Unidad 2. Reclutamiento y Seleccion

Capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y seleccin

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:

Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:

Quinto

Programa de la asignatura:

Capital humano

Clave:

Lic.110920520

TSU 120920520

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

Capital humano



Presentacin de la unidad

El xito de una empresa est relacionado, en gran medida, con el conjunto de

competencias, conocimientos y habilidades de sus recursos humanos; necesidades que

para cumplirlas, la empresa debe acudir al mercado laboral, o apoyarse en los elementos

que tiene, es decir, en los recursos humanos con los que dispone. Pueden influir varios

factores: la oferta y la demanda, la imagen de la empresa, condiciones del mercado, entre

otros; sin embargo, la empresa debe contar con una adecuada estrategia para poder

atraer los recursos humanos con la calidad y cantidad de competencias que necesita.

En esta unidad revisars los aspectos relativos al proceso de reclutamiento y seleccin,

actividades que permiten contar con un conjunto de candidatos en correspondencia con

sus necesidades y momentos de desarrollo; puesto que el proceso de reclutamiento y

seleccin inicia por detectar qu necesidades de recursos humanos tiene la empresa, de

acuerdo a su etapa de desarrollo u objetivos o estrategias trazadas. La satisfaccin de

estas necesidades se logra al incorporar esos recursos humanos, y que sean rentables.

Para una mejor comprensin de estos procesos se revisarn las fuentes internas y

externas y mecanismos ms comunes en el proceso de reclutamiento, as como la

relacin de este proceso con la permanencia en el empleo.

Con respecto al proceso de seleccin, se revisarn los pasos que se siguen con los

candidatos elegidos, y la utilidad de los instrumentos de seleccin ms comunes, entre

otros aspectos

Propsitos

Al finalizar el estudio de esta unidad sers capaz de:

Identificar la importancia de los procesos de reclutamiento y seleccin,

relacionados con la estrategia de capital humano que sigue una empresa.

Identificar las fuentes y medios que se emplean para el reclutamiento.

Reconocer la relacin e influencia que existe entre los procesos de

reclutamiento y seleccin y las etapas del proceso de planificacin del capital

humano.

Relacionar los resultados de estos procesos de planeacin del capital humano

con la planeacin estratgica de la empresa.

Competencia especfica

Analizar las tcnicas de reclutamiento y seleccin para identificar las que se adecuen a

un caso especfico, mediante el conocimiento de los procesos establecidos.

Capital humano



2.1. Reclutamiento

La bsqueda del personal que requiere una empresa, es en muchos casos un reto para

las reas encargadas de esta actividad, por ello, el proceso de reclutamiento, que como

seala Dolan (2007:109) es la actividad de detectar hacia donde debe dirigirse la

empresa para adquirir los recursos humanos que necesita, se convierte en una de las

actividades ms importantes para la empresa.

La empresa tiene la opcin de concurrir al mercado laboral a satisfacer sus necesidades

de recursos humanos o, por lo contrario con el personal propio de la organizacin. Esta

decisin de optar por el reclutamiento externo o el reclutamiento interno, constituye una

decisin estratgica.

Es as, que el proceso de reclutamiento se ha convertido en una actividad proactiva y

dinmica, donde la empresa debe tomar la iniciativa en la bsqueda de los recursos

humanos. En la medida que este proceso permita contratar candidatos de calidad y con

las competencias requeridas, la empresa tendr mayores posibilidades de alcanzar los

resultados esperados.

Dolan (2007, p.109), menciona que el proceso de reclutamiento es un conjunto de

actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de personas

cualificadas, de forma que la organizacin pueda seleccionar a aquellas ms adecuadas

para cubrir sus necesidades de trabajo.

A este proceso tambin se le denomina: identificacin de talento, (Werther, 2008, p. 152).

Importancia del proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento demanda una planificacin que involucra las exigencias y los

perfiles del personal que se requiere, as como la evaluacin de los mecanismos ms

adecuados para contar con el personal correcto. Sin embargo, los pasos en este proceso

pueden cambiar dependiendo de la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el

tipo de puesto que se dese ocupar, as como los costos asociados a este proceso y su

efectividad.

Son muchas las razones que hacen del proceso de reclutamiento una herramienta

importante para la administracin del capital humano en la empresa. Tanto Werther

(2008, pp. 155-162), como Dolan (2007, p.109), mencionan un grupo de aspectos y

condiciones que se deben considerar en este proceso para evitar conflictos en la

seleccin del personal, y que se pueden resumir en:

Adecuada planeacin del capital humano para satisfacer las necesidades actuales

y futuras de reclutamiento.

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Evaluacin de los costos del proceso, mecanismos utilizados y su efectividad en la

reduccin de la rotacin del personal.

Cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes.

Aplicacin correcta de las polticas de la empresa

Aumentar la eficiencia de la organizacin.

Todo el proceso de reclutamiento est relacionado e influido por un conjunto de factores

internos y externos a la empresa, como se muestra a continuacin en el esquema.

Influencias en el proceso de reclutamiento

Fuente: Dolan et al (2007, p. 110).

Para que puedas identificar que influencia tienen algunas de estas relaciones sobre el

proceso de reclutamiento, en los puntos siguientes abordamos ciertos aspectos de

anlisis por tomar en cuenta por parte de los reclutadores y las empresas:

Direccin estratgica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento

se desarrollan combinando tres componentes: las estrategias de las empresas, la

planificacin de recursos humanos y la estrategia de puestos de trabajo. Siendo

importante, la definicin de cules son las capacidades, competencias y

habilidades que se necesitan desarrollar o adquirir para hacer posible el

cumplimiento de dichas estrategias y, por lo tanto, cuntas personas, qu tipos de

puestos, y de personas se requieren.

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Por tanto, se elaboran programas de reclutamiento donde se especifica dnde y

cmo reclutar, qu fuentes son las ms convenientes de acuerdo al tipo de puesto

y la actividad de la empresa, as como el intercambio de informacin necesario

entre las reas de la empresa interesada.

Anlisis del puesto de trabajo. El anlisis del puesto de trabajo brinda

informacin sobre el perfil requerido, las capacidades, conocimientos, habilidades,

y aptitudes que se demandan. No es posible iniciar ninguna actividad de

reclutamiento, interno o externo, hasta que exista una declaracin concisa y clara

de la formacin, habilidades y experiencia que se requieren.

Formacin y perfeccionamiento. Un buen proceso de reclutamiento de

candidatos calificados, disminuye la necesidad de desarrollar actividades de

formacin, aunque en determinadas circunstancias y en caso de contar en el

mercado laboral con los recursos necesarios, la organizacin debe proveer la

formacin necesaria a las personas.

Sistemas de compensaciones. Este es uno de los factores determinantes en el

xito de un programa de reclutamiento y su capacidad para atraer al personal que

se requiere a la empresa.

Entorno externo. Las condiciones del entorno en que opera la empresa: los

perodos de recesin econmica o de crecimiento, los cambios sociales y polticos

pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prcticas de reclutamiento.

Mercado de trabajo. La relacin entre la oferta y la demanda en el mercado

laboral afecta la eficiencia y rentabilidad del proceso de reclutamiento. Cuando la

oferta supera la demanda, el reclutamiento se dificulta, el proceso se hace ms

costoso y es necesario revisar los trminos de compensacin, como consecuencia

de la competencia entre empresas. Sin embargo cuando la demanda es mayor a

la oferta de trabajo, la situacin se invierte.

No hay dudas de que el reclutamiento, como se mencion, es un proceso de mucha

importancia para la empresa y que est relacionado tanto con aspectos internos a la

empresa como elementos de su entorno, sin embargo debes tener en cuenta que para el

xito de esta actividad, tanto la empresa, como el personal encargado de realizar el

proceso de reclutamiento debe actuar con tica, veracidad y de forma competitiva.

A continuacin revisaremos los mecanismos que puede emplear la empresa para llevar a

cabo el proceso de reclutamiento o de identificacin de talento.

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2.1.1. Fuentes de reclutamiento

Para las organizaciones presenta un reto el proceso de seleccionar y diagnosticar las

fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas, ms convenientes que

proporcionen los recursos humanos que son necesarios.

Es por ello que la correcta identificacin y seleccin de estas fuentes le permite a la

empresa:

La disminucin del tiempo de reclutamiento.

La disminucin de los costos operacionales del reclutamiento.

El incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento puede realizarse considerando tanto las fuentes internas -las

de la propia empresa-, las fuentes externas o una combinacin de ambas en un proceso

que se denomina mixto.

Como se mencion la identificacin y seleccin de las fuentes de reclutamiento es un

aspecto que incide en la efectividad y xito de este proceso, por esto a continuacin

explicamos cada una de las fuentes de reclutamiento, sus caractersticas ms relevantes

y sus ventajas y desventajas.

Reclutamiento interno

Los empleados que la empresa tiene, constituyen una fuente importante de candidatos a

un puesto. En este sentido el reclutamiento interno puede darse por la va de la promocin

de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos

horizontales).

Es con estos procesos internos, que la empresa aprovecha la inversin que ha realizado

con anterioridad en su proceso de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de

su personal actual.

Para que esta fuente de reclutamiento funcione adecuadamente, es necesario que haya

una operacin coordinada con los canales de reclutamiento, que son un medio para la

obtencin de informacin con respecto a los perfiles del personal.

Los canales de reclutamiento interno sealados con mayor frecuencia son:

Transferencia de personal

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Ascenso de personal

Transferencia con ascenso de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de profesionalizacin o de carreras

Para un eficaz uso de las fuentes internas es necesario que la empresa sea capaz de

localizar a los candidatos aptos y permitir, que quienes se consideran calificados, puedan

participar en el proceso de reclutamiento.

En el siguiente cuadro se resumen las ventajas y desventajas del reclutamiento interno

para las empresas.

Ventajas Desventajas

Aprovecha mejor el potencial humano de

la organizacin.

Puede bloquear la entrada de nuevas

ideas, experiencias y expectativas.

Motiva el desarrollo profesional de los

actuales empleados.

Facilita el conservadurismo y favorece la

rutina actual.

Incentiva la permanencia de los

empleados y su fidelidad.

Mantiene casi inalterable el actual

patrimonio humano de la organizacin.

Ideal para situaciones de estabilidad y

poco cambio ambiental.

Ideal para empresas burocrticas y

mecanicista.

No requiere socializacin de nuevos

miembros.

Mantiene y promueve la cultura

organizacional existente.

Probabilidad de mejor seleccin, pues

las habilidades y aptitudes de los

candidatos son conocidas.

Funciona como un sistema cerrado de

reciclaje continuo.

El costo financiero es menor que el del

reclutamiento externo.

Reclutamiento externo

En ocasiones el reclutamiento interno no provee de los candidatos que requiere la

empresa, por lo tanto, tiene que recurrir al mercado laboral por ejemplo un anuncio en un

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peridico o en su pgina de internet. Tambin, recurre a fuentes externas, es decir,

empleo de terceros apoyndose de outsourcing o headhunters; a esto se le conoce

como reclutamiento externo.

Cuando la empresa acude al reclutamiento externo, debe tomar en cuenta que el mercado

laboral est formado por el conjunto de candidatos disponibles interesados en un puesto,

que pueden estar empleados o no, as como pueden o no ser potenciales. Dicha

situacin obliga a la empresa a identificar que tipo de medios y mecanismos de seleccin

utilizar para reclutar a los candidatos que en realidad cumplen con sus necesidades.

Esta fuente de reclutamiento le permite a la empresa seleccionar a personas con

experiencias y habilidades que no se cuentan en la empresa, esto posibilita la

incorporacin de talento que pueden generar cambios y aportar innovaciones en los

procesos de la empresa.

A continuacin, en el siguiente cuadro se resumen las principales ventajas y desventajas

del reclutamiento externo

Ventajas Desventajas

Introduce nuevas ideas en la

organizacin: talentos, habilidades y

expectativas.

Afecta negativamente la motivacin de

los empleados, cuando no se toman en

cuenta al personal interno.

Enriquece el patrimonio humano.

Reduce la fidelidad de los empleados, al

ofrecer las oportunidades a extraos.

Aumenta el capital intelectual al incluir

nuevos conocimientos y destrezas.

Requiere aplicacin de tcnicas

selectivas para elegir los candidatos

externos. Esto representa costos

operacionales.

Renueva la cultura organizacional y la

enriquece con nuevas aspiraciones.

Exige esquemas de socializacin

organizacional para los nuevos

empleados.

Incentiva la interaccin de la organizacin

con el mercado de trabajo.

Es ms costoso, prolongado e inseguro

que el reclutamiento interno.

Indicado para enriquecer ms intensa y

rpidamente el capital intelectual.

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Reclutamiento mixto

No en todos los casos el empleo nicamente del reclutamiento interno o externo les

permite a las empresas atraer los candidatos idneos, eso obliga a hacer uso del

reclutamiento mixto, a saber:

Reclutamiento externo y posteriormente interno: La empresa est ms interesada en

el personal externo, necesita tener personal ya calificado para que aporte nuevos

conocimientos a la organizacin que permitan una renovacin. Si no encuentra a la

persona o personas indicadas que cubran el perfil del cargo disponible, entonces la

empresa comienza a considerar su propio personal.

Reclutamiento interno y posteriormente externo: La empresa busca en sus recursos

humanos el o los candidatos aptos para el puesto. Si no los encuentra, entonces la

empresa recurre al reclutamiento externo.

Reclutamiento interno y externo simultneamente: La empresa busca candidatos

ideales a travs de reclutamiento externo o interno, por lo general una buena poltica

de personal prioriza a los candidatos internos, en caso de igualdad de condiciones

entre los candidatos internos y externos, se da preferencia a los internos, creando as

una sana competencia profesional.

A modo de resumen de lo estudiado hasta este momento, en el siguiente esquema se

muestran los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento:

Una vez entendido los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento y las

fuentes que puede utilizar la empresa para satisfacer sus necesidades de personal,

entonces cabe preguntarse cmo la empresa da a conocer sus necesidades de

personal? Para ello en la siguiente seccin revisaremos los diferentes medios de

reclutamiento que tiene a su disposicin la empresa.

2.1.2. Medios de reclutamiento

Los medios que la empresa utiliza en el proceso de bsqueda de recursos humanos

competitivos son variados y estn relacionados con las caractersticas del trabajo por

desarrollar y la jerarqua del puesto dentro de la empresa.

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El siguiente esquema muestra algunos de los medios que una empresa puede utilizar

en su proceso de reclutamiento y posteriormente se explican algunas de ellas.

Presentacin personal. El candidato interesado acude a la oficina de empleo de

una empresa. El procedimiento habitual en estas situaciones es llenar una solicitud

donde figuran datos personales, formacin, experiencia, etctera. Con dichas

solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surja una

vacante. Es importante para la empresa cada cierto tiempo renovar, actualizar y

limpiar estas bases de datos, eliminando a los que se consideraron no

satisfactorios para la empresa. La ventaja ms importante de este medio es que es

muy econmico, sin embargo no es comn utilizarlo para puestos de gerencia.

Como es considerado un procedimiento de reclutamiento pasivo, puede suceder

que con frecuencia no se encuentren en los candidatos el perfil adecuado que la

empresa necesita, por lo que su uso eficaz depende de un correcto uso de la

informacin.

Recomendaciones de los empleados. Los solicitantes son personas que ya

cuentan con informacin de la empresa y del puesto de trabajo al que aspiran,

normalmente los empleados recomiendan a personas en las que tienen cierta

confianza y conocen su desempeo.

Medios de Reclutamiento

Interno

Promocin

Anuncios

Antigedad

Transferencias

Informal

Amigos

Conocidos

Antiguos empleados

Consultores

Formal

Oficinas empleo

Solicitudes directas

Colegios profesionales

Centros enseanaza

Asociaciones y sindicatos

Prcticas estudiantes

Programas gobierno

Empresas seleccin

Agencias empleo temporal

Headhunters

Consultoras

Outsourcing

Anuncios

Prensa

Boletines

Revistas profesionales

Centros enseanza

Asocianes profesionales

Pginas internet

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Este medio puede ser muy til cuando se busca personal que no se encuentran

fcilmente en el mercado de trabajo. Al igual que el medio anterior es un

procedimiento muy econmico para la empresa.

La publicidad. El anuncio en los medios de comunicacin escritos y/o digitales,

puede ser considerado como una de las tcnicas ms eficientes para atraer

candidatos, ya que se tiene una amplia cobertura y se puede llegar a un mayor

nmero de candidatos potenciales.

El uso de este medio requiere que los anuncios de reclutamiento cumplan con una

serie de caractersticas: llamar la atencin, suscitar el inters, provocar el deseo e

incitar a la accin. Para ello es necesario que se analice dnde se coloca el

anuncio, la tipografa, imgenes. Es importante mencionar el nombre de la

empresa y el perfil del puesto, as como las retribuciones y compensaciones que

se otorgarn, entre otros elementos. Siempre se debe especificar la forma de

comunicacin para que el interesado pueda enviar su curriculum vitae.

Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios ms

utilizados. Estas organizaciones estn especializadas en el reclutamiento y

seleccin de personal y en el mercado se pueden encontrar las que son pblicas,

creadas por los gobiernos para apoyar los esfuerzos de las personas

desempleadas, as como empresas privadas que realizan la bsqueda de

candidatos a partir de las demandas fijadas por la empresa y son muy tiles

cuando se trata de reclutar a personal muy especializado o para ocupar niveles

gerenciales.

Una de las modalidades de este tipo de empresas que se emplea para el

reclutamiento de altos directivos son las conocidas en el mercado como head

hunters o caza talentos. Son empresas con una proyeccin internacional y con

una amplia red de contactos. Su trabajo es seguir a directivos con xito en otras

empresas, y plantean que siempre existe la posibilidad de atraer a la persona

interesada con un buen contenido de trabajo y una remuneracin elevada

Las empresas de trabajo temporal. Estas empresas se han difundido

ampliamente en los ltimos aos. Su funcin es poner a disposicin de otras

empresas, con carcter temporal, trabajadores contratados por la primera. Esta

forma de cesin de trabajadores se encuentra regulada en diferentes pases a

travs de normativas especficas.

Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen

a los a estas instituciones con el objeto de solicitarles que difundan entre sus

asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.

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Instituciones tcnicas y educativas. Los centros educativos son una excelente

fuente de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una slida

formacin, pero donde la experiencia no es un requisito importante, suelen

dirigirse a las universidades para que stas les provean de informacin sobre los

alumnos con los mejores expedientes. Una de las formas ms comunes de este

medio de reclutamiento es el servicio que prestan diferentes universidades a

travs de la Bolsa de Trabajo.

La Internet. La bsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el

mundo y el proceso de seleccin tradicional ya no es lo mismo. Este sector ha

experimentado un crecimiento acelerado en los ltimos aos de la mano con el

desarrollo y expansin de las tecnologas de informacin y de nuevos medios

como las redes sociales.

Hoy, junto a las agencias de empleo online, tambin las empresas procesan y utilizan

redes sociales como: Facebook, Twitter, LinkdIn, entre otros, para atraer a los candidatos

que necesitan.

Una de las modalidades actuales, son las ferias virtuales de empleo, que como se seala

en la siguiente nota, en Mxico se celebrarn durante 2012 dos de estas ferias virtuales,

esperando una participacin de al menos 350 mil candidatos.

Marcan tendencia ferias virtuales de empleo:

AMEDIRH. El Porvenir 2012

Por: Notimex

En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus reas de recursos

humanos consultan las redes sociales como Facebook y Twitter.

Mxico.- Las ferias virtuales de empleo marcan una tendencia en el mercado laboral y son

una alternativa para que las empresas enfrenten la guerra de talento, asegur la

Asociacin Mexicana de Direccin de Recursos Humanos (AMEDIRH).

En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus reas de recursos humanos

consultan las redes sociales como Facebook y Twitter para observar el perfil del

solicitante.

Ante ello, el presidente de la AMEDIRH, Pedro Borda, coment que la complejidad de

asistir a ferias de empleo limitan tener una amplitud de propuestas y que la promocin

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mediante Internet es una tendencia que ha ido en aumento y ha remplazado mtodos

como impulsar el peridico.

Por otro lado, sostuvo que existen algunas empresas que casi nunca presentan dificultad

en procesos de atraccin de talento, pero otras invierten grandes cantidades en dicho

proceso con pocos resultados.

La guerra por el talento es una realidad en nuestros das, no es algo que vendr en el

futuro cercano ni a mediano plazo.

Especialmente, las generaciones X y Y toman decisiones diferentes y radicales frente a

los empleadores y son tambin selectivos a la hora de elegir, por eso creemos que

facilitar a los empleadores una transicin a una forma moderna de reclutamiento es clave,

indic el directivo.

Respecto a esta tendencia, detall que en mayo y octubre se realizarn dos Ferias

Virtuales del Empleo en el pas donde se espera una participacin de al menos 350 mil

aspirantes y al alrededor de 70 empresas de diversos giros.

Borda explic que con dichas ferias pretenden atraer talento hacia las organizaciones y

posicionar la imagen de la empresa de manera sencilla y rpida, as como generar una

cartera digital actualizada.

Dolan (2007, 115-116) menciona que a partir de las investigaciones y artculos revisados

sobre este tema, los ocho factores claves que hacen de Internet una herramienta

indispensable en el proceso de reclutamiento, son los siguientes:

1. Cobertura amplia e inmediata. Internet ofrece un acceso inmediato a un

enorme mercado. Para 2011 se contabilizaron 2,000 millones de usuarios a

nivel mundial, de acuerdo con la informacin recogida en El Economista.net

(2011).

2. Ms contenido. Las pginas electrnicas de empleo ofrecen una ventaja

considerable en trminos de contenido, comparndolas con los anuncios

tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio fsico.

3. Costos reducidos. De acuerdo con un estudio realizado por parte del

Employment Management Association, que en espaol se traduce como la

Asociacin de Gestin de empleos (un grupo de profesionales de RRHH) en

los EEUU, se estima que el costo promedio por incorporacin de un empleado

a travs de un anuncio en prensa es $3.295. En contraste, el costo promedio

por incorporacin a travs de reclutamiento por Internet est casi 10 veces

ms bajo ($377).

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4. Igualdad de competencia. Las ventajas que aportan el contenido y costo de

Internet significa que las empresas ms pequeas pueden competir con las

grandes compaas por los mejores candidatos disponibles en el mercado.

5. Presencia aumentada. La gran mayora de pginas electrnicas de empleo

publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mnimo de 30 das.

6. La conveniencia de un acceso 24/7/365 (24 horas, 7 das a la semana, 365

das por ao). Las personas en bsqueda de empleo pueden acceder a las

ofertas disponibles en cualquier momento, y las empresas pueden reclutar da

y noche.

7. Comunicacin instantnea. Las personas en bsqueda de empleo pueden

enviar su currculum al momento, esto es crucial en un mercado laboral

competitivo. Adems se pueden recortar los plazos del proceso de seleccin

de manera considerable, aportando ahorros, y a la vez dando a la empresa la

oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores.

8. Mejores candidatos. Las personas que realizan una bsqueda de empleo en

lnea, por lo menos, tienen habilidades tecnolgicas. La tecnologa es el rea

de ms crecimiento y demanda para los candidatos en este momento, y para

un futuro prximo.

Ahora bien, siempre surge la pregunta Cul de los medios de reclutamiento es el mejor?

La realidad es que la eficacia del medio utilizado depender del tipo de candidato que

desee la empresa y el tipo de puesto por ocupar.

Sin embargo, es importante considerar los factores propios que intervienen en la eleccin

de un medio sobre otro, entre los que se pueden mencionar: el costo del proceso, la

rapidez de impacto e influencia, siendo posible establecer, como apunta Dolan (2007,

p.116), una jerarquizacin que se muestra en la siguiente grfica:

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Jerarqua de los medios de reclutamiento

Una de las situaciones que pude enfrentar la empresa, es que a pesar de utilizar todos los

medios disponibles para el reclutamiento, el nmero de candidatos sea insuficiente o

inadecuado, sobre todo, cuando la empresa se encuentra en mercados muy competitivos

y los puestos son muy especializados.

Sin embargo, la empresa puede generar ciertos atractivos o incentivos para vencer esta

dificultad. Entre estos atractivos se pueden mencionar: los programas de desarrollo

profesional, la ayuda para cambiar de residencia, si es el caso. De igual forma, la posicin

competitiva de la empresa, e imagen que tiene en el mercado, le ofrece ventajas para el

proceso de reclutamiento.

La retencin y la rotacin de empleados

La retencin representa para las empresas un mecanismo que ayuda a evitar el abandono

de las personas que la empresa desea permanezcan, pero para comprender mejor las

estrategias que se pueden seguir para mantener una alta retencin, es necesario, analizar

y entender las razones que conducen a la rotacin.

El concepto de rotacin se asocia con los flujos de entrada y salida de los recursos

humanos en una empresa, en un rea o departamento de la misma. En muchos casos,

Capital humano



las empresas no han valorado el impacto que tiene la rotacin sobre el uso eficiente de su

capital humano, ni los niveles adecuados de rotacin. Es importante sealar, que cada

empresa debe entender estos puntos desde su propia prctica de negocios, sin embargo

un nivel de rotacin de cero, puede reflejar el estancamiento de la empresa, situacin que

no es recomendable ni deseable para la empresa.

En el anlisis de la rotacin tambin es necesario distinguir entre la rotacin voluntaria y la

rotacin involuntaria. Para Dolan (2007, p. 119), la primera es producto de las decisiones

individuales, mientras que las segundas son consecuencia de las salidas no decididas por

las personas, como la jubilacin, la enfermedad y la muerte.

En cualquier caso, es importante para las empresas entender los aspectos que forman

parte del costo total de la rotacin del personal. En este sentido, Phillips (2006, p.61),

seala que este costo debe reflejar los directos como indirectos. De igual forma, las

empresas deben identificar el orden en que se producen, como se muestra en el siguiente

esquema:

Tipos de costos asociados a la rotacin

El anlisis debe considerar, tambin, los costos asociados a la retencin de los

empleados, entre cuyos elementos se pueden citar: los salarios, las prestaciones, los

esquemas de premios y estmulos, etctera. Por lo tanto, el ndice ptimo de rotacin

estara en un nivel donde la empresa alcance un equilibrio entre sus costos de rotacin y

de retencin.

Costos de salida

Costos de rendimiento laboral y mantenimiento

Costos de aprendizaje/desarrollo profesional

Costos de formacin inicial

Costos de induccin

Costos de empleo

Costos de formacin previos

Costos de seleccin

Costos de reclutamiento

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Actividad 1. Recopilacin de informacin

Esta primera actividad te permitir identificar los medios que utilizan las empresas

tursticas en el proceso de reclutamiento. Para ello:

1. Investiga los medios de reclutamiento que se encuentran disponibles en tu localidad

relacionados con alguna actividad turstica.

2. Revisa las ofertas de empleo que aparecen en los diferentes medios de

reclutamiento que hayas investigado.

3. Integra en un documento la recopilacin de los medios de reclutamiento que hayas

investigado, posteriormente, elige al menos dos de ellos y describe sus

caractersticas, el tipo de actividad turstica, el tipo de empleo que oferta y

argumenta si el medio utilizado para el proceso de reclutamiento es o no ideal.

4. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ACT1_CH_U2_XXYZ.

5. Revisa al menos dos aportaciones de tus compaeros (as) respecto a los medios

de reclutamiento que investigaron y agrega tus comentarios para retroalimentarlos.

Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a)

*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compaeros (as).

2.2. Seleccin

El proceso de seleccin es el proceso a travs del cual se identifica a los candidatos

idneos para un puesto de trabajo, mediante el anlisis y evaluacin de la informacin

sobre sus habilidades, conocimientos, experiencia y caractersticas personales.

La empresa debe asegurarse de que las caractersticas del puesto de trabajo y de la

organizacin, correspondan con los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,

buscando generar una mayor retencin en el largo plazo.

Las decisiones que se tomen en este proceso requieren de una gran cantidad de

informacin que se va recopilando a travs de las diferentes etapas del proceso de

seleccin y que veremos en la seccin siguiente. Es importante analizar la validez y

fiabilidad, as como el tipo de informacin que se necesite, y su correspondencia con las

normas legales vigentes para evitar problemas jurdicos y asegurar que se seleccione al

candidato adecuado.

En el proceso de seleccin participan, en forma conjunta, el rea de recursos humanos y

los gerentes de las reas. Es responsabilidad de estos ltimos, identificar las necesidades

de personal y apoyar el anlisis de los puestos de trabajo, as como la evaluacin del

desempeo de los empleados. El rea de recursos humanos se encarga de la

Capital humano



recopilacin de toda la informacin necesaria, verificar dicha informacin en los casos que

sea necesario, realizar las pruebas establecidas, y coordinar las entrevistas con los

gerentes o responsables de rea.

Importancia de la seleccin

La seleccin de candidatos es una de las actividades esenciales que realiza el rea de

recursos humanos, y entre sus objetivos podemos mencionar:

Que la empresa cuente con personal con altos niveles de rendimiento.

Garantizar la rentabilidad del proceso de reclutamiento.

Que la contratacin satisfaga los intereses del individuo y de la empresa

En la bsqueda de estos objetivos, se debe considerar la interaccin de las actividades

de seleccin con los otros procesos de gestin de los recursos humanos, como se

muestra en el siguiente esquema.

Relacin del proceso de seleccin con los procesos de gestin de los RRHH

Fuente: Dolan et al. (2007, p.130)

A continuacin revisaremos como se realizan las interacciones entre los procesos de

gestin de los recursos humanos, y podrs identificar los puntos de relacin con el

proceso de reclutamiento y de seleccin de personal.

Capital humano



Anlisis del puesto de trabajo. No slo es de gran utilidad para el reclutamiento,

sino que tambin para el proceso de seleccin. Para esto se debe determinar las

caractersticas del puesto de trabajo a cubrir y una vez diseado el perfil de la

persona necesaria, elaborar los instrumentos de seleccin buscando que tengan el

mayor nivel de relacin y validez con el puesto y las actividades por desempear.

Reclutamiento. El xito de las actividades de seleccin depende de la eficacia de

la actividad de reclutamiento. Si la empresa no rene a los candidatos que

cumplan el perfil, entonces le resultar difcil seleccionar al personal que rindan y

que no abandonen la organizacin.

Planeacin de los recursos humanos. Una adecuada aplicacin de la poltica de

la empresa en la planeacin de recursos humanos, permite que las decisiones de

seleccin en la organizacin, se lleven a cabo en el momento que se necesitan, y

de acuerdo a la demandas de la empresa.

Evaluacin del rendimiento. Es una fuente de retroalimentacin muy importante

para la gestin de los recursos humanos. En el caso de que los criterios que se

han utilizado no estn relacionados con el puesto de trabajo se pueden presentar

problemas al momento de evaluar el rendimiento de los empleados. La evaluacin

del rendimiento sirve de criterio para determinar la utilidad predictiva y econmica

de los procedimientos de seleccin.

Formacin y perfeccionamiento. Si por el reclutamiento no se obtiene el nmero

de candidatos preparados que se requieren, la organizacin puede decidir

contratar personas con menos calificacin para formarlas. Estas decisiones estn

relacionadas con el costo y el tiempo que toma este proceso.

Una vez que hemos revisado las generalidades del proceso de seleccin y su relacin con

la gestin de los recursos humanos, analizaremos en el siguiente apartado, cmo se lleva

a cabo el proceso de seleccin.

2.2.1. Proceso de seleccin

En sentido general, se puede sealar que un proceso de seleccin es eficaz cuando se

dispone de la informacin sobre la empresa, el puesto de trabajo y el candidato al puesto

de trabajo.

La informacin sobre la empresa debe orientarse a conocer su estrategia, las normas que

regulan la seleccin de personal, la situacin del mercado laboral y los puestos de trabajo

disponibles. Comunicar a los candidatos las caractersticas de la organizacin, el entorno

Capital humano



en que se desarrolla su actividad, as como la relacin del puesto con los objetivos que

busca la empresa ayuda a una mejor seleccin de los candidatos.

De la misma forma, el candidato debe conocer el conjunto de condiciones sobre las

cuales se llevar a cabo su trabajo, cmo lo realizar, el horario y el lugar, entre otros

aspectos. El anlisis del puesto de trabajo, como una de las fases iniciales del proceso de

reclutamiento y seleccin ayuda a adecuar los conocimientos, habilidades y aptitudes

individuales a las exigencias del puesto y permite establecer y comunicar al candidato los

parmetros de rendimiento y las expectativas que tiene la empresa.

En este proceso, resulta necesario que los criterios que se escojan para determinar la

aceptacin de un candidato estn relacionados con el puesto de trabajo, y sean criterios

precisos y se conozca su importancia, esto permitir brindar una mayor validez al proceso

de seleccin.

El tener criterios precisos orienta el tipo de informacin que se debe obtener de un

candidato, as como posibilita evitar deficiencias y sesgos en el proceso de tomar la

decisin de seleccin.

Pasos en la decisin de seleccin

La informacin en la que se basar la decisin de seleccin se lleva a cabo mediante un

proceso conformado pro distintas etapas o pasos y que de forma general, se muestran en

el siguiente diagrama.

Capital humano



Pasos en la decisin de seleccin

Fuente. Dolan et al. (2007, p.136)

El orden que siguen refleja la prctica habitual de este proceso para muchas empresas,

pero puede variar en dependencia del tipo de puesto y de organizacin. Ms adelante en

esta unidad, se revisarn los pasos relacionados con las entrevistas, las pruebas y la

decisin de contratacin.

La calidad de la seleccin depende de que los elementos anteriores a la seleccin y los

pasos de sta, se llevaron a cabo de forma adecuada, Werther (2008, p. 218), basados

en criterios vlidos, fiables y ticos.

La fiabilidad en el proceso de seleccin se refiere a la regularidad o estabilidad de un

criterio de seleccin. En este caso supone que el instrumento que se utilice -una prueba

Capital humano



escrita, como puede ser una prueba de inteligencia o los resultados de la entrevista- dar

lugar a la misma medida en aplicaciones sucesivas bajo las mismas condiciones.

Por otra parte, la validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medicin

evala un atributo, y a la precisin de la medida. Por ejemplo una prueba que puede

medir el rendimiento o capacidad de un empleado no resultar vlida para predecir su

asistencia al trabajo. Mientras la fiabilidad es inherente a la prueba, la validez depende del

uso que se haga de ella.

Un aspecto que siempre se debe analizar con los resultados del proceso de seleccin, es

la utilidad de las pruebas que se realicen; es decir, qu mejora cualitativa es lograble en

las personas seleccionadas por la aplicacin de uno o varios criterios de seleccin. En

este sentido, resulta vlido cuestionarse si con la aplicacin de las pruebas se captarn

personas calificadas, mejorar el rendimiento como resultado de una ptima seleccin y

se har ms rentable el proceso de seleccin.

Por ltimo, est la tica en el proceso de seleccin, que no slo se muestre dentro de la

empresa, sino que sea percibida como tal por los candidatos. De acuerdo con De la Cruz

et al. (2007, p. 3558) las condiciones para un proceso tico de seleccin son las

siguientes:

Objetividad

Utilizacin de variables justas

Consistencia

Fiabilidad y validez

Profesionalidad

Confidencialidad

Pluralidad de opiniones

Respeto y amabilidad

Comunicacin veraz, retroalimentacin y posibilidad de rectificacin

Justificacin legal

Una vez que se inicia el proceso de seleccin, se reciben las primeras informaciones de

los candidatos, ya sea mediante una solicitud de empleo, su curriculum vitae o ambas.

Estos instrumentos han demostrado ser muy vlidos siempre y cuando sean elaborados

con cuidado y ajustndose a la veracidad de la informacin que se solicita, pero es

necesario comprobarla y verificarla, as como las referencias que se ofrecen.

Aunque la empresa est en la libertad de realizar estas comprobaciones, es necesario

velar por no violar el derecho a la privacidad de la persona, para evitar demandas por este

concepto.

Capital humano



Para el caso de que la empresa realice una verificacin de las referencias, se deben

considerar algunos puntos para asegurar que la informacin es vlida y fiable:

Preguntar si hay alguien ms que pueda hablar sobre el candidato; alguien que

pueda aportar otro punto de vista.

Pedir la comparacin del candidato con otras personas a las que haya

supervisado.

Contrastar con otros, en especial para aclarar algn punto negativo que se haya

encontrado.

Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser considerado en otro

momento por la empresa.

Enseguida, se presenta un artculo que ejemplifica un proceso de seleccin de una

empresa turstica.

Para que sea ms claro cmo se efecta el proceso de seleccin en una empresa

turstica, revisa en la pestaa de material de apoyo, el texto Las empresas tursticas

buscan animadores para trabajar en verano.

Como siguiente paso en el proceso de seleccin se ubica la entrevista, que nos ayuda a

conocer ms a profundidad las caractersticas de los posibles candidatos. Sin embargo es

importante considerar qu tipo de entrevista es el ms adecuado, en siguiente subtema

analizaremos los diferentes tipos de entrevistas y sus caractersticas.

2.2.2. Entrevista

La entrevista sigue siendo uno de los mtodos ms utilizados para obtener informacin,

ya que permite ampliar lo que el candidato anota en el currculum vitae, de modo que el

personal seleccionador, pueda disponer de mayores elementos para valorar los

conocimientos, habilidades y aptitudes respecto al candidato.

La importancia de la entrevista se ubica al inicio y final del proceso de seleccin, y la

forma en que se lleve a cabo depender del puesto que se vaya a ocupar.

Los tipos de entrevistas

Aunque todas las entrevistas de seleccin tienen elementos comunes, cada una de ellas

ser diferente de otra pues depender tanto de la persona que la realice como del tipo de

entrevista que se elija.

A continuacin se reproduce de Werther (2008, p. 208), una tabla donde se comparan

los formatos que pueden tener las entrevistas que se realicen en el proceso de seleccin.

Capital humano



Diferentes formatos de preguntas para entrevistas de seleccin.

Estructura de la

Entrevista

Tipo de Pregunta Aplicaciones

No Estructurada Nmero mnimo de preguntas

planeadas. Las preguntas se

elaboran durante la entrevista.

tiles cuando se trata de ayudar

al entrevistado en un problema

personal o cuando se le explica

por qu no se le contratar.

Estructurada Lista predeterminada de

preguntas que se formulan a

todos los solicitantes.

til para obtener resultados con

validez, especialmente cuando

hay amplia demanda de

solicitantes

Mixta Combinacin de preguntas

estructuradas y no

estructuradas, probablemente

la tcnica ms empleada.

Proporciona respuestas

comparables y datos adicionales.

Solucin de

Problemas

Las preguntas se limitan a

situaciones hipotticas. La

evaluacin depende de la

solucin y el enfoque del

solicitante.

til para evaluar la habilidad

analtica y de raciocinio en

condiciones de presin

moderada.

Provocacin de

Tensin

Serie de preguntas difciles y

rpidas que presionan al

solicitante.

til para candidatos a puestos

con alto nivel de tensin.

Fuente: Werther, W. B. y Davis, K. (2008).

Otra forma de clasificar las entrevistas es, segn el momento en que se realiza la misma.

Es comn que durante el proceso de seleccin se puedan realizar ms de una entrevista,

en este sentido se pueden agrupar en:

a. Entrevista preliminar. Tiene como objetivo descartar a los que no cumplen con el

perfil para el puesto.

b. Entrevista de seleccin. Orientada a identificar si un candidato rene las

condiciones para el puesto de trabajo. De forma general se revisan aspectos de su

experiencia profesional, personalidad y capacidades para el puesto.

c. Entrevista final. Es la culminacin del proceso de seleccin y se realiza con los

candidatos que hayan cubierto el perfil solicitado para el puesto.

Capital humano



Adems de considerar la estructura y el momento de la entrevista, estas se pueden

clasificar tambin por el nmero de personas que intervienen. En este sentido pueden ser:

una entrevista individual, que es la ms frecuente, una entrevista grupal para comprobar

el comportamiento de los candidatos o una entrevista de panel, donde el candidato se

presenta ante varias personas que lo entrevistan a la vez.

Por ltimo, las entrevistas por competencias - formato de reciente incorporacin en las

empresas- utilizadas para seleccionar personal altamente calificado, orientadas a

preguntar a los aspirantes sobre incidentes crticos o eventos conductuales.

Como seala Werther (2008, p. 209) las competencias que ms se valoran, entre otras

son:

a. El entusiasmo y deseo de trabajar.

b. La capacidad de adaptacin.

c. La orientacin al servicio.

d. La facilidad para entender las necesidades de los dems.

e. La capacidad de aprendizaje.

f. La flexibilidad para adaptarse a los cambios.

g. De trabajo en equipo.

h. De iniciativa.

i. La capacidad de decisin y de gestin.

j. De creatividad.

k. De liderazgo.

l. De control de emociones.

m. De capacidad de negociacin.

En ninguno de los casos mencionados se puede afirmar que las entrevistas sean

excluyentes entre s, ms bien se van adecuando a las necesidades del propio proceso de

seleccin.

Sin embargo, las entrevistas no estn exentas de problemas y dificultades, por lo que es

bueno para la organizacin, y para el proceso de seleccin utilizar algunos de los mtodos

que sugiere Dolan (2007, p.149), lo que ayudar a elevar la validez y fiabilidad de la

entrevista:

Recabar solamente la informacin relacionada con el puesto de trabajo. Esto

requiere realizar un anlisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir. Si se

Capital humano



estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores puede aumentarse la

vinculacin de sta al puesto de trabajo. Este procedimiento aumenta la validez,

en parte mediante el aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista.

Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Se

busca obtener informacin sobre la forma en que el candidato se ha comportado

en su trabajo en el pasado. Esta informacin puede obtenerse en la entrevista

inicial y sobre todo conocer ejemplos concretos de experiencias relacionadas con

el rendimiento.

Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros

procedimientos de acopio de informacin. La coordinacin y combinacin

sistemtica de informacin disminuye la posibilidad de que se tomen decisiones

rpidas y se produzcan sesgos.

Una vez que se han seleccionado al candidato o conjunto de candidatos, es conveniente

que los procesos de seleccin incluyan la realizacin de diferentes exmenes o pruebas

para obtener mayor informacin de los futuros empleados. En la seccin siguiente

revisaremos el tipo de pruebas ms comunes que se aplican en las empresas a los

candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo deseamos comentar que existe una gran

diversidad en los tipos de pruebas y reactivos que se pueden emplear.

2.2.3. Exmenes

Los exmenes o pruebas constituyen un paso importante en el proceso de seleccin para

recabar, compartir y evaluar la informacin sobre un candidato, por lo tanto su validez y

fiabilidad son puntos de atencin para la organizacin y para el candidato, porque ayudan

a determinar el rendimiento del candidato y la imparcialidad del proceso de seleccin.

Sin embargo, a pesar de que existe una gran batera de pruebas para medir capacidades,

personalidad, intereses y preferencias, no deben ser utilizadas de forma exclusiva. Por lo

que se recomienda que sean empleadas en combinacin con otros procedimientos de

seleccin como: datos biogrficos, entrevistas, simulaciones, entre otros.

Las pruebas ms utilizadas en el proceso de seleccin son el tipo de pruebas objetivas

que se basan en la informacin sobre las caractersticas y hbitos personales del

candidato, aspectos que se resumen en el siguiente cuadro.

Capital humano



Proceso de validacin en las pruebas

Razonamiento abstracto Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos

concretos, utilizando la lgica deductiva.

Aptitud verbal Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por

escrito, as como, la utilizacin correcta del idioma, la

fluidez verbal, y el nivel de vocabulario.

Aptitud numrica Capacidad para comprender y trabajar con operaciones

numricas.

Aptitud espacial Habilidad para diferenciar formas, volmenes, distancias,

posiciones en el espacio, y para representar mentalmente

figuras y objetos en dos o tres dimensiones.

Aptitud manipulativa Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se

utilicen las manos y en el que se requiera destreza y

precisin de movimientos.

Atencin-concentracin Capacidad para estar atento, concentrado mientras se

realiza una tarea repetitiva y montona

Fuente: Dolan, S. L. et al. (2007).

En los prrafos siguientes se presenta un resumen de las pruebas ms utilizadas en el

proceso de seleccin, y que son explicadas con ms detalle por Dolan (2007:150-155), a

saber:

Pruebas de aptitud

Sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos, tambin son

conocidas como pruebas de inteligencia. En la actualidad, se han elaborado varias

pruebas multidimensionales de aptitud para organizaciones. Son lo

suficientemente fiables y generales como para poder ser utilizadas en muchas

situaciones laborales.

Otro grupo son las denominadas pruebas psicomotoras, sirve para evaluar la

combinacin de aptitudes mentales y fsicas.

Tambin se incluyen en este grupo de pruebas las que tienen relacin con la

competencia personal e interpersonal. Una de estas pruebas de competencia

personal, es el inventario de madurez profesional. Sirve para medir si los sujetos

saben tomar decisiones adecuadas y oportunas, as como si hacen realmente

esfuerzos por conseguirlo. Est formado por cinco pruebas de aptitud, referidas a

problemas, planificacin, informacin ocupacional, autoconocimiento y eleccin de

metas. Cuanto ms alta sea la puntuacin en estas cinco pruebas de competencia,

Capital humano



ms probable ser que el sujeto tome decisiones relacionadas con su carrera

profesional que den lugar a una mayor satisfaccin y rendimiento. Las pruebas de

competencia interpersonal sirven para medir la inteligencia social y abarcan

aspectos de la inteligencia relacionados con la informacin social y con la no

verbal presente en las interacciones humanas.

Pruebas de logro

Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en funcin de lo que sabe. Las

pruebas de logro se convierten prcticamente en ejemplos del trabajo que habr

que realizar. No obstante, basar la contratacin en este tipo de pruebas puede

excluir candidatos que no han tenido un acceso igualitario a oportunidades para

adquirir dichas habilidades. Asimismo, debiera sealarse que algunas pruebas de

logro tienen menos relacin con el puesto de trabajo que otras.

Pruebas de reconocimiento

Se emplean a menudo en publicidad y moda. Los candidatos llevan a la entrevista

de trabajo una carpeta con su trabajo o con muestras de los trabajos que hayan

hecho. Sin embargo, estas carpetas no dan pistas sobre las condiciones o

circunstancias bajo las que se han realizado. Algunas empresas pueden insistir en

ver muestras escritas de trabajos acadmicos, cuando se trata de puestos en los

que la expresin escrita pueda ser importante.

Pruebas de preferencias y pruebas de personalidad

Se diferencian de otros tipos de pruebas ya que no existen respuestas correctas o

errneas. Algunas de las pruebas multidimensionales existentes de personalidad

son: la lista de preferencias personales, el perfil personal de Gordon, el estudio del

temperamento Thurston, el estudio del temperamento de Guilford-Zimmerman,

entre muchas otras. En este momento, para muchos puestos de trabajo la utilidad

de estas pruebas es limitada.

Pruebas poligrficas y de grafologa

Las pruebas poligrficas se conocen tambin como detector de mentiras, es

capaz de registrar datos fisiolgicos en el organismo estimulado

psicolgicamente por ciertas preguntas. Las pruebas de grafologa permite sabes

ms de la personalidad del individuo a travs de la escritura y la firma,

disminuyndonos considerablemente el tiempo de evaluacin.

Estas pruebas se han puesto en tela de juicio, tanto por razones psicomtricas

como por motivos ticos.

Simulacin de trabajo

A menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requieren que el

candidato realice actividades fsicas o verbales bajo una supervisin estructurada y

Capital humano



condiciones estndar. Sin embargo, todava existe una cierta artificialidad en las

pruebas de ejemplos de trabajo, ya que el proceso de seleccin en s mismo

tiende a crear cierta ansiedad y tensin. No obstante, este tipo de pruebas se

utilizan bastante, debido a su facilidad de su aplicacin y a su validez.

Pruebas mdicas y fsicas

Constituyen a menudo uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin. Si bien

muchas empresas realizan reconocimientos mdicos a todos los candidatos. Uno

de los aspectos que se busca es si el rendimiento en el puesto se ver afectado

negativamente. Por otro lado, las pruebas de capacidades fsicas se realizan para

conocer la fuerza dinmica y la fuerza esttica. Es importante asegurarse que las

pruebas de capacidad fsica estn relacionadas con el puesto de trabajo,

especialmente cuando los resultados de stas sean negativos.

Una vez que has identificado los elementos del proceso de reclutamiento y los

instrumentos que pueden emplear las organizaciones dependiendo de las

caractersticas del puesto vacante, es momento de conocer la etapa de resultados en

donde se evala la informacin recuperada en el proceso de seleccin para elegir y

notificar a los solicitantes.

2.2.4. Resultados

Con toda la informacin que se ha ido generando durante el proceso de seleccin, las

reas involucradas que son recursos humanos y el rea solicitante, estn en condiciones

de poder evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que consideren ms

adecuado.

Esta decisin de contratar al candidato seala el final del proceso de seleccin. Sin

embargo, para la empresa es importante que el resultado final del proceso de

reclutamiento y seleccin demuestre los principios que hemos mencionado a travs de

esta unidad: validez, fiabilidad y tica.

En este sentido Werther (2008, p. 217-219) menciona algunas acciones que la empresa

debe realizar a fin de cumplir con lo mencionado en el prrafo anterior, entre estas

acciones se citan:

Informar a los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que pueden representar

candidatos para otros puestos en el corto plazo.

La conveniencia de mantener una base de datos de los solicitantes, con la informacin

reunida durante el proceso de seleccin.

Conservar todos los documentos relativos al candidato aceptado, como el inicio de su

expediente personal.

Capital humano



Si todo el proceso de seleccin y los elementos que lo integran fueron planeados

adecuadamente y se cumplieron cada uno de los objetivos planteados, el personal

seleccionado y contratado deber ser idneo para el puesto, y los resultados que se

obtengan correspondan con el desempeo que se debe alcanzar. Como seala Werther

(2008, p. 218) contar con un buen empleado constituye la mejor prueba de que el

proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

Actividad 2. Mapa mental del proceso de seleccin

Esta actividad te permitir identificar los procesos de seleccin a partir de sus

caractersticas y propsitos mediante un mapa mental. Para ello:

1. Revisa las caractersticas del proceso de reclutamiento

2. Revisa las caractersticas y propsitos del proceso de seleccin.

3. Investiga a partir de tu experiencia personal o medios digitales serios o en medios

locales, una empresa turstica que te sirva de caso para la realizacin de esta

actividad.

4. Redacta en media cuartilla el caso de tu eleccin en donde menciones el tipo de

actividad turstica, el proceso de reclutamiento y seleccin que emplea dicha

empresa.

5. Discrimina entre los procesos de reclutamiento y seleccin adecuados para la

empresa seleccionada con base al contenido de la unidad y finalmente,

6. Representa en un mapa mental el proceso de seleccin del caso.

7. Enva tu documento al Facilitador (a), mediante la seccin: Tareas, con la

nomenclatura ACT2_CH_U2_XXYZ, y espera la retroalimentacin.

*No olvides consultar el documento Criterios de evaluacin U2.

Autoevaluacin

A continuacin, se te pide realizar un ejercicio que te permitir medir el avance de tus

conocimientos adquiridos en esta segunda unidad. Ingresa a la herramienta de

Autoevaluacin, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ah aparecen.

Capital humano



Evidencia de Aprendizaje. Diagrama de flujo

Apoyado en los temas y actividades de esta unidad, propondrs el procedimiento

general de seleccin del personal en una empresa turstica de tu eleccin mediante un

diagrama de flujo. Para ello:

1. Revisa la seccin de empleo o bolsa de trabajo en las pginas de internet de las

siguientes empresas del sector turismo:

Hoteles Fontan http://www.hotelesfontan.com/

Hoteles Marriot http://www.espanol.marriott.com/

Grupo Travel Network http://travelviajes.com.mx/

Corporacin Mexicana de Restaurantes http://www.cmr.ws/

Aeromxico http://www.aeromexico.com/mx

2. Elabora una tabla comparativa de estas empresas, tomando en cuenta los

siguientes cuestionamientos:

Es clara la ruta de acceso a la seccin de empleo, bolsa de trabajo o carreras?

Se brinda informacin sobre las polticas de empleo que utiliza la empresa?

Es suficiente la informacin que se presenta sobre los puestos de trabajo para el

candidato?

Se ofrecen datos de contacto para solicitar ms informacin, concertar entrevistas o

conocer los resultados?

3. Selecciona una de estas empresas e investiga los procesos de reclutamiento y

seleccin que se siguen. Recurre a la informacin disponible en internet, en las bolsas

de trabajo, y/o de ser posible, establece contacto con la empresa. Rene esta

evidencia como muestra de las actividades que realizaste.

4. Realiza un diagrama de flujo con la informacin recopilada donde se muestren los

pasos y condiciones que establece la empresa seleccionada para contratar a un

candidato.

5. Al finalizar, integra el cuadro comparativo y el diagrama de flujo en un solo

documento y enva tu archivo al Facilitador (a) mediante la seccin: Tareas, con la

nomenclatura EA_CH_U2_XXYZ. Espera la retroalimentacin.

*No olvides consultar el documento Escala de evaluacin U2.

Capital humano



Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, ests en condiciones de reconocer la

relevancia de los procesos de reclutamiento y seleccin para la empresa y su relacin con

las diferentes funciones de la gestin estratgica del Capital humano.

Asimismo, en esta unidad has identificado las fuentes y medios utilizados en el

reclutamiento y seleccin de personal, as como comprender el carcter sistmico de

estos procesos y el impacto que tienen en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Para saber ms

Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque est

orientada al mercado espaol, encontrars informacin muy interesante sobre la temtica

general de gestin de los recursos humanos, tales como: noticias de actualidad sobre el

tema, tendencias, casos de empresas, pruebas de RRHH, libros, eventos del sector y

capacitacin en RRHH, entre muchos temas ms. La direccin electrnica es

http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versin en lnea de la revista

espaola Capital humano, donde podrs encontrar artculos, entrevistas y documentos

relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad.

Pginas de internet de agencias de empleo online como:

www.bumeran.com.mx,

www.occ.com.mx,

www.manpower.com.mx

Estas pginas de internet de agencias de empleo online estn entre las principales de

nuestro pas, y te pueden servir para identificar oportunidades laborales, como las

empresas hacen sus anuncios de empleo, los requisitos comunes que se exigen para

determinado puesto de trabajo, como est el esquema de compensaciones , entre otros

aspectos.

Pginas de internet donde se publican ofertas de empleo relacionadas con el sector

turstico:

www.hcareers.com

www.turijobs.com.mx

www.hospitalityonline.com

Capital humano



Asimismo, puedes revisar las pginas de internet de las principales compaas del sector

turismo en Mxico y a nivel internacional para comprender mejor cmo realizar sus

procesos de reclutamiento y seleccin.

Fuentes de consulta

Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administracin de recursos humanos el capital

humano de las empresas. Mxico: McGraw-Hill.

Dolan, S. L. et al. (2007). La gestin de los recursos humanos cmo atraer, retener

y desarrollar con xito el capital humano en tiempos de transformacin. Madrid:

McGraw-Hill Interamericana.

Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.

Lovelock, C. Reynoso, J. DAndrea, G. Huete, L. (2004). Administracin de

Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. Mxico:

Pearson Educacin de Mxico.

El Economista.net. Usuarios de internet en el mundo llegan a 2.000 millones.

Publicado el Jue, 27/01/2011. Recuperado el 13/03/2012.

De la Cruz, M. y Ting-Ding, J. M. (2007). La seleccin de personal como un

proceso tico y eficiente. El caso de la entrevista personal. Conocimiento,

innovacin y emprendedores: camino al futuro. p 3558.

Fuentes electrnicas

La seleccin del personal como un proceso tico y eficiente. El caso de la

entrevista personal. Recuperado de

http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2234959, el 15/03/2012.

- El Porvenir. mx. Marcan tendencia ferias virtuales de empleo: AMEDIRH. Publicado

el 27/02/2012.

Unidad 2. Reclutamiento y Seleccion

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