las áreas
psicosociales para su mejor aplicación y evaluación.
Administración
Dada la sencillez y brevedad de las encuestas pueden aplicarse a un amplio
espectro de la población trabajadora, siempre que tenga un nivel elemental
de comprensión lectora y vocabulario.
Puede hacerse de modo individual o colectivo, e incluso en forma
autoadministrada.
Al tener dos partes totalmente diferenciadas, pueden aplicarse
indistintamente por separado, o en conjunto, y de una sola vez. No obstante,
en el 2º de los supuestos y en caso de aplicación colectiva, se recomienda
ampliar la motivación hacia la complementación de las dos últimas preguntas
abiertas, ya que, si bien pueden contestarse por escrito, son cuestionarios
susceptibles de plantearse más bien en entrevista individual.
Requisitos de aplicación
Se aconseja explicar previamente la finalidad de la encuesta y garantizar el
anonimato, recogiendo no obstante información sobre variables influyentes
de edad, sexo, actividad, categoría profesional.
Si la aplicación es colectiva, conviene no formar grupos grandes -superiores
a 15 personas- a fin de posibilitar una mejor conducción del grupo y una
atención individualizada de preguntas o dudas y, en definitiva, aumentar la
validez de la prueba.
Instrucciones generales
Las preguntas de la primera parte del cuestionario, si bien se resumen por
escrito en su encabezamiento, pueden ampliarse verbalmente en el sentido
53
siguiente: "El objetivo del cuestionario es proporcionar a cada trabajador de la
empresa una oportunidad para expresar sus opiniones o puntos de vista
sobre algunas condiciones en que se desarrolla su trabajo, los jefes, los
compañeros, etc., de cara a conocer mejor la realidad, para proponer
programas futuros de mejora.
Para responder, tenga presente los siguientes puntos:
• Lea atentamente las instrucciones del encabezamiento de la hoja que
se le ha entregado: "a continuación tiene una pequeña lista, etc."
• Una vez leídas en alto las instrucciones, conviene aclarar que no hay
respuestas correctas o incorrectas; que lo que se solicita es una
opinión. invitar a ser sincero y espontáneo, sin meditar largamente la
respuesta, pues interesa la opinión directa sobre esos temas.
• Conviene aclarar todas las dudas, sobre todo en lo que respecta al
carácter anónimo del cuestionario y a la importancia que para la
empresa tiene el conocer las verdaderas opiniones de sus
trabajadores, de cara a mejorar el estado actual de las cosas.
• Respecto a la segunda parte del cuestionario o preguntas abiertas: si
decidimos aplicarlo, conviene hacerlo una vez finalizada la primera
parte, puesto que las instrucciones previas varían sensiblemente.
• Puede leerse en voz alta el encabezamiento del mismo, aclarando
dudas al respecto.
El cuestionario
Presenta por separado las dos partes en que se divide, puesto que en
ocasiones conviene -bien por comodidad o por prudencia- aplicar tan sólo
una de ellas.
La primera parte es un cuestionario de 8 preguntas directas cerradas, que
piden al sujeto se defina respecto a cada una de las dimensiones
consideradas, expresando claramente sus actividades, de forma que
posteriormente pueda hacerse un análisis estadístico y correlacional con
grupos homogéneos de examinados. (Ver cuadros 1 y 2)
54
NTP 213 (SL) ENCUESTA DE EVALUACIÓN MODELO
CUADRO 1
55
CUADRO 2
Esta parte es usada como un análisis cualitativo de la satisfacción, que
aporta alguna luz sobre el perfil motivacional de los sujetos.
56
Sistema de puntuación y evaluación
Obtención de índices cuantitativos de SL
Mediante la evaluación de la primera parte se obtiene un índice de
satisfacción general y otros parciales respecto al salario, al tipo de trabajo, a
los subordinados, a los directores o superiores, a la promoción y a la
organización.
Procedimiento
Los porcentajes correspondientes al grupo analizado en cada una de las
casillas de clasificación se multiplican por el número de ponderación
asignado y el total de la suma se divide por 300. Con lo que los índices
obtenidos oscilan entre un máximo de ponderación de +1 y un mínimo de
cero, sin tener el punto medio (0,5) significación estadística.
Como es fácil ver, lo que se intenta es cuantificar los resultados para poder
establecer comparaciones en la intensidad y generalidad de los procesos
estudiados. De forma que cada índice es una variable unidimensional que
nos da la siguiente fórmula:
i = (3M + 2B + P) /300
Donde M representa el porcentaje de las personas que en ese grupo
manifestaron estar muy contentas, B el porcentaje de aquéllas que
manifestaron estar bastante satisfechas y P el porcentaje de las que
contestaron estar poco satisfechas.
Los índices calculados por aplicación de la fórmula anterior pueden aplicarse
a los siguientes aspectos que se consideraron se dan en la satisfacción.
57
Se obtienen así los siguientes índices de satisfacción:
• Con el salario percibido.
• Con el tipo de trabajo.
• Con los subordinados.
• Con los directores o superiores.
• Con los compañeros.
• Con la promoción.
• Con la organización.
• Índice general de satisfacción en el trabajo.
Es muy importante insistir en que los valores obtenidos de esta manera no
deben interpretarse como una medida cardinal del fenómeno, sino tan sólo
ordinal, debido a la imposibilidad de conocer el nivel cero de la satisfacción y
su unidad de medida.
4.2 Resultados de las encuestas (Tabulaciones)
Las encuestas de esta naturaleza juegan un papel preponderante en la
medición de la satisfacción de los clientes internos que son los empleados, a
continuación se mostrara el cuadro con los resultados obtenidos por medio
de la encuesta de satisfacción laboral (SL) a los siete empleados que forman
parte del departamento.
Luego de realizar esta encuesta a la totalidad de los empleados que forman
parte del departamento de contabilidad de la Esso Standard Oil se pudieron
extraer los siguientes resultados:
58
Tabulaciones de los datos:
NTP 213 SATISFACCIÓN LABORAL:
ENCUESTA DE EVALUACIÓN
CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCION EN EL TRABAJO (1ERA PARTE)
VARIOS ASPECTOS
RELACIONADOS
Muy
satisfecho Bastante Poco Nada
Muy
satisfecho Bastante Poco Nada %
M B P N M B P N N
1. Con el salario
percibido 1 2 4 14% 29% 57% 0% 100%
2. Con el tipo de trabajo 6 1 0% 86% 0% 14% 100%
3. Con los subordinados 1 5 1 14% 71% 0% 14% 100%
4. Con los directores o
superiores 1 4 1 1 14% 57% 14% 14% 100%
5. Con los compañeros 2 5 29% 71% 0% 0% 100%
6. Con la promoción 2 1 3 1 29% 14% 43% 14% 100%
7. Con la organización 3 3 1 43% 43% 14% 0% 100%
8. Índice general de
satisfacción en el
trabajo
1 5 1 14% 71% 14% 0% 100%
Análisis de los resultados:
• En el análisis de las encuestas se puede encontrar que solo el 14%
están muy satisfechos con su salario, mientras que el 57% no lo esta y
el 29% están bastantes satisfechos, en este primer punto de las
encuestas y por las preguntas realizadas adicionales a la misma a
cada uno de los empleados, si se toman los datos numéricos y/o
porcentuales obtenidos en ella, se puede decir con toda certeza, que
la causa principal de inconformidad y de alta rotación de empleados
es la parte salarial que viene como resultado de la gran diferencia
inversamente proporcional entre los salarios y la carga laboral, aunque
este no es en muchos casos el único o el más importante de los
factores, en el caso de este departamento de contabilidad, el cual no
recibe ningún incentivo extra como los departamentos de ventas o
mercadeo, y en donde la carga de trabajo es mucha, teniendo en
ocasiones que trabajar sábados, domingos y días feriados, hasta
horarios altos de la noche, este factor, el factor económico se hace
determinante al momento de decidir quedarse o no el departamento.
59
• El 86% están satisfechos con el tipo de trabajo que hacen mientras
que el 14% restante no. en este segundo punto de esta encuesta la
mayor parte de los empleados esta satisfechos con el tipo de trabajo
que realizan, ya que están familiarizados con el mismo sintiéndose
confiados y seguros al realizarlo y sobre todo cómodos con los
equipos y herramientas para la realización del mismo, lo que significa
que la compañía a logrado ubicarlos en lugares en los cuales están
desempeñando un trabajo agradable o llevadero.
• Solamente el 14% están muy satisfechos con sus subordinados, el
71% bastantes satisfechos y el 14% restante no lo esta. En esta parte
numero 3 de la encuesta, los empleados en su gran mayoría están
muy conformes con las personas que supervisan, ya que los mismos,
realizan sus funciones con un nivel de profesionalidad alto,
permitiéndole esto que cada uno de los analistas de contabilidad
reciban las informaciones pertinentes para realizar su trabajo.
• El 14% están muy satisfechos con sus directores o superiores, el 57%
están bastantes satisfecho, el otro 14% están pocos satisfechos y el
14% restante nada satisfechos. La gran parte del grupo esta a gusto
con sus superiores o gerentes, brindándoles un ambiente de armonía y
confianza dentro de las políticas de puertas abiertas, permitiéndole así
a los empleados tener la libertad de expresarse abiertamente y
compartir sus ideas, inquietudes y necesidades mas latentes sin el
temor de sufrir alguna represaría o algún atropello.
• El 29% esta muy satisfecho y el 71% restante esta bastante satisfecho
con sus compañeros. En este punto se puede notar claramente que
todos se sienten muy bien con cada uno de los compañeros con que
laboran, ya que existe lo que llamaríamos un verdadero equipo de
trabajo donde el respeto mutuo, la armonía, el compañerismo y sobre
todo una visión clara de los objetivos, tanto comunes como
individuales prima.
60
• El 29% están muy satisfechos con las promociones a otras posiciones,
el 14% están bastantes satisfechos, mientras que el 43% están pocos
satisfechos y el 14% restante nada satisfechos. Este es otro de los
puntos neurálgicos que se identifican claramente e la encuesta de
satisfacción y otra de las causas por las cuales el nivel de rotación
(Renuncias) es tan frecuente, ya que los empleados duran más del
tiempo de madurez que se recomienda en una posición para pasar a
desempeñar otra función con nuevos retos, más desafiante y mejor
remunerada, por lo que surge desmotivación y descontento
traduciéndose así esto de la separación del empleado o su
desmotivación al punto de ser menos productivo en sus funciones.
• El 43% están muy satisfechos con la organización del trabajo, el otro
43% están bastante satisfechos, mientras que el 14% restante están
poco satisfechos. Los empleados están de acuerdo con la cultura
organizacional de la compañía como una multinacional ubicada en
nuestro país, aunque en su aplatanamiento se pierden algunos puntos
vitales de la misma creando ciertas diferencias en su aceptación vs su
aplicación.
• El índice general de satisfacción en el trabajo es de un 14% que están
muy satisfechos, un 71% bastantes satisfechos y un 14% pocos
satisfechos. El nivel de satisfacción obtenido mediante esta encuesta
es en general bueno excepto en los puntos 1 y 6 de la misma.
Aunque la pregunta numero 8 muestra que el índice general de satisfacción
se encuentra en un valor porcentual aceptable, no se puede pasar por alto
que en la parte salarial y en las promociones no se encuentran lo suficiente
satisfechos, lo que significa que hay puntos que pueden ser trabajados para
disminuir la rotación por medio del incremento de la motivación de los
empleado.
61
4.3 Causas raíces extraída de la información preliminar de las encuestas
Luego de realizar dichas encuestas y de identificar las aéreas sensitivas
dentro de la satisfacción laboral, es más fácil identificar las causas raíces o
los posibles problemas que provocan o generan el incremento de la rotación
y la desmotivación dentro del departamento o área de contabilidad de la
compañía.
Las causas raíces no son mas que los posibles factores que intervienen para
que no se obtengan los resultados esperados por la compañía y estas puede
ser ocasionadas por varias variables estas pueden ser internas o intrínsecas
y/o externas extrínsecas.
Los factores a su vez pueden ser organizacionales, políticos, sociales, y
económicos, entre otros.
Posibles causas raíces:
• Por salarios inversamente proporcionales a las actividades realizadas,
por no ser salarios competitivos o equitativos a los títulos del puesto en
comparación con el mercado generando esto inconformidad en los
empleados y desmotivándolos para realizar sus funciones.
• Por poca promociones dentro del departamento proporcionando
desmotivación a los empleados sin tomar en cuenta a los empleados
existentes y con experiencia en el área.
• Por requisitos o estándares muy altos para la realidad de las nuevas
posibilidades de promociones de puestos por falta de objetividad de
parte de los supervisores y/o gerentes inmediatos.
• Por contratación frecuente de personal externo por relaciones afectivas
y/o familiares.
62
Estas son las principales causas que se pudieran identificar que afectan
directamente la parte de los salarios y las de las pocas promociones internas
de la compañía identificadas en los puntos 1 y 6 del cuadro de SL.
4.4 Análisis FODA
El análisis FODA representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades o equipos de
trabajos de análisis tales como el departamento de mercado, departamento
de finanzas, así
Como a líneas de productos, corporaciones completas, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis
del nivel de la rotación de personal del departamento de contabilidad de La
Esso Standard Oil.
A continuación análisis FODA al departamento de contabilidad de la Esso Standard Oil en la República Dominicana:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que marca
una diferencia vs. otros departamentos de contabilidad?
Fortalezas del departamento de contabilidad (Internas)
• Tecnología de punta tanto en Software como Hardware.
• Sistemas de alta seguridad dentro de la empresa.
• Personal con amplios conocimientos en sus funciones.
• Un equipo de trabajo multidisciplinario.
• Buen compañerismo.
• Trabajo en equipo.
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
departamentos de contabilidad vs el suyo es superado?
63
Debilidades del departamento de contabilidad (Internas)
• Poca experiencia de supervisión por parte del jefe inmediato.
• Mala distribución de las funciones en algunos puestos.
• Pocas promociones a o traslados a otros puestos.
• Niveles de exigencias de los perfiles poco realista.
• Poca delegación o empoderamiento a los empleados.
• Retroalimentación muy pobre respecto al redimiendo del trabajo.
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Amenazas del departamento de contabilidad (Externas)
• Beneficios atractivos ofrecidos por los competidores a ex- empleados
del la compañía.
• Ofertas del mercado en la misma área.
• Economía incierta y cambiante.
• Fuga de información interna y externa valiosa.
• Perdida de empleados valiosos por el contrario oferta.
• Posibilidades de contratar empleados espías.
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Oportunidades del departamento de contabilidad (Externas)
• Análisis comparativo salarial del mercado para equilibrar los salarios
del departamento
• Contratación de mas personal para disminuir la carga del equipo
• Verificación de los beneficios de los paquetes salariales que ofrecen
los competidores a sus empleados
Si se toman en cuenta cada uno de los puntos sensitivos de este análisis
FODA de refuerza en gran parte los datos obtenidos por medio de las
encuestas realizadas a los empleados de dicho departamento, revelando y
confirmando en algunos casos la importancia del factor salario y la promoción
en el tiempo preciso, ni muy antes pero tampoco muy después, ya que esto
puede generar mucha insatisfacción en el empleado y por consiguiente un
mal desempeño por parte del mismo.
64
Capitulo V
Analisis de las estrategias de reclutamiento y selección de personal para el departamento de contabilidad
“En las grandes empresas los reclutadores utilizan los análisis de
planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna.
Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con
personal externo es decir con mano de obra ajena a la organización y
cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o promoción
logrando significativos ahorro para la empresa”
65
Capitulo V
Análisis de las estrategias de reclutamiento y selección de personal
para el departamento de contabilidad:
Buena parte de los gerentes considera que contratar a la persona correcta es
una cuestión más de instinto que de método. Pero, dada la situación del
mundo de los negocios, las decisiones sin base alguna deben ser evitadas.
En este sentido, los gerentes deben prepararse más a la hora de entrevistar y
contratar a cualquier candidato. Ya no basta con determinar si el candidato
en cuestión cumple con la descripción del cargo. Ahora es preciso
preguntarse de antemano qué tipo de candidato se está buscando.
Es por esto que en el desarrollo de este capitulo serán analizadas las
estrategias utilizadas por el departamento de Recursos Humanos enfocadas
específicamente en el departamento de contabilidad de la Esso Standard Oíl
en República Dominicana.
5.1 Proceso de Reclutamiento y Selección en el departamentos de contabilidad de la ESSO STANDARD OIL.
Este proceso es totalmente normal y se lleva a cabo de las formas
tradicionales con pequeñas modificaciones en su aplicación como serán
mostradas a continuación:
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
El departamento de recursos humanos de la Esso Standard Oil utiliza los
siguientes pasos dentro de cada un de estos procesos:
Proceso de reclutamiento de la Esso Standard Oil para el departamento de
contabilidad en República Dominicana.
66
El reclutamiento surge como una necesidad inmediata por la falta de personal
en una o varias posiciones dando inicio a la búsqueda de posibles candidatos
que puedan ocupar dichas posiciones.
Proceso de reclutamiento:
Este proceso inicia como resultado de tres causas fundamentales o por el
conjunto de ellas y estas pueden ser la Planeación de recursos humanos, por
solicitudes especificas de la alta gerencia y requerimientos específicos de los
gerentes, estas a su vez dan origen a la identificación de la vacante de donde
se desprenden una serie de informaciones del análisis del puesto y los
comentarios de la gerencia luego surgen los requerimientos del puesto, luego
los métodos o canales de reclutamiento los cuales pueden ser internos o
externos, los internos a su vez pueden ser por programas de comunicación
de vacantes o por empleados que se retiran y los externos por fuentes de
candidatos, asesorías instituciones y aspectos diversos.
Resumen del proceso total de Reclutamiento y selección de forma
grafica:
67
Resumen del proceso de reclutamiento de forma grafica:
Proceso de selección:
Luego de que nace la necesidad de cubrir el puesto y se inicia el proceso de
reclutamiento da origen al proceso de selección del personal idóneo para la
posición, este proceso esta formado por varias parte tales como la recepción
preliminar de las solicitudes de los futuros candidatos, luego realizan varias
pruebas psicológicas, matemáticas, de manejo de Office (Excel, Power Point
y Word), luego se realiza la primera entrevista para observar las
competencias, habilidades y actitudes de candidato potencial, luego se
procede a verificar los datos extraídos en dicha entrevista y los llenados en la
solicitud, si este ha agotado satisfactoriamente los pasos de lugar hasta este
punto, el candidato es entrevistado por la persona que seria su supervisor
inmediato el cual le ofrecería al candidato una descripción mas profunda de
sus posibles funciones y los beneficios directos o indirectos de la posición, en
68
esta parte si tanto el candidato como el supervisor llegan a un acuerdo se
envía al candidato a realizarse los análisis médicos correspondientes y se
iniciaría el proceso de inducción.
Resumen del proceso de Selección de forma grafica:
5.1.1 Estrategias utilizadas
Ya que la compañía utiliza el proceso normal de selección y reclutamiento,
con muy mínimas modificaciones, las estrategias tienden a ser muy similares
también, en esta parte se mostraran todas ellas y dentro de ese grupo las
mas utilizadas actualmente por el departamento de recursos humanos.
La visión del departamento de Recursos Humanos es la de captar y retener el
personal altamente calificado a través de un excelente programa de
motivación de Recursos Humanos.
Las estrategias implementadas por el departamento de recursos humanos de
la Esso Standard Oil pueden ser aplicadas a la mayoría de los departamentos
69
de la empresa, pudiendo ser aplicada una o varias de las principales pero
estas a sus vez se sub-dividen en varios grupos que se presentaran más
adelante.
Estrategias del departamento de Recursos Humanos:
a) Estrategias de calidad del personal: Esta busca tener empleados
con niveles de calidad altos en la realización de cada una de sus
tareas asegurando así la excelencia en el servicio y las operaciones.
b) Estrategias de adiestramiento continuo: esta es la que persigue la
mejora continua por medio del la capacitación permanente de sus
empleados.
c) Estrategias de comunicación organizacional efectiva: Esta
estrategia persigue eliminar las barreras creadas por una
comunicación pobre o poco efectiva y por medio de una comunicación
clara y especifica obtener los resultados esperados.
d) Estrategias de gestión moderna de Recursos Humanos: En esta
se busca mantenerse a la vanguardia de mercado respecto a las
nuevas políticas, beneficios, herramientas motivacionales de los
recursos humanos para fines de lograr estar de frente a los
requerimientos del mercado y de los empleados.
e) Estrategias de gerencia de talentos: esta estrategia tiene que ver
mucho con el empoderamiento del empleado, el fomentar la
competencia sana, la potencialización de sus talentos, pero esta es
una de las mas complicadas ya que la empresa debe identificar lo que
las personas talentosas quieren:
La gente talentosa quiere:
• Participar en algo grande
• Saber cuál es el plan de la organización
• Saber cómo logrará sus objetivos la organización
• Saber cómo pueden contribuir
• Conocer qué recibirán a cambio.
70
Para satisfacer estas necesidades del empleado, es necesario que la gerencia cree el siguiente marco:
1. Alineamiento: comienza con el compromiso que siente la
organización hacia sus objetivos. Es un plan que se le informa a todo
el mundo. Hay alineación cuando los empleados entienden cuál es su
papel y por qué es importante.
2. Compromiso: esto es más que decir y mostrar. Es parecido a la
motivación. Cuando los empleados están motivados (aunque estén
aburridos), completarán sus tareas porque saben por qué es
importante.
Los empleados comprometidos están conectados con la organización.
3. Medidas: esto supone permitir que los empleados conozcan los
estándares a través de los cuales serán evaluados. A los empleados
les gusta saber cómo mejorar.
f) Estrategias de fuerza laboral: Esta estrategia tiene como propósito
principal la efectiva integración del mayor grupo de empleados
trabajado con objetivos claros y metas definida, dicho en pocas
palabras la unión masiva de empleados trabajando alineados.
Hay varios pasos para desarrollar esta estrategia: 1. Análisis: revisar la economía nacional, el panorama industrial, la
disponibilidad de fuerza laboral, la información disponible para cumplir con la
agenda de la compañía y la cultura corporativa.
2. Determinar: el carácter de los empleados y el grupo demográfico al que
pertenecen.
3. Calcular: las necesidades futuras en términos de cantidad, destrezas,
conocimientos e inteligencia emocional.
4. Reclutamiento, selección y retención: o conocer y entender las
necesidades de la fuerza laboral.
71
5. Monitorear: las necesidades y los progresos con regularidad. A pesar del
valor inherente de la fuerza laboral para la compañía, muchos ejecutivos no
saben cuál es su tasa de cambio de personal y no tienen ningún método para
determinar dicha tasa.
Esto sucede sobre todo en compañías en las que los ejecutivos no tienen
idea de los costos que genera el cambio de personal. La mayoría de las
compañías tienden a cambiar su personal cada cinco años.
Esto aumenta la importancia de atraer y contratar a los candidatos más
adecuados. La búsqueda de candidatos debería ser una tarea de marketing.
Para incrementar el número de candidatos, las compañías deben mantener
un perfil alto:
Al planificar el futuro, muchas organizaciones fracasan en tomar en cuenta el
factor gente. Este es un gran problema si se toma en cuenta que el deterioro
del conocimiento corporativo ocurre principalmente por el retiro y cambio de
la fuerza de trabajo, y por la reducción del número de trabajadores de
reemplazo. No hay ninguna solución inmediata. Por tanto, lo mejor es
desarrollar una estrategia para la fuerza laboral.
Las aéreas estratégicas críticas de Recursos Humanos son las que se ven
más afectadas al momento de decidir realizar la implementación de
cualquiera de las estrategias citadas anteriormente, entre ellas se pueden
mencionar las siguientes:
a) Reclutamiento
b) Selección
c) Desarrollo del Personal
d) Sistemas y Programas de Administración
e) Clima Organizacional
Aunque las aéreas criticas de recursos humanos son muy sensibles a la
implementación de cualquier estrategias esto no significa que su impacto sea
siempre negativo, ya puede se tanto positivo como negativo, todo dependerá
72
de varios factores tales como el tiempo preciso de implementación, la
necesidad que esta cubra en ese momento, la credibilidad de la compañía
frente al empleado, entre otras.
A continuación se mostraran algunas observaciones útiles en estas aéreas de
estrategia críticas que pudieran ser el canal para lograr los objetivos
deseados por la implementación de dichas estrategias.
ESTRATÉGICAS CRÍTICAS OBSERVACIONES CLAVES OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Reclutamiento y Selección
1.- La mejora continua hace que la empresa
resulte atractiva para los profesionales
calificados que rotan desde la competencia.
Lograr desarrollar técnicas adecuadas
que nos permitan proveer a la
empresa de recursos humanos
calificados en el momento oportuno.
Lograr implementar técnicas
encaminadas a encontrar a la persona
adecuada para el puesto adecuado.
Desarrollo del Personal
1.- El hecho de que los gerentes de Recursos
Humanos posean un liderazgo confiable le da
la capacidad de realizar alianzas estratégicas
para el entrenamiento del personal.
2.- El apoyo de la Alta Gerencia facilita la
ejecución de alianzas estratégicas para el
entrenamiento del personal.
Tener un plan de capacitación
completo para la preparación del
personal para el 2008.
Sistemas y Programas de
Administración
1.- La mejora continua facilita el acceso a
sistemas modernos y tecnológicos de
administración.
2.- La tecnología avanzada que posee la
empresa permite que en la misma se puedan
aplicar sistemas modernos de administración.
3.- El apoyo de la Alta Gerencia beneficia la
implementación de sistemas modernos y
tecnológicos de administración.
Llegar a tener sistemas y programas
de administración que garanticen una
gestión moderna de los recursos
humanos para el 2008
Clima Organizacional
1.- Mejorar los paquetes salariales para evitar
la pérdida de empleados por contraoferta.
2.- Desarrollar un plan de aumento de sueldo
más regular, para que los empleados estén
más satisfechos.
Lograr un clima organizacional
favorable que contribuya con el buen
desempeño de los empleados de la
empresa para el 2008.
73
5.1.2 Beneficios de la efectiva aplicación de las estrategias
Existen múltiples beneficios que se pueden mencionar de la efectiva
implementación de las estrategias de recursos humanos para todos los
departamentos, en específico para el departamento de contabilidad, serán
enumerados algunos de ellos brevemente.
• Personal con gran valor en el mercado como fruto de la capacitación
continua y la experiencia acumulada.
• Amplia capacidad de análisis forjada por adiestramiento continuo
• Confianza en ser escuchados y en la real existencia de las políticas de
puertas abiertas, por la comunicación clara y efectiva.
Cada una de estas estrategias persiguen el bien común, tanto de la
organización así como del individuo mismo, para obtener el mayor nivel de
satisfacción en ambas partes. Una vez que el candidato ha sido contratado,
la compañía debe tratar de maximizar el talento, las destrezas y la
experiencia del empleado
5.1.3 Análisis y resultados de estas estrategias
Todas y cada una de estas estrategias tienen un fin común y es que por
medio del alto rendimiento traducido por los variables que son eficiencia y
eficacia, la empresa logre la obtención de su objetivos por resultado de
empleados mas comprometidos, mas talentosos y mas motivados entre si.
La estrategia de calidad del personal ha reforzado la cultura de hacer cada
día el mejor esfuerzo para alcanzar los niveles óptimos requeridos por la
organización para obtener resultados significativos en el desempeño de los
empleados, no obstante en algunos casos genera un poco de tensión durante
su aplicación y ejecución pero una vez que los empleados se familiarizan con
esta estrategia caminan solos.
La estrategias de adiestramiento continuo es una herramienta útil para lograr
la estrategia citada anteriormente ya que el adiestramiento continuo permite
74
al empleado refrescar los conocimientos adquiridos previamente, a
afianzarlos y la obtención de nuevos con la finalidad de lograr un desempeño
excelente.
La estrategias de comunicación efectiva es una de las mas importantes, ya
que sin esta las demás seria infructuosas debido a que la comunicación juega
un papel crucial para alcanzar los objetivos propuestos por la organización,
esta estrategia de comunicación efectiva permite a la gerencia transmitirle los
requerimientos y directrices a los empleados de la forma mas clara posible
facilitando el alcance de las metas.
La estrategia de gerencia de talentos se enfoca principalmente en reconocer
y fomentar los logros, habilidades y destrezas del empleado siendo esta una
de las estrategias de mayor impacto en la motivación individual y colectiva
creando un ambiente de competencia sana aunque esta también puede ser
un arma de tanto a favor como en contra, ya que si no se cuentan con
herramientas claras y precisas de medición de los logros se pueden incurrir
en errores al momento de seleccionar a los posibles empleados talentosos
generando esto en algunos casos inconformidad y desaliento.
Por otro lado la estrategia de gestión moderna de recursos humanos esta
enfocada en mantenerse actualizada dentro de su área, con la finalidad de
brindar nuevas técnicas de adiestramiento, capacitación, motivación y
desarrollo de carreras para sus empleados a fin de ser una empresa
vanguardista en la gestión efectiva de recursos humanos, en la Esso
Standard Oil esto es una exigencia permanente debido la fuerte competencia
y los altos niveles de capacitación de sus empleados.
Por ultimo y no menos importante esta la estrategia de la fuerza laboral, esta
busca ayudar a la compañía a canalizar en las direcciones requeridas la
mayor cantidad de los recursos necesarios para conseguir los objetivos
esperados, esta al igual a varias de las mencionadas antes ameritan mucha
coordinación, organización y dirección por parte de la gerencia de recursos
humanos, mucha interacción con los gerentes de las aéreas a implementar y
75
en el caso del departamento de contabilidad es menos dificultoso su
implementación vs. otros, ya que este es un departamento pequeño y con
procedimientos repetitivos dentro de periodos fijos, por lo que esta estrategia
es de fácil aplicación en este caso en especifico.
5.2 Propuestas de mejoramiento del dpto. de Recursos Humanos
Si se toman en cuenta todas las estrategias utilizadas, todos los recursos
invertidos en pro de la permanente preparación de los empleados idóneos
para realizar tareas idóneas se pueden señalar las siguientes propuestas
para el mejoramiento del departamento de recursos humanos y las diversas
formas de aplicaciones de las mismas para un mejor rendimientos y el
alcance de los objetivos deseados.
5.2.1 Para el desarrollo
El desarrollo es vital para todo individuo o entidad que no busque ser
conformista con los logros alcanzados si no mas bien que busca la obtención
de más conocimientos para aplicarlos y que estos a su vez den como
resultado un desarrollo permanente y sostenible.
Para un desarrollo permanente se pueden realizar las siguientes propuestas:
1. Ampliar la visión de los empleados nacionales o locales a una visión
global por medio de viajes al extranjero a talleres, charlas,
conferencias de liderazgo, ventas y servicio al cliente entre otras.
2. Implementar la estrategia del empoderamiento en los empleados para
darles mas participación en las decisiones y así se familiaricen y
adquieran experiencias de la gestión administrativa.
Si se aplican estas dos propuestas de mejoramiento junto al reforzamiento de
otras aéreas se pueden garantizar resultados satisfactorios para el desarrollo
individual y colectivo de la organización.
76
5.2.2 Para la motivación Para la motivación: Primero crear un ambiente en el que el empleado se
sienta que es parte importante de la compañía y no un simple empleado más,
evaluar con frecuencia la equidad salarial, realizar actividades de integración
que fomenten el sentido de identidad y pertenencia con la empresa, iniciar
programas de motivación de forma continua para establecer una practica
solidad dentro de la cultura organizacional.
La falta de compromiso y de motivación es un proceso. No ocurre de la noche
a la mañana, y las compañías deben evitarla en lo posible. Las
organizaciones pueden gerenciar el comportamiento de sus empleados si
entienden los cuatro tipos de consecuencias del comportamiento.
La gente se comporta de una manera determinada porque están:
1. Obteniendo lo que quiere. 2. Escapando de algo que no quiere. 3. Obteniendo algo que no quiere. 4. Perdiendo algo que quiere. Para gerenciar las consecuencias del comportamiento, es preciso reforzar o
aplicar consecuencias que incrementen el desempeño positivo. El
reforzamiento positivo incrementa el comportamiento porque una
consecuencia deseada se sigue de un comportamiento dado. El
reforzamiento negativo incrementa el comportamiento con el fin de escapar
de o evitar una consecuencia no placentera. El reforzamiento negativo
genera suficiente comportamiento para evitar el castigo, mientras que el
reforzamiento positivo genera un comportamiento discrecional, que mejora el
desempeño de la organización.
77
La mayoría de los gerentes cree que no hacer nada tendrá pocas
consecuencias en el desempeño, porque puede ser visto como algo neutral.
Pero, en realidad, es una estrategia peligrosa.
Si los buenos comportamientos no son reforzados positivamente, estos
desaparecerán y serán reemplazados por los malos comportamientos. El
reforzamiento es a veces más efectivo que la remuneración, porque es más
inmediato.
5.2.3 Para la remuneración
Esta es una de las partes más difíciles de trabajar para recurso humanos, ya
que es difícil fomentar la motivación por la parte económica, ya que con una
economía tan cambiante como lo es la de República Dominicana es difícil
que el empleado se sienta conforme con su salario por periodos de tiempos
muy largos, no obstante esta parte puede ser auxiliada por varios
complementos que le brinde un atractivo mayor y una permanencia menos
breve.
Para el mejoramiento de la remuneración se pueden aplicar las siguientes propuestas:
1. Evaluación constante de los niveles salariales de las posiciones
homologas dentro y fuera de la misma industria para obtener niveles
más justos y atractivos para los empleados, logrando un mayor nivel
de satisfacción.
2. Revisión de los paquetes de beneficios económicos extras que
agregan valor a los sueldos, tales como comisión, beneficios
estudiantiles, dietas, transportes, entre otros con la finalidad de aplicar
los ajustes de lugar acordes a las necesidades especificas de cada
grupo de situaciones o factores tales como distancia recorrida por los
empleados para trasladarse a su lugar de trabajo, niveles de
preparación requeridas por la posición, etc.
78
3. Planes adicionales de retiros con tasa más atractiva y menos aporte
individual del empleado, donde este se pueda sentir seguro de que al
final de su jornada laboral este contara realmente con un plan efectivo
de retiro.
Como se menciona al principio, esta parte de la remuneración es una de las
variables que más influyen en la parte de la motivación, ya que por mejor
pagado o remunerado que sea un empleado, este necesita otros factores
motivacionales como reconocimientos ante logros obtenidos, por alto
desempeño, por orientación a los resultados, entre otros, los cuales muchas
veces logran una satisfacción a mayor plazo y con un impacto directo en la
parte motivacional del individuo.
79
Conclusión
80
Conclusión
El análisis fundamental que conduce a resultados explícitos de cualquier
investigación, se sintetiza siempre buscando afinar los criterios que como
producto dejo dicha investigación. De manera particular el estudio que se
realizo produjo aportes que fundamentalmente llevaran a realizar mejoras
sustanciales en el aspecto estructural del departamento de contabilidad de la
ESSO STANDARD OIL, sobre todo en el enfoque de la selección y
reclutamiento de su personal, así como también del status quo de las
personas que lo componen. En lo respectivo al aporte teórico se revelo que
todo lo concerniente a la escogencia eficiente de las personas o candidatos
ideales en un puesto induce a obtener la mejor creación posible de eficiencia
en la organización.
Desde lo más específico se determino que los salarios son inversamente
proporcionales a las responsabilidades en los puestos, ya que los mismos no
satisfacen las expectativas de compensación esperadas. También la
desmotivación provocada por la carencia de promoción para los puestos que
conduce a una desmotivación generalizada. Otro resultado que revelo fue la
falta de objetividad como criterio para promover a los empleados, factor que
disminuye la fidelidad hacia la organización por parte de la gente. Un factor
de alto nivel de incidencia que se relaciona a las promociones es el frecuente
reclutamiento de personas externas que distorsiona la confianza del personal
en la gerencia.
Todos estos resultados se vertieron en esclarecer los cambios que en las
recomendaciones se mencionan y que además sustentan la justificada causa
de provocar un cambio en lo interno del departamento de contabilidad, a fin
de hacer más eficaz los métodos de escoger personas y promover las que
ya forman parte de la unidad. Desarrollando el aporte fundamental que busca
la administración que es crear la eficiencia entre los recursos a fin de mejorar
los procesos, ser más competitivos y perdurables en el tiempo.
81
Recomendaciones
Las principales recomendaciones que se pueden cifrar del estudio, dieron
como resultado un contraste en conexión con las principales causas que
producen el malestar de la falta de un criterio eficiente en la escogencia de
candidatos y la permanencia del personal en el departamento de
contabilidad. En síntesis:
• Incrementar los salarios a un nivel que incentive que las competencias
del personal se puedan corresponder eficientemente con los objetivos
organizacionales y así evitar inconformidad que conduzca a altos
niveles de rotación.
• Desarrollar un plan de promoción de acuerdo con el desempeño y el
tiempo que permita establecer unos equipos de trabajo automotivados
y competentes para realizar una labor con los mas altos niveles de
calidad posible.
• Incentivar hacia la objetividad en la escogencia de personas en
contraste con los objetivos de la organización y las más sanas
prácticas de manejo de personal en dirección hacia la eficiencia en la
calidad de la misma en la organización.
• Evitar lo menos posible el tráfico de influencias y escogencia por
conveniencias personales de personal, haciendo mas objetivo el
proceso para evitar o disminuir la contratación por las afectivos mas
que por la capacidad del individuo.
• Crear una estrategia de empoderamiento de los empleados donde
estos sientan que sus decisiones tienen impacto en aéreas claves de
la compañía y esto a su vez genere un sentido de identidad con la
misma.
82
• Revisión periódica de los salarios en plazos no mayores de 6 meses y
el establecimiento de bandas salariales para fines de disminuir las
desigualdades entre posiciones homologas en distintos
departamentos.
• Retroalimentación del los empleados periódicamente para orientarles
respecto a aspecto como el su desempeño orientado a logros y
objetivos, su crecimiento profesional dentro y fuera de la empresa, el
nivel de conocimiento de sus tareas, su madurez e inteligencia
emocional y cosas de cambiarlas o trabajarlas podrían facilitarle la
movilidad a otra posición o incluso a otro departamento.
Estas recomendaciones de ser entendidas y aplicadas de forma sabia,
pueden brindarle a la empresa las herramientas necesarias para que por
medio de ellas los empleados alcancen un nivel de satisfacción aceptable y
esto se traduzca en resultados favorables para en buen desempeño y el sano
crecimiento de la compañía.
83
Bibliografía
84
Bibliografía
Butteriss, Margaret (2000) “Reinventando Recursos Humanos: Cambiando
los roles para crear una organización de alto rendimiento” Editora: EDIPE
Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos: el capital
humano de las organizaciones, 8va, Mcgraw-Hill, México, 2007, Pág. 149.
De la Mora, Maurice Eyssautier (2006) “Metodología de la Investigación:
Desarrollo de la inteligencia”, México: Thomson, 5ta. Edición.
Evans, James; Lindsay, William, Administración y Control de Calidad, (6ta),
México 2005, Pág. 204.
Hellriegel, Don, Administración Un Enfoque Basado en Competencias,
(10ma), México, Thompson, 2005, Pág. 354.
Hernández, Angel ; D’Oleo, Frank (1992) “Metodología y Técnicas de la
investigación Científica” Colofón, 1ra. Edición.
Hodge, B.J; Anthony, William; Gales, Lawrence, Teoría de la Organización
Un Enfoque Estratégico, (6ta), España 2005, Pág. 341.
Sabino, Carlos A. (1998) “El Proceso de Investigación”República
Dominicana, Alfa & Omega, 4ta. Edición.
Ulrich, Dave, Losey, Michael R., Lake, Gerry (2000) “El Futuro de la
Dirección de Recursos Humanos”Editora EDIPE
Werther, William B y Keith Davis, (2000) “Administración de Personal y
Recursos Humanos”, Mexico: Mc Graw Hill, 5ta.Edición.
85
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http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm
http://www.nafin.com/portalnf/files/pdf/recursos_humanos2_1.pdf
http://www.ministeriodesalud.go.cr/desaorga/documentos/plantillaperfilespuestos-
v3.pdf
http://www.ministeriodesalud.go.cr/desaorga/documentos/plantillaperfilespuestos-
v3.pdf
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_213.htm
http://www.slideshare.net/czelada/perfiles-profesionales-por-competencias
http://wzar.unizar.es/runae/intranet/alcala_empleo/Alcala_E3S_empleo_01.pdf
86
Anexos
1
`
ESCUELA DE GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
ASIGNATURA:
Monográfico
TEMA:
Análisis del proceso de selección y reclutamiento para
reducir la rotación de personal del departamento de
contabilidad de la ESSO STANDARD OIL en República
Dominicana en el año 2007.
SUSTENTANTES:
Natanael Jiménez 2006-1629
Juan Miguel Urbáez 2006-1558
PROFESORA:
Ivelisse Comprés
30 DE ENERO DEL 2008
SANTO DOMINGO, D. N
2
TEMA DEL ANTE PROYECTO:
Análisis del proceso de selección y reclutamiento para reducir la rotación de
personal del departamento de contabilidad de la ESSO STANDARD OIL en
República Dominicana en el año 2007.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
El reclutamiento y la selección de personal se constituyen en aspectos
críticos en el área de los recursos humanos, debido a que la organización se
encuentra compuestas principalmente por personas que a través de su
trabajo y capacidades llevan a cabo el objeto empresarial, así que, su
selección habrá de ser óptima si se quieren obtener resultados excelentes.
Uno de los mayores problemas que se puede identificar dentro de este
proceso es que muestra cierta deficiencia al momento de elegir el personal
para un fin determinado, en vista de esto se considera que la gran dificultad
que existe se basa en un problema fundamental como lo es el perfil del
candidato, ya que puede ser muy alto o muy bajo para la posición a ocupar.
El mercado de la industria de los carburantes en nuestro país esta regido
por varias normas de seguridad y por regulaciones del gobierno dominicano,
las cuales fijan los precios estandarizando el costo y beneficio de la
distribución, lo que nos diferencia entre los competidores es el servicio.
La ESSO STANDARD OIL compañía multinacional ubicada en la República
Dominicana con un fuerte enfoque en el servicio, se dedica a la distribución
y ventas de combustible tanto al por mayor a grandes empresas
3
Industriales, como al detalle por medio de las Estaciones de servicio, con su
objetivo principal en las ventas, por lo que la misma debe velar por la
calidad y la precisión en el proceso de selección y reclutamiento, para así
garantizar un buen servicio al cliente y aumentar el margen de la
rentabilidad por medio a las ventas. Por lo que se analiza:
➢ ¿Que tan efectivo es el proceso de reclutamiento enfocado en los
tipos de perfiles que se tienen de las posiciones del departamento de
contabilidad?
➢ ¿Donde radican las principales fallas o errores dentro de los
perfiles?
➢ ¿Que mejoras se pueden realizar para cumplir con los objetivos de
la empresa por medio de una correcta selección y reclutamiento?
El objeto fundamental de esta investigación es investigar por medio del
análisis el porque la rotación de personal es tan alta en la ESSO
STANDARD OIL en la República Dominicana.
Los conocimientos técnicos, intelectuales y operacionales deben ser
objetivamente específicos, de acuerdo al tipo de funciones y
responsabilidades que estas posiciones encierra, sin embargo para el
proceso de reclutamiento y selección que se aplica a los candidatos debe
cumplir con varias etapas exigidas por la organización, de las cuales se
considera que estas pueden ser simplificadas logrando así un proceso más
rápido y con óptimos y excelentes resultados.
4
La rotación existente en estas posiciones son de alto nivel , esto puede ser
debido a que los candidatos seleccionados no cuenta en su totalidad con
los requisitos exigidos para llevar a cabo las funciones inherentes al cargo;
lo que puede resumirse en que las fuentes aplicadas en el reclutamiento y
las técnicas de selección de personal no están claramente definidas y los
resultados del proceso que se han observado no son los mas adecuado,
debido a que el personal reclutado y seleccionado no ha dado los
resultados esperados, lo cual se evidencia en las evaluaciones de eficiencia
y en la alta rotación de personal.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION:
Siendo el objetivo del presente informe, rediseñar luego de un análisis
profundo una propuesta del proceso de Reclutamiento y Selección de
personal, para el departamento de contabilidad de la ESSO STANDARD
OIL, se procederá a realizar actividades inherentes a la revisión de las
debilidades y fortalezas del proceso en referencia, aplicando en forma
conjunta con el Analista de Recursos Humanos y el Gerente del área los
correctivos necesarios para formular propuesta del mencionado proceso,
con la finalidad de obtener el personal calificado en el área de contabilidad
y disminuir la rotación de personal de la empresa.
OBJETIVO GENERAL:
Analizar la efectividad del proceso de selección y reclutamiento del
departamento de contabilidad de la Esso Standard Oil en el l año 2007.
5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Revisar los perfiles dentro del departamento de contabilidad en el
año 2007 de la ESSO STANDARD OIL en República Dominicana.
2. Verificar los sistemas de compensación salariales del departamento
de acuerdo a la posición a desempeñar de las diferentes posiciones
del departamento de contabilidad en la ESSO STANDARD OIL en
República Dominicana.
3. Actualizar las herramientas de selección y reclutamiento de personal
para el área de contabilidad de la ESSO STANDARD OIL en
República Dominicana para el 2007.
4. Definir mediante un análisis sistemático las posibles causas de la
alta rotación de personal del departamento de contabilidad en la
ESSO STANDARD OIL en República Dominicana para el 2007.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACION:
La investigación que se plantea tendrá una importancia de primer orden,
ya que dotará a la empresa de una herramienta técnica y moderna, de
fácil manejo para la persona responsable de reclutar y seleccionar el
personal necesario, para cubrir las vacantes de las posiciones dentro de la
organización, logrando así optimizar el proceso.
Esto implica rediseñar el Proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal definiendo en primer lugar, las fuentes más adecuadas para la
captación y las técnicas que permitan determinar, en la práctica, la
idoneidad de las personas que optan a las posiciones.
6
LIMITACIONES:
Para el desarrollo del presente informe, se han presentado inconvenientes
para la obtención de la información en el área de Recursos Humanos,
relacionada con el proceso de reclutamiento y técnicas de selección
aplicadas en las posiciones, por tanto el flujo de información que puede
manejarse en todo nivel de la organización es completamente limitado, en
algunos casos hasta confidencial.
MARCO TEORICO
Visión de la Esso Standard Oil
Ser la compañía de Combustibles líder creciendo y generando retorno
superior a los accionistas.
Misión de la Esso Standard Oil
Ser el líder de la industria de la operación de estaciones de servicio a nivel
regional. Ofreciendo una experiencia placentera a nuestros clientes, con un
servicio excepcional, brindado por empleados energizados y
comprometidos con nuestro negocio. Siendo la opción que garantiza la
mayor rentabilidad a nuestros accionistas, a través de operaciones seguras,
tecnológicamente actualizadas y enmarcadas dentro de los mas altos
principios éticos y morales.
7
Metas y objetivos de la Esso Standard Oil
CRECER CON RENTABILIDAD:
➢ Margen de combustibles.
➢ Otros ingresos.
➢ Activos en mercados en crecimiento.
MARCAS PREFERIDAS:
➢ Alto valor para los consumidores, vendedores, socios y
gobiernos.
➢ Velocidad al mercado.
➢ Tecnología de vanguardia.
COMPETIDOR MÁS EFICIENTE:
➢ Constante mejoramiento del costo unitario.
➢ Mejores prácticas mundiales para cada proceso.
➢ Administración del crédito.
PRODUCTIVIDAD SUPERIOR DE ACTIVOS:
➢ Planeación de cadena e inversiones.
➢ Decisiones disciplinadas de inversión.
➢ Seguimiento estricto a resultados.
EMPLEADOS:
➢ Diversos.
➢ Talentosos.
➢ Motivados en el ambiente desafiante.
EJECUCION SIN FALLAS:
➢ Seguridad
➢ Confianza
8
➢ Controles
➢ Ambiente
MÉTODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN:
Para realizar este estudio el tipo de investigación utilizado es el descriptivo,
que comprende los registros, análisis e interpretación de la naturaleza
actual, composición o procesos de los fenómenos, este enfoque se hace
sobre conclusiones dominantes, o sobre una persona, grupo o cosa, se
conduce o funciona en el presente en la cual se utilizaran varios métodos,
entre los que se citan a continuación:
A. El método de observación, ya que por medio de este se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en el objeto de
conocimiento.
B. El método inductivo que es el que se inicia por la observación de
fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y
premisas generales que pueden ser aplicadas a situaciones
similares a la observada.
C. El método de análisis debido a que este se inicia por la identificación
de cada una de las partes que caracterizan una realidad. De esa
manera se establece la relación causa-efecto entre los elementos
que componen el objeto de investigación.
9
Cada uno de estos métodos desempeña una tarea específica dentro de la
investigación permitiendo extraer los problemas y sus posibles soluciones lo
que nos seria muy difícil realizar sin los instrumentos necesarios.
TECNICAS UTILIZADAS:
Cuestionarios con preguntas cerradas y abiertas: el cuestionario es el
instrumento a utilizar para el análisis de los datos y la distribución de
Frecuencia.
Entrevistas: Las entrevistas serán divididas en 3 grupos, el primer grupo
será a empleados internos los cuales entraron a la empresa y pasaron por
este proceso, luego el segundo grupo se realizara a al personal de recursos
humanos de la empresa y por ultimo el tercer grupo será al personal de
recursos humanos de otra empresa de la misma naturaleza, en ambos
grupos las entrevistas serán personales y con una guía de previa
elaboración con los puntos identificados como sensitivos y de dificultarse la
misma seria realizada vía telefónica.
Encuestas: Las encuestas que se van a efectuar en esta investigación se
realizaran a los analistas de crédito, Analistas de Nomina, Analistas de
cuentas por pagar y Analista de Reconciliación, dichas encuestas serán
escritas, basada en cada una de las variables, la cual será suministrada a la
muestra seleccionada, con el fin de obtener información acerca del proceso
de reclutamiento y selección de personal que posee la empresa ESSO
STANDARD OIL.
10
MODELO ORGANIZACIONAL DE LA ESSO STANDARD OIL
Forma vertical
Organigrama
Se define el depto. de Recursos Humanos como: “El conjunto de personas
responsables de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento
Admin. Assistantvacant
1
CORS TrainerAna Kirenne(Automarket)
1
CORS Territory Manager
Julio Ravelo1
CORS Accounting
Wilfredo POU1
CORS Accounting
Alejandra Ledesma(Automarket)
1
CORS Accounting
Yokabelys Rodriguez(Automarket)
1
CORS Accounting
Juan Miguel Urbaez(Automarket)
1
CORS Accounting
Bellaniris Guzman(Automarket)
1
CORS Admin. SupervisorRosario Jimenez
1
CORS HR
Yessenia Watts(Automarket)
1
CORS Area Manager
Cesar Bautista1/10
I&W Marketing Specialist
Juan Carlos Mariñez1
I&W Admin. Assistant
Ivelisse Ortega1
I&W Territory Manager
Isabel Mendizabal1
I&W Territory Manager
Armando Efres1
I&W Territory Manager
Fredy Acosta1
I&W Territory Manager
Eduardo Asmar1
I&W Territory Manager
Miguel Rene De la Cruz1
I&W CollectorJorge Dotel
1
I&W Area Manager
Juan Veras1/9
Retail Marketing Specialist
Loren Cornelio1
Territory Manager
Christina Otero1
Territory Manager
Rafael Rivas1
Territory Manager
Oscar Medina1
Territory Manager
Rafael Lluberes1
Retail Area Manager
Gilberto Villanueva1/6
Sales ManagerMiguel Estepan
1/21
11
continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias
organizacionales, considerando las interacciones con el entorno"13.
Entendiendo que las competencias y funciones del departamento de
RR.HH. han evolucionado; se ha pasado del tradicional reclutamiento y
procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión
mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando
por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching,
formación, gestión del desempeño.
Conceptos como: Participación, comunicación, descentralización,
flexibilidad, motivación, liderazgo, optimización, etc. forman parte indeleble
de la nueva GRH caracterizada como un órgano de Staff integrado y
comprometido a la dirección estratégica de la empresa que vela por
conseguir el incremento de la satisfacción del personal propiciando el
cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que monopoliza las
funciones de RR.HH. y que esta incorporado en las organizaciones solo
como respuesta a las tendencia actuales14.
El valor primordial de la GRH radica en cuatro dimensiones
esenciales:
1. Debe desempeñar su papel administrativo con criterios de calidad y
eficiencia.
13 http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_Humanos 14 http://www.lostiempos.com/dyf/06-06-06/actualidad.php
12
2. Intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e
intereses de los trabajadores.
3. Convertirse en un socio estratégico que se siente en el comité de
dirección y colabore en el diseño de las líneas maestras del negocio.
4. Dado que cualquier proceso de transformación en la organización está
sustentado por cambios que afectan a las personas, el Dpto. de RR.HH.
debe ser capaz de liberar la implantación de los principales procesos de
cambio.
Estas cuatro dimensiones se relacionan directamente con las personas o
sistemas y tomando en cuenta un enfoque estratégico y operativo. Para
estos autores, y para muchos otros, la función básica de RR.HH. es ayudar
a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva15.
Otras concepciones como la de Butteriss (2000), en este sentido, explica
que el sistema de RR.HH. busca responder a objetivos Corporativos,
Funcionales, Sociales y Personales, por ende, el Dpto. de RR.HH. debe16:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos
con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la
organización.
15 http://www.master-en-recursos-humanos.com/2008/01/talento-humano.html 16 Butteriss, M. (2000) Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento”. Ed. EDIPE
13
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la
sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para
convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre
contratación, formación, gestión, retribución, conservación y
desarrollo de los activos humanos de la organización.
Por estas consideraciones, la función de RR.HH. está cambiando
radicalmente; ya no existe un departamento aislado de la visión estratégica
de la empresa; las condiciones actuales han impulsado la necesidad de
contar con una fuerza de trabajo con talento y esto es posible si se logran
cambiar los viejos paradigmas de cómo gestionar al RR.HH.
Una de las funciones de este depto. Es la Selección y Reclutamiento de
personal, como paso previo a este proceso es obligatorio conocer la
filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
14
departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras
cosas, la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que
van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad
y calidad.
La práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto
específico y perdiendo de vista a toda la organización. Es preciso dar
respuesta a las interrogantes que a continuación se plantean y que
permitirán definir los criterios de selección de personal para una
organización en particular:
1. ¿A qué nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)
2. ¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño
eficiente?
3. ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los
candidatos?
4. ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
5. ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la
organización en relación al mercado de trabajo ( zona, potencia,
industria )
6. ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor
forma posible?
7. ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos
útiles?
15
8. ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de
trabajo?
Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con
frecuencia se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad
profesional que requiere la selección de personal, la cual sólo es factible
con un entrenamiento y supervisión adecuados que aseguren que se
están satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más
valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.
Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la
organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona
insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado,
estableciéndose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción juega un
importante papel en dicha elección.
Según Robbins17 la satisfacción es la diferencia de la cantidad de
recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan
debían recibir, es más una actitud que un comportamiento. Entre los
factores mas importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho
se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas,
condiciones laborales adecuadas y buenos compañeros de trabajo.
17 http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-personal.shtml
16
Una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción
consiste en el abandono de la organización que se comienza con la
búsqueda de otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo
que el trabajador está buscando.
Muy ligado a la satisfacción está la motivación pero hay que dejar claro que
no son directamente proporcionales ambas variables. La motivación puede
definirse como la voluntad por alcanzar las metas de la organización
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.
Muy relacionado a la motivación se observa está la necesidad, cuando la
misma está insatisfecha se crea una tensión en la persona que generan
impulsos buscando metas que cuando se alcancen, la necesidad quedará
satisfecha.
La rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera es la salida
consumada ante lo cuál no se puede tomar ninguna medida pues el
trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida está relacionada
con el deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho
efectivo por no haber encontrado aquél empleo que reúna los requisitos que
está buscando y que se corresponda con las expectativas que esa persona
tiene Ambos tipos de salidas pueden ser cuantificadas a través de
diferentes indicadores.
17
¿Cuales son las causas mas frecuentes que provocan la rotación o
fluctuación laboral en nuestras empresas?
1. El contenido del trabajo y los salarios, cuando esta relación no se
corresponde el trabajador tratará de buscar una solución a esta
situación dentro o fuera de su centro laboral.
2. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor
no es el más adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en
casos extremos conduce a la rotación laboral.
3. Otra causa está relacionada con el sistema de estimulación moral y
material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se
desmotiven y decidan marcharse de la misma.
4. Los trabajadores consideran que el sistema de pago vigente no se
corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos
sobre todo en trabajos manuales y altamente monótonos.
5. Cuando se reflejan las pocas posibilidades de superación y
promoción que les brinda la entidad y también inconformidad con los
métodos y estilos de dirección. Así como los escasos beneficios,
servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la
entidad en cuestión.
18
Por todo lo anteriormente planteado ha quedado demostrado que las
variables motivación y satisfacción laboral son causas fundamentales que
influyen directamente en la alta rotación laboral que existe en nuestras
organizaciones en la actualidad.
Por eso la importancia de este proceso por que cuando se realiza una
buena selección y reclutamiento de personal la rotación es menor.
MARCO DE TEMPORAL
La información utilizada para este análisis esta contenida en el periodo enero
2007 hasta diciembre 2007 (año 2007)
MARCO ESPACIAL
Esta investigación se realizará en la República Dominicana, en Santo
Domingo, zona metropolitana, Avenida Abraham Lincoln edificio PAGES
numero 1019.
MARCO CONCEPTUAL
CORS: Este término es utilizado por la compañía ESSO STANDARD OIL
para referirse a las estaciones de servicio operadas directamente por la
compañía y no por dealers autorizados.
Automarket: Esta es una afiliada o hija de la ESSO STANDARD OIL para
realizar las operaciones de las estaciones de servicio CORS.
19
Reclutamiento de personal: Es un conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización18.
Reclutamiento interno: este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante
con personal perteneciente a la misma empresa19. Reclutamiento externo:
este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la
empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto20.
Fuentes de reclutamiento: son todos los medios de las áreas que utiliza la
empresa para realizar el proceso de reclutamiento.
Agencias de empleos privadas: las agencias que cobran honorarios por la
colocación de solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para
producir ganancias a sus propietarios.
Anuncios: los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto"
que identifica el nombre de la compañía que solicita trabajadores y el
anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un apartado
postal al cuidado del periódico.
Selección de personal: Es el proceso de elección, adecuación e
integración del candidato mas calificado para cubrir una posición dentro de
la organización. Proceso de selección: Es el que implica una serie de pasos
18 http://html.rincondelvago.com/psicologia-de-las-organizaciones_2.html
19 http://www.monografias.com/trabajos32/reclutamiento-personal/reclutamiento-
personal.shtml
20 http://www.monografias.com/trabajos32/reclutamiento-personal/reclutamiento-personal.shtml
20
que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo.
Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En
este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierto
por él.
Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Las características de cada candidato se comparan con los
requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas:
aprobación o rechazo.
Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional; en este
hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes21.
Perfil duro: requisitos demandados por el puesto de trabajo: Funciones
inherentes al cargo, formación académica, nivel de experiencia, banda
salarial. Información general; disponibilidad horaria, disponibilidad para
viajar, nacionalidad.
Perfil blando: carácter y personalidad del titular del puesto Ej.: creatividad,
tipo de empatía, forma de interrelación
Perfil competencial: comportamientos relevantes ligados a un desempeño
óptimo: Gestión de equipos, orientación al loro, gestión personal, está
vinculado a la estructura y cultura de la empresa.
21 http://www.cursos-recursos-humanos.com/detalle_contenido.asp?elegido=127&sitio_origen=3
21
Inducción de personal: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión
que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse
asimismo a las transferencias de personal), durante el período de
desempeño inicial ("periodo de prueba").
22
INDICE TEMATICO
ADENDUM
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCION
CAPITULO I
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
1.1 Enfoque de la Administración de Recursos Humanos
1.1.1 Motivación para el trabajo………………………………………..
1.1.2 Dinámica del liderazgo………………………………….…………
1.1.3 La comunicación en las Organizaciones………..……….………
1.1.4 Administración de equipos de trabajo……………….…….…….
1.1.5 Administración basada en competencias……………………..…
1.1.6 Tipos de competencias…………………………………………….
1.2. Planeación de los recursos humanos
1.2.1 Gerencia de Recursos Humanos………………….…………..…
1.2.2 Funciones genéricas de La Gerencia de Recursos Humanos…
1.2.3 Reclutamiento y Selección de personal……………………………
1.2.4 Fases del reclutamiento…………………..…………….………….
1.2.5 Ventajas y desventajas de este proceso………………….……...
1.2.6 Pasos del proceso de selección………………………….…..……
1.2.7 Técnicas de selección……….…………………………….………..
23
CAPITULO II
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD, PERFILES Y DESCRIPCIONES
DE PUESTO:
2.1 Departamento de contabilidad
2.1.1 Perfiles y sus clasificaciones…………..…………………………….
2.1.2 Descripciones de puestos por perfil…………..…………..………...
2.1.3 Funciones especificas de cada puesto…….………………….........
2.2 Inducción del personal del departamento de contabilidad
2.2.1 Detalle del Proceso de inducción……………….………..…………..
2.2.2 Información sobre la empresa…….…………….……….……………
2.2.3 Normas y políticas…..………….………………..…………………….
2.2.4 Fase final de la inducción y entrenamiento……….…………………
CAPITULO III
HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA ESSO STANDARD OIL:
3.1. Historia a nivel Global y Nacional
3.1.1 Historia………………...…………….……..………………..………...
3.1.2 La ESSO en República Dominicana….….…..……………….........
3.1.3 Misión, Visión y Valores……………..……………………..………..
3.1.4 Estructura organizacional………..….………………………………
3.1.5 Pilares de la compañía……………….…………………………….
CAPITULO IV
INVESTIGACION: PROCESO DE RECLUTAMIENTO
4.1 Encuestas a las posiciones en el departamento de contabilidad.
4.2 Resultados de las encuestas……….…..….………………….........
4.3 Causas raíces de la información preliminar de las encuestas….
4.4 Análisis FODA………………………………………………...………
24
CAPITULO V
ANALISIS DE LAS ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:
5.1 Proceso de Reclutamiento y Selección en el departamentos de
contabilidad de la ESSO STANDARD OIL……………………….………..
5.1.1 Estrategias utilizadas…………………………………..……..………
5.1.2 Beneficios de la efectiva aplicación de las estrategias...………….
5.1.3 Análisis y resultados de estas estrategias………..…………………
5.2 Propuestas de mejoramiento del dpto. de Recursos Humanos
5.2.1 Para el desarrollo………………………………………………………
5.2.2 Para la motivación…….……………………………………………….
5.2.3 Para la remuneración…………..……………………………………..
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO
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BIBLIOGRAFIA
Butteriss, Margaret (2000) “Reinventando Recursos Humanos: Cambiando
los roles para crear una organización de alto rendimiento” Editora: EDIPE
De la Mora, Maurice Eyssautier (2006) “Metodología de la Investigación:
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Hernández, Angel ; D’Oleo, Frank (1992) “Metodología y Técnicas de la
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Sabino, Carlos A. (1998) “El Proceso de Investigación”
República Dominicana, Alfa & Omega, 4ta. Edición.
Stephen P. Robbins, “Comportamiento organizacional”, Octava edición, Ed.
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