Modulo de Negociacion Empresarial

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

21/04/2023 08:54:28 a. m. ING. MG. JUAN CARLOS ANDRADE 1

MODULO DE NEGOCIACIÓN EMPRESARIALIng. MG. Juan Carlos Andrade.

INDICE

CAPITULO I - Tratamiento de conflictos 4 - Fuentes del poder 14 - Hipótesis acerca de los conflictos 23 - Acciones clave 35 - Errores a evitar 37 - Negociación empresarial 40 - La negociación comercial 42 - Clases de negociación 46 - Características de un buen negociador 51


CAPITULO II

- La negociación 52 - Negociación versus venta 57 - Negociación interna 58 - Actitudes en las negociaciones 61 - El proceso de aprendizaje 64 - Armas fundamentales del negociador 65 - Los 10 mandamientos del buen negociador 69 - Modelos de negociación 72 - Principios de la negociación 80 - Etapas de la negociación 97 - Trucos y técnicas de negociación 149 - Técnicas para la negociación 155 - Tácticas de negociación 161 - Regatear 172


TRATAMIENTO DE CONFLICTOSCONCEPCIONES DIFERENTES DEL CONFLICTO

• Una tendría connotaciones terribles y negativas: guerra, muerte, destrucción, desorden, agresividad, violencia, rapiña.

• Una segunda, tendría connotaciones positivas: aventura, oportunidad. Drama, diversión, excitación, desarrollo.

• La tercera sería relativamente neutral y tomaría en cuenta el punto de vista afectivo: tensión, competencia, escasez, mediación, regateo, reconciliación.


QUE PRODUCEN LOS CONFLICTOS

• Pueden producir (y lo hacen) desorden, destrucción, y hasta muerte.

• Pero también pueden producir (y lo hacen igualmente) oportunidades, desarrollo y crecimiento en los individuos y en las sociedades.


CONCLUSIONES CIENTÍFICAS SOBRE EL CONFLICTO

1) LA INTERDEPENDENCIA El conflicto siempre ocurre dentro de un marco

de interdependencia. Si las partes en conflicto no fueran interdependientes en el sentido de que las acciones de una de ellas tiene consecuencias para la opuesta y viceversa, el conflicto no ocurriría.


2) LA NECESIDAD Y SU POSIBILIDAD DESATISFACCIÓN

Un tipo de conflicto surge de la similitud en las necesidades y valores de las partes de un sistema, en presencia de bienes escasos que no pueden distribuirse pero que son requeridos para satisfacer estas necesidades y realizar estos valores.


3) DIFERENCIAS ENTRE NECESIDADES YVALORES Las diferencias entre las necesidades y lasvaloraciones por parte de quienes intervienen en unsistema. Por ejemplo, las necesidades y valores deuna parte de un grupo pueden favorecer unadirección en el movimiento del grupo lasnecesidades y valores de otra parte del grupo puedenfavorecer otra dirección. O las diferencias puedenestar no en la dirección, sino más bien en losmétodos que se utilizan para moverse hacia la metaestablecida.


4) LOCALIZAR LAS FUENTES DELCONFLICTO

La resolución ideal de los tipos de conflicto quehemos mencionado necesita de dos requisitos.Primero, cada parte del conflicto debe aceptar elderecho de la otra parte a su reclamo debe,virtualmente, confiar en la otra persona. Segundo, todas las partes deben ser capacesde localizar practicas y racionalmente las fuentes delconflicto.


COMPORTAMIENTOS USUALES FRENTE AL CONFLICTO Y SUS CONSECUENCIAS NEGATIVAS

• Separación de los elementos en conflicto dentro de una situación.

• Exteriorización melodramática del conflicto. El conflicto está entre el tuyo malo y el mío bueno.

• Hacer una virtud de la sumisión al poder establecido. • El mito de que todos somos esencialmente iguales.

Esta es una posición falsa y al mismo tiempo suicida.


CONDICIONES Y ESTRATEGIAS RAZONABLES PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

¿Cuáles son las condiciones y estrategias paraencarar los conflictos humanos y resolverloscreativa y racionalmente? • Encarar y aceptar la complejidad de mis

motivaciones y las de mi propio bando, tanto como las de la oposición.

• Humanizar y rehumanizar a mi bando y a la oposición.

• La interiorización del conflicto (incorporación dentro del yo). Interiorizar y tomar en cuenta, junto con las propias, los reclamos de los oponentes.


• Aceptación del conflicto como algo inherente a la vida humana.

• Mantener y crear en cada persona y en otros sistemas humanos un carácter metodológico que conduzca a resoluciones de los conflictos cada vez que puedan aparecer.

• Aceptar la premisa de continuar la creación de nuevos valores a través de los conflictos, resolviéndolos en forma conjunta.


LA PERCEPCIÓN Y EL IMPACTO DEL PODER

El poder se define característicamente como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o un grupo para la consecución de una meta; es el potencial de influencia de una persona, es el recurso que capacita para convencer a otros, o para influir en ellos. Las personas deben examinar su posesión y uso del poder.


FUENTES DEL PODER

1. El poder coercitivo Se basa en el temor. Se percibe que la

persona de gran poder coercitivo impone su criterio o toma represalias.


2. El poder de conexión

Se basa en las relaciones o conexiones entre personas importantes de dentro o fuera de la organización. La persona de elevado poder de conexión logra convencer a otras personas porque éstas tratan de conseguir el favor de una de las conexiones poderosas, o de evitar caer en desgracia ante ellas.


3. El poder del experto Se basa en la posesión de competencia,

capacidad y conocimientos mediante el respeto se influye en los demás. Se percibe que la persona posee la competencia necesaria para facilitar el comportamiento de los demás. Este respeto induce a la aceptación


4. El poder de información

Se basa en el hecho de que alguien posee o tiene acceso a una información que los demás consideran valiosa. Esta base de poder influye en los demás porque ellos necesitan esta información o desean estar “al tanto de las cosas”.


5. El poder de legitimidad

Se basa en la posición. Normalmente, cuanto más elevada e la posición, mayor tiende a ser el poder de legitimidad. Quien posee un gran poder de legitimidad influye en los demás porque ellos sienten que tiene derecho, en virtud de la posición que ocupa. a esperar que se sigan sus sugerencias.


6. El poder de carisma

Se basa en las características personales. Quien posee un alto poder de carisma es generalmente querido y admirado por los demás en razón de su personalidad. Este agrado y admiración que suscita influye en los otros.


7. El poder de recompensa Se basa en la capacidad de conseguirrecompensas para otras personas. Estas creenque obtendrán incentivos positivos tales comorecompensas, ascensos o reconocimientos


FUENTES DE PODER Y NIVEL DE MADUREZ

Al parecer existe una relación directa entre elnivel de madurez de los individuos y grupospara asumir la responsabilidad de dirigir elpropio comportamiento en una esferaparticular, y se considera que las personas sonmás maduras en función de su capacidad paraconfrontar una negociación.


MADUREZ DE LA PERSONA CON QUIEN SE REALIZA LA NEGOCIACIÓN


HIPÓTESIS ACERCA DE LOS CONFLICTOS

1.- Los conflictos o diferencias entre personas o grupos son una realidad inevitable y significativa para la relación humana.

2.- En estos tiempos cambiantes y turbulentos, hay más posibilidades de que los conflictos crezcan en lugar de disminuir.

3.- Cada conflicto contiene en sí mismo el potencial para terminar mal o bien, pues se genera en la dinámica propia de las relaciones humanas.


4.- No se puede eliminar el conflicto, pero sí podemos manejarlo. Y podemos hacerlo mejor cuanto más entendemos su proceso.

5.- Podemos aprender más acerca del conflicto en una situación tranquila como la actual. Pues, precisamente, cuando estamos en medio de un conflicto solemos estar tan comprometidos emocionalmente que tendemos a pensar con subjetividad.


ANATOMIA DE UN CONFLICTO


RESPUESTAS ANTE EL CONFLICTO


ESTILOS DE TRATAMIENTO DE CONFLICTOS


CUANDO CONVIENE INPONERSE

1.- En emergencias, a veces.2.- Cuando estamos seguros de tener la razón.3.- Cuando lo Requiere el bien común o las normaséticas.4.- Cuando esta de por medio el cumplimiento denormas institucionales. 5.- Para salir de un callejón sin salida, cuando otrosestilos no han funcionado.


CUANDO CONVIENE CEDER

1.-Cuando los beneficios para el Conjunto son mayores que las pérdidas.

2.-Cuando los problemas de no ceder traerían consecuencias graves.

3.-Cuando ceder no provoca desviaciones importantes de los objetivos.

4.-Cuando cediendo en detalles se acelera la negociación.


5.- En asuntos muy importantes para la otra parte que no son trascendentales para uno.

6.-Cuando cediendo en lo inmediato se puede obtener resultados mejores a largo plazo.

7.-Cuando lo exige la necesidad de mantener relaciones constructivas entre ambas partes.


CUANDO CONVIENE NEGOCIAR

1.- Cuando se sabe que no es posible lograr el éxito sin la intervención de ambas partes.

2.- Cuando ambas partes tienen algo de razón.

3.-Cuando se trata de métodos, políticas, etcétera.


4.-Cuando es útil aclarar y explorar a fondo los problemas que conforman el conflicto.

5.- Cuando se hace necesario a causa de la intensidad de las necesidades que se encuentran en juego.

6.-Cuando es preciso ventilar adecuadamente los sentimientos generados por el conflicto mismo.

7.- Cuando es preciso buscar soluciones conjuntas.


CUANDO CONVIENE POSPONER

1.- Cuando no se dispone de tiempo y recursos en ese momento.

2.- Cuando la negociación se hace imposible a causa dedeterminadas características de los involucrados.

3.- Cuando necesitamos ganar tiempo para analizar elasunto, adquirir información u obtener asesoría.

4.- Cuando existe tal grado de tensión en el tratamientodel conflicto que resulta oportuno elegir una fechaposterior en la que se hayan calmado los ánimos.


CUANDO CONVIENE CREAR

1.- Cuando ambas partes son creativas y es la forma mejor de conectarse.

2.- Cuando las dos partes tienen la madurez y están siendo objetivas.

3.- Cuando se está seguro de que ganar-ganar es la mejor solución.


ACCIONES CLAVE

1.- Reconozca la existencia del conflicto Difícilmente podrá resolverse adecuadamente una situación quenos negamos a ver.

2.- Determine si va a confrontar el conflicto Recuerde que, salvo pocas ocasiones, es la mejor manera detratar el conflicto.

3.- Analice el conflicto y determine cuales son los deseos decada una de las partesPor regla general, existen conflictos cuando hay deseos onecesidades que se oponen.


4.- Decida desde que estilo de manejo de conflicto conviene que trate la situación

Revise las recomendaciones que hemos dado sobrecuando conviene utilizar cada estilo. Ensaye antes silo considera útil, y procure recibir retroalimentación.

5.- Determine con anterioridad en que puede ser flexible y en que no

Recuerde que la flexibilidad suele ser una regla deoro, pero que hay valores o situaciones en las que nopuede restringirse.


ERRORES A EVITAR

Para tener éxito en el manejo de los conflictos, conviene queevite los siguientes errores: 1.- Negarse a ver el conflictoEs siempre la mejor manera de no resolverlo y dejar que crezcacomo una bola de nieve. 2.- No informarse ni prepararse para confrontar elconflictoLa persona se sentirá más segura y se sentirá mas objetiva y seha informado antes convenientemente de las características delconflicto en cuestión.


ERRORES A EVITAR

3.-Posponer asuntos que requieren solución inmediata

Recuerde que no podemos hacer como el avestruz ypensar con ello que el conflicto desaparecerá. Por logeneral, se hará mas grave y tendrá peoresconsecuencias. 4.- No decidir el estilo conveniente para la situación

Aunque consideremos maduro negociar, a veces es preciso imponer una solución rápido, por ejemplo:


ERRORES A EVITAR

5.- Faltar el respeto a si mismo y a los demásNunca es buena forma de resolver un conflicto

6.- Tomar una decisión a corto plazo que cauce daños peores a largo plazoEl conflicto es una situación de equilibrio en que deben tomarse en cuenta el grado de poder que se tiene, la necesidad de conservar las relaciones con la otra persona, la necesidad de que ella se comprometa y el tiempo de que se dispone.

7.- Cerrarse a la retroalimentaciónConviene permanecer abierto a recibir retroalimentación sobre la forma en que resolvemos los conflictos, pues ello nos hará crecer y ser más afectivos.


NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

Definición de Negociación:

Negociar consiste en intentar llegar a acuerdos pero no acualquier precio.

Antes de iniciar una negociación debe tener en claro susobjetivos y conocer los intereses de la otra parte y cuál es suposición, siempre que pueda.

Recuerde que el respeto y el trato de igualdad son factoresque favorecen el acuerdo.


DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN: CARACTERÍSTICAS

En un proceso negociador debe existir:• Al menos dos posiciones• Con diferentes intereses• Y con ánimo de llegar a un acuerdoEs pues, un proceso en donde se intercalan deforma continúa entre las partes propuestas,evaluaciones y concesiones.


LA NEGOCIACIÓN COMERCIAL

La negociación comercial es cada día más necesariadebido fundamentalmente a:

• Una mayor exigencia del cliente.• Mayor especialización del vendedor.• Mayor oferta en el mercado.• Y, en general a una mayor competitividad que

obliga tanto a vendedor como a cliente a obtener las mejores condiciones.


Los elementos más frecuentes de la negociación son:

SEGURIDAD: En que los negociadores estáncapacitados psicológica, material eintelectualmente.

FIABILIDAD: Confianza en el producto.

RIESGOS: A perder o ganar.


PLAZOS:• Cobro• Entrega• Ejecución

PRECIO EN CUANTO A CONTRATACIÓN:• Por entrada• Por volumen• Repetición


VARIABLES

SERVICIO A TIEMPO:• Con cero reclamosCALIDAD:• Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.

TRANSPORTE:

Sistema de medios para conducir personas ycosas de un lugar a otro.CANTIDAD:Cierto número de unidades.


CLASES DE NEGOCIACIÓN

Intraorganizacional: Casa adentro, estárelacionado con conflictos internos de laempresa. Ej. Aplicación de políticas,negociación de salarios. Interorganizacional: Se la realiza entreempresas de una misma ciudad, relacionadascon un mismo tipo de negocios. Ej. Negociación de materias primas.


Nacional: Se la relaciona entre instituciones anivel nacional o a través de gobierno coninstituciones, se da en el interior del país, ocon diferentes problemas del estado. Ej. Gobierno y taxistas, CONAIE etc.


Internacional: Se realiza cuando se haceentre países que tiene su soberanía porquetiene su propia carta magna o a la

constituciónpolítica, las fuerzas armadas, cultura, sussímbolos patrios, los poderes del estado,idioma, límites. Se negocia cuando hay algúnconflicto. Ej. El caso angostura. Interpersonal: Entre personas, entreindividuos. Personas que actúanindependientemente.


ESQUEMA DE LA NEGOCIACIÓN

FASE 1 A B A se acerca a B en busca de acuerdo

FASE 2 B A B se acerca a A en busca de acuerdo

El movimiento siempre se asocia a la distancia en lasnegociaciones mediante, de ahí, que oigamos las expresiones“cada vez nos acercamos o nos alejamos más” o “hanacercado sus posturas”, “estamos cerca del acuerdo”,“estamos muy cerca del acuerdo” y lo podemos representarcon el siguiente esquema:


EL PROCESO NEGOCIADOR SE PUEDE ESQUEMATIZAR


ZONA DE

ACUERDO

ZONA DE DESACUERDO

ZONA DE DESACUERDO

Campo de NegociaciónPunto de rupturaBreak Point de B

Punto de rupturaBreak Point de A

PARTE A PARTE B

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

1.- Le gusta negociar 2.- Entusiasta3.- Gran comunicador4.- Persuasivo 5.- Muy observador 6.- Perspicacia psicológica7.- Sociable 8.- Respetuoso9.- Honesto

10.- Profesional11.- Detesta la improvisación12.- Es meticuloso 13.- Firme, sólido 14.- Autoconfianza 15.- Ágil 16.- Resolutivo 17.- Acepta el riesgo 18.- Paciente19.- Creativo



LA NEGOCIACIÓN

CONDICIONATES DE LA NEGOCIACIÓN: ¿POR QUÉ NEGOCIAR?

Ya hemos expuesto que Ud. Va a negociar con sus hijos, amigos, familia, esposa e incluso clientes, jefes y proveedores.

Pero ahora podemos preguntarnos ¿Cuál es la razón por la que vamos a negociar?


LOS MOTIVOS QUE INCIDEN EN LA NEGOCIACIÓN

• Porque la forma de ganar es negociar.

• Porque la negociación le permite ir más allá del vencer, le permite convencer, que es más duradero y seguro en el tiempo.

• Porque el “NO” ya se tiene antes de empezar a negociar y se espera obtener más y defender mejor los intereses mediante la negociación.


OBJETIVO

En muchos textos encontramos el símil de la negociación con el del ajedrez, exponiendo el ejemplo de que para ganar hay que saber sacrificar.

Pero ¿Qué se siente contento haciendo tablas? (ninguna parte gana)

La finalidad de la negociación es conseguir el máximo posible su objetivo real, pero sobre todo conseguir mejorar la posición.

MEJORAR LA POSICIÓN


Como ya hemos comentario anteriormente, este será el principio básico de toda negociación pero no siempre sucede así; en muchas ocasiones un negociación fallida puede llevarnos a perder.

En el inicio o en el transcurso de una negociación se nos plantea alternativas del tipo.

GANAR O PERDERMI RESULTADO SU RESULTADO

ACUERDO 1

ACUERDO 2

ACUERDO 3

Gano

Pierdo

gano

Pierde

Ganas

Ganas


Cuanto mayor es el riesgo y la complejidad de la negociación mayores serán los esfuerzos de tiempo y atención que tendrá que dedicar a la negociación.

RIESGO

+

-

- COMPLEJIDAD+

GRAFICO

Requisitos de la negociación

- En tiempo- En atención- En esfuerzo

NEGOCIACIÓN VERSUS VENTA


NEGOCIARNegociar es el proceso estructurado de discusión de términos y condiciones de una venta entre dos o más partes, un vendedor y su cliente, con intereses comunes y específicos para alcanzar un acuerdo provechoso para ambas partes. VENDERVender es aquella actividad encaminada a satisfacer las necesidades del mercado con un producto y / o servicio. La venta en si proporciona un beneficio tanto al comprador como al vendedor.


CONCLUSIÓNSe puede incluso matizar que para obtener una venta no es suficiente vender, sino que hace falta negociar.

NEGOCIACIÓN INTERNA

En contra de lo que muchos profesionales suelen creer. La negociación interna posee una serie de componentes o factores que produce mayor grado de dificultad que externa.

FACTORES


• Existen mayor conocimiento personal y profesional entre las partes.

• Las relaciones y el ámbito de trabajo, lugar, función y tarea pueden motivar tener que cooperar estrechamente en el futuro.

• Las visiones de lo mejor de la empresa, departamento…. Pueden ser suficientes e incluso radicalmente diferentes.

• Pueden existir relación personal o espíritu de revanchismo por otras negociaciones “perdidas”

CONSEJOS


• No se exceda en el uso de la negociación, utilícela cuando sea realmente necesario.

• Base la relación en la cooperación, generará un mejor ambiente y no se comprometerá en forma necesaria.

• Simplifique siempre que pueda las relaciones.

ACTITUDES EN LAS NEGOCIACIONES


ACTITUD ANTE EL PROBLEMA Como ya hemos comentado anteriormente en la dedición de negociación, la podemos entender como un proceso de resolución de problemas.No en pocas ocasiones, estos problemas que pueden venir originados por la diferencia de intereses o conflictos de derechos que provocan situaciones de presión o tensión en las partes.


Si se encuentra en esta situación puede seguir los siguientes pasos:

• Definir cuál es el problema: recuerde que un problema bien definido es un problema medio solucionado.

• Cuales son aún las diferentes alternativas que para solucionarlos.

• Cuál es la mejor solución o la menos mala.

ACTITUD FRENTE AL PROBLEMA

En muchas ocasiones nos encontramos entre situaciones que no podemos cambiar ni variar. Un vieja frase atribuida a San Agustín decía “Si tiene remedio por que quejarse, y si no, por que llorar” Esta frase se asemeja mucho a al de Tagore en la que decía: “Si llorar las lágrimas no te dejarán ver el sol”.Sin embargo también existen frases mucho más pragmáticas como: “Si no tiene solución, no existe un problema”.

Ante un problema sin solución reflexione de la siguiente forma:1. ¿Cuál es el coste que puedo pagar?2. ¿Cómo puedo reducirlo?


Comprende la importancia y el

interés se la negociación

Adquirir las técnicas de negociación

Entrenarse en la vida cotidiana

como de experiencia

Cogerle el gusto a partir del éxito

Descubrir sus dones y

explorarlos

Dominar la negociación

EL PROCESO DE APRENDIZAJE

1.- Porque a través de la negociación se resuelven los conflictos.2.- Son las 10 etapas y componentes de la negociación.3.- Resolución de problemas diarios.4.- Éxito a partir de que resolvemos un problema.5.- Características del buen negociador. 6.- Prepararse psicológica, intelectual y materialmente.

1 2 3 4

5

6


ARMAS FUNDAMENTALES DEL NEGOCIADOR


Efecto que se produce en la otra parte

Presión

Condiciones adecuadas para su utilización

Cuando disponemos una situación de ventajaCuando la otra parte no esta dispuesta a ceder

Elementos en los que se fundamenta Los juicios de valorLas exigencias

Precauciones a considerar No utilizarla de forma indiscriminadaValorar detenidamente los posibles efectos negativos

LA FUERZA

LA RAZON



Objetividad


Cuando tenemos información que nos favoreceCuando la otra parte se muestra receptiva a razonar

Elementos en los que se fundamenta

La lógicaLos hechosLos datos

Precauciones a considerar Comprobar la veracidad de las fuentesValorar el momento y la forma de utilización

EL CALOR HUMANO



Seducción


Se debe utilizar siempre, matizar y adaptar a cada interlocutor y a cada situación


Los sentimientosLa comprensión La empatía

Precauciones a considerar Infórmese sobre las necesidades de los demásAnalizar detalladamente la retroalimentación obtenidaModificar las acciones en función de esa retroalimentación

LA ELOCUENCIA



Atracción


Cuando disponemos de habilidades para comunicar convincentementeCuando la otra parte se muestra receptiva a la elocuencia


La palabraLos puntos en comúnLos valores compartidos

Precauciones a considerar Cuidado; no acabar en la palabreríaNo utilizar el contenido por la forma.

LOS 10 MANDAMIENTOS DEL BUEN NEGOCIADOR


1. QUERE NEGOCIAR BIEN Es estar preparado, que exista predisposición, cooperación, nosentir.

2. PREPARAR LA NEGOCIACIÓNDefina un objetivo (optimista, pesimista o real); buscar información(fuentes de información primaria dentro de la empresa, aquelloscasos ya resueltos; información secundaria y revistas).

3. CREAR UN BUEN CLIMA DE PARTIDABuena utilización de la empatía, acercamiento de las partes,rompimiento del hielo.

4. OBTENER CONSENSO POR UN CAMINO COMÚNAceptación de las partes, cuando todos estamos aceptando.

5. PRESENTARSE E INFORMAR, HACER QUE LEINFORMEN, HABLAR A SU POSIBLE CLIENTE DE ÉL YDE LO QUE LE INTERESA CONOCER, LAS ESFERAS,HACER INVENTARIOS DE LAS HABILIDADES.Buscar en que tiene más habilidad.

6. CONFRONTAR E INTERCAMBIAR INFORMACIONES,IDEAS, CRITERIOS, ES DECIR NEGOCIACIONES.Discutir, enfrentar con sus ideas, información.


7. SABER LLEGAR A CONCLUSIONES Y A UNADECISIÓN QUE SEA REALISTA Y HONRADA.Es decir llegar a un acuerdo.

8. INTERESARSE SINCERAMENTE DE UNA MANERAPOSITIVA POR SU POSIBLE CLIENTE, SERAUTENTICO.Interesarse por el cliente.

9. TRABAJAR EN EQUIPO TOMANDO SUS RECURSOSTAMBIEN LOS OTROS DENTRO UNA LEY DEINTERCAMBIO.Intercambio de criterios, información.

10. SABER EXPLOTAR POSITIVAMENTE SUS FRACASOS, TANTO SUS COMO SUS ÉXITOS.

El éxito es un paso antes del fracaso.


MODELOS DE NEGOCIACIÓN (HARVARD)


La negociación es una de las tareas más complejas a las que el directivo debe enfrentarse. En los últimos años se ha escrito mucho el tema y se han confeccionado diferentes modelos como son:

MODELO POSICIONALLo podemos resumir como el modelo clásico de la Negociación y consiste en conocer todas las posiciones del oponente antes de encontrar puntos de acuerdo.


MODELO DE PRINCIPIOSTambién llamado modelo de Harvard aporta una visión creativa a la Negociación, permite al negociador situarse en una posición diferente a la del “amigable” o del “hostil”. MODELO RACIONALEs un resumen rápido la podemos interpretar como la búsqueda no del acuerdo, sino del mejor acuerdo incrementando la eficacia y juicio del negociador mediante una perspectiva.


MODELO DE NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

El modelo de Negociación por principios nos intenta situar en un marco diferente al negociado “cedente” o negociador “exigente”Este modelo se hace en principio:

• El conocimiento de la situación actual• Claridad en el proceso negociador • Concreción y focalización durante el proceso de lanegociación• Objetividad en la evaluación y análisis de las alternativas• Seguridad para enriquecer la Negociación


SINTESIS DEL MODELO POR PRINCIPIOS O HARVARD

CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN

El éxito de la negociación no lo podemos dejar al azar o la improvisación, debemos conocer dónde estamos y donde queremos estar.

La Negociación la debemos ver como un proceso y como tal el conocimiento y visión global del mismo es fundamental para la consecución de nuestros objetivos.


CLARIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADORPara ver con claridad hemos de controlar la emoción y para ellos nos será de ayuda diferencia entre personas y conflictos.

CONCRECIÓN Y FOCALIZACIÓN DURANTE EL PROCESO NEGOCIADOR

Durante el proceso de negociación es normal que aparezcan situaciones de hecho y tanteo o simplemente de posiciones.El buen negociador no debe perder de vista su interés en la negociación y debe concretar y orientarse hacia su centro de interés no a las oposiciones.


OBJETIVIDAD EN LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

La utilización de criterios objetivos en la evaluación de las alternativas presentadas favorecerá, sin duda, la generación de un clima de acuerdo.

SEGURIDAD PARA ENRIQUECER LA NEGOCIACIÓN

El estar seguros nos permitirá abrir la negociación con alternativas y aporta confianza a todo el proceso negociador.


FUENTES DE PARTIDA

AZAR IMPROVIZACIÓN

CONOCIMINTO CLARIDAD

CONCRECIÓNOBJETIVIDADSEGURIDAD

INSEGURIDADSUBJETIVIDAD

CONCLUSIÓN

DEFIENDE DE FORMA HOSTIL

MIS PLANTEAMIENTOS

NO DEFINIMOS OBJETIVOS

CONOCIMIENTO

ANÁLISIS DE OBJETIVOS

CEDO A LOS PLANTEAMIENTOS

ANTE ALTERNATIVAS

RESPNDE ENFURECIENDOSE

EMOCIONES

CLARIDAD

RACIONALIDAD

TENGO PRISA POR LLEGAR A UN ACUERDO

POSTURAS

CONCREIÓN Y FOCALIZACIÓN

EN

INTERESES

CIERRO ALTERNATIVAS

SEGURIDAD

ABRO NUEVAS ALTERNATIVAS

UTILIZO CRITERIOS

SUBJETIVOS

SUBJETIVOS

UTILIZO CRITERIOS OBJETIVOS

AUERDO DE MUTUO INTERES

DURADERO

NO HAY ACURDO

OBJETIVOS DE LA

NEGOCIACIÓN

ACUERDO POCO DUARDERO

ACERCO MIS POSICIONES

CADA VE MÁS

MAL ACUERDO

MODELO DE NEGOCIACIÓN


“NO VENCE EL QUE VA A LUCHAR, SINO EL QUE SE PREPARA PARA GANAR.”

PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN


El conocimiento de la situación

Se trata de poner en claro lo que se puede dar y lo que se puede obtener antes y durante un proceso negociador. Si no tiene bien definido este principio, será muy fácil para la otra parte sustentarle muchas concesiones de las que usted esta dispuesto a ceder.


Claridad en el proceso negociador

En un proceso negociador es inevitable la aparición de comportamientos emocionales, ya que estos son circunstanciales a las personas.Sin embargo, resulta improductivo, discutir y reaccionar ante los conflictos centrados en las personas, es mucho más eficaz y productivo orientarse a la empatía y al la escucha mutua para hacer fructífero el proceso negociador.


Es muy probable que la negociación fracase si no prestamos la atención adecuada a las reacciones emocionales de las personas. Por tanto debemos estar preparados para abordar y metabolizar tanto nuestras propias conductas como las del resto de personas que intervengan en el proceso negociador.

A la hora de negociar la empatía y la voluntad de entretenimiento entre las partes son, más que concesiones, beneficios que muy probablemente facilitan el acuerdo.


En los procesos negociadores algunas personas cometen el error de aceptar planteamientos, propuestas o acuerdos beneficiosos, por miedo a transferir una sensación de debilidad.En cualquier proceso negociador es normal que afloren sensaciones y emociones personales, desconfianza, temor, duda.El saber abordarlas y metabolizarlas es clave para evitar el conflicto y conseguir l éxito en la negociación.Negarlas o ignorarlas nunca sale a cuentas.

CONSEJOS PRÁCTICOS PARA TENER ÉXITO EN UNA NEGOCIAION.


1. Utilice la seducción, determine y caracterice las necesidades emocionales de la otra parte e intente satisfacerlas.2. Procure expresar con naturalidad sus propias emociones. No las niegue ni las ignore.3. Facilite la expresión de las emociones de las personas con las que negocia, sobre todo las más hostiles. La liberación de las mismas ayudará a su metabolización y hará más fácil la posibilidad de llegar a acuerdos.4. Evite responder a la agresividad o a la ira, con la misma moneda. No conduce a nada podrían bloquear la negociación.


5. Procure aproximarse emocionalmente.6. Identifique y procure entender sus emociones y las emociones de las demás personas que participan en la negociación.7. Recuerde que una buena empatía emocional facilita enormemente el éxito de la negociación.

No busque culpable ni emita quejas arraigadas, mejor busque soluciones. No diga “por su culpa hemos empezado tarde la reunión” mejor proponga “que podríamos hacer para conseguir el máximo de puntualidad”.

PUNTOS ACLARATORIOS


1. La escucha activa es fundamental paraalcanzar el éxito en la negociación. Cuando unapersona hable, préstele atención: no se centreexclusivamente en sus argumentos.

2. Procure comunicarse, que le entiendan. Soloconseguirá sus objetivos si es capaz de alcanzar un

buen nivel de entendimiento.


3. Cuando inicie su proceso comunicador, tenga muy claro lo que quiere decir. Oriente su discurso a la consecución de su meta.

4. Aproveche su tiempo en intercambiar información relevante, no la malgaste acusando, reprochando o enmendando a su interlocutor.

5. Procure centrar su discurso en los beneficios convergentes de esa forma será más fácil atraer la atención del otro. Nunca base su discurso exclusivamente en sus propios beneficios.

CONCREACION Y FOCALIZACIÓN DURANTE EL PROCESO NEGOCIADOR.


POSICIÓN INTERES.

Es interesante tener en cuenta la posición responde a la defensa de sus intereses, es decir que en ocasiones los intereses que son su objetivo le puede obligar a cambiar la defensa, recuerde que la posición está subordinada al interés y no al inversa.

EJEMPLO


Las diferentes partes del proceso negociador no se ponen de acuerdo con respecto al lugar en el que se celebran las reuniones. La parte A quiere que se celebre en sus instalaciones, su posición se basa en los clientes y por tanto ellos deciden, que deben celebrar la negociación. La parte B quiere que se celebre en su centro de desarrollo., son líderes del mercado y solo van a casa del cliente si el proyecto es de gran envergadura circunstancia que no se da en este caso.


Finalmente este proceso negociador se celebra en las instalaciones de un centro de arbitraje, de esa forma ninguna de los posicionamientos previos se impondrá sobre el otro, y además las partes podrían contar durante la negociación con el apoyo de especialistas en conciliación propuestos y facilitados por el centro.

El centrarse inflexiblemente en posiciones dificulta severamente el proceso negociador. Es mucho más aconsejable valorar los intereses convergentes y plantear los fundamentos de la negociación basándose en los mismos.


Podemos establecer una simetría entre los centros de interés fundamentales y las principales necesidades

humanas:

AUTORREALIZACIÓN

RECONOCIMIENTO SOCIAL

PERTENENCIA AL GRUPO

SEGURIDAD

FISIOLOGIA BASICA

SEGURIDAD PARA ENRIQUECER LA NEGOCIACIÓN


La transparencia en la comunicación, la búsqueda de la confianza y el direccionamiento al beneficio común son 3 elementos sustanciales para favorecer un acuerdo provechoso para todas las partes. La puesta en mucha de acciones que lleven a conectar los 3 ámbitos antes detallados permiten construir un pastel mayor maximizando, por tanto la obtención de resultado y beneficios por parte de todos los implicados en el proceso negociador

Fases fundamentales para desarrollar el beneficio común


Fase IDIFICULTADES

En primer lugar tenemos que recoger información que nos permita enunciar y caracterizar el problema el conflicto o la dificultad que paraliza el desarrollo adecuado del proceso negociador.

Fase IIEVALUACIÓN

Una vez enunciado el problema tenemos que analizar y evaluarcuales so las causas, a que debe sus orígenes en que fundamenta la Fuente de dificultades.

Fase IIIALTERNATIVAS

Una vez analizado el problema debemos: describir y valorar lasdiferentes alternativas que tenemos para afrontar una solución exitosa.

Fase IVACCIONES

Por último solo nos queda pasar la acción. Poner en marcha aquellosprocesos, conductas que hemos considerado mas pendientes para la resolución de la dificultad plateada.

OBJETIVIDAD DE LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS


En un proceso negociador es muy habitual partir o llegar a posiciones de conflicto.

Este hecho es consecuencia de las aspiraciones o de los objetivos contradictorios que la mayor parte de las veces aparecen en las negociaciones.

Ante la situación de conflicto no es una buena intransigencia en un posicionamiento único. Para desbloquear esta situación es mucho más objetivo objetivar los posicionamientos en datos, procurando crear espacios de intersección que favorezcan el acercamiento de las partes.


Para encontrar datos objetivos que favorezcan el desbloqueo de soluciones de salida podemos realizar la búsqueda de información de entornos pertinentes pero extremos a la aplicación profunda de alguna de las partes.

De esa forma un precio de mercado, una transacción independiente, una gráfica institucional puede ser la puerta de preferencia que permita el desbloqueo del proceso.


Para favorecer al orientador de los hechos y los datos objetivos se tienen que dar las siguientes circunstancias:

• El direccionamiento objetivo a de ser compartida por las partes.

• Las fuentes que han de ser fidedignas e independientes.

• Los datos deben actuar como referencias, no como determinaciones inmovilísticas.

ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN


Una negociación es un proceso secuencial que se puede presentar en las 10 fases cronológicas:

PLANTEMIENTO

EL INICIO

POSICIONAMIENTO

LOS MENSAJES

LA PREOFERTA

LA OFERTA

EL EQUILIBRIO

EL PREACUERDO

LA FIRMA

EL SEGUIMIENTO

1. PLANTEAMIENTO


Un buen negociador planificará concienzudamente su proceso negociador.

De no ser así su control de la situación será siempre deficitario. La falta de preparación le obligará a actuar solo de forma reactiva, sin llevar la iniciativa y sin poder implementar estrategias pre activas.


Para planificar y plantear adecuadamente una negociación se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Obtener la máxima información de cada uno de los aspectos relevantes del proceso negociador.

• Fijar de forma clara y ordenada, evaluable los objetivos a conseguir.

• Plantear una estrategia • Determinar las técnicas que concretarán la estrategia.


Definir los objetivos así como priorizarlos constituye una de las funciones básicas que debe realizar todo buen negociador. Es decir no basta con saber que hacer sino que hay que determinar también cuando hacerlo.

Siguiendo con lo explicado en el párrafo anterior, debemos ser consientes de que estaremos en una situación más segura y favorable conforme vayamos consiguiendo cada uno de los objetivos que nos hayamos planteando.


Aunque debemos ser consientes que seguramente, el orden de cumplimiento no será el mismo que marcamos nosotros en un principio.

Si cada una de las partes que intervienen en la negociación permanecen inamovibles, aferrada a la totalidad de sus objetivos y condiciones, el proceso negociador se bloqueará y la posibilidad de acuerdo será nula por eso es importante planificar los márgenes y los niveles de prioridad en la definición de los objetivos.


En el planteamiento de una negociación es de suma importancia recopilar, estructurar y analizar el máximo de información sobre cualquiera de los aspectos relevantes de la misma.

La evaluación de esa forma, junto con nuestras pretensiones, más facilitará la definición de nuestra posición de partida.

Los objetivos fijado, a demás de ser claros cuantificables y establecidos con orden de prioridad han de ser realistas y alcanzables.


Para conseguir un planteamiento razonable los objetivos, metas, estructure los mismos de acuerdo a la siguiente secuencia.

Los objetivos Pesimista + Real + Optimista A o metas negociar

PESIMISTA: Son aquellos fácilmente aceptables por la otra parte ya que la balanza se inclina hacia a un lado presuponen un fácil aceptación y un bajo logro.


REALISTA: Son los que dejan la balanza equilibrada tras un proceso de negociación y un logro medio o equilibrado.

OPTIMISTA: Son aquellos en los que conseguimos el máximo de los objetivos. Presupone un proceso de negociación bien preparado y un logro alto.


En un proceso negociador entre un proveedor y su cliente para el vendedor la secuencia de objetivos será:

VENDEDOR:

PESIMISTA.- Disminuir el precio por un pedido similar a los anteriores.REALISTA.- Mantener el precio para un pedido similar a los anteriores.OPTIMISTA.- Mantener el precio para un volumen superior de pedido.


Sin embargo, para el comprador la secuencia será:

PESIMISTA: Aumentar el precio para un pedido similar a los anteriores.REALISTA: Mantener el precio para un mismo volumen de pedidosOPTIMISTA: Disminuir el precio para un volumen de pedido de los anteriores.

Durante la negociación los componentes del equipo han de saber cuál es su rol. Además han de saber interpretarlo según las consignas y estrategias convenidas en la preparación.


Las funciones más frecuentes en el equipo son:

ConducirResumirExaminar

CONDUCIR.- la persona que asume la responsabilidad de conducir es la que debe llevar el paso fundamental de la negociación a de dirigirla e intervenir en los momentos claves. Este rol es asumido normalmente por el miembro del equipo en mayor nivel.


RESUMIR.- esta tarea tiene como misión estructurar la información para marcar los ritmos y las fases del proceso negociador. La persona que lo realiza debe poner toda su atención en el desarrollo de la conversación a fin de orientar los temas en la dirección más adecuada. La óptima realización de este rol facilitará la tarea de la persona que la ejerce la función de conducción.


EXAMINAR.- su función se centra en el análisis de las personas y del proceso, debe ser muy observador. Del resultado de este análisis puede generarse una información muy útil para replantear y conducir la estrategia negociadora. Sólo interviene puntualmente para responder alguna pregunta concreta.

2. EL INICIO


Comporta la apertura del proceso negociador, las primeras interacciones que se produzcan entre las partes son vitales porque puede enmarcar el clima y el rumbo de toda la negociación.

Por ello es importante planificar bien nuestra apertura y valorar el impacto que tendrá la estrategia en el resto del proceso.


Siempre es recomendable plantear un inicio distendido, cumpliendo las normas de cortesía y procurando buscar un clima d confianza que facilite el avance y el acuerdo.

El intercambio entre las diferentes partes es imprescindible, sin intercambio no tiene ningún sentido de negociar.

Este intercambio puede producir discusiones que manifiesta los distintos puntos de vista de cada uno de las partes y los argumentos que cada parte esgrime para intentar convencer al resto.

El inicio debe significar un argumento y una comunicación racional de ideas y argumento y puntos de vista.

3. POSICIONAMIENTO


La fase del posicionamiento la podemos utilizar para:

• Recopilar el máximo de información de las otras partes y de sus posiciones. Lo que a través del tanteo cada parte expresa o calla suele ser muy buena fuente para saber lo que pretende.

• Contrastar la información previa recogida en la fase del planteamiento para verificarlo plantearla. Que las fuentes de la información sean las mismas.

• Valorar todo aquello que pueda ser aquello que sea prioritario en función del los objetos significativo de cada una de las partes, los objetos, las prioridades, etc.


En esta fase también puede producirse posicionamientos negativos o contraproducentes, tenemos 3 tipos: Posicionamiento egoísta.- Anula los procesos empáticos ya no hay amistad al ignorar los intereses del otro y centrarse exclusivamente en los propios. La puesta en práctica de esta modalidad de posicionamiento dificulta severamente el avance, impide encontrar puntos de acuerdo para el pacto y suelen generar climas altamente hostiles.


Posicionamiento ofensivo.- Niega el intercambio de los puntos de vista y se centra en el enfrentamiento y en la descalificación de las ideas, las propuestas y los argumento de las demás partes.

Posicionamiento defensivo.- Se fundamenta en la agresión mutua, el ciclo se inicia cuando una de las partes ataca a la otra y esta se defiende contraatacando. De esta forma se va alimentando una espiral que acaba destruyendo totalmente las posibilidades de avance y acuerdo.


Acciones que deben ponerse en práctica y acciones que deben evitarse durante la fase del posicionamiento.

ACCIONES A REALIZAR

Escuchar activamente

Puntualizar

Pedir clarificaciones

Compartir información

Aportar datos

Sintetizar

ACCIONES A EVITAR

Intimidar

Importunar

Inculpar

Presionar

Interrumpir

Descalificar

4. LOS MENSAJES


Los mensajes son transmitidos por cada de las partes en el proceso negociador de forma consciente o inconsciente.

Los mensajes emitidos por cada uno de los negociadores pueden ser o no perseguidos por el resto de interlocutores.

Siempre utilicemos una comunicación escrita.


La captación del mensaje dependerá de las características de este nivel de explicación.

Intensidad, elocuencia, etc. Y de la habilidad para la captación de cada uno de los receptores.

Los mensajes pueden presentarse en forma no verbal, una actitud, una actitud, un gesto, una mirada, una acción, etc.


En ocasiones nuestro mensaje puede no ser captado de forma voluntaria o involuntaria, ante ellos podemos realizar las siguientes:

• Insistir en el mensaje.• Dotar al mensaje de más fuerza. • Reorientar el mensaje.• Desistir sin renovar el mensaje.


Existen negociadores con una gran habilidad en la captación y emisión de los mensajes. Ellos les proporcionan una serie de ventajas.

Captación: Conocer rápidamente la posición de la otra parte permitiéndole reacciones de la forma más adecuada.

Emisión: Los mensajes en emisión son utilizados muchas veces cono comodines, es decir para diversos usos. Por ejemplo: tanteos a la otra parte, comprobar su fuerza, obtener mayor información.


Los principios esenciales que se deben producir para lograr el éxito en una negociación son:

• El acercamiento de las partes exige argumento coherente, flexibilidad y renuncias.

• La voluntad negociadora y el enfoque al acuerdo ha de ser patente por parte de todos. Si no existe predisposición mutua no existe negociación.


• Ceder y hacer concesiones en lo habitual en un proceso negociador. Todas las partes han de estar dispuestas a ceder en algo si se quiere lograr el acuerdo.

En muchas ocasiones hemos oído a un negociador decir que los negociadores adoptan la actitud de no cambiar ninguna de sus posiciones si antes no lo hace la otra parte. Es decir, no ceder ni dar el primer paso.

5. LA PREOFERTA


Se entiende por preoferta los ofrecimientos, a modo de solución, que plantea cada una de las partes para resolver la negociación. Implican una concreción en el proceso y un camino hacia un posible acuerdo.

La presentación de preofertas hace que la fase de posicionamiento se supere y el proceso pase a centrarse en el análisis de las preofertas de ambas partes.


Cada una de las preofertas planteadas ha de ser analizada y valorada por el resto de las partes.

Después del análisis y de las valoraciones de las preofertas, se produce el ciclo de discusión-preoferta-modificación-discusión de las mismas, pasando finalmente a ser aceptadas.

El planteamiento de las preofertas debe tener una finalidad de tanteo de las posiciones, lo que requiere por parte del negociador una actitud moderada.


Para presentar adecuadamente una pre oferta deberíamos atender a las siguientes

consideraciones:

• Que la presentación sea sólida, pero al mismo tiempo, flexible.

• No ser ofensiva ni defensiva.

• Ser coherente y con una misión general.


En el planteamiento de pre ofertas es importante recordar:

• Que es una fase de tanteo, por lo que nos interesa escuchar al máximo lo que diga la otra parte, ya que nos puede servir en la gran mayoría de los casos para las fases posteriores.

• Que no es interesante adoptar posiciones definitivas, ya que nos cerrarían el estudio de posibles acuerdos en mejores condiciones.

• Asegurarnos de que no sólo entendemos lo que nos dice la parte contraria, sino que además comprendemos su posición.

6. LA OFERTA


La oferta representa una posición avanzada, discutida y madura, muy cercana a una posibilidad de acuerdo.Antes de llegar a la fase de oferta, las preofertas han tenido que ser ya planteadas y resueltas. En esta fase la aproximación entre las partes tiene que ser bastante consistente.No hay que confundir esta fase de oferta, cuando la negociación está avanzada, con las preofertas iníciales planteadas por cada una de las partes.


Es de suma utilidad, para plantear una oferta completa, dar respuesta en el planteamiento y exposición de la misma al mayor número de las preguntas siguientes:

¿Quién?, ¿Cuánto?, ¿Cómo?, ¿Con qué?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?

Los elementos más frecuentes de la negociación: fiabilidad, riesgos, seguridad, plazos, servicios, precios, etc.

7. EL EQUILIBRIO


En esta etapa, las dos partes, A y B, aportan y reciben concesiones. El objetivo de esta etapa es encontrar el equilibrio entre las demandas y concesiones de las partes.Siendo una etapa de dar y recibir, es importante no implicarse o “descartarse de entrada”, por ello que es aconsejable ceder a cambio de algo.En esta etapa es importante y especialmente relevante transmitir a nuestros interlocutores un mensaje claro y nítido.


Que para conseguir algo, hay que dar algo: es decir, que toda cesión implica una concesión por su parte.En la etapa de equilibrio es interesante adoptar un posicionamiento negociador global, y que el interlocutor perciba que una disminución de una parte supondrá un incremento en otra.

Seguramente habrá escuchado y leído múltiples veces la frase “divide y vencerás”; podemos afirmar que algo similar ocurre en le proceso de negociación; nuestros argumentos serán más consistentes y sólidos cuanto más consistente y sólida sea nuestra propuesta.

ASPECTOS QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA EN EL EQUILIBRIO


Tener una visión global de la negociación.

• Campo de Negociación• Zona de Acuerdo• Puntos de Ruptura• Zona de Desacuerdo


Establecer de forma clara y concreta

• Nuestros Intereses• Nuestras Prioridades• Nuestros Objetivos

Revisar las condiciones en función de lo que damos y recibimos.

• Que estamos dispuestos a ceder• Que es esencial para nosotros• Que es accesorio


Considerar la posibilidad de mantener la globalidad.

Si chocamos con el muro.

• Solo tenemos dos opciones: estancarnos o rodearlo, para ello debemos plantearnos cambiar el camino escogido mediante nuevas alternativas.

El éxito de la negociación no se mide por la fuerza.

• Efectivamente el éxito de todo negociador se mide por lo que consigue, muchos negociadores, incluso con experiencia caen en el ámbito de pugnar por la fuerza, anteponiendo la postura a los propios intereses.

8. EL PREACUERDO


Entre directivos existe una frase común para identificar a un negociador pausado: “Convence por agotamiento”

Efectivamente, una de las lecciones que debe conocer todo negociador es el manejo de tiempo y soportar la presión.El factor tiempo se convierte en determinante en la etapa de preacuerdo, especialmente cuando la negociación ha sido lenta y pausada, haciéndose interminable.La etapa de preacuerdo es con frecuencia el momento más complicado y frágil: máximo si hemos de tener en cuenta que es el momento al que llegamos con más tensión acumulada y agotamiento.


El momento del preacuerdo es el momento de la verdad y es donde se requerirá de nuestra habilidad como negociadores.

En muchas ocasiones el negociador se encontrará en estás dos disyuntivas:

FIRMO: si firmo ahora, lo puede interpretar como “ansias por mi parte”, planteándome la parte contraria nuevas alternativas, o una posición más hostil, o incluso que el equilibrio de la negociación se incline en mi favor.


ESPERO: si espero, me puede pedir nuevas concesiones e incluso volver a plantearme la negociación globalmente, haciéndose interminable.

CONCLUSIÓN: Lo peor que puede hacer es precipitarse; ha llegado a esta fase, ha recorrido el 80% del trayecto; no tenga ni demuestre precipitación.

Para que un preacuerdo sea adecuado:

• Debe haber un equilibrio entre las partes.• No se debe haber forzado a ninguna de las partes.• Debe ser asumido por todas las partes.• Debe cumplir con los objetivos iniciales.


Existen diferentes tipos de preacuerdos:

• EL PREACUERDO POR SELECCIÓN• EL PREACUERDO POR COACCIÓN• EL PREACUERDO POR ETAPAS• EL PREACUERDO POR CONCRECIÓN• EL CIERRE POR CONSENSO• EL PREACUERDO EXIGENTE • EL PREACUERDO CEDENTE


EL PREACUERDO CEDENTE.Cuando una de las partes tiene mucho más interés que la otra y está dispuesto a realizar mayor numero de concesiones. EL PREACUERDO EXIGENTE.Una de las partes se siente en situación de superioridad o de fuerza.


EL CIERRE POR CONSENSO.

Se caracteriza por:

• Se ha cedido por ambas partes en puntos accesorios.

• Se ha llegado sin forzar a ninguna de las partes.

• Las dos partes han trabajado en conjunto.

• Ambos perciben que han conseguido sus intereses.


EL PREACUERDO POR CONCRECIÓN. Se busca tras enumerar de forma objetiva los acuerdos pactados. Como: precio, transporte, tiempo etc.

EL PREACUERDO POR ETAPAS. Se utilizan en negociación después de la etapa de Equilibrio, ambas partes quieren estudiar o analizar la situación con el objeto de asegurarse que sus posiciones actuales responden a sus intereses. Se utiliza en mayor medida cuando intervienen varias personas en la negociación.

EL PREACUERDO POR COACCIÓN.


Se establece generalmente por principios emocionales y es el más agresivo de todos los planteamientos.

Suele basarse en la amenaza y hostilidad hacia la parte oponente.

Es un planteamiento de alto riesgo, pues puede provocar una reacción similar por parte del receptor

EL PREACUERDO POR SELECCIÓN.


Aparece en la fase de equilibrio ambas partes han puesto sobre las mesas o han aceptado como posibles diferentes alternativas.

9. LA FIRMA


Es la etapa a la que usted espera llegar al iniciar el proceso negociador. Sin embargo, recuerde:

PRIMERO: Que todavía no ha firmado y como dice un refrán popular:“hasta el rabo, todo es toro”, es decir, que es el proceso final que está a punto de culminar, pero aún existe el peligro de ruptura.


SEGUNDO:Compórtese con sangre fría, evite transmitir euforia o triunfalismo, puede ser mal interpretado. Agudice su concentración, cuanto más avanza la negociación más sentirá que puede perder si no llega a un acuerdo.

TERCERO:No pierda su temple y concéntrese hasta que el proceso de negociación haya concluido.Prevenga al máximo los posibles riesgos en esta etapa de la firma:


Evite los malos entendidos: Creando una lista que concrete todos los acuerdos a los que se han llegado.

Actúe con transparencia: No realice maniobras que puedan ser mal interpretadas; sea objetivo y claro en los planteamientos de la firma. No demore la trascripción de los acuerdos: Los retrasos excesivos e injustificados por “papeleo” pueden echar a perder la gran cantidad de tiempo y esfuerzo dedicados para llegar a la firma.


Cuando redacte, pregunte si hace falta alguna aclaración: Es la última oportunidad para intentar recortar todos los pequeños “flecos” que hayan quedado sueltos.

No incorpore ninguna nueva cláusula o acuerdo sin consultar.La otra parte podría ofenderse en caso de que no se le comunicara las modificaciones.

EJEMPLO

REPORT CARD

Ec. Jorge Grijalva

El presente documento recoge los acuerdos a los que llegamos en la última entrevista de nuestro proceso negociador.

Si está de acuerdo con las disposiciones que se describen más abajo, por favor, firme las dos copias que le envío, devuélvame una y conserve la otra parte para su archivo.

Descripción de puntos que determinan nuestro acuerdo:

Por mi parte haré…

Espero que Ud. también…….

Sr. JUAN ANDRADE

_______________________


10. EL SEGUIMIENTO


Una vez cerrado el acuerdo y plasmado en un documento revisado y firmado por las partes, aún nos queda una última fase: el seguimiento.

En esta fase final deberemos poner en marcha todos aquellos procedimientos que consideremos oportunos, para comprobar que lo pactado se está realizando exactamente en las condiciones en las que fue convenido.


En el caso de encontrar alguna anomalía que incumpla las condiciones acordadas, hemos de hacérselo saber a las partes que firmaron el acuerdo. También deberemos poner en marcha los mecanismos oportunos para solventar esa situación.

TRUCOS Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN


INTRODUCCIÓN

En este capitulo vamos a proponerle una pequeña guía de trucos y técnicas que le pueden ser de utilidad en sus futuras negociaciones.

Trucos: Denominamos trucos a los pequeños detalles que nos pueden ayudar a situarnos en una mejor posición durante el transcurso de la negociación.


Técnicas: Como técnicas entendemos aquellos procedimientos y métodos que nos ayudan durante el proceso de negociación a defender mejor nuestros intereses.

Los trucos más usuales en la negociación son aquellos que provocan en la parte contraria precipitación o falta de concentración.


Truco Nº1: El objetivo de los trucos es descentrar o desorientar a la parte contraria. Por poner un ejemplo, cuando un equipo de básquet pierde la concentración, rápidamente el entrenador pide tiempo muerto con el objetivo de que el equipo contrario no se aproveche de la circunstancia en el marcador. Para conseguir este efecto, podemos utilizar factores como la iluminación, bien sea alta o baja, la decoración, las alturas de los asientos, etc.


Truco Nº2: En el caso de una empresa, imagine que la otra parte es fumadora y usted ha provocado que la reunión se realice en una sala donde está terminantemente prohibido fumar; si, además, de forma involuntaria lo nombra, puede generar un estado de ansiedad que juega a su favor.

Truco Nº3: El que le comuniquen por su teléfono móvil alguna circunstancia que produzca algún efecto de desconcentración o desorientación en su interlocutor.


Truco Nº4: No es raro que determinadas negociaciones se produzcan en un restaurante. Si a usted le interesa retener el máximo tiempo posible a la otra parte, será crucial que el tipo de comida elegida sea lenta y entretenida. Si, por el contrario, a usted le interesa que se acorte el tiempo, deberá elegir otro tipo de comida que le permita acabar rápidamente.


La confortabilidad y el entorno pueden ser también causas que condicionen en sentido positivo o negativo la negociación.

El disponer de información que le interese que sea vista y colocarla en una posición visible también puede tener influencia sobre el proceso.

Piense que la otra parte, al igual que usted, estará atenta a los mismos detalles con el objetivo de reforzar su posición.

TÉCNICAS PARA LA NEGOCIACIÓN


En este apartado pasamos a resumirle las cinco técnicas más usuales utilizadas durante los procesos de negociación.

TECNICAS• Para aumentar nuestra posición.• Para rebajar su posición.• Para disuadir.• Para presionar.• Para confundir.

TÉCNICAS PARA AUMENTAR NUESTRA POSICIÓN:


Vamos a definir que técnicas utilizaremos en la negociación para conseguir aumentar nuestra posición:

• Incrementar nuestras pretensiones y disminuir sus aspiraciones.

• Empezar con objetivos muy altos y ambiciosos, con el fin de ir haciendo concesiones lentas y progresivas.

• Resistir y desafiar las agresiones.

TÉCNICAS PARA REBAJAR SU POSICIÓN:


Objetivo: Disminuir las expectativas o pretensiones de la otra parte.

Se trata de técnicas cuyo objetivo se centra en la resolución de nuestras pretensiones realizando comparaciones con terceros, es decir, igualando ofertas y, de este modo, resaltar la nuestra, de forma que la otra parte nos valore de forma superior.

TÉCNICAS PARA DISUADIR:


Consiste en poner filtros, delegando responsabilidades hasta un límite, con el objeto de obstaculizar y disuadir a la otra parte.

TÉCNICAS PARA PRESIONAR:


Existen factores muy importantes que, en momentos determinados, pueden jugar a nuestro favor, o por el contrario, en nuestra contra; como, por ejemplo, el momento y oportunidad en que se efectúe la negociación, las alternativas que tengamos, etc.

TÉCNICAS PARA CONFUNDIR:


En ocasiones nos encontramos no con un solo negociador sino con varios. Este grupo de negociadores pretende, por un lado, poder obtener una visión amplia de los factores incluidos en la negociación, minimizando así los riesgos. Por otra parte, permite estudiar y planificar diferentes posiciones durante la negociación.

TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN


1. PROPICIAR LA IDENTIFICACIÓN Estoy de acuerdo con Ud. en este punto.

2. NEUTRALIZAR ATAQUES Perdón no le entendí, me lo repite por favor nuevamente. O, si es oportuno como dramatización estuvo excelente, vamos ahora al grano.

3. CUESTIONAR LA DECISIÓN Cree Ud. que es lo correcto, que es lo justo. Aceptaría para sí mismo esta solución.

4. BAJAR LA AGRESIÓN Me parece estupenda la forma tan contundente de plantear sus argumentos.

5. PEDIR AYUDAOriénteme por favor en este asunto.

6. GENERAR SENTIDO DE PERTENENCIAUsted y yo formamos parte de un mismo grupo.

7. SUGERIR ALTERNATIVAS Que tal si además de la solución A, consideramos también las soluciones B y C.


8. INDUCIR AL COMPROMISO Que tal si Ud. y yo nos comprometemos a encontrar la mejor solución.

9. CONDICIONAR LAS RESPUESTAS¿Verdad que si?, ¿De acuerdo?, ¿Correcto?

10. PLANTEAR IDEALESUsted y yo luchamos juntos por un mundo de justicia y paz ¿Verdad?


11. VERIFICAR LA INFORMACIÓN¿En qué fundamenta su decisión? ¿En qué se basa?

12. COMPROBAR LA INFORMACIÓN A ver si le entendí, si estoy equivocado corríjame.

13. SOLICITAR ASESORÍA Yo no soy experto en esta materia. Puede explicármelo otra vez, desde el principio y en términos más sencillos.

14. RECONOCER LA COMPETENCIAMe parece muy acertado su punto de vista sobre este asunto.


15. AGOTAR INFORMACIÓN¿Y porqué?, ¿Y porqué más?, ¿Y además de eso, hay alguna otra razón?

16. PROMOVER LA COOPERACIÓNYo estoy en la mejor disposición. Supongo que usted también.

17. EMPLEAR UN BUEN HUMOR Sigamos divagando: al fin, en el último minuto las cosas son más fáciles, y se resuelven por arte de magia.


18. CONCATENAR PREGUNTAS¿No le parece que esta situación nos perjudica a los dos? Si es así, ¿por qué no la resolvemos buscando el mayor beneficio de ambas partes?

19. LUCHAR JUNTOS CONTRA EL PROBLEMA El problema no es con Ud. sino con esta situación que nos afecta a los dos. Por que no nos unimos Ud. y yo para solucionar este problema.

20. UBICARSE EN EL PRESENTELo pasado, pasado. Como dijo Heráclitico, Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río. Así es que mejor veamos este problema en el aquí y ahora.


21. PROTOCOLIZAR LA SOLUCIÓN¿Qué le parece si ahora lo ponemos en blanco y negro? Porque ya ve lo que dice el dicho: La más débil de las tintas es mejor que la más brillante de las memorias.

22. BUSCAR GRATIFICACIONES ADYACENTESYa que hemos llegado a un acuerdo parcial que nos beneficia a los dos, ¿Qué tal si pensamos de qué otras formas nos podemos apoyar recíprocamente?

23. LAMENTO LA DECISIÓN¡Qué lastima! Yo hubiera querido que ambos obtuviéramos un beneficio mayor.


24. MOTIVAR LA PARTICIPACIÓN Ahora lo veo como sin ganas de jugar.

25. CREAR EXPECTATIVASY la próxima semana le compro cien televisores más, que descuento puedo lograr ahora.

26. ANIMAR A CORRER RIESGOS Ud. sabe que el riesgo es algo muy inherente a la vida moderna. Ya decían algunos, el que no arriesga no gana.


27. PERSISTIR EN UN PUNTO Insisto por tercera vez en este punto, por que considero que nos beneficia a los dos.

28. CENSURAR LA ACTUACIÓNYo pienso que esta posición no es digna de una persona honorable como usted.

29. MORALIZAR LA DECISIÓNLa decisión que usted y yo tomemos deberá ser propia de personas civilizadas y éticas.


30. DEMOSTRAR CON HECHOSLa situación concreta es esta. No nos dispersemos en asuntos sin beneficio. No queremos negar los hechos esgrimiendo teorías.

31. FACILITAR LA ELECCIÓN La situación es muy sencilla. Lo único que debe hacer Ud. es esto.

32. RECURRIR A LOS MÁS NOBLES SENTIMIENTOSYo sé que usted es una persona justa y humanitaria. Tengo la plena certeza de que la decisión que usted tome será la correcta, la mejor.


33. DELATAR LA MANIPULACIÓN Partamos ciertamente de una base de confianza: pero en este punto la confianza es algo muy diferente.

34. RECLAMAR POR UN MAL TRATOAhora resulta que al que se porta bien lo tratan mal. ¿Lo cree usted justo?

35. ALEGRARSE POR LA SOLUCIÓN Vale la pena festejar por este acuerdo. Lo merecemos.


REGATEAR


El beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra.Es sobre todo una contienda en la que se gana o se pierde.

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS1. Tome la iniciativa2. Enfoque los puntos de la agenda que son más fáciles.3.Trate los temas como problemas que deben resolverse para el beneficio mutuo.4. Evite tratar los temas en forma abstracta.

5. Comparta información.

6. Cree un clima creativo que induzca a la resolución de los problemas.

7. Posponga el tratamiento de los desacuerdos.

8. Concéntrese en asuntos de interés común.


Modulo de Negociacion Empresarial

Documents

Transcript of Modulo de Negociacion Empresarial