MODULO RECLUTAMIENTO Y SELECCION unidad 1 segunda 2015.pdf

7/23/2019 MODULO RECLUTAMIENTO Y SELECCION unidad 1 segunda 2015.pdf

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MODULO

RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN DE PERSONAL



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Contenidos- Concepto reclutamiento.- Promoción- Entrevista- Selección psicométrica.- Selección de personal.

PRIMERA UNIDAD:

RECLUTAMIENTO, PROMOCION Y

TECNICAS DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN DE PERSONAL

Docente: Jaime Vega A.



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La promoción

interna



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La promoción internaLa promoción interna en las diferentes organizaciones tiene que ser mucho más importante que lo es ahora mismo, especialmente comoelemento motivador.

• Premio para quienes han desarrollado un mejor desempeño y

recompensa a su fidelidad a la organización.• Disminuye tiempo de adaptación ( conocimiento de sus normas, políticasy costumbres),

• Remuneración, incremento salarial para el promocionado esnormalmente inferior que si se procede a un reclutamiento externo (juntoal ahorro de costes que supone evitar una selección).

“Si su empresa no realiza esto, se encuentra en un gran aprieto,porque esta permitiendo que le roben capital humano de muchopotencial, por no prestarle la más mínima atención al desarrolloprofesional de los trabajadores que ya forman parte de suorganización”.



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Procedimiento de promocióninternaLas fugas del talento de las organizaciones es uno de losprincipales problemas del siglo XXI.

“ A los trabajado res hay q ue cuid arlos m ediante la adaptación a s u s n ec es id ad es d en tro d e las p os ib il id ad es d e c ad a organización” .

Por lo tanto, en las organizaciones medianas y grandes, es deobligado es tab lec im i en to u n p ro c ed im i en t o d e p ro m o c ión interna que permita conocer a los empleados las oportunidadesprofesionales que van saliendo dentro de sus compañías y poder optar a ellas si son de su interés.



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Procedimiento de promocióninterna

En primer lugar, es fundamental un adecuado plan de

comunicación por parte del departamento de RecursosHumanos para todas las vacantes que van surgiendo encualquier departamento de la compañía, que permita atodos los trabajadores estar informados en forma periódica,de las mismas.

Todas las vacantes deben recoger requisitos necesarios,

funciones, condiciones, etc.



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Luego hay que establecer un período de tiempo paraque las personas que puedan estar interesadasinternamente, presenten su candidatura para el puesto.

A las candidaturas internas que encajen habrá queinformales de las fases o pruebas que van a integrar elproceso de selección a esa vacante de promoción interna.

En es ta últ im a fas e v ien e b ien c o n tar c o n las ev al u ac i o n es d e l d e s em p e ño d e es t o s t r ab a jad o r e s f inal istas q ue ayud aran a tom ar la decis ión f inal .



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Otra cosa a tener en cuenta es que si a alguna plazainterna optan candidatos de otras áreas/regiones habrá queestablecer pruebas que permitan a todos los candidatos

jugar en igualdad de oportunidades.Por lo tanto, los selectores y evaluadores de lascandidaturas de promoción interna deberán de ser imparciales y objetivos sin dejarse influenciar por criteriossubjetivos.

También se debe informar a toda la organización de laresolución final de todos los procesos de promoción internapara tener a todos los trabajadores informados.“Es n ec es ar io t en er r eg u l ad a l a p r o m o c i ón i n ter n a

para qu e todos los p rofes ionales de nues tras Em pres as conozcan las rutas profesionales posibles” .



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La Entrevista



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La Entrevista deSelección- Plática formal y en profundidad, conducida para evaluar laidoneidad para el puesto que tenga el solicitante.- El entrevistador se fija como objetivo responder a dos

preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar elpuesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que hansolicitado el puesto?- Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados,así como a la de empleados calificados, profesionales,directivos.- Permite también la comunicación en dos sentidos.- También muestra aspectos negativos, especialmente encuanto a confiabilidad y validez.- Para que los resultados de la entrevista sean confiables, esnecesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a

entrevistador.



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Tipos de Entrevista deSelección

• Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir alsolicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite

que todos los entrevistadores evalúen a la personabasándose en las mismas preguntas y respuestas. Otravariante consiste en reunir a dos o más solicitantes con unsolo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y quese comparen inmediatamente las respuestas de losdiferentes solicitantes.

• Entrevistas no estructuradas: permiten que elentrevistador formule preguntas no previstas durante laconversación. Carece de la confiabilidad de una entrevistaestructurada, ya que pueden pasarse por altodeterminadas áreas de aptitud, conocimiento o

experiencia del solicitante.



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Tipos de Entrevista deSelección• Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de

preguntas predeterminadas que se establecen antes de que seinicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora

la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que elentrevistador explore las respuestas interesantes o pococomunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

• Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan unaestrategia mixta, con preguntas estructuradas y noestructuradas. La parte estructurada proporciona una baseinformativa que permite las comparaciones entre candidatos.La parte no estructurada añade interés al proceso y permite unconocimiento inicial de las características específicas delsolicitante.



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Tipos de Entrevista deSelección• Entrevistas de solución de problemas: se centran en un

asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva elsolicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que

adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo deinterés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipode problema planteado. El grado de validez sube si lassituaciones hipotéticas son similares a las que incluye elpuesto.

• Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puestodebe desempeñarse en condiciones de gran presión se puededesear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad yvalidez de esta técnica son de difícil demostración ya que lapresión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.



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Etapas de la Entrevista

1. Preparación: Las entrevistas de selección, deben ser

preparadas de alguna manera. Aunque el grado depreparación varíe, debe ser suficiente para determinar losobjetivos específicos de la entrevista; el método paraalcanzar el objetivo de la entrevista; y la mayor cantidadposible de información acerca del candidato entrevistado.

Igualmente, el responsable de seleccionar a un nuevoempleado debe conocer perfectamente las funciones queva a realizar la persona que ocupará el puesto vacante.



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2. En esta etapa, el entrevistador debe comprobar que se satisfaganciertas condiciones: – Ambiente: el ambiente físico debe ser confortable y solo para ese

fin. El psicológico consiste en un clima ameno y cordial. – Apertura: Es el inicio de la entrevista, la recepción formal del

entrevistado.

– Rapport: Establecer un clima de confianza, simpatía que seestablece entre el entrevistador y el entrevistado, disminuir lastensiones, el nerviosismo del entrevistad o , romper el hielo conpreguntas ligeras o triviales (el clima, el transito, el último eventodeportivo, etc.).

– Approach. Es el establecimiento de una distancia social, de

acuerdo al tipo de entrevista y objetivo de la misma. Algunasformas de marcar la distancia social se pueden encontrar en el"tuteo" o en el hablar de "usted", la posición del escritorio, el lugar de la entrevista, etc.

– Empatía. Es la capacidad de ubicarse en el lugar de la otrapersona y así lograr entenderla mejor.



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3. Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, enel que se obtiene la información que ambos componentes desean.Tipos de entrevistas:

– Entrevista dirigida: el entrevistador sigue un camino establecidopreviamente, el cual sirve como lista de verificación, y por logeneral, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de

empleo. Este proceso es sencillo, fácil y rápido, porque exigehacer anotaciones mínimas. lo que permite que el entrevistador seconcentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuenciade la entrevista.

– Entrevista libre o no dirigida: el entrevistador sigue el curso delas preguntas-respuestas-preguntas, es decir no hay un caminopreestablecido. Inicialmente se busca establecer contacto con elcandidato para obtener información respecto de su vida y carreraprofesional. No debe darse oportunidad para que períodososcuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del psicólogo esde importancia capital en la entrevista, debido a los profundosconocimientos acerca de los individuos y la interpretación quepuede hacer acerca de las respuestas que entrega y el modo en

que lo hace.



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4. Cima: Dicha etapa se refiere la realización de laentrevista propiamente y a través de ella se van explorar las áreas que se comenzaron a revisar de manera generaly que sirven también para la elaboración de la

solicitud. En esta etapa de la entrevista se obtieneinformación básicamente cualitativa. La intervención delentrevistado es mayor que la del entrevistador. Laspreguntas que más se utilizan son las de tipo abierto yabarcando las áreas de:

– Fortalezas y debilidades (el concepto de sí mismo) – Tiempo Libre y/o pasatiempos – Área de la Salud (informa sí canaliza su tensión hacia

sí mismo)

– Planes (metas a corto, mediano y largo plazo).



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5. Cierre de la entrevista: Es un aviso por parte delentrevistador de que la entrevista está por finalizar. Se leda la oportunidad al entrevistado de hacer preguntassobre algún punto que no le haya quedado claro, tambiénes recomendable el que se le solicite si desea agregar

algo más.Se le dan las gracias por haber colaborado. Se le indicaque la decisión de contratación no es sólo delentrevistador, que existen otras personas involucradas enel proceso y que también existen otros candidatosconcursando para la misma vacante. Siempre se le debedar al candidato la idea de que la entrevista valió la pena.El candidato tiene que recibir algún tipo de informaciónreferente a lo que debe hacer en el futuro.



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6. Revisión e informe de la entrevista: Inmediatamentedespués de que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus

impresiones generales sobre el candidato en unformulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar lapróxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo deúltimo puede que se olvide de aspectos importantes opeor aún mezcle los resultados. El informe debe ser claro,

concreto y comprensible para quien posteriormente tenganecesidad de consultarlo. En algunas organizacionesestán ya señalados los puntos que debe contener lainformación en una forma diseñada al efecto.



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Etapas de la Entrevista

• Errores del entrevistador:Una entrevista puede ser débil porque la persona que la

conduce no establece un clima de confianza, o porque omitehacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (másdifíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación orechazo del candidato por factores ajenos al desempeñopotencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato aresponder de la manera en que el entrevistador lo desea. El

resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sinvalidez alguna.• Errores del entrevistado:

Algunos de los errores más comunes cometidos por losentrevistados son: intentar técnicas distractoras, hablar enexceso, jactarse de los logros del pasado y no estar

debidamente preparado para la entrevista.



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Detalle pasos Entrevista

CHARLA INTRODUCTORIA.doc

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Selección

psicométrica



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Pruebas Psicométricas

- Inventario de temperamento

de Guilford y Zimmerman y 16PF de Catell (cuestionarios)- Test de Rorschach- Test de colores de Lüscher

- Test de Zullinger- Test de relaciones objetales- Test Grafológicos- Dinámicas de grupo



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Pruebas PsicométricasTEST PSICOTÉCNICOS

- Test de Inteligencia- Test de aptitud al razonamiento no

verbal.- Test de razonamiento espacial- Test de memoria- Test de motricidad destreza y habilidad- Test de reacciones psicomotrices- Test de aptitudes sensoriales- Test de creatividad

- Test de aptitudes particulares



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Selección de

personal



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Definición de selección depersonal

La selección de recursos humanos se define como la

escogencia del individuo adecuado para el cargoadecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre loscandidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

El objetivo específico de la selección es escoger yclasificar los candidatos más adecuados para satisfacer lasnecesidades de la empresa.



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La selección busca solucionar dos problemasfundamentales:

• Adecuación del hombre al cargo,• Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran lasmismas condiciones para aprender a trabajar, laselección no sería necesaria; pero hay una enormegama de diferencias individuales, tanto físicas como

psicológicas, que hacen que las personas se comporteny perciban las situaciones de manera diferente, y a quelogren mayor o menor éxito en el desempeño de susfunciones.Las personas difieren tanto en la capacidad para

aprender a realizar una tarea como en la ejecución deella, una vez aprendida.



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La selección de personal, básicamente, es un proceso decomparación y decisión.

Por una parte se cuenta con una relación de requisitos necesariospara ocupar el cargo, información que se obtiene de la descripción yanálisis del cargo, y por otra se tiene un conjunto de características

propias de cada candidato que se intenta obtener a través de laaplicación de las técnicas de selección.

•

DESCRIPCION TECNICASY DE

ANALISIS DE CARGOS SELECCION

REQUISITOS CARACTERISTICASEXIGIDOS POR EL COMPARACION DEL

CARGO CANDIDATO



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Descripción y análisis delcargo

Antes que todo, el reclutador debe preguntarse qué es lo que

realmente requiere el puesto vacante. Determinar exactamente cuáles

serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la únicaalternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder temas como qué es necesario hacer, saber y aprender, así como laexperiencia relevante .

Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de

evaluación. Es una etapa de vital importancia, donde se considerandos campos fundamentales:

a) las actividades laborales y

b) las aptitudes y características humanas.

No debe pasarse por alto que el análisis del trabajo representa el

fundamento de cualquier método de selección.



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La descripción del cargo

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar

las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo

diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es laenumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, laperiodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para laejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo.Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos

del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.• Nombre del Cargo

• Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo,subordinación, supervisión, comunicaciones colaterales)

• Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales,

anuales, esporádicas)



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El análisis del cargo

El documento que describe el análisis del trabajo debe contener como

mínimo:

• Requisitos Intelectuales: Tiene que ver con las exigencias del cargo,los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer paradesempeñar el cargo de manera adecuada.

1.-Instrucción básica.

2.-Experiencia básica anterior.

3.-Adaptabilidad al cargo.4.-Iniciativa necesaria.

5.-Aptitudes necesarias.



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Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y lacontinuidad de energía y de esfuerzos físico y mentalrequeridos para desempeñar el cargo adecuadamente:1.- Esfuerzo físico necesario.

2.- Capacidad visual.3.- Destreza o habilidad.

4.- Complexión física necesaria.

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones

ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y susalrededores. Evalúan el grado de adaptación del elementohumano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.1.- Ambiente de trabajo.

2.- Riesgos.



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Responsabilidades Implícitas: se refiere a laresponsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además deltrabajo normal y de sus atribuciones.

1.- Supervisión de personal.2.- Material, herramientas o equipo.

3.- Dinero, títulos o documentos.

4.- Contactos internos o externos.

5.- Información confidencial.

Descripción y Análisis de Cargo.doc

Ejemplo Descripción y Análisis de Cargo.doc

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/Descripci%C3%B3n%20y%20An%C3%A1lisis%20de%20Cargo.doc


http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_4/Ejemplo%20Descripci%C3%B3n%20y%20An%C3%A1lisis%20de%20Cargo.doc






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Técnicas de selección depersonal

La elección de una técnica es una decisión que depende

fundamentalmente de cada situación, del cargo, de sus requisitos, deltipo de candidatos , del tiempo disponible, etc.

El criterio de elección de la técnica debe ser tan bien definido, quepermita que la técnica escogida represente realmente el mejor predictor para un buen desempeño futuro en el cargo.

Para resolver sobre las técnicas de selección a ocupar, se deberáconsiderar en primer lugar, el análisis de la Ficha de Especificacionesdel Cargo, que consiste en un formulario que resume en formaesquemática los requerimientos esenciales de cada cargo. El objetivoes facilitar al analista, la tarea de obtener información de las exigenciasque plantea la descripción y análisis del cargo utilizando un sóloformato.



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Técnicas de selección depersonal

ENTREVISTASPRUEBA

DECONOCIMIENTO

PRUEBASPSICOMETRICAS

PRUEBASDE

PERSONALIDAD

TECNICASDE

SIMULACION

FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL CARGO

(Descripción y análisis del cargo)

RECOLECCION DE INFORMACION ACERCA DEL CARGO



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Pasos de la selección

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen médico Paso 5

Verificación de datos y referencias Paso 4

Entrevista de selección Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepción preliminar de solicitudes Paso 1



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Pasos de la selección

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: laorganización elige a sus empleados y los empleadospotenciales eligen entre varias empresas. La selecciónse inicia con una cita entre el candidato y la oficina depersonal o con la petición de una solicitud de empleo.

El candidato comienza a formarse una opinión de laempresa a partir de ese momento, muchos candidatosválidos pueden sentirse desalentados si no se losatiende adecuadamente desde el principio.



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PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

• Las pruebas de idoneidad son instrumentos paraevaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los

requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebasconsisten en exámenes psicológicos, otras sonejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

• Los puestos de niveles gerenciales son complejos y esdifícil medir la idoneidad del candidato. Cuando seemplean exámenes psicológicos el aspirantedesempeña varias funciones del puesto y un comité deevaluaciones asigna una puntuación a cada función. Elprocedimiento es costoso.



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PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

• Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida paraevaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Elentrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntasgenerales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo secompara con respecto a otras personas que han solicitado elpuesto?

• Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y aempleados calificados, profesionales, gerentes y directivos.Permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistadoresobtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtienesobre la organización.



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PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

• Los especialistas en personal recurren a la verificación dedatos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran granescepticismo con respecto a las referencias personales, que

por lo general son suministradas por los amigos y familiaresdel solicitante.

• Las referencias laborales difieren de las personales en quedescriben la trayectoria del solicitante en el campo deltrabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende del grado deconfiabilidad de los informes que reciba, ya que tambiénsuelen no ser muy objetivos los anteriores superiores delcandidato, en especial cuando describen aspectos negativos

del mismo.



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PASO 5: EXAMEN MÉDICO

• Existen poderosas razones que lleven a la empresa averificar la salud de su futuro personal: desde el deseonatural de evitar el ingreso de un individuo que padece

una enfermedad contagiosa, hasta la prevención deaccidentes pasando por el caso de personas que seausentarían con frecuencia debidos a sus constantesquebrantos de salud.

• En general el empleador contrata un servicioespecializado en exámenes de salud, perodesafortunadamente se convierte en un mero trámitelucrativo en donde no se diferencian los distintos

riesgos en los diferentes niveles laborales.



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PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

• En la gran mayoría de las empresas modernas es elsupervisor o el gerente del departamento interesadoquien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la

contratación de los nuevos empleados. Es el supervisor,por lo general, la persona más idónea para evaluar lashabilidades y conocimiento técnicos del solicitante. Elpapel del departamento de personal consiste en

proporcionar la gente más idónea, eliminando a los queno resulten adecuados y enviando al supervisor dos otres candidatos que hayan obtenido alta puntuación.Cuando se decide conseguir empleados no calificados esel departamento de personal quien toma la decisión decontratar.



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PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

• Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadassobre su futura posición el resultado es casi siemprenegativo. Para evitar ésto, es necesario llevar a cabo

una "familiarización" con el equipo y los instrumentosque se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.

• Está demostrado que la rotación disminuye cuando se

advierte a los futuros empleados las realidades menosatrayentes de su futura labor, sin destacar sólo losaspectos positivos.



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PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

• Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o aldepartamento de personal.

• Con el fin de mantener la buena imagen de la organización esimportante comunicarse con los solicitantes que no fueronseleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otropuesto, por esto es conveniente conservar los expedientesde los solicitantes, para constituir un valioso banco derecursos humanos potenciales.

• También deben conservarse todos los documentos queconciernen al candidato aceptado, lo que constituirá el legajopersonal.



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El resultado final se traduce en el nuevopersonal contratado. Si los elementos anterioresa la selección se consideraron cuidadosamentey los pasos de la selección se llevaron a caboen forma adecuada, lo más probable que elempleado sea idóneo para el puesto y lodesempeñe productivamente. Un buen

empleado constituye la mejor prueba de que elproceso de selección se llevó a cabo en formaadecuada.



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