Gp - Reclutamiento y Seleccion

7/26/2019 Gp - Reclutamiento y Seleccion

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INDICE

CONTENIDO PAG

INTRODUCCION. 3

CAPITULO I :RECLUTAMIENTO 4

1. Concepto.. 4

2. Tipos de

rec!t"#iento..42.1. Rec!t"#iento

Interno.. 42.2. Rec!t"#iento

E$terno. %2.2.1.Tecnic"s de Rec!t"#ientoE$terno %

3. &or#"s de 'oicit!d deE#peo (

4. En)o*!e deRec!t"#iento. +

%. Re*!isitos p"r" e Rec!t"#iento ,'eecci-n.. 1

/. 0ent""s de Rec!t"#ientoInterno 1

. Desent""s de Rec!t"#ientoInterno 11

(. 0ent""s de Rec!t"#ientoE$terno.. 12

+. Desent""s de Rec!t"#iento

E$terno 12CAPITULO II: 'ELECCIN DELPER'ONAL. 13

1. Concepto 14

2. En)o*!e de proceso deseecci-n.. 1%

3. L" seecci-n co#o !n proceso deco#p"r"ci-n.. 1/

4. L" seecci-n co#o !n proceso de decisi-n , deeecci-n. 1


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%. Modeo de cooc"ci-n5 seecci-n , c"si6c"cion de os c"ndid"tos..1

/. L"s 7"ses de " seecci-n deperson"... 1(/.1. Descripcion , "n8isis de

p!esto 1(/.2. Tecnic"s de os incidentescr9ticos 1(

/.3. An"isis de p!esto en e#erc"do 1+

/.4. ipotesis detr"7"o 1+

. Tecnic"s de'eecci-n..1+.1. L" entreist" de

seecci-n 2.2. Pr!e7"s de conoci#ientos

.. 21.3. Pr!e7"s

psico-;ic"s.21

.4. Pr!e7"s deperson"id"d 21

.%. T


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INTRODUCCION

Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona conrelativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Laforma en que esas personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en granmedida el xito de la organizacin.

n este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal esevidente. !ersonas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto

por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. "gualmente,personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armona que

debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el desempe#o laboralgeneral.

!or tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa $ eficaz de reunir al mejorcontingente posible para el xito de la organizacin.

Los procesos de reclutamiento $ seleccin, ampliamente tratados en este trabajo,constitu$en la mejor forma de lograr este objetivo.

RECLUTAMIENTO

CONCEPTO:

n el proceso de reclutamiento la organizacin atrae a candidatos para el proceso deseleccin. n realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin% laorganizacin divulga $ ofrece oportunidades de trabajo. l reclutamiento es un procesode dos vas% comunica $ divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae alos candidatos al proceso de seleccin. &i el reclutamiento tan solo comunica $ divulga,no alcanza sus objetivos bsicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para quesean seleccionados.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO:


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1. RECLUTAMIENTO INTERNO:

l reclutamiento interno act'a en los candidatos que trabajan dentro de laorganizacin, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mscomplejas o ms motivadoras. Uno privilegia a los trabajadores actuales para

ofrecerles oportunidades mejores. l reclutamiento interno funciona por mediode la oferta de promociones (puestos ms altos $, por tanto, ms complejos, peroque implican otras )abilidades $ conocimientos de la persona $ situados en otrarea de actividad de la organizacin*&e puede dar de + formas%

2. RECLUTAMIENTO EXTERNO:

l reclutamiento externo act'a en los candidatos que estn en el mercado, portanto, fuera de la organizacin, para someterlos a su proceso de seleccin de

personal. &e enfoca en la adquisin de competencias externas. !ara funcionar

bien, el reclutamiento externo debe abordar el - de manera precisa $ eficaz,a efecto de alcanzar $ atraer a los candidatos que se desea buscar.

TECNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:&e trata de elegir los medios ms adecuados para llegar al candidato deseado,donde quiera que este, para atraerlo a la organizacin. l reclutamiento debe seractividad continua $ permanente.l curriculum vitae (/0* adquiere enorme importancia para el reclutamientoexterno. l /0 se presenta en secciones% los datos personales (informacin

bsica, como nombre, edad, direccin $ telfono para contacto*, los objetivos

pretendidos (puesto o posicin deseada*, la formacin escolar (estudioscursados*, la experiencia profesional (empresas en las que )a trabajado $ trabaja*


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Contactos conescuelas,universidadesyagrupaciones

La organizacin puede desarrollar uesquema de contactos intensivos coescuelas, universidades, asociacione

gremiales (como sindicatos patronaleconsejos regionales, asociaciones dex alumnos*, agrupaciones (comdirectorios acadmicos* $ centros dintegracin empresa1escuela, pardivulgar las oportunidades que ofrecel mercado.

Carteles o

anuncios enlugaresvisibles

s un sistema de reclutamiento de bajcosto $ con un rendimiento $ rapiderazonable. &e trata de un ve)culo dreclutamiento e indicado para cargosimples, como obreros $ oficinistas.

Presentacinde candidatospor indicacinde

trabajadores

s otro sistema de reclutamiento dbajo costo, alto rendimiento $ efectrelativamente rpido. La organizacique pide a sus trabajadores qu

presenten o recomienden a candidaton este caso, el ve)culo es que va acandidato por medio del trabajado

2ependiendo de como se desarrolla proceso, el trabajador se sienimportante $ corresponsable de admisin del candidato.

Consulta a losarchivos decandidatos

l arc)ivo de candidatos es un bancde datos que cataloga a los candidatoque se presentan espontneamente que no fueron considerados ereclutamientos anteriores. l sistemde arc)ivo se efect'a de acuerdo cosus calificaciones ms importante

por rea de actividad o por puesto, $ sbasa en el curriculum vitae o en lodatos de la propuesta de empleo.

Reclutamientovirtual

&e )ace por medios electrnicos $ distancia a travs de internet, la cu)a revolucionado el proceso dreclutamiento. &u valor reside en ques inmediato $ en la facilidad parinteractuar digitalmente con docandidatos potenciales. 3acilita la

cosas a las empresas $ a locandidatos. stos pueden ten


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contacto directo con sitios dcompa#as o de agencias dreclutamiento, sin necesidad de salde su casa.

Banco dedatos decandidatos obanco detalentos

Las organizaciones no aprovec)an los candidatos de algunoreclutamientos $, por ello, utilizan u

banco de datos en el cual arc)ivan lo/0 para utilizarlos en el futuro enuevo reclutamiento. !ara las agenciade reclutamiento, el banco de datoconstitu$e su principal patrimonio.4l buscar un candidato externo,

primera medida ser consultar banco de datos.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

/umplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentescandidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. s com'n que se pidan alcandidato su curriculum vitae (/0* donde se tiene% nombre, direccin, edad,

preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal $ familiar,pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

s com'n que se le pida al candidato que firme la solicitud con su pu#o $ letra para quelos datos que suministre sean lo ms fidedigno posible.


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EL ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO

Cul es el prp!s"# $el re%lu#&'"e(# $e pers(&l)

l propsito 2epende de su enfoque, del objetivo que se propone. l reclutamientopuede tener por objeto buscar a candidatos para ocupar los puestos vacantes de laorganizacin $ mantener el statu quo. !or otra parte, se puede concentrar en laadquisicin de competencias necesarias para el xito de la organizacin $ para aumentarla competitividad del negocio. /uando el reclutamiento busca atraer candidatos para queocupen los puestos vacantes $ disponibles, entonces vale la pena interesarse en atraertambin las competencias para el xito de la organizacin.


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REQUISITOS PARA EL RECLUTAMIENTO * SELECCI+N

!revio al reclutamiento, se requiere realizar un anlisis, descripcin $ dise#o de puestos,$, una planeacin de recursos )umanos. 4 continuacin se aclaran brevemente estosconceptos.

A(l"s"s $e pues#s

l anlisis del puesto es el proceso de obtener informacin sobre los puestos o cargos aldefinir sus deberes, tareas o actividades. l procedimiento tradicional de anlisis del

puesto de trabajo se compone de varias etapas% en primer lugar, establecer el tipo deresultados que se espera obtener, a continuacin elegir el enfoque que se va a utilizar

para obtener resultados vlidos $ fiables $ de esta forma seleccionar las )erramientasque se emplearan con el fin de recopilar la informacin necesaria, posteriormenteverificar su validez $, por ultimo tomar una decisin respecto al seguimiento $recoleccin de informacin, esta puede ser recopilada por medio de entrevistas,cuestionarios, observaciones, registros $ diarios. l propsito final de esta actividadconsiste en mejorar el desempe#o $ la productividad organizacional

Des%r"p%"!( $el pues#

La descripcin de puestos se refiere al resultado del anlisis del puesto de trabajo $contiene la especificacin $ los requisitos del mismo. !resenta diferentes aspectos del

puesto de trabajo junto a los conocimientos, )abilidades $ aptitudes necesarios para elmismo

D"se, $e pues#s

l dise#o de puestos es un derivado del anlisis de los mismos, se interesa en unaestructura a fin de mejorar la eficiencia de la organizacin $ la satisfaccin de losempleados en el puesto $, presenta una combinacin de varios aspectos para facilitar ellogro de los objetivos organizacionales $, al mismo tiempo reconocer las capacidades $necesidades de quienes )an de desempe#arlos, como la contribucin de los empleados

junto a asuntos industriales $ ergonmicos (&)erman 5666, 78*

RECLUTAMIENTO INTERNO

-e(#&&s $el re%lu#&'"e(# "(#er(

Las principales ventajas que se derivan del reclutamiento interno son%

s ms econmico para la empresa, pues evita gastosde anuncios deprensau)onorarios de empresas de reclutamiento, costosde recepcin de candidatos, costos deadmisin, costos de integracindel nuevo empleado, etc.

s ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la

expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los
http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga


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candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodode preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.

!resenta ma$or ndice de validez $ seguridad, puesto que $a se conoce alcandidato, se le evalu durante cierto periodo $ fue sometido al conceptode sus jefes $no necesita periodo experimental 1 en la ma$or parte de las veces, integracin niinduccinen la organizacin, o informacin amplia al respecto. l margen de error sereduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, re'ne laempresa acerca de sus empleados.

s una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stosvislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidadesofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. /uando la empresadesarrolla una poltica co)erente de reclutamiento interno, estimula en su personal eldeseo de auto perfeccionamiento $ autoevaluacin constantes, orientadas a aprovec)arlas oportunidades de perfeccionamiento $ a crearlas.

4provec)a las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas quemuc)as veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos mselevados $ complejos.

2esarrolla un sano espritu de competenciaentre el personal, teniendo presenteque las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.

Des/e(#&&s $el re%lu#&'"e(# "(#er(

l reclutamiento interno presenta algunas desventajas%

!uede generar conflicto de intereses, $a que al ofrecer oportunidades decrecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados queno demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. !uede bloquear la entradade nuevas ideas, experiencias $ expectativas.

antiene casi inalterado el patrimonio )umano actual de la organizacin. !rdida de autoridad. sta situacin ocurre debido a que los ascendidos a

posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con lossubalternos.

2ar un ascenso slo por motivos de antig9edad. &i una empresa procede de estaforma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muc)os a#os de trabajo

podrn lograr un ascenso. 3unciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo. :o puede )acerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que

cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz $ ascender atodo el mundo, $a desapareci )ace muc)o tiempo. n este caso, se presenta una grandescapitalizacin del patrimonio )umano% la organizacin pierde un presidente $adquiere un aprendiz novato e inexperto.

.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

-e(#&&s $el Re%lu#&'"e(# E0#er(
http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtml


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Las principales ventajas que se derivan del reclutamiento externo son%

l ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacinde ideas nuevas $ diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa $ ,casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa.

!ermite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo $ a la par de loque ocurre en otras empresas.

-enueva la cultura organizacional $ la enriquece con nuevas aspiraciones. 4umenta el capital intelectual porque inclu$e nuevos conocimientos $ destrezas. 4provec)a las inversiones en preparacin $ en desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos. uc)as empresas prefieren reclutarexternamente $ pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales deentrenamiento $ desarrollo $ obtener resultados de desempe#o a corto plazo.

Des/e(#&&s $el re%lu#&'"e(# E0#er(

l reclutamiento externo presenta algunas desventajas%

;eneralmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. -equiere lautilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin $ el uso efectivo de apropiadas fuentesque permitan la captacin de personal. /uanto ms elevado es el nivel del cargo, ms

previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no seapresionada por los factores de tiempo $ urgencia en la prestacin de sus servicios.

s ms costoso $ exige inversiones $ gastos inmediatos con anuncios de prensa,)onorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios $ obligacionessociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

n principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, $a que loscandidatos externos son desconocidos $ provienen de orgenes $ tra$ectorias

profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. n estecaso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso deevaluacine investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contratoque estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa

inseguridaddel proceso. /uando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro

de la empresa, puede frustrar al personal, $a que ste pasa a percibir barrerasimprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica comodesleal )acia su persona.

!or lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando laoferta $ la demandade recursos )umanos estn en situacin de desequilibrio.

-equiere aplicar tcnicas de seleccin para elegir a los candidatos externos $ esosignifica costos de operacin.
http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml


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SELECCI+N DEL PERSONAL

La seleccin de personal funciona como un filtro que slo permite ingresar a laorganizacin a algunas personas, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas.Un antiguo concepto popular afirma que la seleccin consiste en la eleccin precisa dela persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. n trminos msamplios, la seleccin busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean ms ade1cuados para los puestos que existen en la organizacin o para las competencias quenecesita, $ el proceso de seleccin, por tanto, pretende mantener o aumentar la


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eficiencia $ el desempe#o )umano, as como la eficacia de la organizacin. n el fondo,lo que est en juego es el capital intelectual que la organizacin debe preservar oenriquecer.&i no existieran las diferencias individuales $ si todas las personas fueran iguales $reunieran las mismas condiciones individuales para aprender $ trabajar, entonces la

seleccin de personas sera innecesaria. &in embargo, las variantes )umanas sonenormes. Las diferencias individuales, tanto en el plano fsico (estatura, peso,complexin fsica, fuerza, agudeza visual $ auditiva, resistencia a la fatiga, etc.* comoen el psicolgico (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, )abilidades,competencias, etc.*, )acen que las personas se comporten de manera diferente, que

perciban las situaciones de modo distinto $ que su desempe#o sea diverso $, enconsecuencia, que tengan ma$or o menor xito en las organizaciones. Las personasdifieren unas de otras en su forma de comportarse, en sus relaciones, en su capacidad

para aprender una tarea $ en su manera de ejecutarla despus de )aberla aprendido, en

su )istoria personal, en su bagaje biolgico, en su inteligencia $ aptitudes, en supotencial de desarrollo, en su aportacin a la organizacin, etc. Un aspecto importantede la seleccin de las personas es estimar a priori esas variables individuales. Una vezque conclu$e el proceso de seleccin, su resultado es no slo un diagnstico actual,sino, principalmente, un pronstico futuro de esas variables. :o slo una idea actual,sino una pro$eccin de cmo estarn a largo plazo.


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CONCEPTOS DE SELECCI+N

> La seleccin es el proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.5> La seleccin es el proceso que utiliza una organizacin para escoger, entre una lista de

candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de seleccin para el puesto

disponible, dadas las condiciones actuales del mercado. La seleccin es la obtencin $ el uso de informacin sobre candidatos reclutados delexterior para decidir a cul de ellos se le presentar una oferta de empleo.+

> La seleccin es un proceso de decisin, con base en datos confiables, para a#adirtalentos $ competencias que contribu$an al xito de la organizacin a largo plazo.

Cul es el e(ue $el pr%es $e sele%%"!()

4 final de cuentas, =para qu sirve la seleccin de personas> =&lo para llenar los puestosvacantes $ disponibles en la organizacin>so es necesario, pero no basta para los tiempos actuales. &era una tareavegetativa quebusca mantener $ conservar el statu quo. n la actualidad el proceso de seleccin es unmecanismo eficiente para aumentar el capital )umano de las organizaciones. La mejormanera de lograrlo es enfocar la seleccin en la adquisicin de las competencias

individuales indispensables para el xito de la organizacin.ntonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de seleccin% una radica en elpuesto que ser cubierto $ la otra en las competencias que sern captadas. 4s, por unaparte, el proceso de seleccin se sustenta en datos e informacin respecto al puesto a cubrir$, por otra parte, se presenta en funcin de las competencias que la organizacin desea.Las exigencias dependen de esos datos e informacin, de modo que la seleccin tenga lama$or objetividad $ precisin para llenar el puesto o sumar las competencias. &i de un ladotenemos el puesto que ser cubierto o las competencias deseadas, del otro estn los

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candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto $compiten entre s. n estos trminos, la seleccin se configura como un proceso decomparacin $ de decisin. sto ocurre de los dos lados% la organizacin compara $ decidequ pretende de los candidatos $ stos comparan $ deciden acerca de lo que ofrecen lasorganizaciones donde se presentan como candidatos.

L& sele%%"!( %' u( pr%es $e %'p&r&%"!(

La mejor manera de concebir la seleccin es representarla como una comparacin entre dosvariables% de un lado los requisitos del puesto a cubrir (los que el puesto exige de suocupante* $, del otro, el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan paradisputarlo.La primera variable es producto de ladescripcin $ el anlisis del puesto, en tantoque la segunda se obtiene de aplicar las tcnicas de la seleccin. La primera variable sedenomina x $ la segunda $, como presenta la figura 7.+./uando x (el referente de la comparacin* es ma$or que $ (la variable comparada*, elcandidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto $, por tanto, se lerec)aza para ese puesto. /uando x $ $ son iguales, el candidato re'ne las condiciones

ideales para el puesto $, por lo mismo, se le aprueba. /uando la variable $ es ma$or que x,entonces el candidato re'ne ms condiciones de las que exige el puesto $, por ello, resultasuperdotado para el mismo. n realidad, esta comparacin no se concentra en un 'nicopunto de igualdad entre las variables, sino, sobre todo, en una banda de aceptacin queadmite cierta flexibilidad de ms o menos en torno al punto ideal. sto equivale a loslmites de tolerancia que se admiten en los procesos de control de calidad. !or lo general,esa comparacin exige que la descripcin $ el anlisis del puesto o la definicin de lacompetencia deseada se transformen en una especie de fic)a de especificaciones quefuncionar como el instrumento de medicin que servir para estructurar el proceso deseleccin con ms rigor.

La comparacin permite comprobar quin posee las condiciones deseadas $ ser aceptado

(aprobado* $ quin no las posee (rec)azado*, en lo tocante al puesto o la competencia quesirve para la comparacin de los candidatos. La comparacin permite se#alar a loscandidatos que aprueban el proceso de seleccin, es decir, quines obtienen resultados quese aproximan al nivel ideal de calificaciones. /uando )a$ varios candidatos aprobados paraun mismo puesto o competencias, surge el problema de tener que escoger a uno de ellos.4s, adems de ser un proceso de comparacin, la seleccin tambin es un proceso deeleccin% uno de los candidatos ser elegido en detrimento de los dems.

LA SELECCI+N COMO UN PROCESO DE DECISI+N * DEELECCI+N

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2espus de comparar las caractersticas que exige el puesto o las competencias deseadas $las caractersticas que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presentencondiciones equivalentes que los )agan los indicados para ocupar la vacante. l rgano deseleccin no puede imponeral rgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatosaprobados mediante el proceso de comparacin. ?an slo puede prestar un servicioespecializado, emplear las tcnicas de seleccin $ recomendar a quienes considere msadecuados para el puesto. &in embargo, la decisin final de aceptar o rec)azar a loscandidatos siempre es responsabilidad del rgano solicitante. 4s, la seleccin esresponsabilidad de los gerentes o jefes de lnea $ es, tan slo, una funcin del s#&(prestacin de servicio por parte del rgano especializado*./omo proceso de decisin, laseleccin de personal implica tres modelos de comportamiento%

M$el $e %l%&%"!(3 sele%%"!( 4 %l&s""%&%"!( $e ls %&($"$s

/on frecuencia la organizacin, por medio del consultor interno de recursos )umanos o desus gerentes de lnea $ sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidirentre varios candidatos. /ada decisin respecto a un candidato involucra al individuo en un

trato determinado. ?rato significa el tipo de resolucin que se tomar. l n'mero de tratos $de individuos vara de una decisin a otra. Las restricciones ms comunes son%

l modelo de la clasificacin es superior a los modelos de colocacin $ de seleccin porqueaprovec)a a los candidatos disponibles@ permite que )a$a ma$or eficiencia en el proceso deseleccin $a que involucra la totalidad de los puestos vacantes $ reduce los costosoperacionales puesto que evita la duplicidad de comparaciones o la repeticin de gastos enel proceso.

LAS 5ASES DE LA SELECCI+N DE PERSONAL

1/


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La seleccin de personal es un sistema de comparacin $ eleccin (toma de decisiones*. !ortanto, es necesario que se apo$e en alg'n parmetro o criterio de referencia para que lacomparacin tenga cierta validez. l parmetro o criterio de la comparacin $ la eleccin sedebe extraer de la informacin sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (comovariable independiente* $ sobre los candidatos que se presentan (como variabledependiente*. 4s, el punto de partida para el proceso de la seleccin de personal es la

obtencin de informacin significativa sobre las competencias deseadas. s lo que veremosa continuacin.

Re%p"l&%"!( $e "(r'&%"!( s6re el pues#. La informacin respecto alpuesto a cubrir se re'ne de cinco maneras distintas%

1.Des%r"p%"!( 4 &(l"s"s $el pues#:La descripcin $ el anlisis del puesto representan elinventario de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto* $ extrnsecos del puesto(requisitos que el puesto exige de su ocupante, tambin llamados factores de las espe1cificaciones*. La descripcin $ el anlisis del puesto proporcionan informacin acerca de

los requisitos $ las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer. /on esainformacin, el proceso de seleccin se concentra en la investigacin $ la evaluacin deesos requisitos $ en las caractersticas de los candidatos que se presenten. Larecopilacin de informacin basada en la descripcin $ el anlisis del puesto es decalidad $ cantidad mu$ superior a la de las otras maneras. n el captulo A se abordan ladescripcin $ el anlisis de puestos.

2.T7%("%&s $e ls "(%"$e(#es %r8#"%s:/onsiste en la anotacin sistemtica $ juiciosa quelos gerentes deben )acer de todos los )ec)os $ comportamientos de los ocupantes delpuesto considerado, que producirn un excelente o psimo desempe#o en el trabajo. statcnica pretende enfocarse en las caractersticas deseables (que mejoran el desempe#o* $

las indeseables (que lo empeoran*, que debern ser investigadas en el proceso deseleccin de los futuros candidatos al puesto. La tcnica de los incidentes crticos essubjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuandoprecisan las caractersticas deseables e indeseables del futuro ocupante. &in embargo,constitu$e un excelente medio para reunir datos sobre puestos cu$o contenido dependede las caractersticas personales que debe poseer el ocupante del puesto para tener undesempe#o exitoso. &olicitud de personal. La solicitud de personal constitu$e la llaveque arranca el proceso de seleccin. s una orden de servicio que el gerente emite aefecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud depersonal dispara el proceso de seleccin que traer a un nuevo trabajador al puesto.

3.A(l"s"s $el pues# e( el 'er%&$% /uando la organizacin no dispone de lainformacin acerca de los requisitos $ las caractersticas esenciales para el puesto, portratarse de uno nuevo o cu$o contenido se entrelaza con el desarrollo tecnolgico, seec)a mano de la investigacin de mercado. !or otra parte, en un mundo en constante

1


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cambio, los puestos tambin cambian $, muc)as veces, es necesario saber lo que )acenotras organizaciones. n esos casos, se utilizan la investigacin $ el anlisis de puestoscomparables o similares que )a$ en el mercado para recabar $ obtener informacin. lpuesto comparado se llama puesto representativo o de referencia (benc)marBjob*. n lostiempos modernos las empresas recurren al benc)marBing $ comparan sus puestos con laestructura que tienen en las empresas con xito en el mercado@ as los dise#an mejor $

los acoplan a las nuevas demandas del mercado.

4.9"p!#es"s $e #r&6&: n caso de que ninguna de las opciones anteriores se puedautilizar para obtener informacin respecto al puesto, se emplea una )iptesis de trabajo, unaprevisin aproximada del contenido del puesto $ lo que exige del ocupante (requisitos $caractersticas* en forma de una simulacin inicial./on ms informacin respecto al puestoa cubrir, el proceso de seleccin tiene una base de referencia. 4 partir de esa informacin, elproceso de seleccin est en condiciones de convertirla a su lenguaje de trabajo. Lainformacin sobre el puesto $ el perfil deseado del ocupante se transfiere a una fic)a deespecificaciones del puesto o fic)a profesin grfica, que debe contener los atributos

psicolgicos $ fsicos necesarios para el desempe#o del ocupante en el puesto. 4 partir deella se establecen las tcnicas de seleccin adecuadas para investigar los atributospsicolgicos $ fsicos que el puesto impone a su futuro ocupante.

TCNICAS DE SELECCI+N

Una vez que se tiene la informacin bsica respecto al puesto a cubrir o las competenciasdeseadas, la otra cara de la moneda es obtener informacin respecto a los candidatos que sepresentan, el paso siguiente es elegir las tcnicas de seleccin para conocer, comparar $

escoger a los candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cincocategoras% entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicolgicas, pruebasde personalidad $ tcnicas de simulacin.

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1; L& e(#re/"s#& $e sele%%"!(

La entrevista de seleccin es la tcnica ms utilizada. n realidad, la entrevista tieneinnumerables aplicaciones en las organizaciones. !uede servir para% tamizar a los

candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para laseleccin@ entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos $ especializados@entrevista de asesora $ orientacin profesional en el servicio social@ entrevista deevaluacin del desempe#o@ entrevista de separacin, cuando salen los empleados querenuncian o que son despedidos de las empresas, etctera

La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas queinteract'an $ en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. !or unlado est el entrevistador o quien toma la decisin $, por otro, el entrevistado o candidato.l entrevistado se asemeja a una caja negra que ser abierta. &e aplican a ella determinadosestmulos (entradas* con el fin de observar sus reacciones (salidas* para, con ello, establecer

posibles relaciones de causa $ efecto u observar su comportamiento frente a determinadassituaciones. 4 pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevistapersonal es la que ms influ$e en la decisin final sobre los candidatos.

C(s#ru%%"!( $el pr%es $e e(#re/"s#& %l proceso de entrevistar puede proporcionarma$or o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. n otraspalabras, la entrevista puede ser estructurada $ estandarizada $ tambin puede serenteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias. n este sentido,las entrevistas se clasifican, en funcin del formato de las preguntas $ las respuestasrequeridas, en cuatro tipos%

2; Prue6&s $e %(%"'"e(#s $e %&p&%"$&$es

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientosgenerales $ especficos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Cuscan medir elgrado de conocimientos profesionales o tcnicos, como nociones de informtica,contabilidad, redaccin, ingls, etc. !or otra parte, las pruebas de capacidad sonmuestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempe#o de los candidatos.Cuscan medir el grado de capacidad o )abilidad para ciertas tareas, como la )abilidadpara manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la

capturista o del operador de mquinas. xiste una enorme variedad de pruebas deconocimientos $ de capacidades. 2e a) la necesidad de clasificarlas en conjunto conbase en su forma de aplicacin, amplitud $ organizacin%

a* n razn de su forma de aplicacin, las pruebas de conocimientos o de capacidadpueden ser orales, escritas o de ejecucin.

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!ruebas orales. 3uncionan casi como una entrevista estandarizada $ estructurada,pero slo se )acen preguntas verbales especficas para obtener respuestas verbalestambin especficas.

!ruebas escritas. &on las que, por lo general, se realizan en las escuelas $ lasuniversidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

!ruebas de realizacin. &e califican a partir de la ejecucin de un trabajo o tarea, son

uniformes $ con tiempo determinado, como una prueba de mecanografa, de dise#o,de maniobra de un ve)culo, de fabricacin de una pieza o de un trabajo en lacomputadora.

b* n razn de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades puedenser generales o especficas.

!ruebas generales. val'an nociones de cultura general !ruebas especficas. val'an conocimientos tcnicos $ especficos en relacin con el

puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de qumica, de informtica o decontabilidad.

Prue6&s ps"%l!


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/uando llega un candidato al puesto se realiza la entrevista en donde se consulta acerca desu experiencia laboral $ sus expectativas financieras, adems se le explica el trabajo que serequiere $ se le )ace conocer la planta donde posiblemente labore.

4l final de la entrevista la persona decidir si se pone a prueba en la mpresa o no, $a quepara cubrir la vacante se debe trabajar como mximo una semana, al trmino de esta se

evaluara su rendimiento en el puesto, de acuerdo a esto se le comunicaran los resultados $se realizara el proceso de contratacin.

E?EMPLO: RECLUTAMIENTO * SELECCI+N DE PERSONAL EN EL9OSPITAL -ITARTE

l proceso inicia cuando existe la necesidad de personal para cubrir un servicio enespecfico del ospital%

5E &e solicita a travs de un informe al Frea de !ersonal para )acer de su conocimiento lacontratacin de personal, esto se realiza previa coordinacin con el Frea de planeamiento,presupuesto $ la Gficina de 4dministracin


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debidamente capacitado, con las competencias personales $ tcnicas para cadapuesto respectivo. Las empresas buscan que su personal trabaje conjuntamente enarmona para alcanzar los objetivos de esta, si esto no se logra la empresa no podralcanzar el xito.

n conclusin despus de los estudios $ la investigacin realizada los pasos ms

importantes para la buena eleccin del personal en las empresas, se basan

principalmente en las entrevistas personales. &e puede resaltar la importancia decada etapa para el proceso de seleccin de personal, $a que en cada uno de estos sebusca ms a fondo informacin que a$uda a conocer mejor al candidato, $ sobre suscapacidades profesionales, $ personales.

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