Negociacion organizacional

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Facultad de Ciencias Empresariales Proyecto de investigación: Negociaciones organizacionales Autor: Pablo Brenes Christian Linares 1

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etapas que componen el proceso de negociación tipos de negociación organizacionalelementos adyacentes que influyen en el proceso de negociación organizacionaltácticas exitosas que se pueden emplear en el proceso de negociación organizacional

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Facultad de Ciencias Empresariales

Proyecto de investigacin:

Negociaciones organizacionales

Autor:

Pablo BrenesChristian Linares

San Jos, Costa RicaEnero, 2015Tabla de contenido

Objetivos3Objetivo general3Objetivos especficos3Introduccin4Desarrollo5Conclusiones29Bibliografa33

ObjetivosObjetivo general

Desarrollar de forma conceptual el tema de la Negociacin Organizacional durante el periodo comprendido entre el 12 y el 28 de enero del 2015.

Objetivos especficos

El objetivo anteriormente descrito se lograr por medio de los siguientes objetivos especficos:

1. Identificar las etapas que componen el proceso de negociacin organizacional.

2. Identificar los tipos de negociacin organizacional.

3. Identificar los elementos adyacentes que influyen en el proceso de negociacin organizacional.

4. Identificar tcticas exitosas que se pueden emplear en el proceso de negociacin organizacional.

Introduccin

Desde tiempos antiguos las negociaciones existen en todos los mbito, ya sea en relaciones personales, familiares, amigos y de trabajo. Todos los das se realizan negociaciones en diferentes niveles de complejidad, de modo que las negociaciones organizacionales no son sino el medio por el cual las empresas logran obtener beneficios o resolver problemas de manera eficaz. La competitividad mundial cada da se vuelve ms intensa, no obstante para que cada empresa subsista en ella, debe contar con un equipo de trabajo que sepa negociar de manera rpida y eficiente, de tal manera que pueda obtener beneficios para la empresa.Es de este modo, que ante investigaciones realizadas por especialistas en Gerencia, han determinado que hoy en da un gerente de xito, aparte de saber planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar los bienes y servicios de las empresas, pasan la mayor parte del tiempo negociando, con todo y con todos los involucrados en dichas funciones.Las negociaciones han cobrado relevancia, no solo en el mbito empresarial, sino que tambin en la solucin de conflictos, arbitrajes, procesos judiciales y mediadores en las relaciones internacionales.De ah la importancia, de conocer qu factores componen e intervienen en las negociaciones, los tipos de negociaciones existentes y que consideraciones se deben tener a la hora de negociar.

Desarrollo

Concepto de negociacin

El concepto de negociacin, puede variar de un autor a otro, dependiendo del tipo, nivel y complejidad de la negociacin, dentro de los conceptos ms acertados para el presente estudio estn:Monsalve, (citado en Hernndez,2006) "La negociacin es un proceso y una tcnica mediante la cual dos o ms partes construyen un acuerdo " Correa y Navarrete, (citado en Hernndez, 2006) Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas. Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicacin en dos sentidos, designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen algunos intereses en comn y otros opuestos. La negociacin es un proceso de comunicacin bilateral con el propsito de llegar a una decisin justa (Fisher y Ury, 1981)Partiendo de los anteriores conceptos y considerando el mbito del presente estudio, se puede concluir que la negociacin organizacional es: Proceso donde dos o ms partes (departamentos, empresas, organizaciones empresariales, individuos, etc.) con intereses comunes, problemas o necesidades (que una de las partes puede suministrar a la otra), se renen o se contactan voluntariamente para presentar y discutir propuestas con el propsito de obtener un beneficio mutuo o solucionar un conflicto.

Factores que componen el proceso de negociacin organizacional.

Reuniendo los criterios de Garca (2010) y Hernndez y Cedr (2006), se ha determinado que los factores que componen el proceso de negociacin organizacional son:

Necesidad por satisfacer o conflicto por resolver

El proceso de negociacin organizacional, como cualquier proceso debe partir de una necesidad que tenga ya sea el cliente o la misma organizacin, dentro de las situaciones que permiten que se d un proceso de negociacin se encuentran:

a)Existen intereses comunesb)Se plantean puntos de vista diferentesc)Una de las partes tiene ms poder que la otra, pero ste no es absolutod)Los desacuerdos traen ms prdidas que ganancias para ambas partes

Personas Negociadoras El recurso humano es el elemento ms importante en este proceso, debido que el xito o el fracaso de la negociacin depende ms de la habilidad de las personas que del mismo hecho en s. Entre ms cantidad de personas se involucren en la negociacin mayor ser la complejidad del proceso, debido a que entran en juego mayor cantidad de criterios, intereses, expectativas y conductas. Es por eso que el personal al frente de una negociacin debe tener en cuenta factores como:

i) Volverse experto en los aspectos relacionados con el tema a negociar, incluye conocimiento de legislacin.ii) Tener la habilidad de evaluar con excelencia las ventajas y desventajas que representa.iii) Adoptar una posicin abierta al dilogo desde el principioiv) Tener una disponibilidad absoluta para hacer ajustes y cambios durante y ms all del tiempo de la negociacin.v) Ver a la contraparte con empata, ofrecindole un excelente trato.

El proceso o mtodo de negociacin.

Etapa 1: Definir con claridad los objetivos y los medios para obtenerlos. Fijacin de lmites para concesiones. Se recomienda tratar de obtener esta misma informacin en relacin con el competidor.Etapa 2: Presentacin, se inician las conversaciones, el dilogo, se exponen los intereses y se exploran las posiciones para ir configurando un marco de accin. Etapa 3: Conocimiento del tipo de negociacin, por medio de las expresiones iniciales o el planteamiento inicial se determina la manera en la que cada negociador abordar el proceso. Etapa 4: Planteamiento de Propuestas son la esencia de la negociacin, pues con base en stas, se entablan las discusiones y acuerdos. No es conveniente al inicio, presentar propuestas arriesgadas y con poco o ningn margen para los cambios, deben tener un enfoque tentativo.Etapa 5: Intercambios: El punto crucial de toda negociacin. Es el momento de hacer ajustes y exigencias, y tener presente que por cada concesin hecha, se debe lograr un beneficio. Por lo tanto, las partes renunciarn a algunos de sus intereses para obtener lo que desean.Etapa 6: Acuerdos: Una vez efectuado el intercambio, se hace un resumen de todos los acuerdos y concesiones hechos por las partes, haciendo nfasis en los logros y beneficios alcanzados, y se procede a firmar el acuerdo final. Etapa 7: Anlisis Posterior: Se analizan los resultados obtenidos del proceso tomando en cuenta las experiencias adquiridas, para definir las perspectivas futuras y el control o seguimiento de resultados.Fuente: Elaboracin propia con base en las etapas de una negociacin.

Tipos de negociacin

Toda negociacin es diferente, no se puede aplicar un modelo especfico en la bsqueda de una necesidad o solucin de un conflicto, debido a que las circunstancias y sobretodo los negociadores (proveedores, clientes, jefes, subordinados, etc.) son diferentes, sin embargo, las negociaciones se pueden clasificar en:Negociacin Competitiva, Distributiva o Ganar-Perder.Se dirige nica y exclusivamente al logro de los objetivos de manera rpida, sin importar los intereses del competidor, por eso, comnmente no establece relaciones de mediano o largo plazo entre las partes.

Este tipo de negociacin es conveniente utilizarla en negociaciones puntuales o aisladas, donde se tenga presente indiscutiblemente que no se va requerir nada ms de la contraparte.

Debido a que este tipo de negociacin est dirigido nica y exclusivamente a resultados u objetivos, los negociadores competitivos suelen basar su decisin en precio, formas de financiamiento, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.

Muchos de los negociadores competitivos tienen una personalidad que transmiten clima de tensin, intimidacin y presin. Tienen autoconfianza y se creen que tienen la verdad absoluta. Sin embargo, como en toda negociacin, tambin deben saber hacer concesiones.

En este tipo de negociacin el manejo de informacin es muy importante, por cuanto ms conozco de la contraparte, mayor ser mi ventaja a la hora de negociar. Adems, suelen utilizar mtodos poco ticos para algunos como lo son el encubrimiento de informacin real, confusin o realizar acciones manipuladoras.

Segn Lewicki et al. (2008) los elementos que se deben definir inicialmente en una negociacin competitiva son (p32):

Definicin del punto objetivo: es el nivel ptimo que se espera alcanzar, es la meta ptima o mxima aspiracin. Durante la negociacin este punto objetivo se trata de deducir las aspiraciones de la contraparte.

Definicin del punto de resistencia: es el nivel mximo (comprador) o mnimo (vendedor) permitido por los negociadores, este se debe de mantener en secreto en la negociacin. Si las ofertas van ms all o menos del valor de este punto, las negociaciones pueden terminar segn los intereses de las partes.

Definicin del punto inicial: es la primera oferta que da el comprador o el punto de partida de la negociacin.

Punto de acuerdo: nivel acordado para cerrar la negociacin entre ambas partes, el cual debe tratar de establecerse lo ms cerca del punto de resistencia de la contraparte.

Negociacin Colaborativa, Cooperativa o Integradora

Es el tipo de negociacin ms comn y recomendado, debido a que procura el bienestar y las ganancias para ambas partes, contrario a la negociacin competitiva. Hay que pensar que no somos autosuficientes en este mundo por lo que en trminos de negocios siempre es conveniente dejar la puerta abierta, siempre y cuando no hayan existido malas experiencias.En una negociacin colaborativa las relaciones personales adquieren igual importancia que las comerciales, por eso desde un inicio se busca una aproximacin agradable y adquirir un conocimiento gradual de la contraparte.

Los negociadores cooperativos deben tener la habilidad de establecer un clima de confianza, amistad, honestidad, factores que se logran a mediano y largo plazo. El tratar al cliente o a la contraparte con empata es pilar determinante para lograr este clima en las negociaciones cooperativas.

Segn Lewicki et al. (2008) para que exista una negociacin colaborativa los negociadores deben:

Concentrarse en afinidades, no en las diferencias Intentar abordar las necesidades e intereses, no las posiciones. Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes. Intercambiar informacin e ideas. Crear opciones de ganancia mutua. Emplear criterios objetivos para los estndares de desempeo (p67).

Para Lewicki et al (2008), existen adems factores contextuales que deben tomarse en cuenta si se quiere establecer este tipo negociacin:

a) Establecer un flujo libre de informacin contribuye al desarrollo de buenas soluciones integradoras.b) Comprender efectivamente las necesidades y objetivos reales del otro negociador, es decir conocer las preferencias y prioridades de la contraparte antes de tratar de ayudarle a satisfacerlas en la negociacin. c) Resaltar los puntos de comn acuerdo y reducir las diferencias, al lograr tener ms objetivos en comn, es ms fcil transformarlo en una meta colectiva hacia dnde enfocarse.d) Bsqueda de soluciones que cubran las necesidades y los objetivos de ambos lados, Fisher et al (citado en Lewicki, 2008) dice que los negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y necesidades principales, pero flexibles en la manera de cmo se cumplen. Los resultados no se miden de manera individual, sino en la forma en que ambas partes logran sus necesidades u objetivos negociados.

Para Lewicki et al (2008), los pasos para lograr una negociacin cooperativa o integradora son:

Identificar y definir el problema: debe establecerse en trminos neutrales, sin que intervengan los intereses de uno ms que los del otro. El problema debe plantearse en trminos sencillos y debe indicar las dimensiones de su alcance y los elementos a considerar. Comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades a la mesa de negociacin: comprender el problema significa profundizar el por qu se desea lo que se desea. Generar soluciones alternas para el problema: se pueden generar soluciones alternas bajo dos mecanismos uno replanteando, redefiniendo, delimitando el problema inicial y otro a partir del problema inicial se genera una lista de soluciones de cuales los equipos deben elegir (Lluvia de Ideas, encuestas).Evaluar las opciones o alternativas y seleccionar entre ellas: tomando en consideracin estndares, calidad y la mayor aceptabilidad de las partes para ir disminuyendo el nmero de opciones. Si se definen con anticipacin los criterios que se utilizarn para evaluar las alternativas, hay ms certeza de que las opciones no estn siendo evaluadas bajo preferencias personales. Cuando se selecciona la alternativa final se recomienda mantener una relacin condicional sin compromisos, hasta que no se defina la propuesta final. No obstante, cuando el alcance de la meta comn se alcanza a mediano o largo plazo, hay que recordar que se debe mantener la flexibilidad en este tipo de negociacin ya que las condiciones o factores externos pueden influir en el cumplimiento de la meta u objetivo final, donde se entrara en una nueva negociacin.

Mtodo de Negociacin de Harvard:

Este mtodo ha sido desarrollado por los profesores Roger Fisher y Bill Ury, en su libro: Obtenga el s: El arte de negociar sin ceder. Este mtodo explica en forma sencilla y prctica la negociacin colaborativa exitosa.

El modelo est centrado en principios no en las posiciones, se centra en mantener las relaciones entre las partes y establece que las negociaciones son un proceso dinmico.

El Mtodo de Negociacin de Harvard est basado en siete elementos:1. Alternativas: se refiere a la posibilidad que tiene el negociador de efectuar cambios a los acuerdos planeados.2. Intereses: Es preguntarse el por qu se est dando la negociacin y qu es lo que tiene que suceder para que queden satisfechos.3. Opciones: se crean una gama opciones bajo las cuales ambas partes estn de acuerdo y provean beneficios mutuos.4. Criterios: las soluciones u opciones se plantean, as como sus procedimientos para lograrlas, se deben analizar si son justas o no para ambas partes.5. Compromiso: son las promesas verbales y por escrito que se establecen en el acuerdo, estas deben ser sencillas, prcticas, duraderas y de fcil verificacin.6. Comunicacin: la negociacin es ms exitosa a medida de que ambas partes se comuniquen con eficiencia, se debe verificar la calidad de la misma.7. Relacin: la negociacin ser ms exitosa en la medida de que las partes aprendan a resolver sus diferencias de manera conjunta. Es aprender a ser socios en vez de competidores.

Elementos adyacentes que influyen en el proceso de negociacin organizacional.

Todo proceso se encuentra influido, ya sea de forma directa o indirecta, por factores que tiene incidencia sobre el mismo.El presente apartado busca desarrollar en detalle aquellos factores clave que influyen en el proceso de la negociacin organizacional.Primeramente se analizarn aquellos elementos inherentes al individuo (como parte activa en un proceso de negociacin) para luego enumerar los aspectos implcitos en un contexto organizacional (aquellos elementos propios de una organizacin que influyen sobre los procesos de negociacin).

Elementos inherentes al individuo.

La personalidad.

Budjac (2011) define la personalidad de como sistema dinmico en desarrollo de los atributos emocionales, cognitivos y espirituales distintivos de un individuo, en otras palabras es un sistema integral que involucra las emociones y las caractersticas de cada persona. Es importante recalcar que ningn individuo se puede considerar igual a otro.

Por qu es importante considerar la personalidad para los procesos de negociacin? Se considera primordial dado que la negociacin es una interaccin humana, y en toda interaccin se tendrn a dos o ms actores, a su vez, cada uno de estos actores cuenta con una personalidad propia.

La personalidad influir de forma directa en la forma en la que se realiza la interaccin entre dos o ms partes. De lo anterior se concluye que la personalidad es un factor determinante en el xito o fracaso de una negociacin a nivel organizacional.

Segn Budjac (2011), existen una serie de facetas de la personalidad que afectan los proceso de negociacin y el temperamento negociador, todas las siguientes facetas buscan clasificar en trminos de alto o bajo a cada uno de los individuos:

1. Estabilidad emocional y concientizacin: ambos trminos provienen del Modelo de las Cinco Grandes. La estabilidad emocional se refiere a la capacidad de los individuos de presentar una serie de caractersticas ante factores estresantes. En consecuencia, se dice que un individuo con alta estabilidad emocional es aquel que se mantiene ecunime, calmado, sereno y confiado; en contraposicin, se dice que un individuo con baja estabilidad emocional es aquel que, ante un factor estresante, presenta ansiedad, nerviosismo, prdida de confianza y cambio de comportamiento. La concientizacin se refiere a la capacidad del individuo de interiorizar todos aquellos hechos relacionados con el nivel de responsabilidad en su trabajo. Se dice entonces, que aquel individuo que no es confiable, se distrae o desorganiza con facilidad y posterga o abandona funciones, tiene un nivel de concientizacin muy bajo, mientras que aquella persona que planifica, organiza eficientemente, es perseverante y lleva sus tareas hasta su culminacin, es una persona con un nivel de concientizacin muy alto.2. Centro de control (Locus de control): este trmino se utiliza para describir el grado en que cada persona cree controlar lo que sucede en su entorno (Rotter 1966). Se tiene que las personas con un centro de control alto tienden a aceptar la responsabilidad por acciones concretas, mientras que un individuo con un centro de control bajo tender a responsabilizar a terceros ante cualquier fracaso.3. Auto supervisin: se puede definir como la habilidad de un individuo para adaptar o cambiar su comportamiento con base en los factores de circunstancia o situacin (Snyder 1987). Se puede decir tambin que se encuentra relacionada con la inteligencia emocional. Se tiene que aquellas personas con un alto nivel de auto supervisin anteponen su comportamiento de acuerdo a las condiciones dadas en una determinada situacin para favorecer positivamente un proceso de negociacin, mientras que las personas con un bajo nivel de auto supervisin mantienen un comportamiento constante a pesar que la situacin amerite un cambio inmediato del mismo.4. Personalidades (A y B) y competitividad: Segn Friedman y Rosenman (1974), las personas se pueden clasificar en personalidad tipo A si presentan conductas tales como comer rpido, caminar presuroso, imposicin a s mismo del factor tiempo, le dificulta relajarse, evala el xito en trminos de ganancias monetarias y pertenencias personales, entre otros. Por otro lado, si la persona es capaz de relajarse sin sentir culpabilidad, percibe que cuenta con tiempo suficiente para lograr sus metas, evala el xito en trminos de cosas intangibles como la satisfaccin interna y aprecio de otras personas, entre otras cosas, pertenece al grupo de personalidad tipo B. Ellos afirman que existe una fuerte tendencia a ser competitivo por parte del individuo con personalidad tipo A. En consecuencia aquellas personas tipo A tendrn un alto nivel de competitividad mientras que las personas tipo B tendrn un bajo nivel de competitividad.5. Necesidades de Logro, Poder y Afiliacin: Es importante rescatar que la presencia en mayor grado de uno de los tres aspectos anteriores no significa la ausencia de los dems, es ms bien un balance en donde ya sea la necesidad de logro, de poder o de afiliacin se intensifica y sobresale, dicha intensidad determina en gran medida el comportamiento del individuo. Se dice que los individuos con una alta tendencia al logro buscarn la excelencia, las responsabilidades, disfrutan el reconocimiento por la solucin de problemas y anhelan la retroalimentacin. Por otro lado, aquellos individuos con una alta tendencia al poder personal buscan obtener el poder sobre los dems, suelen controlar o provocar un determinado comportamiento en otros. Por ltimo, las personas con necesidad de poder de afiliacin buscan interacciones y relaciones sociales placenteras, encuentran satisfaccin en la cooperacin y el entendimiento mutuo, y tienen a alejarse de situaciones competitivas. 6. Maquiavelismo: este concepto busca medir el grado de satisfaccin basada en la ganancia personal. Se dice que las personas con un alto grado de Maquiavelismo creen que el fin justifica los medios, lo que conlleva a un comportamiento manipulador y engaoso, poniendo en duda los fundamentos ticos en un proceso de negociacin.

Teoras de la personalidad de Carl Jung

Otro aspecto importante que debe tomarse en consideracin durante un proceso de negociacin es el tipo de personalidad de los intrpretes, para esto, se desarrolla a continuacin la teora de la personalidad desarrollada por Carl Jung en sus cuatro dimensiones.

Jung (1968), propone la existencia de cuatro dimensiones:1. La fuente de energa personal2. La manera de asimilar la informacin3. El estilo de procesar la informacin4. El estilo de estructurar o interactuar con el mundo exterior

Fuentes personales de energa

Constituidas por la extroversin y la introversin. Los individuos extrovertidos generalmente se desgastan cuando pasan a solas, dado que la fuente de energa personal es la interaccin con las personas. Les gusta el contacto social, suelen decir las cosas antes de pensar. Por otro lado, los introvertidos se reservan sus opiniones y juicios, la interaccin continua desgasta su energa personal, dado que obtiene la misma de los pensamientos y las ideas.

Segn Jung (1968), las personas extrovertidas tienen una opinin externa y objetiva, mientras que los introvertidos poseen un punto de vista interno y subjetivo.

Estilo de procesamiento cognitivo (Cmo se asimila la informacin)

Se involucran los conceptos de Sensacin e Intuicin: Los individuos sensoriales disfrutan de la parte tctil de la vida, son prcticos y realistas, se reconocen por sus referencias a fuentes fsicas, externas y objetivas, y encuentran seguridad en aquello que proviene de los cinco sentidos. Mientras que las personas intuitivas se relacionan ms con la metfora, crean procesos alrededor de los estmulos, buscan asimilarlos, buscar significados y relaciones, crean referencias a fuentes internas y subjetivas. Buscan entender el significado de los hechos en vez de aceptar las cosas a primer momento.

Cmo se procesa la informacin

Se involucran los conceptos de Razn y Emocin. Ambos son considerados como funciones intelectuales racionales. Las personas racionales se caracterizan por ser objetivas, imparciales y analticas, tratan de evitar el involucramiento personal con las decisiones, mantienen la tranquilidad y serenidad frente a la alteracin de otros; se podran llegar a considerar fras o indiferentes. En contraposicin, las personas emocionales se caracterizan por su empata, se toman las cosas personalmente y pueden llegar a ser criticados por ser confusos o indirectos como consecuencia a su necesidad de no herir los sentimientos de los dems.

Estilo de interactuar con el mundo exterior

Se involucran los conceptos de Percepcin y Juicio. Los individuos perceptivos prefieren flexibilidad, espontaneidad, adaptabilidad y receptividad en su entorno, son capaces de distraerse fcilmente y se caracterizan por su gusto en explorar, puede llegarse a percibir de ellos que son desorganizados, y que si la diversin no est ligada en el trabajo entonces no vale la pena hacerlo.Por otro lado, las personas caracterizadas por juzgadores prefieren establecerse en entornos estructurados, programados, ordenados, controlados y planeados. Son en extremo ordenados y organizados. Encuentran satisfaccin en concluir temas pendientes. Demuestran angustia al momento que se les presenta un obstculo.

Estilo de aprendizaje (alternativa al estilo de procesamiento cognitivo y de asimilacin de la informacin)

Segn Kolb (1984, 1985), existe una forma alternativa de evaluar cmo se procesa y se asimila la informacin por parte de un individuo.

El inventario de Kolb busca medir una serie de aspectos de la percepcin y el procesamiento cognitivo, posteriormente clasifica a los individuos en cuatro estilos de aprendizaje que se desarrollarn a continuacin:Individuos adaptativos: la forma en que mejor aprenden las cosas es hacindolas. Individuos divergentes: de igual forma que el individuo adaptativo, aprende por medio de la prctica, sin embargo, tambin reflexiona sobre la informacin recibida producto de su aprendizaje.Individuos convergentes: estos individuos requieren de un anlisis previo al proceso de prctica para adquirir nuevo conocimiento. Primero piensan y analizan para, posteriormente, iniciar la parte prctica. No suelen trabajar bien en grupos, su nivel de creatividad es inferior, Individuos asimiladores: estas personas aprenden por medio de conceptualizacin abstracta y observacin reflexiva. Destacan en lo terico, piensan de forma racional y lgica, prefieren trabajar solos y en ocasiones son cuidadosos en extremo.

La inteligencia emocional

En palabras resumidas se refiere a la capacidad del individuo de decir las palabras correctas, de la forma correcta y en el momento correcto. Segn Budjac (2007), este trmino se utiliza para describir la habilidad que tiene un individuo para destacar en la interaccin humana. Es importante tomarlo en consideracin al momento de hablar de habilidades deseadas en negociadores con xito.

Conocimientos y habilidades deseables en el perfil del negociador

Segn Hernndez (2006), para lograr xito en las negociaciones se requiere de una serie de conocimientos y habilidades por parte del individuo. stos corresponden en parte al nivel de conocimiento del individuo y, otra buena parte, la facilidad de interrelacionarse del mismo con los obstculos que se pueden presentar de forma continua durante el proceso de negociacin.

Pinsese en una situacin en donde el gerente de Recursos Humanos de una compaa local de tamao medio, ha sido informado que el grupo de colaboradores bajo su direccin ha decretado una huelga general por las condiciones inherentes a su trabajo, en ese proceso de discusin, anlisis y renegociacin de condiciones es donde estos conocimientos y habilidades deben ser considerados por este gerente, para lograr un resultado satisfactorio en ambos trminos (empresa colaboradores).

El ejemplo anterior corresponde a un mbito de aplicacin pero tambin se puede presentar en situaciones ms anticipadas como las negociaciones con proveedores, con clientes e inclusive cuando una nueva direccin se encuentra al mando de una compaa y decide redefinir su norte por medio de nuevos objetivos estratgicos.

Dicho lo anterior, se rescata lo siguiente: "La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma", Berlew y Moore (1987).

Segn Hernndez, M (2006), entre los conocimientos y habilidades necesarias para negociaciones efectivas destacan:

Habilidades de relacin interpersonal

Se recomienda que una negociacin no se transforme en un debate, porque el propsito de la misma consiste en influir, persuadir y convencer a la parte contraria. En consecuencia, el negociador debe contar con una metodologa que le permita:

Conocer su fuerza Mostrar su fuerza No mostrar sus debilidades Resolver conflictos Conocer a la parte contraria y sus necesidades Presentar sus argumentos de acuerdo a las caractersticas conductuales de la parte contraria Generar confianza por medio de su comportamiento Escuchar y comunicar Estimular un clima de cooperacin Mostrar empata

Conocimiento del propio negocio

La parte negociadora debe tener la mayor cantidad de informacin disponible acerca del rea o punto de negociacin. Lo anterior implica que tambin debe haberla asimilado y procesado de forma efectiva. De igual forma es de suma importancia que se anteponga a los posibles obstculos que podra presentar la parte contraria. Esta antelacin a los obstculos se logra por medio del anlisis de la informacin disponible y le permitir desarrollar argumentos convincentes que puedan influir y persuadir de forma ms sutil y natural durante la negociacin.

Cmo se obtiene la mayor cantidad posible de informacin?

El negociador deber desarrollar y obtener, entre otras cosas: datos relacionados al mercado, estructura competitiva del sector, polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar el proceso de negociacin.

Recuerde: con mayor cantidad de informacin, mayor ser la probabilidad de xito en una negociacin.

Tecnologa del negociador

Este concepto se refiere al dominio de tcnicas y procesos de negociacin. Conlleva el adquirir conocimiento de forma previa que le permita desarrollar una metodologa con el fin de:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin. Plantear argumentos de mayor credibilidad para disuadir a la parte contraria. Ser capaz de concesionar y superar los obstculos que se presenten.

Todo lo anterior siempre debe procurarse dentro del marco tico y legal vigente. Tambin debe considerarse que cada negociacin es el inicio de un proceso completamente independiente de otro ya desarrollado, y es el negociador quien debe determinar cmo se encuentra el terreno para implementar la estrategia que logre maximizar su efectividad. De lo anterior se concluye que los procesos de negociacin no son estticos y predeterminados, el negociador no puede definir una receta mgica con una serie de pasos a implementar de forma rgida y secuencial pensando en todos los panoramas lograr la efectividad. Por el contrario, son procesos dependientes exclusivamente de las caractersticas, habilidades y conocimientos de sus participantes.

Aspectos implcitos en un contexto organizacional

Si bien es cierto, el proceso de negociacin est determinado en gran parte por las caractersticas, habilidades y conocimientos de sus participantes, tambin existen otros elementos relacionados directamente con la organizacin que deben ser considerados en una negociacin (Brenes y Artavia, 2015).

Estos elementos se pueden identificar como la serie de factores relacionados con el entorno que pre posicionan el xito o desventaja de una de las partes negociadoras previas a la negociacin en s, destacan los siguientes:

Posicionamiento de la empresa en el mercado

Se refiere a la posicin que ocupa la compaa en trminos de competitividad en el sector de mercado (generalmente privilegiada). Imagine un fabricante de una lnea de productos alimenticios perecederos que busca negociar la distribucin de su producto por medio de una compaa establecida y dominante en el mercado, como por ejemplo, un retail con una cobertura del 80% a nivel nacional. Antes que inicie el proceso de negociacin, se antela que el mismo consistir ms bien en la aceptacin definitiva por parte del fabricante ante cada una de las disposiciones, regulaciones y sanciones determinadas previamente por el distribuidor.

Posicionamiento de un producto en el mercado

Se refiere a la posicin privilegiada de la demanda de un determinado producto en el mercado. Imagine un fabricante de un producto sumamente exitoso, cuya demanda es creciente y, adems, determinante para estimular la decisin de compra en los lugares donde se distribuya ese producto, la misma compaa retail del ejemplo anterior, aunque cuente con una red de distribucin con una cobertura del 80% del territorio nacional, estar dispuesta a entrar en un proceso de negociacin con el fin de aumentar el trnsito de personas en sus puntos de venta.

Estructura jerrquica de la organizacin

Est claro que los procesos de negociacin no son exclusivos del departamento de ventas o proveedura. Es por esto que tambin se toma en consideracin la estructura organizacional en trminos de jerarqua como un factor influyente en el proceso de negociacin.

La estructura organizacional afecta el proceso de negociacin en funcin de:

- Los miembros de la organizacin con capacidad para realizar negociaciones: corresponde a aquel grupo de personas a las que se les ha otorgado autoridad formal para iniciar, desarrollar y concluir procesos de negociacin. Si estos individuos no cuentan con la preparacin necesaria para realizar una negociacin, es claro que la misma fracasar rotundamente, sin embargo, la consecuencia de la responsabilidad no debera recaer sobre los mismos, es ms bien la organizacin quien debe replantear sus procesos internos (seleccin, contratacin y capacitacin del personal destinado a participar en negociaciones).

- La autonoma departamental en relacin a la estructura jerrquica: lo anterior se refiere a la capacidad en trminos de autonoma que tiene cada uno de los departamentos en una organizacin para adquirir bienes y servicios regulados nicamente por una directriz general y no, por ejemplo, por la decisin de un superior la cual sera definitiva (buscando siempre la economa y maximizacin de las ganancias de la empresa, claro est). Si bien es cierto una organizacin debe estructurar sus polticas y reglamentos en funcin del bienestar y prosperidad de la misma, en mltiples ocasiones comete el error de centralizar el poder de la negociacin en una nica figura, esto crea barreras importantes en el proceso de negociacin y que pueden tener como consecuencia perder una oportunidad de negocio irrepetible. Cuando las organizaciones establecen niveles de autonoma suficientes para cada departamento, realizan una distribucin de la responsabilidad del poder de negociacin, y, a su vez, empoderan a cada uno de ellos para realizar una negociacin teniendo como prioridad el bienestar y prosperidad de la organizacin como se mencion anteriormente.

A continuacin se desarrolla el perfil deseable en un negociador dividido en tres reas: las caractersticas individuales, las competencias y los conocimientos. Seguidamente se proporciona una ponderacin recomendada para cada uno de los aspectos y una lista de sugerencias para desarrollar dichos aspectos en aquellas personas que requieren del perfil negociador para realizar su trabajo.

Perfil del negociador

Caractersticas individuales

CompetenciasConocimientos

- Concreto- Prctico- Interpretativo- Objetivo- Emptico- Armonioso- Involucrado- Sociable- Relaciones mltiples- Interactivo

- Asuncin de riesgos- Autoconfianza- Autocontrol- Capacidad de decisin- Capacidad de anlisis- Capacidad para aprender- Comunicacin efectiva- Comunicacin oral persuasiva- Escucha

- Tipos de personalidad- Tipos de conducta- Fases de la negociacin- Comportamiento individual- Conocimiento profundo del rea bajo negociacin- Conocimiento profundo de su organizacin- La percepcin- Emociones y los estados de nimo

Ponderacin

50%30%20%

Cmo desarrollar los aspectos antes descritos?

- Talleres grupales enfocados en cada tema- Asignacin de un mentor- Herramientas de simulacin de negociaciones

- Capacitacin sobre la organizacin y su funcionamiento- Capacitacin sobre comportamiento humano- Entrenamientos de la modalidad refresher[footnoteRef:1] [1: Concepto militar utilizado por las tropas reservistas para reentrenar a sus tropas. Consiste en repetir la informacin proporcionada con anterioridad con el fin de producir un efecto de refrescamiento en las personas entrenadas.]

Es importante rescatar la importancia que el perfil anterior tiene durante el proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal, aquellos individuos con caractersticas y habilidades presentes del perfil anterior deben ser los candidatos deseables. Lo anterior no implica necesariamente la expulsin de otros individuos que no cumplan con dichas caractersticas o tengan las habilidades recomendadas, es importante recordar que las mismas se pueden desarrollar siempre y cuando se utilice la tcnica correcta con una metodologa de evaluacin efectiva.

Tcticas que se pueden emplear en el proceso de negociacin organizacional.

Las tcticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo. (Carrin, 2007).

Segn Kennedy en su obra Cmo negociar con xito, existen ciertas tcticas que buscan llegar al mejor acuerdo para el negociador, a continuacin se describen brevemente:

El Ancla

El lado opositor abre la negociacin con una peticin extremadamente alta, mucho ms de lo previsto. Se debe enfrentar con la alternativa de retirada o tratar de ponerse a su altura. Esta tctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es ms complicado utilizar dicha tctica. Su objetivo consiste en tentar a una parte a hacer una oferta mucho ms alta de la que hubiera hecho en otro caso, de la que tena previsto hacer, lo que puede conseguir si se cree que la firmeza de su peticin es grande. Al adoptar una posicin extrema obliga, o intenta obligar, a acercarse a los objetivos.

El Farol Muy frecuente en la contratacin de bienes y servicios en el sector privado. A travs de esta tctica, una de las partes, exige de forma explcita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra propuesta que le ofrece condiciones ms ventajosas.

Tendr usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (sealando una carpeta encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores.

Se trata casi siempre de un farol. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no continuar con el proceso de negociacin. Puede ocurrir que est utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente despus al competidor del precio inferior al suyo y que le gustara que revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta tctica en alguna ocasin.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta tctica:

1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte". 2.- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendr que ensermela". 3.- Tomar la iniciativa: "Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?"

El Enlace En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algn punto en el que es evidente una debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por la otra parte. En estos casos, resulta til utilizar la tctica de enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que se es dbil con otros en los que sea ms fuerte.

Apuntar al corazn

Muy empleado en las relaciones de pareja pero tambin en ocasiones cuando se quiere retener un talento que se identifica mucho con la empresa pero no se cuenta con los medios para ofrecerle una mejor propuesta. Con esta tctica, una de las partes de la negociacin trata de despertar la compasin de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caticos a los que esa situacin o tema de conflicto podra conducir.

El Bueno y el Malo

Se trata de tener por lo general a dos personas de un lado y a solo una del otro. El opositor se mantiene en una posicin firme e inmovible con respecto a la cuestin debatida.

Le toca el turno al otro miembro y presenta una postura ms razonable que la primera, aunque sta puede no ser an del agrado del opositor. Histricamente ha sido muy exitoso el empleo de esta tctica.

Expectativas de Futuro

Esta es una tctica que se emplea mucho cuando no se tiene suficiente recursos en el momento pero se requiere contratar o adquirir algo bueno. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promocin, etc. Los compradores hablan de pedidos futuros, etc. A veces es cierto, pero por lo general, se debe considerar como lo que son una forma de conseguir que en la actual situacin se venda barato.

La pluma en el aire

Es muy importante tener mesura con los logros alcanzados. Es una regla de oro, no publicar nada hasta que el objetivo se haya alcanzado. La otra parte puede usar la tctica de la pluma en el aire" y a ltima hora solicitar una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, si no se hubiera hecho pblico el logro de forma antelada. El otro negociador no tiene ms que retrasar la firma del acuerdo cuando su contraparte celebra el triunfo o ha hecho pblico el acuerdo, para obtener concesiones imprevistas de ltima hora.

Bolsillos vacos

Esta es una de las tcticas ms poderosa de un negociador cuando se utiliza despus de una cuidadosa preparacin. Es casi irresistible. En muchas ocasiones nadie se entera que la han colocado hasta despus de concluida la negociacin.

Consiste en convencer a la otra parte de que se desea llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.

Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que estn apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su producto) pero que por ms que se analiza el asunto no se encuentra la manera de pagar ese precio. Naturalmente no creern sencillamente porque se les diga esto, mal negociador sera el que no esperara una objecin al precio en cualquier negociacin.

La tctica de Bolsillos vacos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagar el precio que piden. Muestre unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podran llegar a pagar. La palabra escrita conlleva ms autoridad que la comunicacin oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como vlido lo que se les ensea.

Arriba y Abajo

Esta es una tctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si se limita a decir "no" ante tales demandas, se sigue dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Est concebida como tctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su peticin al imponer una condicin inaceptable.

Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (estaramos dispuestos a esto que ustedes proponen.... si ustedes permiten que nosotros.......).

Conclusiones

Objetivo especfico: Identificar las etapas que componen el proceso de negociacin organizacional.

Se concluye que el proceso de negociacin est compuesto por siete etapas que son:Etapa 1: Definir con claridad los objetivos y los medios para obtenerlos. Etapa 2: Presentacin, se inician las conversaciones, el dilogo, se exponen los intereses y se exploran las posiciones para ir configurando un marco de accin. Etapa 3: Conocimiento del tipo de negociacin, por medio de las expresiones iniciales o el planteamiento inicial se determina la manera en la que cada negociador abordar el proceso. Etapa 4: Planteamiento de Propuestas son la esencia de la negociacin, pues con base en stas, se entablan las discusiones y acuerdos. No es conveniente al inicio, presentar propuestas arriesgadas y con poco o ningn margen para los cambios, deben tener un enfoque tentativo.Etapa 5: Intercambios: El punto crucial de toda negociacin. Es el momento de hacer ajustes y exigencias, y tener presente que por cada concesin hecha, se debe lograr un beneficio. Por lo tanto, las partes renunciarn a algunos de sus intereses para obtener lo que desean.Etapa 6: Acuerdos: Una vez efectuado el intercambio, se hace un resumen de todos los acuerdos y concesiones hechos por las partes, haciendo nfasis en los logros y beneficios alcanzados, y se procede a firmar el acuerdo final. Etapa 7: Anlisis Posterior: Se analizan los resultados obtenidos del proceso tomando en cuenta las experiencias adquiridas, para definir las perspectivas futuras y el control o seguimiento de resultados.

Objetivo especfico: Identificar los tipos de negociacin organizacional.

Se concluye que existen tres distintos tipos de negociacin, que son:Negociacin Competitiva, Distributiva o Ganar-Perder: es conveniente utilizarla en negociaciones puntuales o aisladas, donde se tenga presente indiscutiblemente que no se va requerir nada ms de la contraparteNegociacin Colaborativa, Cooperativa o Integradora: En una negociacin colaborativa las relaciones personales adquieren igual importancia que las comerciales, por eso desde un inicio se busca una aproximacin agradable y adquirir un conocimiento gradual de la contraparte.

Mtodo de Negociacin de Harvard: El modelo est centrado en principios no en las posiciones, se centra en mantener las relaciones entre las partes y establece que las negociaciones son un proceso dinmico.

Objetivo especfico: Identificar los elementos adyacentes que influyen en el proceso de negociacin organizacional.

Se concluye que en el proceso de negociacin influyen factores de dos tipos:

1. Los factores inherentes al individuo2. Los aspectos implcitos en un contexto organizacional

A su vez, se concluye que los factores inherentes al individuo son los siguientes:

La personalidad La estabilidad emocional y concientizacin El centro de control (Locus de control) La auto supervisin Las personalidades (A y B) y competitividad Las necesidades de Logro, Poder y Afiliacin El maquiavelismo Las dimensiones de la personalidad de Carl Jung El estilo de procesamiento cognitivo La inteligencia emocional Las habilidades de relacin interpersonal El conocimiento del propio negocio La tecnologa del negociadorFinalmente los aspectos implcitos en un contexto organizacional corresponden a: El posicionamiento de la empresa en el mercado

El posicionamiento de un producto en el mercado

La estructura jerrquica de la organizacinTodo lo anterior influye directamente en el proceso de una negociacin y debe ser considerado si se desea obtener resultados de xito durante estos procesos.

Objetivo especfico: Identificar tcticas exitosas que se pueden emplear en el proceso de negociacin organizacional.

Se concluye que, tcticas como El Ancla, El Farol, El Enlace, Apuntar al corazn, El Bueno y el Malo, Expectativas de Futuro, La pluma en el aire, Bolsillos vacos y Arriba y Abajo corresponden a las ms exitosas dentro de los procesos de negociacin organizacional.

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