La Propuesta de Valor de Recursos Humanos: La …pdfs.wke.es/2/5/6/3/pd0000012563.pdf · significa...

Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

El trabajo de recursos humanos se en-cuentra en constante evolución. Este he-cho no debe sorprendernos ya que la

mayoría de nosotros vivimos en un mundo encontinuo cambio, que se produce alrededornuestro a una velocidad vertiginosa. En RR.HH.no debemos quedar ajenos a ello.

En estas líneas procuraré establecer las pau-tas que permitirán determinar cual será el futuro dentro de la profesión de RR.HH. Lasideas partirán de personas a las cuales yo ad-miro profundamente. En los últimos tres años

sabáticos que me he tomado, me he alejadoun poco de la rutina laboral diaria de losRR.HH. Sin embargo, sí que me he manteni-do en contacto con el libro The Future of HR,que hemos escrito y publicado Mike Losey,Sue Meisinger y yo.

Solicitamos a 6611 llííddeerreess ddeell mmaannaaggeemmeenntt querespondieran a la siguiente pregunta: ¿Cuálserá la nueva tendencia en materia de RR.HH.?Y recibimos respuestas muy creativas e inge-niosas. Sus respuestas me han ayudado a des-arrollar mis ideas y he asimilado sus opinionesy creencias. Además, Wayne Brockbank y yohemos trabajado juntos durante más de 20años, analizando y desarrollando nuevas ide-as y enfoques en el ámbito de los RR.HH. Du-rante este tiempo, difícilmente puedo dife-renciar mis ideas de las suyas, y tengo quereconocer que mi forma de pensar ha estadonotablemente influida por este compañero yamigo excepcional.

Nuestro nuevo libro The HR Value Proposi-tion desarrolla la mayoría de las ideas con-tenidas en este texto. Este resumen nos ofre-ce pautas y directrices para la evolución delos RR.HH.

Para definir el futuro de una profesión, nosdebemos fijar en dos temas: la teoría y la ac-

La Propuesta de Valor de Recursos Humanos:La Próxima Agenda de RR.HH.

¿Cuál será la nueva tendencia en el ámbito de los RRHH? Las proposiciones de valor en los recursos huma-nos y los criterios más innovadores para desarrollar este campo son las claves que analiza Ulrich en este tex-to, gracias a las aportaciones de 61 líderes mundiales del Management. 14 criterios innovadores, 5 propues-tas de valor, entrevistas y ejemplos son el material con el que el experto consigue señalar el camino a seguirpara lograr sumar valor a las organizaciones.

DAVE ULRICH1 (adaptado del libro The HR Value Proposition, por Dave Ulrich y WAYNE BROCKBANK. Harvard Business School Press, Boston 2005)

DOSSIER: DAVE ULRICH

Capital Humano 60

Autor: ULRICH, Dave

Título: La propuesta de valor de Recursos Humanos: La próxima agenda de RR.HH.

Fuente: Capital Humano, nº 193. Suplemento Selección de Personal, pág. 60. Novienbre, 2005.

Resumen: Los Recursos Humanos deben aportar valor. A partir de esta premisa el experto y re-conocido Dave Ulrich reflexiona sobre el futuro de los Recursos Humanos en las empresas, ypropone distintos modelos para dotar de valor a este campo. Las opiniones extraídas de las en-trevistas a directivos del management mundial y la experiencia del autor configuran un mapa deestrategias e innovaciones a seguir para lograr la retención de los profesionales de los RR.HH.,que en su opinión son “el alma de las organizaciones”.

Descriptores: Valor/ Innovación/ Competencia/ Organización

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

Capital Humano 61Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

ción. La teoría ofrece las directrices haciadonde debe dirigirse la profesión, las pre-guntas a las se tendrá que enfrentar, y lasrespuestas del porqué las cosas deben ser deuna determinada manera. La acción se ase-gura de que la teoría convertida en ideas po-sea un impacto. La teoría sin acción es abs-tracta y carece de sentido. La acción sin teoríaes aleatoria y sin rumbo alguno. Necesita-mos ambas.

Me gustaría conectar la teoría con la accióna través de la figura de un diamante. Arriba,al principio, empezamos con preguntas sen-cillas y, a medida que el diamante se hacemás ancho, estas preguntas requieren de res-puestas más elaboradas, y más complejastambién. En el ángulo más ancho del dia-mante, la teoría se complica bastante ya queaparecen las sutilezas. Es lo mejor y lo peorde la teoría: lo mejor es que la teoría expli-ca porque las cosas suceden, con bastantedetalle para predecir el futuro con cierto gra-do de certeza. Lo peor es que la teoría seconvierte en algo puramente académico, te-órico y muy complejo y se aleja tanto de larealidad que no permite cambios. La partede abajo del diamante es decisiva y crucialpara transformar la teoría compleja en ac-ciones más simples y posibles. Este hecho re-quiere trabajar en cuestiones del tipo: ¿Quésignifica tal cosa? Y enfrentarse a respues-

tas concretas. Por lo tanto, este resumenconstará de los siguientes puntos:

– Un mensaje fundamental.

– 5 elementos clave o factores relativos a esemensaje.

– 14 criterios innovadores para los RR.HH.

– 3 conversaciones que los líderes de RR.HH.deberán mantener.

– Una reflexión importante

UN MENSAJE FUNDAMENTAL

Nosotros existimos como profesión porqueaportamos valor. Valor significa muchas co-sas. La palabra valor deriva de la palabra la-tina “valuta” que significa algo representa-tivo e importante. En la vida moderna, elvalor como sustantivo se refiere a los valo-res y creencias que tenemos cada persona,o bien al valor monetario de un objeto. Co-mo verbo, se refiere al proceso de asignarun valor monetario a algo o bien consideraralgo de cierto valor (“valoro tu opinión”).

Independientemente de su utilización comonombre o verbo, el mensaje fundamental dela palabra valor es que el valor se define másdesde el punto de vista del receptor que des-

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de el punto de vista del emisor. Déjenme ilus-trarlo con dos ejemplos que muestran cómoel valor se define más desde el punto de vis-ta del receptor que desde el punto de vistadel emisor. Quisimos vender una casa en Mi-chigan. Invertimos mucho dinero en ella. Cre-íamos que se trataba de una casa maravillo-sa, con dormitorios amplios, con muchoespacio para vivir, y habitada por nuestra fa-milia en los últimos quince años. Diseñamosla casa de acuerdo a nuestras necesidades.

Evidentemente, comparamos la casa conotras del vecindario (quizás casas no tan bue-nas) y la hicimos tasar por un agente inmo-biliario. Unos meses más tarde, no habíamosrecibido ninguna oferta por la casa y decidi-mos rebajar el precio un 12 por ciento. En-seguida, los vecinos, que recientemente sehabían comprado otras casas en la mismazona, nos llamaron disgustados, reproban-do nuestra actitud. Nuestra respuesta fue lasiguiente: la ley del mercado establece el pre-cio en un momento determinado, no nos-otros, que desearíamos venderla por un pre-cio superior. El valor se define más por elpunto de vista del receptor que por el emi-sor. Por lo tanto, tuvimos que rebajar el pre-cio de nuevo para efectuar la venta.

Segundo –y créanme que lo sé muy bien–en los 30 años que llevo de relación con mimujer, el valor de un regalo que le haga ami mujer vendrá definido por ella misma, lareceptora del mismo, y no por mí. Mi rega-lo favorito consistiría en dos entradas parala final de la NBA, pero sé que no significantanto para ella como para mí. Por lo tanto,ya he aprendido a lo largo del tiempo a ha-cer regalos que signifiquen algo para ella, la

receptora, más que para mí, el emisor. Estosignifica pensar en ella a la hora de hacerleregalos y ofrecerle lo que más le guste.

Recientemente, el regalo consistió en un tra-tamiento de adelgazamiento, que aceptó en-cantada (y que yo estoy tentado de hacertambién).

¿Qué tiene que ver el valor con los RR.HH.?Existimos como profesión porque aportamosvalor para otras personas. Si no considera-mos el valor con sumo cuidado, lo canaliza-remos de acuerdo a nuestras propias nece-sidades y objetivos, hacia lo que nosotrosqueremos, y no nos concentraremos en lasnecesidades de nuestros clientes. Podemosconstruir programas para aportar valor quesean bonitos y prácticos, pero si alguien noles encuentra valor, no valdrán nada.

1.er mensaje fundamental: el valor se definemás desde el punto de vista del receptor quedesde el punto de vista del emisor.

CINCO FACTORES PARA DETERMINAR

EL VALOR

Proponemos 5 factores claves o “soluciones”para la consolidación real de la proposiciónde valor de RR.HH. Cada factor representaun elemento clave para la creación de valorde RR.HH. Estos cinco factores son los ele-mentos que permitirán a los profesionalesde RR.HH. determinar y crear valor requeri-do por sus organizaciones.

FACTOR 1: REALIDADES EXTERNAS DE NEGOCIO.

Para definir una propuesta de valor deRR.HH., no comenzaremos definiendo quie-nes somos, qué sabemos o qué hacemos, si-no por el contexto donde desarrollamos nues-tro trabajo. Tenemos que entender y valorarel mundo en el que viven nuestros clienteso aquellos colectivos o grupos que poseenintereses en nuestra organización (en ade-lante, “stakeholders”), para llegar a com-prenderles. Las acciones de RR.HH. dentrode una empresa deben reflejar e influenciarlas realidades empresariales de fuera de laempresa. Los profesionales de RR.HH. debeser capaces de debatir esas realidades ex-ternas con convicción –realidades como latecnología, factores económicos, legales ydemográficos del entorno global de nego-cio–, y vincular esas realidades con el traba-

GRÁFICO 1 > ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE VALOR

FUENTE > Elaboración propia.

1. MENSAJE FUNDAMENTAL

5. FACTORES CRÍTICOS

14. CRITERIOS DE LA NUEVA RR.HH.

3. CONVERSACIONES

1. REFLEXIÓN


jo diario. Conocer a fondo esas realidadesempresariales hará posible desarrollar prác-ticas de RR.HH. situadas en el contexto, vin-cularlas con nuevos retos y desafíos, y rela-cionarlas con las preocupaciones de losdirectivos de línea. Estos factores situacio-nales ofrecen el “background” en el que de-be producirse la transformación de los RR.HH.

Cualquier persona que ejerza funciones deRR.HH. debe estar versada en la realidad yen los acontecimientos del mundo exterior,y en cómo las acciones llevadas a cabo porRR.HH. ayudan a su empresa a competir y asobrevivir en ese contexto tan cambiante.

FACTOR 2: GRUPOS CON INTERESES EN LA ORGA-NIZACIÓN (“STAKEHOLDERS”)

El valor viene definido más por los recepto-res de RR.HH. –los inversores, clientes, di-rectivos de línea y empleados– que por losprofesionales de RR.HH. (los emisores). LosRR.HH. tendrán éxito siempre y cuando losstakeholders reciban un valor de ellos. Paraofrecer lo que para éstos es más importan-te, RR.HH. deberá concentrarse más en losentregables (resultados) que en las activida-des. Los resultados de RR.HH. atañen tam-bién a aquellos que están fuera de la em-presa, y toman la forma de intangibles paralos inversores o el logro de una relación másrentable con los clientes (en adelante, cus-tomer share). Los entregables se producena partir de las actividades internas de la em-presa, como las capacidades de la Organi-zación o las competencias individuales.

El contexto y los stakeholders es lo que su-cede fuera del ámbito de los RR.HH. Empe-zamos desde aquí porque mirando del exte-rior al interior aprendemos lo que es necesariohacer para crear valor.

FACTOR 3: PRÁCTICAS DE RR.HH.

Las prácticas de RR.HH. encarnan creenciasy valores, y las hacen visibles a los stakehol-ders. Por ejemplo, el modo de contratar, re-tribuir, o la manera de organizar el trabajo“envían” mensajes a los empleados sobre loque se considera más importante. Existe unalista casi ilimitada de prácticas de RR.HH.,que van desde contratar los servicios por In-ternet hasta la evaluación del rendimiento.Nos hemos tomado la libertad de organizarel trabajo de RR.HH. en cuatro “flujos”, ca-da una representando un conjunto de ac-

ciones de RR.HH. Estos flujos consisten enprácticas de RR.HH. sobre ppeerrssoonnaass,, rreennddii-mmiieennttoo,, iinnffoorrmmaacciióónn yy ttrraabbaajjoo.

Dentro de cada uno de estos flujos, los pro-fesionales de RR.HH. pueden crear, elaborary relacionar sus prácticas para gestionar ca-da flujo. Pondremos como ejemplo o metá-fora la de un menú. Un menú de cualquierrestaurante tienes diversas platos y comidasdiferentes (aperitivos, primeros y segundos,postres, bebidas, etc.) Dentro de cada cate-goría, hay una lista de platos para elegir porel comensal. Dicho de otra manera, el me-nú de RR.HH. puede estar concentrado enflujos de personas, rendimiento, informacióny trabajo, con diferentes opciones de menúen cada categoría. Estas prácticas de RR.HH.aportan cuando se encuentran alineadasapropiadamente con los objetivos o necesi-dades de la organización. También asegu-ran que la organización sobreviva a cualquierlíder individual. Se convierten en pilares cul-turales de la misma.

FACTOR 4: DEPARTAMENTO DE RR.HH. O FUN-CIÓN DE RR.HH.

La función de RR.HH. dentro de una empre-sa debe ser considerada como un negocio.Y como negocio dentro de la propia Com-pañía, requiere de una estrategia y una es-tructura que aporte valor. La estrategia ayu-dará a concentrar la atención en factoresclaves y a responder inmediatamente a lasrealidades empresariales; la estructura orga-nizará los recursos de RR.HH. para desarro-llar el trabajo de una determinada manera.La estrategia y estructura del Departamentose asegurará de que los recursos de RR.HH.se utilicen allí donde aporten más valor.

FACTOR 5: LA PROFESIONALIDAD DE RR.HH.

Cada profesional de RR.HH. debe aprendera desempeñar un papel concreto dentro dela Organización y dominar sus capacidadespara aportar valor. Los roles representan loque hacen las personas, y las competenciasdeterminan cómo lo hacen. Las funciones deRR.HH. son tan eficaces como las personasque las desempeñan, así que tener un papeldefinido y competencias diversas, asegura-rá la aportación del valor necesario. Los pro-fesionales de RR.HH. deben estar invirtien-do continuamente en formación y enreciclaje, para ir mejorando.


CONCLUSIÓN:

– 1er principio: Los RR.HH. deben aportarvalor.

– 5 factores para aportar valor: realidadesexternas, stakeholders clave, prácticas deRR.HH., Departamento de RR.HH., y Profe-sionalidad de RR.HH.

Ésta es una lógica simple. Tiene sentido. Re-fleja lo que la mayoría de nosotros pensa-mos y la mayoría de nosotros sabemos so-bre RR.HH. y su papel en la Organizaciónactual. Ofrece una meta a la que vamos di-rigidos como profesión (aportar valor) y nosofrece los medios para llegar a ese destino(cinco factores).

Pero, he aprendido en los últimos años quetener un mapa de carreteras y llegar al des-tino final son dos cosas muy diferentes. Con-vertir estas ideas sencillas en realidades noes un asunto nada fácil. Conlleva una seriede criterios por los que otras personas juz-garán nuestro desempeño, y por los que juz-garnos a nosotros mismos también. Estos cri-

terios se canalizan en los cuatro flujos men-cionados, y nos obligan a ser algo más de loque hemos sido.

CATORCE CRITERIOS PARA EL VALOR

DE RR.HH.

Con el valor como principio guía y con estoscinco factores como elementos clave, pode-mos ahora definir las necesidades o criteriosde los nuevos RR.HH., de acuerdo a lo dichoanteriormente.

Cada uno de estos criterios puede ser utili-zados como auto-evaluación personal o co-mo valoración para el propio Departamentode RR.HH. (ver herramientas on-line enwww.rbl.net).

Estos criterios son como los hitos en el tra-yecto que necesitamos tomar en RR.HH. Siseguimos estos criterios, podremos aportarvalor y resultar creíbles. Si no seguimos al-guno, no debemos desesperar, pero habre-mos de invertir en nosotros mismos para es-tar preparados ante los acontecimientos

GRÁFICO 2 > LA PROPOSICIÓN DE VALOR DE RR.HH

FUENTE > Elaboración propia.

1.CONOCER LAS REALIDADES DE NEGOCIO

EXTERNAS (TECNOLOGÍA, ECONOMÍA, GLOBALIACIÓN, DEMOGRAFÍA)

5.ASEGURAR

LA PROFESIONALIDAD DE RR.HH.(ROLES Y COMPETENCIAS

DE RR.HH.)

2.SERVIR A LOS “STAKEHOLDERS”

INTERNOS Y EXTERNOS(MANAGMERS, EMPLEADOS, INVERSORES Y CLIENTES)

4.CONSTRUIR LOS RECURSOS

DE RR.HH. (ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN

DE RR.HH.)

3.DEFINIR LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.

(PERSONAS, RENDIMIENTO, INFORMACIÓN Y TRABAJO)

PROPOSICIÓNDE VALOR DE RR.HH.


venideros. Desafortunadamente, este pun-to, que parece muy simple, se convierte enalgo más complejo porque el mundo en elque vivimos es complicado y nos exige ren-dir al máximo.

1. ¿HASTA QUÉ PUNTO LOS PROFESIONALES DE

RR.HH. DE MI DEPARTAMENTO COMPRENDEN CÓMO

LAS REALIDADES EXTERNAS –TECNOLÓGICAS, ECONÓ-MICAS Y DEMOGRÁFICAS– AFECTAN A NUESTRAS IN-DUSTRIAS Y NEGOCIOS EN UN CONTEXTO GLOBAL?

Debiéramos ir más allá de notar los cambiosque se dan en el mundo ahí fuera y ser ca-paces de conversar con los colegas de ne-gocio sobre estos cambios concretos, y so-bre cómo afectan a nuestro negocio. Estasnuevas realidades empresariales incluyen,aunque no están limitadas a:

– Tecnologías cambiantes: ¿Cuáles son laspautas del cambio tecnológico en nuestraindustria? ¿Qué tecnologías cambiarán losproductos que elaboramos en estos mo-mentos, así como la prestación de serviciosque suministramos, y los modos de trabajar?

– Economías cambiantes: ¿Conocemos la na-turaleza cambiante de la competencia den-tro de nuestra industria? ¿Las expectativasvariables de los clientes? ¿Y los competido-res cambiantes a los cuales nos debemos en-frentar?

– Demografía cambiante: ¿Cómo cambiaránuestra población activa, tanto en nuestropaís como globalmente? ¿Cuáles serán lasexpectativas y necesidades de la poblaciónactiva en el futuro? ¿Dónde encontraremostrabajadores? ¿Cómo los desarrollaremos?¿Cómo los podremos retener?

Afirmar que el mundo se encuentra en cons-tante evolución, por un lado, y entablar unaconversación sobre ello, son dos cosas to-talmente diferentes. Por lo tanto, convertiruna conversación en hechos y acciones re-quiere una serie de capacidades tanto indi-viduales como organizacionales.

Como profesional de RR.HH., ¿Cómo res-pondería si se le pidiera debatir sobre loscambios demográficos globales, económi-cos y tecnológicos en su empresa o indus-tria? ¿Sería capaz de responder? ¿Sería ca-paz de presentar esos argumentos con ciertacredibilidad a un grupo de líderes dentro desu empresa, a potenciales empleados de la

misma, a sus clientes, proveedores o inver-sores? Algunas empresas solían hablar decuota de mercado (‘market share’) refirién-dose únicamente a los EE.UU, cuando el mer-cado en realidad es un mercado global; otroscolegas de RR.HH. se encuentran tan ocu-pados con los RR.HH. que pierden de vistalos “porqués”.

2. ¿EN QUÉ MEDIDA NUESTRO TRABAJO DE RR.HH.SE VINCULA A LOS INTANGIBLES QUE VALORAN LOS

INVERSORES?

En organizaciones con ánimo de lucro, unode los ‘stakeholders’ mas críticos es el gru-po de los accionistas; en organizaciones sinfines de lucro aquellos toman la forma dedonantes, alumnos, aliados políticos y fi-nancieros. Debemos prestar atención a es-tos ‘stakeholders’, pues no buscan única-mente un beneficio tangible líquido, sinotambién una reputación corporativa intan-gible. Los intangibles representan alrededorde un 50 por ciento del valor de mercado deuna empresa. Nosotros, como profesionalesde RR.HH., debemos ser capaces de jugar eljuego de los intangibles.

La importancia de los intangibles es cada vezmás clara, tanto en el terreno práctico comoen la investigación. Los investigadores queestudian el comportamiento del mercadohan mostrado que los intangibles son de im-portancia capital para las decisiones del in-versor. A veces, estos inversores no logranponerse de acuerdo en lo que constituye unintangible (¿de ahí su nombre?), pero sabende su importancia. En la práctica, cuando losprofesionales de RR.HH. ayudan a los inver-sores a aumentar su confianza en la calidadde la Organización y de la dirección, éstoscreen firmemente en el futuro de la empre-sa y el valor de los intangibles aumenta. Co-mo profesionales de RR.HH. que somos, po-demos y debemos interactuar con losinversores. Hagamos el test del inversor:

– ¿Quiénes son los mayores inversores de laempresa?

– ¿Cuál es su participación?

– ¿Cuál es nuestro valor intangible versustangible, comparado con nuestro competi-dor líder?

– ¿Qué podemos hacer para incrementarnuestro valor de mercado?

– ¿Cómo podemos incluir a los inversores enel diseño e implementación de nuestras prác-ticas de RR.HH.?

3. ¿HASTA QUÉ PUNTO UTILIZAMOS LAS PRÁCTICAS

DE RR.HH. PARA CREAR VÍNCULOS A LARGO PLA-ZO CON LOS CLIENTES CLAVE?

La aportación de valor para el cliente proce-de de los productos y servicios, pero tam-bién de las relaciones humanas. Los clientesantiguos a menudo encuentran una paridaden el precio y en el ‘product mix’, pero la di-ferencia la encuentran en las relaciones. El20% de los clientes que representan un 80%de los ingresos de las empresas, merecen unaespecial atención. La cuota de clientes (enadelante, ‘customer share’) sustituye a la cuo-ta de mercado. ¿Cómo trabajamos con ellos?Como profesionales de RR.HH., podemosdesempeñar un rol clave a la hora de co-nectar a la Organización con estos clientescríticos.

La importancia de establecer vínculos con losclientes a través de RR.HH. puede quedar

demostrada con un ejemplo sencillo: Imagí-nese que tiene un pequeño restaurante. Suobjetivo es incrementar la rentabilidad delmismo. Probablemente comenzará identifi-cando su tipo de clientela, a aquellos que re-sidan a 15 o 20 minutos de su restaurante,como máximo, y que coman en restauran-tes unas 15 o más veces al mes. Ése es supúblico objetivo y debe dirigirse a él. De he-cho, ya se gastan su dinero en comer fuera,en restaurantes, por lo tanto su objetivo de-berá consistir en que se lo gasten comiendoen el suyo. Concéntrese en un cliente en con-creto, que coma quizás tres veces al mes ensu restaurante, o que tenga un customer sha-re de un 20 por ciento (esto es, un prome-dio de tres veces al mes, sobre unas 15, co-me en su restaurante). Su objetivo puede serconseguir alcanzar el 40% de customer sha-re, es decir, un promedio de seis comidas ensu restaurante, sobre un total de 15. Podríalograr este objetivo integrando al cliente enuna serie de decisiones, que se definen co-mo el “product mix” (lo que se sirve en elrestaurante), pero también a partir de otro


tipo de decisiones culturales (el ambiente, lacultura del lugar) y las personas (a quien con-trata, la formación, el sueldo, y cómo se co-munica con ellos). Incluyendo a los clientesen sus decisiones, tradicionalmente internas,propiciará un fortalecimiento del vínculo conusted y probablemente incrementará sus vi-sitas y, por ende, su rentabilidad.

Otros ejemplos más complejos: los clientespueden estar involucrados con el personaldel local, ayudando a definir los criterios deselección de futuros empleados, recomen-dando a algunos, e incluso entrevistándolos.O sugerir contenidos para la formación, asis-tir a cursos, o ayudar incluso impartiendo losmismos. O podrían también participar acti-vamente en el sistema de retribución, defi-niendo los estándares de rendimiento, o de-cidiendo sobre las compensaciones. Losclientes podrían ayudar también en el temade la comunicación, compartiendo la infor-mación sobre lo que realmente sería desea-ble en ése ámbito.

Al hablar de inversores y clientes, nos aleja-mos un poco de nuestra “zona de confort”tradicional en RR.HH. Cuando salimos a cre-ar valor intangible para los inversores y ‘cus-tomer share’ con los clientes, aportamos unenorme valor a nuestras organizaciones.

4. ¿EN QUÉ MEDIDA CREAMOS VALOR PARA LOS MA-NAGERS AUDITANDO Y CREANDO LAS CAPACIDADES

DE LA ORGANIZACIÓN QUE CONVERTIRÁN LA ES-TRATEGIA EN ACCIÓN?

Una vez volvemos a focalizarnos en aspec-tos internos de la Organización, aportamostambién un enorme valor. Hacemos más quesimplemente diseñar prácticas o actividadesde RR.HH.: también creamos capacidades.En los últimos años, los cambios organizati-vos se han centrado en el downsizing, las re-estructuraciones y la reingeniería. Todos es-tos esfuerzos son viables y merece la penaprestarles atención, pero todos ellos estánbasados en la presunción de que una orga-nización está compuesta por una serie decostes que deben ser limitados o reducidos.Deberíamos pensar, mejor, en las organiza-ciones como una serie de capacidades quepueden ser optimizadas y alineadas.

Cuando uno piensa en una Organización,uno no piensa en los niveles jerárquicos quetiene, en cómo está organizada, en cómo

maneja los procesos; uno piensa más bienen su identidad, en su reputación y en lo quees buena haciendo. Estos factores son las ca-pacidades de la empresa. Las capacidadesde una Organización son los ‘entregables’de RR.HH. Debiéramos medirnos, a nosotrosmismos, más a partir de estos entregablesque a partir de nuestras actividades. Pienseen una matriz con filas y columnas. A me-nudo pensamos en las filas (o actividades deRR.HH.): staffing, formación, retribución, co-municación, etc. Pero si estas filas no estánalineadas con las columnas (los entregablesde RR.HH.), no estamos aportando valor nin-guno.

La acción sin resultados no tiene sentido. So-lemos hablar de la importancia de recibir unaformación de 40 horas anuales, pero si unose pone a pensarlo un minuto, se ve que laactividad (las 40 horas) es menos importan-te que el resultado de la actividad (nuestraOrganización va por delante a la hora deabordar el mercado).

Los resultados o entregables de RR.HH. sonlas capacidades de una Organización. Estascapacidades podrán incluir intangibles comola velocidad, colaboración, aprendizaje, res-ponsabilidad, identidad o “marca” del lide-razgo, talento, pensamiento compartido, uotras cosas que den reputación a su empre-sa. Las capacidades de una empresa repre-sentan los entregables de RR.HH. y los in-tangibles que valoran los inversores.

5. ¿HASTA QUÉ PUNTO TENEMOS UNA PROPOSICIÓN

DE VALOR CLARA PARA EL EMPLEADO, QUE ESTA-BLEZCA LO QUE SE ESPERA DE SU TRABAJO Y LO QUE

OBTENDRÁ A CAMBIO?

Finalmente, hablaremos sobre las personas.Sí, nosotros somos recursos “humanos” ylas personas o empleados son un stakehol-der clave. Elaboramos una proposición devalor clara para el empleado cuando los co-laboradores que ofrecen su trabajo a la em-presa obtienen algo a cambio. Los emplea-dos contribuyen a la compañía cuandoaportan competencia y compromiso; y, a suvez, aquellos que son competentes y se in-volucran con la empresa obtienen buenascosas, como sentido, visión, oportunidadespara aprender y crecer, dinero, sensación de“comunidad”, etc. Deberíamos ayudar a ga-rantizar que cada empleado sea competen-te y eficaz en su trabajo, así como obtener


su compromiso para que alcance un alto ren-dimiento. La competencia asegura que losempleados poseen habilidades, el compro-miso implica el deseo de dedicarse a fondoen el trabajo. Y, cuando los empleados de-muestran competencia y compromiso, ob-tienen beneficios de la empresa realmenteimportantes para ellos. Nuestro reto y nues-tra gran oportunidad aquí es asegurar la cre-ación de una proposición de valor clara pa-ra el empleado. Los empleados que seesfuerzan al máximo en su trabajo y que con-tribuyen a la buena marcha de la empresa,a cambio, deben obtener beneficios de ella.

Muchas empresas tienen proposiciones devalor del empleado en las cuales los emple-ados aportan mucho a la empresa y a cam-bio consiguen mucho también. Sus recom-pensas pueden ser financieras (por ejemplolas stock options en empresas de continuocrecimiento) o relacionales (la oportunidadde trabajar en equipos). Los profesionales deRR.HH. que crean proposiciones de valor pa-ra el empleado aportan valor.

Nos hemos concentrado en los factores ex-ternos al ámbito de los RR.HH.: las realida-des empresariales y cuatro stakeholders ogrupos con intereses en la Organización: dosde fuera de la empresa y otros dos dentro.Si dominamos estos factores contextuales,podemos dar forma a los RR.HH.

Pero RR.HH. puede significar muchas cosas.Déjennos sugerirles tres: (1) las prácticas deRR.HH., o las políticas o procedimientos o eltrabajo que desempeñamos. (2) los Depar-tamentos de RR.HH., o la Organización quecreamos. Y (3) los profesionales de RR.HH.o personas como nosotros, que deciden apli-car estas prácticas y trabajar en estos De-partamentos. Los siguientes criterios 6, 7 y8, se refieren a las prácticas de RR.HH., loscriterios 10 y 11 a los Departamentos deRR.HH., y los criterios 12, 13 y 14, a los pro-fesionales de RR.HH.

LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.

El trabajo de RR.HH. lleva consigo muchasprácticas y actividades. Éstas son muy varia-das, como se evidencia en algunos buenoslibros sobre RR.HH. o en programas de for-mación que versan sobre RR.HH. Con el ries-go de simplificar enormemente el complejo

trabajo de RR.HH., hemos creado una tipo-logía con cuatro flujos sobre el trabajo deRR.HH. Cada flujo representa un recurso deimportancia fundamental para la empresa:las personas, el rendimiento, la informacióny el trabajo. Cada flujo tiene la necesidad deaportar valor a los stakeholders. Para cadauno podemos crear un menú con diversaselecciones, que pueden ser utilizadas paraver qué prácticas de RR.HH. funcionan me-jor. Un menú es una metáfora simple, peroútil. En un buen restaurante, el menú indicalas cosas que puedo elegir comer, depen-diendo de mis gustos y necesidades. De for-ma análoga, los menús de RR.HH. permitena los profesionales de RR.HH. seleccionar lasprácticas de RR.HH. (alrededor de las perso-nas, el rendimiento, la información y el tra-bajo) que satisfacen mejor las necesidadesdel negocio, dada una estrategia concreta.El menú no quiere decir que eligiendo unapráctica ya se acierta (que una sirva para to-do), pero sugiere que los buenos profesio-nales de RR.HH. ayudan a los managers a se-leccionar lo que funcionará mejor, dada laestrategia empresarial.

6. ¿HASTA QUÉ PUNTO LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.CENTRADAS EN LAS PERSONAS ( STAFFING, FORMA-CIÓN, DESARROLLO) APORTAN VALOR?

Ciertamente, los RR.HH. deberían liderar lagestión del flujo de talento en, a través, pa-ra y fuera de la Organización. Comprando,construyendo, tomando prestado, retenien-do y finalizando a las personas que aportanel talento. Cuando el flujo de personas enuna empresa es el correcto, los inversorestienen confianza en el cuadro directivo, losclientes entablan relaciones de confianza conalgunos empleados clave, y los mandos delínea se aseguran que sus estrategias se ma-terialicen. Nuestra profesión ha crecido rá-pidamente, ofreciendo conocimiento sobreestos flujos de personas: las técnicas de 360º,las técnicas de aprendizaje, las entrevistasbasadas en el comportamiento, el recluta-miento basado en Internet, el desarrollo delliderazgo, las redes de networking, el out-placement, el outsourcing, el aprendizaje através de la acción y la experiencia, el reclu-tamiento de empleados, la retención del me-jor talento o las prácticas para deshacersedel peor, o la promoción de aquellos quemuestran más habilidades… éstas y otrasprácticas contribuyen a que RR.HH. se posi-


cione mejor como gestor de personas en lasorganizaciones.

7 ¿EN QUÉ MEDIDA LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.QUE SE CONCENTRAN EN EL RENDIMIENTO (ESTA-BLECER NIVELES ESTÁNDAR, OTORGAR RECOMPEN-SAS, PROPORCIONAR ‘FEEDBACK’) APORTAN VALOR?

En RR.HH. también manejamos el flujo derendimiento o performance de la Organiza-ción. A través de la gestión del rendimiento,las personas se enfrentan a las consecuen-cias positivas y negativas de su actuación, yse las hace responsables de ellas. Los siste-mas de compensación debieran estar abier-tos a los inversores para que tengan con-fianza en aquello que los managers fomentany retribuyen; también debieran ser claros ytransparentes para los clientes. Si un clientepudiese diseñar una evaluación del rendi-miento que resaltase el prototipo de emple-ado que el cliente desearía, ¿Se parecería ala evaluación del rendimiento que actual-mente se utiliza en su Organización? ¿Se es-cuchan las voces del cliente y del inversorcuando se evalúa a los empleados? ¿Un 360ºpuede convertirse en 720º, en el que los sta-keholders de fuera de la empresa participenen la evaluación del rendimiento?

En gran medida, el rendimiento surge de unseguimiento continuado. Cuando informa-mos sobre las tareas que llevamos a cabo yse nos hace responsables de las mismas, pro-ducimos más.

Las personas y el rendimiento han sido tra-dicionalmente una zona delicada en el cam-po de los RR.HH. Hemos sido y deberíamoscontinuar siendo conocidos por las prácticasde RR.HH. nuevas e impactantes en el ám-bito de las personas y el rendimiento. Pero,podemos ir más allá…

8. ¿HASTA QUÉ PUNTO LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.CENTRADAS EN LA INFORMACIÓN (DE-FUERA-A DEN-TRO Y DE-DENTRO-A FUERA) APORTAN VALOR?

Dentro de cada Organización, el caudal deinformación envía señales sobre lo que seconsidera más importante. Cuando los pro-fesionales de RR.HH. participan en convertirla información externa en acciones internas,aportan valor. Cuando ayudan a los directi-vos de línea a confeccionar y a desarrollarmensajes para que puedan atravesar todoslos niveles organizativos, aportan valor. Y,cuando ayudan a compartir la información

a través de la organización (y sus divisionespor función, producto o geografía), aportantambién valor. La buena información es sim-ple, oportuna, consistente y personalizada.Cuando sabemos porqué hacemos lo quehacemos, aceptamos nuestro trabajo.

9. ¿EN QUÉ MEDIDA LAS PRÁCTICAS DE RR.HH.QUE SE CENTRAN EN EL FLUJO DE TRABAJO (QUIÉN

HACE EL TRABAJO, CÓMO SE HACE Y DÓNDE DE SE

HACE) APORTAN VALOR?

Organizar el trabajo para que se haga efi-cientemente y de forma efectiva puede lle-gar de la mano de profesionales de RR.HH.hábiles, que aportan sus conocimientos enel manejo de equipos, diseños organizativosy entornos de trabajo. Conocer el tipo de dis-ciplina que se requiere para poner en mar-cha el trabajo, hará creer a los “inversoresde RR.HH.” que los recursos están correcta-mente asignados, permitirá a los clientesinteractuar apaciblemente con la empresa(por ejemplo, con un ‘account manager’) yayudará a que los mandos de línea se ase-guren de que la estructura sigue a la estra-tegia. Una de las áreas emergentes es la delos entornos de trabajo. El espacio de traba-jo transmite un mensaje cultural sobre losvalores de la empresa; también puede in-crementar la productividad y la retención delempleado. Los profesionales de RR.HH. pue-den y deben comprometerse con los arqui-tectos y otros técnicos de instalaciones paracrear buenos lugares para trabajar.

Como profesionales de RR.HH., deberíamossentir la obligación de desarrollar prácticasinnovadoras de RR.HH. sobre las personas,el rendimiento, la información y el trabajo.Cuando estas prácticas se alinean con losempleados, jefes, clientes e inversores, apor-tamos un enorme valor.

LOS DEPARTAMENTOS Y ORGANIZACIONES

DE RR.HH.

Debemos pensar en RR.HH. como un nego-cio. Como negocio, tenemos que organizary dirigir nuestros propios recursos. Los De-partamentos de RR.HH. a menudo son losúltimos en ser reorganizados y transforma-dos, cuando debiéramos ser el modelo quetendrían que seguir otros Departamentos.Hay dos elementos básicos para poner or-den en las áreas de RR.HH.:


10. ¿HASTA QUÉ PUNTO LA ESTRATEGIA DE RR.HH.CONVIERTE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES EN PRIO-RIDADES DE RR.HH.?

Necesitamos pensar en los RR.HH. como unnegocio y el negocio empieza con una es-trategia. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Quéestamos intentando hacer? ¿Cuáles son lasinversiones clave que necesitamos acometerpara tener éxito? ¿Cuál es nuestra visión delos RR.HH.? ¿Cuáles son nuestros objetivos?Un negocio necesita una visión, unos obje-tivos, unas acciones y un seguimiento. Unaestrategia de RR.HH. ofrece esta metodolo-gía, aplicada a nuestras funciones. Nuestroplan de negocio para los RR.HH. conviertelas realidades de negocio externas en inver-siones de RR.HH. Esa estrategia de RR.HH.no debería ser una ocurrencia tardía o unaidea de último momento en la estrategia em-presarial, ni un pensamiento aislado para laestrategia empresarial. Debería ser un com-ponente integrado de la actividad del nego-cio y debería ayudar a cada mando de líneaa tener presente que a las aspiraciones lesseguirá la acción. La estrategia de RR.HH. essimple: estrategia del negocio, capacidadesde la Organización, y acción de los RR.HH.encaminada a resultados.

11. ¿EN QUÉ MEDIDA LA ORGANIZACIÓN DE LOS

RR.HH. (E-HR, CENTROS DE SERVICIO, CENTROS

DE ‘EXPERTISE’, RR.HH. INTEGRADOS Y CONTRA-TOS DE OUTSOURCING) SE ALINEA CON LA ESTRATE-GIA EMPRESARIAL?

Con una estrategia de RR.HH. en marcha,los RR.HH. pueden ser organizados apropia-damente. Las organizaciones de RR.HH. nor-malmente se dividen en dos. Parte del tra-bajo de RR.HH. consiste en procedimientosadministrativos, necesarios para que las or-ganizaciones funcionen. Las personas tienenque ser contratadas, formadas, recolocadas,pagadas, y se les ha de otorgar beneficios.Muchas de estas tareas son estándar, fun-ciones rutinarias que pueden ser realizadaseficazmente. (Y que, progresivamente, sevan realizando a través de centros de servi-cio, e-HR y outsourcing). El criterio para larealización de estas tareas administrativas esla eficiencia, trabajar más con menos y deeste modo reducir costes que aporten valora los inversores y clientes.

Pero RR.HH. son también transformación, nosólo transacción. En la medida en que RR.HH.

ayuda a los managers a materializar la es-trategia a través de las capacidades; a losempleados a adquirir habilidades; a des-arrollar relaciones con los clientes; y a incre-mentar la confianza de los inversores, trans-forman el modo en que se hace el trabajo.La transformación de RR.HH. no se realizaimplementando un nuevo sistema de infor-mación de RR.HH. o formando centros de‘expertise’. Requiere una revisión completade la Organización de RR.HH., para asegu-rar que se gestionan de forma tal que la es-trategia se haga realidad.

LOS PROFESIONALES DE RR.HH.

Ahora, volvamos a cada uno de nosotros,como líderes de RR.HH. ¿Qué significa estanueva proposición de valor? Yo trabajo encompensación, realizando análisis de mer-cado, ¿Que valor añado yo? Trabajo comoformador o facilitador, ¿Cómo se relacionalo dicho hasta aquí sobre clientes e inverso-res con mi función? Trabajo como directorde RR.HH. de una planta, ¿Qué puedo ha-cer realmente?

Sugerimos que cada uno de nosotros enRR.HH. debería ser más profesional, desem-peñando el papel adecuado, adquiriendo lascompetencias necesarias para el éxito, e in-virtiendo en uno mismo.

12. ¿HASTA QUÉ PUNTO LOS PROFESIONALES DE

RR.HH. DESEMPEÑAN LOS ROLES DE ADALID DEL

EMPLEADO, POTENCIADOR DEL CAPITAL HUMANO,EXPERTO FUNCIONAL, PARTNER ESTRATÉGICO Y LÍ-DER?

En 1990 hablábamos de cuatro roles para losRR.HH.: partner estratégico, agente del cam-bio, defensor del empleado, y experto admi-nistrativo. Cada uno de estos roles definía losentregables de RR.HH.: el partner estratégicoayudaba a conseguir que la estrategia se ma-terializase; los agentes de cambio promovíanlas transformaciones; los defensores del em-pleado promovían su desarrollo; y los exper-tos administrativos se encargaban de que eltrabajo de RR.HH. se realizara eficientemente.En un mundo que gira alrededor de la apor-tación de valor, estos papeles se han modifi-cado bastante. Todavía necesitamos defenso-res del empleado que se preocupen por ellos,los defienda, y que dirijan las actuaciones delos mismos. Pero, en la medida en que el ca-


pital intelectual se convierte en un bien esca-so, y la lucha por el talento adecuado conti-núa, necesitamos profesionales de RR.HH. quedesarrollen el capital humano, que prevean lascapacidades individuales que requerirá la Or-ganización en el futuro y que encuentren lamanera de obtenerlas. También necesitamosprofesionales de RR.HH. que no sólo sean efi-caces administrativamente, sino que sean ex-pertos funcionalmente. Hay un cuerpo de co-nocimiento en compensación, formación,rediseño de estructuras, etc, que un profesio-nal de los RR.HH. debe dominar. Ser compe-tente en las tareas a desempeñar requiere deun proceso educacional continuo. Los profe-sionales de RR.HH. deben seguir posibilitandola estrategia, transformando la estrategia enacción. Deben ser capaces de llevar a cabo au-ditorias organizativas que identifiquen las ca-rencias y ser capaces entonces de suplirlas. Fi-nalmente, todos los profesionales de RR.HH.deberían convertirse en líderes que asuman lasresponsabilidades de su propio desarrollo y deléxito de la empresa.

13. ¿EN QUÉ MEDIDA LOS PROFESIONALES DE

RR.HH. DEMUESTRAN COMPETENCIA EN LA CON-TRIBUCIÓN ESTRATÉGICA, GESTIÓN DE RR.HH.,CONOCIMIENTOS DEL NEGOCIO, CREDIBILIDAD PER-SONAL Y TECNOLOGÍA DE RR.HH.?

Para cumplir estos roles, los profesionales deRR.HH. deben ser competentes. Hemos re-cogido información durante 18 años de unas30.000 personas sobre qué es lo que haceeficaz a un profesional de RR.HH. Hemos re-copilado esta información en diversos mo-mentos temporales y por casi todos los con-tinentes. Ahora podemos afirmar conseguridad que los profesionales de RR.HH.deben hacerse conocer y hacerse valer nosólo por su competencia ante las personasque los evalúan, sino también por su contri-bución al valor financiero de sus empresas.Y las competencias son:

–– CCaappaacciiddaadd eessttrraattééggiiccaa:: los profesionalesde RR.HH. deben ayudar a materializar la es-trategia en la empresa.

–– CCrreeddiibbiilliiddaadd ppeerrssoonnaall:: los profesionales deRR.HH. deben ganarse la confianza de aqué-llos a los que sirven.

–– DDoommiinniioo ddee llaa ggeessttiióónn ddee RRRR..HHHH..:: los pro-fesionales de RR.HH. deben convertirse enexpertos en el dominio elegido.

–– CCoonnoocciimmiieennttoo ddeell nneeggoocciioo:: los profesio-nales de RR.HH. deben ser capaces de co-municarse en términos empresariales.

–– CCaappaacciiddaadd ppaarraa mmaaxxiimmiizzaarr llaa uuttiilliizzaacciióónn ddeessiisstteemmaass ddee iinnffoorrmmaacciióónn ddee RRRR..HHHH..:: los pro-fesionales de RR.HH. necesitan aprender a uti-lizar la tecnología y maximizar su impacto.

Ahora sabemos lo que lleva consigo conver-tirse en un profesional de los RR.HH. Cono-cemos los papeles que debemos desempe-ñar y las competencias necesarias paraacometer esas tareas.

El criterio final es que deberíamos invertir ennosotros mismos.

14. ¿HASTA QUÉ PUNTO INVERTIMOS EN MEJORAR

LA CALIDAD DE LOS PROFESIONALES DE RR.HH.,A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN Y DEL DESARROLLO?

A medida que las profesiones cambian, nos-otros también debemos cambiar. La mitad delos conocimientos en nuestra profesión cam-bian a velocidad vertiginosa, y muchos de losconocimientos que aprendimos cuando entra-mos en la profesión de RR.HH. han cambiado.

Debemos invertir continuamente en for-mación a través de la lectura, escuchando,observando y practicando. Nuestros com-pañeros de profesión nos han demostradoque aquéllos que aprenden rápido lleganmás lejos. Lo mismo se aplica a cada unode nosotros.

Así, para el formador o experto en compen-sación, déjenme plantear algunas preguntas.¿Qué papel desempeña usted en la actuali-dad y que papel debería desempeñar maña-na? Una vez que haya llegado a dominar elpapel de experto funcional, ¿Puede empezara aplicar sus conocimientos para otras fun-ciones? ¿Cómo puntuaría ante las 5 compe-tencias que hemos identificado como nece-sarias para los profesionales eficaces deRR.HH.? ¿Dónde necesita mejorar? ¿Qué in-versiones está llevando a cabo en su forma-ción, lectura, escucha, observación, y prácti-ca de nuevas habilidades?. ¿Está construyendosobre lo que sabe para crear su futuro?

¿PODEMOS REALMENTE CAMBIAR?

La teoría y el recorrido establecido en estalógica expuesta es intensa y extensiva. Denuevo, todo se basa en un principio simple:


LOS RR.HH. APORTAN VALOR.

Este principio se basa en cinco factores:

– Conocer las realidades de negocio.

– Servir a los ‘stakeholders’, internos y ex-ternos.

– Adaptar las prácticas de RR.HH.

– Alinear los Departamentos de RR.HH.

– Invertir en profesionales de RR.HH.

Para cumplir con estos cinco factores, hemosidentificado 14 criterios para valorar los nue-vos RR.HH. Estos criterios se constituyen enlos requerimientos para dar un nueva cuali-dad y transformar los RR.HH. Estos criteriosse convierten en la base para nuestro reco-rrido hacia el futuro.

Ahora viene el momento de pasar a la prác-tica. La parte inferior del diamante.

3 CONVERSACIONES:

Como resultado de esta teoría y de su lógi-ca, sugerimos que los profesionales de RR.HH.se impliquen en tres conversaciones dife-rentes:

CONVERSACIÓN 1

CON LA DIRECCIÓN.

Siéntese con la dirección. Escuche detallada-mente sobre las realidades a las que se en-frenta el negocio. Puede ser una amenaza deotra empresa, un cambio en las tendencias yhábitos de los clientes, una cambio tecnológi-co, o la falta de calidad en el liderazgo. Pue-de ayudar al líder empresarial haciéndole verqué RR.HH. puede aportar valor a sus proble-mas. Podemos ayudar a los inversores a con-vertir los elementos intangibles en tangibles yganar la confianza en nuestra Organización.

Podemos ayudar los fortalecer los vínculos conlos clientes y lograr un mayor customer share.

Podemos ser de ayuda a los directivos de líneapara que logren desarrollar las estrategias,construyendo organizaciones más fuertes.

Y podemos asegurarnos que los empleadostengan tanto la competencia como el com-promiso con la empresa, para desempeñarsu trabajo.

Esta conversación puede desarrollarse en pri-vado entre usted y su líder empresarial o pue-de llevarse a cabo en una reunión del staff,en el que usted comience por describir co-mo ayudaría a los stakeholders clave a con-seguir lo que necesitan. Esta conversaciónformaría parte de un diálogo ya comenzadoo puede ser un nuevo debate donde se eva-lúe el valor de los RR.HH. por primera vez.

CONVERSACIÓN 2

CON SU EQUIPO DE RR.HH.

Cuando se habla de la proposición de valorde los RR.HH. a los mandos de línea, gene-ralmente éstos se muestran muy escépticosal principio. Ok, aquí llega otro eslogan o tó-pico sobre las personas como “nuestro acti-vo más valioso”. Pero, cuando empiezan adarse cuenta de que, a partir de los RR.HH.sustentados en la premisa de la aportaciónde valor, sus stock options, por ejemplo, seincrementan; sus clientes más importantesaportan más dinero; sus estrategias que sehan ido formando a lo largo de meses o añosse materializan; y sus empleados realmentese implican en el trabajo…. entonces em-piezan a ver la luz. Sus ojos se iluminan y di-cen: “dame lo que propones… donde lo en-cuentro”. Cuando sugerimos que mirendentro del Departamento de RR.HH., a ve-ces se ven sonrisas o se oyen carcajadas.

Tenemos que cambiar esta imagen. Ahora.Tenemos que tener conversaciones serias ysinceras dentro de la comunidad de RR.HH.Podemos aportar valor. El camino para apor-tarlo es muy claro. ¿Cuando arrancar ? AAhhoo-rraa.. Tenemos que hacerlo. Si los profesiona-les de RR.HH. en su Organización quierenlanguidecer en el pasado, basándose en unagestión de RR.HH. anticuada y libre de ries-gos, realizando trabajo rutinario y estándar,involucremosles más nosotros en este nue-vo desafío, en cómo podrían ser los RR.HH.No podemos quedarnos de brazos cruzadosy ver cómo nuestras oportunidades para im-pactar en la Organización pasan de largo.

Si usted es un líder de un equipo de RR.HH.,rete a los profesionales de RR.HH. a desem-peñar los roles que deberían acometer, y do-minar las competencias requeridas para serun jugador valorado. Si usted es un miem-bro del equipo, proponga un nuevo puntode vista sobre los RR.HH. Esboce una ima-


gen de RR.HH. que mueva a los otros inte-grantes a un nuevo diálogo.

CONVERSACIÓN 3

CON USTED MISMO

Hablar con uno mismo puede ser peligrosoa veces. Pero también puede ser saludable.Fíjese en los 14 criterios. ¿Estoy realmentepreparado para jugar la partida sobre el va-lor con los inversores, managers, clientes, yempleados? ¿Puedo manejar los flujos deRR.HH. sobre personas, rendimiento, traba-jo e información? ¿Puedo ayudar a dar for-ma a una estrategia de RR.HH. y diseñar unaOrganización de RR.HH. que aporte valor?¿Estoy preparado para jugar? Con toda pro-babilidad, la respuesta es “quizás”… En al-gunas áreas estoy cerca, y en otras no tan-to. Hable consigo mismo. Comprométeteconsigo mismo y con otras personas para di-ferenciarse, y jueguen un papel decisivo. Me-jórese usted mismo.

EEnn rreessuummeenn…… NNuueessttrraa pprrooppuueessttaa iinncclluuyyee::

1 principio

5 factores

14 criterios

3 conversaciones

1 pensamiento persistente y un recordatorio

Ahora, al final de nuestro viaje alrededor delvalor de los RR.HH., déjenme mencionar y re-saltar algunas cosas que he aprendido en losúltimos tres años. He tenido el privilegio desentarme codo con codo, ojo con ojo, y almacon alma, con cientos de personas que quie-ren encontrar una dirección en sus vidas.

Una razón de peso que elijo para perma-necer en la profesión de RR.HH. es que somos el alma de nuestras organizaciones.Continuamos ayudando a quienes lo nece-sitan y ofreciendo soluciones. Nuestra acti-vidad gira alrededor de los negocios, alre-dedor de la competitividad y de losbeneficios. Pero el valor de los RR.HH. es algo más que los números, yace en el valorde dar respuesta a un conjunto de necesi-dades universales.

He aprendido en los últimos años que haynecesidades universales, necesidades para:

– La paz proveniente de obtener un sentido:un propósito, una identidad, sensación deorgullo en uno mismo.

– La recuperación de la esperanza: un senti-do de futuro y de lo que puede ser, una ca-pacidad para cambiar y para convertirse enalgo nuevo; para hacer de los próximos dosaños de tu vida los mejores.

– Crecer a través del aprendizaje: un senti-do de crecimiento personal, paso a paso, através de éxitos y de fracasos, una habilidadpara elegir e ir hacia adelante.

– La alegría de relacionarse con otras perso-nas. No somos islas. Vivimos con y a travésde otras personas. Experimentamos las ma-yores alegrías y tristezas dentro de esas re-laciones.

Las necesidades universales –de sentido, es-peranza, aprendizaje, y relaciones– van másallá del trabajo, pero el trabajo es el lugardonde se activan, en lo que Kenny Moorellama un “lenguaje universal”. El significadoproviene de articular valores y definir una vi-sión; la esperanza viene a través de nuestrasmetas y estrategias; el crecimiento surge através de la educación, la formación y la ex-periencia en el puesto; y las relaciones pro-vienen de mentores, equipos, y del diseñodel trabajo.

Estoy muy orgulloso de trabajar en el cam-po de los RR.HH. porque ofrecemos una ra-zón de ser, una esperanza, crecimiento y re-laciones a aquéllos a los que servimos. Enúltimo término, creamos organizaciones delas que nos sentimos orgullosos, no sólo porsu valor empresarial, sino por sus valores per-sonales.

No perdamos la vista esta fuente de energíatan increíblemente importante y duraderaque nos une a todos en esta noble profe-sión. Creamos valor. Para cada individuo quese cruza en nuestro camino o que es tocadopor nuestro esfuerzo. Y como resultado denuestro trabajo, sus vidas son un poco másfelices y abundantes.

NOTAS

1 Results-Based Leadership (http://www.rbl.net) El con-tenido de este artículo es un resumen de la confe-rencia de Ulrich ofrecida en SHRM 2005, el pasado21 de junio de 2005.

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