La Negociacion Trabajo Final
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Republica Bolivariana de Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Defensa Universidad Nacional Experimental De La Fuerza Armada Ingeniería de Sistema 9no Semestre. Sección “A” Núcleo- Chuao LA NEGOCIACIÓN Tutor: Lic. Roxanna Coquies Autores: Chacón Antonio C.I: V.- 12.210.365 García Franceidy C.I: V.- 17.064.584 Pirela Adelso C.I: V.- 10.811.722 Oliveros Elibeth C.I: V.- 16.843.744 Caracas, Mayo de 2011
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Republica Bolivariana de Venezuela
Ministerio Del Poder Popular Para La Defensa
Universidad Nacional Experimental De La Fuerza Armada
Ingeniería de Sistema 9no Semestre. Sección “A”
Núcleo- Chuao
LA NEGOCIACIÓN
Tutor: Lic. Roxanna Coquies
Autores:
Chacón Antonio C.I: V.- 12.210.365
García Franceidy C.I: V.- 17.064.584
Pirela Adelso C.I: V.- 10.811.722
Oliveros Elibeth C.I: V.- 16.843.744
Caracas, Mayo de 2011
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RESUMEN
La negociación, más que ser una representación de las actuaciones a nivel
comercial que las organizaciones llevan a cabo, o el trato entre varias personas para
lograr la resolución de un asunto en particular, es parte del crecimiento empresarial y
económico de una nación. La dependencia del éxito va relacionada a realizar una
buena o mal negoción.
Actualmente en la vida diaria, se asume el conflicto como un elemento
consustancial a la vida en la Organización. Al directivo de hoy no se le pide que evite
el conflicto, más al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a
manejarlo, por esta razón como futuros profesionales e ingenieros, es necesario
aprender a utilizar las técnicas de la negociación para conseguir el éxito.
El enfoque estructural de la negociación, hacer uso de la habilidades, utilizar
el criterio, tener la mejor actitud, distribuir correctamente los roles y aplicar las
tácticas y estrategias de la negoción son la base del proceso organizacional y pilar en
la toma de decisiones.
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INDICE
Resumen Pág.: 2
Introducción Pág.: 6
1).- La Negociación Pág.: 7
1.1) Conceptos. Pág.: 7
1.2) Relato. Pág.: 7
1.3) Voluntad o búsqueda de acuerdos. Pág.: 8
2).- Formas Principales de Negociación Pág.: 9
3).- Tipos de Negociación. Pág.: 9
3.1).- Imagen 1. Características de las Negociaciones Competitivas
y Colaborativas Pág.: 10
3.2) Negociación según la aptitud del negociador Pág.: 11
3.2.1).- Negociación Distributiva Pág.: 11
3.2.1.1).- Características Pág.: 12
3.2.1.2).- Estrategias Pág.: 12
3.2.1.3).- Tácticas Pág.: 13
3.2.2).- Negociación Integrativa Pág.: 14
3.2.2.1).- Características Pág.: 15
3.2.2.2).- Estrategias Pág.: 15
3.2.2.3).- Tácticas……...……….…..…………. Pág.: 16
3.1.2.4).- Razones……...……………..………… Pág.: 16
3.3).- Negociación según el tiempo……………………….…………. Pág.: 17
3.3.1).- Negociación Simple y a Corto Plazo….……….. Pág.: 17
3.3.2).- Negociación Compleja y a Largo Plazo Pág.: 17
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4).- Fuerzas Dinámicas de la Negociación Pág.: 17
4.1) Zonas de Negociación Pág.: 18
4.2) Relación entre las Partes Pág.: 18
5).- Etapas de la Negociación Pág.: 20
6).- Criterios para elegir el Tipo de Negociación más apropiado Pág.: 21
6.1).-Necesidad de Llegar a un Acuerdo Pág.: 22
6.2).-Posición Dominante Pág.: 23
6.3).- Un Método para Negociar y el Espacio Continuo Pág.: 24
6.3.1).- Imagen 2. Espacio Continuo de la Negociación. Pág.: 24
6.3.2).- Imagen 3. Imposibilidad de llegar a un acuerdo. Pág.: 25
7).- La Preparación de la Negociación Pág.: 26
7.1) Éxito por los puntos que marca a su contrario Pág.: 27
7.2) Establecimiento de Objetivos Pág.: 28
7.3) Control durante la preparación Pág.: 29
7.4).- Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN) Pág.: 31
7.5).- La Información Pág.: 32
7.6).-La Estrategia Pág.: 32
8).- Reparto de Roles / Tareas: Dirigir, Sintetizar y Observar…………. Pág.: 33
8.1).- Dirigir Pág.: 33
8.2).- Sintetizar Pág.: 34
8.3).- Observar Pág.: 34
9).- La Actitud y el comportamiento durante la Negociación………...… Pág.: 35
10).- Habilidades de la Negociación Pág.: 37
11).- Fases de la Negociación Pág.: 38
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12).- Estrategias y Tácticas de Negociación (basado en “Cómo negociar con
éxito”)……………………………………………………………..…..Pág.: 40
13).- Aplicación de la Negociación en Venezuela………………….……….Pág.: 43
14).- Conclusión Pág.: 45
15).- Recomendaciones. Pág.: 46
16).- Bibliografía Pág.: 47
17).- Anexo 1. Característica de los Tipos de Negociación. Pág.: 48
18).- Anexos 2. Explicación del proceso de las Fases de la Negociación. Pág.: 49
19).- Anexos3. Diagrama de las Estrategias de la Negociación. Pág.: 50
20).- Anexos4. Diagrama de los Pasos al Éxito en la Negociación Pág.: 51
21).- Glosario de términos .Pág.: 52
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INTRODUCCIÓN
En todo tipo de transacción que realice el ser humano esta presente la
negociación como modo principal de llegar a un acuerdo entre las partes y así
conseguir algún beneficio o perder algo que se poseia, producto del mismo proceso,
ahora bien en la materia Desiciones Lógicas de Inversiones, esta muy presente la
negociación como un método para lograr acuerdos y realizar buenos negocios que
beneficien a la empresa donde se labora logrando así el progreso de la misma. En esta
sintesis vamos a ahondar en este tema muy importante para lograr acuerdos
significativos para cualquier organización o individuo en general logrando así un
profesional de altura y que sea competitivo en el mercado.
Es por ello que la presente investigación trata sobre la negociaciòn , conceptos
basicos, características, consideraciones en diferentes contextos, tacticas y
caracteristicas de las distintas negociaciones, y así se mencionan muchos otros temas
relevantes sobre el tema central, para tener conocimientos básicos de cómo se puede
llegar a obtener el éxito en cualquier proyecto o idea que tengamos.
Debido a que es un tema que aporta muchos beneficios al lector, se invita a
que lea detenidamente la investigación con lo que obtendrá al final de la lectura una
visión amplia sobre la negociaciòn.
De igual forma esta investigación queda abierta a cambios futuros ya sea en la
extensión de su contenido o a posibles aportes de otros investigadores.
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LA NEGOCIACIÓN
Conceptos
- La negociación es un proceso de esfuerzo de interacción comunicativa en el
que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando
el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de
actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas y que se realiza a fin de generar beneficios.
- La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más
partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a
través del diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo
satisfactorio.
- La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una
situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias
en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación.
Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los
recursos de la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos
recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más
beneficioso que la ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo
a cambio de algo”.
Relato
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al
estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes
quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar
posibles futuros conflictos. Este enfoque, llamado Negociación de Principled,
también se llama a veces de obtención de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias
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mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales, así como en las
relaciones de trabajo en las que las partes, (por ejemplo: la gerencia y un sindicato),
enmarcan la negociación como vía de solución de problemas.
Una herramienta que se está usando en más de 20 países del mundo para
generar soluciones ganar-ganar en una negociación, es la creada por el Dr. E. Goldratt
llamada La Nube.
Estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque es
imprescindible. Se suele pensar que la negociación sólo se da entre grandes ejecutivos
y que es sólo una cuestión de dinero, pero lo cierto es que la negociación es algo que
se realiza a diario en distintos aspectos de la vida, cada vez que existen conflictos de
intereses (generados por las diferencias propias de las personas, ya sea en
preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende llegar a un acuerdo.
Hay negociación cuando acordamos las condiciones de compraventa de un
producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a
asociarnos con alguien, pero también hay negociación cuando nos ponemos de
acuerdo con nuestra pareja en qué película ver, cuando nos ponemos de acuerdo con
nuestros vecinos en la decoración del vecindario, cuando vamos a la tienda y pedimos
un descuento, etc.
Voluntad o búsqueda de acuerdo
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, solución ó arreglo. Este resultado
substancial es simplemente el fragmento formal de la negociación.
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FORMAS PRINCIPALES DE LA NEGOCIACIÓN
Cuando se realiza una negoción existen parámetros principales que determinan el
resultado o fin de la negoción, estas formas principales de la negoción vienen dadas
por:
a. Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción
total de sus objetivos.
b. Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad
por parte de los negociadores.
c. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d. Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno
más adecuado para ofrecer una solución.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Existen dos tipos o estilos de negociación: la negociación distributiva y la
negociación integrativa, también se le suele llamar, negociación simple y negociación
compleja, o negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas.
El negociar en equipo, es la tendencia actual, pero hacerlo, aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y
deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento
incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes
tienen es generalmente limitada. Así mismo, en una negociación están presentes los
intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y,
por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.
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La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya
ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una
negociación determinada.
La Negociación es una actividad muy diferenciada. La forma más común de
negociar es la que se denomina, Negociación por Posiciones.
Por tanto las características que indica las manifestaciones aplicadas dentro de
una negociación distributiva e integrativa, se reflejan a continuación a través del
siguiente imagen descriptiva:
Fuente: http://www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf
Material elaborado por José Antonio Carrión / Asociación para el Estudio y la Investigación
del Protocolo Universitario. Pág.6
Imagen 1. Características de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas.
Cabe destacar, que sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda
de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones,
revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar
según múltiples modalidades, pero siempre cumpliendo con las características antes
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mencionadas. Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es
aquella que considera las orientaciones integrativa, distributiva, complejas y simples
como un todo.
Negociación según la Aptitud del Negociador
Negociación Distributiva
La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional,
negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es
un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de
una cantidad fija de valor.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e
incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la
ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es
precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes
entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a
suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución
consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las
partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de
orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la
realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una
mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y
distributivas.
La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en
compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por
ejemplo, en la compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
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El negociador netamente distributivo suele ser una persona agresiva,
desconsiderada, terca, astuta, mentirosa, egocéntrica y, sobre todo, manipuladora.
Características
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfía en el otro.
Se insiste en la posición.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
No se muestra el límite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
Se intentan sacar los mayores beneficios.
Estrategias de la Negociación Distributiva
Las estrategias de la negociación distributiva se orientan a moldear la
percepción de la contraparte sobre los límites de la zona de posible acuerdo, buscando
que la otra parte modifique su punto de reserva haciéndolo retroceder, y que piense
que el nuestro está más cerca que el de él.
Por tanto, las estrategias de una negociación distributiva básicamente consisten
en:
No revelar información propia: no revelar, ocultar o distorsionar información
propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio
BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea información, se
dicen medias verdades, se calla información relevante, se contesta preguntas
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con otras preguntas o con respuestas incompletas, se guarda silencio, se aleja
la atención hacia otros temas, no se muestra demasiado interés en algo, se
disimilan emociones o reacciones, etc.
Obtener información de la contraparte: obtener la mayor cantidad de
información de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e
intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de
negociación, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y
debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se lee
entre líneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no verbal, se
obtiene información de otras fuentes, etc.
Tácticas de la Negociación Distributiva
Las tácticas de una negociación distributiva, a diferencia de las estrategias,
son acciones específicas, pero tienen el mismo objetivo, lograr un acuerdo lo más
cercano posible al punto de reserva de la otra parte, básicamente moldeando
previamente su percepción sobre los límites de la zona de posible acuerdo.
Las siguientes son algunas de las principales tácticas utilizadas en una
negociación distributiva:
Establecer una oferta elevada
Hacer demandas excesivas
Hacer mini – concesiones
Establecer límites
Precedentes
Comparaciones
Moldeo de aspiraciones
Serrucho
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Influir en sus utilidades subjetivas
Captura de valores primordiales
Rabia fingida o real
Reducir el tiempo
Negociación Integrativa
La negociación integrativa, también conocida como negociación principista,
negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un tipo o estilo de
negociación en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio para
ambas.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las
aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el
resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la
relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de
los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de interés común.
En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la
negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación
integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a buscar
un resultado favorable para ambas.
Por ejemplo, supongamos que dos coleccionistas de libros raros, Juan y
Pedro, empiezan una negociación. Juan está interesado en comprarle a Pedro un
libro de Hemingway. Durante la negociación Pedro menciona que está buscando
un libro de William Prescott y da la casualidad que Juan lo tiene y que está
dispuesto a desprenderse de él. Al final Pedro le vende a Juan el libro de
Hemingway a cambio de unos cuantos dólares más el libro de Prescott,
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terminando ambas partes satisfechas, pues los bienes intercambiados tenían un
valor moderado para sus dueños originales, pero un valor excepcional para sus
nuevos dueños.
Características:
Los participantes son “amistosos”.
El objetivo es el acuerdo.
Se “confía” en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece.
Se muestra el límite inferior.
Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.
Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo.
Estrategias de la Negociación Integrativa
Las estrategias de la negociación integrativa se orientan a crear el mayor valor
posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociación distributiva
básicamente consisten en:
Revelar información propia: identificar propias necesidades, preferencias,
intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc.
Obtener información de la otra parte: conseguir información sobre sus
motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por ejemplo,
al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de comprender sus
motivaciones.
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Tácticas de la Negociación Integrativa
Las tácticas de una negociación integrativa, a diferencia de las estrategias, son
acciones específicas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor
como sea posible para ambas partes.
Las siguientes son algunas de las principales tácticas utilizadas en una
negociación integrativa:
Enviar un mensaje sobre la intención de cooperar.
Generar un clima de resolución de problemas.
Procurar una comunicación fluida.
Buscar diferencias.
Razones para dar una orientación integrativa a una Negociación
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o
de "recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a
la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
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Negociación según el tiempo
Negociación Simple y a Corto Plazo
Entendemos por Negociación Simple y a corto plazo; aquella en la que la
discusión gira sobre una única variable -por ejemplo, el precio-. Por contra,
Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo depende de
un gran número de variables: precio, plazo, garantías, etc.
Negociación Compleja y a Largo Plazo
La segunda condición, la compleja o a largo plazo, pretende tener en cuenta la
posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar más en detalle en
qué consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio de
negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando se cumplen.
LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN.
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación se basa en que cada negociador tiene
intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes
imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la
negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los
actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de
la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca cuatro elementos:
los intereses (apuestas), el premio, los poderes y las relaciones entre los negociadores,
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las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y
está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno
dinámico.
Los intereses, los objetivos, las necesidades son mecanismos importantes de la
negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta: o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociación y que no se desea perder.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata
de las apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el
evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que
ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de
la misma.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
d) Poderes: El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos", o como "el conjunto de
medios materiales e inmateriales que un Grupo A moviliza en su relación con
un Grupo B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su
proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el
sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra
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persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que
distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción.
Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los
sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar
de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional
(competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de
inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan
determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que
construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los
individuos.
2. El poder es contingente. Se puede tener en un momento y
después desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso
lento y a veces costoso. En una negociación a veces es
conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido
poder y bajado su perfil.
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5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser
percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de
energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona
frecuentemente con rapidez y brusquedad.
Relaciones entre las partes
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la
tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de
moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su
"antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta
compartir con él, ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación
de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total:
indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la
parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores
es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación.
Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación,
resistencia, oposición e irreconciliación.
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda
negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este
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contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o
subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación
inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iníciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE NEGOCIACIÓN MÁS
APROPIADO.
Si el estilo de negociación es una cuestión de actitud, y eso es algo que debe
ser elegido por el negociador antes incluso de iniciar las conversaciones, ¿qué
criterios existen para determinar el estilo más conveniente?.
En los ejemplos anteriores ya se ha visto un criterio de elección, que será el
primero que consideraremos.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan
cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador,
finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada
más lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de
firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero nada
más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el
papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra
parte y no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como
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para llevar a término lo estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho otra cosa
más que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo
plazo. Así, una Negociación Competitiva en sentido estricto puede llegar con
facilidad a plantear una solución tan beneficiosa para una de las partes como
perjudicial para otra.
En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera
inmediata, casi sin tiempo de reacción, la parte perjudicada no dispondrá de
oportunidades para percatarse de cuánto pierde al aceptar semejante acuerdo, y
posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador. Para cuando
su información llegase a ser más completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no
sólo se firmó si no que; además, llegó a realizarse; Por el contrario, en una
negociación a más largo plazo una solución francamente injusta tiene más posibilidad
de ser mediada antes de llegar a materializarse, de manera que plantea más
dificultades para culminar un proceso en los términos Gano/Pierdes característicos de
la Negociación Competitiva. En consecuencia, hay más posibilidades de "frustrar" el
acuerdo.
Los criterios para seleccionar el tipo de negociación adecuada son:
1. Necesidad de llegar a un acuerdo
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de
tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición
monopolística sobre el tema tratado y la única alternativa posible habrá de contar con
su aceptación, bien sea porque entendemos que cualquier solución negociada será
preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que
alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestión obligatoria para una de las partes,
pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan.
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El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la
negociación nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte.
2. Posición Dominante
En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto al
otro, por ejemplo y refiriéndonos al caso comentado en el criterio anterior, por estar
en una posición monopolística-, podremos elegir un planteamiento negociador
competitivo.
No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la
pregunta de si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la
elección final.
Veamos un ejemplo:
Imaginemos una situación en la que un gran Cliente viene consumiendo el
80% de a capacidad productiva de un Proveedor. En base a su posición dominante, en
la negociación de un nuevo contrato de suministro, este Cliente puede obligar al
Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por un volumen anual
superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos precios
muy inferiores a sus costes.
La tesitura del Proveedor es difícil., Si su total de ventas depende en un 80%
de un único Cliente, quiere decir que la pérdida del mismo podría acarrearle el cierre
de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que con el 20% de su
producción pueda seguir manteniendo su fábrica.
En definitiva, el Proveedor se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos
condiciones impuestas si quiere no cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?,
¿por cuánto tiempo?
Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor sí podrá
empezar a cumplir el acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminará
quebrando, puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que cuesta
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producirlo, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo el que se le acabe
el dinero necesario para mantener el proceso. La conclusión de este criterio es por
tanto que, cuando tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo
competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea sólo un
papel. Insistimos, los acuerdos no sólo hay que firmarlos, lo auténticamente útil de la
negociación es que, además, después se cumplan.
3. Un Método para Negociar
La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta
alcanzar una posición aceptable para ambas.
Espacio continuo de la negociación: La idea de acercamiento entre dos
partes, implica la de existencia de una distancia entre ellas, y estos términos
corresponden al lenguaje habitual de la negociación. Negociar significa moverse. Nos
movemos de nuestra posición más favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto
aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La
capacidad y habilidad de los negociadores de cada una de las partes son las que
deciden la localización de este punto de acuerdo y la distancia que tenemos que
recorrer para llegar a él.
Fuente: http://www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf
Material elaborado por José Antonio Carrión / Asociación para el Estudio y la Investigación
del Protocolo Universitario. Pág.12
Imagen 2. Espacio Continuo de la Negociación.
25
Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que acepte
su P.M.F., por ello cada parte deberá desplazarse hacia la posición de su opositor.
Este desplazamiento tiene un límite, llamado a veces punto de ruptura, que de
superarse haría que las partes prefirieran romper la negociación a acepta un acuerdo.
El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador está situado entre el punto
más favorable y el límite. En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se
solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese
campo o área se le llama “zona común o de intercambio”.
Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situación
concreta de tal punto dependerá del poder relativo de las partes y de su habilidad para
negociar.
El intervalo que separa el punto más favorable del límite puede ser grande o
pequeño. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, están
refiriéndose a la distancia que separa ambos puntos.
En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona común. En dichas
circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes
recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que
reajuste su límite.
Fuente: http://www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf
Material elaborado por José Antonio Carrión / Asociación para el Estudio y la Investigación
del Protocolo Universitario. Pág.13
Imagen 3. Imposibilidad de llegar a un acuerdo.
26
También puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el límite
establecidos durante la preparación de la negociación porque surjan nuevos datos o
circunstancias una vez iniciadas las negociaciones.
El proceso de negociación trata, en primer lugar, de llegar al campo de
intercambio o zona común y una vez en él, encontrar un acuerdo.
LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
(“El que olvida prepararse, se prepara para ser olvidado”).
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociación pondrá rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos
a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado
demuestra antes o después que no sabe de lo que está hablando y ante esta situación
su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de
sus exigencias.
La fase de preparación es fundamental para el posterior desarrollo de la
negociación y de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos que
nos planteemos alcanzar.
La preparación de la negociación resulta la clave del éxito para la consecución
de los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener
ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de
negociación, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el
principio hasta el final, sin dejar ningún aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la
marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en un grave
27
error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar así sus
preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.
Éxito por los puntos que marca a su contrario
El factor decisivo en nuestra preparación es la relación de fuerzas existentes
entre nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En
términos generales, cuanto más fuerte sea nuestra posición, más poder tengamos,
menor tiene que ser nuestro margen de negociación.
La negociación parte del hecho de que ninguna de las partes tiene un poder
absoluto, lo que significa que ambas partes tengan el mismo poder. La estimación de
poder de negociación propio y del opositor es cosa muy subjetiva en la que cabe gran
margen de error. Nuestro poder aumenta si el no alcanzar un acuerdo perjudica a
nuestro opositor más que a nosotros.
En la fase de preparación se debe definir que es lo que se pretende conseguir y
cómo conseguirlo. Para ello nos será útil dividir la preparación en un cierto número
de temas clave: establecimiento de objetivos propios e inferencias de los de la otra
parte, obtención de información, estrategia y reparto de roles/tareas cuando
negociemos en grupo.
Establecimiento de Objetivos
El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. La
preparación conlleva la asignación de un orden de prioridad a los propios objetivos y
el cuestionamiento de su realismo.
También debe de pensarse en cuáles serán los objetivos de la otra parte y el
orden de preferencia que habrán establecido para ellos. Durante las negociaciones
suelen ser difícil determinar ese orden. Es muy fácil que nuestro opositor haga un
28
esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de
convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.
Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros
objetivos quedándose tan cerca como podamos de nuestra Posición Más Favorable.
La exigencia de un intervalo entre nuestra posición más favorable y nuestro
límite, significa que algunos de nuestros objetivos son menos importantes que otros.
Por otra parte, y dado que en una negociación no siempre logramos alcanzar
todos nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. Así, una
vez identificados los objetivos de menor importancia estamos en situación de
concretar aquellos objetivos que, en situación normal, esperamos conseguir. Estos
son los objetivos que pretendemos.
Por último, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente
tenemos que conseguir ya que sin ellos sería preferible no llegar a un acuerdo.
Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos
gustaría (G) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que
tenemos (T) tenemos que conseguir.
Objetivos G – Objetivos P – Objetivos T.
Gustar, Pretender que, Tener que.
Los objetivos G son aquellos que se van a plantear al comienzo de la
negociación. No obstante se debe ir a la negociación dispuesto a abandonar las
posiciones iníciales, por lo que resulta imprescindible establecer los objetivos que se
van a tratar de lograr como resultado de las concesiones recíprocas, y a estos
objetivos se les llama P. A su vez, se debe prever cuáles son los objetivos límite, es
decir, los que se tienen que lograr como condición para continuar con la relación de
intercambio con la otra parte, y estos son los objetivos T.
29
Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociación, tan
importante como preparar el propio GPT es pensar en cual será el GPT de la otra
parte.
Resulta relativamente fácil preparar el GPT de la propia situación, pero la
clave de la preparación de la negociación estriba en elaborar el GPT más cercano
posible a la realidad de la situación de la otra parte. Para ello resulta imprescindible
estar informado sobre su situación y esta es una de las tareas más difíciles y más
importantes en la preparación de la negociación: conseguir información sobre sus
intereses, objetivos y límites. Los medios para conseguir información sobre la
situación de la otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales de
pasillo, los cafés con miembros de la otra parte, hasta las medidas más planificadas
como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra parte.
Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones se suelen
sobreestimar los puntos fuertes y débiles propios y subestimar los del opositor. Es
posible equivocarse totalmente respecto a la relación real de fuerzas entre ambas
partes.
Reunir información sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el
objeto de la negociación. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede
manipular la información que recibimos.
Prepararse en el curso de la misma negociación es lo peor que puede hacerse,
porque se limita nuestra capacidad de poner a prueba la información que el opositor
no está dando acerca de sus objetivos e intenciones.
Control durante la Preparación:
Es importante que durante la fase de preparación se hayan establecido todos y
cada uno de los siguientes puntos:
1. Objetivos:
Prioridades - límite (G.P.T.).
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¿Son realistas?.
Objetivos de la otra parte (G.P.T.).
2. Información:
Intereses, hechos, supuestos.
¿Para dar?, ¿Reservada?.
3. Concesiones:
Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según el criterio
de mayor a menor importancia.
Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada
punto.
Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían conceder.
4. Estrategia.
Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que
piensas utilizar durante la negociación.
Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y
prevé como rebatirlos si aparecen.
Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar
información que te parece interesante y que no has podido obtener antes.
¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de que surjan
dificultades?
¿En qué orden vamos a presentar nuestras propuestas?
¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión?
5. Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y observador.
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6. Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien no has
negociado hace poco, intenta repasar mentalmente como se desarrollaron las
últimas negociaciones.
7. No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema
importante para él.
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)
Antes de iniciar una negociación importante, hay que considerar las
consecuencias potenciales de ¿Qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo?.
Tenemos que determinar cual es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino además
mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la práctica. Esto es esencial
ya que nuestra MAAN determinará cual es el valor mínimo aceptable para nosotros
en una negociación, es decir nuestro límite. Si las partes no llegan a un acuerdo
tendrán que conformarse con sus respectivas MAAN.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor
precio que estamos dispuestos a pagar o lo mínimo que estamos dispuestos a aceptar.
Cuando tenemos más de una alternativa de negociación, estamos en mejores
condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra parte
haga alguna concesión. Tener otra alternativa favorece nuestra posición.
En esta fase de preparación es importante que antes de analizar y delimitar el
MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La
razón es que el MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras, contamina
el proceso de creación de opciones, generando una fuerte tendencia en quien está
preparando la negociación, a optar en forma prematura por la mejor de las alternativa,
dejándole poco margen al proceso de negociación, y por lo tanto condicionando sus
resultados.
32
La información:
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un
volumen considerable de información. Ahora bien, parte de esta información que es
conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar
y corregir durante las primeras etapas de la negociación. Así, la falta de información
o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la
necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría
de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez
tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las
negociaciones.
Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte
(situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será
el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su
situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene
problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…),
porqué quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la información que estamos dispuestos a
dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una negociación.
Así, brindar a la otra parte una información seleccionada será lo que defina
sus expectativas en la dirección correcta. La experiencia demuestra que los
negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla.
La estrategia:
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la
negociación en la etapa de preparación. ¿En qué momento se dará cierta
información?; ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada?; ¿qué argumentos
utilizaremos y cómo los presentaremos? ¿Qué argumentos creemos que utilizará la
otra parte y cómo los vamos a rebatir?; ¿qué tácticas de negociación podremos
33
utilizar?; ¿nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que
hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz
de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.
REPARTO DE ROLES / TAREAS:
El intercambio controlado de información en el desarrollo de la negociación
con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el
proceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia
demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y
planear simultáneamente.
El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio y difícil de
asumir por una persona.
En la multitud de negociaciones de pequeña importancia de nuestra vida diaria
participamos como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo.
Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociación más frecuente
es que cada parte esté representada por un grupo de personas, por lo que es
importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.
Estas tareas básicas a repartir son las de “dirección”, “síntesis” y “observación”. Por
su puesto cuando se negocia sólo las tres tareas han de ser asumidas por la misma
persona.
Dirigir:
Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo, o
que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación.
La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación:
Hace propuestas.
Hace concesiones.
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Solicita suspensiones.
Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión.
Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste se desvía del tema,
pierde el hilo de la conversación o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a
preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente, o incluso surgen
propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser valoradas, en estos casos es
donde entra en juego el sintetizador.
Sintetizar:
La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente.
Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del
momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper
o desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los medios
más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuar
contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decir
sobre la mesa, formular preguntas, etc.).
El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo
realmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar
atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la
interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considere
relevante en ese momento.
En ocasiones, será el propio dirigente el que invite al sintetizador a que aporte
ideas (¿Qué opinas al respecto…?), aunque lo que menos se desee de él sea una
opinión. Un equipo negociador bien integrado hace uso abundante de esta figura.
Observar:
El observador apenas participa en el intercambio explicito de información.
Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar
todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus
35
silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con
puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto,
lenguaje no verbal, etc.
El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirles hablar
durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante las suspensiones.
LA ACTITUD Y EL COMPORTAMIENTO DURANTE LA NEGOCIACIÓN
Las personas negocian porque tienen, o creen tener, un conflicto de derechos o
intereses. Al inicio de las negociaciones es cuando las partes son más conscientes de
la existencia del conflicto y hay una mayor desconfianza mutua. Algunas
negociaciones no pasan de la sesión de apertura, rompiéndose porque las tensiones
entre las partes se ven agudizadas por su comportamiento.
En los momentos iníciales cada una de las partes da las razones por las que
cree necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando que algo es cierto. Las partes
discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
La etapa inicial de discusión no es un obstáculo, sino una oportunidad. Puede
proporcionarnos acceso a todo tipo de información sobre los objetivos, compromisos
e intenciones de nuestro opositor a través de una fuente de inapreciable valor: él
mismo. La discusión nos permite explorar los temas que nos separan de nuestro
opositor, sus actitudes, intereses e inhibiciones. Nos ofrece una buena oportunidad de
contrastar las hipótesis que hicimos de la otra parte durante la preparación.
Además, si nosotros conocemos una serie de datos sobre su postura que la otra
parte no sabe que conocemos, podemos poner también a prueba su franqueza.
Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la negociación, deberemos
eliminar de nuestros comportamientos diversos hábitos tales como interrumpir a
nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar en exceso, dominar a
gritos, amenazar y mostrarnos sarcásticos.
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El ciclo de ataque-defensa y el ciclo de las acusaciones son características
comprobadas en una discusión destructiva. Si atacamos a una persona, ésta tenderá
inevitablemente a defenderse, por muy trivial o impertinente que sea el ataque en
comparación con los objetivos principales de la negociación. Cuanto más rápidos son
los ataques y las réplicas, más sube la tensión. Aparecen los ataques personales, que
afectaran a las relaciones interpersonales con un deterioro quizás irreparable.
Una discusión negativa refuerza las inhibiciones de nuestro opositor, estas
inhibiciones impiden una posición negociadora abierta llegando incluso a impedir un
acuerdo cuando el mismo, era mutuamente ventajoso. El resultado es que ambas
partes no llegan sino a posiciones más distantes, lo cual es la antítesis de la
negociación.
Por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la
negociación, deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:
Escuchar más y hablar menos.
Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y
razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar información.
Cuanto más hagamos hablar al interlocutor de su posición, pidiéndole que la
clarifique y explique, más señales nos dará inadvertidamente, sobre la firmeza o
provisionalidad de tal posición y sobre las líneas sobre las que está dispuesto a
moverse. Es preciso descubrir con una buena utilización de preguntas cuales son sus
verdaderos intereses, ir más allá de sus posiciones. Si logramos conocer sus intereses
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es posible que descubramos una forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para
ambas partes.
HABILIDADES DENTRO DE LA NEGOCIACION.
Una negociación no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no
debería ser tomar una posición y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene
razón, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo se
deben cumplir con las siguientes habilidades:
1. Escuchar de verdad, activamente.
2. Observar y estar alerta para captar señales no verbales.
3. Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de
vista de la otra parte.
4. Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando
importancia a las diferencias.
5. No hablar demasiado. Cuanto mas hable más información recibirá la
otra parte.
6. No interrumpir.
7. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar
conseguir primero una visión completa de la posición de la otra parte.
8. No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su
posición completamente.
9. No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.
10. No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.
11. Prestar especial atención a nuestra comunicación no verbal. Tener
siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la
forma es más importante que el contenido.
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12. Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son
más importantes que las palabras. Reputación, precedentes etc. tienen
un gran poder de convicción.
13. Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar
nuestras ideas y propuestas.
FASE DE LA NEGOCIACION
En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
1. Preparación
2. Desarrollo
3. Cierre
La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es
un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y
las tácticas que vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los
que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar
criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde
podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán
autorización de los órganos superiores.
El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
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Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos
tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas
o expresas, jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que
quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.
La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar
con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.
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Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.
La regla más importante para la fase de intercambio (desarrollo) es que “Toda
propuesta, toda concesión, prácticamente toda frase, sean condicionales. No debe
darse nada, absolutamente nada, gratis. Por todo, absolutamente todo, lo que se
concede se debe recibir algo a cambio”.
Esta es la regla que llamamos del gran "si", « Si usted acepta X, nosotros
aceptaremos Y.»
ESTRATÉGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
(Basado en “Cómo negociar con éxito”)
Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que
las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un
encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las
partes implicadas en la negociación.
El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible
desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen
concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas
que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando
un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se
precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas.
La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la
percepción de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla
la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la
percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus
aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo.
Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que
ocurren con la suficiente frecuencia para ser estudiados y analizados. Estos son:
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a) Expectativas de Futuro: Es uno de los argumentos principales de toda
negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida.
Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que
hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los
compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A veces es cierto, pero por lo
general, debemos considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que
en la actual situación vendamos barato”.
b) El Ancla: Nuestro opositor abre la negociación con una petición
extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos
enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que
hubiéramos hecho en otro caso.
c) El Bueno y el Malo: Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con
respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Una
adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso”
consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de
presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la
otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible.
Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las
alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las
partes.
d) El Farol: A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a
la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le
ofrecen condiciones más ventajosas.“Tendrá usted que rebajar mucho el
precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de la mesa) que me dan
unas condiciones mucho mejores”.
e) El Enlace: En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por
algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de
conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta
42
útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que
somos débiles con otros en los que seamos más fuerte. Ejemplo: "Estoy
dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que
ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos
enviaron la semana pasada".
f) Apuntar al corazón: Con esta táctica, una de las partes de la negociación
trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en
conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación
o tema de conflicto podría conducir. Un buen ejemplo de esta táctica sería en
el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas: "eso, tu
vete al fútbol, que tu hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese
partido a estar con ellos".
g) La pluma en el aire: En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos
seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de “la pluma
en el aire" y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no
hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público nuestros
resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene más
que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando
nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros
concesiones imprevistas de última hora.
h) Bolsillos vacíos: Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador
cuando se utiliza después de una cuidadosa preparación. Es casi irresistible.
En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta
después de concluida la negociación. Consiste en convencer a la otra parte de
que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder
a sus demandas iníciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a
veces de manera significativa. Funciona de la siguiente manera: se les hace
creer que están apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su
producto) pero que por más que le damos vueltas no vemos la manera de
43
pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente porque les
digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio
en cualquier negociación.
i) Arriba y Abajo: Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una
demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas,
seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es
una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como táctica.
APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÒN EN VENEZUELA
Negociación es el proceso de buscar la aceptación de ideas, propósitos o
intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal modo que las partes envueltas
terminen la negociación consientes de que fueran atendidas, de que tuvieron
oportunidades de presentar toda su argumentación y que el producto final sea mayor
que la suma de las contribuciones individuales. Y que cada día lo necesitamos
perfeccionar, especialmente cuando la crisis parece estar siempre presente y cuando
se exige compromiso de las partes involucradas es por ello que para que las ideas
presentadas por las empresas públicas y privadas de nuestro país, tienes que ser
correctamente estudiada, ya que de ello se derivan beneficios y procesos
administrativo que benefician o perjudican al personal que conforma la entidad.
En los procesos de negociación, resaltan dos tipos de habilidades: habilidades
técnicas y habilidades interpersonales. Las primeras se relacionan con el
conocimiento de técnicas y procesos para negociación (ejemplo: etapas para
conducción de la negociación): las otras se relacionan con el conocimiento
interpersonal de los negociadores (cual es el estilo de cada uno, cuáles son sus
fuerzas, franquezas, necesidades, motivaciones, etc.). En un país que se encuentre en
vía de desarrollo es importante que se negocien proyectos internacionales que
beneficien a todas las partes por iguales. Es así como no solo se preservara los
44
recursos de la nación si no que también se obtendrá una relación ganar- ganar con los
entes involucrados.
Innegablemente, las habilidades técnicas tienen merecida más atención que las
habilidades interpersonales. Un tercer tipo de habilidad es el conocimiento del
negocio es extremadamente específico de cada negociación: se trata del conocimiento
mínimo del asunto objeto de la negociación, fundamental hasta para saber si la
negociación fue buena o no; en nuestro capítulo, el negocio es desenvolvimiento de
recursos humanos.
45
CONCLUSIONES
Aunque no todas las cosas pueden ser objeto de negociación (los valores y las
creencias, simplemente no son negociables) vivimos en una época de negociaciones.
Todos los aspectos de nuestra vida, prácticamente, pasan por algún tipo de
negociación. Todos estos tipos de negociación tienen una cosa en común,
precisamente lo que hace necesaria la negociación: las partes implicadas tienen
diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos
vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los
acontecimientos.
Dada estas definiciones, uno puede ver que la negociación sucede en casi
todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve
como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados
más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar
el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces
sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se
produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que
su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente
las negociaciones.
Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociación no se deriva de su
práctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generación de
resultados: siempre que dos o más personas interactúan para intentar alcanzar un
acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, ése sería el
resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes
involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele
generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la
negociación lo aleja de sus objetivos.
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RECOMENDACIONES.
Para logra que la negociación que desee el profesional llevar a cabo se cumpla, se
recomienda:
Que tenga una actitud amena ante el proceso de negociación.
Que recuerde que toda propuesta debe ser condicional.
Que nunca se debe dar algo por nada.
Que primero se deben mostrar las condiciones propias
Que se debe mantener los temas entrelazados, para llevar una negociación
continua, acorde y con sentido.
Por otra parte se recomienda:
Antes o después los negociadores tienen que discutir sus propuestas.
La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar esta
de las explicaciones y justificaciones que contiene.
No interrumpir la exposición de las propuestas.
Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.
Pensar creativamente en todas las posibles variables.
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.
Lo que en términos generales, puede tener un valor bajo, puede tener un
valor altísimo en el momento en que necesitemos desesperadamente algún
movimiento de nuestro opositor.
A la hora de presentar nuestras propuestas de intercambio, tanto nuestras
condiciones como nuestra oferta deben ser concretas
Con un poco y más se logra el éxito en la negociación que se busque.
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BIBLIOGRAFIA
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http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-12.htm [Consulta 07/05/2011 Hora: 2:00
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3:00 p.m.]
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Hora: 7:14 p.m.]
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Material elaborado por José Antonio Carrión / Asociación para el Estudio y la
Investigación del Protocolo Universitario. Pág.13 [Consulta 20/05/2011]
Rodrigo Noguera Calderon y Manuel Vidal Noguera. Trabajo de Grado para optar al
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http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/derecho/dere1/Tesis19.pdf [Consulta
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Anexo 1. Característica de los Tipos de Negociación.
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ANEXOS 2. Explicación del proceso de las Fases de la Negociación, resaltando la
fase de desarrollo a través del intercambio.
Fuente:
http://www.google.co.ve/imgres?imgurl=http://bellanira.files.wordpress.com/2010/05
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50
ANEXOS 3. Diagrama de las Estrategias de la Negociación.
Fuente:
http://www.google.co.ve/imgres?imgurl=http://1.bp.blogspot.com/-201o-qCl-
dQ/TacZkpZhX6I/AAAAAAAAAAM/OdUlE4Y1csU/negociacion.gif&imgrefurl.
51
ANEXOS 4. Diagrama de los Pasos que llevan al Éxito en la Negociación
Fuente:
http://www.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.gravitar.biz/wp.ontent/uploads/2
008/02/4_factores_exito.gif&imgrefurl
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GLOSARIO DE TERMINOS
Argumentos: prueba o razón para justificar algo como verdad o como acción
razonable; la expresión oral o escrita de un raciocinio.
BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor alternativa que uno
tiene a una negociación.
Consustancial: que forma parte de las características esenciales de una cosa.
Decisiones: es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial
Expectativa: es lo que se considera lo más probable que suceda. Una expectativa,
que es una suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista.
Éxito: El cumplimiento de una meta/objetivo
GPT: Gustar, Pretender que, Tener que (significado en los objetos de la
negociación)
Integrativa: cooperación entre las partes.
Inversión: representan colocaciones que la empresa realiza para obtener un
rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la
empresa.
Metodología: hace referencia al conjunto de procedimientos basados en principios
lógicos.
P.M.F: Posición más favorable.
Proyecto: es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas
Tácticas: Método empleado con el fin de alcanzar un objetivo.
