Teoría General de la Administración - LA VOZ – La...

RESUMEN TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION 1 PARTE –LAVOZ

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Teoría General de la Administración

ALTA GERENCIA: Gerente responsable de la Administración general de la organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la interacción de la organización y su entorno. FUNCION: Es un conjunto de actividades similares. GERENTE FUNCIONAL: Es responsable de una sola área de la organización, por ejemplo; la producción, la mercadotecnia o las finanzas. GERENTE GENERAL: Son responsables de todas las aéreas de la organización. El Gerente General y el Gerente Funcional planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones con el tiempo. Habilidades relativas necesarias para un desempeño efectivo de gerentes de diferentes niveles: CONCEPTUAL: Son las que se vincula con la necesidad de ver a la organización como un todo, sus componentes y la relación con el entorno. Solo se debe saber administrar es lo que se denomina Habilidad Conceptual. Esta habilidad predomina en la alta gerencia. HUMANISTICA: Son los necesarios para liderar, motivar, comunicar y resolver conflictos con los miembros de la organización. Estas habilidades son necesarias en la misma proporción en los tres niveles. TECNICA: Comprenden los conocimientos y habilidades que pueden ser aplicados en una tarea determinada. Son más importantes en los niveles más bajo de la organización, tales como supervisores y gerentes medios, y menos a nivel de alta gerencia. La ética empresaria ETICA: Parte de la filosofía que estudia la moral y las obligaciones del hombre (lo que beneficia y perjudica un acto). RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lo que hace una organización para influir en la sociedad en que está inserta. -PRINCIPIO DE CARIDAD: Doctrina de la responsabilidad social que establece que las personas más afortunadas deben ayudar a los miembros menos afortunados de la


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sociedad. Suponía que los miembros más afortunados de la sociedad debían ayudar a los menos afortunados, entre ellos a los desempleados, los enfermos, los viejos, etc. -PRINCIPIO DE CUSTODIA: Doctrina bíblica que dicta que los empresarios y los ricos se deben considerar custodios o cuidadores a quienes se les ha otorgado la custodia de sus bienes para provecho de la sociedad entera. La empresa cuida los recursos naturales. PROCESOS DE LA ADMNISTRACION La administración está constituida por 4 procesos fundamentales:

PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN DIRECCION CONTROL

PLANEAMIENTO Hay tres formas de conocer el futuro:

Contratar una hechicera que adivine el futuro

Construir una máquina del tiempo

Mediante la técnica del planeamiento

La Administración usa la Técnica del PLANEAMIENTO La INCERTIDUMBRE: En toda sociedad los riesgos y la incertidumbre se presentan como problemas que tanto las personas y las organizaciones se adaptan de diversas maneras. Para tratar de disminuir ese grado de INCERTIDUMBRE, la cual enfrentan las organizaciones, estas generalmente recurren a la elaboración de predicciones o previsiones. Estas previsiones son generalmente explicitas que pueden aplicarse o no. Están destinadas conocer con anticipación las actividades futuras que va a desarrollar la organización. La técnica que se utiliza para esto se denomina PLANEAMIENTO. Todas las personas tienen necesidades. Se entiende por NECESIDAD, el estado de privación de algo. Las necesidades adoptan la forma de DESEOS, por ejemplo si las personas tienen necesidades de alimentarse, no todas elegirán el mismo tipo de comida, la diferenciación entre las comidas se llama DESEO, pero el fin es el mismo, la alimentación. Las personas en su afán de satisfacer sus necesidades, hacen que esas necesidades se conviertan en FINES Individuales. Cualquiera sea la necesidad, se convirtió en un FIN INDIVIDUAL.

Como el proceso de satisfacción de necesidades es complejo, todas las personas, no pueden dotarse de todos los bienes para satisfacer sus necesidades, de las personas. Una de esas instituciones son las organizaciones.

Los fines que persiguen las personas son complejos. Esto quiere decir, que no es fácil lograr un objetivo, para lograr ese objetivo hay que cumplir ciertos pasos.


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Las organizaciones también definen el objetivo como un “estado deseado” (futuro). Esta cadena, que se produce entre los distintos sub objetivos para llegar al objetivo superior o último, en la administración se llama “cadena de medios a fines”.

Las personas y las organizaciones no pueden lograr su objetivo en forma inmediata, lo que hacen, es dividir ese objetivo, en distintos sub objetivos que a medida que se vayan logrando, se van a convertir en Medios para lograr otro fin, cuando se logra ese fin, ese FIN se convierte en MEDIO para lograr otro fin y así sucesivamente. Este proceso es el que se denomina medios afines. CONCEPTO

El planeamiento principalmente es un PENSAMIENTO, porque es una planificación,

para que este pensamiento sea productivo, tenga valor, tiene que traducirse en ACCION (o sea bajar a una concreción). Esa acción está dirigida a lograr una ANTICIPACION en el estado futuro de la organización. Es una técnica mediante la cual, las organizaciones construirán su futuro y en base del FUTURABLE volvían al presente, armaban o tomaban todas las variables necesarias y las modificaban para que se conviertan en el FUTURABLE (futuro deseado). Si logramos crear un futuro deseable, evidentemente vamos a lograr la EXISTENCIA.

Las empresas en el estado en que están; estado de recesión, solamente con existir

llegan al éxito porque el éxito se logra existiendo.


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CONCEPTO: TRASAR CURSOS DE ACCION PARA PROVEER ACTIVIDADES FUTURAS 1- TRASAR CURSOS DE ACCION:

Curso: Significa que hay un conjunto de elementos que tenemos que tratar de configurar, para proveer las actividades futuras. Esos elementos están dados porque tenemos que determinar los fines de la organización. Dentro de los fines tenemos los objetivos y las metas. Pueden haber uno dos o tres objetivos y esos objetivos a su ves se pueden dividir en metas.

Los medios que empleamos son los programas, los procedimientos, los proyectos, los presupuestos. Se debe tener en cuenta también los recursos necesarios para obtener esos medios y así lograr el objetivo. *Trazar cursos de acción no es pensar en un solo camino sino en distintos caminos. Estos caminos están dados porque tenemos que determinar: -FINES: Son los OBJETIVOS y las METAS -MEDIOS: Tiene que ver con la que disgregación de fines en intenciones menores o anteriores. Los medios que empleamos son los programas, los procedimientos, los proyectos y los presupuestos. -RECURSOS: Elementos con los que se opera para concretar el fin a través de los medios y se tiene que combinar recursos físicos, objetivos y medios basándose en los objetivos y los fines. -PROCESO: A través del tiempo se trata de concretar pasos inteligentes para trazar cursos de acción. -RACIONAL: Porque los medios están definidos conscientemente y de antemano para lograr el objetivo de la organización. 1 PARA PROVEER ACTIVIDADES FUTURAS:

Está relacionado con el proceso racional e intelectual tiene que estar direccionado consecuentemente a lograr una acción de anticipación.

*GENERAR ACTITUDES CONCIENTES: Buscar conocer el futuro a través de actitudes o de análisis de variables racionales.

*ANTICIPARSE: Considerar variables actuales o no para predecir el futuro. *MEDIO Y CONTEXTO: No se puede GENERAR ACTITUDES CONCIENTES Y

ANTICIPARSE sino conozco el medio por que es la fuente que me va a generar los recursos, el grado de incertidumbre. Conceptos:

Según Álvarez: Se refiere al proceso de enunciar definitivamente que se ha de hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien ha de hacerlo. Es la estimación del futuro, se refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo mediante la cual se alcanzara en un contexto futuro y que hoy es desconocido. Es también el modo de establecer con anticipación las decisiones que puedan afectar en el futuro.

ESTADO DESEADO INTENCION BUSCADA

INTENCION VALUADA INTENCION

CUANTIFICADA


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Según Ricardo Solana: Los planes son decisiones de cursos de acción futura,

estructuradas orgánicamente y establecido por los niveles superiores de la organización (aun cuando fueran elaborados en forma anticipada).

Según Estorner, Fridman y Gilbert: Es el proceso de establecer metas y elegir los

medios para alcanzar dichas metas, sin planes no se puede saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente y no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas.

NATURALEZA DE LA PLANEACION

*Es una decisión anticipada

*Es un sistema de decisión

*Es amplio

ES UNA DECISIÓN ANTICIPADA: Saber lo que vamos a hacer antes de actuar. Es el proceso de decidir que vamos a hacer, como hacer, cuando y quien ha de hacerlo. Es la estimación del futuro.

ES UN SISTEMA DE DECISIONES: Es necesario cuando de estado futuro depende de

un sistema de decisiones. El resultado de una decisión depende de los demás. Están interrelacionados. Este sistema de decisiones tiene dos características:

Está conformada por un grupo grande de decisiones No puede dividirse en sub decisiones o sub etapas ya que cuando vamos a

tomar decisiones posteriores vamos a tener en cuenta las anteriores.

ES AMPLIO: En dos aspectos: -cuantitativo: Puede estar dirigido a obtener o lograr más de un estado deseado.

También porque incluirá a todos los sectores de la organización. -cualitativo: porque interviene los distintos niveles de la organización y tiene dos

elementos: uno pesimista y otro optimista pesimista: si no hacemos nada, no ocurrirá lo que deseamos optimista: si hacemos las cosas bien, posibilidad de que se logre lo que

buscamos (si hacemos algo)

VENTAJAS

1. Proporciona sentido de dirección 2. Se dirige hacia los estados deseados 3. Permite evaluar el avance organizacional

2. Se dirige hacia los estados deseados: El estado deseado es un objetivo. Si planificamos y sabemos qué pasos debemos dar, para lograr ese objetivo, evidentemente vamos a dirigirlo a estado deseado y esto nos proporciona sentido de dirección.


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1. Proporciona sentido de dirección: Cuando no sabemos qué hacer no hay sentido de dirección y por esta razón las organizaciones reaccionan ante los fenómenos que se producen en el contexto. 3. Permite evaluar el avance organizacional: Se unen dos funciones: PLANEAMIENTO Y CONTROL: Porque no se puede controlar si no se planifica, y no se puede saber si está bien si no se controla.

DESVENTAJA

1-Falta de rumbo 2-No hay guías para la acción 3-No hay medida de control 4-Esfuerzos y recursos dilapidados 5-Prospeccion a corto plazo 1-Falta de rumbo: No sabemos a dónde vamos 2-No hay guías para la acción: No hay un destino fijo, porque no hemos planificado nada 3-No hay medida de control: No se puede controlar los parámetros porque no hay nada definido. 4-Esfuerzos y recursos dilapidados: Esto se da como consecuencia de lo anterior. Se pierde tiempo y dinero 5-Prospeccion a corto plazo: Sabemos que vamos hacer hoy y mañana no.

FUNCION BASICA

ADMINISTRACION

DIRECCION

ORGANIZACIÓN CONTROL

PLANEAMIENTO

La función del planeamiento se constituye en los cimientos sobre el cual se elevaran

los otros pilares (organización, dirección, control). Si no hay PLANEAMIENTO, no hay nadie que organice, nadie que actúe. Lo importante en el proceso administrativo (que es fundamental) es la función del PLANEAMIENTO.


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METODO, PROCESO O SISTEMA?

Método -Modo razonado de obrar Proceso -Serie de fases a seguir Sistema -Conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen al logro de un

objetivo

COMO METODO: Modo o forma razonada de obrar. Es una forma prescripta de hacer las cosas.

COMO PROCESO: Es la serie de fases a seguir. Son las distintas etapas que se deben

cumplir para lograr el objetivo. COMO SISTEMA: Conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen al logro de

un objetivo. Está constituido por muchos elementos. Primero por un proceso. Es un sistema pero también es un proceso y este proceso utiliza un método. Está constituido por un conjunto de elementos formales e informales (recursos humanos, materiales, intangibles como la información) involucrados en el proceso que transforman esos insumos en productos, los cuales mediante el control se detectan los desvíos se hace las correcciones necesarias y se vuelve a retroalimentar el sistema.

En si el Planeamiento se toma como SISTEMA porque involucra los dos, o sea como proceso y como método.

Tiene entrada (Input), hay un proceso que transforma y combina en producto (output)

se retroalimenta y se controlan, si hay desvío se corrigen de nuevo y siguen el proceso. Entradas: está conformada por la información. Hay que saber qué es lo que ocurre en

el contexto donde está la organización. Datos: es la unidad mínima de información. Cuando estas se relacionan, configuran la información. De este proceso surgen objetivos, estrategias, políticas, programas, procedimientos, metas, presupuesto, proyectos, pronósticos y proyecciones.


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ASPECTO A CONSIDERAR

Tiempo o plazo del Planeamiento: largo, medio o corto plazo.

Niveles a los que está dirigido: estratégico, táctico u operativo.

Objeto del planeamiento: actividad, sector negocio o producto.

Sectores que involucran: organización toda, un área funcional, un departamento o una sucursal.

1-Tiempo o Plazo del Procedimiento -LARGO PLAZO: Más de cinco años. Permite conocer la dirección futura. -MEDIANO PLAZO: Más de un año y menos de cinco. Es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con más detalles. -CORTO PLAZO: Un año o menos de un año en materia de planificación se llega al máximo grada de detalle en todos los rubros sujetos a planificaciones. 2-Niveles a los que está dirigido: 3-Objeto del planeamiento: actividad, sector negocio o producto. 4-Sector que involucran: organización toda, un área funcional, un departamento o una sucursal.

NIVELES DEL PLANEAMIENO

NIVEL ESTRATEGICO: Se definen los objetivos, las políticas y las estrategias.


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NIVEL TACTICO: Se define la estructura, se establecen las metas, se asignan recursos, comienza la subdivisión de objetivos (cadena de medios a fin). NIVEL OPERATIVO: Se establecen las actividades a llevar a cabo sobre los recursos de la organización por los empleados y obreros. El qué, quien, donde, como y cuando. NIVEL ESTRATEGICO: Definen los objetivos, las políticas y las estrategias. Corresponde a las personas de cargos de mayor nivel, los niveles superiores de la organización. Los productos del planeamiento estratégico son los objetivos, las políticas y las metas. Se planifica a largo plazo: a más de cinco años. Define la imagen de la organización que se pretende y el tipo de negocio en el que se estará y que serviría para guiar a la planificación. NIVEL TACTICO: Se definen la estructura, se establecen las metas, se asignan recursos, comienza la sub división de objetivos. Corresponde la mayor responsabilidad a los gerentes y tienen que estar de acuerdo con lo estratégico, hay una relación de jerarquía. Dirijo todos los recursos de la mejor manera posible para lograr los objetivos, aparece un producto que es producto del proceso de organización que se llama ESTRUCTURA. En este nivel aparecen los conflictos porque se produce la distribución de los recursos. También empieza el proceso de sub división de objetivos a mediano plazo. NIVEL OPERATIVO: Una vez que está definido se tiene que decir que, quien, cómo y cuándo se va a hacer. Se planea a corto plazo. Un plan ESTRATEGICO

Cuanto más largo son los planes (más tiempo, plazos más largos). Cuanto más sector abarque la organización mas estratégico será. Estos planes están definidos por fines.

INTERCONECTIVIDAD DE LOS NIVELES

a. Nivel estratégico: cuanto más largo es un plan es mas estratégico por el riesgo, porque las consecuencias son mas innovadas.

-Cuanto más funciones sean afectadas en un plan, el plan es más estratégico.


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-Cuanto más influye en la selección o en el medio o en la parte del mercado es más estratégica la decisión.

-Definen los objetivos, estrategias y políticas. -Son planes de tiempo largo, abarca más aérea y tiene por objetivo buscar los

fines de la organización. Nivel táctico: define la estructura, se establecen las metas, se asignan los recursos, comienza la sub división de objetivos. Se distribuyen los recursos de la organización. Se producen conflictos por la distribución de los recursos (zonas de conflicto). Los objetivos se sub dividen en objetivos más chicos (metas). Estos objetivos se convierten en una cadena de medio para concretar los fines. Nivel operativo: se establece las actividades a llevar a cabo sobre los recursos por los empleados, consiste en definir qué vamos a hacer, quien, donde, cómo y cuándo.

DIFERENCIA ENTRE UN PLAN ESTRATEGICO Y TACTICO

Se debe hacer un análisis tridimensional: - cuanto más largo sea más estratégico. - ante dos planes el que involucra mayor tiempo, el que lleva un plazo más largo,

cuanto más sectores abarque de la organización mas estratégico es. - serán planes estratégicos aquellos que busquen objetivos últimos que aquellos que

busquen objetivos intermedios.

PRODUCTOS DEL SISTEMA

1- Objetivos: estado deseado, hacia donde la organización dirige todo su esfuerzo. Curso de acción de mayor grado de globalidad. 2- Planes: son decisiones de cursos de acción futuros, estructurados orgánicamente y establecida por lo niveles superiores de la organización (normativo). 3- Políticas: guía de acción de carácter normativo que fijan pautas de comportamiento y conducción. Son las definiciones establecidas por la dirección de la organización, que determinan los criterios generales a adoptar con relación a sus distintas funciones y actividades. 4- Programas: plan instrumental, detalle minucioso de un plan donde se establece la sincronización (fijación de la secuencia orden) y la asignación de recursos (consiste en determinar que nombre, que equipo, etc., serán afectados al desarrollo de cada tarea). 5- Metas: es un objetivo cuantificado. Es una parte del objetivo que se puede medir, a medida que un objetivo se pueda cuantificar, se convierte en meta. 6- Proyecto: plan referido al logro de un objetivo en particular donde se combina instancia de planeamiento (lo especifico) y sincronización. Se denomina al procedimiento de llevarse a


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cabo una decisión que suele ser muy importante, generalmente estructural. Combina instancia de planeamiento y programación. 7- Procedimiento: definiciones detalladas de pasos a ejecutar para desarrollar una actividad o de una función determinada. 8- Presupuesto: plan integral de duración determinada que resume actividades a llevar a cabo en un lapso dado y expresado en términos numéricos. - es único: unidad del presupuesto - documento único - universidad: deben estar incluido todos los conceptos que definen el presupuesto - anualidad: son generalmente anuales - equilibrio: relación entre entrada y salida, ingreso y egreso 9 Proyección: predicciones futuras basadas en el desenvolvimiento del fenómeno del pasado. Rdo. de la prognosis. 10 Pronósticos: predicciones de comportamiento futuro, es mucha más subjetivo que las proyecciones, tiene en cuenta hechos concretos que son conocidos y que se preveen habrán de influir en los acontecimientos futuros. 12 Reglas: prescripciones normativas que hay que responder.

MISION DE ADOLPH COORS COMPANY DIFERENCIA ENTRE LOS PRODUCTOS

Objetivos vs. Estrategia Objetivos vs. Meta Programas vs. Presupuesto Presupuestos vs. Proyectos Proyección vs. Pronostico

NIVEL DE LA ESTRATEGIA

1-CORPORATIVO 2-DE NEGOCIADOR 3-FUNCIONAL

1-CORPORATIVO: Esta estrategia buscar dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? Determina los papeles que desempeñara cada unidad de negocio de la organización. Esta la formula de alta gerencia para dirigir los intereses y operaciones de la organización que contiene más de una línea de negocios. 2-DE NEGOCIOS: Buscar dar respuesta a la pregunta ¿Cómo podemos competir en cada uno de nuestros negocios? 3-FUNCIONAL: Busca responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocio? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales


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tradicionales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos, investigación y desarrollo, y finanzas, estas estrategias deben apoyar a estrategia a nivel de negocio. O sea Busca determinar cómo apoyar a la estrategia a nivel de negocio.

ETAPAS DEL PROCESO (según la cátedra)

5. EVALUACION Y CONTROL

4. ANALISIS Y REFORMULACION

3. FORMULACION

2. PROGNOSIS

1. DIAGNOSTICO 1. DIAGNOSTICO: Describe y analiza cómo está la organización en un momento dado, el entorno, el contexto en que se desenvuelve. Tiene 2 sub etapas: -Descriptiva: Permite saber como esta en la actualidad la empresa, -Causal explicativa: Permite saber cuáles son cada una de las causas que han afectado a la organización para que se encuentre en el estado en que está. 2. PROGNOSIS: Es una proyección mecánica en el tiempo de la situación actual de la organización, suponiendo que los hechos que ocurrieron en el pasado va a permanecer constante. La prognosis nos lleva a un escenario que se denomina Futurible (futuro posible), buscamos Futurable (futuro deseado). 3. FORMULACION: Se hace en base al diagnostico y a la prognosis, definimos cuales son los objetivos que vamos a alcanzar, las políticas que vamos a desarrollar, los programas que vamos a utilizar para que se ejecuten los planes y las estrategias a utilizar. 4. ANALISIS Y REFORMULACION: De todo lo formulado puede haber cosas que corregir, estas correcciones de los planes se efectúa en base a la estrategia aplicada por la visión de quien dirige. La reformulación aparece cuando existe la posibilidad de una o varias correcciones, o cambios, puede ser antes o después de la puesta en práctica de lo planificado. 5. EVALUACIO Y CONTROL: A medida que se van ejecutando se va evaluando y se controla. Se compara los logros con lo planificado. Son 6 (seis) las etapas


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Son 6(seis) las etapas Reformulación: Si existe la posibilidad de una o varias correcciones, o cambios entonces aparece esta etapa. Discusión y Aprobación: De todo lo formulado anteriormente, pueden haber cosas que corregir, estas correcciones de los planes se efectúa en base a las estrategias aplicadas por la visión de quien dirige. SEGÚN ALVAREZ:

ESTRATEGIA Visión: del futuro de la empresa. Posicionamiento: en la mente de los consumidores. Plan: para lograr esa visión y ese posicionamiento. Patrón Integrado de Comportamiento: para la acción conjunta.

CRISIS Este símbolo representa la crisis. El superior implica peligro y amenaza, el inferior significa oportunidades por cambios refiriéndose a los que se están produciendo o se producirán en la crisis. En esta circunstancia la primera que aparece con las amenazas, que vienen en la superficie de la crisis y por eso quizás son las primeras que se visualizan. Si aparecen ellas, no nos paralizamos ni nos aterrorizamos y no nos desesperamos, podríamos buscar debajo, en lo


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más profundo de la crisis, los cambios puede traer como asociadas las oportunidades absolutas (están a disposición de aquel que primero las identifique) o a las oportunidades relativas (son las que dejan o abandonan los competidores por su temor, que los hace salir del negocio.

PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

El proceso estratégico es de 8 pasos que cubre la planificación estratégica, su puesta e practica o la implementación y la valuación. Los seis primeros describen la planificación que debe darse.

Fase 1”Identificar la misión, objetivos y estrategias de la organización”: La misión es el propósito de una organización, tiene que dar respuesta a la pregunta ¿Cuál es la razón de estar en el negocio? Se refiere a la definición de la misión que la organización va a seguir. La misión es una oración de menos de cien palabras, esta hace que los miembros sepan cual es propósito de la empresa. A partir de la misión podemos definir el objetivo y este último nos lleva hacia la estrategia, la cual es formulada siempre de acuerdo a la misión. Fase 2”Analizar el entorno”: Primero se hace un análisis del contexto diferenciando el entorno mediato (con un análisis FODA) y luego el entorno inmediato visualizando factores, utilizando una herramienta como las “cinco fuerzas de Porter” esto nos permite dilucidar el sector en el que vamos a movernos y el posicionamiento, esto podemos verlo a través de los competidores potenciales, productos sustitutos, los proveedores, los compradores y la rivalidad. Fase 3 “Identificar las oportunidades (factor del entorno positivo) y amenazas (factor del entorno negativo”: Después de analizar el entorno la gerencia necesita evaluar que ha aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas


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que deba enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivo en tanto que las amenazas son negativas. Fase 4 “Analizar los recursos de la organización”: Esta fase se refiere al estudio interno de la organización, es saber si tenemos o no ventajas competitivas. Para conocer las fuentes de estas ventajas podemos utilizar una herramienta como ser las “cadenas de valor”, la cual consta en la división de la empresa en actividades primarias y de soporte. Para completar el análisis debemos realizar un funcional, el cual es saber cómo funcionan las aéreas y si estas obtienen la excelencia. Fase 5 “Identificar fortalezas y debilidades”: En esta fase se define todo aquello que la empresa tenga a su favor son las fortalezas, mientras que lo que tenga en contra son debilidades. Matriz FODA. Fortalezas: Actividad que la empresa desarrolle bien o recursos que necesita pero de lo que no dispone. Fase 6: Formular estrategia: Es cuando la gerencia a desarrollado una serie de estrategias que dar a la organización una ventaja competitiva esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas (FODA) que dictan las reglas de competencias. Fase 7 “Implementación de estrategias”: Bajar en acción una estrategia que se completa con una acción. Para poder bajar un plan a una acción necesitamos los recursos, estos no exigen la definición de la estructura. Es la puesta en práctica. Una estrategia solo es tan buena como la puesta en práctica. Sin importar con cuanta efectividad haya planificado su estrategia una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son puestas en práctica. Fase 8 “Ejecución y evaluación” o evaluación de resultado: Se mide que tan efectivas y eficientes han sido mi estrategia, es el paso final esta evaluación de los resultados ¿Qué tan efectivas han sido nuestra estrategia? ¿Qué ajuste, si lo hubiera son necesario?

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER


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Tomando estas 5 fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de

atractividad del sector y las oportunidades y amenazas proveniente de este. Esta herramienta sirve para analizar si el sector va a ser rentable o no. Competidores potenciales: este cuadro representa las posibilidades que tienen las

empresas del medio y de sus posibilidades, (económicas y de infraestructura), de poder ingresar como posibles competidores.

Proveedores: precisamente del poder que tienen estos proveedores de poder restringir

de alguna manera la adquisición de los productos vinculados con mi actividad, esa restricción es por ejemplo cuando se conforman coaliciones de los proveedores.

Compradores: del poder que tienen los mismos para llevar a cabo las transacciones. Bienes Sustitutos: cuando en el mercado existen variada gama de productos que dan

satisfacción a la misma necesidad. La gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante estos cinco factores: Barrera de Entrada: Factores como economía de escala, lealtad a la marca y requerimientos de capital determinan que tan fácil o difícil es que nuevos competidores entren en una industria. Amenaza de Sustitución: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto. Poder de negociación de los compradores: Factores como el numero de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitución determinan la cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria. Poder de negociación de los proveedores: Factores como el grado de concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que los proveedores tiene sobre las firmas en la industria. Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan que tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria. C.U.P. (Código Universal de Producto) C.U.P.: es el código universal del producto a través de este invento se puede verificar mas rápidamente el precio de un producto.


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LA CADENA DE VALOR Para saber cuáles son las ventajas competitivas o cuáles son las fuentes de la ventaja tenemos que recurrir a esta herramienta, nos permite saber si tenemos o no ventajas competitivas. Una empresa es rentable cuando la venta es mayor a los costos, o sea, cuando el valor que tiene nuestro producto alcanza para cubrir los costos. Porter dice no existe ninguna empresa que no pueda dividir todas sus actividades, hay dos tipos de actividades de valores:

- ACTIVIDADES PRIMARIAS - ACTIVIDADES DE SOPORTE

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Están relacionadas con el proceso de producción directo del producto. Son actividades que hacen que se transformen los recursos en insumos o productos que la empresa quiere vender o ofrecer a su mercado. Son las únicas categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial. Logística de entrada: o hacia adentro: es importante el almacenamiento de los recursos que vamos a usar en el proceso de producción. Son actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución de la materia prima al producto, control de inventario, pagos a proveedores, etc. Operaciones: Son todas las operaciones que afectan el proceso productivo, son las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en producto final. Logística de salida: o logística hacia afuera: La distribución de esos productos terminados también tienen que afectan el proceso productivo. Son las actividades relacionadas con las cobranzas, distribución física del producto a los compradores, vehículos de entrega, etc.

Infraestructura de la empresa (Ejemplo (financiación, planificación, relaciones con inversores)

Gestión de recursos humanos (Ejemplos reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)

Desarrollo de tecnología (Ejemplo diseño de productos, ensayos, investigación de materiales)

Compras (Ejemplos componente, maquinarias, publicidad, servicio)

Logística hacia adentro

Operaciones Logística hacia afuera

Servicios pos venta

Marketing y ventas (Fuerzas

de ventas promociones,

publicidad,

exposiciones, presentación de

propuestas)

Actividades Primarias

Act

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ad d

e

sop

ort

e

Valor lo que los compradores

están dispuestos a pagar

margen


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Marketing y Ventas: son las actividades relacionadas con la información que detalla cuales son los mecanismos para inducirlos a la compra. Por ejemplo: la publicidad , promoción, fuerza de ventas, selección de canales, relación de canales, relación con los canales de distribución, etc. Es importante porque es una actividad de valor, esta dentro de la cadena de producción. Servicios pos-venta: Son las actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador lo adquirió. Por ejemplo instalación, reparación, cambio de accesorios, ajuste del producto. ACTIVIDAD DE SOPORTE: o de apoyo: Son aquellas que están para apoyar esas otras actividades del proceso de producción, son las que se necesitan para que las actividades primarias se realicen. Pueden ser divididas en cinco categorías genéricas y estas puede ser dividida en una serie de actividades que dependerá del sector industrial o de la estrategia en particular de la empresa. Infraestructura: Consiste en una calidad de actividad íntimamente relacionadas con el planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, etc. También nos referimos al lugar físico en donde funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc. Gestión de Recursos Humano: Consiste en las actividades relacionadas con la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo del personal de la empresa. Desarrollo de Tecnología: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser realizada. La tecnología se encuentra en todas las aéreas. Abastecimiento: Se refiere a la compra de materia prima, de elementos que se consumen dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratación de empresas de servicio, etc. Puede ser vista como una generadora de ventajas competitivas. La actividad de soporte más importante es la infraestructura (ya que incluye todo lo relacionado con el sistema político), luego los “recursos humanos” (la gente de la organización) y la tecnología y el abastecimiento. Las actividades primarias dependerán en su grado de importancia. MARGEN: es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de la cadena de valor. La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por conseguir “ventajas de diferenciación” o “ventaja de costo”.


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MATRIZ FODA O TOWS Sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una nación. Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el aparcamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas interna de la organización surgió en necesidad de sistematizar decisiones. T significa amenazas O significa oportunidades W significa debilidades S significa fortalezas En español la matriz FODA está formada con las iniciales de: fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas. Es una matriz de doble entrada donde arriba están los factores internos (fortalezas y debilidades) y abajo los factores externos (oportunidades y amenazas externas) Cuatro estrategias alternativas Estas estrategias se basan en el análisis de condiciones externas (amenazas y oportunidades) y las condiciones internas (debilidades y fortalezas) La estrategia WT o MINI-MINI persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas, o sea si nosotros tenemos muchas debilidades muchas amenazas. Por ejemplo: atrincheramiento cuando estamos en una guerra, somos 2 contra 100, tenemos que hacer una trinchera donde escondernos, poder sacar cabeza para observar el panorama. La estrategia WO o MINI-MAXI: pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, o sea si tenemos debilidades y muchas amenazas para aprovechar quiere decir que voy a tratar de convertir esas debilidades en fortaleza para aprovechar las oportunidades. La estrategia ST o MAXI-MINI: el propósito es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas, o sea muchas fortalezas y varias amenazas, voy a tratar con esas fortalezas poder repeler todas las amenazas del contexto. La estrategia SO o MAXI-MAXI: cuando tenemos muchas fortalezas y muchas debilidades.

TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA DENERICA:

-Liderazgo general en costo -Diferenciación -Enfoque o alta segmentación


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Las estrategias competitivas identifican tres estrategias genéricas que los gerentes pueden elegir. El éxito depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas conflictivas de la organización y de la industria en la que se encuentra. La contribución más importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en la que la gerencia puede crear una ventaja competitiva que dé a la compañía una rentabilidad por arriba del promedio.

Son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo una empresa puede aplicar más de una estrategia.

Liderazgo general de costo: este enfoque estratégico persigue la reducción de costo. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores.

Diferenciación: esta estrategia se propone ofrecer algo único en la industria en lo que se refiere a productos o servicios. O sea mi producto es único, quiero tener una estrategia con la que pueda diferenciarme de las demás. Por ejemplo Ferrari es único porque se diferencia del resto.

Enfoque o alta segmentación: este enfoque limita la atención a grupos especiales de clientes, una línea de producto en particular, una región geográfica especifica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. Una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado, esto puede lograrse mediante una estrategia de costos bajos, de diferenciación o ambos.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Ventaja competitiva 1 LIDERAZGO DE COSTO: estrategia que sigue una organización cuando quiere ser el productor de más bajos costos en la industria. Bajar costos y lograr el objetivo de producción más amplio, se propone ser el producto al menor costo en su sector industrial. 2 DIFERNCIACION: estrategia que sigue una empresa cuando quiere ser único en su industria entre dimensiones ampliamente valoradas por los compradores: obtener diferencia y el mayor objetivo de la empresa busca ser la única en su sector industrial. 3A y 3B DE ENFOQUE: busca una ventaja de costo (enfoque de costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir, la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria excluyendo a las demás. 3A el costo más bajo pero con un objetivo limitado se da cuando la empresa busca una ventaja de costo tomando un segmento en blanco. 3B busca la concreción de un objetivo limitado pero con un costo diferenciado.- Atascados a la mitad del camino: describe organizaciones que no pueden competir mediante el liderazgo de costos, la diferenciación o la estrategia de enfoque.

1. Liderazgo de costo

3A. Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciación

2. Diferenciación

Costo más bajo Diferenciación

Panora

ma

com

petitivo

Obje

tivo O

bje

tivo

Lim

itado a

mp

lio


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ESTRATEGIA DE INVERSION PRODUCTO

MERCADO CRECER

ORDEÑAR

MANTENER RETIRAR CRECER: o crear: una estrategia orientada hacia una posición de mercado mejorada con la posibilidad de privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este objetivo. Es adecuada para los signos de interrogación, cuya participación debe incrementarse si van a transformarse en estrellas. O sea la definimos en un mercado mercadista pero como vamos a crecer, aumentando la cantidad producida, aumentando la venta, el precio entonces si quiero crecer debo tener una estrategia ofensiva para lograr el objetivo. Es la de máximo y es el objetivo de la mayoría de las empresas. MANTENER: una estrategia diseñada para preservar la posición de mercado. Adecuada para la vaca lechera fuerte si quieren continuar teniendo un flujo de fondos positivos y amplios. O sea tratar de mantenerme atrincherado hasta que mejoren las condiciones, si mejoran puedo incorporar otra estrategia de crecer o sino retirarme. Estrategia de previsión que implica aguantar la precisión de la empresa hasta donde se pueda. RETIRAR: o despojar: apunta a la venta o liquidación del negocio porque los recursos pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado. Es adecuada para perro y para signos de interrogación que la compañía decide que no puede financiar en su crecimiento. O sea renunciar el flujo de fondo que hemos invertido en el negocio debido a la asociación de varios factores el negocio se ubica en escala decreciente hasta no retirarse. ORDEÑAR: o reducir: apunta a obtener un incremento a corto plazo y flujo de fondo sin considerar el efecto a largo plazo. Es adecuada para una vaca débil cuyo futuro es débil y de la cual se necesitan mayores recursos financieros. Puede usarse como signo de interrogación y perros. O sea recuperar propiamente el flujo de fondo. Estrategia de cosecha que consiste en recuperar la inversión a través del producto.

MATRIZ B.C.G.

Eje horizontal representa la participación del mercado y el vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. Una alta participación del mercado significa que un negocio es líder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define al menos un crecimiento anual. La matriz define cuatro grupos de negocio:

PRODUCTO ESTRELLA

PRODUCTO VACA PRODUCTO PERRO

PRODUCTO INCOGNITA

Participación Relativa en el mercado

Baja Alta

Ta

sa d

e

cre

cim

iento

en

el m

erc

ado Alta

Baja


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SIGNOS DE INTERROGACION: tiene participación baja en un mercado en crecimiento corresponden a oportunidades aun no exploradas que aparecen como muy atractivas a su alta tasa de crecimiento de mercado. Puede ser una empresa incierta y costosa. El veloz crecimiento de mercado obliga a grandes inversiones para conservar su escasa participación, aun cuando la participación pequeña esté produciendo utilidades bajas y flujos de efectivo quizás nulos. Para aumentar su participación requeriría de sus inversiones más cuantiosas. El veloz crecimiento ofrece oportunidades. ESTRELLA: tiene participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades. O sea es un producto que tiene una gran participación, vendemos mucho y encima está creciendo. VACA: domina al mercado, pero no está en crecimiento. No se puede esperar un crecimiento, el consejo de BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca). O sea tiene una participación grande en el mercado, un mercado con lento crecimiento, es rentable y fuerte de excedentes de efectivo. El lento crecimiento del mercado no requiere grandes inversiones para conservar su posición en el mercado. PERRO: tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”. Se la considera una generadora moderada de dinero. Los negocios de cada cuadrante poseen características diferentes: Las implicancias en cuanto al posicionamiento estratégico que surgen de la matriz BCG (“crecimiento-participación”).

ESTRELLAS

Requieren inversiones. Aportan alta

participación en el mercado.

SIGNO DE

INTERROGACION Requieren mucha

inversión.

VACA LECHERA Generan fondos y

aportan gran utilidad

PERROS

Baja participación. Baja utilidad.

No requieren fondos.


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ORGANIZACIÓN PROCESO DE ORGANIZAR

PLANIFICAR

ORGANIZACIÓN El proceso de planificar define las metas y establece planes, políticas para desarrollar esas metas. El proceso de organizar trata de establecer el marco o el ambiente o el patrón donde se van a desarrollar las metas establecidas por el proceso de planificar. DISTINTAS ACEPCIONES Ordenar: un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar. Coordinar: proceso de sincronización de las actividades, es armonizar algo. Representar: basada en la estructura de la organización, en la relación interna. Preceptuar: genera precedente, se asientan las relaciones de la organización. Asociar: se debe asociar los recursos disponibles de la organización.


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Arreglar: los recursos de la organización que posibilite el cumplimiento de las funciones que les son inherentes con vista al logro de los objetivos. Preparar: se preparan instrumentos para la concreción de objetivos. Instrumentar: una serie de técnicas graficas, se orientan a las actividades. Constituir: tiene que ver con la constitución, con el primer arreglo que se hace de los recursos. Fundar: causa que da origen o genera la naturaleza propia de esa unidad social. Establecer: a través de la ubicación del recurso humano se establece la forma que va a tener la organización. Combinar: marca la relación que va a haber entre los individuos.

PROCESO DE ORGANIZAR: COMO SISTEMA

PROCESOS PLANEAMIENTO

Definición: El planear exige el pensar pero además nos obliga para concretarlo bajado a la acción que nos permite anticiparnos nos da una perspectiva, nos marca un posible futuro lo que puede llegar a ser Futurable (lo que yo quiero en el futuro) que nos genera el éxito que yo estoy buscando. Naturaleza: (origen) El planear es trazar cursos de acción para proveer actividades futuras. Curso de acción: tiene que ver con la definición de fines especificarlo atreves de fines y meta definir los medios. Proceso racional intelectualmente definido tiene que tener la cuota posible de buscar para planificar se necesita un estudio racional.

Dividir el trabajo en puestos

Asignar tareas y responsabilidades

Coordinar las tareas

Conjuntar puestos en unidades

Establecer relaciones

Establecer línea de autoridad

Asignar y utilizar recursos

P

E

R

S


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Exige que los planes se definan a través de los procesos intelectuales basándose en una actitud consciente para conocer el futuro anticipándonos y teniendo en cuenta para su anticipación los factores variables en el medio o contexto en que se marca la organización. 1-Es una decisión anticipada: hacemos un proceso racional de definición antes de generar la acción. Es un proceso que permite decir que se va a hacer, como se va a hacer y que se necesita para actuar. 2-Es un sistema de decisiones: implica que la planificación es necesaria y que permite relacionar decisiones y establecer o anticiparse a un futuro resultado. 3- Es amplio: siempre tiene dos sentidos: CUANTITATIVO: saben de que los estados futuros pueden ser abarcativos, diferentes y además hay algunos que no son deseados e intervienen en las decisiones. CUALITATIVO: existen diferentes niveles de estado futuro y el que va a tomar la decisión tiene que ubicarse racionalmente en algunas de aquellas de acuerdo con su capacidad, un plan puede variar. VENTAJAS:

1- Proporciona sentido de dirección: nadie sabe a dónde va cuando no tiene definido los objetivos y las metas estas deberán ser cuantificadas, mensuradas (medidas) y tener un límite para su concreción realista y alcanzable. Toda decisión exige la existencia de un problema y todo problema exige la solución y no hay solución si no hay problema. Los objetivos nos permiten motivar, inspiración, buscando un camino o alternativas para superar obstáculos y concretar una intención.

2- Se dirige hacia los estados deseados: cuando plantemos un objetivo y meta. La planificación sirve para direccionar los logros hacia los estados buscados y evitar ocurrencias en estados no esperados o inesperados.

3- Permite el avance organizacional: implica que el plan nos permita movernos con la

definición de parámetros que nos van a permitir medir los resultados y evaluar la gestión.

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