TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN GENERAL. 11 1 UNIDAD 1: NEGOCIACIN DE REGATEO.. 13

Introduccin.. 14

1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN 1.1.1 Leccin 1: Aspectos generales de la negociacin..

15 15

1.1.1.1 Negociacin Diaria15 1.1.1.2 Complejidad de la negociacin15 1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre16 1.1.1.4 La negociacin para no llegar a un acuerdo 17 1.1.1.5 Ejemplo de negociacin de alianza17 1.1.1.6 Mitos de la negociacin.20 1.1.2 Leccin 2: Definiciones de Negociacin. 22 1.1.2.1 Distintos conceptos. 22 1.1.2.2 Una buena negociacin.24 1.1.2.3 Negociar no es.. 25 1.1.2.4 Objetivos de la negociacin26 1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin.26 1.1.3 Leccin 3: Negociacin Distributiva.. 29 1.1.3.1 Beneficio de una de las partes29 1.1.3.2 Caractersticas de la negociacin distributiva30 1.2 CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA34 1.2.4 Leccin 4: Factores a tener en cuenta en la apertura de la negociacin34 1.2.4.1 Ancla.34 1.2.4.2 Apertura.34

1

1.2.4.3

Mejor

Alternativa

a

un

Acuerdo

Negociado

(MAAN)36 1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociacin..38 1.2.5 Leccin 1.2.5.1 5: Factores que afectan una primera las oferta extrema.41 Resultados finales comparados con primeras ofertas..42 1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras ofertas44 1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras ofertas..46 1.2.6 Leccin 6: Agenda de Negociacin..47 1.2.6.1 El dominio de la agenda.47 1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes.48 1.2.6.3 Dinmica de la agenda48 1.3 CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA50 1.3.7 Leccin 7: Estrategia de la negociacin distributiva..50 1.3.7.1 Punto de resistencia..50 1.3.7.2 Tcticas de la negociacin distributiva..53 1.3.8 Leccin 8: Tcticas que afectan a las personas en la negociacin...55 1.3.8.1 Percepciones..55 1.3.8.2 Amenazas..57 1.3.8.3 Aprehender los crditos fundamentales..58 1.3.8.4 Ira ficticia o real..59 1.3.8.5 Agresividad..60 1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas...60

2

1.3.9 Leccin 9: Otras tcticas de las personas.62 1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor.62 1.3.9.2 El uso de artificios..62 1.3.9.3 Darse en bandeja de plata..64 1.3.9.4 Retirada suave..64 1.3.9.5 Retirada aparente..65 1.4 CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN67 1.4.10 Leccin 10: Estructura del proceso de negociacin..67 1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes..67 1.4.10.2 Antecedentes.68 1.4.10.3 Pequeas concesiones68 1.4.10.4 Inamovilidad de la posicin..68 1.4.10.5 Demandas como combos69 1.4.10.6 Puntos especficos.69 1.4.10.7 Pasos pequeos..70 1.4.11 Leccin 11: Distintas tcticas.73 1.4.11.1 Contraoferta..73 1.4.11.2 Toma de posiciones.74 1.4.11.3 Modificacin de niveles.74 1.4.11.4 Cambio de tema.74 1.4.11.5 Peticiones sin inters real75 1.4.11.6 Modificacin de posicin del negociador oponente.75 1.4.11.7 Negociacin cero76 1.4.12 Leccin 12: Espacio y entorno de la negociacin..77 1.4.12.1 Te doy esto si tu medas esto otro..77 1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases77 1.4.12.3 Hecho finiquitado78 3

1.4.12.5 El redondeo.79 1.5 CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS80 1.5.13 Leccin 13: Tiempo en la negociacin.80 1.5.13.1 El tiempo..80 1.5.13.2 Rumor.85 1.5.13.3 La demanda de ltimo instante.85 1.5.14 Leccin 14: Tcticas de tiempo en la negociacin.88 1.5.14.1 Asociacin.88 1.5.14.2 Disociacin89 1.5.14.3 Participacin89 1.5.14.4 Retrasos.90 1.5.14.5 Sorpresa.91 1.5.15 Leccin 15: Contratcticas de la negociacin distributiva95 1.5.15.1 Diversa contratcticas97 1.5.15.2 Caractersticas del negociador exitoso.99 Resumen..100 Lecturas recomendadas100 Autoevaluacin..........101 2 UNIDAD 2: NEGOCIACIN COOPERATIVA.104 Introduccin105

2.6 CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN...106 2.6.16 Leccin 16: Estilos de Negociacin............106 2.6.16.1 Negociador suave..106 2.6.16.2 Negociador duro.107 2.6.16.3 Negociador creador de valor.108 4

2.6.16.4 Negociador cooperador.108 2.6.16.5 Negociador argumentativo.109 2.6.16.6 Negociador formalista110 2.6.16.7 Negociador diplomtico111 2.6.17 Leccin 17: Primeras etapas del proceso de negociacin.112 2.6.17.1 Preparacin.112 2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relacin.115 2.6.18 Leccin 18: ltimas etapas del proceso de negociacin....119 2.6.18.1 Intercambio de informacin....119 2.6.18.2 Redefinicin del problema..121 2.6.18.3 Creacin de opciones.121 2.6.18.4 Diseo del acuerdo..121 2.6.18.5 Seguimiento y evaluacin122 2.7 CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA NEGOCIACIN123 2.7.19 Leccin 19: Negociacin integrativa....123 2.7.19.1 Caractersticas.124 2.7.19.2 Objetivos..127 2.7.20 Leccin 20: Mtodo de negociacin integrativa..128 2.7.20.1 La aplicacin del mtodo.129 2.7.20.2 Fases de la negociacin integrativa130 2.7.20.3 Tcticas integrativas132 2.7.21 Leccin 21: Planeacin o preparacin de la negociacin.134 2.7.21.1 Intereses..135 2.7.21.2 Objetivos137 2.7.21.3 Lmites...138 5

2.7.21.4 Balance de poder139 2.7.21.5 Meta.140 2.8 CAPTULO 8 TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA NEGOCIACIN141 2.8.22 Leccin 22: Negociacin 3-D141 2.8.22.1 La prctica de la negociacin 3 D..142 2.8.22.2 Obtencin de valor144 2.8.23 Leccin 23: Creacin y estrategia de negociacin 3D...147 2.8.23.1 Creacin de valor..147 2.8.23.2 Estrategia de negociacin 3 D148 2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia..149 2.8.23.4 Gestin de flujo de informacin.150 2.8.24 Leccin 24: Negociaciones de alianzas estratgicas151 2.8.24.1 2.8.24.2 Etapas del proceso de negociacin alianzas de alianzas estratgicas151 Sugerencias para estratgicas ganadoras..153 2.9 CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN..156 2.9.25 Leccin 25: Primeros principios del mtodo de Harvard156 2.9.25.1 Separe los problemas de las personas.157 2.9.25.2 Concntrese en los intereses y no en las posiciones159 2.9.26 Leccin 26: ltimos principios del mtodo de Harvard.161 2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio161 2.9.26.2 Utilice criterios objetivos...165 2.9.26.3 Factores crticos de la negociacin.165 2.9.27 Leccin 27: Negociacin aplicando teora de juegos167 2.9.27.1 Caractersticas.168 6

2.9.27.2 Los componentes del modelo..170 2.10 CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN...174 2.10.28 Leccin 28: Negociacin laboral..174 2.10.28.1 Definicin.174 2.10.28.2 Algunas temticas de negociacin colectiva laboral en Colombia177 2.10.29 Leccin 29: Modelos de negociacin colectiva179 2.10.29.1 Modelo descentralizado.179 2.10.29.2 Modelo centralizado.180 2.10.30 Leccin 30: Mejores prcticas para crear valor182 2.10.30.1 Agregar asuntos..182 2.10.30.2 No negociar secuencialmente182 2.10.30.3 Priorizar asuntos.182 2.10.30.4 Ponderar los asuntos..183 2.10.30.5 Valorar las opciones.184 2.10.30.6 Categorizacin de los asuntos.185 2.10.30.7 Subir al balcn.186 2.10.30.8 Intercambio de informacin.188 Resumen188 Lecturas recomendadas189 Tarea189

3 UNIDAD 3: NEGOCIACIN NACIONAL E INTERNACIONAL190 Introduccin..191

3.11 CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN.192 7

3.11.31 Leccin 31: Procesos de comunicacin y negociacin.192 3.11.31.1 La mediacin de la comunicacin en la negociacin192 3.11.31.2 Comunicacin no verbal193 3.11.32 Leccin 32: Elementos de la comunicacin.195 3.11.32.1 Filtros de la comunicacin..195 3.11.32.2 Escucha activa197 3.11.32.3 Preguntas..198 3.11.33 Leccin 33: Comunicacin intercultural..200 3.11.33.1 Competencia intercultural200 3.11.33.2 Competencia emotiva.202 3.11.33.3 Objetivos de la comunicacin intercultural203 3.12 CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA.205 3.12.34 Leccin 34: Diferencia de gnero en procesos de negociacin.205 3.12.34.1 Caractersticas de gnero en negociaciones205 3.12.34.2 Construccin social femenina206 3.12.34.3 Metas207 3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociacin..207 3.12.34.5 Diferencias de gnero en las negociaciones208 3.12.35 Leccin 35: Perspectivas de gnero en la negociacin210 3.12.35.1 Constructos tericos de gnero y negociacin210 3.12.35.2 Ejemplos.213 3.12.36 Leccin 36: Cultura en la negociacin.214 3.12.36.1 Restricciones de la percepcin.214 3.12.36.2 Dimensiones culturales.218

8

3.13 3.13.37

CAPTULO Leccin

13 37:

ESTILO Estilo de

LATINOAMERICANO negociacin de

Y los

COLOMBIANO.220 latinoamericanos.220 3.13.37.1 Caractersticas220 3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano.222 3.13.38 Leccin 38: El sistema colombiano de negociacin224 3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano.225 3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano.226 3.13.38.3 Proceso de negociacin de los colombianos229 3.13.39 Leccin 39: Por Consejos qu negocian de esta manera vaya a negociar los con colombianos?..................................................................232 3.13.39.1 cuando colombianos233 3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien234 3.14 CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA236 3.14.40 Leccin 40: Negociacin internacional236 3.14.40.1 Negociacin y cultura.236 3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones238 3.14.40.3 Lgicas de la negociacin..239 3.14.41 Leccin 41: Variables culturales en la negociacin241 3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociacin internacional241 3.14.41.2 Variables culturales.242 3.14.42 Leccin 42: Negociaciones comerciales.245 3.14.42.1 Negociaciones en la OMC246 3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC..248

9

3.15

CAPTULO

15

MODO

DE

NEGOCIACIN

DE

OTRAS

CULTURAS249 3.15.43 Leccin 43: Estilo de negociacin estadounidense249 3.15.43.1 Caractersticas249 3.15.43.2 Planeacin de la negociacin.250 3.15.43.3 Proceso de negociacin.250 3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano..251 3.15.43.5 Tcticas anglosajonas de negociacin252 3.15.44 Leccin 44: Sistema japons de negociacin.253 3.15.44.1 Caractersticas253 3.15.44.2 Preparacin.255 3.15.44.3 Iniciacin256 3.15.44.4 Informacin.256 3.15.44.5 Transaccin.257 3.15.44.6 Negociacin interna.257 3.15.44.7 Acuerdo y firma258 3.15.45 Leccin 45: Estilo de negociador de la repblica China en Taiwn259 3.15.45.1 Relaciones sociales259 3.15.45.2 caractersticas260 Resumen...263 Lecturas recomendadas.264 Autoevaluacin...265 Bibliografa..267

10

INTRODUCCIN GENERAL La negociacin es parte de la vida del hombre que busca alcanzar mejores beneficios para s mismo. Las personas necesitan productos y servicios que no dependen nicamente de la disposicin de ellas sino de otras personas, y a veces, estas ltimas tienen inters, metas y objetivos diferentes a las primeras. La negociacin es un proceso social que se presenta en la vida cotidiana pero desafortunadamente la mayora de las personas carece de preparacin en el proceso de negociacin. Recientemente se ha desarrollado abundante investigacin sobre la negociacin de un modo ms formal. Esto se debe prioritariamente a que la negociacin es una competencia fundamental en las sociedades modernas en general y de una manera particular en la administracin. La negociacin se encuentra permanentemente en la vida cotidiana desde que hablamos con nuestra pareja la forma de educar a nuestros hijos, el restaurante que escogemos para almorzar, a donde vamos a tomarnos un caf, entre otros, estamos interactuando en un proceso de negociacin. Cuando Colombia esta razonando con otros pases el Tratado de Libre Comercio o cuando regateamos alguna compra buscando la nuestra economa nos encontramos nuevamente en el proceso de negociacin.

Lo que deseamos actualmente lo tiene o controla otra persona, para obtenerlo necesitamos negociar. Segn Lewicki (2000) la negociacin ocurre por dos razones: crear algo nuevo que ninguna de 11

las partes puede hacerlo slo o resolver una disputa entre las dos partes involucradas. Podemos adems sealar que las negociaciones tienen un carcter estratgico ya que la conducta de una parte se encuentra condicionada a lo que ejecute la otra parte, de esta manera son mltiples las interacciones que se llevan a cabo para ir alcanzando algunos acuerdos o el definitivo, este proceso ser estudiado cuidadosamente en el presente mdulo para tener resultados exitosos en la negociacin de los estudiantes de la UNAD. La importancia de la negociacin en diferentes contextos donde abarca mltiples aproximaciones (psicologa, inteligencia artificial, teora de juegos, entre otros) donde sus aportes han sido y seguirn siendo valiosos para comprender cada da mejor los acuerdos alcanzados exitosamente. En el proceso de negociacin es primordial determinar si 1 + 1 = 3, que buscar sacarle hasta la ventaja mxima a la contraparte.

12

1 UNIDAD I NEGOCIACIN DE REGATEOCAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS

INTRODUCCIN La negociacin se ofrece en las vidas de cada ser humano en diferentes contextos debido a que el hombre es un ser social y requiere de productos o servicios que no los posee pero su interlocutor s. 13

Esta unidad se centra en la negociacin competitiva, donde se ve al negociador como un oponente y donde los intereses de una parte estn en contraposicin con la otra. Adems se detalla como se debe hacer la apertura como se debe realizar la primera oferta extrema y como se debe implementar una negociacin estratgica.

1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN 1.1.1 LECCIN 1: ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIN 1.1.1.1 Negociacin diaria 14

La negociacin se presenta en el diario vivir tanto en la compra y venta de productos, en transferencias tecnolgicas, en relaciones de pareja, en acuerdos de paz, con los padres, hijos, amigos, entre otros. El presente mdulo esta enfocado a la negociacin comercial y de negocios, es decir, no se tratara de aspectos ajenos a esta temtica. Las principales carencias de las personas cuando hacen

acuerdos son el estudio de la teora de la negociacin y el desarrollo de habilidades. Este mdulo pretende desarrollar estas competencias fundamentales. Carnegie (citado por Tobn, 2002) seala que para adquirir estas s competencias se necesita hacer un benchmarketing de otros acuerdos, siempre mantener presente el objetivo que se pretende en la negociacin, tener el pensamiento apuntalando el xito y realizar la prctica en cada oportunidad que se presente. 1.1.1.2 Complejidad de la negociacin Los acuerdos, para que perduren, deben ser sencillos, cortos, claros, concisos y precisos. Se debe evitar la minucia de cada detalle, se trata lo macro y fundamental y debe quedar documentado. Lo importante es la confianza de las partes porque como se van a presentar diferentes circunstancias se pueden manejar, pero si se desconfa todos los aspectos se intentarn colocar en un escrito, pero como no existe confianza fracasar el acuerdo alcanzado. 1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre 15

Los

acuerdos

en

la

vida

real

tienen

siempre

bastantes

incertidumbres porque despus de cerrado se piensa que se pudo alcanzar algo mejor y pueden aparecer diferentes aspectos que le dan otro valor a la negociacin. El siguiente ejemplo es de la Escuela de Harvard y se denomina la seleccin de la mujer ms bonita. El participante debe seleccionar a la joven que le sea ms atractiva de 20 posibles, pero esta escogencia no la puede realizar despus de haber visto a cada una de las 20 chicas sino cuando contemple que ha observado a la ms bonita. Siempre quedar la inquietud si despus de la escogida habra otra muchacha an ms hermosa (2002, Tobn). Esto mismo sucede al finalizar la negociacin. Lo importante en la negociacin es el resultado obtenido por las partes, pero siempre habr incertidumbre (si hubiese ofrecido o concedido esto a cambio de lo otro) el resultado podra haber sido ms favorable. La importancia de la negociacin pensada en relaciones de largo plazo (siempre existir incertidumbre) mediante la confianza (disminuir esta incertidumbre) de las partes generar beneficios mutuos mediante la accin de dichos acuerdos. 1.1.1.4 La negociacin para no llegar a un acuerdo En algunas ocasiones una de las partes empieza a negociar, pero el propsito no es cerrar el acuerdo sino ganar tiempo y tener una mejor posicin negociadora mediante acciones que se toman fuera de la mesa. Por ejemplo, se desea llagar a un acuerdo con una

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empresa extranjera para importar y distribuir en forma exclusiva un medicamento. Sin embargo, se conoce que la competencia de dicho producto quiere tener un distribuidor exclusivo para Colombia, entonces se inicia acercamientos con ambas empresas extranjeras (ninguna conoce que tiene conversaciones con la otra) pero el objetivo es cerrar el trato con una y ganar el posicionamiento del mercado con el producto mientras la otra empresa del exterior busca un nuevo socio estratgico. 1.1.1.5 Ejemplo de negociacin de alianza Imagnese que se encuentra en una negociacin importante. Su organizacin desea establecer una alianza estratgica con el propsito de modernizar y actualizar la tecnologa de la empresa adems de tener un socio con el cual va a compartir los riesgos de la competencia mundial que implica la llegada de empresas con capacidades globales. De otra parte, si usted logra hacer la alianza estratgica podr dejar rezagados a sus competidores actuales y acaparar un mercado rentable. La pregunta que se debe estar haciendo es cmo debo negociar esto? Una alternativa que esta pensando es que podra adoptar un estilo suave y componedor: empezar con posiciones razonables, ser flexible en lo que respecta sea importante para la contraparte y hacer concesiones cuando sea necesario para conservar la relacin. Sin embargo, como usted lo puede intuir de su experiencia previa, no es una manera adecuada de negociar debido a que si la otra parte piensa y acta de la misma manera, es probable que se pasen todo el da hacindose favores, sin llegar a las 17

decisiones neurlgicas de la alianza estratgica. Y al contrario, si la contraparte adopta un estilo de negociacin dura es probable que pierda en la negociacin lo que buscaba al comienzo de la misma. Ahora bien, tambin podra pensar que es mejor ser duro en la negociacin y de esta manera hacerse de rogar un poco de la contraparte. De ser as, entonces podra empezar con posiciones ms ventajosas y hacer pagar un precio elevado por cada concesin que realice. Si la otra parte no lo complace puede levantarse de la mesa de negociacin y amenazar con dar por terminada la relacin. Sin embargo, esta manera de comportarse puede efectivamente destrozar la relacin. Se conoce en Programacin NeuroLingstica que segn como se piense y se comporte con otras personas ellas van a reaccionar de la misma forma. En negociacin el estilo duro es contagioso, en otras palabras, la contraparte es posible que reaccione con una actitud de confrontacin. De esta manera habr dos negociadores duros que tendrn a crear una manifestacin vehemente en vez de una alianza estratgica. Anteriormente se afirmaba que el negociador que dudaba de la utilidad del estilo suave o duro, tena la razn, lo que requera era descubrir los errores fundamentales de cada estilo, para una salida a ese dilema. La solucin al inconveniente de ser duro o blando en la negociacin la aport Ury (1993) est en ser blando con las personas y duro con el problema. En vez de confrontarse las partes, atacan conjuntamente el problema.

18

De aqu surge la pregunta Cmo puede transformarse un enfrentamiento en cooperacin? En los negocios es imperiosa la necesidad de cooperacin. Rockefeler, el zar del petrleo en pocas pasadas, sealaba que l pagara una muy buena compensacin a la persona con las competencias de influir en la toma de decisiones de otras personas. La solucin de ambas partes de los problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Si se identifican los intereses, necesidades, temores, deseos, emociones y motivaciones que poseen cada una de las partes y se analizan las diversas opciones que satisfagan esos intereses se lograr un acuerdo satisfactorio de manera eficaz y agradable. Si usted requiere un aumento de sueldo y le dice a su jefe y este le dice que no hay presupuesto para esa eventualidad no quiere decir que usted debe darse por vencido. Si su jefe le pregunta para que necesita el dinero (profundiza sobre sus intereses) y usted responde que es para pagar su semestre en la UNAD, se pueden dar varias alternativas para que usted pague en la universidad sin salirse del presupuesto. La empresa podra hacerle un prstamo y la promesa de que lo va a ascender para que pueda pagarlo el prximo ao. En el mundo globalizado en el cual estamos, se observa la tendencia a que estn concentradas muy pocas empresas en un sector en particular, por ejemplo, en telefona celular (existen tres operadores en Colombia), industria cervecera (una), sector bancario (tres GE Money, HSBC banitsmo, Citybank), entre otros. Se escuchan muchas fusiones, integraciones, alianzas estratgicas, 19

franquicias, etc., donde un factor importante es la negociacin que se realiza entre las partes. Siendo la negociacin un tema primordial en el mundo actual y futuro usted cree que sabe negociar? Una investigacin de Kellogg University ha demostrado que el 80% de los altos dirigentes de las empresas, organizaciones y del gobierno dejan valor en la mesa en todas sus negociaciones sin ser conscientes de ello. 1.1.1.6 Mitos de la negociacin

Existen cuatro falacias con respecto a las razones por las cuales las personas son buenos o malos negociadores segn Thompson (2002): 1. Los buenos negociadores tienen habilidades innatas

Es cierto que nacemos con caractersticas que nos pueden ayudar a desempearnos con elevado desempeo en ciertos contextos, pero esto no es suficiente. 20

2.

Los buenos negociadores son intuitivos

Como lo demuestra un estudio de Harvard la intuicin es una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones complejas. 3. experiencia La experiencia puede ser, sin duda, un excelente maestro en un contexto de aprendizaje adecuado. El inconveniente es que las personas generalizamos nuestras experiencias positivas y negativas y creemos que algo que sucedi en un contexto tiende a ocurrir en todos las dems contextos. 4. Los buenos negociadores son arriesgados Los buenos negociadores se hacen a travs de la

Los buenos negociadores estiman con cuidado el riesgo de sus posibles decisiones y lo tratan de minimizar.

1.1.2 LECCIN 2 DEFINICIONES DE NEGOCIACIN La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra Daniele Vare Diplomtico italiano La definicin de negociar que seala Ogliastri (1997) es lo que ocurre en una situacin en que las dos partes tienen intereses en

21

conflicto, pero tambin una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. 1.1.2.1 Distintos conceptos Vinyamata (2003) sostiene que la negociacin es un proceso interactivo que se traslapa en situaciones de interdependencia que incluye conflicto de intereses y posibilidades de cooperacin con el propsito de alcanzar mediante un acuerdo entre las partes que las partes valoren ms que sus respectivas alternativas individuales. Otra definicin de negociacin sugiere que es un proceso a travs del cual dos o ms partes (personas, ejecutivos, organizaciones, consultores), por s mismas o por intermedio de otros, procuran llegar a acuerdos Diez (2000) explica la negociacin como:un proceso de comunicacin entre personas que tienen que tomar una decisin respecto a un tema o cuestin que los involucra

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La definicin de negociacin aportada por Fisher, Ury & Patton (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):Forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicacin en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cunado las partes tienen algunos intereses en comn y otros opuestos

Selby, (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P) especifica que:Es un proceso para llegar a un acuerdo sobre los trminos bsicos de la relacin comercial. Este proceso conduce a la solucin en forma pacfica de problemas de inters comn y de problemas de intereses divergentes y opuestos, por medio del debate y la mutua aceptacin

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La ltima definicin de negociacin, propuesta en este mdulo, es la aportada por Hawwer (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):Procedimiento que ocurre cuando dos o ms partes, cada una de las cuales esta en posesin de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego

Si no se negocia, las alternativas que quedan son las de asistir al sistema legal o recurrir a la fuerza o poder el cual podra resultar en violencia o guerra como desafortunadamente sucede en la actualidad en Colombia. Cada persona tiene una manera particular de negociar debido a su experiencia previa, es decir, el resultado de su vida familiar, laboral, amorosa, afectiva y social llegando a una manera de resolver diversas situaciones. 1.1.2.2 Una buena negociacin Los aspectos que se tienen en cuenta para una beneficiosa negociacin, segn Tobn (2000), son: Producir resultados admisibles y realizables Eficiencia en la negociacin Optimizar (lo mximo que se puede conseguir, con criterio objetivo, con lo mnimo que se espera conceder, teniendo en cuenta el mismo criterio) la relacin entre las partes Largo plazo Equitativa (significa justicia y no igualdad).

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Tener en cuenta los diferentes stakeholders (grupos de inters). Una buena negociacin dice Ogliastri (1998) es:aquella que lleva a un acuerdo razonablemente aceptable para ambas parte, la que mantiene la relacin a largo plazo, y la que es eficiente (en tiempo, recursos y energa requerida para llegar a un acuerdo).

1.1.2.3 Negociar no es: Discutir hasta que la otra persona ceda Ser inflexible y esperar a que la contraparte se ajuste a las expectativas de usted como negociador Presuponer que la verdad del negociador es nica, real y valiosa Un ejemplo que muestra un acuerdo que afecta a las partes es el puesto por Tobn (2000):Creo que algunas personas con el afn de ser muy buenos negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto estn cavando su propia tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones que sac a licitacin el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronutico y a la vez a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronutica dijo: si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar propuestas,

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indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba. Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una empresa inglesa de reputacin gan con condiciones tan estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar la imposibilidad de cumplir el contrato. En este caso la firma de aviones, trat de comportarse como una dura y pidi a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar los suministros, el proyecto se retras y las utilidades de la empresa se convirtieron en prdidas.

1.1.2.4 Objetivos de la negociacin Alcanzar el resultado esperado mediante la creacin reclamacin de valor en la mesa de negociacin Modificar los resultados actuales por otros mejores para ambas partes o para una de ellas 1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin No somos lo que nos merecemos, somos lo que negociamos Annimo Todas las interacciones de la vida cotidiana ya sean personales o profesionales son de cierta manera negociaciones. El propsito de la negociacin es alcanzar un beneficio o de evitar incurrir en un costo. De esta manera negociamos para obtener ms valor o para proteger el valor con el que ya contamos. y

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Tener esta competencia de negociacin en la vida actual es necesario por los aspectos que toca todas las dimensiones del ser humano, sin embargo, los estudios demuestran que las personas cometen de manera repetidazos errores tpicos: se conforman con muy poco o dejan valor en la mesa de negociacin. La primera es ms la caracterstica de un negociador blando, la segunda la de un negociador duro. Es raro encontrar personas que sean competentes para esto es que los la suficiente

reclamar valor y para crear valor de manera simultnea. La explicacin que se puede argumentar para negociadores demasiado agresivos no producen

confianza para intercambiar informacin y para brindar la cooperacin indispensable a la hora de construir soluciones gana-gana. Los negociadores que slo se concentran en la colaboracin, como ya lo enunciamos anteriormente, terminan de modo innecesario, cediendo demasiado en aras de mantener una buena relacin. Es por eso que este mdulo pretende un enfoque estratgico que busca a travs de las actividades, tareas y foros, darles a los estudiantes un marco conceptual que los oriente con resultados a travs de cualquier proceso de negociacin y fortalecer las competencias indispensables para el administrador de maximizar la cantidad de valor capturado en sus negociaciones.

No existe ninguna frmula mgica que garantice que va a triunfar en cada una de las negociaciones pero con preparacin,

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estrategia,

creatividad

y

persistencia

puede

aumentar

las

probabilidades de xito.

1.1.3 LECCIN 3: NEGOCIACION DISTRIBUTIVA Lo que importa no es que yo tenga xito, 28

sino que usted fracase Gore Vidal Son las negociaciones comnmente denominadas gana-pierde. Este tipo de negociacin es apropiado para transacciones a corto plazo y teniendo la certeza de que la relacin con la otra parte es espordica o eventual. De lo contrario resultar en los estrados judiciales y en una psima reputacin. Este tipo de negociacin se encuentra cimentado en el poder, competencia y control. Los negociadores piden ms ya que son concientes de que tendrn que renunciar a una parte de lo que solicitan. La negociacin distributiva o competitiva es en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. Por esta razn produce una suma de cero y su denominacin: ganar-perder. 1.1.3.1 Beneficio de una de las partes En la negociacin competitiva se maximiza el beneficio individual. La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de regateo, argumentacin, amenazas y tcticas afines.

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En la grafica anterior se puede expresar que la actitud de reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y de mutua desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir cooperar o generar una negociacin de carcter integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de manera creativa. En la negociacin distributiva se procede, en lo posible, de cambiar la percepcin que posee el negociador opuesto sobre el rango de negociacin mediante conductas como: ofertas extremas, anclaje, concesiones o la persuasin mediante la argumentacin. Se anticipa la argumentacin y juego de roles del negociador oponente mediante simulaciones y teniendo contra argumentos preparados. 1.1.3.2 Caractersticas de la negociacin distributiva Las caractersticas que detallan una negociacin

gana-pierde son:

La negociacin es tensa. No hay un anlisis comn del problema. Las partes se enfocan en las posiciones dejando a un lado los intereses de cada uno.

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Se intenta aprender de la estrategia del otro y ocultan la propia. El desdn sobre las consecuencias en la otra parte es comn. La amenaza es un arma de negociacin frecuente. Las razones que producen las peticiones no son analizadas. Se centra en obtener el mayor pedazo del pastel. Inicia con posiciones cerradas. Las motivaciones subyacentes y los sentimientos se esconden. Los negociadores intentan engaar a la contraparte sobre la estrategia de la negociacin, hacindole creer que es una negociacin colaborativa. Las tcticas se focalizan en ofertas, concesiones, establecimiento de compromisos y cierre del acuerdo. Las estrategias se enfocan en influenciar el punto de resistencia del negociador oponente y manejar las percepciones de los resultados. La negociacin distributiva es el proceso mediante el cual se intenta formar las percepciones de la contraparte sobre el rango de posible acuerdo y adems sobre nuestras alternativas. Se evidencia en un proceso de regateo a partir de una zona de posible acuerdo. Las partes manifiestan sus posiciones, luego amenazan y se concentran en puntos especficos para alcanzar sus objetivos. Procuran influir en el nivel de aspiracin del negociador oponente comprometiendo posiciones duras, a la vez que tratan de cambiar los parmetros de negociacin a travs del anclaje.

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Las partes ofrecen concesiones pero con reciprocidad, para lograr el beneficio propio. De la misma forma se aferran a principios fundamentales que les sirven de permuta a un elevado costo para la contraparte (2004, Flint).

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Las partes realizan combos donde atan intereses, temas o posiciones. Pero tambin procuran a engaar a la contraparte, para lo cual utilizan tcticas de verdades a medias y de la desinformacin. Recurren tambin al poder para intimidar y tratan de explotar estereotipos (gnero, raza, estatus, ttulos, entre otros) culturales para tener una ventaja, como se observ en las primeras ofertas extremas.

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1.2 CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA 1.2.4 LECCIN 4: FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA APERTURA DE LA NEGOCIACIN Si piensas en pequeo alcanzars lo pequeo, si piensas en lo grande, acabars por tener la oportunidad que estas buscando Annimo 1.2.4.1 Ancla Anclar y reanclar se lleva a cabo cuando las personas se ven en la necesidad de determinar un precio justo o subjetivo-, y procuran seleccionar un punto estimado y luego adecua el resultado alrededor de este anclaje. Se comporta de esta manera debido a la incertidumbre o certeza de la informacin y para sondear las acciones de la contraparte. Por ejemplo, si se le pregunta al dueo de la casa que valor tiene y este dice que $ 100000.000 de pesos (anclaje), esto se debe a que conoce de finca raz y del sector donde se encuentra ubicada la propiedad o la pregunta al dueo lo tom por sorpresa y dio un valor que se cree aproximado. El reanclaje consiste en no centrarse en los $ 100000.000 porque es una cifra exagerada debido a que la casa de al frente que es semejante tiene un valor de $ 70000.000. 1.2.4.2 Apertura Una defensa comnmente utilizada ante la exigencia del negociador oponente cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es realizar una demanda elevada. Esta primera oferta elevada, pero flexible, tiene como propsito el inicio de las negociaciones. Sin 34

embargo, hay que tener cuidado porque se podr dar la impresin de no estar interesados al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo. En el mundo existen dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. Por ejemplo los precios de los commodities del caf, banano o azcar que suben y bajan, pero el mercado de estos productos es certero y transparente debido a que existe informacin de oferta y demanda en el mercado transaccional mundial, para conocer estos precios se puede leer el peridico o acceder a Reuter o Bloomberg. Sin embargo, hay mercados donde prima la incertidumbre, como el valor del delantero goleador del Boca Juniors, un cuadro reciente del pintor colombiano Fernando Botero o un carro personalizado que me entregan con cada una de las caractersticas que solicite. En estos casos no hay un precio de mercado, lo que tiende a la incertidumbre. En las investigaciones que se han realizado, no existe un consenso de quin debe iniciar la negociacin, si usted o la contraparte. La posicin del autor del presente escrito, es la de realizar la primera oferta porque es proactivo y va poniendo sus intereses claros en la mesa, claro est, previamente tiene que haber evaluado el MAAN, as como planeado el proceso de negociacin. La idea en una negociacin distributiva es ganar lo mximo posible sin malograr el ambiente del acuerdo, porque la contraparte nos puede sealar de poco serios y dar por terminado el proceso. La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms partes con el propsito de satisfacer sus intereses. Puede ser competitiva, tambin llamada ganar-perder, o 35

integrativa, tambin llamada ganar-ganar. Sin embargo, en una misma negociacin pueden presentarse elementos distributivos y elementos integrativos. 1.2.4.3 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) El rango de negociacin distributiva se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva se entiende como Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por sus siglas, BATNA) o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) en castellano o Alternativa Externa en la mesa de negociacin (ALEX), y este proceso debe ser dinmico. Se comprende por MAAN las mejores alternativas para negociar un acuerdo. Este concepto es de suma importancia entenderlo a plenitud, debido a las consecuencias que puede tener en el resultado de la negociacin. El MAAN es la forma ms adecuada para evaluar cualquier oferta de la contraparte y lo protege de aceptar condiciones desfavorables o de inadmitir opciones que sin duda sera provechoso aceptar. Por ello, el valor de reserva o MAAN de la contraparte debe evaluarse antes del inicio del proceso de negociacin, y luego revaluarse constantemente durante dicho proceso. Mejoramos nuestro poder de negociacin al optimizar nuestras alternativas (MAAN); en ningn caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al MAAN.

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El MAAN es el mejor criterio para cerrar un trato porque ya se esta por encima de lo que se tiene afuera de la mesa de negociacin. Como razona Ogliastri (1998) refirindose al MAAN:Guiarse por lo que realmente tiene uno como mejor alternativa fuera de la mesa de negociacin, parece ser entonces ms realista que guiarse por lo que cree que puede obtener o el otro puede ceder. En lugar del punto

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de resistencia subjetivo, la nueva teora establece la alternativa externa como criterio bsico para una negociacin

Cuando se refiere a nueva teora quiere decir negociacin integrativa. 1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociacin Las primeras ofertas tienen impacto fuerte en los resultados alcanzados en la negociacin debido a que se produce el anclaje, es decir, donde se va a mover el acuerdo. La parte que ostenta el poder es uno de los determinantes en la decisin de quin realiza la primera oferta; y frecuentemente esta determinado por el podero de las alternativas que se tengan en la negociacin, en otras palabras por el MAAN. Una alternativa o MAAN fuerte es una fuente absoluta de poder porque le da al negociador menos dependencia de la negociacin actual para satisfacer sus intereses. Probablemente los negociadores con mejores alternativas hagan la primera oferta en una negociacin (1999, Oesch & Galinsky). Otro factor que afecta quien realiza la primera oferta es el estereotipo de gnero. Supuestamente el estereotipo masculino es asertivo, decisivo y racional. Adems se cree en la cultura en la cual se esta inmersa, no porque realmente sea de esta forma, que el estereotipo femenino es que son dbiles, irracionales, emocionales y demasiado conciliadoras. Teniendo estos estereotipos en la mente de cada una de las partes es probable que la primera oferta la hagan los hombres. Sin embargo, si no existe este estereotipo no se puede predecir quien har la primera oferta. Quien posea superioridad en la informacin probablemente realizar la primera oferta. 38

Otro elemento que determina quien hace la primera oferta es la experiencia previa del negociador. A los negociadores a quienes les han aceptado su primera oferta, luego piensan escenarios y resultados alternativos que hubieran sucedido pero en la realidad no pasaron, es ah donde se piensan si hubiese esto se realiza para evitar repetir errores en futuras negociaciones. Si al hacer la primera oferta llev a un mal resultado es probable que se comporte tmidamente en futuras negociaciones (1999, Oesch & Galinsky). Otro componente para determinar quien hace la primera oferta es la informacin, si existe asimetra en la informacin entre las partes, es decir, una de las partes tiene ms y de mejor calidad informacin que la otra. Cuando percibimos que la contraparte tiene ventaja con la informacin que posee es mejor dejar que la otra parte tome la decisin de realizar la primera oferta. En resumen, la probabilidad de realizar la primera oferta esta relacionada con la confianza y la experiencia de tener el control. Si no se tiene el poder ya sea a travs del MAAN o por experiencias previas o estereotipos se tender a dejar que la contraparte realice la primera oferta. El siguiente ejemplo lo describe Gibbs en su artculo mximas para negociar:Cuando Estados Unidos negoci la entrega de gas natural desde Mxico, no slo era el cliente ms importante que tena este pas sino que tambin posea la infraestructura para distribuir gas. Los

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negociadores estadounidenses saban que para Mxico sera caro entregar el combustible a otros compradores, y por esa razn decidieron hacer una oferta muy baja. Durante las negociaciones, Estados Unidos se neg a incrementar la oferta, y finalmente Mxico se retir del acuerdo. Desde Estados Unidos supusieron que Mxico no tardara en volver a negociar, porque realmente no contaba con una alternativa viable. Por el contrario, los negociadores mejicanos nunca volvieron a la mesa de negociacin: en una clara muestra de disgusto, abrieron las vlvulas de gran cantidad de pozos y comenzaron a quemar su propio gas. El mensaje para los negociadores de Estados Unidos resultaba claro: "preferimos quemar nuestro gas a vendrselo. El viento prevaleciente del sudoeste empujaba el humo hasta el borde del Ro Grande, ya dentro de Estados Unidos. Ante tal situacin los negociadores estadounidenses debieron volver a la mesa de negociacin y acordar un precio superior al del ao anterior.

Se puede observar como la primera oferta fue una ofensa para los negociadores mexicanos que prefirieron quemar el gas a venderlo a un precio bajo. Los negociadores estadounidenses conocan la alternativa mejicana, que era no vender el gas, pero obsrvese que no slo la parte racional prima en los acuerdos, jams se hubiese pensado que los mejicanos iban a quemar su propio gas, obviamente esta conducta es irracional pero en las negociaciones las partes son seres humanos, y las personas no slo nos comportamos por nuestro raciocinio sino tambin por las emociones.

1.2.5 LECCIN 5: FACTORES QUE AFECTAN UNA PRIMERA OFERTA EXTREMA 40

La primera oferta extrema tiene la ventaja de anclar a la contraparte en beneficio de quien la presenta, pero corre el riesgo de dar una seal errnea de las preferencias del oferente y sobre la zona de posibles acuerdos, generando que el receptor de por terminada la negociacin.

Obsrvese que en este proceso resultan fundamentales tres elementos: las posiciones iniciales adoptadas por las partes (denominadas anclas); las estrategias de concesin empleadas; eventuales estrategias de engao a las que en ocasiones recurren las partes Existen aspectos relacionados con la posicin regateadora de un negociador desde el precio de valor de mercado o precio objetivo

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hasta un valor mnimo (precio de reserva, que es el mismo punto de resistencia) aceptable sobre el que debe concentrarse el negociador. El poder afecta los niveles de aspiraciones en una negociacin y tambin afecta lo extremo de las primeras ofertas. Del mismo modo, los estereotipos influyen en lo extremo de estas primeras ofertas. Si un negociador posee la informacin del rango de precios para negocios similares recientes, elegir una oferta de apertura que sea mejor para anclar a su oponente. El conocimiento del negociador oponente afecta la percepcin y las tcticas. Si un negociador sabe que la otra parte tiene demasiada aversin hacia las prdidas por lo tanto se comportar haciendo exigencias menores, mayores concesiones y acuerdos de negociaciones encaminadas hacia las ganancias. oferta extrema, que se asimila al valor del anclaje. 1.2.5.1 Resultados Finales comparados con las primeras ofertas Una tctica efectiva en negociaciones competitivas es realizar las primeras ofertas extremas y luego realizar concesiones moderadas en el regateo distributivo (1980, Bateman). La primera oferta tiene un poderoso efecto sobre el resultado final porque los negociadores dependen de ella ya que les da informacin sobre las preferencias del oponente. Por lo tanto, si se

tiene conocimiento de esta clase de negociador se har la primera

Indica Oesch & Galinsky (1999) que el estudio de la psicologa explica que la primera oferta:

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la tendencia normal hacia el anclaje y la imposibilidad de adaptarse. Un error de anclaje se presenta cunado un negociador presenta excesiva atencin a cierta informacin disponible que puede ser inexacta o poco valiosa y luego la utiliza para asimilar nueva informacin. La primera oferta puede actuar como un ancla poderosa cuando un negociador integra nueva informacin a un contexto fundamentado en esta primera oferta y la asume como un estndar importante en la toma de decisiones

Como ya se seal anteriormente, la meta de la negociacin es alcanzar un precio final muy cerca del precio de reserva (o alternativa si no se produce la negociacin) de la contraparte. Con la primera oferta que realiza el oponte se puede estimar cual es ese precio de reserva de la contraparte. De esta forma, una primera oferta extrema puede resultar triunfante porque tiende a un resultado que se encuentra cercano al precio de la primera oferta del oponente y no a su precio de reserva ya Los efectos cognitivos del valor del anclaje en las personas son que realizan filtros de conocimientos que son consistentes con el valor del anclaje y esto regula la influencia del ancla en las opiniones que posteriormente se emiten. El ejemplo que explican Oesch & Galinsky de dar un valor (ancla) elevado del precio de un vehculo y luego la semntica relacionada con precios altos (lujo, confiabliad, conford, exclusividad) fue filtrada la informacin ms accesiblemente. En suma, la primera oferta del vendedor conllevar a una seleccin de elementos positivos del bien (mueble o inmueble) y propender a la legitimidad de esa primera oferta.

La primera oferta es efectiva en los resultados cuando la informacin es escasa porque tienden a actuar como anclas. Los 43

puntos de referencia en una negociacin son principalmente el precio de reserva, el precio deseado y la informacin que se posea sobre recientes transacciones del mercado (1999, Oesch & Galinsky). Las metas altas pero realistas que son difciles de alcanzar mejoran los resultados finales individuales del negociador, mientras que las metas bajas tienden a incrementar los acuerdos integrativos. El efecto del anclaje, en la primera oferta, depende de cmo la perciba el negociador oponente. Una primera oferta demasiado extrema puede llevar a que el oponente la reciba como un insulto o que el receptor vea lejana la posibilidad de llegar a un acuerdo.

1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras ofertas Existen tres elementos que influencian el xito de anclar a un oponente: 1. El enfoque del negociador

Cuando el negociador se enfoca en informacin que no es consistente el efecto asimilativo de la primera oferta sobre los resultados puede eliminarse. En otras palabras, cuando el negociador analiza el MAAN de su oponente, el precio de reserva de su oponente o sus propios objetivos desaparece el resultado final ligado al efecto de la primera oferta. El objetivo personal y el lmite inferior del oponente dan informacin inconsistente con la primera oferta del oponente.

2.

Enmarque de la negociacin 44

Cuando la negociacin se enmarca como prdida o ganancia afectan los resultados finales de la negociacin. Como lo seala textualmente Los negociadores que enmarcan hacia ganancias tienen como sustento el punto de referencia de resultados que se encuentra por debajo de sus resultados potenciales. Los negociadores que enmarcan en prdidas se sustentan en un punto de referencia de sus resultados que se encuentra por encima de sus posibles resultados (1999, Oesch & Galinsky). Los negociadores que se perciben como perdedores obtienen, en su mayora, mejores resultados en la sesin de regateo mientras si tienen una percepcin de ganadores alcanzan mayores resultados en las negociaciones integrativas. Por ejemplo, los compradores que sintieron una oferta inicial como ganancia realizaron menos exigencias y compraron a mayor precio. Si la primera oferta es percibida en el enmarque de ganancia o prdida por el negociador y este la comunica es posible que la contraparte acepte dicho enmarque. 3. Puntos involucrados en la oferta

Cuando las primeras ofertas consisten en una mezcla de temas que se empaquetan o se hace un combo con el propsito de brindar una solucin que beneficie a las partes. Las contra ofertas normalmente tocan temas especficos que dependen de la oferta de apertura. Se ha demostrado que los puntos de referencia como los combos de referencia son fundamentales del efecto de anclaje de las primeras ofertas (1999, Oesch & Galinsky). Este empaquetamiento de temas no es exclusivo de las primeras ofertas, siempre se pueden realizar durante cualquier etapa del proceso de negociacin.

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1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras ofertas Generalmente los negociadores propenden a evaluar sus resultados teniendo como base los puntos de referencia (precios de reserva y precios objetivos). El extremo de las primeras ofertas influye positivamente en los resultados objetivos finales pero de manera subjetiva (insatisfaccin) y negativa con respecto a las evaluaciones. Cuando se acepta de manera inmediata la primera oferta (algo atpico en negociacin)el negociador se siente mal debido a que piensa que pudo haber colocado una primera oferta ms extrema. Las primeras ofertas extremas se atribuyen errneamente a que el oponente es muy competitivo o muy codicioso. El enfocarse en analizar la conducta del oponente afecta la accin de regateo. 1.2.6 LECCIN 6: AGENDA DE NEGOCIACION

En la agenda se plasman ideas y puntos esenciales de la negociacin. Una tctica usual y difundida es el control de la agenda y, gracias a ella, el planteamiento del marco ms favorable para la negociacin. 1.2.6.1 El dominio de la agenda Cmo se logra controlar la agenda? Es indiscutible el valor estratgico mediante el control de la temtica y los procedimientos

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que se van a llevar a cabo para el desarrollo de la misma. El control de la temtica se dirige al fondo del proceso mientras el procedimiento a la forma. Ambos se pueden negociar. El orden de las prioridades es fundamental, pues ilustra la jerarqua de la temtica. La agenda informa sobre las prioridades e intereses de la negociacin. Lo primero que se debe hacer es identificar que temas, por cuestin de principios y valores, no son negociables con el propsito de excluirlos de la agenda. Hay que resaltar que el resultado final de la negociacin depende en que la torta grande sea partida en pequeos trozos, en otras palabras, los resultados del proceso se pueden modificar dependiendo la manera como se estructure la agenda de negociacin.

1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes La agenda de negociaciones normalmente se modifica durante el proceso porque puede influir en el poder de las partes. Reflexiona Arvalo (2004) sobre las peticiones, tratos y ofertas que se desarrollan durante las etapas del proceso de negociacin y la manera como se relacionan con lo conseguido en las etapas anteriores. Cuando una parte, a medida que avanza el proceso de negociacin, se siente ms poderosa probablemente exigir ms en cada etapa subsecuente (rendimiento creciente). Durante el proceso de negociacin puede que se genere equidad en una etapa lo que conducir a la otra parte a ceder en sus pretensiones en etapas posteriores (rendimiento decreciente). Puede tambin suceder que en el proceso no se altere la estructura de la agenda (rendimiento constante). 47

1.2.6.3 Dinmica de la agenda Para comprender mejor la agenda de negociacin es necesario advertir que en el transcurso del proceso de negociacin las circunstancias de las partes se modifican porque se hacen jugadas fuera o dentro de la mesa de negociacin, por aspectos polticos, sociales, econmicos, culturales, legales, etc. Lo cual genera que las posiciones de las partes tomen mayor, igual o menor fuerza conforme a las etapas posteriores. Por ejemplo, cita Schelling (1960, citado por Arvalo, 2004), refirindose a los acuerdos iniciales del proceso de negociacin:Si cedo ahora, usted revisar su opinin acerca de mi para nuestras futuras negociaciones; para defender mi reputacin ante usted debo mantenerme firme

Desde esta perspectiva el resultado de la negociacin depende de la posicin que asuman las partes (dinmica), en el transcurso de cada etapa de la agenda, en otras palabras, los negociadores co-crean las condiciones de la negociacin para etapas futuras. Claro esta que no significa que el rendimiento elevado en las primeras etapas de la agenda (ganancias efectivas), para una de las partes, signifique necesariamente que las etapas posteriores van a presentar ese mismo rendimiento (ganancias posteriores).

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1.3 CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA 1.3.7 LECCIN 7 ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Con el fin de alcanzar un acuerdo final en el cual el oponente termine cerca de su punto de resistencia, se debe lograr la mayor parte de la zona de regateo. Para alcanzar este objetivo se tiene que solicitar en extremo y dar concesiones mnimas. 1.3.7.1 Punto de resistencia Los puntos de resistencia es lo mnimo o mximo que cada una de las partes esta dispuesta a negociar. S se compra un libro por $ 1000 y despus se desea vender y piensa que lo mnimo en que lo vendera sera por $ 500 este ltimo es el punto de resistencia. De esta manera existen puntos de resistencia obvios, como el costo mximo que esta dispuesto a ofrecer, y es ah donde radica la importancia de conocer estos puntos de resistencia as se conoce el rango de acuerdo o el margen de maniobra disponible. 49

Hay puntos de resistencia expresos por la contraparte, algunos son reales y otros son apariencias.

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En la grfica se observa como los puntos de resistencia son 6 y 40 para las partes. El rango de regateo es 20 porque las anclas estn entre 15 y 35. Para lograr que el negociador oponente modifique su punto de resistencia, hay que influir en sus utilidades subjetivas (la percepcin mnima de satisfaccin en la negociacin). De esta manera se ampla el rango de negociacin y se alcanzan mejores trminos. A veces en la negociacin existe un rango negativo (en el cual ninguna de las partes puede llegar a un acuerdo), por lo tanto se tiende a que el otro modifique su punto de resistencia para llegar al rango positivo o, al contrario, modificar el punto de resistencia del negociador con el propsito de alcanzar una zona de posible arreglo. Las percepciones juegan un papel fundamental en la

negociacin. Hay que hacerle creer al negociador oponente que el acuerdo conseguido en la negociacin es el mejor que puede conquistar. Para modificar las percepciones de la contraparte se utiliza el manejo (modificacin, suaves, desinformacin, duras, inflexibles, objetividad, flexibles) etc.) y y la persuasin (argumentacin lgica y emotiva), as como las posiciones (extremas, acciones (amabilidad, cordialidad, fortaleza) tomadas durante el proceso de negociacin segn la conveniencia del negociador. En sntesis, hay que tener presente los siguientes preceptos estratgicos de la negociacin distributiva:

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Valorar los beneficios y costos de no llegar a un acuerdo por parte del otro, en otras palabras, conocer cuales son sus alternativas fuera de la negociacin. Alterar la percepcin del oponente sobre los beneficios en el resultado, magnificndolo para el adversario y reducindolo para el negociador o sea, para nosotros-. Incrementar real o subjetivamente- los costos actuales de extender el arreglo o retirarse de la mesa de negociaciones.

1.3.7.2 Tcticas de la negociacin distributiva La esencia de la negociacin tradicional (1998, Ogliastri) son la primera oferta o apertura, el punto de resistencia y el regateo. Por eso las tcticas que a continuacin se sugieren tienen que ver con estos tres aspectos fundamentalmente. Si se modifica la percepcin del interlocutor sobre los anteriores aspectos se logra dominar el proceso de negociacin. La mdula del proceso y las tcticas en la negociacin distributiva radica en afectar la percepcin del otro para conducirla a una situacin ventajosa. Una tctica comn es transmitir una idea errnea sobre el precio de reserva, la zona de acuerdo o el poder que dan las diferentes alternativas. Es frecuente la tctica de no rectificar ni despejar cualquier percepcin errnea que tenga el negociador oponente, siempre y cuando beneficie a la otra parte. Tergiversar

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informacin, sealar verdades a medias y ocultar informacin relevante son otras fisonomas de la misma tctica. Este tipo de negociacin se apoya en el poder de las partes, por eso es muy comn observar amenazas (sino me lo vende a ese precio voy a su competencia, lo puedo demandar por prcticas comerciales ilegales sino llegamos a un acuerdo). Lo importante no es la amenaza, sino el efectivamente cumplirla.

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Los expertos han clasificado varias tcticas segn la esencia de la negociacin que se anhela afectar, de la siguiente manera: a) estructura, b) personas, c) entorno y d) tiempo en la negociacin.

1.3.8 LECCIN 8: TCTICAS QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LA NEGOCIACIN 1.3.8.1 Percepciones Cualquier negociacin busca alcanzar algo mejor que las alternativas que estn por fuera de la mesa. Sin embargo, cunto se puede y debe buscar? Por simple lgica se presume que entre ms obtengamos mejor, pero cunto ms? Tambin se conoce que existen metas inalcanzables, cmo se debe fijar el lmite de aspiracin? Hay que presentar propuestas en la negociacin distributiva que pueden ser exageradas pero que sirven para comprobar los puntos de resistencia del otro negociador y ajustar a continuacin los trminos hasta conseguir una solucin satisfactoria. Lo importante es saber corregir los errores a tiempo y acortar las diferencias. Generalmente, si se le apunta a la luna se le dar al avin. Lo cual quiere decir que a mayor aspiracin mejor ser el resultado. Comnmente, la norma es que si los objetivos y metas son elevados, el resultado ser ms favorable.

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Empero, la aspiracin aumenta en funcin de lo que se piensa que es posible lograr, pero ello tambin depende de lo que la contraparte pueda conceder como mximo. Si se desea ms de lo que la otra parte puede conceder, se estara pidiendo un imposible y bloqueando el proceso. Cada parte trata inagotablemente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un profesional que desea un aumento de sueldo escuchar a su jefe quejarse del mal ao que la empresa tiene, de las prdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los profesionales de mando medio.

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Si a travs de expresiones, frases, gestos, comentarios y comportamientos logramos dar al negociador oponente una impresin acorde con el objetivo que se busca, se tendr conseguido el propsito fundamental: moldear las percepciones (poder, situacin econmica complicada, etc.).

1.3.8.2 Amenazas Las amenazas son conductas verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir en la toma de decisiones sobre ella y 57

obtener el resultado buscado. La amenaza puede ser comprendida como el compromiso condicional de ejecutar algo no deseable si la parte amenazada incumple. La amenaza tiene valor slo si es obligatoria, creble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, despido, sancin, represin, ruptura de relaciones comerciales, represalias mercantiles, entre otras.

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Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: el bloqueo comercial a Cuba, o una pistola slo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de accin: si se amenaza

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con embargar el viernes, se tiene que embargar el viernes y no prorrogar la accin hasta el siguiente mircoles, porque sino se pierde su efecto y ya no es una amenaza sino habladuras. Por ltimo, se puede terminar esclavo de las amenazas, porque si no se cumple con lo ofrecido se pierde imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar. 1.3.8.3 Aprehender los crditos fundamentales Si una parte otorga bastante importancia a algn aspecto en particular o desea algo fervientemente, entonces su rival podr reclamar o pedir todo el rango de negociacin. Por ejemplo, si se desea una marca especfica y si se muestra inalterable al precio, entonces la combinacin de estos factores -deseo y exceso de efectivo- determinar que el vendedor de la marca pueda pedir exageradamente, alcanzando ventaja de esta actitud flexible. As, si se tiene el dinero y se quiere algo con ansiedad, es mejor delegar la negociacin en terceros. Las contra tcticas ms utilizadas para combatir la tctica de captura de valores primordiales son: a) Mostrar poco inters en el valor fundamental, con la esperanza de lograr ste a un bajo costo, b) escindir la negociacin de este aspecto fundamental de los otros intereses por medio de la resolucin en primer o ltimo lugar y c) efectuar un contra compromiso de conceder menos a cambio de mayor flexibilidad en ste y otros puntos. As, sea ocultando o separando, lo primordial es no exponer los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil elevado corren 60

el riesgo de ser secuestradas. De la misma manera, se debe ocultar los intereses en una negociacin distributiva; si esto no es posible, se debe negar vincularlos con otros temas: se deben tratar por separado. 1.3.8.4 Ira ficticia o real Es una tcnica comn en la negociacin distributiva. Dependiendo de los eventos y de la experiencia del negociador, es probable que una demostracin indiscutible de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta tcnica para demostrar -o pretender- la seriedad de una posicin o para impresionar a los dems (sindicato, medios de comunicacin, gobierno). Un puetazo en la mesa, un portazo, tirar los documentos al piso o levantar la voz son variantes de esta tctica. La tcnica busca crear dudas e interrogantes sobre la validez de la propia posicin. Tambin puede estar dirigida a intimidar a una persona que no se encuentra acostumbrada a estos comportamientos. Puede aparentarse que la ira es efecto de la falta de seriedad de la contraparte, por lo abusivo de los pedidos o por la presencia de determinadas personas (No me siento en esa mesa hasta que ese seor, que es un payaso, se vaya). 1.3.8.5 Agresividad

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Esta tcnica implica poner en accin una conducta agresiva que conlleve al otro a caer en errores y contradicciones de sus argumentos. No se garantiza que esta tcnica logre concesiones o provoque en el negociador oponente una menor voluntad para resistir tercamente a causa de la ignominia de caer en errores frente a terceros (clientes, proveedores o colegas). Se tiene que analizar detalladamente si es til un

comportamiento de este tipo y evaluar el tipo de respuesta que puede originar en la contraparte. En principio, el uso de estas tcnicas no es el ms adecuado, porque la conducta de clera genera recprocamente agresividad. De esta manera la negociacin se encaminar hacia la violencia de las partes y ni siquiera se escucharn, salindose la negociacin de las manos. Lo conveniente es escuchar activamente gritar al agresivo, mirarlo con actitud comprensiva y volver a la conversacin cuando se haya calmado. 1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas Es la capacidad de encubrir los sentimientos y comportamientos verbales y no verbales. Para la mayora de las personas se asimila al silencio. Hablar es proyectar, de uno u otro modo, las reacciones y opiniones sobre un tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente (tono de voz, timbre, gestos, miradas, postura corporal, entre otros); esta tctica cuida de no entregar informacin en forma alguna. El negociador con poca formacin normalmente habla demasiado y, con ello, inevitablemente, revela ms sobre su posicin

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de lo que cree. El silencio genera ansiedad. La ansiedad exhorta al negociador a hablar. Se debe saber controlar este factor o usarlo a favor. No olvide que el silencio tiene algunas connotaciones para las diversas culturales. As, los japoneses pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que causa nerviosismo. No se debe llenar el vaco hablando.

1.3.9 LECCIN 9 OTRAS TCTICAS DE LAS PERSONAS

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1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor En la televisin o el cine pueden observarse interrogatorios donde un polica malo y duro propone cosas terribles para el acusado, en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesin. El doble rol de las negociaciones -el duro y el blando- es comn pero efectivo ante un negociador principiante. La tctica consiste en crear un enorme contraste entre las dos opciones, de modo que la menos extrema parezca mucho mejor. Se debe tener cuidado, pues es frecuente utilizada (dos abogados, dos policas, dos ejecutivos, etctera). 1.3.9.2 El uso de artificios Cuando el negociador quiere dar impresin de que posee ms informacin de la que realmente tiene, acude a esta tcnica. Igualmente, cuando tiene muy claro el objetivo y podra no conseguirlo si su interlocutor se muestra curioso sobre las formas de lograrlo. El mayor peligro en que el negociador puede incurrir es confundirse en el camino y perder de vista el objetivo. En ese caso, la tcnica se convierte en una verdadera maniobra distractiva para el negociador mismo. Las partes pueden tergiversar sobre los hechos ocultando informacin relevante o dando a la contraparte una percepcin distinta de la real.

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Un ejemplo ocultar informacin, una persona llega a una casa y le ofrece al propietario una suma de dinero ligeramente por encima del precio del mercado, por lo tanto el dueo de la casa la vende pero desconoce el valor real porque el comprador conoce los diseos de la avenida de al frente de esa casa y sabe que va a pasar transmilenio y le van a dar un mejor precio por esa vivienda. Otro ejemplo, es el de un escritor que suscribe con su editor un contrato. Este ltimo no le dice nada sobre la inclusin en el contrato de derechos de autor por camisetas, autoadhesivos, publicidad, as que si la obra es un xito el editor puede comercializar estos artculos sin retribucin alguna para el autor, porque eso no se contempl en el contrato. Cuando se esconde informacin, se da la sensacin de que aquello que se oculta tiene poca relevancia, pero puede ser lo fundamental. De esta manera, una empresa puede demostrar que le resulta de poco inters establecer una relacin en el mbito comercial con un proveedor especfico porque tiene varios y an precio semejante, cuando realmente estos aspectos son esenciales para el desarrollo de la competitividad de la organizacin. Disminuirle importancia a un asunto, al menos en apariencia, evita pagar o conceder bastante. 1.3.9.3 Darse en bandeja de plata Si se enfrenta una situacin insostenible se puede utilizar esta tcnica. La tcnica consiste en invocar al negociador oponente que proceda segn principios o normas ticas. Por ejemplo conocemos que ustedes son ms poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si as lo determinan. 65

Estamos dispuestos a someternos a su voluntad y buena fe, esperanzados en su honestidad y sentido de justicia. Admitiremos un arreglo en los trminos que ustedes sealen. O bien: sabemos de su trayectoria comercial y queremos mantener la armona con sus distribuidores, pguennos lo que ustedes consideren justo. 1.3.9.4 Retirada suave Cuando ms favorable. Retirar lo dicho invocando que ha sido malinterpretado, aceptar que se ha equivocado con anterioridad sin intentar justificarlos, estar dispuesto a reconocer las faltas. Esto ayuda a desarmar a la contraparte que se queda sin argumentos. Y de qu sirve esta tcnica? Para que usted como negociador pueda pensar en diversas alternativas efectivas. Debe evaluar las consecuencias positivas y negativas de su posicin actual y vuelve al terreno de negociacin con una propuesta que modifique los acontecimientos. 1.3.9.5 Retirada aparente Usted como negociador desea que el otro perciba que su posicin es fuerte. El negociador oponente no esta de acuerdo con su punto de vista. Para hacerle cambiar aparenta retirarse. Lo que ms importa en este caso es que usted como negociador domine el tiempo y pueda volver en el momento adecuado a la negociacin. La firmeza de su posicin no se ha modificado en 66 se encuentre como negociador en una posicin insatisfecha retroceda para analizar como conseguir una situacin

absoluto. Sin embargo, la contraparte puede valorar que una retirada definitiva sera ms perjudicial que hacer algunas concesiones en la actualidad. Por lo tanto, aqu se cumple algo muy importante: "El poder de negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los dems creen que tiene". Esto se refiere al balance de poder. El negociador busca convencer al oponente de que la retirada de la negociacin es real, pero previendo un mecanismo que permita reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los trminos propuestos. Segn Ikl y Leites, es una tctica que los negociadores utilizan para modificar la estimacin del oponente sobre su punto de resistencia (2003, Valvuena & Garca) La tctica consiste en que el negociador este dispuesto a reanudar el contacto aunque no cambien las circunstancias que motivaron la desercin. La retirada puede tener por objetivo mostrar irritacin o inconformidad con lo tratado en la sesin o con la actitud expuesta por el oponente hacia el equipo negociador. Al abandonar el lugar de reunin el o los negociadores no indican que desisten a alcanzar un trato sino que manifiestan al otro en forma extrema su disconformidad. Esta tctica puede devolverse fcilmente contra quien la prctica. Si el negociador quiere tener xito, ha disponer de otras alternativas. Si no es posible que pierda credibilidad. Por eso es

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indispensable tener cartas reservadas para jugarlas en el momento adecuado. Griffin y Daggatt lo caracterizan como una forma de presin mxima, que posee el peligro de que el otro responda irracionalmente seleccionando un resultado desfavorable para ambas partes. Nierenberg resalta tambin el peligro de esta accin: "Es esta una estrategia arriesgada, pero utilizarla constituye una tentacin". El negociador acta, alcanza su objetivo contra la oposicin y entonces observa lo que la contraparte hace al respecto. Resulta tentadora en el sentido que el negociador deja clara su seriedad y que el simple hecho de volverse atrs en los acontecimientos puede ser considerado como una concesin, lo que acredita una correspondencia por parte del oponente.

1.4 CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN 1.4.10 LECCIN 10: TCTICAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

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1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes Esta tctica se utiliza, por ejemplo, en negociaciones laborales cuando se esta diseando el pliego de peticiones de los colaboradores y se identifican diez aspectos, de los cuales realmente seis son fundamentales y los otros cuatro se han designado para quemarlos 69

en el proceso de negociacin a cambio de concesiones por parte de la organizacin. Los cuatro puntos son secundarios, irrelevantes y escasos de importancia; se han fijado en el proceso slo como tctica de negociacin (2004, Flint). 1.4.10.2 Antecedentes Se usan como el cimiento de la argumentacin que se presenta en el proceso de negociacin. Existen dos prototipos de precedentes: los determinados en negociaciones anteriores con la misma parte y los determinados en acuerdos logrados con terceros. 1.4.10.3 Pequeas concesiones Si se quita pedazos muy pequeos de un trozo de queso, pasar el tiempo antes de que se observe la disminucin de dicho trozo de queso, y si se contina por este camino llega el momento en que se termina. Las pequeas concesiones se van aadiendo en el proceso de negociacin y cuando se da ha entregado bastante. Se tiene que ser precavido y analizar cada una de las concesiones que se ceden en un contexto determinado (2004, Flint). Si la otra parte no conoce que se van a presentar otras peticiones despus, puede que en la primera de ellas ceda hasta un punto impensable si hubiera conocido lo que vena a continuacin. Al no ser consciente de la actitud de la contraparte no puede pedir concesiones a cambio. 1.4.10.4 Inamovilidad de la posicin Una particularidad determinante en el proceso de negociacin distributiva es la competencia para demostrar al negociador oponente de que usted no se puede desplazar de la posicin en la que se 70

encuentra ni realizar ms concesiones. Esto se alcanza cuando se brinda la percepcin real o ficticia- de que el arreglo al cual se llega es un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el MAAN. Sin embargo, para efectuar un compromiso creble y que lo obligue es el factor primordial de esta persuasin. 1.4.10.5 Demandas como combos Consiste en empaquetar o hacer combos solicitando demandas no vinculadas directamente, aunque la aprobacin de una conlleve a la aceptacin de la otra. Por ejemplo, en el plano del tratado de libre comercio con Estados Unidos, se encuentra la aplicacin de esta tctica. As, USA afirma que la si se cumplen las leyes laborales colombianas (se paga el salario mnimo legal vigente con prestaciones sociales) y no hay barreras aduaneras (excesivo tiempo para legalizar los productos norteamericanos) los productos nacionales podrn entrar en el mercado de los Estados Unidos. 1.4.10.6 Puntos especficos Comnmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos especficos. De esta forma observamos ejemplos en la negociacin del salario mnimo en Colombia, no menos del 10% debe ser el aumento dice los lderes sindicales o no ms de 6% de aumento salarial afirman los lderes gremiales. Es ms fcil la simplificacin de nmeros redondos y las personas tienden a alcanzar arreglos basados en frmulas como: Dividir la diferencia en partes iguales: usted dice que vale $ 100 y yo le ofrezco 50, partamos diferencias y dejmoslo en 75 para llegar a un acuerdo. Ntese que el punto focal es la diferencia en partes idnticas. 71

Otra forma es a usted se le va a pagar por lo das trabajados est de acuerdo?. Aqu el punto especfico es al pago por das. Por ltimo, esto no quiere decir que se carezcan en la vida prctica de ms ejemplos se debe votar por el candidato ms competente que nos va a representar. El punto concreto es la competencia del candidato. Focalizar es un atributo importante de las tcticas distributivas. De ah surge la relevancia del anclaje, por esto se observa como algunos negociadores piden sumas exageradas (primera oferta extrema), y luego se empieza el proceso de regateo teniendo en mente partir la diferencia en la mitad entre la oferta inicial y la contraoferta razonable del otro. Hay que tener en cuenta que este redondeo puede costarnos hasta la camisa. 1.4.10.7 Pasos pequeos Con frecuencia, se pueden solucionar grandes problemas dividindolos en pasos pequeos. Estos enormes problemas pueden intimidar al oponente porque es difcil concebir resultados. Los logros pequeos facilitan un clima de xito ms que de ganancia. Este clima permite que las partes se sienten provocadas hacia el xito del proceso de negociacin. Los logros pequeos hacen reflexionar al otro que ya ha invertido algo en la negociacin, por lo que le resulta ms difcil renunciar a ello y volver a la situacin inicial. Como sealan Valvuena y Garca (2003):

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En la construccin paso a paso -frmula divulgada por Kissinger- el objetivo es crear un sentimiento de que los negociadores estn invirtiendo en una relacin logrando xitos cada vez mayores: "... una serie de acuerdos en la que ningn punto por s solo sea suficiente para estimular a la otra parte a objetar, pero que al sumarse signifiquen un muy buen trato para uno".

Est tcnica dirige a desprender el proceso y llevarlo a la cooperacin, lo que se consigue cuando se crea confianza y motivacin haciendo concesiones para demostrar la buena fe. Esto se puede aplicar en una negociacin colaborativa y jams en una distributiva porque se pierde hasta la camisa. Con el transcurrir del tiempo, los tratos desarrollados y cumplidos se convierten en la base para la generacin de confianza y propenden a acuerdos sobre asuntos ms complicados. Adems, da la oportunidad de comprobar y valorar las intenciones de la contraparte. La mejor forma de hacer estos pequeos pasos es la

planificacin al determinar cul es el punto sobre el que se puede ms fcilmente alcanzar un acuerdo y colocarlo al principio de la agenda. Si un punto obedece a otro ya aceptado, se ha de intenta establecer la validez de este, si es necesario con una firma. La lentitud, paciencia, moderacin y constancia son fundamentales en estos pasos pequeos. Hay autores que opinan lo contrario como Lax y Sebenius quienes sealan que si se resuelven las cuestiones fciles prontamente, se pierde potencial para crear valor en la mesa al 73

intercambiar estas y las restantes "duras". En esto coinciden con Griffin y Daggatt, quienes respaldan que es ms oportuno no dejar los temas ms relevantes o difciles para la ltima parte de la negociacin ya que puede faltar tiempo, entusiasmo y concentracin. Se han de reservar, dicen ellos, los ltimos lugares de la agenda a los puntos beligerantes pero de menor efecto. Otra ventaja de esta tctica es que apuntan a dividir un punto concreto de la agenda permitiendo tratar directamente con los beneficios y desventajas de cada una de las partes que lo componen. Si una solucin total no es posible, pasos pequeos puede procurar la base para un acuerdo parcial, si se entiende que los acuerdos alcanzados no admiten el enlace con otros a tratar con posterioridad.

1.4.11 LECCIN 11: DISTINTAS TCTICAS

1.4.11.1 Contraoferta En una serie de investigaciones realizadas sobre negociacin distributiva realizadas en la prestigiosa escuela de negocios de Harvard, el profesor Howard se encontr que el arreglo probablemente terminar en el punto intermedio entre dos ofertas si se encuentra situado dentro de la zona de posible acuerdo. Esto podra implicar, segn la cultura de negociacin en la que se encuentre, que una respuesta adecuada a una primera oferta debe considerar que el punto intermedio podra estar cerca del nivel de 74

aspiracin del otro. Si se piensa que el negociador oponente se encuentra dispuesto a llegar a un acuerdo entre $ 15000 y $ 20000 pero ofrece $ 10000, es mejor para el resultado final de la negociacin- contra ofertar en $ 30000 y no $ 20000, pues el punto intermedio es mayor ($ 15000). As, si una parte inicia la negociacin con una oferta extrema, habr que responder con una contraoferta igualmente extrema o, an mejor, focalizar la atencin en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.

1.4.11.2 Toma de posiciones Una buena tcnica de negociacin surge de un punto de partida extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto ms extrema la primera oferta, con mayor agrado se observa la posibilidad de un arreglo satisfactorio. 1.4.11.3 Modificacin de niveles El negociador recorre a un nivel ms alto o ms bajo el plano en que interviene en un inconveniente, cambia la perspectiva, modifica el enfoque de un problema. Suele ser una tcnica que bien empleada deja satisfechas a ambas partes que intervienen en el acuerdo, si los negociadores la emplean con inteligencia. Si no, es una tctica exasperante, porque uno de los dos negociadores, o los dos, se tornan resbaladizos. 75

1.4.11.4 Cambio de Tema El momento oportuno para modificar el tema si el negociador encuentra por parte del oponente un rechazo radical a la propuesta. Tambin cuando se produce un bloqueo o punto muerto, o bien percibe que las peticiones tienen pocas probabilidades de prosperar. Igualmente, para obtener informacin sobre varios asuntos. En cualquiera de estos temas el negociador podra tratar de desviar la atencin a otro asunto aplazado de la agenda. Si el objetivo es alcanzar un beneficio rechazado en un punto concreto, se tendr que esperar un contexto favorable para volverlo a traer a la mesa (por ejemplo, haber realizado un paquete de concesiones o si han logrado instaurar una atmsfera de confianza y cooperativa). Utilizada con habilidad imposibilita el trato en cualquier tema pactado: Cada vez que usted como negociador piense que la conclusin del trato este cerca y el tema de discusin cambia por el oponente puede darse cuenta de esta tctica esencial cuando se pretende aplazar el acuerdo. 1.4.11.5 Peticiones sin inters real Esta tctica, semejante al de uso de demandas excesivas, se utiliza principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicacin se expande a cualquier tipo de negociaciones. Consiste en proponer varios puntos en los cuales realmente no se tiene inters, con la intencin de realizar concesiones o cambiarlos luego por algo de valor.

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El negociador introduce varios temas para poder tener ms margen de maniobra y hacer concesiones en un aspecto que modifiquen las que el otro negociador le muestra. 1.4.11.6 Modificacin de posicin del negociador oponente Se usa para provocar un cambio en la percepcin y posicin de la contraparte, pues le coloca frente a una segunda opcin, real o imaginaria. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea creble. Lo importante es la percepcin sobre la realidad, no la realidad en s misma. Por ejemplo, puede en la mitad de una negociacin atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente es su secretaria quien lo est llamando. Lo importante es que le crean. 1.4.11.7 Negociacin cero La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel Boulware en 1940 realiz un estudio de las peticiones de los trabajadores, las analizaba y luego asista a la mesa de negociacin con un compromiso firme e inalterable. Esto es lo justo y no se vara esta oferta. Esta tcnica no funcion ni funcionar debido a que va en contrava de los fundamentos de la negociacin: la de participar en el proceso en s para la toma de las propias decisiones lo cual genera autonoma y compromiso por los acuerdos pactados adems quien participa en el proceso se siente artfice del mismo.

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1.4.12 LECCIN 12: ESPACIO O ENTORNO DE LA NEGOCIACIN 1.4.12.1 Te doy esto si tu me das esto otro Esta tctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregndolos a los que se discuten en la mesa. El siguiente ejemplo es tomado de Flint Pinkas (2004): la negociacin que efectu Henry Kissinger con la entoncesUnin Sovitica. En 1975, la URSS tuvo una psima cosecha de grano. Los Estados Unidos trataron de continuar con su poltica de ventas de trigo a Rusia, pero vinculndola con la conducta sovitica en el Medio Oriente y con la reduccin del precio del petrleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacion con otros que no tenan conexin real con l. Esta tctica refleja el te doy esto si t me das esto otro.

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1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases

La contraparte puede intentar usar la tctica de ponerse en contacto directamente con el superior o con las bases para minar la posicin y bloquear el respaldo que se posea. Esta tctica tiene enorme impacto si el sostn de los superiores es incierto. Se debe contrarrestar esta tctica mediante la definicin clara de roles: Quin decide qu?, cundo?, cmo? En donde? Por ello, se tiene que obtener antes del proceso de negociacin un respaldo pleno de los superiores y de las bases y comunicar a la organizacin de la posibilidad de esta tctica, pues es comn en todo el mundo.

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As, se llama directamente al presidente de la compaa, saltndose al equipo negociador o publicando en un medio de amplia circulacin una carta abierta dirigida a las bases. 1.4.12.3 Hecho finiquitado Esta tctica se usa antes o durante el proceso de negociacin. Se ejecuta una accin que perjudica directamente los intereses del otro, afrontndola ante un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: un amigo me paga con un cheque que carece de fondos, entonces inicio un proceso ejecutivo con un abogado por lo tanto el amigo hace el reclamo que el va a pagar pero que le de tiempo y la parte responde que el cheque ya no pertenece a l porque le deba al abogado, se encuentra ya el hecho consumado. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Se evita ser confrontado ante hechos finiquitados. 1.4.12.4 El redondeo Se desea una solucin sencilla, incluso si el problema es complejo. Las cifras redondas atraen a las personas. Son fciles de recordar y encantan la atencin: por qu precisar $ 9997.000 en vez de decir $ 10000.000? Esta a tcnica es utilizada en mercadeo para que en la mente del cliente que la cifra de nueve millones y no la de diez millones. Sin embargo, esta diferencia puede representar bastante dinero en le proceso de negociacin. Cuando se habla de porcentajes tambin se esconden otros problemas, pues los porcentajes muchas veces reservan lo que realmente est en juego.

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1.5 CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS 1.5.13 LECCIN 13: TIEMPO EN LA NEGOCIACIN La tctica del desgaste que se da cuando se extiende el proceso de negociacin y se espera el momento del desgaste y desesperacin del negociador oponente para conseguir el trato benfico a los intereses propios. Existen tres factores, segn Galeote (2006), que hacen que el proceso de negociacin sea ms o menos largo: subjetivos (como acta cada una de las partes), objetivos (dificultad e importancia del asunto) y contextuales (atmsfera, clima y espacio fsico donde se lleva a cabo el proceso).

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El negociador hbil, que se encuentra en la fase de preparacin del proceso los debe tener en consideracin. 1.5.13.1 El tiempo El negociador tiene una solucin que obviamente es la que ms le conviene y espera a que el tiempo vaya produciendo los cambios a su favor. El negociador puede pedir tiempo para analizar o consultar informacin o limitarse a no contestar a una propuesta que le hace negociador oponente. El negociador demora el inicio de la negociacin o la toma de decisiones por enfermedad, falta de documentacin, viaje urgente de negocios, vacaciones, ausencia de una secretaria insustituible o propone una fecha inaceptable. El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si se logra manejar se alcanza a controlar la ansiedad y moldear las alternativas. Caben dos posibilidades al respecto: a) Reduccin del tiempo disponible. Flint Pinkas (2004), indica el siguiente ejemplo: un alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuyainstruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de

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regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Slo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado por Si los el negociadores ejecutivo de japoneses la tal como Airbus ellos lo presentaron. empresa hubiera

reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de ampliar el tiempo disponible Las postergaciones, suspensiones y otras tretas parecidas tienen como objetivo extender el proceso hasta consumirlo, o bien para que se presenten situaciones externas que influyan en el desarrollo de la negociacin. En otros trminos, la contraparte puede esperar una situacin ajena a la negociacin que puede favorecerla como son las elecciones, una campaa periodstica, un nuevo arancel o la firma del tratado de libre comercio. Demorar la compra de artculos de temporada, como los navideos, hasta que otros compradores hayan adquirido en la competencia perjudica la opcin del vendedor, dejndolo sin

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alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador. La principal competencia del negociador que emplea esta tcnica es la de estar alerta e impedir que el paso d