AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

FACULTAD DE INGENIERAESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

ENTREGABLE N 3:PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA ELECTROPER S.A.

AUTOR (ES):CHUQUIHUACCHA CONISLLA Juan RobertoMONDALGO MELGAREJO Jackeline MirellaNINAHUANCA AYESTA Sandra Dayelly

DOCENTE:MEJA AYALA, Desmond

AULA:171-E MAANA

LIMA, JULIO DE 2015NDICEINTRODUCCIN4CAPTULO I: Situacin General de la Organizacin61.1Antecedentes71.1.1 Anlisis del sector71.1.2 Resea histrica71.2 Situacin General91.2.1 Objeto social91.2.2 Organigrama empresarial91.2.3 Sector de actividades101.2.4 Stakeholder11CAPTULO II: Visin, Misin y Valores152.1 Misin162.2 Visin162.3Valores y principios empresariales172.4 Cultura182.5 Cdigo de tica182.6 Poltica192.7 Cadena de valor de Porter202.8 Modelo de alas 5 fuerzas de Porter222.9 Modelo de diamante de Porter23CAPTULO III: Evaluacin interna243.1 Anlisis Interno AMOFHIT253.1.1 Administracin y gerencia (A)253.1.2 Marketing y Ventas (M)253.1.3 Operaciones / Produccin y Logstica (O)263.1.4 Finanzas y contabilidad (F)263.1.5 Recursos humanos (H)273.1.6 Sistemas de informacin y comunicacin (I)273.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)283.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI28CAPTULO IV: Evaluacin interna314.1 Anlisis Externo PESTE324.1.1 Anlisis Poltico, gubernamental y legal324.1.2 Anlisis Econmico y financiero334.1.3 Anlisis Sociales, culturales y demogrficos334.1.4 Anlisis Tecnolgico y cientfico344.1.5 Anlisis Ecolgico y ambiental344.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE34CAPTULO V: Objetivos de Largo Plazo385.1 Objetivos de largo y corto plazo39CAPTULO VI Proceso Estratgico416.1 Matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (MFODA)426.2 Matriz Interna Externa (MIE)446.3 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)456.4 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)496.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)516.5 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)526.6 Estrategias Retenidas y de Contingencia54CAPTULO VII: Implementacin Estratgica557.1 Direccin Estratgica567.2 Liderazgo Organizacional57CAPTULO VIII: Control y Evaluacin Estratgica588.1 Perspectivas Organizacionales598.2 Indicadores de Gestin608.3 Cuadro de mando de Control60CAPTULO IX: Recomendaciones y Conclusiones629.1 Recomendaciones639.2 Conclusiones64REFERENCIAS65ANEXOS66

INTRODUCCIN

En el presente informe, se tiene como tema principal al Planeamiento Estratgico de la empresa ElectroPeru S.A. establecido hasta el ao 2017, el informe este presidiado por lineamientos para la formulacin, aprobacin y modificacin del plan bajo el mando de FONAFE(Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado).El plan estratgico de la empresa antes mencionada, refleja las actividades a base del esfuerzo continuo durante un mediano plazo hacia una direccin estratgica de mayor aplazamiento, para cual se deber tener en cuenta tres aspectos fundamentales para su correcta ejecucin : globalizacin, competitividad y de carcter dinmico. Los cuales van a contribuir con el fortalecimiento de la institucin incrementando los valores econmicos compenetrados a una poltica responsable social y ambiental; asimismo contribuye al desarrollo y avance del sector energtico del pas. Dicha formulacin nace tras la necesidad de modificar y mejorar los aspectos centrales de la organizacin, a fin de que al establecerlo se cumpla y satisfaga las necesidades de los clientes as como tambin al desarrollo sostenible. En tal sentido, la formulacin del presente plan, engloba las polticas y objetivos del Plan Estratgicos.En la primera divisin del proyecto del planeamiento estratgico de ElectroPeru S.A. se presenta la visin y misin, la poltica y sus valores, la relacin de sus colaboradores y la determinacin de los objetivos. Mientras que la segunda divisin se muestra diferentes cuadros y matrices que evalan tanto los aspectos internos como externos de la empresa, asimismo se describe el anlisis por parte de los integrantes del equipo.En conclusin, el propsito de este informe es como una organizacin, en la realidad, debe adecuarse o implementar estrategias para el logro del xito a base de in novacin y creatividad.

CAPTULO I: Situacin General de la Organizacin

1.1 Antecedentes1.1.1 Anlisis del sectorLa definicin de generacin fluvial de electricidad se encuentra relacionada al aprovechamiento de un recurso renovable que es el agua de los ros, lagos y lagunas, los cuales dependiendo del caudal (energa cintica) y de la altura (energa potencial) en que se encuentra su cada de agua o la acumulacin de sus aguas en reservorios o represas se transforma la energa fluvial en electricidad, mediante la utilizacin de centrales hidroelctricas en las que se instalan una o ms turbinas, las mismas que aprovechan la energa fluvial (en el caso de las turbinas Pelton para dar movimiento a la rueda o rodete que dispone en su periferia de cucharas) y estas turbinas estn conectadas mecnicamente a un generador elctrico, con lo que se obtiene finalmente la electricidad. En el Per la principal forma de utilizacin del agua de los ros es mediante la construccin de centrales hidroelctricas.El sector elctrico en el Per ha experimentado sorprendentes mejoras en los ltimos 15 aos. Asimismo con el paso del tiempo, se mejor la calidad y la eficacia de la prestacin del servicio. Estas mejoras fueron posibles gracias a las privatizaciones posteriores a las reformas iniciadas en 1992. Al mismo tiempo, las tarifas de electricidad han permanecido equilibradas con el promedio de Amrica Latina.La capacidad actual de generacin de electricidad est dividida de manera uniforme entre las fuentes de energa trmica e hidroelctrica. El desarrollo de las actividades dentro del sector elctrico peruano est regulado por la Ley de Concesiones Elctricas (Decreto Ley N 25844) reglamentada por el Decreto Supremo N 009-93-EM y modificatorias. La Ley fija las reglas para los negocios de generacin, transmisin y distribucin de la electricidad, define la estructura del sector electricidad y seala las responsabilidades de las empresas concesionarias orientndolas hacia la competencia y la eficiencia.

1.1.2 Resea histricaELECTROPERU S.A. fue creada el 5 de setiembre de 1972 mediante el Decreto Ley N 19521 - Ley Normativa de Electricidad, como empresa pblica del sector elctrico. Tanto este dispositivo como el Decreto Ley N 19522 - Ley Orgnica de ELECTROPERU, le confirieron a la empresa la responsabilidad de la gestin del Estado en el Sub-Sector Elctrico en aprovechamiento de los recursos energticos ligados a la produccin, transmisin, distribucin y comercializacin de la energa elctrica en todo el pas. Su status legal y razn social fue modificado el 4 de marzo de 1981 mediante Decreto Legislativo N 41, convirtindose en empresa estatal de derecho privado, Empresa de Electricidad del Per - ELECTROPERU S.A.Posteriormente, en concordancia con el objetivo de descentralizacin del pas, y en cumplimiento de la Ley N 23406 del 28 de mayo de 1982 - Ley General de Electricidad en el ao 1984, ELECTROPERU S.A. transfiere a las recin creadas Empresas Regionales la actividad de distribucin de energa, convirtindose en Empresa Matriz del Sub-Sector Elctrico, poseedora de la totalidad de acciones del Estado, responsable del Planeamiento y Equipamiento de la infraestructura elctrica, a travs de la elaboracin del Plan Maestro de Electricidad, Estudios y Ejecucin de Obras de Generacin, Transmisin y Ampliacin de la Frontera Elctrica.ELECTROPERU S.A. continu a cargo de los principales sistemas interconectados regionales hasta 1993 en que, en base a sus instalaciones, form sucesivamente empresas de generacin y transmisin, las que se han ido privatizando, para formar un mercado elctrico ms amplio, fomentando la competencia en el sector. Al mismo tiempo, desarroll proyectos de generacin trmica, que convertidos en nuevas empresas se privatizaron igualmente. Entre las empresas privatizadas destacan EGENOR, ETEVENSA, EGE CAHUA y ETECEN.En 1996 ELECTROPERU S.A. recibe el encargo de administrar el sistema de generacin de Tumbes y al mismo tiempo desarrolla en sucesivas etapas el reforzamiento de la transmisin en la regin costera del norte extendiendo el Sistema Interconectado en 220 000 voltios hasta Zorritos mediante la construccin de las lneas Piura - Talara y Talara - Zorritos, instalando asimismo una nueva planta trmica en Tumbes y facilitando el desarrollo del sistema de su transmisin para la distribucin elctrica en dicha zona.En Junta General de Accionistas del 06 de enero de 1999, se aprob el Estatuto Social de ELECTROPERU S.A., en adecuacin a la Ley General de Sociedades N 26887. Asimismo en Sesin de Directorio N 1051 del 29 de diciembre de 1999, se aprob el Manual de Organizacin y Funciones (MOF), el cual se ha actualizado incorporando las modificaciones de la estructura orgnica de la empresa, aprobadas en Sesiones de Directorio N 1113 y 1157 de fechas 06 de marzo de 2002 y 25 de agosto de 2003 respectivamente. En el ao 2002 las lneas de transmisin Piura - Talara y Talara - Zorritos, fueron transferidas al Ministerio de Energa y Minas, para su entrega al sector privado en calidad de concesin. Finalmente, ELECTROPERU S.A. queda en su status actual de empresa generadora a cargo del Complejo Hidroelctrico Mantaro y la Central Termoelctrica de Tumbes. Por su gran capacidad generadora, ELECTROPERU S.A. cumple un rol fundamental en el sector elctrico peruano, que en el transcurso de los ltimos aos ha propiciado la formacin de un mercado competitivo.1.2 Situacin General1.2.1 Objeto socialDedicarse a las actividades econmicas propias de la generacin elctrica en sus diversas modalidades, la transmisin y la comercializacin de energa elctrica, de acuerdo con lo dispuesto por la legislacin vigente.1.2.2 Organigrama empresarial

1.2.3 Sector de actividadesLa empresa ELECTROPERU S.A. posee dos unidades operativas las cuales son centrales termoelctricas e Hidroenergtico. Por ello, explicaremos es que se basa las actividades ya mencionadas.a) Unidad operativa en Tumbes Como primera fase, Electroper plane el desarrollo de un Sistema regional en Tumbes que permiti dar un servicio ms confiable. En 1996 Electroper recibi en propiedad las centrales termoelctricas de Zorritos, Tumbes y Zarumilla, las cuales se integraron a travs de una nueva lnea de transmisin a 60 kV.Al mismo tiempo, en la ciudad de Zorritos, Electroper centralizo la produccin de energa, con la construccin de la nueva Central Trmica de Tumbes de 18,7 MW de potencia, de mayor eficiencia, bajo costo y con generacin a partir de petrleo residual.Estas obras incluyeron la construccin de nuevas subestaciones en Tumbes, Zorritos y Zarumilla y entraron en servicio en 1997. En 1998, como segunda fase del proyecto, Electroper a travs de la Direccin Ejecutiva de Proyectos del Ministerio de Energa y Minas, desarroll dos importantes obras.La primera de ellas, la construccin de la lnea de transmisin a 220 kV Talara-Zorrritos de 135 Km, subestaciones y sistema de telecomunicaciones, integrando el sistema regional de Tumbes al Sistema Interconectado Centro Norte, con lo que este sistema se extiende hasta la frontera norte, preparndolo para una futura interconexin con las redes del vecino pas del Ecuador.Por otro lado, la construccin de la lnea de transmisin a 60 kV Zorritos-Mancora de 75 Km, subestaciones y sistema de telecomunicaciones, ampliando el sistema regional al sur del departamento. Las obras llevadas a cabo permitirn a Tumbes y las ciudades de frontera, contar con energa en forma confiable y econmica, con lo cual se sientan las bases para el desarrollo de nuevas industrias y el progreso de nuestra frontera norte.Desde el ao 1999, ELECTROPERU efectu un Plan de cierre de las Centrales de Zorritos, Zarumilla y Las Mercedes de Tumbes, debido a que con la construccin de la Nueva Central Trmica de Tumbes quedaba garantizado el servicio elctrico en esta regin. En el ao 2001, ELECTROPERU transfiri a ADINELSA la lnea de transmisin en 60 kV Zorritos Tumbes Zarumilla, con sus respectivas Sub estaciones. Asimismo, posteriormente transfiri al Ministerio de Energa y Minas, para su privatizacin, la lnea de transmisin a 220 kV Talara-Zorritos de 135 Km. subestaciones y sistema de telecomunicaciones. (Ver anexo 1 y 2)b) Complejo hidrogenrico del MantaroEst ubicado en el departamento de Huancavelica, en la provincia de Tayacaja, a 160 km de la Ciudad de Huancayo. El Complejo Hidroenergtico del Mantaro es el ms importante centro de generacin hidroelctrica del pas. Conformado por la represa de Tablachaca y dos centrales Hidroelctricas construidas en cascada, el Complejo Mantaro tiene una potencia nominal de 1008 MW.Las aguas del ro Mantaro son almacenadas en el embalse de Tablachaca que con una altura de 77 metros y una longitud de coronacin de 180 metros, tiene una capacidad de almacenaje de 7,00 MMC. Dichas aguas son llevadas a la primera central a travs de un tnel. La primera central, denominada Santiago Antnez de Mayolo, cuenta con 7 turbinas pelton de eje vertical y 4 inyectores. Las aguas turbinadas de esta central, son canalizadas a travs del puente tubo, para llegar a la segunda central aprovechando una cada neta de 257 metros.La segunda central denominada Restitucin, est construida en las montaas rocosas de la Cordillera de los Andes y es tele-comandada desde la sala de control principal de la Central Santiago Antnez de Mayolo. Esta central cuenta con tres turbinas pelton de eje vertical y seis inyectores. La energa generada en ambas centrales es transformada en sus patios de llaves a 220kV, para ser luego transmitida hacia la Subestacin Campo Armio de donde parten las lneas de transmisin hacia los centros de transformacin y distribucin de Lima, Sur Medio, Regiones Centro, Norte y Centros Mineros.

1.2.4 Stakeholder En nuestro grupo de inters, se identificaron y clasifican en: comunidades, Gobierno, trabajadores, accionistas, medioambiente, clientes, proveedores y la sociedad. Los grupos de inters se determinaron mediante entrevistas con representantes de cada grupo de inters para poder conocer sus percepciones. Luego de la identificacin de los grupos de inters y de la ejecucin de las respectivas entrevistas, a travs de una muestra aleatoria realizada, los grupos de inters fueron clasificados de acuerdo a un anlisis de atributos: legitimidad, poder y urgencia. As se determinaron tres tipos de grupos de inters: principal, dominante y discrecional. Cabe sealar que nuestros grupos de inters considerados en el presente reporte estn agrupados en las categoras de Principal, Dominante y Discrecional.Principal: Tiene los atributos de legitimidad, poder y urgencia, por ello, destacan el grupo Sociedad, como su subgrupo Comunidades, y el grupo Gobierno.Dominante: Tiene los atributos de legitimidad y poder, por eso, se encuentran el grupo Trabajadores, el grupo Accionistas y el grupo Medio Ambiente.Discrecional: Tiene el atributo de legitimidad, ello por el tipo de relacin que tiene con ELECTROPERU; en este caso, se encuentra el grupo de Clientes y el grupo de Proveedores.

5

GRUPOS DE INTERS DEFINITIVOSFRECUENCIASUB GRUPOS

Gobierno y EstadoPermanente, principalmente a travs de FONAFE y del Ministerio de Energa y Minas.Organismo reguladores fiscalizadores

Organismos normativos

Gobierno regionales

Gobierno locales

Organismos que cumplen el rol de accionistas

ProveedoresPermanente, con los que se mantiene contrato vigente.Comerciales

Operativos

Administrativos Financieros

Locales

ColaboradoresPermanente, a travs de Recursos Humanos. As mismo, se realiza encuesta de clima laboral anual y eventos extra laborales con colaboradores y sus familiares.Sede Lima

Centro de Produccin Mantaro

Unidad de Produccin Tumbes

ClientesPermanente, a travs de la Gerencia Comercial. Es importante sealar que se realiza una encuesta de satisfaccin.Reguladores

Libres

COES

GRUPOS DE INTERS EXPECTANTESFRECUENCIASUB GRUPOS

ComunidadPermanente, se tiene una poltica de puertas abiertas y son atendidos por la Sub Gerencia de Imagen Institucional y Responsabilidad Social.Zona de influencia Mantaro

Zona de influencia lagunas

Zona de influencia Tumbes

Zona de Influencia San Juan (Lima)

CompetidoresAmbos grupos de inters son identificados a travs de talleres, con los cuales siempre hay un dialogo con estos.Pblicos

Privados

InversionistasNacionales

Extranjeros

GRUPO DE INTERS LATENTESFRECUENCIASUB GRUPOS

Medios de ComunicacinAnual, a travs de la Memoria Anual y el Informe de Sostenibilidad alineado al GRI.Publicidad

Prensa

GRUPOS DE INTERS PASIVOSFRECUENCIASUB GRUPOS

Medio AmbientePermanente, a travs de informes trimestrales a OSINERGMIN e Informe de Sostenibilidad.Estado

Sociedad Civil

Diagrama de los Stakeholders

GRUPO DE INTERS DEFINITIVO

7Gobierno y Estado

7Proveedores

7Colaboradores

7Clientes

GRUPO DE INTERS EXPECTANTE

4Inversionistas

5Comunidad

6Competidores

GRUPO DE INTERS LATENTES

2Medios de Comunicacin

GRUPO DE INTERES PASIVOS

8Medio ambiente

DiscrecionalDependienteExigenteLegitimidadUrgencia PRINCIPALDominante PeligrosoInactivoPoder

24

7

5

6

8

CAPTULO II: Visin, Misin y Valores

2.1 Misin"Generar y comercializar energa elctrica, de manera eficiente y con calidad, logrando la satisfaccin de nuestros clientes y las expectativas de los otros grupos de inters, incrementando el valor de la empresa y brindando un entorno laboral adecuado, bajo una poltica de responsabilidad social y con el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo sostenible y seguridad energtica del pas".ANLISIS DE LA VISIN EN COMPARACIN A LOS 9 COMPONENTES DE PEARCE (1982):Durante la descripcin de la misin, vemos que cumplen: Clientes-Consumidores Productos: bienes o servicios Mercados Tecnologas Objetivos de la organizacin: Supervivencia, crecimiento y rentabilidad Filosofa de la organizacin Auto concepto de la organizacin Preocupacin por la imagen publica Preocupacin por los empleados

En trminos generales, cumple con un 89% del modelo de Pearce. La visin planteada por la empresa debera incorporar con palabras claves las tecnologas que posee y como las emplea en su proceso productivo2.2 Visin"Ser reconocida como una empresa modelo de excelencia empresarial, eficiente, segura, responsable y de crecimiento sostenido".ANLISIS Y APRECIACIN DE LA VISIN:Para realizar una correcta visin, sabemos por definicin que debemos contestar en la pregunta nuestra meta deseada a futuro: Qu queremos llegar a ser? Asimismo debe ser claro y comprensible.Es as que la entidad ELECTROPERU S.A cumple correctamente con responder dicha pregunta ya que menciona de forma clara y especifica que quiere ser una empresa modelo de excelencia empresarial. Como apreciacin personal, en el enunciado de la misin deberan ampliar y colocar las creencias del lder, valores y cultura organizacional.2.3 Valores y principios empresarialesa) Valores

HonestidadActuamos en base a principios ticos, siendo ntegros, veraces y justos.

PerseveranciaConstancia, dedicacin y firmeza en la consecucin de propsitos y metas.

PuntualidadRespeto por el tiempo de los dems, cumpliendo con los plazos establecidos.

b) Principios

EficienciaOptimizamos el uso de recursos en todos los procesos de la organizacin para alcanzar los objetivos y metas planteadas.

ServicioAtendemos proactivamente a clientes internos y externos.

TransparenciaTransmitimos a la sociedad la informacin de la gestin en forma veraz, clara y oportuna.

IntegracinCohesin, colaboracin, bsqueda de una direccin comn, identificacin con la corporacin y la generacin de sinergias. CalidadTrabajamos para que nuestros productos y servicios aporten valor a nuestros clientes internos y externos, respondiendo a sus requerimientos.2.4 CulturaComo una organizacin en bsqueda de la mejora continua nos basamos en el trabajo en equipo, comprendiendo las necesidades de nuestros clientes, motivacin primordial, apoyndonos en nuestras facultades y destrezas. Fomentando as un espritu emprendedor e innovador. Somos eficientes, giles y nos enfocamos en crear valor para nuestros clientes y trabajadores. 2.5 Cdigo de ticaSegn los principios ticos; el personal que presta servicios en ELECTROPER S.A., acta de acuerdo con los siguientes principios: Probidad:Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer los intereses legtimos de la empresa, sus clientes y la sociedad en su conjunto, y desechando el provecho o ventaja personal, obtenido por s o por interpsita persona. Profesa y practica un claro rechazo a la corrupcin en todos los mbitos de desempeo de la Empresa y cumple cabalmente con las normas vigentes. Eficiencia:Brinda calidad en cada una de las labores a su cargo, buscando el resultado ms adecuado y oportuno. IdoneidadSe desenvuelve con aptitud tcnica, legal y moral en el desempeo de su labor. Propende a una formacin slida acorde a la realidad, capacitndose permanentemente para el debido cumplimiento de sus labores. VeracidadSe expresa con autenticidad en las relaciones laborales con todos los miembros de la empresa y con terceros. Lealtad y ObedienciaActa con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de la empresa, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico competente, en la medida que renan las formalidades del caso y tengan por objeto la realizacin de actos de servicio que se vinculen con las labores a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, los cuales deber poner en conocimiento de la administracin de la empresa. Asimismo, acta con reserva y diligencia en el manejo de la informacin que conoce.2.6 PolticaELECTROPERU S.A., Empresa de generacin y comercializacin de electricidad, consciente de su responsabilidad social, realiza acciones de prevencin, guiando su accionar mediante los siguientes compromisos: La empresa apoyar al crecimiento del pas tomando en cuenta las polticas de equilibrio fiscal y estabilidad macroeconmica. La empresa puede realizar una actividad empresarial acorde con su potencial y contribuir eficientemente al suministro de energa del pas. Promover la incorporacin de capital privado en el financiamiento de la empresa mediante aportes al patrimonio y endeudamiento, manteniendo siempre el control de las decisiones crticas. Consolidar el desarrollo del capital humano, con capacidades profesionales adecuadas, optimizando los procesos de renovacin del personal, las lneas de carrera y las escalas remunerativas.POLTICA AMBIENTALELECTROPERU S.A., Empresa de generacin y comercializacin de electricidad, asume el compromiso de controlar sus riesgos de seguridad y salud ocupacional y mejorar su comportamiento. Asimismo implementar un sistema de gestin de Seguridad y Salud Ocupacional: Minimizar la ocurrencia de accidentes, incidentes y enfermedades laborales mediante la identificacin, reduccin y control de los riesgos del Centro de Produccin Mantaro. Establecer y mantener medidas de proteccin de personal contra los peligros de las instalaciones y de las actividades inherentes a la generacin elctrica. Asegurar que el personal sea capacitado y concientizar para realizar las tareas de manera segura.ELECTROPERU S.A., Empresa de generacin y comercializacin de electricidad, consciente de su responsabilidad social, realiza acciones de prevencin de la contaminacin y conservacin del medio ambiente en el mbito del Centro de Produccin Mantaro, guiando su accionar mediante los siguientes compromisos: Utilizar tecnologas limpias y mantener un Sistema de Gestin Ambiental para mejorar nuestro desempeo ambiental. Cumplir las normas, reglamentos y otras obligaciones de proteccin ambiental aplicadas a nuestras actividades. Utilizar eficientemente el recurso agua, as como mejorar la disposicin de los desechos y emisiones.

2.7 Cadena de valor de PorterEs una herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAElectroPer S.A. posee de tres instalaciones de centrales hidroelctricas (Junn, Tumbes y Huancavelica) mientras en la ciudad de Lima se encuentra su sede principal de oficinas y atencin al cliente.M A R G E N

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSLa organizacin cuenta con un promedio de 269 trabajadores; en Lima, son 145; en el Complejo Hidroelctrico Mantaro, son 111 y en la Unidad Operativa Tumbes, son 13. Cabe indicar que la juntas de accionistas y directores no son contabilizados en la anterior lista.

DESARROLLO DE TECNOLOGAYa que no solo abarca el sector hidroelctrico sino tambin operaciones con funcionalidad a vapor (termo), la entidad cuentas con las maquinarias necesarias para su ejecucin caracterizndose por su alto nivel de tecnologa. Es de recalcar que la empresa, en bsqueda de la mejora continua, cada cierto tiempo realiza un estudio de sus mquinas y equipos.

COMPRAS O ADQUISICIONESDentro de sus comprar, prevalecen ms los materiales para el mantenimiento total de la generadora (tensionadores para el ajuste de los pernos de rodete Pelton, regulador automtico, transformadores, electrobombas de refrigeracin, entre otros) asimismo ha adquirido acciones de otras empresas pertenecientes al rubro.

LOGISTICA INTERNACuenta con varias presas para el almacenamiento de agua, y lleva registr de su produccin anual, tiene una cartera de clientes muy amplia.OPERACIONESGenera, transmisin y comercializacin de energa elctrica. Posee las ms importante hidroelctricas del pasLOGISTICA EXTERNAComercializa la energa a empresas distribuidoras de energa, tambin cuentas con clientes directos.Siendo empresa del estado se rige a las normas de Ministerio de Energa y Minas.MARKETING Y VENTASYa que es una empresa del estado, posee casi todo el mercado de distribucin de energa elctrica.

SERVICOS POST VENTACuenta con una oficina central en Lima, donde se podr atender la lo clientes para su consultas o reclamos por el servicio y la vez para ofrecer su servicio.

2.8 Modelo de alas 5 fuerzas de PorterNUEVOS COMPETIDORES

Probabilidad de ingreso: BajaRazones: Alta barrera de ingreso por alta inversin Barrera del tiempo de construccin de hidroelctricas o sedes de actividadesSupuestos competidores: Duke Energy (rubro de la termo-elctrico)

PODER DE LOS COMPRADORESPRODUCTOS SUSTITUTOS

Clientes: Toda sociedad interesada en la energa y electricidadCapacidad: Dependiente al grupo de inters del servicio.Poder de negociacin: ModeradoEspecificaciones: Los clientes son variables a pesar de ser uno de los motores para la produccin.Existencia de amenaza: ModeradaEspecificaciones: A pesar de que la energa no se pueda reemplazar, es la forma de obtencin la que s vara.Amenazas: Energa mecnica Energa elica Energa solar

RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS

PODER DE LOS PROVEEDORES

Poder de negociacin: BajoEspecificacin: Mayor oferta de proveedores, ms propuestas a elegir por condicionesProveedores: Medio ambiente (Estado), empresas metalrgicas, servicio de mantenimiento, ensamblaje, etc.

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTEREs necesario realizar un anlisis a cada una de las fuerzas competitivas, la interactividad del sector como resultado de la interaccin de dichas fuerzas, y finalmente la atractividad de la industria como resultado de la interaccin de dichas fuerzas. Debemos buscar una posicin desde la cual pueda influenciar a las fuerzas a su favor o defenderse de ellas si son adversas. Debe tenerse en cuenta que los competidores (actuales, sustitutos, o ingresantes), as como los proveedores y clientes/consumidores desarrollan acciones que los favorezcan, y alcancen de esa manera retornos encima del promedio. Rivalidad entre empresasEl mercado de la generacin, transmisin y comercializacin de electricidad en el Per se encuentra en fase de desarrollo y crecimiento continuo, razn por cual conlleva a la mayor existencia de entes competidoras a comparacin de algunas dcadas atrs. Como bien se sabe, el inicio de estas actividades en general es en los aos 70 con la presencia de organizaciones de generacin elctrica, no obstante es durante una dcada despus cuando se ampla el mercado de la electricidad en el Per. Es as que se determina la presencia de grandes competidores que con el pasar del tiempo brindan electricidad de diferentes tipos de fuente, como por ejemplo a base de: termo (vapor), el viento y luz solar. En este caso, la mayor competencia para la empresa estatal ELECTROPER S.A. es la organizacin denominada bajo el nombre EDEGEL S.A.A. Los orgenes de Edegel se remontan a 1906, es una empresa privada dedicada en un principio a la generacin de energa elctrica; sin embargo en 1994, la empresa fue separada en tres diferentes unidades de negocio: generacin, transmisin y distribucin. Esta competencia es la mayor compaa privada de generacin de electricidad en el Per. A la fecha cuenta con una potencia efectiva total de 1283.8 MW, de la cual 739.4 MW corresponde a potencia hidroelctrica y 544.4 MW a potencia termoelctrica. Poder de negociacin de los proveedores En la industria de hidroenerga el principal proveedor es el medio ambiente, ya sea en las zonas costeras (Tumbes), trpico o selva (Junn) y en los Andes (Huancavelica); es en estas zonas donde se encuentra el agua en estado natural. Las fuentes naturales de almacenamiento de agua, los cauces y cadas se encuentran dentro de territorios que son ocupados por comunidades nativas; sin estas fuentes no existiran los diversos ecosistemas que proveen de recursos bsicos para la existencia de las comunidades. Se resalta la importancia del poder de negociacin que existe por parte de las comunidades para que la generacin de energa obtenga siempre este recurso as como los involucrados en la conservacin de bosques y autoridades que tienen responsabilidad por el manejo del agua. En el aspecto de tecnologa para la construccin de las centrales hidroelctricas, gracias a ser una empresa del Estado, cuenta con una gran gama de proveedores especializados para el ensamblaje por partes. En este aspecto vemos entonces que la oferta de proveedores es amplia por lo tanto su poder de negociacin es bajo.Poder de negociacin de los compradores En el pas las empresas de generacin de energa elctrica independientemente del recurso que utilicen, venden sus productos a tres tipos de clientes: distribuidores, clientes libres y otras generadoras. Las ventas de Electroper estn orientadas a dos tipos de clientes: empresas distribuidoras y clientes libres ubicados en diferentes zonas del pas a los cuales se les suministra el 88% y 12% de su produccin respectivamente. Destacan Edelnor S.A. y Luz del Sur S.A., que abastecen a la ciudad de Lima y Electrosur Medio S.A., Hidrandina S.A. y Electro Norte S.A., que abastecen al interior del pas. Entre los clientes libres destacan Aceros Arequipa S.A., Conenhua, Minera Cerro Verde y Metalrgica Peruana. La electricidad vendida proviene de tres fuentes: generacin propia, compras inter-generadoras y transacciones en el Comit de Operacin Econmica del Sistema (COES).Dado que este tipo de empresas (los clientes) necesitan para su sobrevivencia en este gran negocio grandes cantidades de energa optan por adecuarse a los precios que la empresa ELECTROPER S.A. dispone; es decir el poder de negociacin de los clientes es bajo.Productos sustitutosEl producto de energa elctrica no cuenta con sustituto, sin embargo se puede obtener la generacin de electricidad mediante la utilizacin de diferentes recursos. La naturaleza brinda numerosos recursos para generar energa elctrica, as tenemos: Recursos renovables: la fuerza del viento, la fuerza hidrulica, la radiacin solar, la fuerza de las olas marinas; y Recursos no renovables como los combustibles fsiles, gas, los minerales radioactivos, la biomasa (lea, bagazo, etc.). Nuevos competidoresLa generacin de nuevas empresas de electricidad requiere de una desmedida inversin adems de presentarse altas barreras de ingreso. Si bien se tiene previstas inversiones, bsicamente estn centradas en la generacin de energa hidrulica y en la generacin de energa trmica la cual principalmente utiliza gas natural. Una de las barreras de ingreso al mercado es el tiempo de construccin de las centrales de generacin de energa, que dependiendo de la potencia a instalar.Otra de las barreras es el nivel de inversin que es mucho mayor para la construccin de centrales de generacin fluvial que para las centrales trmicas. Sin embargo las centrales de generacin que utilizan el agua de los ros tienen un costo de este insumo cero, en contrapartida las trmicas a gas natural si tienen un costo considerable por la utilizacin de este insumo.

2.9 Modelo de diamante de Porter

FACTORES BSICOS: Alto

Territorio indicado para la construccin de sedes hidroelctricas. Sedes principales posicionadas cerca dela materia prima. Investigacin y estudio continuo para la mejora del servicio elctrico. Equipo y maquinarias adecuadas no obsoletas. Mano de obra disponible y capacitada. reas y zonas distribuidas correctamente. Alto financiamiento por medio de acciones e inversiones de empresas externas o por el Estado.ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, ESTRUCTURA Y RIVALIDADCONDICIONES DE LOS FACTORES PRODUCTIVOSINDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYOCONDICIONES DE LA DEMANDA

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: Alta

Competencia por materia prima Alta rivalidad en disposicin de electricidad (generacin, comercializacin y distribucin) a clientes. Aumento de nuevas empresas innovadoras. Alto capacitacin a nivel gerencial. Intensa competencia local entre las empresas del sector Ingreso de nuevos competidores: bajo Alianzas con otras organizaciones del Estado.

INDUSTRIAS RELACIONADAS: Moderado

Existencia de proveedores para la construccin de elementos de ensamblaje y conexin de redes. Bajo poder negociador de los proveedores. Apoyo de organizaciones del Estado (FONAVE)DEMANDA LOCAL: Alta

Clientes exigentes que buscan un servicio de calidad con valor agregado, puesto que la mayora de ellos se dedican al mismo rubro como negocio. Alto porcentaje de cantidad de consumidores que adquieren el servicio de electricidad a nivel nacional

CAPTULO III: Evaluacin interna

3.1 Anlisis Interno AMOFHITSe realiza la evolucin interna de la empresa ElectroPer S.A. que permite determinar las fortalezas y debilidades que ayuden elaborar la Matriz de Factores Internos (MEFI). En este punto se desarrolla el anlisis AMOFHIT de la generacin de electricidad3.1.1 Administracin y gerencia (A) La empresa ya cuenta una visin, misin y un plan estratgico ya establecido, donde detalla cules son sus principales objetivos a largo plazo. La organizacin de la empresa est constituida por la Junta General de Accionistas, el Directorio, la Gerencia General y cuatro gerencias de lnea: Produccin, Comercial, Proyectos y Administracin y Finanza; cuyas funciones estn contenidas en el Manual de Organizacin de Funciones (MOF) y el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) aprobados por el Directorio.

Los sistemas Administrativos del Estado regulan el funcionamiento de la empresa y que de acuerdo al Art. 46 de la Ley 28158 - Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, - tiene por finalidad regular la utilizacin de los recursos de las entidades de la administracin pblica, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso. Para tal efecto y con el afn de buscar eficiencia administrativas, ElectroPer S.A. ha adoptado las mejores prcticas de gestin, como son: Certificaciones de los Sistemas de Gestin, cdigo de Buen Gobierno Corporativo y clasificacin de riesgos.

La empresa ElectroPer S.A. tiene como poltica trabajar en equipo y as lograr los objetivos establecidos como empresa.

3.1.2 Marketing y Ventas (M) La empresa ElectroPer S.A. conoce claramente quienes son sus clientes y consumidores finales.

El mercado donde esta segmentada la empresa es el mercado elctrico, donde produce y da servicio de energa.

El mercado elctrico, la potencia efectiva creci a una tasa media de 6% y un incremento medio de 272 MW/ ao. Actualmente, el Sistema Elctrico presenta un gran desbalance entre la disponibilidad de la generacin y la localizacin geogrfica de la demanda de ms rpido crecimiento.

Los precios estn regulado por OSINERGMIN.

3.1.3 Operaciones / Produccin y Logstica (O) La empresa cuenta con las dos ms grandes hidroelctricas en el Per, que dan una potencia instalada de 1008 MW.

Cuenta con tres certificaciones: Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001, Sistema de Gestin de Ambiental ISO 14001 y Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001.

Los equipos de operaciones son capacitados y entrenados en fortalecer los conocimientos, mejorando sus competencias y habilidades. De acuerdo a lo previsto en el Plan de Desarrollo de las Personas se brindaron 14788 horas hombres de capacitacin. Cadena de generacin de valor de los procesos logstico.

3.1.4 Finanzas y contabilidad (F) Los fondos son administrados por el Fideicomiso constituido con el Banco de Crdito del Per. El Fideicomiso cuenta con un Comit de Inversiones, quien evala y aprueba las inversiones financieras que le son propuestas por el Comit de Activos y Pasivos de ElectroPer S.A.

La empresa ElectroPer S.A. si est inscrito en la Superintendencia del Mercado de Valores Cuenta con un capital de trabajo adecuado, esto se debe que es una empresa estatal de derechos privados.

Si hay una buena relacin entre accionistas e inversionistas, ya que hay facilidades para que puedan invertir debido que es una empresa con estatal con derechos privados.

Son capacitados de acuerdo a lo previsto en el Plan de Desarrollo de las Personas que se brind 14788 horas hombre de capacitacin.

3.1.5 Recursos humanos (H) La empresa ElectroPer S.A. cuenta con una fuerza laboral de 299 colaboradores a plazo indeterminado y 2 colaboradores provenientes de una empresa a la actividad de intermediacin laboral. Asimismo, se cuenta con 159 pensionistas.

La empresa tiene polticas de capacitacin y entrenamiento de su personal, como el Plan de Desarrollo de las Personas que brind 14788 horas hombres de capacitacin.

El capital humano es uno de los principales elementos de la empresa. Por ello, asumido compromiso que contribuye a la mejora del bienestar tanto de nuestro personal como de su familia.

Tiene polticas de higiene y seguridad industrial como son los certificados de: Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001, Sistema de Gestin de Ambiental ISO 14001 y Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001.

3.1.6 Sistemas de informacin y comunicacin (I) El personal es capacitado de acuerdo al Plan de Desarrollo de las Personas que brindo 14788 horas hombres de capacitacin.

Se mejor el sistema SAP del mdulo de presupuesto, nuevo sistema comercial, sistema de facturacin electrnica y sistemas de procesos judiciales.

La actualizacin del sistema y data es permanente, debido a que con estos datos se puede observar si se estn cumpliendo los objetivos de la empresa.3.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo (T) Se hace permanente mantenimiento adecuado de la infraestructura tecnolgica.

Se han renovado las licencias y soporte tcnico del software.

EL personal es capacitado de acuerdo al Plan de Desarrollo de las Personas que brindo 14788 horas hombres de capacitacin.

Se cuenta con el sistema SAP.

3.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFISe manifiesta, en relacin a la matriz de evaluacin de factores internos se indica que la matriz de evaluacin de factores internos permite, por un lado resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre reas. (D Alessio, 2008, p.184).La Matriz de Evaluacin de Factores Internos se ha elaborado en base a los factores internos analizados. La matriz cuenta con nueve factores determinantes de xito, cinco fortalezas y cuatro debilidades.

FACTORES INTERNOSPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

NFORTALEZAS

1Personal calificado, idneo y competente0.1030.3

2Slida posicin econmica financiera0.2541

3Centros de mayor capacidad de energa a bajo costos0.1020.2

4Respaldo de PROINVERSION0.2040.8

5Implementacin de sistemas de gestin de certificados.0.1530.45

NDEBILIDADESPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

1Dificultad de aplicar principios de BGC0.0420.08

2Falta definicin de capacitacin0.0530.15

3Limitacin de tomas de decisiones y capacidad de gestin0.0320.06

4Gran cantidad de procesos judiciales0.0830.24

TOTAL1.003.28

ANLISIS DE LA MATRIZ EFILa clave de la Matriz de evaluacin de los factores internos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las fortalezas sea mayor al peso ponderado total de las debilidades. A travs de la evaluacin, se obtuvo un peso ponderado total de 3.28, superando al valor promedio de 2.50. Este total indica que la empresa responde bien a las fortalezas y debilidades.EVALUACIN DE LAS FORTALEZASN1: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 3; debido que si no se cuenta con unos colaboradores calificados, competentes no se podra cumplir con los objetivo de la empresa, adems son capacitados y entrenados constantemente.N2: Obtuvo un peso de 0.25 y una calificacin de 4; debido que la empresa est inscrita en la Bolsa de Valores de Lima, adems es una empresa estatal con derechos privados, esto de hace ser una empresa solida financieramente.N3: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 2; debido que la empresa cuenta con las dos ms importantes hidroelctricas del Per, como son Mantaro y Antnez Mayolo, adems cuenta con una Central Trmica en Tumbes.N4: Obtuvo un peso de 0.20 y una calificacin de 4; debido a que la empresa es estatal con derechos privados, cuenta con el apoyo de PROINVERSION para proponer y ejecutar la poltica nacional de promocin de la inversin privada, en concordancia con los lineamientos establecidos por el Ministerio de Economa y Finanzas.N5: Obtuvo un peso de 0.15 y una calificacin de 3; debido a que la empresa cuenta con certificacin de: Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001, Sistema de Gestin de Ambiental ISO 14001 y Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001.

EVALUACIN DE LAS DEBILIDADESN1: Obtuvo un peso de 0.04 y una calificacin de 2; debido a los eefectos del cambio climtico, los cuales ponen en peligro la variabilidad y la disponibilidad de los recursos hdricos. Esta dependencia de factores climatolgicos afecta la oferta de energa.N2: Obtuvo un peso de 0.05 y una calificacin de 3; debido que la empresa recin est definiendo las lneas de carrera y programas de aprendizaje para sus colaboradores.N3: Obtuvo un peso de 0.03 y una calificacin de 2;debido a que es una empresa estatal con derechos privados, y debido a esto est difcil tomar una decisin en el momento; esto limita la capacidad de gestin de los colaboradores.N4: Obtuvo un peso de 0.08 y una calificacin de 3; debido que la empresa afronta muchos procesos judiciales y esto con lleva a vulnerar la parte econmica de la empresa.

CAPTULO IV: Evaluacin interna

4.1 Anlisis Externo PESTESe enfoca en los factores generales del entorno de la empresa, los cuales impactan de manera intensa en la mayora de las organizaciones. El marco PESTEL se utiliza para comprender correctamente el macro-entorno, a travs de la identificacin de los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, medioambientales y legales que pueden influir sobre estrategias particulares del negocio. Este anlisis abarca los factores externos oportunidades y amenazas.Como la empresa pertenece al sector del Estado, el servicio que brinda esta destinados para todos los pobladores del pas, a su vez la empresa oferta energa elctrica a entidades privadas las cuales son remuneradas de forma particular.4.1.1 Anlisis Poltico, gubernamental y legalEste factor involucra las polticas, el impacto legislativo que pueda afectar a la empresa. La empresa perteneciente al Estado, seguir siendo exitosa debido al apoyo poltico que posee. Asimismo posee polticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad.Se destacan las siguientes oportunidades: Apoyo poltico para la promocin de la actividad empresarial de Estado. Existencia de empresas estatales exitosas de otros pases en el mundo. Ley de Seguridad Energtica que declara de inters nacional la implementacin de medidas para el afianzamiento de la seguridad energtica del pas.Se identifican las siguientes amenazas: Limitaciones normativas para intervencin de ELECTROPER en el desarrollo de la inversin. Expuesto a intromisin poltica en la gestin empresarial. Polticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad o no articulados. Desconocimiento o incorrecta concepcin de la actividad empresarial del Estado por parte de diversos sectores tanto pblicos como privados.4.1.2 Anlisis Econmico y financieroDurante la ltima dcada, el Per ha sido considerado como el pas lder en el crecimiento econmico de la regin. En los ltimos aos, las proyecciones estiman que el crecimiento del PBI anual se situar entre 5,5% y 6,5%. Impulsado principalmente por la inversin y la apertura comercial.Se destacan las siguientes oportunidades: Crecimiento econmico sostenido del pas y genera condiciones, mayor demanda y fortalecimiento. Mejores condiciones para la participacin de capital privado en la gestin pblica. Existe una buena imagen del pas como destino de inversin que permite las alianzas extranjeras.Se identifican las siguientes amenazas: Crisis financiera internacional podra afectar las inversiones. Asignacin de nuevos encargos sin financiamiento completo para su ejecucin y sin considerar la especialidad, enlace y capacidad operativa de las empresas de FONAFE.4.1.3 Anlisis Sociales, culturales y demogrficosExisten factores negativos como la mala imagen del Estado en la gestin de recursos pblicos debido a la percepcin de corrupcin, lo que impacta directamente en la confianza. Asimismo los altos niveles de pobreza existente en las regiones de ejecucin lo cual generan descontento social y pueden afectar al desempeo de la empresa.Se identifican las siguientes amenazas: La empresa est ubicada en zonas potenciales de conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones. Mala imagen del Estado en la gestin de recursos pblicos debido a la presuncin de corrupcin o ineficiencia. Altos niveles de pobreza, bajos niveles de competitividad de las regiones y de ejecucin de los programas sociales generan descontento social y podran afectar el desempeo de la empresa.4.1.4 Anlisis Tecnolgico y cientficoEste marco integra los instrumentos de gestin que describen las tendencias, los retos y las iniciativas orientadas a generar los conocimientos y lograr mayores eficiencias que contribuyan al desarrollo del pas.Se destacan las siguientes oportunidades: La estrategia del gobierno para el desarrollo de la sociedad de la informacin de nuestro pas, impulsara la modernizacin de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin. Existencia de nuevas Tecnologas que permitirn la mejora en la eficiencia, el alcance y la seguridad de los proceso operativos.4.1.5 Anlisis Ecolgico y ambientalDebido a que empresa funciona con fuentes hdricas, los cambios climticos tales como el Fenmeno del Nio, la desglaciacin de los nevados pueden generar riesgos operativos en el proceso de la generacin de energa elctrica. Se ven vinculados estrictamente las normas existes sobre impacto ambiental as como tambin las exigencias sociales. Se identifican las siguientes amenazas: Reduccin de la energa firme de sus centrales de generacin debido a la no disponibilidad de los recursos hdricos. Efectos del cambio climtico, junto con mayores exigencias sociales y ambientales.4.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFEEn esta matriz, evaluaremos los factores externos de la entidad pblica ELECTROPERU. Es as que se vern evaluaremos las oportunidades con que cuenta y las amenazas existes. Debido a que esta empresa, pertenece al Estado no posee en sus amenazas competencias de sus rivales. Sino las prdidas generadas por las fallas de empresas aliadas, las cuales incurren en el proceso productivo.

FACTORES EXTERNOSPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

NOPORTUNIDADES

1Incremento continuo de la demanda 0.2040.80

2Entornos favorables para la captacin de socios estratgicos.0.1840.72

3Disponibilidad de recursos naturales.0.1020.20

4Acceso de carteras diversificadas de clientes.0.1230.36

5Seguridad energtica del pas (leyes).0.1020.20

NAMENAZASPESOCALIFICACINPESO PONDERADO

1Efecto del cambio climtico.0.0520.10

2Eventual intromisin en la gestin de la empresa por parte de entidades externas.0.0320.06

3Carencia de planificacin energtica de largo plazo.0.1030.30

4Mejores condiciones del mercado laboral privado.0.0520.10

5Capacidad limitada de sistemas de transmisin y transformacin.0.0730.21

TOTAL13.05

ANLISIS DE LA MATRIZ EFELa clave de la Matriz de evaluacin de los factores externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. A travs de la evaluacin, se obtuvo un peso ponderado total de 3.05, superando al valor promedio de 2.50. Este total indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas. EVALUACIN DE LAS OPORTUNIDADESN1: Obtuvo un peso de 0.20 y una calificacin de 4; debido a que esta es la oportunidad ms importante que posee la empresa, gracias a la demanda existente y al crecimiento de la industria en nuestro pas se garantiza la supervivencia de la empresa ya que se necesita un mayor porcentaje de energa, generando un mayor ingreso en la empresa que involucra el crecimiento de la misma. N2: Obtuvo un peso de 0.18 y una calificacin de 4; debido a que es la segunda oportunidad ms importante, ya que con una mayor captacin de socios estratgicos se asegura la inversin en la empresa as como tambin el respaldo econmico para generar un nuevo proyecto. N3: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 2; debido a que la disponibilidad de recursos naturales si bien son pertenecientes al Estado y la empresa ELECTROPERU puede emplearlos en su proceso productivo, estos pueden verse limitados debido a los diferentes fenmenos que pueden ocurrir.N4: Obtuvo un peso de 0.12 y una calificacin de 3; debido a que es la tercera oportunidad ms importante, ya que la empresa al ser del Estado cuenta con respaldo ganado generando una diversidad de clientes.N5: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 2; debido a que las leyes de seguridad energtica existentes estn estrictamente cumplidas. Las actividades del sector elctrico estn normadas por la Ley de Concesiones Elctricas (Ley N 25844) que se complementan con la Ley para Asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generacin Elctrica (Ley N 28832).EVALUACIN DE LAS AMENAZASN1: Obtuvo un peso de 0.05 y una calificacin de 2; debido a los efectos del cambio climtico, los cuales ponen en peligro la variabilidad y la disponibilidad de los recursos hdricos. Esta dependencia de factores climatolgicos afecta la oferta de energa.N2: Obtuvo un peso de 0.03 y una calificacin de 2; debido a que la eventual intromisin en la gestin de la empresa por parte de entidades externas se ve reflejada en decisiones que no necesariamente sean las ptimas en la empresa, esto puede ocasionar un descontento entre los socios y por ende la salida de estos.N3: Obtuvo un peso de 0.10 y una calificacin de 3; debido a que es la amenaza ms resaltante a la cual debemos de encontrarle una solucin. La carencia de planificacin energtica de largo plazo nos limita y no nos permite contar con un plan diseado que sirve de gua durante un periodo largo y debido a que la empresa cuenta con una gran demanda debe de disear este plan a fin de tener un respaldo ante una situacin imprevista que afecte su proceso productivo.N4: Obtuvo un peso de 0. 05 y una calificacin de 2; debido a que existen mejores condiciones del mercado laboral privado, es decir la amenaza de nuevos competidores en el sector de produccin de energa elctrica sin embargo esta amenaza no es considerada tan resaltante debido al proceso previo que tienen que pasar.N5: Obtuvo un peso de 0.07 y una calificacin de 3; debido a que es la segunda amenaza ms resaltante. La capacidad limitada de sistemas de transmisin y transformacin que posee la empresa puede generar un desabastecimiento de la demanda llevando consigo la disminucin de la cartera de clientes y generar la percepcin de una mala imagen.

CAPTULO V: Objetivos de Largo Plazo

5.1 Objetivos de largo y corto plazo Primer objetivo

OLP 1: Incrementar el valor econmico de la Empresa.OCP1: Incrementar el valor econmico de la empresa y asimismo mejorar la sostenibilidad de la empresa.

Segundo objetivo

OLP 2: Impulsar el crecimiento de la empresa para garantizar el afianzamiento de la seguridad energtica y contribuir al desarrollo del pas.OCP 1: Implementar proyectos de generacin elctrica para el financiamiento de la seguridad energtica.OCP 2: Fortalecimiento de la Eficiencia Energtica

Tercer objetivo

OLP 3: Incrementar el valor social de la Empresa.OCP 1: Incrementar la satisfaccin del cliente y cumplir as necesidades y expectativas de los grupos de inters.OCP 1: Mejorar los niveles de impacto de la gestin de la Responsabilidad Social de la Empresa.

Cuarto objetivo

IOLP 4: Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia operacional.OCP 1: Incrementar la eficiencia de los procesos operativosOCP 2: Optimizar los procesos de gestin administrativa con transparencia.OCP 3: Alcanzar niveles de excelencia en los procesos internos, gobierno corporativo y de control interno.OCP 4: Gestionar los riesgos para mitigar los potenciales efectos del funcionamiento y situacin financiera de la empresa.

Quinto objetivo

OLP 1: Desarrollar el capital intelectual y la gestin del conocimiento de la Empresa.OCP 1: Fortalecer el sistema de planeamiento del capital humano.OCP 2: Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo de Personal.

CAPTULO VIProceso Estratgico

6.1 Matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (MFODA)OPORTUNIDADAMENAZA

*Incremento continuo de la demanda.(O1)*Entorno favorable para captacin de los socios estratgicos.(O2)*Disponibilidad de recursos naturales.(O3)*Acceso de carteras diversificadas de clientes.(O4)*Disponibilidad de mercado de capitales.(O5)* Seguridad energtica del pas (leyes).(O6)

*Limitacin del crecimiento de los recursos.(A1)*Efecto del cambio climtico.(A2)*Eventual intromisin en la gestin de la empresa por parte de entidades externas.(A3)*Carencia de una planificacin energtica de largo plazo.(A4)*Potencial conflictos socio ambintales.(A5)*Mejores condiciones del mercado laboral privado.(A6)*Capacidad limitada de sistemas de transmisin y transformacin.(A7)

FORTALEZADEBILIDAD

*Centros de mayor capacidad de energa a bajo costos.(F1)*Slida posicin econmica financiera.(F2)*Cartera de proyectos rentables.(F3)* Respaldo de PROINVERSION.(F4)*Implementacin de sistemas de gestin de riesgos.(F5)*Implementacin de sistemas de gestin de certificados.(F6)*Personal calificado, idneo y competente.(F7)*Relacin cordial entre empresa comunidad.(F8)

*Dificultad de aplicar principios de BGC.(D1)*Falta definicin de capacitacin.(D2)*Limitacin de tomas de decisiones y capacidad de gestin.(D3)*Gran cantidad de procesos judiciales.(D4)

OPORTUNIDADES - OAMENAZAS A

FORTALEZA - F

ESTRATEGIAS FO (Explotar) Desarrollar nuevos proyectos de inversin orientados a diversificar la actual matriz energtica de la empresa.(F1, O1)Desarrollar programas de mantenimiento para el logro de la excelencia operacional y la eficiencia operativa.(F2,O2)Alternativas de fuentes de financiamiento a los proyectos de mantenimiento e inversin.(F4,O4)Desplegar programas de desarrollo para lograr niveles de excelencia en los procesos internos, gobierno corporativo y de control interno.(F5,O5)Desplegar programas de prevencin para mitigar los riesgos, los potenciales efectos del funcionamiento y situacin financiera de la empresa.(F6, O6)Desplegar programa social que fomentan la inclusin social.ESTRATEGIAS FA (Confrontar) El Comit de Riesgos realice el seguimiento de los proyectos de inversin, mantenimiento, financiamiento y el desarrollo diseados por la empresa para aprovechar las oportunidades y mitigar los riesgos del entorno operativo.(F4,A3)Desplegar un programa de desarrollo para fomentar una cultura del riesgo preventiva y prospectiva.(F5, A4)

DEBILIDAD - DESTRATEGIAS DO (Buscar)Entorno favorable para captar socios estratgicos tales como Alianzas Publicas Privadas APP.(D1,O4)ESTRATEGIAS DA (Evitar) Desarrollar un plan de mitigacin de riesgos legales que refuerce las defensas de la empresa ante los procesos judiciales.(A6,D4)Desarrollar un Plan de Sucesin con su respectivo programa de aprendizaje y desplegar un programa de desarrollo de Gobierno de Personas.(A3,D1)Mejorar el clima laboral.(A7,D2)Implantar acciones para cumplir las necesidades y expectativas del personal de los centros de produccin.(A4,D3)

6.2 Matriz Interna Externa (MIE)La matriz IE se caracteriza por contar con tres regiones que sugieren estrategias diferentes para las divisiones posicionadas en las celdas. Es una matriz de dos dimensiones que ubica en nueve celdas los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI de cada divisin. Para descubrir en qu posicin se encuentra ubicada la matriz IE de la empresa, se debe colocar el promedio ponderado de la matriz MEFI en el eje X (horizontal) mientras que el promedio ponderados de matriz MEFE en el eje Y (vertical).

4.00 3.00CRECER Y CONSTRUIR

2.00CONSERVAR Y MANTENER

1.00

Alta: 3.00 a 4.00IIIIII

3.00

Media: 2.00 a 2.99IVVVICONSECHAR O ENAJENAR

2.00

Baja: 1.00 a 1.99VIIVIIIIX

1.00

Fuerte: 3.00 a 4.00Promedio: 2.00 a 2.99Dbil: 1.00 a 1.99

REGINCUADRANTEDESCRIPCINESTRATEGIAS

1I / II / IVCrecer y construirIntensivas Integracin

2III / V / IVRetener y mantenerPenetracin en el mercado Desarrollo de productos

3VI / VIII / IXCosechar o desinvertirDefensivas

I Intervenir intensivamente para crecer II Intervenir selectivamente y construir III Desarrollarse para mejorar

IV Intervenir selectivamente y construirV Desarrollarse selectivamente para mejorarIV Cosechar o desinvertir

VII Desarrollarse selectivamente y construir con sus fortalezasVIII CosecharIX Desinvertir

ANLISIS DE LA MATRIZ MIEDndonos el promedio ponderado en la matriz MEFI de 3.28 y un promedio ponderado de la matriz MEFE de 3.05; ubicamos la interseccin de ambas y vemos que la a la empresa se encuentra en el primer cuadrante de color azul.En este cuadrante, se puede decir que las celdas I, II o IV Crecer y construir poseen estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracin horizontal) tal vez son las ms convenientes para esta divisin.

6.3 Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)La Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin es usada para determinar la apropiada postura estratgica de una organizacin o de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posicin estratgica de una organizacin, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posicin estratgica de la industria como un todo

Posicin Estratgica Interna Posicin Estratgica Externa

Fortaleza Financiera (FF)Estabilidad del Entorno (EE)

1Retorno de la inversin 41Cambios tecnolgicos-5

2Apalancamiento32Tasa de inflacin-2

3Liquidez23Variabilidad de la demanda-2

4Capital de trabajo34Barreras de entrada al mercado-2

5Flujo de caja45Presin competitiva-2

6Riesgo involucrado en el negocio46Elasticidad de precio de la demanda-4

7Facilidad de salida del mercado3

3.14-2.83

Ventaja Competitiva (VC)Fortaleza de la Industria (FI)

1Participacin en el mercado-41Potencial de crecimiento4

2Calidad del producto-32Potencial de utilidades4

3Ciclo de vida del producto-33Estabilidad financiera4

4Conocimiento tecnolgico-24Conocimiento tecnolgico4

5Control de proveedores y distribuidores-35Aprovechamiento de los recursos4

6Facilidad de ingreso al mercado4

7Intensidad de capital4

-3.004.00

FORTALEZA FINANCIERA

6

AGRESIVOCONSERVADOR

6-6

FORTALEZA INDUSTRIALVENTAJA COMPETITIVA

DEFENSIVACOMPETITIVA

-6

ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la InversinBajo0123456Alto

ApalancamientoDesbalanceada0123456Balanceado

LiquidezDesbalanceado0123456Slida

Capital disponibleBajo0123456Alto

Flujo de cajaBajo0123456Alto

Facilidad de salida del mercadoDifcil0123456Fcil

Riesgo involucrado en el negocioAlto0123456Bajo

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)Participacin en el mercadoPequea0-1-2-3-4-5-6Grande

Calidad de productoInferior0-1-2-3-4-5-6Superior

Ciclo de vida del productoAvanzado0-1-2-3-4-5-6Temprano

Conocimiento tecnolgicoBajo0-1-2-3-4-5-6Alto

Control de proveedores y distribuidoresBajo0-1-2-3-4-5-6Alto

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)Potencial de crecimientoBajo0123456Alto

Potencial de utilidadesBajo0123456Alto

Estabilidad financieraBaja0123456Alta

Conocimiento tecnolgicoSimple0123456Complejo

Aprovechamiento de los recursosBajo0123456Alto

Facilidad de ingreso al mercadoFcil0123456Difcil

Riesgo involucrado en el negocioAlto0123456Bajo

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)Cambios tecnolgicosMuchos0-1-2-3-4-5-6Pocos

Tasa de inflacinAlta0-1-2-3-4-5-6Baja

Variabilidad de la demandaGrande0-1-2-3-4-5-6Pequea

Barreras de entrada al mercadoPocas0-1-2-3-4-5-6Muchas

Presin competitivaBajo0-1-2-3-4-5-6Alto

Elasticidad de precio de la demandaElstica0-1-2-3-4-5-6Inelstica

ANLISIS DE LA MATRIZ PEYEASe ha establecido la ubicacin del vector por medio de un clculo previo de las ponderaciones de cada factor el cual es el resultado de sumar los promedios de cada eje lo que da como resultado en el eje x de 1 mientras que el de y es de 0.31; lo que conlleva a estas ser las coordenadas del vector resultante (1; 0.31). De tal modo que el direccional se localiza en el cuadrante agresivo, en el cual nos indica que la empresa se encuentra en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas; por lo tanto, es posible utilizar la penetracin en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, entre otras herramientas.

6.4 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)La matriz BCG representa, en forma grfica, las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin de la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir su cartera de negocios por medio del anlisis de la posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de la empresa.TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

AltoMedia Baja

Alta:+201.00 0.5 1.00

Media0EMPRESAS INDUSTRIALESCorporacin Aceros Arequipa S.APraxair Per S.A.Sociedad Minera Cerro VerdeCompaa Minera VolcnSouthern Per Copper CorporationPROYECTOS VARIABLESEn este cuadrante esta los clientes que requirieron energa, pero su proyecto no fue realizado, por falta de garantas o por ms estudio del medio ambiente caso Conga

Baja-20EMPRESA DISTRIBUIDORAS DE ELECTRICIDADEdelnor S.A.Luz del Sur S.A.Electrosur S.A.Electronorte S.A.Electro Sur Medio SAA.EMPRESAS EN QUIEBRAEn este cuadrante se encuentran los clientes que sus empresas estn por desaparecer o ser vendida a otras, debido a los malos manejos dentro la organizacin de la empresa.

ANLISIS DE LA MATRIZ BGCEn el BGC de la empresa ELECTROPERU se pude decir que sus clientes estrellas son todas las empresa industrial que estn todo su apogeo de produccin, ya que estas empresas consumirn ms energas y esto ser retribuido en lo econmico para la empresa.En las vacas lecheras se encuentran todas las empresas distribuidoras de energa, debido a que estas empresas han llegado a su tope para poder distribuir la energa y es as que su requerimiento de energa es constante sin muchas variaciones.En los interrogantes se encuentran todos los proyectos que se iban a realizar en el Per caso Conga, ya que estoy proyectos iban a ser sus clientes estrella de la empresa debido a su consumo de energa iba ser en grandes cantidades y esto generara ms ingreso para la empresa.En los perros se encuentran los clientes que estn por cerrar sus empresas o sus sern comprada por otras empresas, estn en este cuadrante debido que su consumo energtico no es constante por los motivos mencionado, donde se podra decir que la inversin ha sido mala para la empresa

6.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)Adems de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, la matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de estrategia de la matriz de la estrategia principal; las divisiones se posicionan de igual manera.Crecimiento de Mercado Rpido

CUADRANTE IICUADRANTE I

ELECTROPER

PosicinCompetitivaDbilPosicinCompetitivaFuerte

CUADRANTE IIICUADRANTE IV

Crecimiento de Mercado Lento

ANLISIS DE LA MATRIZ MGEA nivel general, las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una posicin estratgica excelente. Para estas empresas, la concentracin continua en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo de mercados) y productos actuales (desarrollo de productos) es una estrategia adecuada. No es recomendable que una empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Lo que conlleva a determinar que tras el resultado obtenido de la MGE para la empresa ELECTROPER se ubica en el cuadrante I, cual significa que la empresa se encuentra en una posicin competitiva fuerte y en rpido crecimiento del mercado. Esta posicin es lograda por las polticas dadas por el Gobierno peruano para el aprovechamiento de la generacin de energa elctrica con el recurso renovable del agua de los ros y por la tendencia mundial de favorecer este tipo de generacin, estas condiciones favorables permitir atender el rpido crecimiento del mercado dado el crecimiento econmico sostenible del pas.6.5 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)En esta matriz evaluamos las estrategias que posee la empresa ELECTROPERU, la comparamos de acuerdo a sus matrices de anlisis tanto interno como externo. Considerando la MFODA, MIE, PEYEA Y MGE. Observando las que se repiten, de donde se identificarn las estrategias retenidas y de contingencia posteriormente.ESTRATEGIASMFODAPEYEAMIEMGETOTAL

E1:.Programa de Inversin: Ampliacin de la capacidad.xxxx4

E2: Programa de Inversin: Rehabilitacin e implementacin de infraestructura civil.xxx3

E3: Programa de Inversin Modernizacin.xxxx4

E4: Programa de Inversin: Afianzamientos Hdricos.xxxx4

E5: Programa de Mantenimiento.x1

E6: Programa de Desarrollo de Responsabilidad social corporativa.x1

E7: Programa de desarrollo para la gestin para la excelencia operacional.xx2

E8: Programa de Desarrollo de Personal.x1

E9: Programa de financiamiento de los proyectos y programas.xxxx4

ANLISIS DE LA DECISIN ESTRATGICALas estrategias que ms se repiten en las matrices y en las cuales se les toma un mayor inters debido a que estn relacionadas, son:E1:.Programa de Inversin: Ampliacin de la capacidad.E3: Programa de Inversin Modernizacin.E4: Programa de Inversin: Afianzamientos Hdricos.E9: Programa de financiamiento de los proyectos y programas.La empresa toma como estrategias programas de inversin para mejorar la capacidad de produccin, mejoras de modernizacin, afianzamientos hdricos, desarrollo personal, de gestin y financiamiento de proyectos por parte del Estado y de los inversionistas pertenecientes a la empresa.

6.6 Estrategias Retenidas y de ContingenciaEn este proceso se determinan las estrategias de contingencia que alcancen todos los objetivos, y las estrategias retenidas en donde se debe analizar su inclusin dentro del grupo. Para ello se debe realizar una previa reformulacin de sus componentes.ESTRATEGIASTIPO

E1: Programa de Inversin: Ampliacin de la capacidad.RETENIDA

E2: Programa de Inversin: Rehabilitacin e implementacin de infraestructura civil.CONTINGENCIA

E3: Programa de Inversin Modernizacin.RETENIDA

E4: Programa de Inversin: Afianzamientos Hdricos.RETENIDA

E5: Programa de Mantenimiento.CONTINGENCIA

E6: Programa de Desarrollo de Responsabilidad social corporativa.CONTINGENCIA

E7: Programa de desarrollo para la gestin para la excelencia operacional.CONTINGENCIA

E8: Programa de Desarrollo de Personal.CONTINGENCIA

E9: Programa de financiamiento de los proyectos y programas.RETENIDA

ANLISIS DE ESTRATGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIAEsta matriz es resultado del anlisis de la matriz anterior, aqu se muestran qu estrategias sern retenidas; para ello debe cumplir el criterio de la estrategia con el puntaje mximo (4). Asimismo hallaremos cules sern las de contingencia; para ello debe cumplir el criterio de la estrategia con un puntaje menor a 4. En tal sentido, se analizaron las 9 estrategias totales de las cuales se concluyeron que 4 son retenidas e implementadas ptimamente, y se tienen a las otras como estrategias de contingencia y que deben ser implantadas pero con un grado jerrquico menor.

CAPTULO VII: Implementacin Estratgica

7.1 Direccin EstratgicaLa empresa ELECTROPER hoy en da est enfrentando ms que nunca los cambios continuos, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, por ende es necesario tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a estos cambios y al complejo mundo competitivo , es por eso que cuenta con un direccin estratgica donde desarrolla todo el potencial de la empresa para as asegurar una supervivencia a corto y largo plazo y ser una empresa beneficiosa.Proceso de direccin estratgica

Misin"Generar y comercializar energa elctrica, de manera eficiente y con calidad, logrando la satisfaccin de nuestros clientes y las expectativas de los otros grupos de inters, incrementando el valor de la empresa y brindando un entorno laboral adecuado, bajo una poltica de responsabilidad social y con el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo sostenible y seguridad energtica del pas". Visin"Ser reconocida como una empresa modelo de excelencia empresarial, eficiente, segura, responsable y de crecimiento sostenido". Objetivos

Incrementar el valor de econmico de la empresa.

Incrementar el valor de econmico de la empresa y asimismo mejorar la sostenibilidad de la empresa.

Impulsar el crecimiento de la empresa para garantizar el afianzamiento de la seguridad energtica y contribuir al desarrollo del pas.

Implementar proyectos de generacin elctrica para el financiamiento de la seguridad energtica.

Fortalecimiento de la Eficiencia Energtica.

Incrementar el valor social de la empresa.

Incrementar la satisfaccin del cliente y cumplir las necesidades y expectativas de los grupos de inters. Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia operacional.

Incrementar la eficiencia de los procesos operativos.

Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo de Personal.

7.2 Liderazgo OrganizacionalLa empresa ELECTROPER cuenta con lderes preparados para ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a los constantes cambios del mundo actual, adems buscan orientar a un solo trayecto todas las reas que conforman el sistema de organizacin de la empresa, esto lo logra potenciando al mximo cada una de ellas. A travs de la creatividad, la consecuencia de objetivos y as cumpliendo la satisfaccin de las necesidades de la empresa.Caractersticas de un lder organizacional La existencia de planes. Un procedimiento estandarizado. Formalizacin Firmeza organizacional.En definitiva el lder organizacional tiene la habilidad o capacidad interpersonal de que influye, induce y anima a los colaboradores de la empresa para llevar a cabo los objetivos de la empresa, sin embargo una de las desventajas del lder organizacional, es cuando hay un alejamiento entre los superiores y los subordinados, el lder ya no existe en la organizacin sus funciones son anuladas y la empresa se encuentra a deriva.

CAPTULO VIII: Control y Evaluacin Estratgica

8.1 Perspectivas OrganizacionalesElemente perteneciente para la elaboracin del cuadro de control pues su funcin es determinar la evaluacin de los objetivos de la empresa, las cuales en este caso son: Perspectiva Financiera, perspectiva del cliente y entes de inters, perspectiva de procesos internos y del aprendizaje de la organizacin.a) Perspectiva financiera: Esta perspectiva toma como indicador el ROE financiero promedio de las empresas generadoras de energa, as como el retorno de las ventas y participacin en el mercado de las empresas generadoras de energa. Un tercer control ser la supervisin de los sistemas de informacin y las condiciones necesarias para asegurar la capacidad instalada requerida por la demanda. Por ltimo, se supervisarn y controlarn los incentivos de inversin en la generacin fluvial de electricidad que estn destinados a la ejecucin de proyectos de generacin, transformacin y distribucin de energa.b) Procesos internosEsta perspectiva se orienta a la necesidad de satisfacer a los clientes, considerando la eficiencia operacional e innovacin. En este sentido, los primeros procesos establecen controles y son directamente relacionados con la produccin de energa, en cubrir la demanda insatisfecha y en satisfacer una necesidad bsica de las localidades sin este servicio.

c) Perspectiva del cliente y entes de inters Esta perspectiva evaluar la participacin del mercado y la capacidad de cubrir a la demanda interna. La energa producida y colocada en el SEIN ser monitoreada y controlada por el COES, para lo cual se definirn metas para extender el sistema de interconexin nacional.d) Perspectiva Aprendizaje de la organizacin: Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Para crear valor a largo plazo, hay que lograr formacin y crecimiento en tres reas: personas, sistemas y clima organizacional.

8.2 Indicadores de GestinSon factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, visin, objetivos y metas de un determinado proceso. Los cuales para el anlisis del sector hidroelctrico se eligieron los siguientes: Perspectiva financiera:

Rentabilidad patrimonial Margen de ventas Rotacin de activos Incremento de ingresos Rentabilidad sobre la inversin Eficiencia operativa

Perspectiva de clientes y grupo de inters:

Implementacin del programa de responsabilidad social empresarial

Perspectiva de procesos internos:

Implementacin del sistema de control interno Cumplimiento de programa de proyectos ndice de disponibilidad Grado de cumplimiento: directiva de la empresa Implementacin del cdigo del buen gobierno corporativo

Perspectiva de aprendizaje: Resultados del programa del capital humano Eficacia del programa de desarrollo de personal

8.3 Cuadro de mando de ControlEl tablero de control integral es una importante herramienta de control estratgico basado en cinco principios: trasladar la estrategia a trminos operacionales, alineamiento de la organizacin a la estrategia, hacer de la estrategia el trabajo de toda la organizacin, hacer de la estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio mediante liderazgo.

PERSPECTIVAOBJETIVOS DE LARGO Y CORTO PLAZOINDICADORUNIDAD

FinancieraOLP1Incrementar el valor econmico de la empresaIncrementar el valor econmico de la empresaRentabilidad patrimonialPorcentaje

Mejorar la sostenibilidad de la empresa.Margen de ventas

Rotacin de activos

Incremento de ingresos

OLP2Impulsar el crecimiento de la empresa para garantizar el afianzamiento de la seguridad energtica y contribuir el desarrollo del pasImplementar proyectos de generacin elctrica para el financiamiento de la seguridad energtica.Rentabilidad sobre la inversinPorcentaje

Fortalecimiento de la Eficiencia EnergticaEficiencia operativa

Clientes y grupos de intersOLP3Incrementar el valor social de la empresaIncrementar la satisfaccin del cliente y cumplir as necesidades y expectativas de los grupos de inters.Implementacin del programa de responsabilidad social empresarialPorcentaje

Mejorar los niveles de impacto de la gestin de la Responsabilidad Social de la Empresa

Procesos internosOLP4Incrementar la eficiencia a travs de la excelencia operacionalIncrementar la eficiencia de los procesos operativosCumplimiento de programa de proyectosPorcentaje

ndice de disponibilidad

Optimizar los procesos de gestin administrativa con transparenciaGrado de cumplimiento: directiva de la empresaPorcentaje

Alcanzar niveles de excelencia en los procesos internos, gobierno corporativo y de control internoImplementacin del cdigo del buen gobierno corporativo

Gestionar los riesgos para mitigar los potenciales efectos del funcionamiento y situacin financiera de la empresaImplementacin del sistema de control interno

AprendizajeOLP5Desarrollar el capital intelectual y la gestin del conocimiento de la empresaFortalecer el sistema de planeamiento del capital humanoResultados del programa del capital humanoPorcentaje

Desarrollar e implementar el Plan de Desarrollo de PersonalEficacia del programa de desarrollo de personal

CAPTULO IX: Recomendaciones y Conclusiones

9.1 Recomendaciones Incentivar la inversin privada para el desarrollo de proyectos de generacin de electricidad, en base a los beneficios que otorga el estado a las generadas con recursos renovables.

Realizar un plan promocional integral que fomente conciencia en la poblacin sobre la importancia de la utilizacin de los recursos renovables.

Implementar un sistema de evaluacin que permita realizar un seguimiento oportuno a los objetivos de corto plazo.

Fomentar la investigacin, desarrollo e innovacin en la generacin de electricidad en el pas.

Promover el establecimiento de alianzas estratgicas entre la empresa ELECTROPER y las empresas distribuidoras de electricidad.

Se deben disear objetivos a corto plazo, para que la empresa pueda ponerse una meta en un periodo corto y mantenerla activa en el proceso estratgico; asimismo se deben disear objetivos a largo plazo con un grado mayor de compromiso, dificultad y planeamiento ms elaborado para conseguir un logro resaltante en la empresa.

Al realizar la misin y visin de la empresa, se deben tener en cuenta los 9 componentes de Pearson y contestar la pregunta qu queremos llegar a ser? respectivamente. Una correcta misin y visin describe al pblico la actividad principal y las aspiraciones de la empresa.

9.2 Conclusiones La empresa debe asignar ms recursos en lo tecnologa, para as poder enfrentar la las dems competencias en este rubro, as poder competir este mundo competitivo.

La principal fuente de energa es el agua, recurso renovable que garantiza a la empresa contar con el recurso para la generacin de electricidad, como bien se ha sealado, en el Per existe un potencial de energa que debe ser aprovechado al mximo, pero para esto se debe contar con recursos humanos capacitados, sistema de informacin y comunicacin, tecnologa e investigacin que permita desarrollar la generacin d electricidad.

La empresa tiene el desafo de fortalecer su matriz energtica hacia el futuro, y a la vez acompae el crecimiento econmico del pas, por lo que tanto el Estado, representado por el Ministerio de Energa y Minas, deben trabajar juntos en la planificacin y sostenibilidad de las actividades a largo plazo para la explotacin racional del potencial energtico del pas.

La adecuada definicin de los objetivos de largo plazo permitira establecer los objetivos a corto que permitira lograr las metas trazadas por la empresa, tambin el xito es traducir las estrategias en acciones concretas.

La generacin elctrica requieres contar con una administracin y gerencia que tenga un liderazgo organizacional que no solo busque contar con el mejor equipo profesional, sino tambin tenga un equipo comprometido y dispuesto a asumir los grandes retos que genera este sector

Se concluye en que el diseo de del planeamiento estratgico debe de ser realizado tomando en cuenta los factores externos e internos, con la finalidad de tener una perspectiva global de la empresa y poder de eliminar las debilidades, disminuir las amenazas, resaltar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.

La matriz de decisin estratgica, evala las estrategias principales de la empresa y las relaciona con las matrices ms importantes del proceso estratgico. Mediante ello determina las estrategias retenidas y las estrategias de contingencia.REFERENCIAS

Sain, J. (2005). El plan estratgico en la prctica (2 ed.). Lima: Esic.

ELECTROPER (2013). Generando convivencia. Recuperado de: http://www.electroperu.com.pe/IS/Isostenibilidad.pdf

ELECTROPER (2013). Plan estratgico de ElectroPer S.A.Recuperado de: http://www.electroperu.com.pe/store/documentos/2453.pdf

ELECTROPER (2007). ELECTROPER: la energa de los peruanos.Recuperado de: http://www.electroperu.com.pe/Super_FSet.asp?dato=0

lvarez, M. (2006). Manual De Planeacion Estrategica/ Manual of Strategic Planning. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?isbn=9683815243

Martinez, D. y Milla, A. (2012). Introduccin al plan estratgico. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?isbn=8499694187

Editorial: Altair. (2005). LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO. Recuperado de http://www.altair-consultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_ PLAN _ ESTRATEGICO.pdf

Fernndez, A. (2005). Direccin y planificacin estratgicas en las empresas y organizaciones. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?isbn=8479786256

Universidad de Granada (2009). GUA PARA LA CONFECCIN DEL PLAN ESTRATGICO.Recuperado de http://gerencia.ugr.es/pages/recursos_humanos/guiaplanestrategico/

ANEXOS

ANEXOS 1 Y 2

Fuente: http://www.electroperu.com.pe/

Fuente: http://www.electroperu.com.pe/