LA NEGOCIACIN COMERCIAL

LA NEGOCIACIN COMERCIAL

UN PASO MS ALL DE LA VENTAQu es negociar?

Proceso en el que dos o ms partes, con un cierto grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer y discutir propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.

Introduccin

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoriaEs confrontar ideas y sentimientosEs una necesidad ante el surgimiento de un conflicto Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Otro matiz que hay que tener en cuenta para diferenciar la negociacin del regateo es la posibilidad de futuras relaciones. El arte de la negociacin, consistira sobre todo en tener la capacidad de descubrir y seleccionar el modelo y la estrategia al negociar

La no-resolucin de un conflicto puede acarrear grandes prdidas a una o a ambas partes.

El objeto de la negociacin es minimizar los costes del acuerdo, que pueden ser:

Cerrar una operacin en unas condiciones desfavorables reduce los beneficios y puede producir la quiebra.

Toda concesin hecha tiene unos costes, a los que hay que aadir los derivados del precedente creado.

La negociacin competitivaB. La negociacin colaborativa

Interlocutor piedra

Interlocutor agua

Interlocutor piedra encubierto

Caractersticas:caractersticas:

caractersticas:

Considera la negociacin como un enfrentamiento en el que uno gana y otro pierde. Considera que la negociacin tiene que facilitar las relaciones a largo plazo.Busca el xito mediante la cooperacin.Tono fro pero firme.

Trata de ganar sometiendo a los dems. Cree que las ventajas propias conllevan tambin ventajas para el otro.Evita el uso de tcnicas manipuladoras.Estilo educado de negociacinCree que las ventajas propias tienen que provenir inevitablemente de desventajas para los dems (y eso le trae sin cuidado).Paciente ante el ritmo de negociacin del otro.

Es propenso a engaar, incluso a hacer uso de la coaccin.Quiere algo a cambio de nada.Enfoque analtico, en lugar de emotivo.Capacidad para escuchar..

Como responder a una peticin de nuestro opositor

Nuestra respuesta puede consistir en:

Unaalternativaa las peticiones y ofertas de la otra parte.

Unaclasificacinde los elementos de estas propuestas en elementos con los que no podemos estar nunca de acuerdo y aquellos que no aceptamos por el momento pero que estamos dispuestos a negociar si se plantean de forma diferente.

Darrespuestaa todos sus puntos, a sus implicaciones y expresar las razones por las que no podemos aceptar. Si nos limitamos a oponernos negativamente, retrasaremos el avance de la negociacin. Si no explicamos nuestras razones, debilitaremos nuestra propia posicin negociadora.

Condiciones para la negociacin

La negociacin slo es posible cuando las partes estn dispuestas a abandonar sus posturas iniciales y cuando este hecho se manifiesta en uno o en varios momentos del contacto.

Negociarsignifica que nos movemos de nuestra posicin preferida hasta llegar a un punto de acuerdo aceptable para ambas partes. La otra parte hace exactamente lo mismo.

Esquema de una posible negociacin comercial

VendedorCompradorPosicin ms favorable (PMF)RupturaPosicin ms desfavorable (PMD)ObjetivoPosicin mnima aceptable (PMA)Posicin mnima aceptable (PMA)ObjetivoPosicin ms desfavorable (PMD)RupturaPosicin ms favorable (PMF)Los diez mandamientos de la negociacin

Estar siempre dispuesto a negociar, pero no negociar jams sin estar preparado.No adoptar nunca una actitud beligerante, pero s mantenerse firme.Recordar siempre que los acuerdos se deben cerrar a la vista de todos, aunque se negocie en secreto.No buscar nunca una publicidad que pueda dificultar los resultados.Obligar a la otra parte a dar algo por todo lo que obtiene.No dejar nunca a la otra parte subestimar lo que harais en respuesta a un desafo. Y no decirle nunca de antemano lo que haris.Dejar a la otra parte una va de retirada que le permita salvar la cara.Efectuar siempre una clara distincin entre los amigos que respetan ciertos derechos de la persona y los enemigos que los repudian todos.Hacer siempre por nuestros amigos, al menos, lo que nuestros adversarios hacen por nuestros enemigos.No perder nunca la fe.

Estrategia previa a la negociacin

Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se reflejar en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ella.

Un negociador mal preparado se limita a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.

La Estrategia en los negocios internacionales Escuela Superior Politcnica del Litoral, Marketing de Servicios11Negocios InternacionalesSeleccin de la estrategiaEstrategia transnacional deEstrategia de LocalizacinEstrategia Estandarizacin globalEstrategia internacionalNegocios InternacionalesSeleccin de la estrategiaFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw Hilla) Estandarizacin Global, se centra en el incremento de la rentabilidad producto de economas de escala, curvas de aprendizaje y economas de localizacin. Ej, Intel, MotorolaModelo Transnacionalb) Estrategia de Localizacin, se centra en incrementar la rentabilidad al adaptar los productos de la empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados nacionales. Ej, MTVc) Estrategia Transnacional, se centra en lograr de manera simultnea bajos costos mediante economas de localizacin, economas de escala y curvas de aprendizaje, diferenciando productos mediante mercados geogrficos y fomentando el flujo de habilidades entre las diferentes subsidiarias. Ej: J&J, LAN, Nestl, Unilever, etc.d) Estrategia Internacional, existen empresas multinacionales que venden sus productos internacionalmente con una adaptacin mnima, este producto satisface necesidades universales y al no enfrentar competidores significativos no tienen presin para reducir sus costos. EJ: Xerox en la dcada de los 60sL Negocios InternacionalesNegocios InternacionalesSeleccin de la estrategiaModelo TransnacionalPresiones de costosPresiones de sensibilidad localDbilFuerteFuerteEstandarizacin globalTransnacionalEstrategiaInternacionalEstrategialocalizacinNegocios InternacionalesNegocios InternacionalesCaractersticas del modeloFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw HillLas empresas que adoptan una estrategia transnacional se enfocan en el logro simultneo de economas de localizacin y de curvas de experiencia, sensibilidad local y aprendizaje mundial.Transnacional, el nuevo modelo de organizacinNegocios InternacionalesNegocios InternacionalesLa empresa como cadena de valorFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw HillTransnacional, el nuevo modelo de organizacinSe puede pensar en las operaciones de una empresa como una cadena de valor compuesta por distintas actividades: mkt, ventas, produccin, rrhh, sistemas de informacin, etc. Estas actividades deben manejarse eficientemente y de manera consistente a su estrategia.Negocios InternacionalesNegocios InternacionalesLa empresa como cadena de valorFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw HillTransnacional, el nuevo modelo de organizacinActividades de apoyoInvestigacin desarrolloProduccinMKT y VentasServicioAl clienteActividades primariasSistemas de informacinLogsticaRRHHNegocios InternacionalesNegocios InternacionalesEconomas de localizacinFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw HillTransnacional, el nuevo modelo de organizacinSon las que surgen a partir del desempeo de una actividad para la creacin de valor en la ubicacin ptima para dicha actividad en donde sea que se encuentre.Ej: IBM Thinkpad X31Diseo en USA; caja teclado y disco duro en Tailandia; pantalla y memoria en Corea del sur; tarjeta wireless en Malasia; microprocesador en USAInternacionalesNegocios InternacionalesEconomas de escala y curvas de aprendizajeFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw HillTransnacional, el nuevo modelo de organizacinEconomas de escala se refiere a las reducciones del costo unitario mediante la produccin de grandes volmenes de un producto determinado. El principal origen radica en la mejor distribucin de costos fijos: planta de produccin, patentes, etc. Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se adquiere por llevar a cabo una actividad; ej: comida rpida, planta de produccin, empresas de eventos, etc.Negocios InternacionalesNegocios InternacionalesSensibilidad localFuente: Negocios Internacionales / Charles W. Hill / MC Graw HillTransnacional, el nuevo modelo de organizacinSurge de las diferencias de gustos y preferencias del consumidor, infraestructura, diferencias en los canales de distribucin y demandas gubernamentales del pas anfitrin.Para ser sensibles a la realidad local de cada mercado, se requiere que la empresa diferencie sus productos y estrategias de mkt para adecuar estos factores lo cual tiende a elevar la estructura de costosLa preparacin es una actividad constante, no una labor de un da/mes antes. El negociador tiene que:

Recoger informacin sobre las aspiraciones y circunstancias de la otra parte y las propias. La recogida de informacin es vital para la configuracin de los propios objetivos, de nuestra posicin.Conocer sus puntos fuertes y dbiles, as como los de la otra parte.Saber lo que quiere a corto y largo plazo y por qu lo quiere, es decir, fijarse unos objetivos y la forma de alcanzarlos.

Algunos de los puntos negociados con ms frecuencia en una transaccin comercial son:

Precio, condiciones de pago, tipo de descuento.Complementos en el suministro de los productos o en la ejecucin de la prestacin.Cambios de lugar o de forma de reparto o de embalaje.Modificaciones tcnicas.Cantidades.Modificaciones de cantidad.Revisin de precios. Garantas: tcnicas, industriales, jurdicas.Resolucin de litigios.

Trataremos de delimitar el espacio de negociacin.

La negociacin se da entre las posibilidades que ofrece nuestro punto de ruptura y el de la otra partePor debajo del punto de ruptura no se debe aceptar un acuerdo.Antes de empezar la negociacin debemos marcarnos nuestro punto de ruptura, tambin deberemos conocer cul es la posicin ms favorable y nuestro objetivo real.

500000040000004500000PR compradorPR vendedorLo que gana uno pierde el otro3500000OI vendedor4700000PM vendedorPR Punto Reserva o resistenciaPM Punto Meta OI Oferta inicial ZOPA Zona para acuerdo

Sin conocer el punto de ruptura se pueden cometer dos errores

Dejar de cerrar operaciones que estn dentro de los lmites aceptables para la empresa.Conceder ms de lo que se debera o ms de lo que hubiera aceptado la otra parte.

Si en una negociacin por un lote de productos se fija el punto de ruptura en 1.000 y al final de la negociacin se llevan el lote por 1.100 , ciertamente se han llevado el lote, pero tambin habis pagado por l ms de lo que tenais previsto. Eso quiere decir que, o bien habis elegido mal vuestro punto de ruptura o bien habis cado en la trampa del efecto subasta.

Otro peligro que se deriva de no fijar los puntos de ruptura es elefecto subasta.

Consiste en olvidarse del valor total que ha ido adquiriendo la posicin que se negocia al fijarse, nicamente, en la diferencia que lo separa de la consecucin del acuerdo, lo mismo que ocurre cuando se puja en una subasta.

Estrategias ante negociadores difciles

Existen muchos negociadores, sobre todo inexpertos, que confunden agresin con xito. Esto se debe a que muchas veces consiguen lo que se proponen utilizando esta tctica.Sin embargo, ante este tipo de negociadores nunca debemos ceder. Hay que dejarles muy claro que, para conseguir lo que pretenden, tienen que demostrar los mritos de su argumentacin o negociar.Ante este tipo de negociadores podemos adoptar su misma actitud o la opuesta.Adoptar su misma actitud puede llevar a un callejn sin salida, aunque en algunos casos puede funcionar. Una actitud igual de intolerante y agresiva puede hacerle ver que el nico camino para conseguir sus objetivos es la negociacin.Mantener una actitud u otra debe perseguir el mismo fin, evitar una sumisin no constructiva y dejar la puerta abierta al camino alternativo del compromiso.Opciones ante una actitud agresiva:

Hablar con ms tranquilidad que la otra parte.Permitir sus interrupciones, pero realizar una pausa de unos cuantos segundos antes de retomar la palabra.No responder a sus provocaciones con otras.No discutir sus ataques y acusaciones.No rechazar los motivos que esgrimen.Ignorar sus amenazas.Responder positivamente a cualquier movimiento verdaderamente negociador que hagan.No responder a ningn movimiento que no sea negociador o responder con un "no".Insistir en los principios que puedan posibilitar una solucin.En general, cuando empezamos una negociacin, no sabemos ante qu tipo de negociador nos encontramos. Incluso una vez iniciada la negociacin, podemos creer que nos encontramos ante alguien dispuesto a negociar, cuando en realidad nos encontramos ante alguien dispuesto a aprovecharse de nosotros.