DIRECCIN ESTRATGICAQu es la Direccin Estratgica?La Direccin Estratgica es un proceso que se encamina hacia la consecucin y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Adems, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organizacin, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la direccin de la empresa debe primero conocer hacia qu objetivos encaminarse y despus dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.Este proceso debe realizarse de forma peridica y revisarse cada vez que un cambio importante se produzca en cualquiera de los mltiples aspectos que afectan a la empresa. Adems es fundamental que se implique en l a todo el equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias, resulte ilusionante y sirva como gua ante los diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de las diversas opciones posibles.Otro aspecto fundamental es su plasmacin en planes operativos que indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y anlisis de las desviaciones, para modificar y ajustar estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su objetivo. IntroduccinLas empresas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido.Los conceptos de estrategia y de administracin estratgica han" ido evolucionando a lo largo del tiempo. Estos conceptos representan un desafo para que las definiciones tengan aceptacin general, por cuanto los expertos las desarrollaron y los administradores las llevaron a la prctica de muy diferentes maneras. Esta falta de consenso, sin embargo, no impide que muchas organizaciones de " " estos das trate" de cosechar los beneficios de la administracin estratgica a travs del desarrollo de estrategias innovadoras que les permita" superar a sus competidores.En resumen, la direccin de una empresa debera tener una nocin racional de: 1) la misin o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus capacidades internas. La tarea esencial del proceso de administracin estratgica consiste en mantener esta nocin fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones que se estimen necesarias. Todos los departamentos y funciones de la organizacin han de contribuir a llevar a buen trmino esta ardua tarea con la mxima eficacia.Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa para las entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener xito en un mercado que se caracteriza por un rpido crecimiento y una dura competencia.La Direccin Estratgica constituye un enfoque de administracin que se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de sta; que apuesta por la reflexin, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptacin y de innovacin que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la entidad, en base a una metodologa que invita a la reflexin sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar como un proceso global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organizacin, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La misma se pone de manifiesto como un sistema de management[1], en cuanto a proceso cubre todas las funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases interrelacionadas: la formulacin de estrategias, y su implementacin y control.Si partimos de lo analizado hasta aqu, se llega al hecho cierto de que la Direccin Estratgica es una magnfica herramienta de trabajo para cualquier entidad, participativa por excelencia, donde superiores y subordinados definen de conjunto aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un perodo de tiempo determinado y en trminos cualitativos y cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).En nuestro pas surga la imperiosa necesidad de actualizar y perfeccionar los mtodos de direccin hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con organizaciones cada vez ms eficientes ante los desafos que se imponen en el entorno complejo con el que necesariamente se tiene que interactuar y sobrevivir, situacin que se ha caracterizado durante ms de cuarenta aos, por el recrudecimiento del bloqueo en todos los mbitos posibles.Ante este imperativo, en 1986, en el pas comenzaron los estudios de las concepciones y tcnicas modernas de la direccin, participando en sus inicios un pequeo grupo de profesores universitarios y empresarios, asesorados en su preparacin por especialistas extranjeros de alto nivel.Las experiencias positivas de la incipiente aplicacin de estas nuevas formas de dirigir, proporcion la ampliacin de dichos estudios, multiplicndose estos conocimientos en profesores, directivos de entidades y especialistas en general. As se crearon diferentes grupos de tcnicas de direccin en las universidades; que en sus inicios, a travs de consultoras realizadas fundamentalmente en el sector empresarial, difundieron estos mtodos y tcnicas.A la luz de la probada utilidad e importancia de las nuevas habilidades gerenciales, en 1995 se decide por la alta direccin del pas la introduccin de la Direccin por Objetivos (DPO) en los Organismos de la Administracin Central del Estado (OACE) y los gobiernos territoriales, decidindose por la Secretara del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM), de comenzar un proceso paulatino de capacitacin por el mtodo de multiplicacin en cascada de los principales dirigentes de esas instancias y paralelamente, a cientos de profesores y entrenadores.La estrategia procede de un buen anlisis estratgico, y no solo de anlisis, requiere de operaciones mentales de sntesis, de creatividad, de lgica y una buena cantidad de informacin de primera calidad. Tal vez se ha olvidado un poco que una estrategia no es solo el modo cmo se cumplen los objetivos (tambin las tcticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una herramienta para competir.Captulo I. Marco TericoConceptos de DireccinAunque ya Henri Fayol en la segunda dcada del siglo XX, al escribir acerca de las operaciones administrativas, en su trabajo " Administration Industrialle et Gnrale" , consideraba que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, entendiendo que prever consiste en escrutar el futuro y articular un programa de accin, se ha precisado sin embargo por estudiosos de la temtica, que al examinar la evolucin de la teora de la administracin, en gran parte de los enfoques o escuelas, los temas de planificacin y control, o han sido ignorados, o han sido tratados superficialmente, ponindose mayor atencin en los aspectos organizativos.La direccin fue definida por Orlando Carnota como " aquella funcin de la administracin que se ocupa de regular el proceso de movimientos y cambios que se producen en la empresa, producto de influencias externas e internas, con el objetivo de que el sistema organizativo constituido por la propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, los objetivos que la sociedad le ha asignado." (Carnota, Orlando, 1981).En esta definicin se habla de las influencias que el entorno puede ejercer sobre el sistema empresa, pero hay un descuido en cuanto a las personas involucradas, debido a que stas crean situaciones que conducen al logro de las metas organizacionales, papel que ha estado presente desde los inicios de la teora acerca del tema. Teniendo en cuenta un poco ms este factor humano, pero vindolo ya desde el punto de vista de que tambin es quien realiza la accin de dirigir y desempea la actividad de direccin, L.Bittel y J.Ramsey definen Direccin de Empresas como " Proceso de integracin por medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y gestionan una organizacin en lo que respecta a la seleccin y cumplimiento de sus objetivos." (Bittel.L y J.Ramsey, 1997).Menguzzato y Renau plantean que los objetivos de la direccin estn en la integracin y coordinacin de esfuerzos de los miembros de la organizacin, de modo tal que con ello consigan el logro de las metas trazadas por la entidad, as como las de las dems personas que la componen (Menguzzato, M y Renau, J.J, 1991).Hasta aqu se puede destacar que, aunque hay otros muchos autores, entre los que se puede citar (Planty, Earl. G y J. Freeston, 1959), (Stoner, 5ta ed), que se han dedicado a estudiar el tema de la direccin, todos se ajustan a que debe existir un objetivo que cumplir, un personal que se responsabilice de que exista la debida armona en las acciones, tanto interna (empresa) como externa (sociedad), y de las transformaciones llevadas a cabo, realizando todas las actividades necesarias para dar cumplimiento a dicho objetivo.Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecucin de unos objetivos.Actualmente, el tema de Direccin se enfoca desde diferentes puntos de vista y en la amplia teora aparecen nuevas terminologas como "Management", donde en un sentido significa simplemente administrar o manejar (un negocio o una casa) y en otro enfrentar o reaccionar ante situaciones; incluso, en otro sentido, controlar o dirigir a otros haciendo que se sometan a la voluntad de alguien, este bastante cuestionado.En la prctica han surgido modificaciones en cuanto al concepto de direccin o actitudes nuevas, as se encuentran: Direccin Estratgica, Direccin por Valores, Direccin Integrada a Proyecto, Direccin por Objetivos, etc.1.1 Estrategia y Actitud EstratgicaAunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, la de Ansoff (1976) plantea que " Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno" . Sin desestimar otras definiciones y reconociendo que las mismas no pueden encuadrar ni encerrar la realidad dentro del apretado marco que un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro de una decena de definiciones estudiadas, la de mayor sntesis al tiempo que la de mayor alcance conceptual.Comencemos examinando las definiciones que ofrecen conocidos autores:H.Koontz Estrategia, Planificacin y Control. 1991. " Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada."J.B. Quinn. The Strategic Process.Concepts, Contexts, Cases. 1991. " Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al " mariscal " a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin nica, viable, basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes."H.Mintzberg. Five Ps for Strategy. 1987. La estrategia ha sido definida de muy diversas formas. Utilizar cinco definiciones con " P" :Plan, curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En esta definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: son hechas como " adelantos" de la accin que se requiere realizar, y son desarrolladas consciente e intencionadamente dirigidas a un propsito.Maniobra (utiliza la palabra " ploy" ) dirigida a derrotar un oponente o competidor.Patrn de comportamiento en el curso de acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)Perspectiva, relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.F. David. Gerencia Estratgica. 1994. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratgica.M. Porter. Estrategias Competitivas. 1992. Esencialmente, la definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar esos objetivos.E. Saravia. Seminario Iberoamericano. 1994. La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy inviables las prcticas de la planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del setenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes pblicos o privados, debern estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. Otras definiciones plantean que Estrategia es: - una forma de configurar el futuro de la empresa. - una filosofa de combate. - un proceso analtico, sistemtico, reflexivo y creativo para poner a la empresa a tono con su entorno. - el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.Al estudiar estas definiciones se puede constatar, que con independencia de la amplitud conceptual, todas involucran compromisos de recursos, anlisis y esfuerzos orientados a acciones futuras, y enfocan con diferentes formas y palabras el binomio empresa-entorno como un todo partiendo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La extrapolacin del concepto desde la esfera militar al mundo empresarial y su evolucin, pese a la riqueza y diversidad de los enfoques, queda a nuestro juicio expresada de la mejor manera en la definicin de Ansoff como la sntesis de todas las definiciones estudiadas, a travs de la unidad dialctica que conforman la empresa y su entorno. Esta unidad se manifiesta a travs de la permanente lucha de dos contrarios: la empresa de hoy debe enfrentarse a un entorno agresivo, hostil, pero a su vez no puede prescindir del mismo. Por estas razones no tendra sentido, en las condiciones actuales, separar estos dos eslabones para anlisis independientes. Sin embargo, en presencia de entornos plcidos y estructurados como los que durante mucho tiempo predeterminaron las formas de organizacin de las empresas, esta interaccin dialctica era apenas imperceptible, razn por la cual no constitua una variable de inters, sino una constante del sistema; de un sistema cerrado que poda ser analizado al margen de su medio. Con todo y ello, la imperceptibilidad de la interaccin no presupone su inexistencia; la unidad dialctica se expresa a travs de su movimiento, de su dinamicidad. Es el entorno el que determina el contenido de la unidad, la cual se expresa a travs de mltiples formas de interaccin.Lawrence y Lorsch (1967) con su Enfoque Contingente o Situacional aportaron al Pensamiento Administrativo, lo que Ansoff seala en su definicin como " dialctica empresa-entorno". Dirase, que de forma anloga a la interaccin de la corriente elctrica con el campo electromagntico que esta engendra alrededor del conductor (donde cualquier variacin de la intensidad de corriente produce variaciones en dicho campo y viceversa), las reacciones en la unidad empresa-entorno dependen de las variaciones de sus acciones recprocas.Actualmente, la incertidumbre, la complejidad, el bajo grado de estructuracin del entorno y su turbulencia predeterminan nuevas configuraciones estructurales para las organizaciones y nuevas interacciones con el entorno. Dentro de estos sistemas abiertos, las interrelaciones dialcticas como forma de movimiento y existencia de dicha unidad, cambian y continan hacindolo de forma acelerada; nuevas formas expresan nuevos contenidos porque cada empresa, cual organismo biolgico debe aprender a encontrar su estado de homeostsis dinmica, su equilibrio con el medio, bajo riesgo de desaparecer si no lo logra. Es justamente la " Actitud Estratgica" uno de los factores claves del xito en la evolucin y supervivencia de la empresa, y en este sentido, es que resulta de inters aproximarse a este planteamiento, a travs de su necesidad y sus caractersticas, ms que de la bsqueda de una precisin conceptual.Adoptar una actitud estratgica es, en primer lugar, asumir y utilizar en favor propio las leyes de la Dialctica como leyes objetivas aplicables al pensamiento empresarial. La negacin dialctica y la unidad y lucha de contrarios se manifiestan de forma ostensible en la dinmica de la empresa con su medio. Se considera que entre los principales rasgos del Pensamiento Estratgico estn los siguientes: - Mantener un espritu crtico ante la organizacin, ante sus problemas; hacer de la conducta proactiva un estilo de comportamiento.- Desear, propiciar y amar el cambio, porque considerar el cambio como una patologa, es en s mismo una conducta patolgica.-Tener sentido preciso del tiempo para: no perder oportunidades; trazar las estrategias y resolver los problemas, porque hay cosas que no pueden esperar.-Aplicar un enfoque integrador; buscar y encontrar el impacto de cada estrategia teniendo siempre presente que los ptimos locales no garantizan el ptimo global.En resumen, la direccin como un proceso, que utiliza entre sus insumos la informacin para disminuir la entropa del sistema; que est permanentemente en el centro de los cambios, que se opone y lucha contra la resistencia a dichos cambios; que se anticipa con informacin disponible a las degradaciones del sistema, las cuales generalmente siguen un proceso evolutivo, y que considera el cambio como un estado permanente de existencia y evolucin, precisa no slo de una estrategia formalizada, sino que demanda que sus directivos prediquen y practiquen la filosofa de su empresa de acuerdo con una actitud estratgica dialctica; que se adecua, tanto a las demandas del entorno, como a las exigencias internas de la organizacin con las que se suponen identificados, comprometidos y motivados a trabajar.Estrategia y Actitud Estratgica constituyen trminos cuya semntica contina en evolucin, tanto ms hoy cuando la Direccin Estratgica ocupa el centro del pensamiento terico del Management y algunos autores la consideran un enfoque innovador.1.1.Evolucin de la planificacin estratgicaCuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.De esta manera, distintos trabajos que en estos aos centran su atencin en la relacin empresa-entorno, y en el carcter condicionante de este ltimo sobre el sistema de planificacin, el tipo de estrategia, de estructura organizativa y de estilo de liderazgo, sern recogidos dentro de la llamada " Teora Contingente o Situacional" .Bajo estas condiciones econmicas e influjo terico, aparece la planificacin estratgica, como un enfoque de direccin, que pone el nfasis, no en el plazo, sino en el concepto de estrategia.Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.Segundo, Proceso. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.Tercero, Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.Cuarto, Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.1.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgicaUn modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De PlaneacinPremisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema.Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos - pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De PlanesEn cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y RevisinUna vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y DecisinLos "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre INVERSIN.1.3 Definicin de Planificacin EstratgicaLa planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Stonner.Administracin.1989. Los autores emplean distintos trminos: Planeacin General, Planeacin a largo plazo, Planeacin estratgica. Seguramente habr mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la Planeacin Estratgica:a) Se ocupa de cuestiones fundamentales;b) Ofrece un marco de referencia para una planeacin mas detallada y para las decisiones ordinarias.c) Supone un marco temporal mas largo.d) Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad.e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La Planeacin Estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que la Planeacin operacional procura hacer bien esa cosas (eficiencia).Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".G.A. Steiner. Planificacin de la Alta Direccin. 1991. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a a la consecucin de los referidos objetivos. Estos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como plantea Biasca, el planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y determinacin de qu debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que involucra entre otras cosas:pensar en el futuro. decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos;. establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos.Es una de las funciones administrativas y est ntimamente relacionada con las de organizacin, conduccin y control.La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna.La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales.Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.Alberto Jorge: La Planificacin Estratgica es una parte de la Direccin Estratgica, y que esta ltima, es mucho ms abarcadora. La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que se desea para la organizacin, siendo un elemento clave de la direccin. Cabe decir que la planificacin es la locomotora que arrastra tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control.El proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de direccin permite introducir transformaciones de forma no traumtica.As debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificacin Estratgica, ya que adems de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organizacin y se adapta a la misma.Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organizacin, as como los medios para alcanzarlos.Las metas nos ofrecen un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guan nuestros planes y decisiones y adems, sirven para evaluar nuestros resultados.1.4. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresaAnlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.El anlisis interno implica:Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.1.4.1 Concepto de estrategiaEl antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de " el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Orgenes de las EstrategiasPara entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.FormuladasLa fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.ConsultadasEn la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.ImplcitasSucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.Impuestas ExternamenteEn gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos Y FinalidadesLa planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas de EstrategiasLa identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.Desarrollo De Los Planes TacticosA partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.Existen diferentes niveles de formulacin de estrategias, los ms destacados segn Somos Competitivos?. R. Biasca . Parte III., son:- La estrategia corporativa es la que est relacionada con la orientacin general de la empresa; entre sus principales funciones se destaca el intento por satisfacer los deseos de accionistas y de agregar valor a las diferentes partes de la empresa.- La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera para competir exitosamente en un mercado determinado- Las estrategias funcionales son las que definen cmo las distintas partes de la organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidades de negocio. Este obliga a definir los procesos y recursos.1.4.2 Estudio Del EntornoEl primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.1.4.3 La Empresa en el MedioConocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica yel resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin.El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.1.4.4 Anlisis Gerencial Especfico Y De ImpactoLa Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas.Tcnicas No Cuantitativas Ms AntiguasEsta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.Mtodo Cuantitativos Ms AntiguosEn este tipo son sobresalientes los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas - salidas y anlisis de regresin mltiple.Modelos Basados en la ComputacinAqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.1.4.5. El Diagnstico Estratgico.Para proceder a valorar y a enfrentar las debilidades y fortalezas de la empresa o unidad de negocio, con las oportunidades y amenazas actuales o previsibles del entorno se utiliza el anlisis conocido como SWOT o TOWS (por las siglas en ingls de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), o DAFO o FODA en espaol, aludiendo a la consideracin de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)El objetivo del anlisis DAFO es deslindar aquellas circunstancias, condiciones, tendencias, fuerzas que tendrn relevancia para formular los objetivos y estrategias de mercadotecnia, exponiendo y contrastando las condiciones internas frente a los horizontes y obstculos actuales y posibles del entorno. De esta manera permite captar cules son los temas claves en los que debe centrarse toda la reflexin estratgica subsiguiente.Es este el momento en que deben definirse las principales alternativas hacia donde debe dirigirse el plan, sin intentar buscar soluciones an, pero si subrayando aquellos aspectos que merecen especial atencin.La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Matriz dofa(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir INVERTIR recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su INVERSIN en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.Examinar los Ciclos Vitalicios del ProductoLas estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.Encontrar una Posicin Conveniente en el MercadoUna estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.InventarExisten algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares.Modelo de ComputadorasExisten hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas - Salidas (input - output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.Identificar Factores Estratgicos para el xito ComercialUn enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son.IntuicinComo se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.SuerteMuchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.Cul es el Problema?Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica.Seguir al DirigenteAlgunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.Investigacin de AdaptacinLa investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin.Investigacin por SinergiaEste enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.Otros EnfoquesAlgunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.Evaluacin de EstrategiasUna vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.La evaluacin no siempre viene despus de la identificacinLos pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera.La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicasLa toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.Pruebas para evaluar estrategiasEn el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta.Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y CriterioAl decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin.El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA A LA DIRECCIN ESTRATGICAMenguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida, debe existir una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo. El hilo conductor de nuestro anlisis es el pensamiento estratgico en el contexto evolutivo del Management.Ya en los aos "70 puede decirse que entra en escena la Planificacin Estratgica. Se enfatiza en los anlisis del entorno, pero lo que ocurre " afuera" hace que se descuide la atencin a lo de " adentro" . El principal determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector. El fracaso en esta etapa est dado por el desconocimiento del papel del " adentro" en la formulacin de la estrategia. Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino mas bien rasgos principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificacin Estratgica (P.E) se concibe como un " anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a ese entorno, y la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa" . Las ideas bsicas que aqu resaltan, segn Menguzzato y Renau son las siguientes:- Anlisis sistemtico y riguroso, tanto del mbito interno, como de su entorno en busca de aspectos positivos y negativos, as como de una compatibilizacin de dichos mbitos.-Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al roll que se quiere jugar en el entorno socioeconmico en el que se est inmerso.-La Alta Direccin est consciente de que es la que mejor conoce y puede expresar dicha misin, y se responsabiliza con ello.Por tanto, se observa aqu un avance notable en relacin con los intentos precedentes de planificacin a largo plazo, toda vez que introduce el anlisis sistemtico del entorno dentro del diagnstico estratgico y la participacin de la Alta direccin, que contrastan con la extrapolacin de tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al preocuparse por los resultados de la aplicacin de la P.E y las posibles causas de sus deficiencias, sealan las siguientes: -Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.-Falta de comprensin de lo que son las estrategias.-Implantacin descuidada de la estrategia formulada.-Subestimacin de la complejidad del problema estratgico.Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau, plantean que la Planificacin Estratgica es slo un ataque parcial al problema por cuanto: -El anlisis del entorno obvia las variables sociopolticas, las cuales son cada vez ms importantes.- Se enfoca el anlisis del sistema empresa-entorno bajo la consideracin de que la configuracin estructural de la empresa permanecer inalterable, en lugar de plantear los cambios estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan defectos).-Se hace nfasis en la formulacin estratgica pero se descuida la fase de implementacin y control, tal y como si la sola formulacin resolviese el problema.Los especialistas estiman que la Direccin Estratgica es una nueva etapa del Pensamiento Estratgico que resuelve los problemas antes enumerados, es decir, es un nuevo peldao que se asciende en el conocimiento de la Estrategia como herramienta sistmica en la direccin de organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la dcada de los "80. Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos son:-Interdependencia de estrategia y organizacin.-Importancia bsica de la implantacin para alcanzar el xito.-nfasis en el cambio y los valores y cultura de la organizacin.-Formulacin de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios.-Articulacin de las fases de formulacin con la de implementacin y control.Pero ya en 1993, en un articulo de la revista Alta Direccin (#172 ) se dice que la etapa de Direccin estratgica " fracasa pues ( los responsables) ven el dentro nicamente en el momento de la implantacin" .Se comienza as a hablar de una nueva etapa para los aos "90 : la etapa de la organizacin que aprende y ensea, pero como estas ideas escapan a nuestros objetivos y posibilidades, centraremos nuestro inters en la etapa de Direccin Estratgica que constituye el eje central del trabajo.1.5. La Direccin Estratgica. Su Evolucin y conceptualizacinSe seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los aos 70, planteara el trmino de " Strategic Management" (Direccin Estratgica), y que a partir de la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como centro de la expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los mas destacados. As, como sistema de direccin que permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teora de la administracin en las universidades de EE.UU. y de los pases con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial.En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el que no slo se somete a la consideracin a las variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con las exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma.La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin, que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulacin como en la implementacin de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalan.K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987." Direccin estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica."Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la eleccin de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico" . Despus de pensar en qu se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa gestin (planeamiento, implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se denomina " Administracin Estratgica" .La direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.Etapas o Fases de la direccin EstratgicaPara Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Direccin Estratgica, 1997, la administracin estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definicin pone de relieve la serie de etapas que un director debe seguir:La elaboracin de un anlisis ambiental,la fijacin de una direccin organizativa,la formulacin de la estrategia de la organizacin, la ejecucin de esta estrategia el ejercicio del control estratgico.Si bien la definicin de administracin estratgica parece suficientemente clara, la puesta en prctica de la misma no lo es tanto. La implantacin de este proceso en una organizacin muchas veces supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo de la alta direccin. La participacin de administradores y empleados se ha ido extendiendo cada vez ms en todas las organizaciones.Este paso comprende las acciones necesarias para la realizacin de las estrategias lgicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de administracin estratgica. Sin una ejecucin eficaz, la estrategia de la organizacin no aportar los beneficios que se esperaban al realizar el anlisis ambiental, al fijar una direccin para la organizacin y al formular una estrategia organizativa.Para ejecutar con xito la estrategia de la organizacin los directivos han de adoptar posiciones claras respecto a varios temas especficos: cmo manejar el cambio dentro de la organizacin conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia, cul es la mejor manera de tratar la cultura de la organizacin a fin de asegurar una implementacin de la misma.Segn Rafael Muiz, La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: Definicin de objetivos estratgicos:- Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Planificacin estratgica:- Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin estratgica:- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. - Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es esta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa. La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...La Direccin Estratgica como un enfoque integrador del Management tiene las siguientes caractersticas que le sitan por encima de la Planificacin Estratgica:1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratgico a lo operativo. La formulacin forma parte de la planificacin, en tanto que la implementacin y el control forman parte de la direccin.2) Subraya la interfase " Factores internos - Direccin - Entorno" , otorgando prioridad al equilibrio y la interaccin dialctica de los eslabones del sistema, mas que a sus elementos por separado. La evaluacin del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones permanentes de la Alta Direccin.3) En la fase de formulacin constituye un instrumento de la Alta Direccin, pero cuenta con la participacin consensuada de todos los niveles.4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el adoctrinamiento en la misin y la filosofa de la empresa, que integra los valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a la capacitacin de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.Las demandas que un enfoque de Direccin estratgica plantean en relacin con el equilibrio estrategia-organizacin, podran ser:-Creatividad.-Sentido de pertenencia a la empresa.-Implicacin.-Satisfaccin de valores individuales.-Especializacin en el diseo y cooperacin en la fabricacin.-Liderazgo transformacional en los principales directivos.Aunque este ltimo aspecto sintetiza en su concepto las caractersticas deseables de un directivo con visin estratgica, no es ocioso sealar que se aspira a que las preocupaciones, ocupaciones y acciones del jefe sobre la organizacin estn apoyadas, no tanto en los hombres considerados elementos integrantes de una estructura formal, como en hombres visionarios que se agrupan en torno al lder, que propugnan y buscan la eficiencia, pero comprenden que esta bsqueda no pude ser canalizada slo a travs de la metodologa. De manera que no debe pasarse por alto que sin la implicacin del hombre, que es un concepto que va mucho mas all de su mera participacin y compromiso, sin el sentido de pertenencia a la organizacin y sin la identificacin con la misin de esta, difcilmente la Direccin estratgica pudiera cristalizar como un enfoque innovador del Management, porque la consigna que expresa que los recursos humanos son el activo principal de una empresa, no es un simple slogan, es una verdad ... cuando la proyeccin es estratgica.Alberto Jorge: La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de una organizacin, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelacin entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. No debe verse como un conjunto de mtodos y procedimientos, sino como una combinacin de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organizacin.La Direccin ha de convertirse en la brjula, en la luz y gua que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Direccin por Objetivos.La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visin, convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele los aspectos fuertes y dbiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestin de la organizacin.1.6. Integracin EstratgicaLa Direccin Estratgica se propone integrar en una estructura terica el problema estratgico en toda su dimensin. Salvando los anteriores escollos trata de evitar las dicotomas entre variables soft y hard, entre prioridades de atencin y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre todos los aspectos internos, externos, tcnico-econmicos y sociopolticos. Se propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teora de sistemas, abarcar todas las interacciones dialcticas dentro del sistema empresa-entorno. El paso de lo estratgico a lo operativo y la interaccin y correspondencia entre los aspectos de un mismo problema tambin competen a la Direccin Estratgica.Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Noviembre 2000 proponen, en su libro "El Fin del Management", una etapa superior de trabajo basada en la integracin estratgica y la interdisciplinariedad y enfoque sistmico de la Direccin. Esta pudiera ser una propuesta de trabajo a alcanzar cuando se implante la Direccin Estratgica. Segn estos autores la auto direccin, la colaboracin y la democracia la son prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de desarrollo organizacional, basados en la sinergia, la comunidad y la integracin estratgica. A travs de estos procesos se hace posible crear equipos creativos motivados de alto rendimiento y autodirigidos que armonicen y jueguen con una gran variedad de habilidades organizacionales, estrategias, sistemas, procesos y relaciones para producir resultados sinrgicos.La creacin de organizaciones completamente democrticas, colaborativas y auto dirigidas requieren de reformas que sean ms que fragmentadas, paso a paso o tcticas. Este proceso requiere de transformaciones integradas completas y estratgicas que aumenten su diversidad, complejidad, sinergia, e interconexin y que reten a todos a trabajar a los ms altos niveles de efectividad. En este proceso, los empleados necesitan convertirse en los dueos de la organizacin que estn cambiando y del proceso por el cual ellos estn siendo cambiados.Los sistemas jerrquicos organizacionales son insulares y defensivos, que se protegen de las crticas internas y externas para preservar su status y promover una imagen de xito y auto confianza. No obstante, tambin se aslan a s mismos de los consumidores, clientes, ciudadanos, empleados, competidores externos, departamentos internos y otras profesiones y disciplinas. Las organizaciones democrticas necesitan desmantelar estas murallas e integrar una gran variedad de estrategias, fuentes y posibilidades relacionadoras. Entonces surgen oportunidades enormes para el crecimiento y el aprendizaje.La integracin estratgica minimiza las fronteras internas, sta estimula a los empleados a trabajar libremente a travs de las separaciones organizacionales, a unir departamentos aislados y a desencadenar cambios en un rea para producir cambios en otras. Adems sta apoya a los empleados en la eliminacin de fronteras externas y los vincula directamente con los consumidores, la comunidad, el medio ambiente y la sociedad; la produccin de productos y servicios que satisfagan las necesidades humanas; y el desarrollo de valores compartidos que guen a la organizacin. En estas formas, la integracin estratgica aade una tercera dimensin a la libertad organizacional, al incorporar profundidad a las relaciones verticales y horizontales.Esta dimensin agregada de libertad organizacional tambin transforma la forma en que cambiamos al hacer el proceso completo ms estratgico e integrado, y por lo tanto ms colaborativo, democrtico y autodirigido. La libertad ofrecida por la profundidad organizacional convierte a cada empleado en un lder y al proceso de cambio en un ejercicio de democracia. Ms all de esto existe una cuarta dimensin de sinergia y comunidad, la cual requiere nicamente de colaboracin, democracia y auto direccin, mientras la integracin cruza por las lneas organizacionales tradicionales.Por ejemplo, la integracin estratgica de la tecnologa, las finanzas y las habilidades de direccin pueden transformar rpidamente las funciones, los roles, y las asociaciones organizacionales, y el contexto en el cual surgen. Esta integracin estratgica puede crear valor al ofrecer nuevas formas de hacer negocios y permitir a los diferentes departamentos, divisiones, y funciones de negocio a comprenderse mejor y a colaborar ms efectivamente. Puede crear infraestructuras de informacin ricas, que lleven a mayor flexibilidad y respuesta organizacional, planificacin de la produccin, informacin para la evaluacin del funcionamiento, oportunidades para asociaciones internas, reconocimiento de la parte humana del cambio tecnolgico. Puede introducir nuevos productos y servicios, e incrementar grandemente la satisfaccin del consumidor. Les proporciona a los empleados un acceso directo a la informacin crtica organizacional, lo que les permite comunicarse con cada uno dentro de la organizacin, y cambiar su informacin y beneficio personal en cada momento.La integracin estratgica de la autodireccin con la tecnologa y las finanzas solo sucede a los tres mximos niveles de habilidad que definen la prctica de cada una de estas especialidades:1. Conocimiento bsico y competencia.2. Crear objetivos y metas, la planificacin estratgica, y la solucin de problemas complejos.3. Integracin sinrgica, valores compartidos, diseo completo.Al trabajar como dueos, los empleados requieren de un conocimiento bsico y competencia en la auto direccin, incluyendo los recursos humanos, las finanzas, y la tecnologa, y as es posible trabajar en el primer nivel de habilidades sin necesidad de gran cantidad de informacin o ayuda de otros. Luego de desarrollar una comprensin general en alguna de estas reas, es posible establecer objetivos y utilizar esta informacin estratgicamente para resolver problemas de ms envergadura. Pero la implementacin estratgica y la solucin de problemas complejos requieren de perspectiva y juicio, lo que depende de la informacin y la ayuda de personas a travs de la organizacin. Despus de desarrollar su capacidad para el pensamiento estratgico, es posible introducir la integracin estratgica, la direccin por valores y el diseo completo, lo que mezcla estas capacidades separadas en un todo estratgico. Este paso solo necesita colaboracin, democracia, y auto direccin.La integracin estratgica significa conectar las habilidades a travs de la organizacin a todos los niveles y mejorar la eficiencia, productividad, calidad, y servicio al consumidor que sean consistentes con los valores compartidos. Tambin significa integrar valores, ticas e integridad con webs de asociacin vivas y en evolucin; liderazgo ubicuo y relacionador; equipos innovadores auto dirigidos; procesos organizados abiertos y colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores. Esto significa cambiar la forma en que cambiamos.La integracin estratgica estimula a los empleados de todos los niveles organizacionales a, redefinir sus fronteras, eliminar interfases y coincidencias, buscar sinergias potenciales, y crear asociaciones y alianzas de forma colaborativa, Esta adems, apoya a los equipos a lograr un consenso en los procesos, las negociaciones y las expectativas, definir roles y responsabilidades, alinearse con las estrategias, y lograr los resultados. Tambin esta gua a las organizaciones a formar una cultura de valores y respeto por las diferencias, elevando las medidas de funcionamiento, eliminando los procesos ineficientes y productivos, y mejorando los sistemas de retroalimentacin, solucin de conflicto y el aprendizaje organizacional.