CAPITULO IIINEGOCIACION ORGANIZACIONAL

1.1 INTRODUCCION A LA NEGOCIACION En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cada uno somos una madeja densa de necesidades, deseos, intereses, propsitos; la mayora de las veces cambiantes, divergentes y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros vecinos. De esta manera es fcil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al da nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques, de ideologas, de intereses, de mtodos; porque cada uno de nosotros somos edicin nica, y cada grupo de personas que se forma es tambin nico e irrepetible.

En este contexto mundial la problemtica econmica y poltica de los ltimos 20 aos, junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario, los esfuerzos y resultados, de las mltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo, de esta manera, poco a poco, todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociacin para la solucin de estos problemas. Pero as como la negociacin es fundamental para resolver los grandes problemas, debemos reconocer, que la negociacin es una actividad permanente e inherente al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida.

Se negocia en la familia, y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relacin con los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. Por eso negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones.

Todos en algn momento de nuestras vidas recurrimos a la negociacin. Cuando ve la publicacin de un automvil en el peridico y quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted deseara estar ese da en la casa de playa de su hermana.No importa cuntas formas de conflicto se generen, usted necesitar negociar para autorrealizarse.

Sin embargo, la mayora de las personas efectan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jams dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros, en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayora, tiende a negociar en la medida de lo posible.

En pocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvan a travs de tres medios: Por decretos y decisiones autoritarias. Por el peso de las tradiciones. Por uso de la fuerza, guerras.

Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las interacciones se han vuelto infinitas en nmero y sobremanera difciles, hacindose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio; la negociacin, se abre paso en esta complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia, de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover los grandes valores, de realizar planes y proyectos y de progresar como personas. De esta manera, negociar como actividad merece la pena ser estudiada. Adems, por su variabilidad en relacin con las formas y hechos que confronta, podemos derivar que la negociacin no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas. An cuando se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias estndar para negociar dejan en la mayora de los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente en los tres aspectos. De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el xito de una negociacin. Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde pedir un aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o manejar un conflicto sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo, ests negociando. Todo el mundo negocia algo o con algo cada da, la gente negocia incluso cuando cree que no lo est haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces etc. La negociacin es un medio bsico de conseguir de los dems aquello que deseas. La negociacin, a pesar de su importancia fundamental, en la obtencin de objetivos de la conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos; situacin que se refleja, en la escassima literatura existente sobre el tema. Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales, interorganizacionales, y entre estados soberanos, y que a pesar de lo anterior, se ha realizado muy poca investigacin formal para un conocimiento profundo del tema. La negociacin como tema de estudio recin surge hace casi 30 aos en dos Universidades de los Estados Unidos, que centraban su atencin en el manejo de conflictos, hoy en da, todos los meses, aparecen artculos de revistas y libros sobre tcnicas y manejo de negociaciones. Casi todos ellos indican tcnicas y herramientas para influir en otros. Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. En otros artculos nos tratan de ensear cmo controlar nuestra informacin al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar rpidamente un asunto, esto es, cmo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear. Otros libros y artculos con una visin ms amplia nos dicen cmo mantener una relacin de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos. Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situacin, tanto en la vida profesional como personal. Sin embargo, por no estar preparados, enfrentamos comnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios. Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre los triunfadores y las dems personas generalmente recae en una simple respuesta, Capacidad de Negociacin para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos. La negociacin constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cmo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de las universidades, escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociacin. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que ms hacemos figure entre las que menos se ensean y se difunden. Para decir lo correcto en el momento justo, permanece callado la mayor parte del tiempo

Negociars: Separando a la gente del problema.

Centrndote en los intereses, no en las posiciones.

Trabajars a favor y no en contra de las personas, para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio.

Negociars con xito con personas que son ms poderosas, que se niegan a jugar segn las reglas, o recurren a trucos sucios

El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo Finalmente, quin ms conocimientos tenga, quien ms creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una sntesis adecuada de sus puntos de vista, quin tenga como una preocupacin mejorar su expresin, tendr muchos ms elementos positivos que le puedan llevar al xito en el arte de negociar.

1.2 CONCEPTO DE NEGOCIACIN

Qu es la Negociacin?Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace ms de tres mil aos, con el sentido de comerciar, traficar. El trmino se deriva de negotium y ste a su vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupacin, asunto, empleo. As pues, negociar es realizar alguna transaccin. El uso actual del trmino se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algn asunto con el fin de llegar a una solucin satisfactoria. Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociacin con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar, evitando as que el operador de la gestin del conflicto, oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Se entiende por negociacin a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o ms partes interdependientes en razn de un conflicto, mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una accin conjunta, resolviendo entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro mtodo y experimentando ganancias mayores a las prdidas consecuencia de una actitud evasiva. Las Posiciones estn constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto, siendo las soluciones las que stas proponen a la controversia. Los intereses se integran por los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las posiciones, son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. Se considera a los intereses como la agenda oculta, el valor agregado de las Posiciones, como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes, es decir a su presentacin. Es lo que realmente quieren las partes. La negociacin es algo tan humano como la conversacin o la capacidad de conviccin. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. En lo anterior, influyen nuestros estilos de negociacin, el dominio de estrategias y tcticas, as como nuestros valores personales. Las instancias de negociacin deben ser planificadas y slidamente preparadas, de tal forma de aumentar el poder de negociacin. Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos negociadores y, dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese Tiray Aflojaque los eruditos llaman proceso dialctico. Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que stos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente. La Negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones humanas. Es una actividad que requiere habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia de los valores. Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puales y pistolas, el hombre maneja aqu motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. La negociacin es civilizacin. Ms an, la negociacin es respeto y es dignidad en accin. La negociacin de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiereY no se piense que adolece de egocentrismo y egosmo, ya que si bien es cierto, que la negociacin es el arte de obtener lo que uno quiere, tambin es cierto, que lo que uno quiere, puede y debe ayudar, a lo que los otros quieren y necesitan. La negociacin no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras ms. Por lo general cuando pensamos en negociacin, pensamos en trminos de comprar y vender. La mayora de nosotros reconoce que los diplomticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, tambin negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los das en todas las reas de accin de nuestras vidas. Las ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin al carcter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a sus debilidades y carencias. La habilidad de una persona determinar la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. Nos guste o no, reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman parte de nuestras vidas, todos los das estamos negociando, inclusive muchos no se enteran que lo estn haciendo. En palabras sencillas negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiera de otros; recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados; es fcil de comprobar que la mayora de las veces la oferta es menor que la demanda, bajo estas condiciones que opciones tenemos: Pelear por ellas. Huir, abandonar su bsqueda. Negociar.

Las dos primeras alternativas, todava usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad, la ltima, por fortuna cotidiana y universal, es la actitud digna, racional, eficaz y humana. Cada vez ms y ms situaciones requieren negociacin; el conflicto es una industria en crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez menos y menos personas aceptarn las decisiones tomadas por algn otro. La gente difiere, y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociacin.

1.3. TIPOS DE NEGOCIACION:

NEGOCIACIN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexin, que nos permite entablar dilogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos nimos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo, que resuelva las tensiones. Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos trmino el trabajo. NEGOCIACIN INTERPERSONAL Este tipo de negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones humanos en el quehacer diario. NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones tambin negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y ms negociadores. NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas negociaciones que aos atrs se pensara como imposibles. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar. Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien satisfecho est bien pagado, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino ms bien el grado de satisfaccin que obtienen las partes.

1.3. EL PROCESO DE LA NEGOCIACINEn los ltimos aos diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos denominan el proceso de negociacin en general, nosotros como queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de negociacin que este involucra ocho etapas, y que estas en algunos casos no son fcilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a partir de sta, cada negociador deber darle su matiz o toque personal, por que debemos tambin recordar que la Negociacin es un arte, y que no existe dos negociaciones idnticamente iguales.

FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN 1. ENFOQUE DE LAS OCHO FASES

Se puede determinar como ocho las Fases que sigue el Proceso de Negociacin, as tambin en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y acciones que se siguen. Los autores Rodrguez y Ramos5, indican los siguientes ocho fases para el Proceso de Negociacin: Definicin del Asunto, Establecimiento de Objetivos especficos, Plan de Accin, La Transaccin propiamente dicha, Evaluacin de Resultados Parciales, Plan de Accin Correctiva (si fuera el caso), Solucin y Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones.

2. Robert B. Maddux6, considera seis pasos bsicos para la Negociacin: Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluacin y Concesin Acuerdo de Principio o Arreglo

A continuacin pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de Negociacin: 1. DEFINICIN DEL ASUNTO Los procesos de negociacin en el tiempo pueden durar minutos como aos, con frecuencia este proceso es duro, frustrante y dilatado como consecuencia que las participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr. Un problema bien definido ya est resuelto en la mitad Si un problema tiene solucin por que te preocupas, y si no tiene solucin olvdate de l

Es necesario que los negociadores determinen una orientacin global:

Qu es lo que necesito o deseo Qu problema quiero resolver Qu obstculo necesito eliminar Qu injusticia me propongo superar

Anlisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto, o que posibilidades ofrece la situacin. De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y efectos. Se debe estar atento para superar la fcil confusin de los sntomas con las verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un diagnstico serio y dinmico de lo que sucede y ha de suceder. Acopio de Informacin Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del manejo tcnico de cualquier conflicto o problema, al igual que el mdico solicita anlisis, revisa conocimientos y consulta sobre sntomas. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio de informacin el conocimiento de los intereses y necesidades del otro, de su carcter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la negociacin.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema, reconociendo que viene en distintos tamaos y pesos, lo que aparentemente puede ser muy complejo en realidad es ms simple y otras veces lo que aparenta ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado. En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatacin o entrampamientos, actitudes defensivas como agresivas, esto es as, como consecuencia que los negociadores no tienen objetivos o metas claras. Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren, no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qu es lo que estn dispuestas a intercambiar. No se reconoce los aspectos tangibles e intangibles que forman parte de las negociaciones. En esta etapa se deber reconocer que las soluciones y logros no estn aislados de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el conflicto o problema. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus prioridades, los intereses de la mayora de los que estarn involucrados en la solucin o acuerdo, especialmente de la contraparte negociadora.

3. PLAN DE ACCIN Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje, el plan de accin es el diseo del camino y el modo de cmo recorrerlo. Preparar el Plan de Accin implica tener claramente cuatro momentos en la negociacion: La Prenegociacin, La Apertura, la Negociacin y el Desenlace. Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociacin. Para iniciar el proceso de elaboracin del Plan, el negociador ya cuenta con informacin trabajada como consecuencia de la Definicin del Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas. 3.1. Prenegociacin: A partir de esto se deben considerar aspectos logsticos y relacionados a las condiciones ( o trminos previos en los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la negociacin. Pensar en el lugar, el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociacin, as como tambin determinar quienes sern los que participen en la negociacin y los temas o asuntos a tratar; muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la Negociacin propiamente se desenvuelve ms eficientemente. 3.2. Apertura: Tambin considerada como el inicio de la negociacin, contempla el anlisis y determinacin sobre quin y como deba hacerse la propuesta inicial y de cmo reaccionar ante ofertas o propuestas audaces.

3.3. Negociacin: Evaluar y determinar el modelo de negociacin a seguir, cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tcticas. Tambin se hace necesario contar con alternativas de solucin a posible entrampamientos del proceso.

3.4. Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres posibles situaciones, la de llegar a un acuerdo / compromiso, llegar a una ruptura de la negociacin y la de acceder a un mediador. 4. NEGOCIACIN La etapa de Negociacin propiamente dicha deber llevarse a cabo lo ms prxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto depender de cuan detallado se haya elaborado. Indudablemente las condiciones y factores estn en una dinmica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que haran imposible aplicar un Plan, pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado. 5. EVALUACIN Y MONITOREO Esta etapa del Proceso de Negociacin se identifica y valora ms en el caso de negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a resultados. En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera, formando cadenas. La mejor forma de enfrentar esta dinmica es a travs de un buen sistema de retroalimentacin durante el proceso y no slo despus de finalizado. Se hace necesario luego de cada jornada, analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando, las propias conductas y la de la otra parte. Tambin se hace necesario trabajar en identificar cul ser el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas.

6. PLAN DE CONTINGENCIA Se debe considerar que el proceso de negociacin como todo proceso es dinmico en el tiempo, es decir va modificndose en cuanto a las variables y factores que van influyndolo y interrelacionndose. Por lo tanto, el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociacin permitirn retroalimentar al negociador para que pueda redefinir objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder disear con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones ms eficientes que las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos hechos o escenarios.

7. EJECUCIN De esta manera se llega a una posicin durante el proceso de negociacin que permitir en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte est dispuesta a reconocernos o concedernos; indudablemente esto considera implcitamente que la otra parte est recibiendo (en forma relativa) lo equivalente a lo que est otorgando.56 8. PROYECCIN Como estamos reconociendo, negociar es la condicin normal de la vida humana y algo fundamental en la actividad econmica comercial. El terminar o romper una negociacin nunca es sinnimo ni garanta de que ser la ltima negociacin que usted realice y menos la ltima que vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo negociando. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas; y si en el balance final no se fija una amistad, por lo menos debe quedar claro el grado de cortesa y respeto mutuo con el que concluy el proceso.

1.5 CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Y NEGOCIACION

Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional ms elaborado y la organizacin informal ms cohesiva. El conflicto es la oposicin o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinin, de creencias y de ideas. Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque til para el Gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptacin del punto de vista de que la organizacin perfecta no est libre de conflictos y que stos son tiles para producir cambios necesarios. Hace varias dcadas los conflictos se consideraban nocivos y deban evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con ms efectividad. Ms que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organizacin. Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Dmonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinmica del formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Adems, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra frtil para emergencias y conflictos. Asimismo, la solucin del conflicto puede producir la redefinicin necesaria de objetivos, la redistribucin de recursos y el cambio de procedimientos.

FACTORES PSICOLGICOS A continuacin hacemos una sntesis de los factores psicolgicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: Percepcin: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: Accin y efecto de la mente humana. Emocin: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. Comunicacin: Compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos. Conducta: Actividad humana visible con significado.

CUNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un dilogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser as resultar una polmica sin solucin, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.

PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el trmino conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Aunque las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Adems, la definicin comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fcilmente controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desrdenes y guerras. A lo largo de los aos tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relacin al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organizacin y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin. La tercera, y ms reciente perspectiva, propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organizacin, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente necesaria para que una organizacin funcione con efectividad. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.

A. EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque supona que el conflicto era malo y que siempre tendra un impacto negativo en la organizacin. El conflicto se convirti en sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial haba que evitarlo. La Gerencia tena la responsabilidad de librar a la organizacin del conflicto. Este punto de vista tradicional domin la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continu hasta mediados de la dcada de los cuarenta.

B. EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posicin de las relaciones humanas sostena que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptacin del conflicto. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organizacin. El punto de vista de las relaciones humanas domin el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.

C. EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva terica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organizacin armoniosa, pacfica, tranquila y cooperadora est destinada a convertirse en esttica, aptica y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovacin. La principal contribucin del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mnimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrtica y creativas. Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, ms que como males irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.

1.6. TECNICAS DE NEGOCIACION

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su teora implcita de negociacin. De una manera ms general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teora de la negociacin). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teora de la negociacin trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin. La nueva Teora de la Negociacin implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relacin siguiente:

Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relacin cordial y respetuosa.

Su propsito central es resolver un problema conjunto, no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.

Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la relacin con el otro como para futuras negociaciones.

Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo, apele a los nmeros, a las razones.... deje de lado las amenazas y las mentiras.

Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos aceptables para el otro.

Redefina el problema de la manera ms amplia posible, para que incluya los intereses reales ms amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociacin como un medio para redefinir el problema, haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de concebir la solucin.

Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin.

Determine con la mayor certeza posible, en cules elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente el mismo inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.

Ample el paquete, busque enriquecer para todos el resultado de la negociacin. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice estndares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el bloque total de puntos que debe negociarse.

Haga clculos antes de sentarse a negociar Cul es su alternativa externa (lo que usted hara si no llega a un acuerdo)? Cules son sus prioridades? Cul es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de ms valor para usted por los de ms valor para el otro. De esta manera se crear valor, habr ms para ambos.

Las prescripciones anteriores, son una generalizacin y una simplificacin de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar, sobre la propia actuacin al negociar un conflicto. Probablemente, la habilidad ms importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.

EL TIEMPO DE NEGOCIACIONEl tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo ms antes posible para tomar una decisin. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite ejerce presin para cerrar el trato. El problema de los tiempos lmites es que tendemos a estar ms conscientes de nuestro tiempo lmite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones: En caso de ser necesario debe negociarse un plazo mayor. Use al mximo el tiempo disponible. Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas. La persona que est ms preparada para una negociacin rpida, tiene ms probabilidades de obtener mejores resultados.

Comunicacin estratgica: consideraciones especiales para una ESCUCHA AFECTIVA Deja de hablar. Preste odos Djelo hablar. Sea cauto al interrumpirleEl SER HUMANO es TODO COMUNICACION

Mire al rostro de su interlocutor Hgalo sentir bien Muestre inters escuchndole Elimine las distracciones Sea paciente y comprensivo Mantenga la calma Evite crticas y discusiones Haga preguntas pertinentes Defina el uso de cdigos Antes mueva el cerebro despus de la lengua El pensamiento primero es la palabra Considere un espacio tiempo para la comunicacin La presentacin del momento adecuado

1.7. CLIMA CONFLICTO Y NEGOCIACIN

Reza un viejo apotegma: ms vale un buen arreglo que un mal juicio de este modo podemos referir que en ocasiones, para afrontar asertivamente un conflicto es necesario entender que la negociacin resulta altamente productiva para establecer soluciones inmediatas a estas. La justicia tarda, es justicia denegada.

Medicin del clima organizacional:Dimensiones (Lickert)Clima laboral : dimensiones

Estilo de autoridad. Esquemas motivacionales. Comunicaciones. Proceso de influencia. Proceso de toma de decisiones. Proceso de planificacin. Proceso de control. Objetivos, el rendimiento y perfeccionamiento. Implicaciones Cohesin Apoyo Autonoma Organizacin Presin Estabilidad/cambio Control innovacin Identificacin Articulacin: Talento actividad recursos. Visin holstica funcional. Ambientacin (ergonoma). Trato personal y asertividad. Programas de refuerzo motivacional

Cualquier deseo que nos gustara que se cumpliera, cualquier necesidad que queramos satisfacer, son situaciones potenciales de negociacin. Con frecuencia se aplican otros trminos a este proceso, como: regatear, mercar, arbitrar, mediar. Pactar, convenir, concertar, tratar, transar, entender, etc.Cuando una negociacin, por diversas circunstancias, se interrumpe, y las partes han llegado a un punto muerto, debe buscarse la resolucin de la disputa sometindola un arbitraje por tercero, cuya presencia ha sido acordada por ambas partes, comprometindose a aceptar el dictamen o decisin final a la que se llegue.

Este conciliador, mediador, arbitro, negociador debe buscar y decidir un acuerdo justo entre las partes. En todo caso, y como ltima opcin, de persistir la controversia, habr de recurrirse a los tribunales judiciales. Este mediador debe mnimamente presentar las caractersticas siguientes:a. Conocer y dominar los temas en conflicto.b. Mostrar imparcialidad ante, durante y despus de la negociacin.c. Considerar todos los aspectos del problema que ha provocado el punto muerto.d. Tomar decisiones vinculadas que puedan hacerse cumplir por la ley.En cuanto a las funciones del mediador, tenemos: No dirigir sino conducir, guiar la confrontacin y la resolucin del conflicto por parte de los conflictuados. Propiciar la situacin-tiempo-contexto para el encuentro de la negociacin. Conocer la problemtica y concomitantes de la misma. Buscar reducir la hostilidad. Planificar, planear y aclarar cuestiones. Establecer la comunicacin o restablecer la misma. Ayudar y promover la composicin de las necesidades e intereses. Planear y aclarar neutralmente las cuestiones. Modelar exigencias y formular nuevos criterios y acuerdos. Lograr alto grado de satisfaccin entre las partes negociadoras. Mejorar la relacin entre las partes y el clima posterior producir acuerdos creativos, equitativos y significativos.

El buen mediador debe ser conocedor y consiente de los problemas y conflictos de las partes involucradas, de manera que pueda resolver estas situaciones con el mayor acierto posible. La imparcialidad por parte del mediador tambin es herramienta bsica para las solucin, pues es necesario tener en cuenta que una buena justicia no debe dejar disconforme a ningunos de los afectados

En el mbito organizacional, generalmente, se clasifican las negociaciones empresariales en:a) Diarias: orientadas a las relaciones interpersonales al interior de la organizacin, en el da a da. Normatividad laboral, planificacin, funciones, responsabilidades, acciones, procedimientos y procesos, etc.b) Comerciales: relaciones de acuerdo, convenios, contrataciones, intercambios, comerciales entre las empresas, servicios, entrega de insumos y/o productivos, promocionales, publicitarios, atencin personalizada, etc.c) Legales: referidas al cumplimiento de leyes, normas, dispositivos, reglamentos, etc., de carcter nacional e internacional.

El conflicto organizacional: negociando con talento

CONFLICTO DISFUNCIONALObstaculiza y obstruye el desempeo del grupo

CONFLICTO FUNCIONALSustenta las metas del grupo y mejora el desempeo

El gran mitola falta de comunicacin es la razn de los conflictosLa gran verdadEs que no me tienes paciencia

Derribando el mitoLa falta de DISPOSICIN, las dificultades en la SEMANTICA, intercambio INSUFICIENCIA de informacin y la falta de control de las VARIABLES INTERFIRIENTES, la patologa INTRANSIGENCIA de atribuirse como propios derechos de los dems, estas y ms son las barreras potenciales para la aparicin del conflicto.

OPCIONES PARA SOLUCIONAR DISPUTAS La conciliacin extrajudicial La mediacin El arbitraje Los juicios informalesla falta de comunicacin es la razn de los conflictos

El gerente lder, debe ser objetivamente visionario y asertivo que con experiencia, conocimiento y capacidades logre con equidad cohesionar y desarrollar los recursos humanos, y por ende, posibilitar el desarrollo organizacional. Toda organizacin que por alguna razn o simplemente por equivocacin cuente con gerentes sin el perfil elemental antes indicado, difcilmente podr alcanzar el clima organizacional.Las organizaciones realmente exitosas cuentan con verdaderos gerentes lderes, pero tambin con recursos potencialmente nacidos para ser exitosos.Al respecto, Stephen P. Robbins (1998), define conflicto como el proceso en el cual A realiza une fuerzo deliberado para desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dar como resultado la frustracin de la consecucin de las metas o de la intensificacin de los intereses de B.

1.7.1. Inteligencia Emocional (IE) y entorno laboral (EL).Las personas como las organizaciones, estn en el marasmo de los drsticos cambios que exige el entorno, en donde la inseguridad , la competencia, la violencia, la incertidumbre, el dinamismo, la competitividad y la doble moral, la falta de tica, la diatriba, la corruptela, la falta de adecuados marcos de referencia y el caos hacen permanentes; donde los cambios sociales vertiginosos cuestionan las paradigmas imperantes apareciendo nuevos modelos para nuevos modos de vida , los que generalmente llevan a las personas a formar parte de esta vorgine de neurosis colectiva con serias dificultades psicolgicas , emocionales que no le permiten integrarse y responder al medio de la mejor manera. Los seres humanos en las empresas tienen sus objetivos, expectativas y metas, buscar cmo y de qu manera llenar ese vaco y/o carencias personales a nivel de sus necesidades, sentimientos afectos y emociones. La IE constituye una habilidad de reconocer los sentimientos propios y los de los dems, respetar los lmites (FODA) de las personas, ser capaz de impulsar, motivar y persistir frente a las decepciones, autocontrol de los impulsos (emociones), mostrar reacciones emocionales evitando la aparicin e interferencia de los trastornos psicosomticos que pudieran disminuir la capacidad de raciocinio, la lgica del pensamiento y la comunicacin estratgica.La instauracin y promocin de las nuevas formas de actuar con criterio racional prudencia e inteligencia emocional en la organizacin logra la mejora de la eficacia empresarial y el desarrollo institucional, mas all de lo puramente laboral, de las personas que cumplen funciones y actividades en la empresa. D. Goleman considera, como principales, los siguientes componentes de la inteligencia emocional: a) autoconocimiento emocional o conciencia de uno mismob) autocontrol emocional o autorregulacinc) automotivacin o iniciativa u optimismod) reconocimiento de emociones ajenas o empata.e) relaciones interpersonales o habilidades sociales.