Hosteltur 201 crisis y oportunidad en el sector turistico

nº201 · Enero 2011

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Dos fuerzas moldean una nuevaindustria turística

La oleada de quiebras empresariales que está sufriendo el turismo en todo el mundo desde que comenzara la crisis económica en 2008 ha generado numerosas preguntas dentro y fuera del sector acerca de cuál es el futuro de esta industria. Pero quizá la pregunta más

acertada no sea “cuál” sino “cómo”.

Los cierres de empresas que están registrándose y que todavía no se han detenido son una ten-dencia global y España no es una excepción. Todo lo contrario. Desde 2008, en nuestro país han dejado de operar varias aerolíneas (Futura, Hola, Quantum Air, Air Comet), un mega-conglomerado turístico (Marsans), varios hoteles emblemáticos así como centenares de pequeñas y medianas empresas, principalmente en el ámbito de la hostelería y de las agencias de viajes.

Curiosamente, durante 2008 y 2009, la mayoría de instituciones públicas españolas intentó man-tener contra viento y marea un diagnóstico oficial -”estamos frente a una crisis económica, pero no una crisis del turismo”- que además de ser erróneo ha resultado contraproducente. En el fondo, la mayoría de cierres de empresas turísticas que se están produciendo responde no sólo a una caída de la demanda como consecuencia de una coyuntura económica desfavorable, sino sobre todo a una serie de problemas estructurales y a la falta de adaptación a un nuevo ciclo.

A vista de pájaro, la recesión económica está acelerando la desaparición de operadores que sólo eran viables en tiempos de bonanza y alegría en el gasto, pero también el mismo torbellino empuja hacia la reordenación del sector turístico, principalmente a través de concentraciones y búsqueda de nuevos modelos de negocio. Como en el concepto oriental del yin y el yang, dos fuerzas –una destructiva y otra creativa- están moldeando una nueva industria. Y alerta, porque este fenómeno, aunque ahora está afectando de manera muy visible a las empresas, también traerá duras conse-cuencias sobre los destinos turísticos.

Probablemente, tras la crisis, el panorama será muy distinto a como lo hemos conocido. Está claro que en las sociedades modernas no desaparecerá ni el deseo ni la necesidad de viajar. Pero em-presas y destinos deben comenzar a trabajar para definir cómo quieren que sea su propio futuro.

REPORTAJE 8 > 59El sector turístico sufre desde 2008 la trans-formación más importante en 50 años a través de un proceso de quiebras y concentraciones empresariales. Coincidiendo con la celebra-ción de Fitur, HOSTELTUR publica un tema de portada extra de 35 páginas donde analizamos los impactos de la crisis económica sobre el mundo empresarial y las tendencias de futu-ro, dado que el turismo está atravesando un cambio de ciclo.

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TRANSPORTES94 > 101THOTELES

60 > 77H

ECONOMÍA YACTUALIDAD102 > 115

EAGENCIAS YTUROPERADORES78 > 93

A

EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz [email protected]: Manuel Molina Espinosa [email protected]

REDACCIÓN: REDACTORA JEFE: Esther Mascaró [email protected]: Araceli Guede [email protected] y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas [email protected]: Diana Ramón [email protected]ía y Actualidad: Xavier Canalis, Paola Sánchez [email protected]

CORRESPONSALES:Madrid:José Manuel de la Rosa · [email protected] · Tel.: 671 67 11 01Araceli Guede · [email protected]:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693Xavier Canalis · [email protected]ía:Ángeles Vargas · [email protected]:María Eugenia Cobas · [email protected]

EDICIÓN DIGITALÁngeles Vargas · [email protected]

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DISEÑO Y MAQUETACIÓNDavid Molina · [email protected]

FOTOGRAFÍA:Archivo Hosteltur

IMPRESIÓN:Ingrama, S.A.

SUSCRIPCIONES:Hosteltur: [email protected] Turístico Digital: [email protected]

EDITA:Ideas y Publicidad de Baleares, S.L.Joan Miró, 79 · 07015 Palma de Mallorca - BalearesTeléfono: 971 732073 · Fax: 971 737512www.hosteltur.com · [email protected]ósito legal: PM298-1994

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Asociación dePrensa Profesional

15.458 ejemplares

EDITORIAL E

Enero 2011 7

La crisis del cambio de cicloEl sector turístico sufre desde 2008 la transformación más importante en 50 años a

través de un proceso de quiebras y concentraciones empresariales

Coincidiendo con la celebración de Fitur, HOSTELTUR publica un tema de portada extra de 35 páginas donde analizamos los impactos de la crisis económica sobre el mundo empresarial y las tendencias de futuro, dado que el turismo está atravesando un cambio de ciclo. Y es que la recesión que comenzó a extenderse por Europa en 2008, aunque ya está siendo superada en algunos países, ha dejado tras de si un reguero de compañías quebradas en el sector turístico. Los cierres más significativos que se han registrado desde el inicio de la crisis, tanto de empresas españolas como internacionales, han sido recopilados en un índice alfabético que el lector encontrará en las siguientes páginas. Pero la crisis también ha acelerado una serie de fusiones, joint-ventures y alianzas tanto en la hotelería como en la intermediación y los transportes, que son analizadas en una serie de reportajes en la segunda parte de este tema de portada especial.

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Vista general de la Feria Internacional del Turismo (Fitur) que este año se celebra del 19 al 23 de enero y que permitirá tomar el pulso a un sector turístico en pleno proceso de cambios profundos. FOTO: IFEMA / S.MARJANOV

8 Enero 2011

La crisis del cambio de cicloEl sector turístico sufre desde 2008 la transformación más importante en 50 años a

través de un proceso de quiebras y concentraciones empresariales

Coincidiendo con la celebración de Fitur, HOSTELTUR publica un tema de portada extra de 35 páginas donde analizamos los impactos de la crisis económica sobre el mundo empresarial y las tendencias de futuro, dado que el turismo está atravesando un cambio de ciclo. Y es que la recesión que comenzó a extenderse por Europa en 2008, aunque ya está siendo superada en algunos países, ha dejado tras de si un reguero de compañías quebradas en el sector turístico. Los cierres más significativos que se han registrado desde el inicio de la crisis, tanto de empresas españolas como internacionales, han sido recopilados en un índice alfabético que el lector encontrará en las siguientes páginas. Pero la crisis también ha acelerado una serie de fusiones, joint-ventures y alianzas tanto en la hotelería como en la intermediación y los transportes, que son analizadas en una serie de reportajes en la segunda parte de este tema de portada especial.

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10 Enero 2011

Medio centenar de grandes empre-sas turísticas, algunas con décadas de actividad a sus espaldas, han

dejado de existir desde que la crisis finan-ciera y económica comenzara a extenderse por el mundo hace ya tres años. Y aunque la recuperación económica va camino de consolidarse en algunos países, el año 2011 seguirá marcado por la incertidumbre.

Pero al mismo tiempo, la crisis también está acelerando procesos de concentracio-nes empresariales que marcan tendencia en los diferentes subsectores turísticos, prin-cipalmente en la aviación, la hotelería y la intermediación. Esta concentración adopta diferentes formas: fusiones, absorciones, joint-ventures, alianzas estratégicas… El objetivo es salir reforzados tras este período convulso.

Y es que el turismo no es para nada ajeno a la tendencia general que se observa en la economía. De hecho, el 51% de los direc-tivos de compañías españolas considera que las operaciones de fusiones y adquisi-ciones empezarán a repuntar en España en 2011, según un informe realizado por Price Waterhouse Coopers (PwC). “Las empre-sas se muestran menos confiadas que los fondos de capital riesgo en la recuperación del mercado, pero son conscientes de la im-portancia de aprovechar las oportunidades de inversión que se presenten para crecer en un entorno desfavorable y salir reforza-das de la actual recesión”, según el socio responsable de Transacciones y de Privat Equity de PwC, Malcolm Lloyd.

De acuerdo con este informe, las opera-ciones de consolidación para aumentar la cuota de mercado y la expansión internacio-nal, vía adquisiciones, serán las alternativas de inversión que se verán con más frecuen-cia en los próximos meses. Y el turismo pa-rece ceñirse bastante a este guión.

En el fondo, “la crisis económica es tam-bién una crisis del turismo”, dado que el sector está atravesando un cambio de ciclo, el primero en su medio siglo de vida, tal como apunta el director de la Oficina Espa-ñola de Turismo en Berlín, Manuel Butler (ver entrevista en las páginas siguientes). “Se impone el principio darwiniano: el más fuerte, no el más grande, es el que sobrevive mientras van desapareciendo competidores. Y para sobrevivir, en muchas ocasiones tienen que realizarse procesos de concen-tración. Esto último se está acelerando de manera importante desde hace un año y medio en el sector hotelero a nivel mundial”, apunta Butler.

También hay que tener en cuenta el con-texto cada vez más global. Por ejemplo, el presidente de Vueling, Josep Piqué apun-

taba durante el reciente foro de la Asocia-ción Catalana de Agencias de Viajes un matiz crucial de la actual recesión: “Esta-mos en una crisis básicamente occidental. Después de cinco siglos de dominio, Occi-dente está dejando de ser el eje hegemóni-co. Esto tiene que cambiar nuestra manera de afrontar la crisis”.

De hecho, Carles Torrecilla, profesor de márketing de ESADE, apuntó en la misma jornada que numerosas empresas turísticas tienen una “obsesión por el valor añadido, tras una orgía de vender a la clase alta: a más valor, más precio. Pero la clase media consumista europea ahora quiere valor res-tado: quítame cosas para pagar menos. Y ojo, porque así también puedes tener más margen”.

Reacción ante la crisisSi miramos hacia atrás, observaremos

que, desde el estallido de la crisis en 2008, numerosas empresas del sector turístico han ido poniendo en práctica una serie de medidas donde se observa un patrón de conducta muy similar.

“En sus inicios las primeras actuaciones se centraron en los costes, implementando medidas en primer lugar de menor impacto y, de forma progresiva, acometiendo cam-bios estructurales relevantes. Estas medi-das, no obstante, tienen sus límites, máxime en un sector como el sector turístico español caracterizado por una gestión eficiente de la línea de costes y un foco permanente en la optimización de la relación coste/experiencia

del cliente”, explica Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte.

Debido a que los ingresos continuaron cayendo de forma relevante a lo largo de 2009, la segunda oleada de acciones por parte del sector turístico se centró en “ase-gurar la caja”, explica Schoenenberger. Esta medida se puso en práctica a través de decisiones como la refinanciación de deuda, la venta de activos, la salida de ope-raciones no rentables… “Todo ello en un contexto de fuerte restricción crediticia en el mercado”. Estas actuaciones, comenta el socio de Deloitte, permitieron a algunas compañías “con buenos fundamentos en términos de capacidad de gestión, diversi-ficación de riesgos en mercado y fortaleza patrimonial”, sobrevivir.

Sin embargo, otras muchas compañías tuvieron que cerrar. En este sentido, el lis-tado de quiebras registradas en España y en los mercados internacionales desde 2008 hasta la actualidad es largo: AGH Hoteles, Air Comet, Budget Travel, Futura Airways, Globespan Group, Goldtrail Travel, Hola Air, Hilton Valencia, LagunAir, Mundicolor, Partner Hoteles, Quantum Air, Silverjet, SkyEurope, Sterling Airways, Viajes Mar-sans, XL Leisure Group… (ver índice de la A a la Z, en las páginas siguientes).

En una reciente entrevista con HOS-TELTUR, el consejero delegado de Qatar Airways, Akbar Al Baker, vaticinaba que en un plazo de 10 años asistiremos a un rosario de quiebras de aerolíneas, aunque también de concentraciones aéreas. “Las compañías

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Mirando al futuro desde Fitur. Un hombre contempla el horizonte a través de los ventanales de Ifema. La feria turística, la primera gran cita del año para el sector, permitirá a empresas y destinos comprender mejor qué pasará en 2011.

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12 Enero 2011

hoy débiles acabarán quebrando”, afirmó impasible. “Y el proceso ya ha comenzado”.

Línea clave: los ingresosYa en los últimos 12-18 meses las com-

pañías de la industria turística tomaron con-ciencia de la crudeza del contexto, “de la complejidad e incertidumbre a medio plazo, y de la necesidad de abordar iniciativas en la línea clave: la de ingresos”, expone Jordi Schoenenberger.

De nuevo resurgió con fuerza el “Revenue Management” y, sobretodo, según destaca el socio de Deloitte, “la importancia del co-nocimiento del cliente, de su segmentación, de la relación uno a uno, del valor de la fide-lización, la marca y demás ejes alrededor del cliente como sustento esencial en momento difíciles y también de fuente de crecimiento a largo plazo a partir de la máxima vincula-ción con la marca y la compañía”.

No obstante, las restricciones que impo-ne la crisis son fuertes “y para tener mar-cas y capacidad de conocimiento de clien-te, los recursos requeridos -y la valentía para invertirlos- son importantes. De nuevo es un coto para pocos jugadores pero im-prescindible para un desarrollo sostenible”, expone este consultor.

Operaciones corporativasEl cuarto y último bloque de actuacio-

nes es el de las operaciones corporativas. “Es una evolución natural”, sostiene Jordi

Schoenenberger. Los ejemplos, tanto en España como en el extranjero, son múlti-ples: fusión de Iberia con British Airways, integración de NH con Hesperia, alianza de AC con Marriott, acuerdo de Sol Meliá con Wyndham, creación de American Ex-press-Barceló Viajes, adquisición de Öger

Tours por Thomas Cook….¿Qué pretenden este tipo de operaciones

corporativas? Schoenenberger apunta: “In-versión en marca para posicionar la oferta, hacerla llegar a un cliente global pero de for-ma personalizada y ofrecer una experiencia única y exclusiva, acorde con la promesa de marca y del nivel de vinculación del cliente con la compañía. Todo ello requiere escala, tamaño, globalización y… recursos”.

La buena noticia, sostiene el socio de De-loitte, es que en el mercado hay recursos en el ámbito privado y el sector turístico está en el radar de los fondos de inversión y ciertos inversores, “porque anticipan oportunidades de desarrollo”. Ahora bien, el reto es “acertar en las operaciones y manejar con excelencia

los procesos de integración pues la dificultad del contexto conlleva que el margen de error es bajo”. La realidad no obstante, concluye Jordi Schoenenberger, es que en la industria turística ya se están produciendo procesos de concentración exitosos “y de valor a largo plazo para los jugadores en el sector”.

Ahora bien, los procesos de concentra-ción también pueden abrir un nuevo escena-rio de riesgo para los actores más débiles de la cadena. Recientemente, la Organización Empresarial Europea de Hoteles, donde se integra la patronal hotelera española CE-HAT, realizó una severa advertencia a raíz de los descuentos unilateriales aplicados por Thomas Cook. En una declaración pública, dicha federación manifestó: “La concentra-ción de turoperadores y las bajadas de los márgenes de intermediación en los últimos años ha significado la desaparición de mu-chas pequeñas empresas. Estas prácticas han permitido a los grandes operadores crear monopolios, aprovechando la ventaja que les permite la fragmentación de la ofer-ta hotelera, causando un grave perjuicio al consumidor final”.

¿Dónde está la salida?En suma, la crisis está destruyendo em-

presas pero también es el caldo de cultivo de donde nacerán compañías más fuertes una vez la recesión económica ya quede atrás. ¿Cuándo llegará ese feliz momento? En el reciente foro de ACAV, una voz fue espe-cialmente escuchada, la de Rodrigo Rato, presidente de Caja Madrid y exdirector del Fondo Monetario Internacional. “Los que entraron en la crisis de una determinada manera (con una economía equilibrada, etc) están saliendo bastante más deprisa, es algo de sentido común. La experiencia de-muestra que la salida de las crisis financie-ras puede ser lenta, habrá que ser paciente y tener visión de medio plazo”.

En cualquier caso, añadió Rato, “las eco-nomías que se van a mover serán las que hagan cambios en sus mercados. Los reza-gados pueden pagar un precio muy intenso. España, a diferencia otros países europeos, es menos asustadizo y conservador respec-to a los cambios y nos ha ido bastante bien cuando hemos tenido que cambiar. Eso me da confianza en el futuro”.

Xavier Canalis

Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte

Medio centenar de grandes empresas turísticas han dejado de existir desde que la crisis económica

comenzara a extenderse por el mundo hace ya tres años

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14 Enero 2011

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Abba CastellónHotel urbano situado en Castellón de La Plana. Su cierre, pro-

ducido el 30 de septiembre, afectó a 26 empleados. El edificio pertenece a Construcciones Serrano (Cosesa), que presentó concurso voluntario de acreedores en la primera mitad de 2008 y consiguió salir de él a finales de 2009. Durante ese periodo in-tentó subastar el inmueble sin éxito. Abba Hoteles lo gestionaba en régimen de alquiler desde el 1 de enero 2006, momento en el que dejó de ser el SH Estación, y según explicó, tomó la decisión de cerrarlo por falta de rentabilidad. De 4 estrellas, contaba con 130 habitaciones. Situado junto a El Corte Inglés de la ciudad y a pocos metros de la estación de trenes, ofrecía asimismo salones para reuniones, con una superficie total de 300 metros cuadra-dos, gimnasio, sauna, garaje y acceso wifi a internet en todas las estancias.

AGH Hoteles Cadena hotelera fundada en 2005. Actualmente sólo uno de

los cinco hoteles que llegaron a formar parte de su porfolio opera bajo esta marca. Se trata de un 4 estrellas de 150 habitaciones en Canet d’en Berenguer, en Valencia. Del resto, el de Estepona, en Málaga, ha echado el cierre pero los demás, todos ellos en la provincia de Valencia y de 4 estrellas, siguen abiertos aunque bajo otro operador. Es el caso del Táctica, de 102 estancias y en Valen-

cia capital. En mayo de 2010, Onofre Miguel, grupo inmobiliario valenciano y propietario del inmueble, asumió su gestión. También el actual Els Arenals, con 78 habitaciones y en Sagunto, sigue operativo siendo explotado por otros gestores. Y el AGH Bartos, en Almussafes y con 79 unidades alojativas, es también hoy un hotel independiente.

Air Comet Compañía aérea española, operaba desde 2007 vuelos regu-

lares cubriendo rutas directas desde Madrid a Quito, Guayaquil, Santiago de Chile, Bogotá, Lima, Buenos Aires, La HabanaSanto Domingo, Nueva York, Miami, Londres, París y Roma. La única aerolínea que le quedaba al grupo Marsans cesó operaciones el 21 de diciembre de 2009. El detonante fue una orden judicial desde Londres embargando su flota de 13 aviones y la venta de billetes hasta que depositase el importe de una deuda superior a los 17 millones de euros con la entidad alemana Nord Bank por el leasing de sus aviones, pero ya hacía unos meses que se encontraba en quiebra técnica, incapaz de cubrir sus costes y sin posibilidades de financiación. A las pocas horas, el Ministerio de Fomento le retiró la licencia de vuelo debido a que su situación de insolvencia podría derivar en problemas de seguridad operativa, mientras se abría un concurso de acreedores. Toda la situación echó para atrás la oferta de su único candidato a comprador, el grupo Air Transport.

Para el momento de su cierre, las deudas de Air Comet su-peraban los 200 millones de euros, incluyendo varios meses de nómina de sus cerca de 650 trabajadores.

Más de 9.000 personas se vieron afectadas, a pesar de tener pasajes comprados en algunos casos con un año de antelación. Fomento movilizó a más de 7.000. Las reservas en curso estaban entre 70.000 y 100.000.

En la bancarrota de esta compañía confluyeron múltiples facto-

Las empresas que la crisis sepultó,

de la A a la Z

La aerolínea cesó operaciones el 21 de diciembre de 2009.

Las quiebras de aerolíneas registradas desde 2008 han afectado a decenas de miles de pasajeros, muchos de los cuales quedaron varados en los aeropuertos.

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res asociados a la crisis global, a una cuestionable gestión, a las interrelaciones con otras empresas del grupo Marsans (ver Viajes Marsans) a un pedido de 61 aviones por más de 6.000 millones de euros a Airbus y a la falta de crédito y significó el comienzo del fin de uno de los grupos más importantes de la industria turística española.

Allbury Travel Group Turoperador británico que cerró en diciembre de 2009 y ope-

raba bajo las marcas Libra Holidays, Argo Holidays and JetLife, afectando a un centenar de viajeros y a otros 4.000 que ya habían realizado sus reservas. Vendía paquetes turísticos y vuelos desde los aeropuertos de Gatwick, Manchester, Newcastle, Birmingham y Leeds Bradford hacia Grecia, Chipre y Egipto. Como causa apun-tó una grave falta de liquidez.

Aloha AirlinesLa aerolínea estadounidense con base en Honolulu, Hawai, que

cubría desde hacía 61 años las rutas entre las islas del archipié-lago hawaiano y la costa oeste de Estados Unidos, se declaró en quiebra a finales de marzo de 2008, solicitando la protección del Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota de ese país. En el reporte al tribunal, la empresa se declaró incapaz de generar suficientes ingresos del transporte de pasajeros debido a que sus tarifas se habían quedado muy por debajo de las de sus competidores y al aumento sin precedentes del precio del combustible.

Ash Green Travel Turoperador británico que cesó operaciones a finales de sep-

tiembre de 2008. Tenía sede en Londres y operaba bajo sus mar-cas Air Fares y Travelines, a través de las que ofrecía vacaciones y vuelos por Europa y otros destinos internacionales, incluyendo España.

ATA AirlinesAerolínea de bajo coste basada en Indiana, Estados Unidos,

operaba en el mercado doméstico estadounidense y rutas a Méxi-co. Suspendió su actividad a comienzos de abril de 2008 y se declaró en quiebra solicitando el amparo del capítulo 11 de la Ley de Bancarrota. El alto coste del combustible y la cancelación de dos importantes contratos con el Ejército de los Estados Unidos y la compañía especializada en las entrega de paquetes FedEx contribuyeron en forma determinante a su salida del mercado.

Barwell TravelTuroperador británico especializado en La Manga (Murcia), que

quebró en septiembre de 2010, siendo esa la segunda vez, ya que también suspendió operaciones en 2008, retomándolas inmedia-tamente al ser comprado por el grupo LeisureFare. La Autoridad de Aviación Civil (CAA) de Reino Unido explicó que unas 600 per-sonas iban a viajar con el operador ese mes, con lo que sólo unas 200 se encontraban de viaje en ese momento. La reducción de conexiones con la zona y los altos costes derivados de la fortaleza del euro fueron los motivos argumentados por la compañía.

Budget Travel Turoperador irlandés que cerró en noviembre de 2009, dejando

a 741 clientes fuera del país, que fueron repatriados principal-mente desde Lanzarote, Gran Canaria y Fuerteventura, aunque también dejó algunos en Egipto y Madeira. Otras 380 personas tenían reservas para volar en las semanas siguientes a la declara-ción de quiebra. Tras 35 años de operaciones, su grave situación le había llevado meses antes a cerrar 14 oficinas con 95 emplea-dos. Con la quiebra se sumaron las 17 oficinas que le quedaban, con lo que se perdieron otros 172 puestos de trabajo. El turopera-dor tenía una cuota del 30% del mercado irlandés. Los 11,4 mi-llones de euros de fianza depositados por el turoperador sirvieron para asegurar la vuelta de los pasajeros, así como el reembolso de los viajes no disfrutados. En junio de 2010 ex miembros del equipo directivo de Budget Travel fundaron el portal ClickandGo.com, que ofrece paquetes para el mercado irlandés hacia España, Portugal, Francia y Madeira.

Byblos HotelEl 31 de mayo del 2009 el hotel Byblos Andaluz de Mijas cerró

definitivamente sus puertas. El imponente complejo, cinco estre-llas superior, llevaba abierto 25 años. El hotel era un icono de la zona, especialmente para los amantes del Golf y la talasoterapia. Ubicado en una finca de 21.000 metros cuadrados y con 144 habitaciones, ofrecía, además, una oferta gastronómica autóctona e internacional de gran prestigio. El presidente de la Mesa de Tu-rismo de la Confederación de Empresarios de Andalucía, Miguel Sánchez, justificó dicho cierre asegurando que los ricos ya no veraneaban en Marbella. “Son hoteles –dijo- que necesitan cobrar un precio para mantener los servicios que dan y ahora mismo vemos que ese turismo de un estatus alto, que podía pagar el precio que requieren esos hoteles, es el que está fallando en la Costa de Sol”.

Este cinco estrellas pertenecía a la empresa Aifos, con tres de sus ejecutivos imputados en el caso malaya, e inmersa en la crisis inmobiliaria.

Chase Travel International

Operador irlandés que cesó en noviembre de 2010 y funciona-ba como banco de camas, trabajando exclusivamente con agen-cias de viajes. Ofrecía alrededor de alrededor de 45.000 hoteles y apartamentos repartidos por todo el mundo, y también había incorporado recientemente en su web la posibilidad de reservar

Hotel Byblos, cerrado el 31-08-2009.

16 Enero 2011

RRcruceros, transfers, city tours o tickets para espectáculos y atrac-ciones. Dado su ámbito de actividad, la asociación de agentes irlandesa, la Irish Travel Agents’ Association, afirmó que no tuvo impacto sobre los consumidores directamente y, en el caso de los agentes, fue limitada debido a la escasa actividad que había tenido el turoperador en los últimos meses.

Club VacacionesTuroperador español propiedad de la aerolínea Spanair. Nació

en 1963, y desde los años 80 pertenecía a dicha aerolína. En los sucesivos bandazos en la propiedad de la compañía también ha venido entrando en el mismo paquete el turoperador. Fue propie-dad al 50% del grupo Marsans y s, y vio como ese porcentaje se iba decantando hacia SAS en sucesivas adquisiciones hasta lo-grar la compañía sueca el 100% en 2007. En 2009 pasó a manos del consorcio catalán que se hizo con Spanair. Desde entonces, los nuevos dueños han dejado claro que no les interesa el negocio de la turoperación, y se encargó el cierre ordenado de la empresa. Contaba con 87 empleados.

Conquest VacationsUno de los principales turoperadores canadienses que cerró en

abril de 2009 y era un importante canalizador de turistas desde Canadá hacia el Caribe y Latinoamérica, en concreto para Cayo Coco y Varadero, en Cuba; La Romana y Punta Cana, en Santo Domingo; Cancún y Puerto Vallarta, en México y Roatán, en Hon-duras. La compañía atribuyó la causa al “exceso de capacidad y la guerra de precios entre los principales operadores turísticos, demandas poco realistas e irrazonables de las compañías de pro-cesamiento de tarjetas de crédito, falta de crédito y turbulencias económicas”. En conjunto, el año antes del cierre, en 2008, había transportado a más de un millón de clientes incluyendo también destinos hacia Europa y Estados Unidos.

Customflights Turoperador británico que cerró en noviembre de 2009, espe-

cializado en producto aéreo. Ofrecía vuelos desde Gatwick, Exe-ter, Manchester, Newcastle y Glasgow, y el motivo aducido para el cese fue la falta de liquidez provocada por la crisis.

Davis World TravelAgencia británica independiente que cerró en diciembre de

2010. Estaba especializada en la venta de paquetes tradicionales de vacaciones de verano a muy variados destinos, así como cru-ceros, city breaks y lunas de miel. Tenía una facturación anual de unos seis millones de libras (siete millones de euros), pero recien-temente no había podido hacer frente a sus obligaciones financie-ras. Desde la empresa nombrada como administradora, Begbies Traynor, explicaron que esta agencia tradicional fue víctima de los cambios en el modo de reservar por parte de los consumidores, a lo que se sumaron los efectos de las huelgas aéreas recientes y las pérdidas ocasionadas por la nube volcánica. Un total de 20 personas trabajaban entre sus cuatro tiendas y el centro de bu-siness travel.

Difussione ViaggiTuroperador italiano especializado en destinos europeos y del

norte de África, anunció su cese en septiembre de 2009. Como motivo destacó las consecuencias económicas y la falta de apoyo de las instituciones y el sistema bancario. Sus directivos estu-vieron esforzándose por reanudar la actividad pero finalmente la marca de distribución de viajes ha sido dada en 2010 en conce-sión, con una opción de compra de la compañía 2B Turismo.

E C & S Developments

Turoperador británico que cerró en septiembre de 2008 y ope-raba a través de Reserveahotelonline.com. Ofrecía alojamien-to y servicios turísticos en diversos países, incluido España. La empresa se declaró en quiebra por no haber vendido suficiente debido a la fortaleza del euro y al incremento de los costes de las campañas pay per click. Fuentes del grupo indicaron que la “reducción de costes llevada a cabo por los directivos de la com-pañía” no fue suficiente.

Eos Airlines La compañía pionera del modelo low cost de lujo a bajas tarifas,

última de este tipo que sobrevivía en el mercado estadounidense, cesó operaciones en abril acogiéndose al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota. La aerolínea, con sede en Purchase, Nueva York, operaba la ruta entre los aeropuertos Londres Stansted y Nueva York J.F. Kennedy con aviones configurados con una única cabina all business para albergar 48 asientos en un espacio en el que las aerolíneas tradicionales ubican 200. Cada pasajero disponía de un área de dos metros cuadrados.

FlyglobespanLa operadora de bajo coste británica considerada la mayor

aerolínea escocesa, no pudo superar su déficit financiero y fue declarada en quiebra y puesta bajo administración especial a me-diados de diciembre de 2009, dejando en tierra sin aviso a cerca de 10.000 pasajeros, de ellos, 4.500 en España, Portugal, Chipre y Egipto. Unas 100.000 reservas estaban en curso.

La aerolínea se declaró insolvente al día siguiente de que lo hiciera su compañía matriz (ver Globespan Group) después del fracaso de las negociaciones para llegar a un acuerdo financiero con la compañía Halcyon Investments.

Volaba desde los aeropuertos escoceses de Edimburgo –su base central-, Glasgow y Aberdeen, a destinos europeos y a des-tinos trasatlánticos y africanos desde los de Manchester, Londres Gatwick y Belfast.

FlyLAL-Lithuanian Airlines

Aerolínea nacional de Lituania también conocida como Lithua-nian Airlines y LAL, con base en el Aeropuerto Internacional de Vilna, cesó operaciones el 17 de enero de 2009, después de que se cayera un proyecto de venta. Cerca de 30.000 pasajeros con reservas anticipadas se vieron afectados.

18 Enero 2011

La compañía culpó de su colapso a “las injustas condiciones de mercado, a la subida récord de los precios del petróleo y la caída de la demanda” ese invierno.

La compañía sufrió la guerra de precios con AirBaltic y la des-aceleración de la industria a causa de la crisis económica mun-dial. A pesar de haber incrementado su número de pasajeros un 61% durante el año 2008, en diciembre de ese año, la empresa admitió que sufría dificultades económicas insuperables y deudas por 26,1 millones de euros.

La firma de inversión suiza SCH Swiss Capital Holdings debía inyectar unos 800.000 euros para ayudar a sanear de deudas las finanzas de la compañía y evitar la cancelación de la licencia de explotación, pero el auxilio no llegó y la aerolínea, con una plantilla de 360 empleados, se declaró en quiebra en ausencia de otras ofertas de inversión que vinieran en su rescate. Con su quiebra, el número de vuelos directos desde Vilnius se redujo sig-nificativamente, de 28 a 14 destinos, y el tráfico de pasajeros del aeropuerto disminuyó en un 43%. Su filial flyLAL Charters siguió funcionando normalmente bajo una licencia independiente y, en julio de 2010, fue rebautizada como Small Planet Airlines.

Freedom Direct Holidays

Agencia británica que quebró en abril de 2009. Ofrecía paque-tes para España, Portugal, Grecia y el Caribe, así como destinos en Asia y África. Estuvo incluso operando sin licencia ATOL du-rante 16 días porque, al no ser capaz de obtener nuevas reservas y cobrar balances de reservas existentes no había podido pagar la fianza de 750.000 libras que le pedía la Autoridad de Aviación Civil británica (CAA). Había dejado 200 clientes varados y 10.000 reservas pendientes, pero en menos de una semana fue adquirida por Hays Travel, integrando también a la plantilla de un centenar de empleados de Freedom, y asimilando sus bases de datos, reservas, dirección web y derechos de propiedad, mientras que ha seguido conservando la marca.

Futura International Airways

Aerolínea española especializada en vuelos chárter y con base en Palma de Mallorca, tras varias semanas anunciando una cri-sis, solicitó al Ministerio de Fomento en septiembre de 2008 una suspensión de sus operaciones por 24 horas mientras preparaba la petición de apertura de un concurso de acreedores (antes sus-pensión de pagos). El alza récord registrada ese año en los meses de verano, precisamente la temporada estrella para este tipo de compañías, minó sus ingresos y le hizo llegar sin defensas a la temporada baja. Para entonces su deuda rondaba los 40 millones de euros y, según sus cálculos, para el invierno sólo en gastos de nómina y mantenimiento, se irían unos 45 millones que tenía seguro ingresar.

La empresa finalmente consideró que sus débiles condiciones no le permitían ‘estirar’ tanto la situación y dejó de operar todos sus vuelos nacionales e internacionales, tomando por sorpresa a su plantilla de unas 1.211 personas, distribuidas en España, Irlan-da, Alemania y Estados Unidos, donde tenía sus filiales; a Fomento y a unos 25.00 pasajeros en distintos aeropuertos. Sin embargo, los delegados sindicales de los distintos colectivos de la empresa

siempre han puesto en duda esta ‘crisis’, considerándola una es-trategia de la compañía para quedarse operando con Flyant, su compañía de carga, y una reducida plantilla.

Gadair European Airlines

Fue declarada en concurso voluntario de acreedores por el Juz-gado de lo Mercantil número 5 de Madrid en noviembre de 2010, aunque hacía un año que se encontraba en quiebra técnica: el 1 de noviembre de 2009 había cerrado sus oficinas en la capital española, le habían sido retirados los dos aviones que tenía bajo régimen de leasing, le embargaron las acciones en Hola Air y qui-so negociar con algunos de sus acreedores pero no tenía activos sobre los cuales hacerlo.

Embargos, demandas y deudas aparecen detrás de la empresa que en su día se aventuró a hacer una oferta por Spanair. Las ra-zones de su cierre no tienen que ver directamente con las condi-ciones del mercado. Salvo unos vuelos chárter a Egipto, nunca lle-gó a poner en funcionamiento ninguna de las cinco empresas que decía participar ni ninguna de las rutas que estuvo anunciando.

Globespan Group Grupo británico propietario de Flyglobespan, con sede en

Edimburgo, se declaró en bancarrota días antes del cierre de la aerolínea, que dejó en tierra a 10.000 pasajeros, en Espa-ña, Portugal, Chipre y Egipto y otros 5.000 que habían hecho reservas. Su quiebra incluyó las operaciones de la agencia per-teneciente al mismo grupo SV Internacional Travel Services, con sede en Glasgow, que comercializaba sus productos como Anglo Scottish American Travel, 1st World Travel, Air Savers, Anglo Scottish Air Savers, ASAT, Canadian Travel, Direct Flightsavers, Flightsavers, Flightsavers Direct, Kangaroo Club y World Travel.

Goldtrail TravelTuroperador británico que cesó operaciones en julio de 2010,

afectando a unas 16.000 personas en tránsito mientras otras 50.000 tenían reservas. Vendía paquetes turísticos desde diver-sos aeropuertos británicos hacia Grecia y Turquía, y trabajaba principalmente a través de las agencias de viajes. La compañía arrastraba problemas de liquidez desde hacía meses.

Compañía chárter española, que dejó de volar a finales de 2008.

RR

20 Enero 2011

RR Hola AirAerolínea española especializada en vuelos chárter, suspendió

su actividad en febrero de 2010. Su director general, fundador y uno de sus accionistas principales, Mario Hidalgo, adujo como causas principales la fuerte contracción de la demanda, el impago de la deuda de varios millones de euros por Gadair y la incapaci-dad de hacer frente a costes operativos.

Holiday OptionsTuroperador británico que quebró en noviembre de 2009. Esta-

ba especializado en escapadas por el Mediterráneo, en concreto Croacia, Córcega, Sicilia, Cabo Verde, Madeira y las Azores. Las 1.100 reservas pendientes fueron inmediatamente asumidas por el operador Light Blue Travel. Tras 16 años de operación la crisis le llevó a declararse en situación de insolvencia.

Hesperia LucentumEstablecimiento de 4 estrellas y 168 habitaciones, situado

en Alicante. Cerró el 30 de junio de 2010 ante los problemas financieros de la empresa propietaria, dejando sin trabajo a 16 personas. El Grupo Inversor Hesperia (Gihsa) canceló el contra-to de arrendamiento con la empresa propietaria, la constructora valenciana García Ojeda, al ser ésta declarada en concurso de acreedores. Tanto este establecimiento como el Hesperia Parque Central de Valencia, también de García Ojeda y también explotado por Gihsa, habían quedado fuera del acuerdo por el que NH pasa-ba a ocuparse de 49 hoteles de Hesperia.

Hilton ValenciaHotel urbano de 5 estrellas situado en Valencia. Con 300 ha-

bitaciones, fue cerrado el 1 de julio de 2010 tras cumplirse el plazo máximo inicialmente previsto para su venta, lo que afectó a unos 100 empleados. El grupo estadounidense dejó de gestionar-lo después de más de tres años en marcha. Había sido inaugurado en mayo de 2007. Los problemas comenzaron a principios de 2009 cuando la empresa propietaria del inmueble, Hotel Pala-cio de Congresos, presentó la petición de concurso voluntario de acreedores. En el momento del cierre desde Hilton aseguraron por tanto que no estaba “en absoluto vinculado a la gestión del hotel” realizada por su parte. Al cierre de esta edición, el fondo de inver-sión Continental Property Investments, propiedad del empresario Boutros El Khour, estaba negociando la adquisición del edificio. Si finalmente alcanza un acuerdo al respecto, Barceló pasaría a gestionar el alojamiento

IbéricaTuroperador francés que cerró en noviembre de 2009 y progra-

maba exclusivamente destinos españoles, especialmente costas peninsulares y los dos archipiélagos, además de oferta hotelera urbana en el interior. Los problemas de tesorería hicieron inviable la continuidad de la siguiente temporada, según la empresa, que había acumulado en 2008 pérdidas por 318.000 euros, para un volumen de negocios de 8,24 millones de euros, habiendo llevado a España unos 70.000 clientes. La plantilla estaba formada por catorce empleados.

Inta Group Turoperador británico especializado en golf que suspendió

operaciones en octubre de 2010. Con sede en la localidad de Gateshead, operó bajo diferentes marcas, entre ellas 3D Golf y Longshot Golf Holidays, que compró a First Choice en 2004. Precisamente Inta Group y 3D Golf se fusionaron en mayo para hacerse más competitivos en Portugal, Francia y España, pero la crisis no les permitió sobrevivir. Empleaba a 20 personas y tenía una facturación anual de 25 millones de libras (27,6 millones de euros) y alrededor de 28.000 clientes anuales. Poco meses des-pués del cese todas las marcas de Inta fueron adquiridas por el grupo Your Golf Travel.

Isla del GalloHotel con encanto, de 22 habitaciones, situado en una casa

del siglo XVIII de la localidad cacereña de Trujillo. Abierto en 2003 por dos empresarios de la localidad, cierra el 15 de diciembre de 2010. Ese mes se cumplían los plazos para hacer frente a los créditos solicitados para acometer una importante reforma. La crisis hace imposible poder hacerse cargo de esos créditos y de los gastos que genera que el establecimiento esté abierto. Inicial-

Si CPI finalmente compra el edificio, el antiguo Hilton Valencia podría reabrir gestionado por Barceló.

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22 Enero 2011

mente de 4 estrellas, en julio se había intentado evitar el cierre prescindiendo de la cafetería y el restaurante, con lo que bajó a 2. En el momento del cierre trabajaban en él seis personas. Sus responsables están interesados en venderlo, aseguran que libre de cargas, y que así pueda ser reabierto.

Kiss FlightsOperador británico especializado en producto aéreo que cerró

en agosto de 2010. Era propiedad del grupo Flight Options y su cese dejó unos 13.000 viajeros afectados durante sus vacaciones y otras 60.000 reservas aún no disfrutadas. Operaba vuelos a las Islas Canarias, Grecia, Turquía y Egipto, y había nacido preci-samente en septiembre de 2008 al abrigo de la primera quiebra sonada en el mercado británico, la de XL Leisure.

Las Dunas HotelEl hotel Las Dunas de Estepona estaba considerado como uno

de los mejores cinco estrellas de lujo de toda Europa, con 88 suites y varios restaurantes, pero toda su opulencia se desvaneció poco a poco hasta desaparecer por completo. En septiembre del 2009 cerró sus puertas a los clientes como consecuencia de un Expediente de Regulación Temporal de Empleo. El hotel se quedó vacío y se abrió un periodo de incertidumbre para sus 110 traba-jadores, que continuaron cuidando las instalaciones.

Pocos meses después, el Banco Pastor embargó el esta-blecimiento y la plantilla fue despedida tras la finalización del

ERTE pactado. El objetivo era encontrar posibles inversores que comprasen el negocio para garantizar la viabilidad del proyecto y mantener los puestos de trabajo. Algo que no llegó. Actualmente el conflicto sigue enquistado y los trabajadores no han cobrado. “En este hotel pasó lo mismo que en el Byblos, si hubiera estado gestionado por una buena cadena hotelera estaría abierto” asegu-ra Gonzalo Fuentes, el secretario general de Hostelería, Comercio y Turismo de CCOO de Andalucía.

Lagunair Aerolínea regional española, única rival de Air Nostrum en este

mercado, anunció a principios de septiembre de 2008 un Expe-diente de Regulación de Empleo y al mes siguiente, la suspensión

de todas sus operaciones desde el entonces recién inaugurado Aeropuerto de Burgos, y sus vuelos a Málaga desde los de León, Valladolid y Salamanca. Su plantilla estaba integrada por 150 trabajadores y la flota, por tres reactores. Tras una infructuosa ampliación de capital de cinco millones de euros y un fallido in-tento de captar nuevos socios, la compañía decidió la suspensión “temporal” de todas sus operaciones regulares esgrimiendo como causas principales los efectos de la coyuntura económica, los recursos que le adeudaban las administraciones regionales y la “falta de respuesta” de la Junta de Castilla y León.

La compañía operaba desde 13 aeropuertos más de 140 vuelos semanales a catorce ciudades, con un importante crecimiento en los últimos dos años alcanzando una cuota del 47% del mercado que operaba, comenzando a romper el monopolio de la aviación regional.

MAXjetAerolínea estadounidense con sede en Dulles, Virginia, del

modelo denominado low cost de lujo, con única cabina business configurada, en su caso, para 100 pasajeros en un espacio regu-larmente dedicado a 240 plazas, cesó operaciones y se declaró en quiebra entre los últimos días de 2007 y los primeros de 2008. Operaba vuelos entre el Aeropuerto Stansted en Londres a Las Vegas, Los Angeles y Nueva York. Dentro del segmento Premium estaba dirigida a ejecutivos por lo que la denominaban la “easy-Jet” de las “all business”.

Su bancarrota fue determinada por la confluencia de varios factores: el impacto del alza del precio del combustible, la alta competitividad en este mercado y su incapacidad para aumentar el capital, unida a la falta de crédito. La aerolínea se acogió al capítulo 11 de la Ley de Bancarrota. Dejó varados a más de 1.000 pasajeros.

Mundicolor Turoperador del grupo Marsans muy ligado a Viajes Marsans.

Quebró igualmente a mediados de 2010, y legalmente todavía está en concurso de acreedores. El motivo de la quiebra es el mismo que en el caso de Marsans (ver Viajes Marsans).

Oasis Hong Kong Airlines

La mayor low cost operadora en el mercado de largo radio, anunció en abril de 2008 la liquidación de su firma y la suspen-

Compañía aérea regional, que dejó de funcionar en octubre de 2008.

Manifestación organizada por el sindicato CCOO en protesta por el cierre del hotel Las Dunas, en la Costa del Sol

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24 Enero 2011

RRsión de todos sus vuelos con efecto inmediato, cuando apenas pasaba del año y medio de actividades.

Oasis volaba diariamente sin escalas entre Hong Kong y Lon-dres y, seis veces a la semana, entre Hong Kong y Vancouver. La empresa se había propuesto revolucionar los viajes de largo radio ofreciendo un servicio de bajo coste, con opciones personalizadas y servicios de alta calidad, lo cual no entraba en el modelo clási-co de las transportistas de bajo presupuesto. Los trayectos entre Londres Gatwick y Hong Kong fueron ofrecidos inicialmente por tan sólo 1.000 dólares (unos 630 euros) por cada sentido.

La compañía no explicó las causas del descalabro experimen-tado que dejó a cientos de pasajeros varados. Sin embargo, el Hong Kong Economic Times informó de que había acumulado deudas por más de 900 millones de dólares de Hong Kong (unos 90 millones de euros) sin poder superar los embates de la actual coyuntura.

Partner / AquariaPartner fue fundada en 1992 y llegó a tener 23 hoteles y 1.606

habitaciones. A principios de 2009 alcanzó un acuerdo con Aqua-ria, creada en 2007, por el cual ésta gestionaría sus entonces diez establecimientos. El objetivo inicial era mantener ambas marcas. Sin embargo, tras varios cambios en su accionariado y su portafo-lio, Aquaria pasó a manos de los propietarios de Partner y en sep-tiembre de ese mismo año ésta última fue disuelta. La mayoría de los alojamientos salieron de la cartera, según la compañía, porque no le resultaban viables, dada su situación o su capacidad. Sólo tres fueron traspasados a Aquaria: el Segrià, en Lleida, y el Ciudad de Parla y el Negresco, ambos en la Comunidad de Madrid. Hace un año se ponía fin a los contratos de alquiler en los dos primeros. Algunas fuentes aseguran que en marzo de 2010 Aquaria dejó de funcionar y cerró sus actividades hoteleras, quedando el Negresco explotado por otra compañía. Sin embargo su presidente, Rodolfo Cachero, y otras fuentes consultadas afirman que el estableci-miento continúa bajo dicha firma. Cachero asegura que Aquaria sigue adelante y tiene planes para crecer.

PBP OrbisAgencia polaca que quebró en septiembre de 2010. Afectó a

alrededor de 1.000 clientes que se encontraban en ese momento de vacaciones en España, Turquía, Grecia, Egipto o Malta. Tras más de ochenta años de actividad cerró debido a que el accionista mayoritario, el fondo de inversión Enterprise Investors, decidió no seguir aportando capital, y el consejo de la compañía no pudo encontrar un nuevo accionista para evitar el cese. Disponía de seguros por valor de unos dos millones de dólares (1,4 millones de euros) que cubrieron los gastos de repatriación.

Quantum Air Aerolínea que suspendió operaciones y la venta de billetes a

finales de enero de 2010, al tiempo que anunciaba una deman-da contra SAS por incumplimiento de contrato en la venta de la antigua Aebal (Aerolíneas de Baleares), perteneciente a SAS y Spanair Holding S.L., realizada el pasado 13 de enero de 2009 por la sociedad española Proturin S.A., propiedad del exsocio de Marsans, Antonio Mata, y por “la presencia de deudas ocultas”. El grupo escandinavo adujo que el problema de Quatum era que no había pagado el alquiler de los aviones que mantenía bajo ré-gimen de leasing, por lo que había finiquitado el contrato del cual era su avalista. Acreedores solicitaron la apertura de un proceso concursal y, en mayo de 2010, la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA) inició el trámite de para suspender su licencia.

Selectta Hotels & Resorts

En la primera mitad de 2009 el propietario de Selectta Hotels & Resorts, José Luis M. Aparicio, cerraba la empresa. Fueron varias las denuncias interpuestas. Esta compañía estaba dedicada a la turoperación y también actuaba como marca hotelera, mo-viéndose siempre en el segmento de lujo. Fundada en 2001, su colección llegó a rozar los 200 hoteles, repartidos por diferentes países.

Silverjet La aerolínea low cost de lujo británica, con el modelo all busi-

ness, cesó sus operaciones el 30 de mayo de 2008, tras fracasar una negociación para la inyección de unos 16 millones de euros por parte de un fondo de inversión de Emiratos Árabes Unidos, Viceroy Holdings, que finalmente prefirió mantenerse cauteloso después de que el precio del petróleo se disparara a 135 dólares

El Hotel Mirador de Santa Ana, en Ávila, fue uno de los que perteneció a la cartera de la escindida Partner.

Aerolínea que suspendió operaciones y la venta de billetes a finales de enero de 2010.

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el barril en ese momento. La aerolínea sostuvo conversaciones con potenciales inversores interesados en apoyar el negocio, en-tre ellos, la empresa irlandesa Kingplace que llegó hacer una oferta que fue intempestivamente retirada, por lo que procedió a despedir a la totalidad de su plantilla y vender los activos. La com-pañía volaba de Londres Luton a Nueva York (Newark) y Dubai.

El aumento de los costes de combustible y la recesión econó-mica a ambos lados del Atlántico repercutieron negativamente en las cuentas de la compañía, tal y como había sucedido con otras aerolíneas con este modelo de negocio. Cuando Silverjet cesó operaciones, alrededor de 7.000 pasajeros en el Reino Unido y 2.500 fuera del país se vieron afectados.

ScotTravel Holidays Operador escocés especializado en Turquía. Su quiebra en junio

de 2009 sorprendió en el extranjero a alrededor de 1.500 clien-tes. Como única explicación aludió a que no había podido cumplir con sus obligaciones financieras. Con sede en Bellshill, Escocia, operaba bajo las marcas ScotTravel y guletcruiseonline.co.uk, y además de vender paquetes turísticos, realizaba reservas ho-teleras.

Seguro Travel Turoperador británico que vendía paquetes a España y cesó

operaciones en septiembre de 2008. Los directivos de la com-pañía, Rachel Elliott y Richard Burke, señalaron entonces que la quiebra tuvo como origen el cierre de Futura International Airways que operaba el 80% de los vuelos de la mayorista. Seguro Travel operaba bajo las marcas Seguro Holidays y Kent Escapes, ofre-ciendo vuelos y paquetes vacacionales desde Reino Unido (Glas-gow, Prestwick y Kent) en dirección a España y Portugal dónde trasladó 70.000 pasajeros en 2007. El turoperador vendía la ma-yor parte de sus productos vacacionales a través de agencias de viajes y operaba los destinos de Benidorm, Gran Canaria, Lanza-rote, Mallorca, Tenerife y Algarve.

Entre los afectados por el cese de operaciones 2.500 se en-cuentraban en pleno viaje y otros 17.253 tenían reservas contra-tadas con la compañía hasta finales de verano de 2009.

Skybus AirlinesCompañía low cost estadounidense, anunció a principios de

abril de 2008 la suspensión de sus vuelos. Vale la pena destacar este deceso porque cuando ocurrió ni siquiera había cumplido el primer aniversario, tras su creación en mayo de 2007.

La empresa admitió que no había podido superar la combina-ción del aumento del coste del combustible y muy bajas tarifas en un entorno de desaceleración económica, considerando que declararse en quiebra y acogerse a la protección del capítulo 11 de la Ley de Bancarrota era su única salida. La aerolínea con base operativa en el Aeropuerto Internacional de Port Columbus, en la capital de Ohio, realizó más de 70 vuelos a 15 ciudades manteniendo su promesa de cobrar tarifas de alrededor de los 10 dólares (6,4 euros) que no le permitieron soportar la coyuntura que afrontaba el mercado en ese momento.

SkyEurope La compañía de bajo coste eslovaca, durante tres meses en

concurso voluntario de acreedores, se declaró en bancarrota en septiembre de 2009, anunciando la suspensión de todos sus vue-los y la venta de billetes debido a la falta de fondos suficientes para financiar sus operaciones.

La low cost eslovaca con sede en Bratislava, Eslovaquia, fue creada en 2001 por inversores austríacos y contaba con bases en Austria y República Checa.

Para el momento de su cierre, tenía una deuda acumulada de más de 100 millones de euros. La deuda con el fondo estadouni-dense York Global Finance, su principal accionista con el 30% de su capital, ascendía a 25 millones de euros.

La compañía no informó directamente a sus clientes de las cancelaciones y sólo emitió un comunicado en su página web, creando una situación de caos y confusión en los aeropuertos de Praga y Bratislava, los dos últimos desde los que volaba. En República Checa el cese de la actividad de SkyEurope dejó vara-dos y sin alternativa de vuelo a 10.000 pasajeros y un millar en el aeropuerto de Bratislava, con reservas en curso estimadas en 280.000, de las cuales, sólo quienes habían pagado con tarjeta de crédito tenían posibilidad de recuperar el importe.

La quiebra se produjo horas después de que los aeropuertos de Praga y Bratislava dejaron de despachar sus vuelos por sus deu-das de combustible y otros servicios. Otros aeropuertos ya habían tomado la misma medida.

En España, la aerolínea operaba desde Bratislava y Viena a Bar-celona. Desde Praga y Viena a Alicante y desde Praga a Málaga.

Sterling AirwaysAerolínea low cost danesa y segunda aerolínea de Dinamarca,

se declaró en quiebra en octubre de 2008, ante la incapacidad de sus inversores islandeses de mantener a flote la compañía. La aerolínea suspendió todos sus vuelos, 50 regulares y los chárter, dejando aparcada su flota de 30 aviones en el aeropuerto de Co-penhague y varados a varios miles de pasajeros, sin posibilidades de recibir el reembolso de su billete, salvo los que adquirieron vuelo con hotel que fueron compensados por el fondo de garantía de viajes danés.

En el verano de 2008, la compañía se había visto obligada por la crisis y la escalada del precio del combustible a adoptar un plan de recortes que implicó la reducción de su flota y plantilla en un 40% y una inyección de capital de 444 millones de coronas danesas (60 millones de euros). El plan inicial era que los propietarios siguieran invirtiendo en la compañía hasta comienzos de 2009, lo cual no fue posible ante el derrumbe, entonces, del sistema financiero islandés y la nacionalización de los tres mayores bancos, lo que no permitió a sus accionistas seguir capitalizando la compañía.

Sterling disponía de una plantilla de 1.100 empleados y una flo-ta de 27 aviones con la que operaba unos 40 destinos europeos, entre ellos, Alicante, Barcelona, Gran Canaria, Málaga, Murcia, Palma de Mallorca, Tenerife-Sur, Lanzarote y Fuerteventura.

Sun4Udirect Turoperador británico especializado en paquetes dinámicos ha-

cia España y otros países mediterráneos. Quebró en agosto de 2010, dejando alrededor de 1.200 clientes afectados en Mallorca y la Costa Brava. La empresa atribuyó las causas de su quiebra a

RR

“más que palabras…”

www.egypt.travelCrucero por el lago Nasser – Abu Simbel

28 Enero 2011

RRla fuerte competencia y los efectos del colapso aéreo provocado por la nube de ceniza la pasada primavera. Tenía un volumen de negocio de 20 millones de libras anuales y operaba bajo las mar-cas OnTheCaseHolidays.co.uk, FlyBeachSun.co.uk, Bonus-breakaways.com y Golden Sun4U.com, atendiendo a 50.000 pasajeros anuales, y contaba con una plantilla de 40 empleados. Alguna de las marcas con las que operaba en España eran Barce-lona Breakaways, BarcelonaBreakaways.com y Costa Brava Breakaways, CostaBravaBreakaways.com.

Travel Club of Upminster

Turoperador británico fundado en 1938 que cerró en septiem-bre de 2010, afectando especialmente a una veintena de hoteles de Mallorca con los que llevaba varias semanas sin cumplir sus obligaciones de pago. El grupo estuvo intentando buscar un com-prador antes de la declaración de quiebra, que afectó igualmente a su subsidiaria Austria Travel. Estaba centrado en ofrecer aloja-mientos en Mallorca y Portugal.

Validcraft Agencia minorista británica que cerró en octubre de 2010. Es-

taba especializada en destinos de sol y playa, entre ellos Canarias, y suspendió operaciones por no poder hacer frente a sus pagos. Vendía bajo las marcas Sunline Travel y Cruise Corner.

Viajes Marsans (Incluye las marcas Viajes Crisol y Ruraltour)

Agencia de viajes española que cesó operaciones en 2010. Los mercados más significativos donde operaba eran España, Portu-gal, Francia, Argentina y Brasil. Legalmente todavía está en con-curso de acreedores, pero cesó actividad a mediados de 2010. El motivo fue su descapitalización a partir de trasvases de capital a Air Comet. Ha dejado una deuda de más de 400 millones de euros a proveedores, bancos y clientes. Unas 3.000 personas se quedaron sin empleo.

Sin duda ha sido una de las quiebras más significativas del sector turístico español, y a muchos les recuerda el caso de Via-jes Meliá.

Viajes Marsans cumplía 100 años en 2010. El buque insignia del grupo Marsans se vio abocada al cierre debido al intento de sus dueños, Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz, de evitar la

quiebra de Air Comet (otra de las empresas del grupo Marsans). Du-rante meses se estuvo parcheando la caja de la compañía aérea con dinero procedente de la agencia de viajes.

Finalmente no sólo no se consiguió evitar el cierre de Air Comet, sino que se provocó el de Viajes Marsans y el del resto de empresas, hasta la desapa-rición del propio conglomerado Marsans, que en tres años pasó de ser el grupo turístico número uno del mercado español (con una facturación conjunta de más de 3.000 euros) a su extinción. Sin duda, el caso más significativo del efecto de la crisis entre las empresas turísticas españolas, y la quiebra más sonada de toda la historia del sector.

Dentro de las empresas del grupo Marsans, también merece la pena destacar el caso de las marcas hoteleras de la corporación: BlueBay y Hotetur. En el verano de 2010 la mercantil Al Anda-lus Management Hotels pasó a controlar BlueBay, una de las marcas hoteleras de Marsans, tras llegar a un acuerdo con Posi-bilitum. Al mismo tiempo, comenzó a asesorar a nivel comercial y operativo a los nuevos propietarios del grupo respecto a Hotetur, la otra firma hotelera de la antigua corporación. A finales de año, Al Andalus creó una nueva firma, BelleVue Hotels & Resorts, en la que va a agrupar los hoteles que hasta ahora comercializa-ba Hotetur. Ésta desaparece como marca comercial, no así como empresa, que continúa siendo independiente de la compañía que encabeza el empresario Jamal Iglesias.

Xcapewithus Operador online británico con sede en Mallorca. Cesó ope-

raciones el 30 de abril de 2009, dejando unos 10.000 clientes afectados y perjudicando a varias agencias en la isla, entre ellas Sidetours, que vio anuladas unas 500 reservas. Entre los princi-pales destinos que vendía destacaba España, en especial la Costa del Sol y Mallorca. Como motivo para el cese se apuntó el perjuicio generado por la fluctuación de divisas.

XL Leisure Group En su momento el tercer turoperador más importante de Reino

Unido, se declaró en quiebra a mediados de septiembre de 2008, cancelando todos los vuelos de su aerolínea XL Airways UK Li-mited y dejando en tierra a unos 85.000 personas, mientras que otras 200.000 habían hecho reservas aún no disfrutadas.

Operaba con 50 destinos, la mayoría en el Mediterráneo, y el cierre afectó a sus filiales, entre las que figuraban Travel City Direct, Medlife Hotels Limited, Freedom Flights, Aviation Li-mited, Explorer House, Aspire Holidays, The Really Great Ho-liday Company y Kosmar Villa Holidays.

Por otro lado, el cese de XL provocó también el de otras em-presas que colaboraban con él, como los turoperadores especia-lizados en turismo gay Throb Holidays y Lidiana, que ofrecían paquetes en España y Grecia. Como motivo para su declaración en bancarrota la compañía argumentó los “precios volátiles del petróleo”, la “ralentización económica”, y la “imposibilidad de con-seguir financiación adicional”, según informó el propio grupo a través de su página web.

Una de las agencias de Viajes Marsans, ya cerrada.

Manifestación de trabajadores del grupo Marsans.

30 Enero 2011

Hasta la llegada de la crisis el número de agencias de viajes del mercado español ha venido creciendo a ritmos

que rozaban los dos dígitos. Esta tendencia produjo que en 2007 hubieran en España más de 12.000 agencias de viajes (centra-les puntos de venta) para una población de 40 millones de habitantes.

Un ratio de mercado por agencia mu-cho más bajo que el de la mayoría de los mercados europeos, en los que la tónica general es la concentración de la actividad en menos agencias de mayor tamaño. Esta sobredimensión que caracteriza al sector español es debida a la atomización que im-pera a base de una gran mayoría de pymes y micropymes, en muchas de las cuales funciona el sistema de autoempleo.

Pero la llegada de la crisis en 2008 ha obligado al sector español de agencias, de modo traumático, a acometer su restructu-ración para adecuar la oferta a la demanda. Y ese ajuste se está produciendo a base de cierres forzosos. Para ilustrarlo basta com-parar las cifras de Amadeus España (GDS que cuenta con una cuota de mercado ma-yoritaria de las agencias españolas, lo que confiere a sus cifras un valor de referencia muy válido): en 2007 el número de agen-cias conectadas a su sistema apenas cre-ció el 0,5%. Un porcentaje de crecimiento muy inferior al experimentado en el mismo periodo de 2006 (4,8%) o aún más que el 7,7% de 2005.

Y en 2008, y sobre todo a partir del otoño, es cuando se empiezan a producir sucesivas oleadas de cierres de agencias,

nunca vividas hasta entonces. El carácter de oleada de los cierres se explica por las ventas de verano. Muchas agencias aguan-taron en 2008 a acabar el verano y apro-vechar las ventas de temporada, para a continuación cerrar en otoño. Un fenómeno que se repitió en 2009.

La primera oleada de cierres se produjo en otoño de 2008, dejando el final de ese año un total de cerca de 800 cierres de ofi-cinas de agencias de viajes. Mucho peor fue el siguiente año. Con un comporta-miento similar en cuanto a los meses más crudos, el otoño de 2009 fue especialmen-

te virulento, y una vez realizadas las ventas de verano fueron cientos de agencias las que tiraron la toalla. El año se cerró con 1.500 puntos de venta menos.

El efecto MarsansY cuando todo indicaba que 2010 marca-

ría el inicio de la recuperación, 2010 no ha ido a la zaga del nefasto 2009, y a lo largo del año se han registrado cerca de 1.500 cierres más, entre las que se incluyen las 400 oficinas de Viajes Marsans, la agencia más antigua de España, que ha visto cómo se ha dado la triste coincidencia del año de

El sector español de agencias registra cerca de 4.000 cierresLa crisis obliga al sector español de agencias a acometer de modo traumático su necesaria reestructuración

El letrero indica dónde existió una agencia de viajes minorista, ya cerrada.

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Enero 2011 31

su centenario con el de su quiebra. En total, cerca de 4.000 puntos de venta

de agencias de viajes se han visto obliga-das a echar el cierre desde mediados de 2008. Muchas de ellas, agencias de una sola sucursal, lo que ha implicado la des-aparición de la empresa. Y las grandes re-des tampoco se han librado; además de la desaparición de una de ellas (Marsans), las otras han visto reducir su dimensión.

Estas cifras han sido tabuladas a partir de la comparación de la información pedida por HOSTELTUR a cuatro de los principales proveedores de las agencias de viajes es-pañolas, cuyas bases de datos son -hoy por hoy- la fuente más fiable, dada la carencia tanto de estadísticas oficiales actualizadas, como de informes propios de las organiza-ciones empresariales de este sector.

Resulta especialmente llamativo el de-sarrollo del pasado 2010, y cómo han ido deteriorándose los indicadores según avanzaba el año. Y es que 2010 comenzó con síntomas esperanzadores, ofreciendo índices positivos hasta bien entrada la pri-mavera, como lo demuestran los continuos crecimientos de la producción del BSP. Pero a partir de junio la tendencia cambió.

A esto se ha sumado la delicada situa-ción en que acabaron 2009 cientos de empresas, que se dejaron mucho músculo financiero en el esfuerzo por aguantar un año especialmente duro. La continuidad de la tendencia a la baja ha desfondado a muchas de las que a duras penas aguanta-ron, y que no han tenido más remedio que darse por vencidas después.

Un 25% menos de agenciasEstas cifras arrojan la desaparición de

cerca de una cuarta parte del parque es-pañol de agencias de viajes, que en 2007 sumaba más de 13.000 oficinas, y que actualmente apenas supera las 9.000. Una situación que, pese a su crudeza y a la tragedia que representa para muchos pequeños empresarios, es valorada de otro modo dentro del mismo sector y del resto de segmentos de la actividad turística.

Se considera que el sector español de agencias está sobredimensionado, en proporción al tamaño del mercado emisor nacional, y que es necesaria una reestruc-turación tendente a un menor número de puntos de venta. Una reconversión que se está produciendo de modo traumático.

Travelider prevé volver a la actividad

Un caso a destacar es el del turoperador español propiedad de los grupos de gestión de agencias de viajes Star, Airmet, Avan-tours, Over y Edenia. Cesó de operar en marzo 2010 y convocó concurso de acree-dores, si bien al cierre de esta edición había logrado para su plan de viabilidad el visto bueno del administrador concursal, el juez, los bancos, y acuerdos con los proveedo-res, para levantar el concurso y volver a la actividad en febrero de 2011.

Su cierre se produjo debido a la acumu-lación de deuda. Antes de cesar su activi-dad estuvo en conversaciones con Orizonia y Globalia para su venta pero no llegaron a buen puerto.

José Manuel de la Rosa

Ceses de agencias en España

2008: 800 cierres2009: 1.500 cierres2010: 1.500 cierres

32 Enero 2011

En los hoteles de la Costa del Sol la crisis ha provocado una serie de cierres muy mediáticos, así como despidos y expe-

dientes de regulación de empleo. Desde sus inicios en el 2008 y hasta la fecha, cientos de trabajadores se han quedado en la calle, una treintena de hoteles han presentado un expediente de regulación de empleo, otros han tenido que renunciar a abrir sus puertas todo el año y, peor aún, algunos han echado el candado definitivamente. Según un infor-me de CCOO, en 2009 y en los 10 primeros meses de 2010 los hoteles de la Costa del Sol han prescindido de casi 3.000 emplea-dos con motivo de la crisis.

El presidente de la Asociación hotelera de la Costa del Sol (AEHCOS), Carlos Es-cribano señala como principales responsa-bles de esta situación “a la crisis económica, que ha acentuado la estacionalidad, y a la devaluación de la libra esterlina”.

Dos causas que también comparte Lola Villalba, secretaria del Sindicato de Comer-cio, Hostelería y Turismo de CCOO de Mála-ga, que además añade a esta lista “la reforma laboral de Zapatero que algunos empresarios están utilizando para limpiar las plantillas de gente mayor, como en el Marbella Club o el hotel Don Carlos, y el denominado `boom´ del ladrillo que puso de moda la compra de establecimientos hoteleros entre los grandes empresarios de la construcción”. “Es lo que ha ocurrido –añade- en locales tan emblemá-ticos como Los Monteros, el Byblos o el To-rrequebrada que pasaron a manos de gente inexperta, ajena al sector turístico, y esto es lo que les ha ocasionado los problemas”.

Adiós a los grandes lujos El pinchazo de la burbuja inmobiliaria ha

supuesto la tragedia de algunos de los esta-blecimientos más emblemáticos de la zona. Concretamente, hasta la fecha, cuatro hote-les han cerrado de forma permanente sus puertas.

El primero en hacerlo fue el Radisson, ubi-cado en Mijas. A él le siguieron el Byblos, en ese mismo municipio, Las Dunas y el AGH, ambos en Estepona. “Lo más triste de esta situación ha sido el cierre del Byblos y las Dunas. Ambos era muy emblemáticos. Ade-más, en este último sus 110 trabajadores no han cobrado ni sus salarios ni sus despi-dos”, señala Villalba desde CCOO.

Por su parte, Escribano asegura que “aun-

que no hay que quitarle fuerza, debemos te-ner en cuenta que en la Costa del Sol hay 400 establecimientos, por lo que sólo han cerrado 4, o lo que es lo mismo, un 1%”.

Cierres temporalesA los cierres de establecimientos de forma

permanente (ver en el listado de la A a la Z Hotel Byblos, Hotel Las Dunas y Hotel AGH Estepona) hay que sumar los que la crisis ha obligado a echar el cerrojo durante el invier-no y que, este año, ascienden al 35%, se-gún ha denunciado Gonzalo Fuentes. “Uno de cada tres establecimientos no abrirá esta temporada baja, con lo que habrá 30.000 camas sin uso”, señala Fuentes. “Además –continúa- hace dos años estábamos ha-blando de sólo un 20% de hoteles cerrados, y ahora son un 15% más”.

Más optimista se ha mostrado el presi-dente de AEHCOS, Carlos Escribano, para quién “somos conscientes de que no abrir temporalmente es una medida responsable. Más vale cerrar en invierno que hacerlo de-finitivamente”. Sin embargo, para el sindica-lista Gonzalo Fuentes el problema es mucho mayor ya que “afecta a todo el destino, por-que si cierra un hotel también se ve obligado a hacerlo el chiringuito que está al lado y el restaurante próximo. Además, cuando la gente viene al destino Costa del Sol no viene a un hotel, porque para eso se va al Caribe a un todo incluido”.

Otras víctimas de la crisisLos Expedientes de Regulación Temporal

de Empleo (ERTE) y los procesos concursa-

les han sido y son moneda común en los establecimientos hoteleros de Málaga. Así, actualmente están afectados por ERTES hoteles como el NH Alanda, Cortijo Blanco, Pyr, Grantville España, La Quinta, Andalu-cía Plaza, Fuerte, Royal Costa, Alaurín Golf, Alandalus, Cathering, Los Patos, La Roca, Tropicana, Amaragua, Proamar o Paraíso.

Los procesos concursales también afec-tan a otros tantos establecimientos, como a los conocidos Torrequebrada, Incosol, Guadalpín de Banús y Guadalpín de Mar-bella, sobre los que pesan concursos de acreedores.

Hotel los MonterosSi en algo coinciden tanto Villalba como

Fuentes o Escribano es en no perder la esperanza. En este sentido, Villalba cita el caso del Hotel Los Monteros, que ha abier-to otra vez sus puertas, después de cerrar más de un año.

El mítico establecimiento fue puesto en marcha por la familia Coca (entre otros so-cios) en abril de 1962, convirtiéndose en uno de los primeros 5 estrellas de la zona y, posteriormente, en el primer `gran lujo´ de la provincia de Málaga. Tras pasar por las manos de diversos propietarios y enfrentar-se a múltiples dificultades económicas, en el año 2008 el grupo petrolífero ruso Norh-West Oil formalizó la compra por 115 mi-llones de euros y se comprometió a asumir las deudas.

Un año más tarde, el propietario Ernest Malyshev cerró sus puertas. “El problema –

La Costa del Sol lucha por evitar los cierres

Una imagen general de la Costa del Sol, donde han cerrado varios hoteles y 3.000 trabajadores de la hotelería han perdido su empleo desde 2009 debido a expedientes de regulación, según las cifras oficiales.


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34 Enero 2011

R señala Gonzalo Fuentes- fue que la petrolera no tenía ni idea de gestionar. El propietario ruso que lo compró era más un especulador que un empresario”.

Por su parte, Lola Villalba añade que “este caso fue uno de los más graves. Los tra-bajadores estuvieron sin cobrar 18 meses, viviendo casi permanentemente en el hotel”. Sin embargo, en agosto del 2010, tras per-manecer 15 meses clausurado por cierre patronal ilegal de su anterior propietario, el establecimiento marbellí volvió a abrir sus puertas. La reapertura fue posible tras la au-torización judicial de la venta, que ascendió a 25 millones de euros. El administrador de la nueva sociedad, Judah Azuelos, asegura-ba entonces que “la reapertura de este hotel se debía al particular afecto que sentía por la Costa del Sol y no a una finalidad mercantil”. Una decisión muy aplaudida por trabajado-res, empresarios y sindicalistas.

(Ver también en el listado de la A-Z, los casos de Hotel Byblos, Hotel Las Dunas y Hotel AGH Estepona).

Paola Sánchez

Segundas oportunidades

Algunos hoteles, si bien en un primer momento se vieron tan acuciados por los problemas que tuvieron que cerrar, finalmente captaron el interés de algún otro gestor que procedió a su reapertura. Es el caso del Hesperia Parque Central, en Valencia. Recibió sus últimos clientes en junio de 2010, ante los problemas financieros de la empresa propietaria, la constructora valenciana García Ojeda, declarada en concurso de acreedores. Al igual que pasó con el Hesperia Lucentum de Alicante, ante esa situación, el Grupo Inversor Hesperia (Gihsa) canceló el contrato de alquiler. Meses después, en noviembre, Playa Senator anunció que desde el 10 de enero de 2011 se ocupa de este 4 estrellas de 192 habitaciones que pasa a denominarse Senator Parque Central. La cadena ha llegado a un acuerdo con el actual dueño, el Banco de Valencia.También fue reabierto el Prestige Lucena, en la provincia de Córdoba. El grupo catalán inauguró esta instalación en diciembre de 2008, tras una inversión de 32 millones de euros. Año y medio después la cerraba “debido a la difícil coyuntura económica”. En no-viembre de 2010 fue puesto nuevamente en marcha bajo el nombre de Ciudad de Lucena y gestionado por Horizonte Verde, empresa del presidente de la Asociación Española de Directores de Hotel, Vicente Romero. “Cambiaremos algunos detalles pero insignificantes. El hotel está muy bien construido y no es necesario modificar nada”, apuntó. Se trata de un 4 estrellas de 140 habitaciones que entre otros servicios ofrece un centro de negocios de 1.100 metros cuadrados.Al igual que ha sucedido en estas dos circunstancias, podría darse el caso de que alguno de los hoteles recogidos en el listado de la A a la Z volviese a estar operativo. Igualmente no es descartable que dicho listado, que intenta ser una muestra lo más representativa posible de lo ocurrido en los últimos años, se vea ampliado en el futuro.



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36 Enero 2011

Si atendemos a la teoría de ciclos largos en la economía, llegaríamos a la conclusión de que el turismo de masas, que arrancó en 1955, se encuentra ya en la fase final de

su primer ciclo vital, la llamada etapa de “invierno”. ¿En qué hechos se sustenta este razonamiento?Por un lado, tenemos una situación de sobreoferta permanente en el turismo así como un marco general en el que han explotado va-rias burbujas por la crisis económica y financiera. Y es la primera vez que el turismo, que es un sector muy joven que nace en la década de 1950, vive un cambio de ciclo largo. Esto es algo revolucionario. Además, este proceso se ve acelerado por el enorme cambio socio-demográfico que están sufriendo las sociedades occidentales.

¿Un cambio que va hacia el envejecimiento, no?En efecto, esto trae muchísimas consecuencias en cuanto a consumo, actitudes, necesidades… Por un lado, tenemos nuevas pautas. Por el otro, no crece la demanda porque en el futuro próximo va a haber menos consumidores en las sociedades occidentales. Es cierto que hay otros cambios socio-demográficos con consecuencias importan-tes sobre el turismo. La familia tradicional que estaba perfectamente asentada hace 30 años hoy en día convive con otra multitud de ho-gares: parejas sin hijos, familias monoparentales, singles… Pero el efecto catalizador más importante sobre la economía y que acelera la llamada “fase de invierno” del turismo es el envejecimiento de la sociedad.

En estos cambios de etapas, ¿qué papel ha jugado y seguirá jugando la crisis financiera y económica que ya ha cumplido tres años?Cuando estalla la crisis mundial en 2008, se habló de una “crisis eco-nómica, pero no del turismo”. Este fue un diagnóstico totalmente erró-neo. Algunas voces, como Exceltur o el Plan 2020, ya advertían sobre un cambio de ciclo. Es decir, la crisis económica es también una crisis del turismo. La recesión forma parte del paisaje de la “etapa de in-vierno” que estamos viviendo, una etapa que se caracteriza por: infla-ciones muy bajas, caída del crecimiento, desaparición de empresas, reordenamiento de sectores productivos a través de concentraciones y búsqueda de nuevos modelos de negocio. Es decir, una sacudida muy importante en el sector empresarial o “shakeout”.

¿Entonces el elevado número de quiebras por un lado y las con-centraciones empresariales que estamos viendo en el sector turístico, son las dos caras de la misma moneda?Sí. Pensemos que la “época invernal” se caracteriza porque los már-genes caen de forma muy importante y son muy ajustados, pues las inversiones realizadas en una época de súper-optimismo por parte del sector empresarial han creado una situación de sobreoferta. Por tanto, se impone el principio darwiniano: el más fuerte, no el más grande, es el que sobrevive mientras van desapareciendo competidores. Y para sobrevivir, en muchas ocasiones tienen que realizarse procesos de concentraciones. Esto último se está acelerando de manera importan-

ENTREVISTA

Manuel Butler, director de la Oficina Española de Turismo de Berlín desde 2007, analiza en esta entrevista las tendencias de fondo que hay tras la oleada de cierres de empresas y concentraciones que se están produciendo en el sector turístico. Butler, Doctor Ingeniero Naval y autor de varios libros sobre la industria de los cruceros, también fue director de la OET de Londres desde 1999 a 2004, director comercial y de márketing de la cadena hotelera Husa de 2004 a 2006 y secretario técnico del Plan Horizonte Español 2020 durante un año, antes de incorporarse a su actual puesto en Berlín.

Manuel Butler, director de la Oficina Española de Turismo en Berlín desde 2007, también fue director de la OET de Londres durante seis años.

“Pocas empresas se están preparandopara el cambio de ciclo”

Manuel Butler, director de la OET de Berlín

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Enero 2011 37

te desde hace un año y medio en el sector hotelero a nivel mundial. Por eso estamos viendo la expansión de franquicias y nuevas asocia-ciones de cadenas hoteleras locales con marcas globales.

¿El reciente acuerdo de AC Hoteles con Marriott, por ejemplo, marca tendencia?No es que marque tendencia. Es que el camino es ese. Se calcula que, para sobrevivir, una cadena hotelera urbana necesita 500 esta-blecimientos como mínimo. Muy pocas compañías alcanzan esa cifra a nivel europeo.

¿En este momento de cambio de ciclo para el turismo, donde hay un “skakeout” con cierres y concentraciones de empresas, qué ocurre con la tradicional cadena de valor turística?Ahora ya se están plantando las semillas de los cambios radicales, las innovaciones básicas que marcarán el próximo ciclo. Es decir, aque-llas que crean cadenas de valor diferentes. De este modo, la cadena de valor del turismo, que era lineal, pasa a ser de tres dimensiones, muchísimo más compleja, y el elemento importante es el cliente. Otra cosa distinta es quién domina el negocio.

¿Por qué se rompe la cadena lineal?Por varios factores, no sólo internet. En el turismo han entrado gran-des empresas, fundamentalmente de EEUU, como Expedia, y fondos de capital riesgo ‘private equity’, que requieren rentabilidades mucho más altas, atraen talento y exigen una gestión más rigurosa. Esto crea un efecto dinamizador en el mercado. Paralelamente, el consumidor está muy informado, puede elegir, etc.

¿Y esto lleva a…?… A que los grandes turoperadores perciben todos estos cambios y se están preparando para ser el elemento dominante y obtener ellos la mayor rentabilidad. Por ejemplo, en Alemania, desde hace dos años, los grandes consorcios turísticos están aplicando a rajatabla medidas para avanzar en la integración vertical, hasta el punto de que turope-radores pequeños, especializados en nichos, no pueden colocar sus productos en las redes de agencias porque las están copando los grandes. Si ese turoperador es interesante, un especialista con renta-bilidades altas, es adquirido por el grande. Ahí tenemos el ejemplo de Öger Tours, adquirido en 2010 por Thomas Cook. Es decir, en Alema-nia se está produciendo un proceso de concentración, que ya se vivió en Reino Unido hace unos años.

¿Cuál es el objetivo a largo plazo?El objetivo de los grandes turoperadores es equiparar sus rentabili-dades a las de Expedia, un operador súper-flexible con rentabilidades de hasta el 20%, o de lo contrario sus acciones no tendrán atractivo. Durante el primer medio siglo del turismo, los márgenes mayores los

“El turismo atraviesa una ‘etapa de invierno’, con inflaciones bajas,

caída del crecimiento, desaparición de empresas, reordenamiento vía concentraciones y búsqueda de

nuevos modelos de negocio”

38 Enero 2011

tenía el hotelero, dado que estábamos en una situación de sobrede-manda, pero esta situación ha cambiado radicalmente

¿De qué modo se están preparando los grandes turoperadores?Por un lado intentan reducir el capital desembolsado, es lo que hace por ejemplo Thomas Cook para ser un operador más liviano y flexible. Por ejemplo, si un destino se ve afectado por una gripe aviar, mueve a sus clientes a otro país con relativa facilidad. Y por otra parte van a los segmentos, nichos y destinos donde obtengan las mayores renta-bilidades. El paquete turístico seguirá perdiendo peso, pero continuará existiendo como commodity. Ahí está como ejemplo el All Inclusive.

¿Qué puede hacer el hotelero, particularmente el español?En la mayoría de los casos, la pequeña y mediana empresa aún no es consciente de lo que está pasando, pues cree todavía que la cadena de valor sigue siendo lineal. El único salto que ha dado es abrirse a la dis-tribución online, como si de este modo ya hubiera resuelto el problema. Y ahora algunos reclaman poner fin a lo de subir y bajar precios… Pero esto es lo que pide el mercado, que cada vez es más transparen-te. Y ya no basta con orientarse al cliente, sino al competidor.

¿Entonces qué tipo de empresas turísticas están preparándose para el cambio de ciclo?Los mega-turoperadores como Thomas Cook y TUI, las agencias on-line así como grandes cadenas hoteleras, cuya estrategia pasa por la fidelización del cliente, la experiencia, los productos únicos… Son conscientes de lo que está pasando y se intentan adaptar a la nueva situación, el tiempo dirá si lo consiguen con éxito.

¿Y los cruceros?Para mí los cruceros serían el paradigma de todo esto. En el cru-cero existe un vínculo muy importante de la marca con el cliente, el conocimiento del pasajero es muy profundo y su márketing está muchísimo más desarrollado que el de las aerolíneas u hoteles. El crucero puede parecer un resort All Inclusive, pero luego sabe ex-primir al cliente a bordo. Es lo más sofisticado que hay de todo el sector turístico.

¿Si estamos en un cambio de ciclo, cuáles son los riesgos de infravalorar este proceso?Nada va a ser igual que antes. Ser conscientes de ello ya es un primer paso. El Plan 2020 hizo una gran labor en este sentido. No tomar medidas de adaptación, o pensar que es un cambio liviano, evidente-mente te dejará fuera del mercado. No será una muerte súbita, pero entrarás en una espiral de márgenes inferiores, menor inversión, pú-blico de menores ingresos… Hacia la implosión del negocio.

A la salida de la actual crisis o etapa invernal, ¿qué nos en-contraremos?Nos encontraremos con un panorama radicalmente distinto: el que construyan los líderes. ¿Quiénes serán estos líderes? Los que sean conscientes de que se están produciendo estos cambios tan pro-fundos y que sepan crear modelos de negocio de acuerdo con la demana que viene. Esta demanda también se puede moldear, el futuro se construye, no se adivina.

Xavier Canalis

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40 Enero 2011

Es un hecho que la hotelería españo-la está muy atomizada, algo que en la mayoría de los casos se ve como

una debilidad. Aproximadamente el 80% de los establecimientos son independien-tes o pertenecen a pequeñas cadenas. En este contexto, numerosas voces del sector vienen abogando por operaciones que con-lleven mayor o menor grado de fusión. Se habla de la integración de los hoteles bajo el paraguas de alguna marca ya sea me-diante contratos de gestión, alquiler, fran-quicia o comercialización; pero también de procesos de concentración entre hoteleras de mayor tamaño.

Numerosos profesionales afirman que la unión hace la fuerza y más en momentos de crisis. Es por tanto comprensible que en los últimos años los acuerdos entre empre-sas se hayan intensificado. Los expertos afirman que asistiremos a más, aunque son procesos lentos.

Sector abocado a la concentración

Diversos estudios apuntan en esta lí-nea. Así por ejemplo, ya en septiembre de 2008, un informe elaborado por One to One Capital Partners concluía que la ho-telería española estaba abocada a la con-centración. El documento resaltaba que las cadenas medianas presentaban un estancamiento en el volumen de ingresos, un deterioro del EBITDA, un importante incremento del esfuerzo financiero y una mayor dependencia del cliente nacional que las grandes.

A todo ello añadía la crisis de liquidez, que provoca un importante repunte del coste de financiación; la crisis inmobiliaria, con la consiguiente pérdida de valor de los activos en propiedad; el encarecimiento de las hipotecas y la contracción del consu-mo; el incremento del precio del petróleo y su repercusión en la industria turística, y la crisis de las economías europeas que, vaticinaba, afectaría negativamente a la afluencia de turistas extranjeros.

El informe hacía hincapié en el hecho

de que el aumento de la competencia, “especialmente en el segmento vacacio-nal”, se había endurecido en los últimos años “por la creciente competencia de otros destinos, el crecimiento de las pla-zas ofertadas y por el fraccionamiento de la oferta nacional”. Esto impide que “nu-merosas explotaciones puedan realizar las inversiones necesarias en calidad y tec-nología”. “La conjunción de estos factores da lugar a una competencia en precio que ha erosionado los márgenes del negocio en los últimos años”, continuaba.

De esta forma, One to One Capital Part-ners exponía que el tamaño supone “una clara ventaja” para incrementar la cifra de negocio y añadía que “por una parte, faci-lita las compras de otras cadenas u hote-les, y va asociado a una mayor notoriedad de marca, lo cual facilita el crecimiento o mediante gestión de hoteles de terceros o mediante acuerdos con partners y desa-rrolladores locales, y el establecimiento de alianzas con agencias de viajes y turope-radores. Recalcaba que “un mayor tamaño suele ir acompañado de mayor capacidad

de inversión en aspectos críticos como ca-lidad y tecnología”.

Hacia las fusionesAño y medio después, Deloitte ahonda-

ba en la misma cuestión. A principios de 2010 hacía público un estudio elaborado a raíz de entrevistar a más de 70 ejecutivos del sector, que representaban aproximada-mente 334.000 de las 484.000 habitacio-nes gestionadas por las 55 primeras cade-nas presentes en España. También había consultado a ejecutivos de agencias de via-jes y otros actores de la industria. El 75% creía que las fusiones se verían favorecidas en 2010, “como consecuencia de la pre-ocupación por las dificultades financieras”, las cuales preveían que continuasen.

“El sector hotelero español tiene que re-estructurarse. El objetivo final debe ser te-ner un tejido empresarial mucho más sólido que el que tenemos ahora. Cuando tienes un gran barco capeas mejor el temporal. Es un proceso que no es fácil pero recomen-daríamos a los hoteleros que se pusiesen a ello cuanto antes, porque los procesos de

Concentraciones en la hotelería

España: de la atomización a la agregación

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Antonio Catalán, tras la alianza de AC y Marriott: “Estamos en un mundo globalizado y de marcas. No les veo futuro a los hoteles independientes”.

Enero 2011 41

fusión son siempre muy complicados, lle-van años, y se tendrían que hacer precisa-mente en un entorno negativo. Posponer la creación de alianzas potentes es no contri-buir desde la industria a la solución de sus propios problemas. En el entorno que esta-mos, como no se haga, vamos a ver quie-bras de empresas, suspensiones de pago y ese tipo de situaciones”, señaló Javier Jiménez, socio responsable de Hostelería y Turismo de la consultora, a HOSTELTUR

NH y HesperiaAsí las cosas, desde el inicio de la crisis

hemos asistido a diversas operaciones de concentración hotelera. Una de las prime-ras integraciones importantes producidas en estos años fue la protagonizada por Hesperia y NH en septiembre de 2009. El acuerdo contempló la compra de la so-ciedad gestora que operaba los hoteles de la primera por parte de la segunda, con lo que ésta ampliaba su cartera en 49 esta-blecimientos. El precio a pagar fue de unos 12 millones de euros. Por su parte, desde el 1 de enero de 2010, Hesperia abona a NH una media de entre 14 y 15 millones

anuales en comisiones por la gestión de los alojamientos.

Con esta operación, la cadena que presi-de Gabriele Burgio integró a su portafolio medio centenar de instalaciones de una sola vez y sin adquirir propiedades ni fir-mar alquileres, es decir, sin necesidad de recurrir a ampliaciones de capital ni incre-mentar su deuda. Respecto a las marcas, por ahora se siguen manteniendo las dos. Además desapareció el motivo por el que el Consejo de Administración de NH había venido rechazando la entrada de Hesperia.

Tras la rúbrica, el presidente de Hespe-ria, Antonio Castro, y su consejero delega-do, Javier Illa, pasaron a ocupar un puesto en dicho consejo. Hasta entonces, pese a ser el socio mayoritario del grupo, con el 25,09% del capital, no lo habían conse-guido, dado que NH argumentaba que no permitiría la designación de consejeros que pudieran tener intereses en compañías competidoras porque esto les permitiría acceder a información que la sociedad “no daría jamás a la competencia”.

“El objetivo es conseguir el máximo de sinergias mediante la gestión unificada de

todos los hoteles, aprovechando la comple-mentariedad de los negocios”, explicaron ambas compañías al anunciar el acuerdo. Preguntado por si esta operación había venido motivada por la crisis, en una en-trevista concedida a esta revista, Burgio argumentó que independientemente de la situación económica, “en un país relati-vamente pequeño como España, pelearse cuando los intereses son comunes no tenía sentido, principalmente cuando Hesperia controla el 25% de NH”. “Teníamos dos servicios centrales, dos directores comer-ciales…, y se estaba perdiendo valor para los accionistas. Seguramente también haya influido la incertidumbre, el descenso de turistas, las necesidades tecnológicas…”.

De hecho, la concentración supuso cambios en la plantilla. Así por ejemplo NH incorporó a Ramón Aragonés, hasta en-tonces director general de Hesperia, como nuevo director general de la Unidad de Ne-gocio de España y Portugal. Y también se han producido salidas. Fue el caso de Fe-rrán Méndez Guerao, quien dejó de ser el director de Compras de Hesperia Hoteles. La adquisición conllevó la unificación de determinados departamentos, por lo que la Dirección de Compras de los estableci-mientos de Hesperia recayó en la persona responsable de esa área en NH, Pedro Martínez Campanero.

Meses después de alcanzarse el acuer-do, el propio Burgio reconoció que podrían volver a repetirlo. Aseguró que estaban tra-bajando en ello, y no sólo en España. No en vano, GBS Finanzas, empresa dedica-da al investment banking y que asesoró a las dos partes en esta unión, afirmaba que tras esa operación había sido contactada por “muchas de las grandes cadenas es-pañolas interesándose por cómo funciona ese modelo”.

“El gran secreto ha sido encontrar un modelo que funciona, aporta valor a ambas compañías y no consiste en fusionarlas, porque ahí surgiría la dificultad de valorar activos inmobiliarios, algo muy difícil hoy en

Sebastián Escarrer, a raíz del acuerdo con Wyndham: “En las gamas más económicas, el volumen es crucial para conseguir una economía de escala”.

42 Enero 2011

día. Nos hemos concentrado en el negocio hotelero en sí”, explicó Kevin Woods, socio de GBS Finanzas. “Hay algunos hoteleros, sobre todo grupos familiares, que prefieren ser dueños de sus hoteles y otros no. Esto allana el terreno para poder negociar ope-raciones entre ambas posturas. Muchos de estos grupos ya tienen divididas la gestión y la propiedad. Si sólo tienes que negociar la compra de la gestora es mucho más fácil porque el peso de los ladrillos pierde valor”, continuó.

Wyndham compra Tryp a Sol Meliá

Tampoco ha implicado la compra de ningún edificio la venta por parte de Sol Meliá al grupo estadounidense Wyndham Worldwide de la marca Tryp. La tran-sacción, que ascendió a 33,5 millones de euros, tuvo lugar en junio. La enseña ha pasado a denominarse Tryp by Wyndham y se ha contemplado un acuerdo de fran-quicia con el centenar de hoteles Tryp exis-tentes en Europa y Latinoamérica para los próximos 20 años, prorrogables.

De esta forma, la cadena mallorquina si-gue utilizando la enseña, sin que el acuer-do afecte al régimen de explotación de los alojamientos que actualmente operan bajo ella. El acuerdo establece asimismo una participación económica de Sol Meliá en el crecimiento de la firma a través de los royalty fees. Ambas compañías crean una alianza estratégica para trabajar juntas en el desarrollo global de la nueva marca, y comercializar conjuntamente los hoteles a través de sus centrales de reservas y sus programas de fidelización.

“Elegimos trabajar con Wyndham Hotel Group debido a su reputación como cons-tructores de marcas globales, algo que sin duda beneficiará a Tryp en el futuro”, indicó Gabriel Escarrer Jaume, vicepresidente y consejero delegado de Sol Meliá.

Por su parte, Sebastián Escarrer, vice-presidente de la compañía, apuntaba unos días después de este anuncio que “dada la complejidad y los cambios continuos que vivimos, a la hora de competir hay que desarrollar alianzas, tanto público-privadas como entre empresas”. Añadió que la de-cisión de venta se adoptó porque con ello Sol Meliá gana en “masa crítica”. “En las gamas más económicas, como Tryp y Sol, el volumen es crucial para conseguir una economía de escala. Tryp necesita un salto cualitativo de su tamaño y esta operación nos permitirá entrar en Norteamérica y crecer en Europa, Latinoamérica y Asia”, aseguró y afirmó que Wyndham genera un volumen anual de turistas estadounidenses

“sumamente atractivo”. Preguntado entonces sobre la posibi-

lidad de llegar a un acuerdo similar con otra marca, como Sol, respondió que esta alianza con Wyndham, compañía con gran experiencia en el modelo de franquicia, les permitirá adquirir know how para analizar cómo aplicar un desarrollo de esta fórmula en el segmento vacacional.

Desde la corporación norteamericana, Stephen P. Holmes, presidente y conse-jero delegado, dijo que la adquisición es coherente con la estrategia de la compañía de invertir en negocios de franquicia o pago por servicio, y de maximizar su crecimiento orgánico mediante marcas que comple-menten su portafolio, especialmente en localizaciones internacionales. “Esta tran-sacción beneficiará a Wyndham al añadir más de 90 hoteles de alto rendimiento en

ciudades internacionales clave, imprimien-do una mayor velocidad al momento de ex-pansión acelerada que vive Wyndham Hotel Group”, agregó.

En esta línea, Johanna Lundström, quien desde hace unos meses es directora de De-sarrollo en España de Wyndham, afirmó re-cientemente que sin tener aún presencia en el país, en 2009 recibieron peticiones para 200.000 noches en Madrid por parte de sus clientes clave. “Esto habría supuesto llenar 600 habitaciones”, indicó. Este motivo, la demanda de sus clientes, fue lo que les im-pulsó a entrar en el destino y lo hicieron a través de un acuerdo con Sol Meliá “porque es muy importante trabajar con quien cono-ce el mercado”. Tras esta entrada, se han propuesto seguir creciendo en el mercado español con el resto de sus firmas.

Sobre la expansión de Tryp, se produci-rán aperturas a nivel nacional, pero, como apunta Sebastián Escarrer, la idea es lle-var la firma a destinos donde aún no tiene presencia. Ya hay por ejemplo proyectos concretos en Nueva York, donde en 2011 se pondrá en marcha el Tryp New York Ci-ty-Times Square South, o en la ciudad co-lombiana de Medellín. Actualmente, la gran mayoría del centenar de hoteles operativos los gestiona el grupo liderado por la familia Escarrer, pero Wyndham también baraja la posibilidad de trabajar con otros gestores. Ya han llegado a un acuerdo con Gestión T3 sobre el Tryp Almussafes, en Valencia.

Tryp by Wyndham se une a las otras 13 marcas de Wyndham Hotel Group, entre las que suman aproximadamente 7.100 alojamientos en 65 países. La corporación también es propietaria de RCI, especiali-zada en tiempo compartido, a la que Sol Meliá está asociada a través de su división de Vacation Club.

AC by Marriott2010 también dejó otra alianza rele-

vante, la de AC con Marriott. El acuerdo preliminar fue anunciado en octubre y se esperaba que todos los flecos estuviesen cerrados antes de finalizar el año.

El convenio contempla la creación de una joint venture y una nueva marca, AC by Marriott, que se dedicará a explotar hoteles mediante contratos de gestión o franquicia. Será lanzada este año y prevé expandirse

por Europa y Latinoamérica, aunque so-bre futuras incorporaciones aún no se han dado detalles. Inicialmente arrancará con los 4 estrellas que componían la cadena española. Respecto a la propiedad de los edificios, continuará siendo de AC. Los de 5 estrellas que tenía pasan a la firma Auto-graph Collection de Marriott.

AC by Marriot será dirigida por Anto-nio Catalán y su equipo desde la sede de Madrid, y recibirá soporte en aspectos clave de la división de Marriott en Europa. Ésta es dirigida por la presidenta del grupo norteamericano para el continente, Amy McPherson.

La nueva enseña se beneficiará de los sistemas globales de distribución y plata-formas comerciales del grupo estadouni-dense. “En especial Marriott Rewards, uno de los mayores programas de fidelización del mundo en el sector hotelero, con 33 mi-llones de usuarios”, añade. En esta línea, hace unas semanas, Catalán comentaba que una de las ventajas que le aporta la asociación con Marriott es la menor de-pendencia respecto de los canales de dis-tribución online. “Su portal es el séptimo de mundo, facturando 9.000 millones de dólares. El 30% de las reservas les llegan por su propio canal”, resaltó.

Eso además de darles mayor presencia internacional. “Estamos en un mundo glo-balizado y de marcas. No les veo futuro a los hoteles independientes. Hay que estar

RR

Deloitte: “Los procesos de fusión son siempre muy complicados, llevan años, y se tendrían que hacer

precisamente en un entorno negativo. Hay que ponerse a ello cuanto antes”


44 Enero 2011

asociado a algo”, aconsejó. Ya en diversas ocasiones, había manifestado su intención de que AC creciese fuera de España, Italia y Portugal, los tres países en los que actual-mente tiene presencia.

A todo ello se une el carácter familiar de la compañía norteamericana. ”Es una rela-ción de tú a tú, somos socios a largo plazo. Y es con una empresa absolutamente fami-liar. Hay una gran diferencia entre negociar con empresarios financieros o hacerlo con hoteleros como nosotros”, añadió. Igual-mente quiso señalar la transparencia de los contratos de gestión que el grupo estado-unidense firma.

Sobre esta alianza, Catalán concluyó que le “soluciona muchos temas de futuro”. “Todos queremos que nuestra empresa pase a la segunda generación e incluso a la tercera, pero nuestros hijos decidirán qué quieren ser de mayores”, agregó. Él tiene seis, de los cuales sólo los dos mayores trabajan en la compañía.

Otras concentracionesAntes de estas operaciones se produjeron

otras, aunque menos sonadas. Es el caso de la adquisición de Elysees West Hotels

por parte de Hotusa a principios de 2008. Esta cadena francesa de hoteles indepen-dientes, que ha mantenido su nombre, tenía 92 asociados en Francia en el momento de la operación y con ella, Hotusa Hotels pasó a contar con más de 200 alojamientos en el país. El consorcio español aseguró en aquel momento que Elysees West Hotels era “una de las principales cadenas voluntarias en tierras francesas” y afirmó que la dotaría de su “fuerza de distribución, así como de las potentes herramientas tecnológicas y de gestión hotelera”.

El presidente del grupo, Amancio López Seijas, destacó que “el excelente posi-cionamiento de Elysees West Hotels en el segmento de empresas” se complemen-taba “a la perfección con los canales de distribución de Hotusa Hotels en agencias de viajes”.

También el sector hotelero internacional ha sido testigo de concentraciones. En junio de 2009, dos meses después de declarase en suspensión de pagos, la suiza Golden Tulip encontraba un comprador, el fondo de inversiones Starwood Capital Group, dueño de Louvre Hotels y totalmente in-dependiente de la hotelera Starwood. Éste

se hizo con todas las propiedades, marcas y franquicias de Golden Tulip. “Esta alianza nos permitirá ofrecer a nuestros clientes una gran oferta de alojamiento y servicios en 40 países”, comentó Rich Gómel, di-rector gerente del fondo de inversiones. Y es que el grupo cuenta, a partir de enton-ces, con más de 1.000 hoteles y un total de 82.000 habitaciones.

Unos meses después Golden Tulip y Lo-uvre Hotels anunciaron su alianza, con la que ambas persiguen la expansión y con-solidación de su presencia en Europa. Aun-que la expansión en Francia será priorita-ria, su intención también es tener o ampliar presencia en mercados como Marruecos, India, Brasil, Oriente Medio y China, ade-más de otros destinos emergentes. Otra de las intenciones del nuevo grupo es ampliar el número de hoteles en franquicia.

Pierre-Frédéric Roulot, presidente del nuevo grupo, explicó que a finales de 2011 “la unión conseguirá alcanzar la cifra de 1.250 hoteles y más de 100.000 habita-ciones”. Además, “pretendemos aumen-tar considerablemente el nivel de ventas”, remarcó. Antes de la fusión, Louvre Hotels contaba con cuatro marcas: Kyriad Prestige, Campanile y Première Classe; 837 estable-cimientos repartidos en nueve países euro-peos, un total de 54.320 unidades alojativas y más de 10.000 empleados. Por su parte, Golden Tulip ofrecía tres enseñas: Royal Tulip, Golden Tulip, Tulip Inn; 230 estableci-mientos en más de 40 países, y tres oficinas regionales, en Alemania, Italia y Holanda.

Central de compras conjuntaEn este repaso sobre las uniones empre-

sariales producidas en el sector hotelero desde que comenzó la crisis, no podemos olvidar otra operación que también tiene a NH entre sus protagonistas. Después de anunciar el acuerdo con Hesperia, a finales de 2009, creó una plataforma de coope-ración en el ámbito de las compras junto a Husa.

Esta nueva empresa, con sede en Bar-celona, comenzó a operar el 1 de enero de 2010, con una participación más destaca-da de NH que de Husa, al superar la prime-ra el 50%. En este proyecto se integra el volumen de compras de ambas hoteleras, a lo que se suma la división de restauración de la catalana. El objetivo es aprovechar si-nergias. No en vano, cuanto mayor es la cantidad que se adquiere, mejores condi-ciones tarifarias se pueden obtener. Así, se trata incluso de un proyecto abierto a terceros. El objetivo es ahorrar.

Araceli Guede

Gabriele Burgio, tras la fusión de NH y Hesperia: “también ha influido la incertidumbre, el descenso de turistas, las necesidades tecnológicas…”.

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46 Enero 2011

La delicada situación económica ha obligado a varias grandes y media-nas agencias de viajes del mercado

español a llevar a cabo fusiones y alianzas que el sentido común aconsejaba desde hace tiempo, pero al final ha sido la crisis quien ha obligado a afrontar esos proce-sos de concentración. Una tendencia que hace años se implantó en otros mercados emisores maduros, pero que en España se venía resistiendo a favor de la característica estructura atomizadaza que impera aquí.

Estas fusiones y alianzas comenzaron a primeros de 2008 y han seguido pro-duciéndose durante 2009 y a lo largo de 2010. Compras, joint venture, fusiones y alianzas comerciales o estratégicas han sido los modelos elegidos, y han estado protagonizados tanto por agencias inter-nacionales como nacionales con presencia en el mercado español, como por las fran-quicias y grupos de gestión de agencias de viajes. Y, según se comenta en los menti-deros del sector, lo más espectacular está aún por llegar.

Barceló y Amex El primer movimiento de integración des-

de que ha comenzado la crisis lo protagoni-zaron, en forma de joint venture, en enero de 2008 la división española de la agencia norteamericana American Express Travel y el grupo español Barceló. Barceló Busi-ness -la división de viajes corporativos de Viajes Barceló- y American Express Viajes de Empresa suscribieron un acuerdo para fusionar sus negocios y crear American Express-Barceló Viajes, una agencia de viajes especializada en business travel. Esta joint venture implicó la desaparición de las marcas American Express Viajes de Empresa y Barceló Business.

La nueva agencia está participada al 65% por American Express, que le cedió toda su actividad en España, y por Barceló Busi-ness al 35%, y que cedió la actividad que desarrolla en Madrid y Barcelona. El director general es Javier Mejía, anteriormente en American Express Viajes, mientras que el di-rector de Barceló Viajes, Toni Cursach, está en el Consejo de Administración.

Para Cursach esta joint venture supo-ne “una apuesta por el proyecto inicial de Barceló Viajes, ya que refuerza nuestra posición con oportunidades de negocio cruzadas”. Asimismo, se verá beneficiada la contratación con proveedores “ya que se verán respaldada por las tres marcas”.

Con ese acuerdo, American Express-Barceló Viajes alcanzó un 10% cuota de mercado, colocándose en cuerta posición entre las agencias especializadas en busi-ness travel, tras Viajes El Corte Inglés y Carlson Wagonlit Travel, y Viajes Iberia.

CWT compra Viajes Mapfre y Lepanto

Casi simultáneamente a la joint venture Amex-Barceló, el segmento de los viajes corporativos asistió a otra operación de la mano de Carlson Wagonlit Travel (CWT). La agencia que preside Marino Faccini compró la división de viajes de la compañía de seguros Mapfre en el mismo mes de enero de 2008. CWT compró a la asegura-dora los activos de Viajes Mapfre. El volu-

Concentraciones en la intermediación

La crisis acelera las fusiones y alianzas en España

Acuerdo American Express Viajes-Barceló, formalizado en 2008.

RR

Enero 2011 47

men total de ventas del negocio adquirido se estimó en unos 60 millones de euros.

Los más de 100 empleados de Viajes Mapfre se incorporaron a la plantilla de CWT. Esta adquisición respondía a la de-clarada intención de CWT por expandir su negocio en España a base de compras y franquicias. Así lo decía meses antes Ma-rino Faccini a HOSTELTUR: “Estamos inte-resados en comprar una agencia mediana especializada en el business, que tenga al menos cerca de 10 oficinas”.

Este objetivo “es compatible con nues-tro proyecto de franquicias y, si finalmente compramos alguna agencia, no significaría que rebajamos nuestras expectativas de aperturas de franquicias”. La adquisición permite a CWT reforzar su posición en Es-paña en el mercado de Meetings & Events (Grupos, incentivos, reuniones y congre-sos).

Y diez meses después, en octubre del mismo 2008, CWT hace una segunda ope-ración de compra dentro de su estrategia de expansión al comprar el 100% de Via-jes Lepanto, agencia especializada en el business travel con una muy larga trayec-

toria para un sector joven de 40 años en el mercado. Lepanto aportó un volumen de venta de aproximadamente 16 millones de euros, de los que el 62% correspondía a los viajes de negocios y el 38% a meetings & events, es decir, organización de congre-sos y reuniones.

Con esta operación, CWT quiere reforzar su posición en el mercado de meetings & events, segmento en el que se considera “líder” y donde la compañía espera supe-rar un volumen anual de ventas de 150 millones de euros, así como consolidar su cuota de mercado en la gestión de viajes de negocio para alcanzar una cuota de cerca de 15,5%. Adicionalmente, con esta adqui-sición, CWT añade a su red nacional ocho nuevas oficinas en las ciudades de Madrid, Barcelona y Valencia alcanzando así un nú-mero consolidado de más de 170 oficinas.

Halcón absorbe Gheisa y Estivaltour

En septiembre de 2009, el director ge-neral de Viajes Halcón, Fernando Gar-cía Rascón, reconocía que habían tocado techo en la apertura de agencias propias,

pero que querían seguir creciendo para ga-rantizar las ventas de las demás empresas de Globalia. Estas declaraciones las hacía en la presentación de la integración de Viajes Gheisa en Halcón como un primer paso. El objetivo era hablar con otras fran-quicias para llegar a sumar 400 puntos de ventas en un año.

La absorción de las franquiciadas de Gheisa en la red de Halcón, denominado como “master franquicia” supuso la inte-gración de las 37 oficinas de Gheisa en Halcón, con la pérdida de la marca de Via-jes Gheisa, ya que pasaron a operar bajo la marca de la agencia del grupo Globalia.

Posteriormente, Globalia estuvo force-jeando con Orizonia para quedarse con la franquicia Estivaltour. En noviembre de 2009 Halcón estaba en conversaciones con esta franquicia, aunque no era la única oferta que recibió la agencia valenciana: Viajes Iberia también tenía interés.

Finalmente, un mes después, Viajes Hal-cón se quedó con Estivaltour. El acuerdo suscrito implicó la integración en Halcón de la mayoría de las 160 agencias franquicia-das de la franquicia valenciana.

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48 Enero 2011

Alianza estratégica Viajes Iberia y Barceló Viajes

En enero de 2010 las agencias de viajes de los grupos Orizonia y Barceló llegaron a un acuerdo comercial para facilitar las relaciones de Viajes Barceló con Iberojet y demás turoperadores de Orizonia, mien-tras que Viajes Iberia aprovecha un trato preferente con Barceló Hoteles. El acuer-do se produjo después de un primer inten-to de Orizonia de adquirir Viajes Barceló.

Orizonia y el RACC crean RACC Travel

Y si ya desde su nacimiento en 2006, antes de que llegara la crisis, Orizonia se ha caracterizado por su estrategia com-pradora para crecer, después, ya en plena crisis, este objetivo no varió. A la alian-za comercial con Viajes Barceló sucedió unos meses después, en mayo de 2010, un acuerdo con el RACC para quedar-se con el 50% de su agencia de viajes, RACC Viatges, que pasó a denominarse RACC Travel. El caso es que el RACC estaba buscando un socio al 50% que se encargara de su agencia e viajes. Estu-vo hablando con Carlson Wagonlit Travel (CWT) y Orizonia, y finalmente el acuerdo lo acabó firmando con este último grupo. El convenio con Orizonia comprendió la puesta en marcha de una nueva agencia, “con aportación igualitaria” de cada parte.

Joint venture Viajes Iberia- BCD Travel

Además, el pasado diciembre Viajes Iberia (grupo Orizonia) y BCD Travel se-llaron una joint venture para operar con-juntamente en España. Las dos agencias integrarán sus operaciones en el segmen-to corporativo a principios de 2011, y la sociedad resultante se englobará bajo la marca ‘Viajes Iberia, a BCD Travel part-ner company’. El acuerdo de Viajes Iberia con BCD Travel permitirá a la agencia de Orizonia competir en igualdad de condi-ciones en cuanto a las posibilidades de captar clientes internacionales con el res-to de las grandes agencias. La nueva joint venture está participada al 80% por Viajes Iberia y al 20% por BCD Travel.

Los grupos de gestión se unen: Viaxis, AGC, Ceus

Pero no sólo las grandes agencias reali-zan operaciones y acuerdos. Las agencias independientes, si bien no a título indivi-dual, han visto como los grupos de gestión a los que la mayoría de las pymes perte-necen han ido suscribiendo acuerdos de integración en grandes alianzas.

Tales han sido los casos de Viaxis, AGC y Ceus. Viaxis nació en 2008 de la mano de Plantour y Qualitas e integra a diez grupos de gestión (Qualitas, Plantour, AB Club, Línea Tours, ¿Y Si Viajas?, Agencias en Red, Volaria Travel, Cobi-ser, Cool Travel y Glauka). En total, más de 600 agencias.

Por su parte, Airmet impulsó en junio de 2010 la Alianza AGC, integrada por los grupos Ava, Avantours, Edenia y Over, que suman unas 2.000 agencias.

Y un mes después, en julio de 2010, se formalizó la agrupación CEUS, compuesta por Star, Unida, Europa y Cybas, con un total de 1.200 oficinas.

En total, 19 grupos que suman más de 3.500 agencias.

Los intentos fallidos de Orizonia

Pese a que no llegaron a cuajar, merece la pena mencionar también los intentos de Orizonia por comprar alguno de los otros grandes grupos turísticos españoles, con el fin de dimensionarse definitivamente de cara a su salida a Bolsa, claro objetivo de su accionista mayoritario, el fondo de in-versión Carlyle.

A mediados de 2008 Orizonia estuvo negociando con Globalia para la compra de Viajes Halcón y Travelplan, pero no se llegó a un acuerdo.

A mediados de 2009, en plena crisis, Orizonia comenzó a negociar con el grupo Marsans en unos momentos en los que el extinto grupo comenzaba a tener los pri-meros síntomas de debilidad. Finalmente, después de meses de reuniones y estan-camientos, no se llegó a un acuerdo por el que un año después se habrían dado

con un canto en los dientes los entonces dueños de Marsans, hoy en concurso de acreedores a título personal.

Y de modo paralelo, Orizonia también es-tuvo negociando con el grupo Barceló para quedarse con su agencia de viajes, si bien en este caso bajo una fórmula diferente a la de compra-venta. La opción que se ma-nejó fue la de un acuerdo para que Orizo-nia se hiciera con la gestión de la agencia mallorquina, manteniendo la familia Barce-ló la propiedad de la empresa. Pero esta operación tampoco cuajó y se quedó en el mencionado acuerdo comercial.

Por su parte, Globalia también intentó a primeros de 2010 incorporar un turo-perador especializado en grandes viajes, y lo intentó con Politours, Nobeltours y Travelider. Ninguno de los intentos cuajó.

Y lo último que cabe mencionar, aunque no se trate de ninguna operación realizada todavía, es la creciente concentración del sector emisor español en torno a los gru-pos Orizonia y Globalia, y una hipotética fusión que daría a luz a uno de los grandes grupos turísticos europeos. Si a la prime-ra Orizonia no lo consiguió, actualmente ambos grupos están colaborando en as-pectos puntuales, como el acuerdo de có-digos compartidos entres sus aerolíneas Air Europa e Iberworld.

Así las cosas, en el sector se especula con una posible integración, sobre todo teniendo en cuenta la necesidad de di-mensionarse de Orizonia para su salida a Bolsa -para lo que han contratado al ex presidente de Iberia, Fernando Conte-, y el complicado relevo generacional que se otea en el horizonte de Globalia.


RR

Presentación del acuerdo por el que Viajes Gheisa se incorporó a Viajes Halcón.

50 Enero 2011

Reducir costes, crear sinergias o apro-vechar las oportunidades de merca-dos en expansión se encuentran

entre los principales motivos que siguen moviendo a los grandes turoperadores y agencias a firmar fusiones y seguir ad-quiriendo otras compañías en plena crisis, aunque haya bajado el ritmo y cada vez se lo piensen más.Emisores emergentes como Rusia o Emira-tos Árabes o destinos con fuerte presencia del todo incluído como Turquía o Egipto que mantienen viva la demanda, guían las operaciones más importantes. También las alianzas para hacer frente a la fuerte com-petencia en mercados como Canadá y Di-namarca, la necesidad de consolidarse en segmentos especializados o la de reforzar la presencia en la calle para aprovechar la desconfianza provocada por las quiebras de los últimos años, en especial en el mer-cado británico. Junto a estas estrategias trazadas para sa-car partido a los pocos segmentos de ne-gocio que muestran una mayor resistencia, destacan también las destinadas a subirse al carro de las nuevas tecnologías y apro-vechar las nuevas plataformas que abren otras oportunidades.

TUI y Thomas Cook, diversificando para resistirLos grandes turoperadores europeos han seguido siendo noticia por sus movimien-tos empresariales tras las sonadas fusio-nes que dieron lugar aún en plena bonanza económica a TUI Travel y Thomas Cook Group. Entre los movimientos más recien-tes de este último destaca la adquisición del 100% del mayor turoperador indepen-diente de Reino Unido, Gold Medal, en di-ciembre de 2009, tras haber comprado en abril el 50,1%. El objetivo perseguido era complementar el negocio con más recorri-dos de larga distancia y vuelos de terceros, y crear sinergias calculadas en unos 10 mi-llones de libras (11,21 millones de euros) anuales.En el mercado alemán, la compra del tu-roperador Öger Tours por 30 millones de euros, que se completó en septiembre de 2010, tuvo como propósito principal el reforzar el negocio de venta de paquetes turísticos a Turquía. El deseo de crecer en

este mercado es el que también ha movido a Thomas Cook Group a firmar dos meses después una joint venture con el turopera-dor ruso VAO Intourist, quedándose con un 50,1% de la nueva sociedad, en la que invertirá 34 millones de euros. El grupo quiere afianzarse en las líneas de negocio que están dando resultado, y de ahí que también quiera aprovechar la crecien-te búsqueda de asesoramiento directo que está observando en Reino Unido reforzando su presencia en la calle. La fusión con The Co-operative Group, con la que persigue crear la mayor red de agencias minoristas del país está orientada a este objetivo, a la vez que persigue una reducción de costes con la que crear sinergias por unos 40 mi-llones de libras anuales. Al cierre de esta edición la operación estaba pendiente del visto bueno de la Comisión Europea y el organismo británico de la competencia. Por cierto que este movimiento empresarial ha dado también lugar a la disolución de la joint venture que The Co-operative había firmado en 2009 con Cosmos Holidays y que no le había dado los frutos esperados. A su vez TUI Travel ha mostrado gran inte-

rés por el emisor ruso. En marzo de 2010 anunció la firma de una joint venture con S-Group Capital Management (SGCM), denominada TUI Russia & CIS de la que posee el 75% y con la que espera alcan-zar una cuota de mercado del 10% en los próximos años. Su interés por reforzar su competitividad en el hemisferio norte se refleja en la fusión de su turoperador Sig-nature Vacations con Sunwing Travel, completada en enero de 2010, o la com-pra del turoperador danés Travel Sense DK, especializado en turismo deportivo en septiembre. La voluntad de diversificación de la división alemana de TUI se muestra con la opera-ción de adquisición del 49% del turopera-dor Boomerang Reisen, especializado en viajes individuales hacia Canadá, Australia, Nueva Zelanda, África y el Pacífico Sur, que está aún pendiente de la aprobación de las autoridades de la competencia. Sin embargo, TUI Travel da muestras tam-bién de la tendencia contraria al haberse deshecho en noviembre de 2010 de una lí-nea de negocio que no le interesa, su mar-ca especializada Thomson Al Fresco, valo-

Concentraciones en la intermediación internacional

Oleada de fusiones en EuropaR

Thomas Cook ha protagonizado en 2010 una carrera de absorciones, entre ellas la del turoperador alemán Öger Turs.

Enero 2011 51

rada en 12 millones de euros, que venderá a la compañía francesa Homair Vacances.

Kuoni apuesta por la especializaciónTambién se sigue mostrando activo el turo-perador suizo Kuoni, sobre todo interesa-do en reforzar su presencia en segmentos especializados. A esta estrategia responde la compra durante el año 2010 de TBA Global en Estados Unidos, del ámbito de congresos e incentivos, aprovechando que en ese país la recuperación del turismo de negocios está siendo más dinámica que en Europa. También la adquisición del turoperador danés Krone Golf Tours, especializado en la oferta de España y Portugal, obedece a este objetivo, junto al de crear sinergias en Dinamarca con su propia compañía Golf Plaisir, que el grupo compró en 2008.Por la consolidación en Suiza ha apostado con la adquisición en diciembre de 2009 del negocio de viajes del club de viajeros Touring Club Schweiz (TCS), que cuenta

con 1,6 millones de asociados, mientras que las absorciones en el exterior se rela-cionan a menudo también con el turismo deportivo o activo. Es el caso de la compra en noviembre de 2010 de dos compañías basadas en los Emiratos Árabes Unidos. Son Gulf Dunes y Reem Tours and Tra-vel, que se suman a Desert Adventures Tourism, otra empresa de gestión en des-tino de la región que compró en 2008. El grupo Kuoni prepara también la adquisición del turoperador italiano Best Tours S.p.A., especializado en el segmento Premium y orientado al producto vacacional de sol y playa en el Océano Índico, el Caribe, Egipto y los Emiratos Árabes Unidos, así como en tours culturales e históricos en el Norte de África y Oriente Medio.

Alianzas a la francesaEn el mercado francés se han producido dos movimientos de especial interés. Carl-son Wagonlint Travel en Francia y Havas Voyages firmaron una joint venture a fi-nales de 2009 para la creación de una red

con 500 agencias bajo la marca principal Havas. Centrada en el ámbito vacacional, aunque incluyendo también un área de viajes de empresa dirigida a las pymes, se hizo efectiva en 2010.Esta fusión sucedió a la anunciada ante-riormente, en septiembre de 2009 por las dos grandes grupos de agencias indepen-dientes Selectour y Afat Voyages, sumando casi 1.200 oficinas con una facturación de 3.000 millones de euros. Esta alianza per-sigue no sólo la reducción de costes sino que está muy centrada en la modernización del sector de agencias francés, en el sen-tido de adoptar una estrategia multicanal, que combine la presencialidad física con una cada vez mayor integración de la co-mercialización online.

Fusiones tecnológicasEl desarrollo de aplicaciones tecnológicas y su crecimiento es el motivo de numerosas fusiones y adquisiciones que se han pro-ducido o se barajan en el ámbito interna-cional. Así, por ejemplo, Expedia ha anun-ciado en noviembre de 2010 la compra de Mobiata para impulsar sus aplicaciones móviles, que ya generan el 4% del negocio de la online. El caso más importante en este sentido es la fusión que preparan Google e ITA Soft-ware, que aún está pendiente de la apro-bación por parte del organismo de la com-petencia estadounidense. La trascendencia que esta fusión podría tener va más allá de la carrera del buscador por obtener mayor penetración en el mercado de búsquedas de viajes, y da una idea de cuál es su im-portancia el gran movimiento en contra que ha generado en el sector de las agencias online. Hasta el punto de que han creado la plataforma Fairsearch.org que está tra-tando de evitar que la operación financiera valorada en 700 millones de euros se com-plete, pidiendo incluso la colaboración del Congreso de Estados Unidos.

Ángeles Vargas

El turoperador suizo Kuoni ha adquirido empresas para reforzar su presencia en segmentos especializados.

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52 Enero 2011

A diferencia de las otras empresas dentro del sector turístico, la crisis ya había comenzado para industria

aérea en el año 2007, cuando una nefasta conjunción de factores presagiaban un ci-clo recesivo para el sector: sobreoferta, una salvaje competencia y la caída de las tarifas a consecuencia de la guerra de precios es-taban derivando en una caída de ingresos que ponía en riesgo la rentabilidad de las empresas. A estos factores se sumó hacia el segundo semestre del año una tendencia al alza de los precios del combustible.

Entonces, la segunda low cost europea, la británica easyJet fortaleció su posiciona-miento completando en el primer trimestre de 2008 la adquisición de la también británi-ca GB Airways por 103,5 millones de libras (138,6 millones de euros), compañía ex-subsidiaria de British Airways en régimen de franquicia, consolidando a la nueva pro-

pietaria como la primera aerolínea de bajo coste de Europa y la primera del Reino Unido en el mercado del corto radio, al concentrar el 18% de la capacidad ofertada. La Oficina de la Competencia del Reino Unido (OFT, por sus siglas en inglés) no hizo objeciones a esta fusión ni siquiera en las rutas entre el Aeropuerto Londres Gatwick y las Islas Ba-leares, a pesar de que la suma de ambas suponía el 40% de la oferta.

Récord histórico En el primer trimestre de 2008, el coste

del combustible comenzó a causar estra-gos en la industria aérea, tras varios meses con el precio del barril de petróleo cruzando la barrera de los 100 dólares, y un récord a finales de mayo de ese año de 135 dólares el barril del crudo. En los tres primeros me-ses del año, había subido un 35% y era un 80% más caro que el año anterior.

Su impacto en las cuentas del sector, unido a la competencia, comenzó a tener repercusiones muy negativas a escala mundial, desde recorte de planes y cance-lación de proyectos, reducción de capaci-dad y eliminación de rutas hasta la quiebra de varias operadoras, inicialmente en el sector low cost, más vulnerable a los incre-mentos de carburante por tener un mayor peso en su estructura de costes.

Por si fuera poco, el presidente de la Or-ganización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), el ministro argelino de Petróleo Chakib Khelil, llegó a vaticinar que podría alcanzar los 200 dólares por barril.

En este escenario comenzaron a regis-trarse las primeras quiebras en la indus-tria aérea y aún no había llegado lo peor. A comienzos del año desaparecieron de la industria las tres low cost “all business” MaxJet, Eos y Silverjet; les siguió Aloha Airlines, ATA, SkyBus, la low cost de largo radio Oasis, sin mencionar las bajas que se producían en los mercados regionales asiá-ticos y africanos, también en el segmento de bajo coste. En España, se sumaron a la escalada de decesos en el sector las chár-ter Futura y LTE y las compañías regiona-les Lagunair y Flysur.

Low cost españolasLas dos low cost españolas Vueling

y Clickair, por el contrario, vieron en su fusión la tabla de salvación a sus críticos resultados y la vía de concentrar las cuo-tas que tenían en el mercado en el corto y medio radio, haciéndose más fuertes para enfrentar un ciclo de desaceleración eco-nómica, la escalada récord del precio del

Concentraciones en los transportes

Fusiones de aerolíneas, tabla de salvación

R

La fusión Vueling y Clickair daría lugar a la cuarta low cost de Europa y única de España.

Enero 2011 53

combustible y la competencia de las tres principales europeas, Ryanair, easyJet y Air Berlin que concentran las operaciones low cost con España.

Ninguna de las dos había alcanzado los objetivos planteados en sus respectivos pla-nes de negocio. Vueling había cerrado el año 2007 con pérdidas de 63 millones de euros y calculaba que no tendría beneficios hasta 2010. En el primer trimestre de 2008, re-portó pérdidas antes de impuestos de 32,38 millones, un 47,1% más que en 2007. Se-gún fuentes de la industria, ya comenzaba a presentar problemas de liquidez.

Clickair no había hecho públicos sus re-sultados, pero según las mismas fuentes, sus pérdidas rondan los 50 millones y no entraría en beneficios hasta 2009.

En enero de 2008, inició los contactos con su rival. El 31 de marzo de ese año Vueling notificó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) la apertura de negociaciones para formar una “nueva com-pañía independiente, española, innovadora y con capacidad para competir en los merca-dos doméstico e internacional”.

La operación se estructuró como una fu-sión entre iguales por absorción de Clickair

por parte de Vueling, con extinción de la primera y mediante ampliación de capital en la segunda. Esta fusión significó una concentración mayor, teniendo en cuenta que al ser Iberia el accionista mayoritario de Clickair alcanzaría derechos económi-cos del 40%.

Aunque tuvieron que ceder 19 rutas, mediante la fusión, la nueva compañía pa-

saba a ser la primera aerolínea del Aero-puerto de El Barcelona El Prat, la tercera del mercado español, tras Iberia y Ryanair, y la cuarta low cost de Europa.

La fusión de las únicas dos compañías de este modelo de capital español daría lu-gar a la cuarta low cost de Europa y única de España, con una flota de 45 aviones A 320, 12,5 millones de pasajeros al año, 100 millones de euros en pérdidas y un ex-ceso de 500 personas en su plantilla.

La nueva Vueling despegó el verano de 2009, comenzando a operar a partir de junio de ese año 39 rutas, 23 internacio-nales, con una flota de unos 35 aviones, con el objetivo de transportar este año 11 millones de pasajeros y facturar 800 millo-nes de euros. Lo cierto es que la compañía volvió a beneficios.

Demasiadas aerolíneas y aviones

Si bien el combustible tiene un menor peso en la estructura de gastos de las ae-rolíneas tradicionales, los precios récord del combustible estaban minando las cuen-tas de este segmento, en medio de la grave crisis global.

La fusión Iberia-British Airways se ha completado en 2010.

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54 Enero 2011

Uno de los problemas característicos que estaba afrontando la industria aérea mundial era su fragmentación y la excesiva capa-cidad que había venido adquiriendo con la compra de nuevos aviones, mientras la de-manda aumentaba a un ritmo muy inferior, produciéndose una situación de sobreoferta que agravaba aún más la situación.

Entonces, la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por su siglas en inglés), alertó acerca del exceso de compa-ñías aéreas y de aviones nuevos, sin contar los nuevos pedidos.

IATA cuenta con 260 miembros que aglutinan el 94% del tráfico internacional. Sin embargo, el mercado de la mayor com-pañía no sobrepasa el 5%.

En Estados Unidos, las compañías aé-reas luchaban por su supervivencia. Las quiebras e intentos de fusión estaban a el orden del día. En el segundo caso, buscan-do sinergias y concentrar mercado.

Hacia una industria de gigantes

En el segundo año de la crisis, 2009, la consolidación de la industria aérea mundial ocupa nuevamente la escena a ambos la-dos del Atlántico.

Las aerolíneas de red, muchas antiguas compañías de bandera, vuelven a poner en agenda sus opciones de fusión para sobre-vivir a la peor coyuntura que sufre la indus-tria, provocada por la crisis financiera y la feroz competencia de rivales low cost, que las han ido desplazando de los mercados domésticos y de medio radio, como la ir-landesa Ryanair que ya transporta el doble de pasajeros que British Airways (BA), o la pionera del segmento, la estadounidense Southwest Airlines, una de las pocas que registra beneficios.

En Estados Unidos, en el último trimestre de 2008, Northwest se integró a Delta Air Lines, formando la aerolínea más grande del mundo, con vuelos a 375 destinos en 66 países, un tráfico de más de 170 millo-nes de pasajeros al año y una plantilla de

75.000 empleados.A principios de abril de 2009, Iberia y

British Airways firman su acuerdo de fu-sión con el objetivo de concentrar una ma-yor cuota de mercado de largo radio, gene-rar unas sinergias anuales de 400 millones de euros a partir del quinto año de integra-ción y construir el punto de partida para un grupo aéreo de mayores dimensiones, con la incorporación de otros socios

La fusión de ambas compañías se ma-terializó definitivamente a finales de 2010 creando el tercer grupo aéreo más grande de Europa, después del alemán Lufthan-sa y el franco holandés Air France-KLM. Contará con una flota de 408 aviones, 200 destinos de vuelo, un tráfico conjunto de 62 millones de pasajeros y una facturación conjunta de aproximadamente 15.000 mi-llones de euros.

La nueva sociedad holding se denomina Internacional Airlines Group, un nombre “indefinido” para poder integrar nuevas so-cias de la industria mundial y que no pre-domine ninguna marca de sus operadoras. Tras año y medio de negociaciones y su-perar todos los escollos, las asambleas de

accionistas dieron su aprobación definitiva. Este mes de enero, el día 24, las acciones de la nueva sociedad salieron al mercado principal de la Bolsa de Londres y a las bol-sas españolas a través del mercado conti-nuo. Sin embargo, tanto Iberia como British, conservan sus respectivas marcas y la inde-pendencia de su gestión y operaciones.

El hecho de que Iberia, British Airways y American Airlines, la próxima socia en el grupo, formen parten de una misma alianza (oneworld) no es casual, como tampoco lo es el hecho de que Air France absorbiera a KLM, perteneciente, al igual que ella, a Skyteam; o de que Lufthansa adquiriera Austrian Airlines y bmi, miembros de Star Alliance al igual que la compañía alemana.

El presidente financiero de US Airways, Derek Kerr, ha defendido que “la consoli-dación es una de las grandes maneras en que esta industria puede transformarse en rentable”. Algunos vaticinan que el sector tenderá a una mayor concentración aún dentro de las alianzas, dando forma a una nueva industria integrada no por aerolíneas sino por grupos aéreos.

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Continental Airlines y United Airlines acordaron su fusión en junio del año pasado creando la mayor aerolínea del mundo.


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La aerolínea más grande del mundo

Del otro lado del Atlántico, Continental Airlines y United Air Lines acordaron su fusión en junio del año pasado creando la mayor aerolínea del mundo: se calcula que casi un 8% mayor que Delta Air Lines (DAL) y gestionará el 21% de las plazas del mercado estadounidense frente al 20% que Delta alcanzó con la adquisición de Northwest Airlines en 2008.

La compañía resultante conserva la mar-ca United con sede en Chicago, aunque la nueva sociedad se denomina United Con-tinental Holdings.

Las dos aerolíneas sirven en conjunto a 370 destinos en 59 países y suman ingre-sos de unos 29.000 millones de dólares (unos 23.500 millones de euros) al año.

La fusión generará en 2013 unas siner-gias estimadas en entre 1.000 y 1.200 mi-llones de dólares (entre más de 800 y 970 millones de euros).

El undécimo grupo del mundoEn Latinoamérica, también las fusiones

se han extendido como una onda expan-siva. En septiembre pasado, el consorcio chileno LAN Airlines y la brasileña TAM Airlines firmaron un Memorándum de Entendimiento (MOU) no vinculante, en el que acuerdan llevar adelante su intención de fusionar ambas empresas bajo una sola entidad matriz, aunque seguirán operando cada una con su marca, mantendrá su ac-tual casa matriz y estructura de gestión.

Esta fusión dará lugar al primer grupo aéreo de Latinoamérica y el undécimo de la industria mundial en términos de tamaño, rentabilidad y cobertura de mercados. El holding será denominado LATAM Airlines Group que coordinará las actividades de LAN Airlines y sus filiales en Perú, Argen-tina y Ecuador; además de LAN CARGO y sus filiales; TAM Airlines, TAM Mercosur y todas las demás subsidiarias de ambas compañías. La negociación está sujeta a la

firma de un acuerdo de carácter vinculante y definitivo, la ratificación de los gobiernos corporativos y accionistas de ambas com-pañías, así como de las autoridades regu-latorias respectivas.

El nuevo grupo integrado por LAN y TAM ofrecerá servicios a más de 115 destinos en 23 países con una flota conformada por más de 220 aviones y una plantilla de más de 40.000 empleados. En 2009, las dos compañías registraron ingresos combina-dos por 8.500 millones de dólares (6.625

millones de euros) y en conjunto traslada-ron a más de 45 millones de pasajeros. El Grupo sería uno de los líderes a nivel mun-dial en términos de tamaño, rentabilidad y cobertura de mercados.

Se estima que se generarán sinergias anuales por aproximadamente 400 millo-nes de dólares (312 millones de euros), provenientes del alineamiento de las redes de pasajeros, crecimiento en la cobertura de las operaciones de carga (internacional-

En la industria de los cruceros, el proceso de concentración se ha dado en varias fases desde hace años, registrándose los últimos grandes movimientos de consolidación hace casi una década que concluyeron en la conformación de tres grandes gru-pos: Carnival Corporation (Carnival, Cunard, Holland America, Seabourn, Costa, Princess, Aida, P&O, Ocean Village e IberoCruceros); Royal Ca-ribbean (Royal Caribbean, Celebrity, Azamara, Croisieres de France y Pullmantur) y Prestige Cruise Holdings (50% de NCL/Star Cruises, Oceania y Regent).No obstante, el apetecible mercado de cruceros europeo, uno de los de mayores pers-pectivas de crecimiento, ha generado operaciones y movimientos estratégicos en la industria, paralelamente a los enormes pedidos de flota.En 2007, el grupo Royal Caribbean incrementó su negocio por la vía de la adquisi-ción de Pullmantur. La Corporación Carnival, con un portafolio de 12 líneas de cru-ceros y dos turoperadores, también desplegó sus velas para incrementar su operación en los mercados alemán y español, mediante la fórmula de joint venture.Posteriormente, en julio de 2009, del grupo italiano Costa Crociere S.p.A, primer gru-po europeo de cruceros y el mayor grupo turístico italiano, dentro de grupo Carnival, adquirió en un 100% Iberocruceros.Iberocruceros nació en 2007 como una joint venture entre el Grupo CostaCrociere, con una participación del 75%, y Orizonia con el 25% restante.Junto a Iberocruceros, el Grupo Costa también posee la marca italiana CostaCruceros, uno de los líderes del mercado europeo, con 14 barcos en servicio y tres en construcción— y Aida Cruises, la empresa de cruceros más importante del mercado alemán, con seis barcos en servicio y tres en construcción.

Diana Ramón Vilarasau

Globalización en el mar

Allure of the Seas, el mayor crucero del mundo, de la naviera Royal Caribbean.

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58 Enero 2011

mente así como en Brasil) y reducción de costes. Aproximadamente, un tercio de las sinergias se alcanzarían durante el primer año siguiente al cierre del proceso y todas, al finalizar el tercero.

Las aerolíneas, en conjunto, tienen más de 200 nuevos aviones programados para futuras entregas, “impulsando el crecimien-to y la generación de empleo en la región”.

La segunda gran fusiónSin embargo, no es la primera gran fu-

sión que se produce en la industria latinoa-mericana. El pasado 2 de febrero, otros dos grupos aéreos, líderes en América y con una red de más de un centenar de desti-nos en todo el mundo, unieron fuerzas en

un movimiento corporativo que, sin duda, contribuye a la consolidación de la industria aérea latinoamericana, tras concluir la fase de aprobaciones regulatorias y de com-petencia, exigidas para concretar la unión anunciada en octubre de 2009.

Synergy Aerospace Corp, accionista mayoritaria de la colombiana AVIANCA, y

Kingsland Holding Limited, propietaria del Grupo TACA de Centroamérica, cerra-ron oficialmente su fusión.

En este caso, formaron una nueva com-pañía bajo la marca AVIANCA-TACA Li-mited, domiciliada en Bahamas, con una participación accionarial del 67% para Synergy Aerospace Corp. y del 33% para Kingsland Holding Limited. El acuerdo firmado por sus accionistas contempla que las decisiones estratégicas se tomen en consenso, utilizando métodos de unión entre iguales.

Entre gigantes asiáticosEn la industria china también se están

registrando movimientos similares. La ter-cera aerolínea china, China Eastern, ha

anunciado en un comunicado a la Bolsa de Shanghai los detalles de la fusión con su competidora Shanghai Airlines, un intento de salvar a ambas empresas de su difícil situación económica.

Las compañías han venido efectuando un proceso de transferencia de acciones de acuerdo a la fórmula de canje aprobada:

Shanghai Airlines cambiará cada una de sus acciones tipo A por 1,3 de las de China Eastern. Ambas aerolíneas volvieron a coti-zar en bolsa, después de que suspendieran su comercialización en el mercado de valo-res el pasado 8 de junio para formalizar la propuesta de fusión.

Cuando la operación esté completada, Shanghai Airlines se convertirá en una filial controlada completamente por China Eas-tern, aunque mantendrá su marca propia y seguirá operando de manera indepen-diente. Así lo ha asegurado un portavoz del equipo designado para llevar a cabo la fusión, Liu Jiangbo.

El acuerdo pondrá en manos de Chi-na Eastern el 50% del mercado aéreo de Shanghai. Según Jiangbo, la fusión de am-bas aerolíneas es un paso de gran impor-tancia para la consolidación de Shanghai como un núcleo aéreo y comercial de im-portancia internacional, y ayudará a promo-ver nuevas alianzas entre otras aerolíneas regionales chinas.

La alianza es ante todo un intento de salvar a las dos compañías, que sufren problemas económicos desde hace más de un año, y se han visto agravados por la crisis internacional. China Eastern perdió 15.329 millones de yuanes (1.705 millones de euros) en 2008. La aerolínea ha pedido la ayuda estatal en varias ocasiones. En total ha recibido una inyección estatal de 9.000 millones de yuanes (943 millones de euros) en varias fases desde finales del año pasado, y préstamos bancarios por valor de 35.000 millones de yuanes (3.666 millones de euros).

Shanghai Airlines cerró en 2008 su se-gundo año consecutivo en números rojos, con una pérdida neta de 1.250 millones de yuanes (131 millones de euros). Aunque esta compañía no ha recibido ayuda esta-tal, sí que obtuvo un crédito bancario de 10.000 millones de yuanes (1.085 millones de euros).


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El consorcio chileno LAN Airlines y la brasileña TAM Airlines firmaron un memorándum para llevar adelante su intención de fusionar ambas empresas.


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60 Enero 2011

Usted fue una de las asistentes a la reunión entre el presi-dente del Gobierno y los principales empresarios espa-ñoles. ¿Qué valoración hace del encuentro?

Se trataron temas referentes a qué necesita España para que las personas confíen en el país, sobre todo los financieros extranjeros, y qué medidas económicas necesita para salir del agujero. Se comen-taron un montón de alternativas, el presidente tomó nota de ellas y se estuvo debatiendo.

¿Con qué sensación salió?Con un sensación, que no sé si es cierta o no, de que había pocas cosas preparadas. Yo pensaba que íbamos a discutir un plan elabo-rado y fue más bien escuchar nuestras propuestas. Entonces pensé, que quizá no es cierto, que estaba todo muy verde. Pero quizá fue una sensación.

Centrándonos en Riu, ¿qué planes de expansión tienen para 2011?En 2011 abriremos el cuarto hotel en Cabo Verde, tres en Marrue-cos, uno en Túnez y uno en Bulgaria. Por otro lado hemos demolido el Riu Taino, el primero que construimos en República Dominicana, y estamos levantando un Palace en el solar que ha quedado. Va a ser un hotel totalmente diferente. Y desde el punto de vista de ciudad vamos a inaugurar nuestro segundo hotel urbano en Guadalajara, en México.

Más a largo plazo, ¿piensan seguir aumentado la cartera?Por supuesto. En 2012 seguramente empezaremos un nuevo hotel en México. Hay una serie de temas que no están del todo definidos pero debemos tener un stock de unos ocho o nueve solares en distintos puntos de América y vamos a ver en cuál es más adecuado empezar a construir.

¿Qué cantidad van a destinar a esta expansión?No tenemos una cantidad adjudicada. Ahora estamos construyendo estos hoteles que tienen una inversión determinada y cada año se va viendo.

¿Es la propiedad el régimen que más bajaran?Sí.

¿No apuestan por la gestión?En América es propiedad. En Bulgaria o Túnez suele ser gestión. Intentamos que los hoteles que gestionemos sean lo más parecidos a como nosotros consideramos que debe ser un hotel. Y esto sólo lo consigues o construyéndolo tú o con terceras personas que con un solar vacío te permitan que les hagas el diseño y les propongas cómo quieres que sea el establecimiento. Esto ayuda mucho a que el hotel se venda bien y a que sea una explotación mucho más correcta y rentable para el propietario. Alguna vez cogemos algún hotel que no hemos podido diseñar pero siempre que podemos ha-cer esto, como sucede en el hotel de Túnez o en los de Marruecos, nos va perfecto. También el de Bulgaria se hace con nuestras indi-caciones.

Precisamente han llegado a acuerdos con diferentes empre-sas, en Marruecos por ejemplo con Tikida o en Turquía con

ENTREVISTA

“En 2012 podremos empezar a plantearnos subir un poco los precios”

Carmen Riu, consejera delegada de Riu Hotels & Resorts

Riu fue una de las cuatro empresas turísticas invitadas a la reunión que el presidente del Gobierno tuvo con 37 grandes compañías españolas para analizar la coyuntura económica. Su consejera delegada Carmen Riu acudió a esa cita, de la que habla en esta entrevista, así como de los planes de la cadena y de la situación del sector hotelero.

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Carmen Riu, en la sede de la cadena en Palma de Mallorca.

Enero 2011 61

Kaya. ¿El modelo a seguir es el de ir de la mano de empresas locales que conozcan bien el destino?En algunos casos sí y en otros no. En Bulgaria o Túnez por ejemplo tenemos varios propietarios. En el caso del grupo Tikida, como ya tenemos propiedad con ellos, es algo más consistente. Pero nues-tras relaciones con terceras personas siempre son a largo plazo. Si nos entendemos bien es la mejor forma de seguir creciendo con-juntamente. Es lo que intentamos copiar cuando trabajamos con terceros. Es muy importante saber quién es la otra persona para ver si conectamos, si tenemos los mismos valores, si tenemos la misma idea de lo que es un hotel y el turismo, y si es así, nos ayuda mucho a todos.

¿Y en Cuba?Tenemos un hotel abierto.

¿Pero hay más proyectos?No. Vamos a ver cómo funciona esta vez. En Cuba ya habíamos estado, salimos y ahora hemos vuelto a entrar.

¿Hay algún otro destino en el que les gustaría estar pero de momento no tienen presencia? Hay muchos países en los que queremos estar, pero poco a poco, con el tiempo.

En Brasil por ejemplo lo han intentado también pero al final han salido del establecimiento. De cara a los Juegos Olímpi-

cos, que parece que el país crecerá, ¿se lo volverán a plantear?Ese crecimiento se dará más en ciudad y como decía, en ciudad hacemos la prueba con esos dos hoteles y ya veremos.

De la expansión que comentaba todos los hoteles están en el extranjero. ¿En España no se plantean crecer?No. En España lo único que estamos haciendo es reformar y man-tener hoteles.

¿Cree que está saturada la oferta?Está saturada toda la planta del Mediterráneo. Cuando hablo del Mediterráneo también me refiero al Mar Rojo y Canarias. Hay un ex-ceso de oferta para los clientes europeos. Es así en toda Europa y en toda la parte del norte de África, que también sirve a estos clientes.

Y la nueva marca urbana, ¿habría posibilidad de traerla a Es-paña?Si apareciera algún sitio en especial que nos interesara, por qué no, pero en estos momentos sólo tenemos esos dos hoteles urbanos previstos. Aquí nos paramos y vemos qué tal funcionan y si somos buenos hoteleros urbanos.

¿Cómo se deciden a entrar en el segmento urbano después de más de 50 años exclusivamente en el vacacional?Cada ocho o nueve años debatíamos, antes cuando estaba mi pa-dre, luego sin él, si teníamos que entrar en ciudades. Y siempre habíamos dicho que no. Con el tema de Panamá, fue una mezcla

62 Enero 2011

de todo un poco. Luis, mi hermano, fue a buscar un terreno va-cacional y vino encantado con la ciudad. Nos planteó cuál era el terreno vacacional pero nos dijo que también tenía uno en ciudad. Y nos lanzamos. Es una ciudad que está en un punto de desarrollo fuerte, entre América del Norte y del Sur, con una compañía aérea y un aeropuerto muy potentes… Pensamos por tanto que tenía un montón de ventajas y decidimos probar. Fue un poco casualidad, una oportunidad que surgió.

¿Y está funcionando bien estos primeros meses? Sí, mejor de lo que esperábamos. Con mucho sufrimiento porque para nosotros es muy nuevo. Cuando abrimos un hotel vacacional todo el mundo sabe cuál es su puesto y su función. En el caso de Panamá nos hemos encontrado con muchas cosas a las que no estábamos acostumbrados y nos hemos tenido que reunir, ver cómo se solucionan… Supongo que cosas que si habláramos con cual-quier cadena de ciudad las tiene más que trilladas.

¿Sobre todo en lo que a la comercialización se refiere?Sí, no tiene nada que ver con la comercialización del vacacional, pero esto ya lo teníamos previsto. Hicimos una preparación muy fuerte un año antes. Yo quizá diría que es más en la explotación, en el día a día del hotel.

Hablando de comercialización, es algo que está cambiando mucho en general, con el auge de internet, las redes socia-les,… ¿Cómo se están adaptando a ello?

Cada año vamos aumentando y perfeccionando los sistemas de comercialización online, el call center… Mejoramos programas, aumentamos determinados temas de fidelización, hay mucho tra-bajo. El departamento de Informática, que antes trabajaba para el resto de departamentos, ahora está trabajando principalmente en el desarrollo de nuevos productos, sistemas, cuestiones comerciales. Lo que pasa es que cuando los tienes desarrollados, surgen nove-dades. Y es un no acabar.

¿La venta directa es muy importante ya?Sí, comienza a serlo. Estamos en casi el 9%. Aunque no nos move-mos en todos los países con venta directa. En Alemania por ejem-plo no podemos. La venta directa es muy compleja. Pero si estás en América tienes que tenerla muy en cuenta porque en Estados Unidos, Canadá, México…, está funcionando mucho. En Centro Eu-ropa, donde somos muy conocidos, no podemos por acuerdos con TUI. Si quedara esto libre, que no va a quedar ni nos interesa que quede, es una cosa de la que hablamos teóricamente, seguramente doblaríamos la cifra por el conocimiento de marca que tenemos.

¿Qué valoración hace de 2010?No ha ido mal. Ha sido flojo pero no desastroso. Y sobre todo es de esperanza porque ves que 2011 empieza a ir un poco mejor de lo que en estas fechas veíamos para 2010. El año pasado tuvo una ocupación correcta pero unos precios muy bajos. En 2011 seguire-mos con precios no altos pero vemos que la ocupación puede ser bastante más importante. Cuando empieza a aumentar la ocupación es cuando te puedes empezar a plantear subir las tarifas. Este año no será así pero en 2012 podremos empezar a plantearnos subir un poco los precios, aunque nos costará muchísimo llegar a como los teníamos en 2007.

¿Qué mercados y destinos se han comportado mejor?En Gran Bretaña costó un poco al principio, luego se lanzó. Alemania ahora está marchando muy bien y esperamos que en 2011, con el 4% de crecimiento que se baraja, también. América y Canadá igual-mente lo están haciendo bien. Por el contrario, el mercado español está sufriendo. Y yo creo que en 2011 todavía seguirá sufriendo.

¿Cómo se podrá recuperar la confianza de los clientes?No sé si hemos perdido su confianza. Ha habido una crisis importan-te y ha jugado un papel muy importante el precio. Los países donde no hay euro nos han hecho una competencia fuerte. El cliente ha estado mirando el precio pero no es que haya perdido la confianza en España. España para competir con estos países tiene que hacer-lo por calidad porque por precio nos van a ganar siempre. Esto se ha dicho un montón de veces. Hay que mantener la calidad y saber

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El Riu Kaya Belek, junto al ClubHotel Riu Kaya, supusieron la llegada de la cadena a Turquía el año pasado.

64 Enero 2011

poner en valor el hecho de que estamos en Europa. Tiene que bus-carse un planteamiento complejo en el que jueguen los productos turísticos, los hoteles, pero también el embellecimiento de la zona, el tipo de souvenirs que tenemos, los bares y restaurantes, las infraes-tructuras, aeropuertos, carreteras… Tiene que ser un tema global. Hay que trabajar más que nunca y ser más amables que nunca con los turistas.

Uno de problemas que resaltan algunas voces del sector es la atomización. Hemos asistido a varios procesos de alianzas en-tre grandes grupos. Desde Riu, ¿cómo están viendo estos mo-vimientos? ¿Se plantean llegar a algún acuerdo de ese tipo?No, en absoluto. La hostelería es un negocio tanto para una cadena como para una familia y un hotel individual. Hay hoteles llevados por una familia que pueden dar todo un cariño y un acogimiento que a veces en una cadena es más difícil ofrecer. Yo no veo necesario el tema de las fusiones. Quien lo quiera hacer me parece fantástico. Quizá en hotelería de ciudad es más necesaria pero no veo que un hotel individual necesariamente tenga que pasar al paraguas de una cadena, quizá al de una marca franquiciada o algo así, puede ser. Hay espacio y puede sobrevivir siendo un hotel independiente si da

calidad. Si no la da, no seguirá ni siendo independiente ni dentro de una cadena.

¿A la hora de posicionarse no cree que lo tienen más compli-cado?A lo mejor está posicionado de toda la vida, tiene clientes de toda la vida, el boca a boca funciona perfectamente, ahora con los nuevos sistemas la reserva online le va muy bien... Si tiene un buen produc-to seguro que tiene rendimiento.

¿A qué cree que se debe que la gente en general desconoz-ca el trabajo real del hotelero y tenga de él una imagen algo negativa?Primero ha sido un problema de comunicación. Y segundo porque, aunque quizá este no sea el mejor momento, hemos llegado a un ni-vel de vida muy bueno y cada vez pedimos más. Queremos estar en una playa con el siguiente vecino a 10 metros. Pero de algo hemos de vivir. O tenemos fábricas soltando humo, o tenemos invernaderos para agricultura o tenemos servicios, turismo. Y entonces en la playa tendremos que tener al vecino a tres metros. Si en julio y agosto hay masificación de gente decimos que vivíamos mejor cuando éramos menos. Pero el nivel de vida era inferior. Tenemos que elegir una cosa u otra. Convencer a la gente de que el turismo es necesario tiene que venir desde la infancia. Tiene que estar empapado en toda la sociedad.

Araceli Guede

“En 2011 seguiremos con precios no altos pero vemos que la ocupación

puede ser bastante más importante”

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El objetivo era tener todos los flecos de la alianza cerrados antes de fi-nalizar 2010. ¿Vuelve con el acuer-

do definitivo?Todos los papeles están ya firmados. En principio está todo en marcha. La presen-tación de la marca se va a hacer en Fitur y cuando se haga la conexión, calculo que so-bre abril, haremos una rueda de prensa para

explicar todos los detalles de la operación. Será en España y pretendemos que venga Bill Marriott. La idea es hacerlo el día que se entre en la web y en vez de aparecer AC aparezca AC by Marriott. Ahora están todos trabajando para ver cómo conectamos los sistemas.

¿Cuáles son las claves de esta opera-ción? Son muy sencillas. Terminamos siendo la marca de 4 estrellas de Marriott en Europa y Latinoamérica inicialmente, pero se puede ir ampliando, con hoteles modernos y de 100 a 300 habitaciones. Nosotros aportamos el modelo de gestión y ellos, fundamentalmen-te, la parte comercial. Me refiero a que tie-nen una tarjeta de fidelización denominada Rewards, con 33 millones de miembros, y su portal es el séptimo del mundo en ven-tas comparado no sólo con los portales del sector sino en general. Facturan por internet unos 7.000 u 8.000 millones de dólares.

Eso le da a AC una visibilidad mucho mayor…Una mayor visibilidad y una capacidad de comercialización mucho más fuerte. Además nos permite crecer. Estamos ya pensando en temas de expansión internacional. En una si-tuación como la actual, que la primera cade-na del mundo se fije en ti y termine haciendo contigo una sociedad es perfecto.

¿Entonces todo surge a raíz de que ellos se ponen en contacto con ustedes?Se pusieron en contacto con nosotros y el entendimiento inicial fue bastante sencillo. Después, como en todos los acuerdos ameri-canos, son muchas páginas de contrato. Está todo previsto y estipulado. Pero la verdad es que ha sido sencillo porque Marriott es una organización muy grande pero que tiene alma. Es una empresa familiar muy grande, cotizada, muy profesionalizada y en la que la gente que hay, la gente con la que yo nego-

cio, lleva 25 años en la compañía. Son muy hoteleros y muy poco financieros. De hecho aquí no ha habido ningún banco de nego-cios. Sólo ha estado el banco de negocios de Deloitte, que ha trabajado para los dos, no teníamos un banco cada uno. Eso demuestra que era un acuerdo fácil en ese sentido.

¿A cuánto asciende la inversión para po-ner en marcha la operación?No vamos a decir nada hasta que no haga-mos la presentación.

¿Los hoteles actualmente operativos ne-cesitarán algún cambio?No. Estamos reformando hoteles a los que entendíamos que les tocaba, como el San-to Mauro, donde sí vamos a hacer una obra potente, aspirando a que vuelva a ser el ho-

Una de las noticias más importantes del sector hotelero en 2010 fue el acuerdo entre AC y Marriott. Han formado una joint venture con el objetivo de crear una nueva marca compartida. Ésta comienza incorporando la gran mayoría de los establecimientos de la cadena española bajo contratos de gestión o franquicia, al igual que ocurrirá con las futuras incorporaciones. Los de 5 estrellas pasan a la firma Autograph Collection del grupo estadounidense. Recién aterrizado de Washington, Antonio Catalán habla con HOSTELTUR de esta operación.

H ENTREVISTA

“Nosotros aportamos el modelo de gestión y Marriott, fundamentalmente, la

parte comercial”

Antonio Catalán, presidente de AC Hotels

Catalán y su equipo dirigirán AC by Marriott desde Madrid, con soporte del equipo de Marriott en Europa.

66 Enero 2011

tel estrella de Madrid. Pero es algo que ya estaba planificado. Estamos estudiando los proyectos y viendo qué fecha cogemos para hacerlo todo muy rápido.

Mencionaba antes el plan de expansión. ¿Se pueden avanzar ya proyectos con-cretos?Hasta ahora nosotros cuando hablábamos de expansión nos referíamos a cinco, seis o siete hoteles al año. Con Marriott cualquier cosa es posible. Es posible que mañana haya una operación de una cadena o que uno de sus fondos compre determinado número de hoteles. Tienen capacidad finan-ciera e inversores que están dispuestos a entrar en cualquier tipo de operación. El día que firmamos los últimos papeles en Was-hington se iban a la inauguración de un hotel de 3.000 habitaciones.

Pero, ¿se han marcado el objetivo de al-canzar una cifra de hoteles en un deter-minado plazo de tiempo?No. Amy McPherson, la presidenta para Eu-ropa y que anteriormente fue directora Co-mercial a nivel mundial, afirma que Marriott

pretende abrir 40.000 habitaciones en el continente en un plazo de cinco o seis años. De ese pastel nos tiene que tocar a nosotros bastante. El objetivo de Marriott para Europa es absolutamente claro. Hay 30 personas que están solamente buscando hoteles. No sabría decir en este momento qué puede pasar pero si me preguntas si es posible lle-gar a 300 hoteles, es posible. Dependerá de las oportunidades.

¿Tienen algunos destinos concretos en los que les gustaría estar?Mi sueño era estar en Europa y con ellos creo que no va a ser complicado.

Y los proyectos que tenía hasta ahora AC, como el hotel de La Laboral, en Gijón, o el de Panamá, ¿se mantendrán?El de La Laboral lo estamos lanzando de nue-vo. Lo que pasa es que ahora nos ha cambiado todo. El día 4 de enero tenemos la primera re-unión formal con el responsable de expansión en Europa para a ver cómo lo organizamos. Nosotros tenemos muchas cosas encima de la mesa para estudiar. El tándem AC-marca in-ternacional yo creo que es imbatible, desde el

punto de vista de modelo de comercialización por un lado y de gestión por otro.

¿Cómo queda el organigrama de la nue-va marca?Yo ocuparé los cargos de presidente y conse-jero delegado y el organigrama sigue siendo el nuestro. Con ellos, una vez que está todo cerrado, eres uno más de la familia. Termi-naremos siendo para ellos como Marriott o JW Marriott, una marca más donde todo funciona con un nivel de eficiencia importan-te, en el sentido de que se analiza dónde nos sale mejor hacer las cosas, de qué manera, viendo cómo las hacemos nosotros, cómo podemos mejorar, cómo funcionan ellos. Por ejemplo en temas de formación, los depar-tamentos de Recursos Humanos hablarán para ver qué hace y cómo trabaja cada uno. Marriott tiene 180.000 personas dentro de la compañía y le da mucha importancia a esos asuntos. Con lo cual, aquí estamos aprendiendo mucho todos.

¿La plantilla se verá afectada?No, todo sigue exactamente como está. Veremos en el futuro, con los temas de ex-

¿Qué es el software Chefexact Control A+B? ¿qué utilidades tiene?Chefexact Control A+B es el software ideal para el departamento de Alimentos y Bebidas de ho-teles y compañías. Logra un control exhaustivo de los buffet, banquetes, puntos de venta, en re-lación a elaboración, consumos, recetas, costes, pedidos, compras, ventas, facturación, contra-tos de servicios, presupuestos, inventarios, etc, y Logra que chef y directores de A+B tengan la producción, calidad y presupuesto controlado al cien por cien. Los chef se olvidarán de pasar lar-gas horas en su oficina calculando los pedidos, ya que el programa les pide las necesidades de artículos para producción automáticamente con sólo poner el número de personas.

¿Cómo funciona el programa?De una manera muy simple y fácil ya que el programa ha sido diseñado por mí, chef ejecu-tivo, que he valorado y tenido en cuenta las di-

ficultades que la informática puede tener para nosotros, los chef y directores de A+B

Existen distintos software especializados para el departamento de alimentos y bebi-das, ¿por qué elegir Chefexact Control A+B?Chefexact Control A+B mantiene una informa-ción corporativa total pudiendo intercambiar y recibir toda la información entre estableci-mientos que utilicen nuestro software. Perfecto para menús corporativos y compras, facilita a las centrales la implementación de menús, re-cetas y normas globalmente.

¿Diría que Chefexact Control A+B refleja que no ha sido concebido estrictamente por un técnico sino por un usuario final, es decir por un responsable de un departa-mento de alimentos y bebidas?Por supuesto, porque el producto del que hablamos no nace en un medio informáti-co, sino de la necesidad del profesional de la cocina.Chefexact Control A+B es el programa de-finitivo para hoteles, compañías hoteleras, que deseen dotar a su personal con un va-lioso, útil, y eficiente software para que los chef y directores de A+B rentabilicen su tra-bajo de cara a la empresa y clientes por lo que se puede asegurar que este software ha sido creado por las necesidades de un chef ejecutivo.

El director general, Manuel Muñoz, explica este novedoso software

Chefexact Control A+B es la solución definitiva para el departamento de

alimentos y bebidas

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Enero 2011 67

68 Enero 2011

pansión. En este momento ya estamos refor-mando plantillas.

Entonces, ¿incluso prevén aumentarla?Por descontado. Ahora la ventaja que hay es que cuando publicas la oferta de un puesto recibes muchas más peticiones. Crecere-mos y de hecho lo estamos haciendo.

¿El acuerdo beneficiará la expansión en España de otras marcas de Marriott?Sí, no hay ningún problema. Si dentro de la marca hay un hotel que encaja mejor en otra y entendemos que puede ir mejor por temas de ocupación, por nuestra parte no va a ha-ber ningún problema.

O sea que existe flexibilidad con ellos…Total, porque estos acuerdos están basados en un tema de confianza absoluta. Son con-tratos a largo plazo, entremedias hay una sociedad al 50%, con lo cual los dos tene-mos que estar convencidos, que es el caso concreto, y la relación es impecable.

¿Han calculado la mejora que supondrá este acuerdo en el balance de AC? ¿Qué previsiones tienen para 2011?No. Hemos seguido con el plan que teníamos el año pasado dentro del balance de AC. Yo personalmente creo que hay ciudades en las que en cuanto estemos conectados se tiene que notar al día siguiente. El año 2011 es de transición, de posicionamiento de la marca. Pero creo que se nos tiene que notar mucho.

¿Es optimista respecto a cómo se com-portará el sector?Todo el mundo está muy pesimista y del pesimismo a la depresión hay un paso. Las cosas van mejor que en 2009. 2010 ha sido mucho mejor para el sector. Por descontado que nos queda recorrido pero yo creo que la situación de psicosis en la que nadie compra ni el periódico ha pasado. Tenemos el drama del paro pero la economía se está activando. Nosotros estamos haciendo inversiones otra vez y los proveedores ofrecen mejor precio, mejor servicio… Todo el mundo está con imaginación, sacando productos nuevos. El que esté parado lo tiene mal. Cuando vienes de Estados Unidos, has estado allí días y has hablado con unos y otros te das cuenta de que el mundo es diferente. Allí el Gobierno no da nada, lo que no seas capaz de hacer tú no lo va a hacer nadie por ti. La gente es cons-ciente de que las cosas están complicadas y le mete horas. Este país necesita ánimo de salir adelante. La huelga de los controladores por ejemplo parecía un drama nacional y no lo ha sido… En Madrid nos fue mucho mejor de lo previsto, y en toda España; en el seg-

mento urbano me refiero. Aquí hay una ten-dencia a magnificarlo todo. Hay que ponerle moral ganadora, trabajar, esforzarse.

¿Cree que se le pide demasiado al Go-bierno?Personalmente creo que el Gobierno está intentando hacer todo lo que puede y más, pero hay otra serie de estamentos como son Comunidades Autónomas o ayuntamien-tos que van por libre. Y este es un esfuerzo colectivo. A los políticos les pediría que no estemos cada uno por un lado. Lo que pre-ocupa es que tenemos una generación más formada que sus padres, que habla más idiomas, pero sus expectativas son durísi-mas. Y hay cosas que se tienen que resolver, como el tema del sistema financiero, porque si no hay crédito este país no sale adelante. Pero el Gobierno está echando el resto, lo que pasa es que no es nada fácil. Tenemos que sacar este país adelante entre todos. Yo soy positivista genético. Para nosotros el fi-nal de 2008 y 2009 fueron dramáticos pero aunque no pegara ojo por la noche llegaba al despacho con una sonrisa, trasmitiendo el mensaje de que de esta íbamos a salir y todo el mundo estaba convencido de ello. Toda-vía no estamos en cifras de 2007, que fue nuestro año histórico, pero en 2010 hemos doblado la cifra del año pasado. [AC prevé doblar el EBITDA de 2009, el cual se situó en los 30 millones de euros].

¿Cuáles cree que son los principales problemas del sector hotelero español?Se ha hecho mucho hotel que está hoy en manos de los bancos aunque no los tengan todavía, compites con gente que no paga la

Seguridad Social, hay una bajada en precios que no es normal y que se tiene que solucio-nar de alguna manera, porque no creo que se pueda aguantar así. Nosotros depende-mos de que la actividad del país funcione, ló-gicamente, pero yo creo que hemos tocado fondo y que de aquí vamos a salir.

Uno de los problemas que se suele men-cionar es la atomización. De hecho, a parte de la operación de AC y Marriott se han dado alianzas entre Hesperia y NH, Sol Meliá y Whyndam... ¿Cree que habrá más acuerdos de este tipo y que se avan-zará en la línea de la concentración?Creo que esos tres acuerdos no se parecen en nada entre sí, son operaciones diferen-tes. Considero que va a haber concentración seguro, pero más que de las grandes, de las pequeñas, que tendrán que buscar algún tipo de solución. El hotel independiente lo tiene cada vez más complicado si no tiene una personalidad espectacular. Y aún así es muy difícil porque todo es muy complejo, la intermediación es un disparate… Yo llevo años en este sector pero en los últimos cinco o seis ha pegado un giro brutal, sobre todo en el modelo de comercialización.

¿Para mejor o para peor?Diferente. O te adaptas al nuevo sistema o es imposible. Porque aparte de hacerlo bien tienes que estar en los canales que tienes que estar, la comercialización internacional es clave... Nos ha pillado un momento de cambio brutal. Pero a todos, en casi todos los sectores.

Araceli Guede

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El Hotel Santo Mauro es uno de los que pasará a Autograph Collection.

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70 Enero 2011

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PRIMER TRYP BY WYNDHAM EN BERLÍNWyndham Hotel Group inaugura el nue-vo Tryp Berlín, gestionado por Sol Meliá. Es el primer establecimiento de la mar-ca en la capital alemana y el decimo-primero en el país. De 4 estrellas, tiene 229 habitaciones. Ofrece centro de fit-ness y 138 metros cuadrados para la celebración de eventos, con capacidad hasta para 130 personas.

NH ABRE SU SEGUNDO NHOWNH abre en Berlín el segundo hotel de su marca Nhow. Mientras en el de Mi-lán la tematización es cinematográfica, en éste predomina la música. Alberga 304 habitaciones, sala de fitness, spa y zona para eventos. Acoge dos estu-dios profesionales de grabación, y un lounge convertible en auditorio, plató de televisión o lugar para reuniones o conciertos.

EL ENOTURISMO CRECE EN ANDALUCÍAEn Villamena, Granada, ha sido inau-gurado el Hotel Hacienda Señorío de Nevada. En este 4 estrellas se han in-vertido 2,7 millones de euros, el 30% incentivos de la Junta. Tiene 25 habi-taciones y está en la finca agrícola de las Bodegas Señorío de Nevada. Ofrece sala de reuniones y tienda, entre otros servicios, y alternativas enológicas y rurales.

EL PROYECTO CASTELLANA 200 SERÁ REANUDADOLas obras de Castellana 200, en Madrid, empezarán “de inmediato”, tras ser pa-ralizadas en 2009. Las hará Construc-tora San José y se estima que finalicen en 2012. Reyal Urbis, responsable de este proyecto, afirma que en la primera fase se construirán oficinas, un centro comercial y un aparcamiento. En la se-gunda se desarrollará el 5 estrellas.

PREMIER INN LLEGARÁ A ABU DHABIPremier Inn y Abu Dhabi Airports Com-pany, empresa encargada de la gestión de los cinco aeródromos del emirato, han firmado un acuerdo para la cons-trucción de un hotel en el Aeropuerto Internacional de Abu Dhabi. Su apertura se prevé para el año 2012 y en él se in-vertirán 24,4 millones de euros. Tendrá 300 habitaciones.

CITY INN SALTA FUERA DE REINO UNIDOCity Inn ha sido rebau-tizada con el nombre de Mint Hotel, previo a la apertura de dos nuevos establecimien-tos. El de Ámsterdam supondrá el inicio de su expansión fuera del Reino Unido. Albergará 553 habitaciones y se espera que esté operativo en primavera. El de Londres se abrió el 20 de diciembre y tiene 583 habitaciones.

BE LIVE HOTELS CAMBIA DE DIRECTOR GENERALJavier Blanco ha sido designado director general de Be Live Hotels, división hotelera de Globalia. Entró en la compañía en 2006, en el departamento inmobiliario. Posterior-mente pasó a Compras. En 2008 fue nom-brado director general de Globalcentro, centro especial de empleo para personas discapacitadas, y desde 2009 lo compagi-naba con la Dirección de Compras.

ASCENSO EN DOLCE HOTELS AND RESORTSDolce Hotels and Resorts ha nombrado a Karine Pinson directora regional de Ventas y Marketing, responsable del Dolce La Hulpe Brussels (Bélgica); el Dolce Sitges (España) y el Dolce Chanti-lly (Francia). Durante los últimos cuatro años fue directora de Ventas y Marke-ting de éste último. Anteriormente traba-jó en Concorde Hotels y en Le Méridien.

EL HOLIDAY INN EXPRESS ALGECIRAS YA TIENE DIRECTORAndrés Roda es director general del nuevo Holiday Inn Express Algeciras. Vinculado a la marca desde 1987, co-menzó como recepcionista en el Holiday Inn Madrid, desde donde pasó a ejecu-tivo de Ventas. Después trabajó en el Holiday Inn Express Alcorcón y en 2007 fue nombrado director general del hotel de San Sebastián de los Reyes.

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Desde que en 2002, EZYield introdujo en el

mercado la primera solución completa-mente automatizada de actualización de datos en canales, creando así la herra-

mienta que hoy conocemos como Chan-nel Manager, estamos orgullosos de ser lideres indiscutibles en países utilizan el galardonado Channel manager EZYield, para facilitar la distribución de tarifas e in-ventario en mas de 500 canales de distri-bución en distintas lenguas y con mas de 168 monedas distintas. Con el dinamismo y la flexibilidad requeridas para satisfacer a clientes que van desde grandes cade-nas hoteleras como pequeños hoteles, el sistema de EZYield, basado en Internet, le proporciona una herramienta móvil muy fácil de utilizar por su diseño, devolviendo al hotel el control de la distribución online con la tasa de efectividad y fiabilidad mas alta del mercado.

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clientes, que nos ha llevado a incluir entre los canales actualizables los principales distribuidores de nuestro mercado como

Hotelbeds, El Corte Ingles, Transhotel, Serhs, entre otros. Entre los clientes, es-tamos orgullosos de contar con cadenas como Sol Melia, High Tech Hoteles, H10 Hoteles, Plaza Hotels, Tivoli Hoteis, CS Hoteis, TD Hoteis, Vértice Hoteles, Maciá Hoteles, y con hoteles tan emblemáticos como Las Casas de la Judería, Hotel Doña María, Ritz Madrid o Santo Domingo.

Con un equipo hu-mano muy cercano a nuestros clientes, en nuestra zona ya con-tamos con Germán Rubio, profesional de indudable capacidad gestora, impulsor del “mundo online” en nuestro mercado hote-lero, y que goza del cariño de muchos de vosotros. Realmente estamos aquí porque creemos que este es el Channel Manager que más conviene a “nuestros” hoteles. EZYield no sólo te dará servicio, sino que será tu socio colaborador.

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72 Enero 2011

El Santa Clara Urban Hotel & Spa es un 4 estrellas superior situado en el barrio antiguo de Palma de Mallorca,

a tan sólo un paso de su Ayuntamiento, de la impresionante catedral gótica, los baños árabes o las calles donde se concentra el comercio antiguo y moderno de la ciudad.

De fácil y rápido acceso desde el aero-puerto y el puerto de Palma, ya en su inte-rior el cliente se adentra en un mundo de agradables sensaciones. El edificio es un Palacio del siglo XVII rehabilitado, situado frente al Convento de Santa Clara, del que se han mantenido sus arcos, paredes y vi-gas originales. Los techos altos y paredes de piedra crean una combinación perfecta entre lo rústico y el diseño moderno.

Tecnología y confortSus habitaciones son espaciosas y muy

bien equipadas, disponiendo todas de tele-visor de plasma, wifi, teléfono directo, aire acondicionado o calefacción, caja fuerte o minibar. La habitación doble está equipada con una cama king sized y baño en suite, mientras que la junior suite es amplia y dis-

pone de un iPod docking station, buhardi-lla, cama king sized y salón. Por último, la suite es una habitación muy espaciosa con dos niveles: el dormitorio esta en el loft con una cama king sized y abajo se encuentra el salón con una televisión de plasma gran-de, un iPod docking station y un jacuzzi en la misma habitación.

Descansar en una suite que invita a la nostalgia rodeado de la última tecnología, cuidar el cuerpo y el espíritu con los mejores tratamientos, o celebrar una cálida reunión. Todo esto es posible sin salir del Santa Clara Urban Hotel & Spa. Si lo hace, además, podrá disfrutar de un marco incomparable en pleno centro de Palma de Mallorca.

En el corazón de Palma de Mallorca

Santa Clara Urban Hotel & SpaPR

74 Enero 2011

El edificio es un Palacio del siglo XVII rehabilitado, del que se han mantenido sus arcos, paredes de

piedra y vigas originales

La última tecnología está muy presente en este establecimiento, dotando a todos sus servicios de la mayor eficacia y confort. Es lo que el cliente puede también encon-trar en la sala de conferencias con capa-cidad para unas 15 personas, que cuenta con conexión wifi y varias tomas para adsl, además de una pizarra flip-chart, a los que se pueden añadir todos los elementos au-diovisuales necesarios previa contratación por parte del cliente.

Por otro lado, y para que los usuarios tengan total libertad para elegir el rincón que más les agrade, disponen de conexión wifi gratuita en todo el hotel, que también facilita un ordenador portátil a los clientes que lo necesiten.

Alimento para todos los sentidos

El hotel ofrece desayuno en buffet con cocina fría y caliente con alimentos muy variados, incluyendo productos típicos ma-llorquines y también permite la posibilidad de desayunar a la carta. Aparte, en cuanto a restauración, proporciona también por las tardes una carta de snacks muy variadas con sandwichs y minihamburguesas.

Como servicio incluido en el precio de la

estancia el spa del Santa Clara Urban Hotel & Spa se presenta como un medio exce-lente para aportar una dosis extra de re-lajación. Está equipado con sauna, jacuzzi, baño turco y cama de agua para descan-

sar, y el servicio básico incluye ducha hi-drojet en un tratamiento que termina con aromaterapia. Adicionalmente el cliente puede contratar una gran variedad de ma-sajes y tratamientos que enlazan el mundo oriental y el occidental.

Entre los tratamientos corporales habi-

tuales se encuentran los reductores, remo-delantes, reafirmantes o activadores de la circulación, que combinan algas, microal-gas y fangos, incluidos los procedentes del Mar Muerto. También los hay centrados en la hidratación, o la regeneración celular, o los de efecto peeling a base de ácidos de frutas.

Junto a ellos el spa ofrece los tratamien-tos profesionales procedentes de la India, Tailandia, China o Japón, como el ritual en sanscrito, la esencia fitothai, o la tera-pia geotermal de la madre tierra, que usan

elixires, flores, masajes envolventes, acei-tes o piedras volcánicas.

Para crear ocasiones especiales

El Santa Clara Urban Hotel & Spa facilita al cliente la posibilidad de crear experien-cias únicas para él y sus acompañantes, incluso ya pensadas para momentos muy especiales. Así, por ejemplo, dispone ac-tualmente del paquete romántico, para estancias de al menos tres noches, con alojamiento en suite o junior suite, cava y fruta a la llegada, desayuno en la habita-ción y alquiler gratis de bicicleta. También cuenta con ofertas especiales para otoño e invierno o para early bookings.

En todo caso el cliente encontrará mu-chas ocasiones durante su estancia para vivir momentos únicos. Entre los lugares que más invitan a ello destaca sin duda la terraza del hotel, desde la que se pueden contemplar impresionantes vistas sobre la Bahía de Palma, del Convento de Santa Clara –que data del siglo X-, de la Catedral de Mallorca y del casco antiguo de la ca-pital. El sonido envolvente de los altavoces escondidos bajo un exclusivo diseño otorga de un ambiente chill out, tan agradable a la hora de tomar el sol como por la noche junto a una copa.

Carrer Sant Alonso, 16 - 07001 PalmaT. 971 729231

[email protected]

info @santaclarahotel.es

Enero 2011 75

El Hotel Bagués, ubicado en el antiguo taller-joyería Bagués-Masriera, en-laza la mejor tradición de hostelería

de Derby Hotels Collection con el arte y la cultura de Barcelona, en un “bijou hotel” especial. El nuevo establecimiento de cinco estrellas es una joya dentro de la joya que constituyen Las Ramblas para la ciudad de Barcelona, que permite a sus huéspedes revivir el máximo esplendor del modernis-mo y el Art Nouveau.

El concepto del Hotel Bagués, un monu-mento a Bagués-Masriera, es único en Es-paña, con 31 exquisitas habitaciones pen-sadas, diseñadas y decoradas para estar a la altura del palacio que las alberga. Cada una de las habitaciones acoge una “pieza preciosa” en su interior, ya sea una joya,

un dibujo o un grabado.El establecimiento, dirigido por Jordi

Clos, es fiel a la filosofía de Derby Hotels Collection y recupera un palacio diseñado en 1850 por el arquitecto Josep Fontseré i Doménech que, hasta hace poco, albergó parte de los talleres y una de las tiendas históricas de los joyeros Bagués-Masrie-ra. El edificio, monumento histórico de la

ciudad, es un magnífico exponente de la arquitectura clasicista romántica de estilo italiano y su interior ha sido completamente remodelado.

El patio central que aporta luz natural, el espléndido salón, la escalera decorada con la escultura de hierro forjado de Cesar Mota o la terraza con vistas a la magnífica igle-sia de Belén y el barrio gótico son algunos de sus principales atractivos, así como el restaurante brasseire, capitaneado por el chef George Pierre y con acceso desde Las Ramblas.

Además, el Hotel Bagués alberga una colección única del fondo Masriera de jo-yería, uno de los máximos exponentes del modernismo, el Art Nouveau y el Art Decó, que ha estado expuesto en algunos de los museos más importantes del mundo. Aho-ra se muestra en la Sala-Museo Bagués-Masriera, en la primera planta, abierta al hall del hotel, que reúne medallones, dibu-jos en tinta china y acuarelas, instrumentos para la fabricación de joyas y varias desta-cadas piezas de joyería.

El establecimiento barcelonés de cinco estrellas del grupo Derby Hotels Collection es un hotel-joya que reúne tradición hotelera, arte y cultura

Hotel Bagués 5*Las Ramblas, 105, Barcelona 08002

T. 93 343 50 [email protected]

derbyhotels.com

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Hotel Bagués:alojarse en un palacio en el centro de las Ramblas

76 Enero 2011

78 Enero 2011

En 2007 ya se comenzaba a hablar de crisis, pero muchos la negaban ante la fal-ta de índices concretos en los diferentes sectores. La voz de alarma se produjo en

De junio de 2008 a noviembre de 2010 el total de trabajadores ha bajado un 18%

Las agencias han perdido más de 10.000 empleos

Los cierres que está produciendo la crisis entre las agencias tiene en la pérdida de empleo uno de sus reflejos más dramáticos. En lo que va de crisis, el número de afiliados en la Seguridad Social se ha reducido en más de 10.000 trabajadores, un 18% menos.

A

Evolución trabajadores afiliados a la Seguridad Social del sectorde agencias de viajes, 2010

Fuente: IET. Elaboración: Hosteltur

Enero 2011 79

el inmobiliario, pero incluso durante ese año, en el sector de agencias de viajes se experimento un crecimiento en el número de agencias, si bien mínimo en compara-ción con los años anteriores. En 2007 el tamaño del sector creció un 0,5%, muy lejos de los aumentos de 2006 (4,8%) o

aún más que el 7,7% de 2005. Y en ese año, precrisis, el empleo toda-

vía seguía creciendo, en consonancia con las aperturas de oficinas. El año acabó con un total de 58.338 trabajadores del sector de agencias de viajes afiliados a la Seguridad Social.

Esta evolución del empleo ha sido el re-sultado de las quiebras y cierres de ofici-nas que ha padecido el sector español de agencias de viajes desde que comenzó la crisis, a mediados de 2008. No obstante, y pese a que la recesión dio las primeras

señales de alarma a finales de 2007, en el sector de la distribución las consecuen-cias más tangibles se pudieron ver en el otoño de 2008. Si bien a lo largo de ese año las agencias lo empezaron a pasar mal, muchas hicieron todo lo posible por aguantar hasta el verano y aprovechar las

ventas de la temporada. Una vez pasado este pico de actividad y de ingresos, a lo largo del otoño se registró la primera olea-da significativa de cierres.

Unos cierres que se han venido re-pitiendo desde entonces, coincidiendo sus mayores picos con el otoño. En este sentido cabe recordar que de las 12.000 agencias de viajes (centrales y sucursales) que tenía el sector en 2007, esa cifra se ha ido reduciendo año tras año hasta acu-mular un descenso de cerca del 25% en el tamaño de la red.

Casi 4.000 cierres de agencias

Aquella primera oleada de cierres de 2008 sumó unas 800 agencias menos, según las bases de datos de los princi-pales proveedores del sector, consultados por Hosteltur.

Un año después, en lo que entonces se consideraba el peor momento de la crisis, se sumaron 1.500 cierres más, práctica-mente el doble que el año anterior.

Cuando comenzó 2010 el sector vio con esperanzas varios síntomas e índices de recuperación, y tanto las cifras de empleo como las del BSP arrojaron buenos indica-dores hasta mediados de ese año. Pero a partir de junio la actividad volvió a caer a niveles incluso inferiores a los de 2009, y el ejercicio a acabó con otro otoño dramá-tico y 1.500 cierres más. Entre ellos las 400 oficinas de la malograda Viajes Mar-sans, cuyo centenario ha coincidido con su quiebra.

Todos estos sucesivos cierres arrojan un total de cerca de 4.000 puntos de ven-ta menos entre 2008 y 2010. Entre estos cierres se encuentran tanto puntos de

El año 2010 comenzó con aumentos hasta julio, pero el otoño fue el peor de la crisis

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80 Enero 2011

venta de grandes y medianas redes, como empresas que sólo tenían una oficina.

El empleo ha caído de 63.000 a 52.000

Y consecuencia de estos cierres, tan-to de empresas como de sucursales, ha sido la pérdida de empleo. Según las ci-fras del Instituto de Estudios Turísticos, la afiliación a la Seguridad Social dentro del sector de las agencias de viajes ha pasado de los 62.843 empleos de junio de 2008

a los 51.724 de noviembre de 2010. Es decir, 11.119 afiliados menos, lo que su-pone una caída del 18%, una quinta parte.

Estos índices han ido fluctuando a lo largo de los casi tres años que llevamos de crisis, con picos de mayor afiliación en los meses de junio y julio, y de menor em-pleo en otoño. La evolución ha conforma-do un gráfico de dientes de sierra cuyos picos inferiores han ido siendo cada vez más bajos.

Así, después de haber cerrado 2008 con un total de 55.985 afiliados a la Se-guridad Social (año que comenzaba con 57.990 en enero, y el mencionado pico

de 62.843 empleos en junio), el sector de agencias vio como en junio de 2009 el nú-mero bajaba a 59.223 en junio y cerraba el año con 53.924.

En 2009 se perdieron 5.000 empleos

Si bien 2008 fue el primer año de la cri-sis, fue 2009 donde la caída de actividad y empleo fue más acusada. En enero de ese año el sector de agencias de viajes contaba con un total de 58.837 trabaja-

dores afiliados a la Seguridad Social, y esa cifra fue fluctuando a lo largo del año, reduciéndose en 600 empleos en febrero, y en la misma cantidad en marzo, hasta quedar en 57.874 afiliados.

Pero la llegada de la temporada alta hizo que remontara hasta superar los 59.000 en los meses de mayo, junio y julio. Y a partir de agosto, y con especial virulencia en otoño, la caída fue imparable hasta los 56.788 afiliados de octubre, acabando el año con los 53.929 de diciembre.

En 2010, efecto MarsansY tras la debacle del año anterior, 2010

comenzó con síntomas esperanzadores. El empleo creció de 53.298 afiliados en ene-ro a 54.971 en abril, con un crecimiento progresivo en febrero (53.599) y marzo (54.098), y manteniéndose un incremen-to constante en mayo (55.886), junio (56.182) y llegando a su punto más álgido en julio con un total de 56.890.

Pero llegó agosto y se produjo el co-mienzo de una caída que todavía no ha acabado. Agosto cerró con 54.760, octu-bre con 53.377, y en noviembre se alcan-zó la segunda cifra más baja desde que comenzó la crisis, 51.724, lo que supuso 1.653 menos que el año anterior.

En este sentido, es importante resaltar el notable impacto que el cierre de Viajes Marsans ha tenido, no sólo por la deu-da que ha dejado, y por la desaparición de 400 oficinas. En agosto las cifras del Instituto Nacional de la Seguridad So-cial registró, además de la baja de otros afiliados, la de los empleados de Viajes Marsans que, inmersos en un ERE, se quedaron sin empleo. Ese mes estival re-gistró el efecto del despido de los 1.500 empleados de la extinta agencia. La agencia decana del sector, que en 2010 cumplía su centenario, llegó a contar en sus buenos tiempos con más de 3.000 trabajadores.


A

En 2009 el sector de agencias perdió casi 5.000 afiliados de la Seguridad Social

Evolución trabajadores afiliados a la Seguridad Social del sector de agencias de viajes, 2008-10

Fuente: IET. Elaboración: Hosteltur

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82 Enero 2011

Según el estudio de la mencionada consultora, en 2010 se ha produ-cido “una modesta recuperación” y

explica que el mercado de viajes europeo (tanto online como presencial) tenía previs-to cerrar ese año con un aumento del 2%, tras la caída del 11% en las ventas que se produjo el año anterior.

En la consultora opinan que el buen mo-mento que atraviesa el mercado de viajes en internet se debe a la fortaleza del canal de agencias de viajes online, que, crisis mediante, consiguió crecer en 2009. De hecho, ese año, primero de la crisis, el mercado online de viajes creció en Europa, a diferencia del sector en su conjunto que experimentó una gran contracción. En con-creto, el crecimiento online fue del 1%, tal y como adelantó la ETTSA.

Progresiva madurezEstas cifras evidencian un mejor com-

portamiento del mercado online español, que frente al crecimiento en 2009 del 1% a nivel europeo, creció el 10% tal y como refleja el ‘Ranking Hosteltur de Agencias Online’, si bien el aumento quedó lejos de los tres dígitos de hace pocos años, lo que indica la progresiva madurez del mercado.

Por otro lado, y en cuanto al compor-tamiento de las ventas durante el pasado 2010, la media se movió en un crecimiento de entre el 15% y 20%, y la previsión para este 2011 es estar por encima del pasado año, tal y como concluye una encuesta de ACAV entre sus asociadas online.


La ventas de viajes a través de las agencias online habrá aumentado un 10% en Europa durante 2010, según un estudio de Phocus Wright. Esta cifra contrasta con la media de entre el 15% y 20% con que esperaban cerrar ese mismo ejercicio las agencias online del mercado español.

Las agencias online españolas crecen más que la media europea

Las ventas online se recuperan antes

A

Las agencias presenciales dedican

cada vez más atención a internet

Las agencias luchan en Google

Las agencias presenciales ya hace tiempo que se dieron cuen-ta de la importancia de internet para sus ventas. Las grandes redes, de modo paralelo a sus campañas de publicidad para atraer gente a sus oficinas, tam-bién realizan acciones de mar-keting online.En este sentido, resulta llama-tivo el intento de la mayoría de las grandes redes -además de varias compañías aéreas y ho-teles- por captar el tráfico que todavía sigue generando en Go-ogle las búsquedas con la pala-bra ‘Marsans’.Y es que todavía hay mucha gente en el mercado que no se ha enterado del cierre de Viajes Marsans, y sigue tecleando su nombre en el buscador.Si un cliente despistado teclea en Google ‘Marsans’, el primer enlace que aparece en la bús-queda, en morado, es Viajes Halcón. Y en la columna de la derecha aparecen los de Hoteles Barceló, Viajes El Corte Inglés, Spanair, Lastminute, Atrápalo y Viajes Barceló, entre otros. Si la búsqueda es de ‘Viajes Masans’, los primeros que apa-recen son las agencias Viajes Barceló, Viajes El Corte Inglés, y la aerolínea Iberia. Si la bús-queda es de ‘viajesmarsans’, de ‘viajesmarsans.es’ o ‘viajesmar-sans.com’, los primeros enlaces son de empresas tan variadas como las citadas y también otras como Rumbo, eDreams, Kayak o Groupon, entre otras. Aunque el orden y número varía entre dos búsquedas iguales separadas por unos minutos.

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84 Enero 2011

El invierno 2009-10 comenzó con un cierto triunfalismo en Europa. La de-manda seguía por debajo de la tem-

porada del año anterior, pero se adaptaba a los ajustes efectuados especialmente por los grandes grupos que incluso veían re-surgir las reservas anticipadas. Sin embar-go, cada uno de los imprevistos que se su-cedieron al comenzar 2010, como las crisis griega y tailandesa, y en especial el colap-so aéreo provocado por el volcán islandés, dieron al traste con los buenos augurios.

Los resultados del ejercicio que finaliza ahora se vieron fuertemente golpeados por este contratiempo, que impidió a unos re-ducir tantas pérdidas como esperaban, y a otros aumentar mucho más discretamente las ganancias. Es el caso del turoperador suizo Kuoni, por ejemplo, cuyos ingresos cayeron en el primer semestre del año un 0,2%, provocándole la nube de cenizas unas pérdidas excepcionales de 15,2 mi-llones de francos suizos (11,3 millones de euros). Sin embargo, en el balance hasta septiembre los ingresos ya estaban un

1,4% por encima del mismo periodo del pasado año. El grupo admite que tiene buenas perspectivas de crecimiento, aun-que “discretas”. No espera superar la su-bida de un dígito para el conjunto de 2010 en cuanto a ingresos, apoyándose en un incremento de las reservas para viajes en noviembre y diciembre del 6%, mientras que de cara a 2011 registraba ya en otoño un ritmo de subida del 5%.

Kuoni Group atribuye la mejora que ha ido experimentando a un progreso del en-torno y al aumento de los márgenes, aun-que por otro lado fueron las operaciones en Escandinavia y Asia y el segmento de Destination Management los que más con-tribuyeron.

Crecimiento armónico Tanto Thomas Cook como TUI señalan

la presencia de estos signos de mejora de la economía, a pesar de que el mercado británico no ha dejado aún de provocarles dolores de cabeza. Sin embargo, cada vez se atreven a hacer menos previsiones de futuro, incluso en el corto plazo.

De cara a este invierno ambos han au-mentado la capacidad, siguiendo la ten-dencia iniciada el pasado verano pero de tal modo que se mantiene extremadamente ajustada a la demanda. Esto, con indepen-

dencia de que puedan disponer de toda la flexibilidad de la que hacen gala, indica buenas dosis de prudencia. Hasta finales de noviembre TUI Travel había visto crecer sus reservas en el mercado británico un 5%, lo que se correspondía exactamente con la capacidad que aumentó para este invierno; mientras que en el alemán había vendido ya un 9% más, habiendo planifica-do un 6% de subida.

Para Thomas Cook, el británico también queda ajustado, con un 2% más de plazas y de reservas en la misma fecha. En el ale-mán, sin embargo, le ha estado ocurriendo lo contrario que a TUI, pues ha dispuesto de un 5% más de plazas, pero hasta ahora sólo ha vendido por encima un 3%. No obs-tante, no se ha planteado hacer cambios en la capacidad dada la tradición de compra más tardía de este emisor, como tampo-co lo ha hecho su gran competidor, que ve la ventaja obtenida hasta ahora como una respuesta a las grandes ofertas que pre-sentó para antes de Navidad.

En la otra gran área de actividad de am-bos grupos, los países nórdicos, la deman-da da pie también al optimismo, pues se encuentra por encima de lo planificado en los dos casos. Para TUI Travel, las reservas están un 31% por encima del año pasado, con un 18% más de plazas, mientras que

Turoperadores y agencias, pendientes de una demanda volátil

Un invierno no apto para imprevistos

Turoperadores y agencias europeas afrontan un invierno no exento de tensión. A pesar de los signos positivos que lanza la demanda, aún es frágil y susceptible de dar un giro ante cualquier contratiempo inesperado. El ritmo de la recuperación es lento en casi todos los mercados y la segmentación se presenta como una de las claves para mantener vivo el deseo de viajar.

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El invierno refleja la lenta pero contínua recuperación. Foto: Wikimedia Commons. Autor: Alex Bakharev.

86 Enero 2011

Thomas Cook las ha aumentado un 1% y vendió ya un 4% más.

La diferenciación estimula la demanda

Como clave principal para impulsar las ventas de cara al invierno los turoperadores señalan a los productos diferenciados. Des-de TUI Travel destacan una fuerte deman-

da en los paquetes que ofrecen vacaciones como experiencias únicas, y para aprove-char esta tendencia ha extendido concep-tos ya existentes -como los Club Nouvelles Frontières en Francia-, o lanzado otros nue-vos -como el producto destinado a parejas Thomson Couples en Reino Unido- y está desarrollando un intercambio de productos entre mercados -por ejemplo, ha exportado los de Sensatori, Splash y Holiday Village de Reino Unido a la región nórdica-.

La tendencia al éxito en los productos

diferenciados se mantiene también en las ventas de cara al verano, donde para TUI el pasado otoño creció un 17%, mientras que para Thomas Cook suponía un 50% de todo lo vendido, centrado en este caso en su marca Style de vacaciones exclusivas y en las de turismo familiar.

En el caso de Kuoni su estrategia em-presarial más reciente, dirigida a las ad-

quisiciones e inversiones en operadores especializado, en segmentos de turismo deportivo sobre todo, indica también su in-terés por parcelar como medio para seguir impulsando ventas.

Las agencias alemanas esperan consolidar el cambio de tendencia

Tras un verano tan bueno que incluso ha superado los resultados de 2008, las agencias alemanas esperan un invierno

muy tranquilizador. Los respectivos análisis realizados por las consultoras Gfk y ta-ts han coincidido en señalar un incremento de en torno al 15% en comparación con el otoño del año anterior.

Desde Gfk señalan un cambio importan-te respecto a los años previos a la aparición de la crisis. Entonces las ventas en otoño eran más intensas para viajes a disfrutar al principio del invierno. Sin embargo, este año se observa un incremento mayor de las reservas de vacaciones para los meses de enero y marzo.

En cuanto a los ámbitos de actividad que más se han recuperado, desde la Asociación Alemana de Agencias de Viajes (DRV) señalan que el segmento de negocios es el que está mostrando mayor impulso, con una subida de las ventas del 14% respecto a 2009. Por otro lado, la asociación ha verificado el aumento de de-manda sobre el paquete turístico, tras las dificultades que muchos viajeros sufrieron el pasado año tras el colapso provocado por la nube de cenizas.

Ángeles Vargas

Los turoperadores tratan de sacar partido a la demanda de producto diferenciado

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88 Enero 2011

En el año 2009 el sector de viajes de negocios tocó fondo, alcanzando las peores cifras desde el 11-S. El núme-

ro de viajes cayó el pasado año un 8,8% a nivel mundial, mientras que en 2001 el descenso fue del 11,5%, según el informe publicado por la National Business Travel Association (NBTA).

El estudio prevé que la recuperación iniciada en 2010 conduzca al sector a facturar en torno a 869.000 millones de dólares (693.900 millones de euros), un 6,2% más que el pasado año. El análisis de los datos procedentes de 75 países prevé un crecimiento continuado para los próximos años, que llevaría a situar los ingresos del sector en el año 2014 en

torno a 1,2 billones de dólares (o casi un billón de euros).

Lo cierto es que, a pesar de que la rece-sión económica sufrida entre 2008 y 2009 está considerada como la más grave desde la Segunda Guerra Mundial, incluso peor que la producida tras los atentados del 11-S, los viajes de negocios cayeron más en-tonces, ese 11,5%, que no logró compen-sar la subida del 2% del año siguiente. Esto se cumplió en la mayor parte de los países analizados. En el caso de Estados Unidos la caída fue del 9,4% en 2001 y del 9,3% en 2009, manteniéndose por tanto en cifras ligeramente menos malas incluso a pesar de acumular dos años de descenso, pues en 2008 fue del 3,8%.

Europa avanza más lentamente

Como tampoco lo fue el descenso, la re-cuperación del segmento de viajes de ne-gocios en 2010 no será uniforme en todo el mundo. En el caso de los principales merca-dos europeos se mantendrá la caída, siendo la más acentuada precisamente la españo-la, que alcanzará el -4%, seguida de Italia (-2,6%), Francia y Alemania (-1%) y Reino Unido (-0,6%). No obstante, todos ellos se recuperarán claramente entre 2010 y 2014, destacando especialmente el caso de Reino Unido (+8,2%), seguido de Francia, España e Italia (+4,7%, +4,2% y +4,1%, respecti-vamente) y Alemania (+3,8%).

Según el barómetro EVP de American Express Travel (Amex), el 31% de las em-presas europeas habrá incrementado su gasto en viajes en 2010. Pero aún existe un 40% que lo ha bajado y un 29% que lo mantiene. No obstante, la relación ha mejorado mucho, ya que respecto al año pasado el número de compañías que han elevado el gasto supone el triple.

Para el informe de la NBTA, en el lado contrario se sitúan Asia, América Latina y Oriente Medio. Son las regiones que se espera se fortalezcan más rápidamente, destacando China que incluso creció un 8,5% en 2009. Para 2010 se prevé que el volumen de los viajes de negocios del gi-gante asiático suba un 16,3%, y un 12,3% en los cuatro años siguientes. Durante este año destacarán sobre todo Corea del Sur, donde el sector incrementará un 21,2% su facturación; Brasil, con el 19,8%; o Japón, con el 6,7%, mientras que EEUU registrará un 2,5% de incremento.

A pesar del fuerte crecimiento, China aún no ha logrado arrebatar a Estados Unidos el primer puesto en cuanto a facturación. El país norteamericano alcanzará los 243.000 millones de dólares (189.000 millones de euros), lo que supone seguir manteniendo el liderazgo, mientras que para China se calculan unos 140.900 millones de dólares (109.700 millones de euros).

En el caso de España, la caída supone pasar de los 17.500 millones de dólares (13.614 millones euros) de 2009, a los 16.800 millones de dólares (13.070 millo-nes de euros) de 2010. El resto de países

Las cifras globales certifican una clara recuperación del segmento de negocios en 2010 y el refuerzo de las buenas perspectivas de cara a 2011. No será, sin embargo, igual de intenso en todas las regiones del planeta, pero sí se observa una relajación general de la autodisciplina que las empresas se han estado imponiendo desde que comenzó la crisis.

Se recuperan el gasto y los precios a nivel mundial

El segmento business vuelve a respirar

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Para 2011 se prevé un crecimiento de las tarifas aéreas de hasta un 10%. Foto Wikimedia. Autor: Phillip Capper.

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90 Enero 2011

europeos destacados se mantendrán ligeramente por de-bajo del año pasado, todos en torno a los 32.000 millones de dólares (unos 25.000 millones de euros).

Intensa recuperación de los preciosYa para el año 2011 destacará especialmente la subida

de los precios a nivel mundial. Según otro reciente informe de Amex, se refleja un aumento de las tarifas aéreas y ho-teleras de hasta el 10%, que será más intenso en pasajes de larga distancia y hoteles de mayor categoría.

El director de eXpert, el departamento de investigaciones de Amex, Christa Degnan Manning, afirma que “la fuerza de los precios volverá a los proveedores aéreos y hoteleros por primera vez en dos años en 2011 con la mayor competencia por los asientos limitados de los aviones y el incremento de los niveles de ocupación de los hoteles que se esperan”.

La región de Asia Pacífico será la que refleje precios más altos, entre el 5% y el 10% para todos los hoteles y para los vuelos de larga distancia. Los trayectos domésticos crece-rán entre un 3% y un 8%.

Le seguirá Europa, que verá crecer las tarifas aéreas un mínimo del 4% y el 5%, para corta y larga distancia, res-pectivamente, mientras que el máximo será del 9%. En el ámbito hotelero, se elevarán hasta el 6%, en tanto que el incremento más bajo será del 1% en los de menos estrellas y del 2% en los de mayor categoría.

En Norteamérica los precios de los billetes domésticos subirán hasta un 6%, mientras que los internacionales lle-garían al 7%. En los hoteles la máxima subida alcanzaría el 6%. No obstante, según un informe elaborado por la división de Carlson Wagonlit Travel (CWT) en América del Norte, para el año que viene, las tarifas hoteleras en la zona norte de EEUU, que encabeza la recuperación econó-mica, podrían elevarse hasta un 12,5%.

Aprender de la crisisLas empresas han tenido la oportunidad de aprender

una valiosa lección en estos años de crisis para rentabilizar el gasto realizado en viajes. Desde Amex señalan entre los cambios que se reflejan en el sector la utilización en mayor medida a las Compañías de Gestión de Viajes (CGV) para optimizar sus gastos y reducir costes.

Según el director general de American Express-Barceló Viajes, Javier Mejía, “estamos saliendo de una crisis econó-mica que ha tenido un gran impacto en el sector de viajes de negocios. Utilizando más los servicios de sus Compañías de Gestión de Viajes, las empresas han aprendido importantes lecciones de la crisis, como el uso de herramientas de siste-matización y control para optimizar los gastos.” En 2010, casi una de cada dos sociedades ha medido la rentabilidad finan-ciera de sus Compañías de Gestión de Viajes, lo que supone prácticamente duplicar los niveles del año anterior.

La reserva de billetes no reembolsables y la compra an-ticipada se encuentran entre las principales armas para ahorrar que recomienda por su parte el estudio ‘Bench-marking and Insight’ elaborado por Egencia, la división de viajes corporativos de Expedia. Según este informe, una mayor eficacia en la política empresarial en este apartado, podría conducir a un ahorro de 29.800 millones de dólares (22.659 millones de euros) en EEUU.

Ángeles Vargas

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92 Enero 2011

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EVES


La Asociación Alemana de Agencias de

Viajes (DRV) ha elegido como nuevo presidente a Jürgen Büchy. Sustituye a Klaus Laepple, quien ocupó el car-go los últimos 10 años, y actualmen-te ejerce como director de Ventas de Deutsche Bahn. Büchy, de 59 años, forma parte de Deutsche Bahn des-de el año 2000. Hasta 1993 ocupó diversos cargos de responsabilidad en Lufthansa AG, destacando después su etapa en la dirección de Amadeus GmbH, en la central de Frankfurt, entre 1996 y hasta el 2000. Su elección se produjo durante la celebración de la 60ª Convención Anual de la DRV celebrada a finales de noviembre en Marruecos.

Henrique Mateus ha sido nombrado nuevo director Comercial de

Iberocruceros para Portugal. Su designa-ción responde al deseo de la naviera de “reforzar su posicionamiento” en el país y “atraer pasajeros portugueses hacia los cruceros y minicruceros programados por la compañía”. Mateus posee amplia expe-riencia en el sector, habiendo desarrollado su carrera profesional en el ámbito de la promoción turística, y ocupado puestos de Dirección en compañías como Andaltour y Mundicolor. A partir de ahora, asume la responsabilidad de comercializar en Portugal los itinerarios que Iberocruceros presenta para el 2011, especialmente su crucero Maravillas del Atlántico III, con em-barque y desembarque en Lisboa.

TUI Travel ha nombrado a Wi-lliam Waggott

como nuevo director Finaciero del gru-po. Sustituye a Paul Bowtell, quien presentó su dimisión en octubre y dejó el grupo el 31 de diciembre. Hasta aho-ra Waggott era director Comercial de la compañía y es miembro de la Junta Directiva de TUI Travel . Inició su ca-rrera en Airtours, donde ocupó diver-sos puestos, incluyendo el de director Financiero de UK Leisure Group. En 2001 entró en Thomson Travel Group y fue director Financiero de Turismo de TUI AG en 2006. Tras la fusión entre TUI y First Choice en 2007 fue nom-brado para el puesto de director Co-mercial del grupo.

Jürgen Büchy, nuevo presidente de la DRV

Iberocruceros nombra a Henrique Mateus director Comercial para Portugal

William Waggott, nuevo director Financiero de TUI Travel

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94 Enero 2011

El Consejo de Ministros ha aprobado el nuevo marco legal para la moderniza-ción y liberalización de la gestión de

los 47 aeropuertos que integran la red de Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (Aena), mediante su inclusión en un Real Decreto-Ley que habilita al Gobierno a crear antes del 28 de febrero próximo una nueva sociedad mercantil, denominada Aena Ae-ropuertos, en la que se dará entrada hasta en un 49% al capital privado, en lugar del reducido 30% anunciado hasta ahora que había provocado el desinterés de empresas del sector. Otra posibilidad es sacar a bolsa

Liberalizará el servicio en las torres de control de todos los aeropuertos

En medio del caos, España adelanta la reforma estructural

de la navegación aérea

En menos de dos semanas y en medio de la mayor turbulencia que ha incidido en el tráfico aéreo del país, fue aprobado el marco legal para la liberalización de la gestión de las 47 infraestructuras integradas en Aeropuertos Españoles y, simultáneamente llevar adelante la reforma estructural del sistema de navegación aérea que parte de la privatización del servicio de las torres de control.

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Enero 2011 95

ese 49% de capital privado que tendrá la futura operadora aeroportuaria.

Bajo una u otra fórmula, el Gobierno espera obtener de esta transacción ingre-sos por el orden de los 9.000 millones de euros, si bien en el segundo caso estará sometida a la valoración y fluctuaciones del mercado bursátil. Aena tiene una deuda actual de 12.000 millones.

Accionista mayoritarioLa nueva sociedad, que conservará

siempre la mayoría de capital de los ae-ropuertos del país, asumirá el conjunto de funciones y obligaciones de la actual Aena en materia de gestión y explotación de los recintos aeroportuarios, si bien ésta seguirá ejerciendo las competencias esta-tales en materia de Navegación Aérea, en el marco establecido por la Ley 9/2010 de tránsito aéreo del 14 de abril.

Tras la privatización del 49% de Aena Aeropuertos, de acuerdo con el proyec-to del Gobierno, los grandes aeropuertos como Madrid Barajas o Barcelona El Prat serán sacados a concurso público para su gestión privada en régimen de concesión,

aunque no se ha limitado a estos dos ae-ródromos. La iniciativa ya ha despertado el interés de posibles concesionarias.

El resto de los aeropuertos se podrán re-gir por gestión directa, como hasta ahora, o por sociedades filiales.

En los aeropuertos en los que haya inte-resados en la concesión privada, todas las tarifas de explotación serán establecidas

por el gestor privado, excepto las de aterri-zaje, pasajeros y seguridad que continua-rán reguladas por Aena Aeropuertos.

En estos aeropuertos cuya gestión se dé en concesión, las Comunidades participa-rán a través de los “órganos de impulso y seguimiento” que serán creados.

Bajo el régimen de concesión, la empre-sa que logre la licitación asumirá la gestión

Resistencia laboralLa privatización parcial del gestor aeroportuario sigue teniendo resistencia en los sindicatos de Aena, CCOO, UGT y USO , así como la Unión Sindical de Controladores Aéreos (USCA), aunque este colectivo queda separado de Aena Aeropuertos con la disgregación de la empresa.Unos y otros sostienen que la privatización del 49% de Aena llevará a la ruptura de la actual red aeroportuaria española integrada por los 47 aeropuertos, ya que el 90% de ellos es deficitario. Según el plan del Ejecutivo, se privatizarán los aeropuertos más rentables de la red, un grupo de seis a ocho, entre los que figuran Barajas y El Prat, que pagan el resto deficitario que no serán sostenibles, una situación que “acabará con la red y con la cohesión territorial”. Los representantes sindicales han hecho tres exigencias al Gobierno: el mantenimiento de la red, el convenio único y la garantía de las condi-ciones laborales.

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96 Enero 2011

T del aeropuerto a “su riesgo y ventura”, mientras que la otra vía establecida es la creación de sociedades filia-les de Aena Aeropuertos es-pecíficas para determinados aeródromos.

En realidad, el Gobierno ha aprobado el marco legal del nuevo régimen en el que mantiene la mayoría accio-narial del ente gestor y no ha desarrollado la normativa que regirá para la aplicación del nuevo modelo de gestión.

Fuentes del sector con-sideran que el Gobierno sacó “apresuradamente” las normativas para “camuflar” una nueva regulación de la jornada de los controladores por los retrasos en Galicia y la advertencia que habían hecho sobre el vencimiento de las horas en otros aeropuertos en las siguientes sema-nas, y así “tapar las deudas y un modelo de gestión que no satisface a las CCAA ni a los empresarios locales”.

Coordinación con las Comunidades

El proyecto contempla asimismo la crea-ción de Comités de Coordinación Aeropor-tuaria entre el Estado y las Comunidades Autónomas para coordinar las competen-cias, crear comités de desarrollo de rutas aéreas, garantizar la conexión con el aero-puerto, y asumir las responsabilidades con-cernientes al impacto acústico, urbanístico y medioambiental.

La nueva sociedad estará creada antes del 28 de febrero de 2011 y espera haber terminado el proceso de privatización en un año, con el objetivo de completar el nuevo modelo de gestión aeroportuaria antes de que acabe la legislatura.

Transparencia y eficienciaSegún el Ministerio de Fomento, la

nueva norma introducirá “más transparen-cia, eficiencia y más competencia en el sis-tema aeroportuario. Con el nuevo modelo Aena estará en condiciones para mejorar su posición en el sector y lograr el liderazgo mundial en la gestión de aeropuertos”.

Según el Gobierno, la nueva norma con-siste en transformar el sistema aeroportuario actual, que desde 1990 gestiona Aena para abrirlo a nuevas formas de gestión descen-tralizada y a la colaboración del sector priva-do, bajo tres fórmulas: aeropuertos gestio-

nados directamente por Aena Aeropuertos, aeropuertos gestionados por el sector pri-vado mediante concesión a través de con-curso público, tales como Madrid-Barajas y Barcelona-El Prat, una fórmula que podría extenderse a otros aeropuertos en función del interés suscitado, y los aeropuertos ges-tionados por filiales creadas por la nueva sociedad en las que conservará la mayoría.

La nueva sociedadAena Aeropuertos estará regida por la Ley

de Patrimonio de las Administraciones Públi-cas, aunque mantendrá la misma considera-ción que la entidad pública a la que sustituye en materia de contratación, expropiaciones y ejecución de obras de interés general.

De esta forma, subrogará todos los con-tratos laborales del personal adscrito a las actividades aeroportuarias de Aena, que continuará rigiéndose por los convenios co-lectivos vigentes respetando los derechos consolidados. Quedan excluidos los con-troladores que pertenecerán a la división de Navegación Aérea de Aena Aeropuertos.

Las torres, a concurso A lo largo de 2011, el Gobierno sacará a

concurso la gestión del control aéreo de 13 aeropuertos y, a partir de 2012, del resto, con el objetivo de “romper el monopolio” de Aena en la prestación de servicio de control aéreo en torre.

En la primera etapa, será liberalizado el servicio en las torres de los aeropuertos de Alicante, Valencia, Ibiza, La Palma, Lanza-rote, Fuerteventura, Sevilla, Jerez, Sabadell, Cuatro Vientos, Vigo, A Coruña y Melilla.

El ministro ha explicado que en “próxi-

mas fechas” el Gobierno aprobará las dos órdenes ministeriales que identificarán los aeropuertos cuyas torres entrarán a con-curso para nuevos proveedores de servi-cios de tránsito aéreo distintos a Aena.

Extensión del AFISParalelamente, el sistema AFIS va ser

implantado en cuatro aeropuertos más: Burgos, Huesca, Logroño y Córdoba. En la actualidad, es utilizado en los aeródro-mos de La Gomera y El Hierro, donde ha permitido liberar a 13 controladores, con un ahorro del 70% en cada uno de estos aeropuertos. Estas medidas en su conjunto permitirán reubicar a más de 190 controla-dores en otros aeropuertos.

Por otra parte, para el servicio en torre, el Ministerio de Fomento ha identificado cinco grupos básicos, recibiendo, hasta el momento, solicitudes de empresas que están en proceso de certificación para rea-lizar la gestión del tráfico aéreo, aparte de Ineco, ya certificado, entre las que figuran Saerco, ACS, Clece, Geswnaer, Indra y Ferroser (Ferrovial).

Según el Gobierno, la liberalización de las torres estimulará la competencia entre empresas y es un paso necesario para ade-cuar la normativa al nuevo marco del Cielo Único Europeo.

El servicio de Dirección de Plataforma, que es el sistema de guiado de las aerona-ves y que hasta ahora era prestado por los controladores, pasará a ser realizado por el personal de Aena en los aeropuertos de Madrid y Barcelona.


hosteltur pack 15:Maquetación 1 29/11/10 12:21 Página 1

98 Enero 2011

BR

EVES


La low cost franco holandesa tran-savia.com ampliará su presencia el próximo verano 2011, a partir del 1 de

abril, con el lanzamiento de dos nuevas rutas Madrid-Rotterdam y Bar-celona-Eindhoven, con las que alcanzará ocho destinos en España y un total de 17 rutas. Los nuevos vuelos entre Madrid y Rotterdam operarán con cuatro frecuencias semanales. La ruta entre Barcelona y Eindhoven operará diariamente y convierte a transavia.com en la única aerolínea que conecta El Prat con tres ciudades holandesas -Ámsterdam, Rotter-dam, Eindhoven- y Girona con dos –Ámsterdam y Rotterdam-.

Transavia.com abrirá rutas con Madrid y Barcelona

Swiss ha reforzado con un segundo vuelo diario su ruta entre Valencia y Zú-rich. La nueva frecuencia facilita un ma-

yor número de conexiones con otros destinos continentales e interconti-nentales y acerca a los pasajeros de la zona de Levante a las estaciones de esquí de los Alpes. Los portavoces de la compañía destacan que me-jora asimismo la conectividad desde Valencia a destinos intercontinen-tales como Boston, Sao Paulo, Bangkok, Hong Kong y Johannesburgo, y la posibilidad de conectar con otros nuevos como San Francisco, Delhi, Nueva York, Chicago, Los Ángeles, Shanghai, Duala/Yaundé y Belgrado.

SWISS refuerza la conexión Valencia-Zúrich

Easyjet ha comenzado a operar la nueva conexión Bristol-Fuerteventura,

la cuarta ruta de la low cost británica que une esa isla canaria con Madrid, Liverpool y Londres Stansted. La nueva ruta será operada dos veces por semana, concretamente los sábados y miércoles. La con-sejera de Turismo del Cabildo de Fuerteventura, Agueda Monte-longo, destaca que estas rutas han impulsado “un notable incremento del mercado británico”, en el pasado mes de octubre, de un 47,45%, 42.636 turistas, 13.721 más que en el mismo mes de 2009.

EasyJet pone en marcha el enlace Bristol-Fuerteventura Germanwings aumentará su ofer-

ta de verano en España con vuelos a Tenerife. Entre el 24 de septiem-

bre y el 29 de octubre de 2011 la aerolínea low cost del Grupo Lufthansa operará los sábados habrá una conexión semanal entre Colonia/Bonn y la isla. Germanwings ofrecerá a sus clien-tes en el programa de vuelos de verano en 2011 conexiones a cinco de las ciudades más importantes de Alemania: Colonia Bonn, Stuttgart, Berlín-Schönefeld, Dortmund y Hannover y 75 destinos en toda Europa.

Germanwings lanza nueva conexión con España

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190x135 Pollen a FITUR CAST_trz 16/1/07 13:59 P gina 1

Elipsos gestiona los Trenhotel Interna-cionales que unen España con Fran-cia, Suiza e Italia. Ahora presenta un

nuevo producto dirigido específicamente a grupos de incentivos, congresos o grupos especiales que quieran experimentar una nueva forma de viajar en grupo.

La oferta, bautizada con el nombre de “Minitren”, consiste en adjuntar al tren re-gular que cubre las líneas Madrid-París y Barcelona-París, una serie de coches que permiten al grupo viajar en una especie de minitren exclusivo.

Una de las ventajas de esta exclusividad es la de poder ofrecer al grupo algunas acciones especiales, como presentación de productos, catas de vinos, o uso de los

espacios comunes (restaurante y cafetería) para juegos y otras actividades que ameni-cen la velada.

Minitren Barcelona-París-Barcelona

Opción para hasta 88 pax, basado exclu-sivamente en Cabinas de Gran Clase (con ducha y WC privados) y Clase Preferente. En ambos casos son cabinas dobles que pue-den usarse en individual. Incluye dos restau-rantes para ofrecer la cena a la carta y el desayuno a todo el grupo, así como todos los servicios típicos del Trenhotel en Gran Clase: completo neceser en cabina, accesorios de baño, periódicos por la mañana, etc.

El precio por persona, ida y vuelta, con 2

noches de hotel en el tren, dos cenas y dos desayunos está alrededor de los 250 euros.

Minitren Madrid-París-MadridEn este caso se trata de una opción para

hasta 144 pax, basado exclusivamente en Cabinas de Clase Preferente (cabinas dobles que pueden usarse en individual) y de Cla-se Turista (cabinas cuádruples que pueden usarse en doble). No existe la prestación de cena en el restaurante, pero se pueden ofre-cer desayunos servidos en las cabinas.

En este caso, el precio por persona, ida y vuelta, con 2 noches de hotel en el tren, está en torno a los 125 euros.

La oferta del Minitren Elipsos es válida en-tre enero y abril de 2011 y el destino final, además de París, puede ser también el Valle del Loira, ya que ambos Trenhotel tienen pa-rada en esta zona francesa famosa por sus castillos, Patrimonio de la Humanidad.

Trenhotel a Suiza e ItaliaAunque la oferta del Minitren es sólo

para viajar en grupo a Francia, no hay que olvidar que Elipsos gestiona también otros Trenhotel, siendo una de las mejores op-ciones para viajar a Suiza e Italia.

Los grupos de incentivos, los viajes de convenciones y de empresas o los grupos de carácter cultural tienen ahora la opción de viajar a París en un espacio exclusivo, con el confort del Trenhotel y con unas condiciones muy ventajosas.

ELIPSOS PRESENTA EL “MINITREN”

Una oferta pensada para grupos de incentivos que viajen a Francia

PR

100 Enero 2011

El Trenhotel Pau Casals sale de Barce-lona y tiene su destino final en Zúrich tras atravesar toda Suiza (paradas en Ginebra, Lausana, Friburgo y Berna).

Por su parte el Trenhotel Salvador Dalí une Barcelona con Turín y Milán.

Estos dos trenes son una buena opción

para los esquiadores, ya que al viajar de noche, se llega a primera hora de la maña-na a destino, pudiendo así alargar las horas de esquí.

Del mismo modo, el día de la vuelta también se esquía más horas, ya que la salida del Trenhotel es a última hora de la tarde-noche y siempre desde el centro de las ciudades.

En el caso del Trenhotel Pau Casals, las opciones son múltiples gracias a las buenas conexiones de los ferrocarriles suizos. Des-de la estación de Ginebra se tiene acceso a muchas estaciones de los Alpes franceses y a diversas zonas de esquí de la región del Lago Lemán, como Les Diablerets.

Lausana es el lugar perfecto para acer-carse a les Portes du Soleil o conectar con los trenes que llevan al Valais, el cantón que posee algunas de las estaciones más famosas de Suiza, como Crans-Montana, Verbier, Saas-Fee o Zermatt, donde sólo se puede llegar en tren

Friburgo es la puerta de entrada de la zona quesera de Gruyères con su famosa montaña del Moléson y desde Berna se conecta con toda la zona del Oberland Ber-nés y la Suiza Central, con la región de la Jungfrau y el Engelberg-Titlis a la cabeza.

Finalmente, Zúrich es una de las ciudades más importantes de Europa.

Esquiar en BardonecchiaPor su parte, el Trenhotel Salvador Dalí,

une Barcelona con Italia, con paradas en Bardonecchia, Turín, Novara y Milán.

En este caso, las opciones de ir a esquiar en tren aún son mejores, ya que el Trenho-tel tiene una parada en Bardonecchia, una de las estaciones de esquí que fue olímpica durante los Juegos Olímpicos de Invierno que se celebraron en Turín en 2006.

Al ser la primera parada en Italia, el tren llega a Bardonecchia cerca de las 07:00 h de la mañana, por lo que se puede es-tar esquiando desde el mismo momento en que abren las pistas. Posteriormen-te el tren tiene parada en el centro de la ciudad de Torino y termina su reccori-do en Milán a las 09:43 de la mañana. También el día de la vuelta se es-quía mucho más, pues el Trenhotel sale de la estación de Milano Centra-le a las 19:40 h; llegando a Torino a las 21:18h y a Bardonecchia a las 22:15h. El aprovechamiento del tiempo es total. Desde Bardonecchia, además, se puede conectar con las diferen-tes estaciones del Alto Valle de Susa. Tanto el Trenhotel Pau Casals como el Tr-enhotel Salvador Dalí circulan tres veces por semana. La salida de Barcelona es to-dos los Martes, Jueves y Domingos y las vueltas desde Milán y Zúrich son los Lunes, Miércoles y Viernes.

La cabina de Gran Clase posee un completo neceser, WC, lavabo y ducha privadas.

El restaurante ofrece un completo menú a la carta que incluye vino, café y licores.

El Trenhotel Salvador Dalí (Barcelona-Milán) tiene parada en la estación de esquí italiana de

Bardonecchia, que fue olímpica en los JJOO de Turín.

Todos los trenes gestionados por Elipsos están accesibles a través de la web de agencias

de Renfe. www.renfe.com

www.elipsos.com

INFORMACIÓN, RESERVAS Y VENTA:

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Enero 2011 101

102 Enero 2011

México recibió un total de 164.652 turistas españoles por vía aérea durante los siete primeros meses del año, lo que significó un crecimiento del 52,8% respec-

to al mismo período de 2009. ¿A qué motivos puede ser debida esta recuperación tan rápida en el mercado emisor español?México siempre ha sido uno de los destinos preferidos para los tu-ristas españoles, la autenticidad, las bellezas del país, la amabilidad y calidez del mexicano son uno de los principales atractivos para visitarnos. Otros de los factores que influyeron para este incremento con respecto al 2009, fueron la recuperación económica y la des-aparición total de cualquier alerta sanitaria. Lo importante es que estamos alcanzando las cifras del 2008, con buenas posibilidades de mejorarlas a medio plazo. México es un país que ofrece todos los servicios y atractivos a los turistas españoles, quienes se interesan cada vez más por conocer el país a través de Las Rutas de México.

Buena parte de los flujos turísticos de España a México son ca-nalizados a través de las agencias de viajes y turoperadores. ¿Qué imagen creen que las agencias de viajes españolas tienen de México, y qué les gustaría añadir o quitar a esa imagen?La labor que realizamos a través de seminarios de capacitación, par-ticipación en ferias, eventos, hacen que los agentes conozcan más del país y lo atractivo que puede ser vender un producto tan completo como es México. Los actores de la industria turística española son los principales socios en la estrategia de promoción de México. Lo que buscamos con estos socios es dirigir esfuerzos a la búsqueda de destinos alternativos que marcan la diferencia con otros países.

¿Cuáles son los destinos favoritos en México de los turistas españoles, y qué destinos emergentes o productos turísticos pueden captar su atención en los próximos años?El destino favorito de los turistas españoles, sin lugar a dudas, es el

Caribe Mexicano, considerando los estados de Yucatán y Quintana Roo. Es un destino que conjunta tradición, cultura, naturaleza, sol y playa. En estos momentos estamos realizando una campaña para difundir Las Rutas de México: la cultura del vino y el acuario del mundo, la magia de las tradiciones y la naturaleza, el origen de los mayas, una experiencia virreinal…. Cada una de estas rutas representa una parte muy importante de nuestro país y son produc-tos turísticos que ya han llamado la atención de los españoles que gustan de nuevas alternativas.

Por otra parte, las llegadas de turistas extranjeros en México durante 2009 retrocedieron un 5,2%, según la Organización Mundial del Turismo. En cambio, la caída en el conjunto del mundo fue del 4,2% ¿Cómo interpreta usted esta diferencia?Aunado a la crisis mundial que se registró en el año 2009, México realizó un importante esfuerzo para contrarrestar los efectos de la contingencia sanitaria. Las medidas tomadas por el gobierno fueron las necesarias para evitar un mayor problema, sin embargo, afecta-ron la llegada de turistas y aquí es donde se nota la diferencia que se menciona.

En el primer semestre de 2010, el sector privado invirtió 1.883 millones de dólares en el sector turístico de México, un 28% más que en 2009, lo que ha animado al Gobierno mexicano a poner a la venta más de 400 lotes de suelo para uso turístico. ¿Qué tipo de proyectos turísticos quiere priorizar la Secretaría de Turismo?

ENTREVISTA

“Queremos situar a México en el top 5 del turismo mundial”

Rodolfo López Negrete, director general adjunto Consejo Promoción Turística de México

Rodolfo López Negrete.

México es un destino estratégico para numerosas empresas turísticas españolas por su potencial de crecimiento y cercanía a EEUU. Rodolfo López Negrete, director general adjunto del Consejo de Promoción Turística de México, explica en esta entrevista las perspectivas del sector para los próximos años.

E

Enero 2011 103

Algunos de los proyectos turísticos que se presentaron en la última gira por España, a través de la directora de FONATUR, Adriana Pé-rez Quesnel fueron: el Centro Integralmente Planeado de Sinaloa; la Marina de Cozume; el Centro Integralmente Planeado de Litibú y Capomo en Nayarit; el Centro Integralmente Planeado de Loreto. Y algunos otros proyectos en los que aún existe disponibilidad son: Huatulco, Ixtapa, Cancún y Los Cabos.

México, y en particular algunas zonas del país, se ha conver-tido en un destino estratégico para varias cadenas hoteleras españolas por varios motivos -clima que favorece que sea un destino todo el año, proximidad al mercado emisor de EEUU, etc-, ¿qué nuevos motivos habrá para seguir invirtiendo en México en el futuro? El Gobierno de México, encabezado por el presidente Felipe Cal-derón ha garantizado a través de leyes todas las inversiones ex-tranjeras en el país, hay una seguridad jurídica que respalda a los empresarios que confían en México para instaurar sus empresas turísticas o de cualquier otro ramo. El Gobierno de México está com-prometido en convertir a nuestro país en uno de los primeros cinco países receptores de turismo a nivel mundial y uno de los 10 más importantes en percepción de divisas por turismo internacional en los próximos años. Estamos trabajando para cumplir este objetivo y este es uno de los numerosos motivos que se deben de tener en cuenta para continuar invirtiendo en México.

Xavier Canalis

Ocho cadenas hoteleras españolas con 31.000

habitaciones operan en México

Las cadenas hoteleras españolas suman 79 hoteles que representan más de 31.000 habitaciones en la geografía mexicana. La distribución es la siguiente:· Sol Meliá: 8 hoteles · Fiesta Hotel Group: 7 hoteles · Oasis: 10 hoteles · Riu: 15 hoteles · Iberostar: 8 hoteles · NH: 11 hoteles · Gran Bahía: 3 hoteles · Catalonia: 4 hoteles

Según expone Rodolfo López, “los grupos hoteleros e inver-sionistas españoles siguen creyendo en México, como uno de los mejores sitios para invertir. Estamos seguros que la inversión seguirá creciendo en los próximos meses y años. Las condiciones están dadas para continuar recibiendo in-versión extranjera directa de España, en infraestructura tu-rística y en otros sectores”.

www.bilbaoexhibitioncentre.com

104 Enero 2011

El segmento de los congresos, con-venciones e incentivos registrará en 2011, a nivel global y también en

España, una ligera recuperación respecto a las cifras logradas en los tres años an-teriores, marcados por el profundo bache de la crisis económica. Sin embargo, nin-gún hotel con sala de reuniones, palacio de congresos, convention bureau o agencia receptiva podrá bajar la guardia ni un mo-mento. Los presupuestos para estos viajes siguen contenidos, la competencia se du-plica –sobre todo en los destinos emergen-tes- y la accesibilidad se ha convertido en un factor crítico para cerrar un contrato.

Repunte de la demanda Según apunta Rob Davidson, autor del

informe de tendencias de la feria EIBTM, la más importante de Europa dedicada a este segmento, el 33% de los organizadores de

eventos prevé que el número de reuniones crecerá “un poco” el año que viene mien-tras que un 17% espera un crecimiento “bastante superior” respecto a 2010, se-gún una encuesta encargada por la EIBTM. En cambio, un 10% considera que el nú-mero de reuniones bajará un poco y sólo un 3% opina que la caída será más abrupta.

Los encuestados, de 23 países y de-dicados a organizar viajes de congresos, convenciones e incentivos, prevén en lí-neas generales un mayor número de ope-raciones en 2011, pero sin que ello se tra-duzca necesariamente en un aumento de los beneficios.

Lo mismo por menosY es que para el 61% de estos profesio-

nales, el mayor desafío al que se enfrentan en estos momentos es la reducción de los presupuestos de viajes por parte de las

empresas y asociaciones profesionales. “El repunte en las reuniones de empresa están siendo notable en varios países europeos, pero las organizaciones quieren la misma calidad, o cantidad, por menos dinero”, apunta Rob Davidson.

En cualquier caso, y según apunta este experto, “si la ocupación sube en 2011, la confianza de los proveedores se reforzará considerablemente, lo que podría llevar a incrementos notables de los precios en 2012”.

Las empresas recapacitanPor su parte, Olga Navarro, directora

de márketing de la agencia receptiva ITB y responsable de comunicación de SITE Spain (Society of Incentive & Travel Exe-cutives) también confirma que para 2010 se prevé un ligero incremento en el número de eventos. Ahora bien, añade, “bastantes empresas se han dado cuenta de que, al dejar en manos del director de compras la elección de un destino para organizar un evento, el criterio de acabar cogiendo la oferta más barata les ha creado proble-mas, pues no se han alcanzado los objeti-vos marcados para la reunión”.

También es cierto las empresas españo-las han reactivado de nuevo los viajes de negocios de sus ejecutivos y comerciales con el objetivo de dinamizar las ventas. Así lo apunta Marcel Forns, director general del grupo de agencias Gebta, líder en bu-siness travel en España con una cuota de mercado conjunta del 34%. “Numerosas empresas han visto que cuando sus em-pleados han dejado de moverse, han caído todavía más su facturación”, expone. En todo caso, añade el director de Gebta, las políticas de reducción de costes en los viajes están a la orden del día, así que “las empresas viajan ahora de forma mucho más eficiente”.

Acentuación de diferenciasSe prevé que Alemania y Francia, al te-

ner un crecimiento económico más firme, puedan también tirar de la demanda ya que sus empresas irán a mejor. En la otra cara de la moneda se sitúa la propia España, cuya demanda interior es fundamental por

Los viajes de congresos, convenciones e incentivos volverán a crecer en 2011, después de un parón que ha durado tres años. Pero ya nada volverá a ser como antes. Y es que el turismo de reuniones se está transformando totalmente debido a 10 tendencias aceleradas por la crisis.

Tras un parón de tres años, el turismo de reuniones prevé un repunte

Congresos y convenciones: 10 tendencias para el 2011

E

Imagen de la feria EIBTM 2010, celebrada en Barcelona recientemente.

106 Enero 2011

E ejemplo para generar congresos y conven-ciones en pequeñas y medianas ciudades.

Accesibilidad, factor críticoMientras que los grandes congresos

internacionales se planifican a cinco años vista, las convenciones de empresas han sido el segmento que más ha acusado la crisis. “Muchas empresas han reducido sus plantillas debido a la crisis. De modo que, cuando algún empleado sale de viaje, su ausencia se nota más. Por este motivo, hoy más que nunca los clientes piden que el viaje dure lo menos posible y por eso pi-den una buena accesibilidad hasta el des-tino, preferentemente aérea, y los menores tiempos de espera posibles en las conexio-nes o transfers por tierra”, explica Olga Navarro, directora comercial de la agencia receptiva ITB y responsable de comunica-ción de la asociación SITE Spain. De este modo, destinos con pocas frecuencias, o sólo servidos con aerolíneas low cost, pier-den competitividad.

Clientes principalesTradicionalmente, el sector médico-

farmacéutico ha sido uno de los clientes principales del turismo de reuniones. Según el informe de tendencias de la EIBTM, las perspectivas para el 2011 son favorables. “Lo que genera congresos y convenciones en este segmento es el número de produc-tos que se lanzan al año”, explica el analista Rob Davidson. Y dado que el lanzamiento de productos ha continuado a buen ritmo, se prevé que todo este movimiento económico generará más eventos a lo largo de 2011.

En cambio, las perspectivas son menos optimistas en el sector de la automoción. Y es que las ventas de automóviles de nuevo han vuelto a bajar en Europa y Estados Uni-dos tras el fin de los programas de ayuda para la compra de un coche.

Internet y redes socialesIgualmente las asociaciones que organi-

zan congresos, las empresas que montan eventos para sus vendedores, etc, cada vez con más insistencia están reclamando que el hotel o el centro de convenciones tengan un acceso “eficiente” a internet. “Esto es lo básico que hoy piden los ‘meeting plan-ners’: banda ancha. Esta demanda eclipsa todas las otras”, dice Rob Davidson. Esto es debido al uso constante de ordenadores en las reuniones, pero también al incre-mento de ‘smartphones’.

Además, las redes sociales han expe-rimentado un “gran salto adelante” en el turismo de reuniones, dice Rob Davidson. Por ejemplo, los organizadores de eventos

ya recurren a TripAdvisor o a Linkedin para compartir información sobre los servicios y la calidad ofrecidos por los centros de convenciones. Por ello, Davidson lanza una advertencia a hoteles y palacios de congre-sos: “Piensen qué están haciendo ustedes en las redes sociales y no asuman que sus clientes entran en Facebook sólo para en-tretenerse un rato”.

Mercado más abiertoOtro factor que está dinamizando el mer-

cado de las convenciones e incentivos es el levantamiento de restricciones en numero-sos países para permitir la entrada de viaje-ros de negocios procedentes de economías emergentes, según destaca el informe de la EIBTM.

El mercado está mucho más abierto también porque entran nuevos competi-dores, sobre todo en la Europa Central y del Este, que están renovando sus hote-les y centros de convenciones. Según la encuesta a los organizadores de eventos realizada por la EIBTM, los motivos por los cuales se escoge un nuevo destino son: la relación calidad-precio ofrecida (36% de los encuestados lo citan como primera causa); el valor en si de la novedad (35%) o el hecho de que pueda establecerse un vín-culo de negocios con el destino (32%). “La industria tiene apetito por nuevos destinos y esta es una tendencia importante, pues tradicionalmente el sector era conservador y buscaba lugares conocidos y testados”, explica Rob Davidson.

Última horaPor su parte, Francisco Quereda, presi-

dente del capítulo español de la asociación internacional MPI (Meeting Professionals International) y del Convention Bureau de Málaga, también confirma que de cara a 2011 “hay buenas perspectivas”, según las valoraciones generales recogidas por esta organización.

“Los congresos van a mejor, mientras

que los incentivos se recuperan más lenta-mente”. En todo caso, añade, las reservas de última hora que llegaron con la crisis se mantienen a la orden del día. Y pone un ejemplo: “En el mercado de EEUU de in-centivos antes nos pedían un presupuesto con tres años de antelación. Ahora son tres meses. Nos hemos tenido que acostumbrar a esta nueva realidad”.

En cualquier caso, los plazos para la or-ganización de un evento seguirán siendo cortos, dice el coordinador del informe de la EIBTM. Esto será debido a que en 2011 “las personas encargadas de la planifica-ción y contratación de una convención no tendrán la confianza plena de que podrán disponer de un presupuesto suficiente has-ta relativamente poco tiempo antes de la fecha del evento”.

Micro-operadores expulsadosFinalmente, otra tendencia que se está

observando es que la crisis está expulsan-do del mercado a micro-operadores de ser-vicios turísticos. Así, según apunta el presi-dente de MPI España, las micro-empresas y freelancers que llegaron al mercado “en los tiempos de abundancia de negocio y en ocasiones con falta de preparación, lo que podía crear problemas para la imagen del destino” han ido saliendo del sector.

Por su parte, Marcel Forns, director de Gebta España explica que las empresas, debido a la crisis, desean cada vez más medir hasta el último céntimo su presu-puesto de viajes. “Cada vez debemos in-corporar más indicadores. Se requiere por tanto un mayor nivel de profesionalización en el business travel, lo que puede dejar fuera a algunas agencias sin recursos su-ficientes”.

Xavier Canalis

Para saber más:h t t p : / / w w w. e i b t m . c o m / f i l e s /eibtm_2010_industry_trend_report.pdf

TENDENCIAS ‘TOP 10’ EN 2011PARA EL TURISMO DE REUNIONES

1. Ligero repunte de la demanda en 20112. Lo mismo por menos3. Las empresas recapacitan4. Se acentúan las diferencias entre mercados emisores5. Accesibilidad del destino pasa a ser factor crítico6. Congresos médicos al alza; automoción a la baja7. Internet y redes sociales, determinantes8. Mercado más abierto9. Más contrataciones de última hora10. Micro-operadores expulsados del mercado

Fuente: EIBTM, MPI, SITE, GEBTA.

108 Enero 2011

La candidatura de Qatar para organizar el Mundial de Futbol de 2022 superó a la de Australia, Japón, Estados Uni-

dos y Corea del Sur. En la decisión de la FIFA pesó el potencial de Qatar y de toda la región de Oriente Medio como mercado emergente. Y es que gracias a las riquezas procedentes de la explotación del petróleo y el gas, los estados del Golfo Pérsico están transformando sus economías orientándo-las hacia el turismo y los servicios.

La construcción de nuevos hoteles y re-sorts de 4 y 5 estrellas en los Estados del Golfo ha continuado creciendo “a un ritmo significativo incluso durante la recesión global”, según pone de relieve el informe Hospitality 2015 elaborado por la firma consultora Deloitte. Así, en la región se han lanzado hasta 75.000 nuevas plazas turísticas desde 2007. Además, los Esta-dos del Golfo son la prueba palpable de cómo el producto hotelero se puede llegar a adaptar a la idiosincrasia local, pues ha sido en estos países donde han nacido los “hoteles islámicos”, en los cuales el alcohol está prohibido y hay pisos de habitaciones exclusivos para mujeres.

“Con la irrupción de nuevos destinos en la región como Abu Dhabi y Qatar, los

Estados del Golfo continuarán viendo un rápido desarrollo hasta 2015, aunque pro-bablemente a un ritmo más lento que en los cinco años pasados”, apunta Deloitte. Además, la consultora advierte que estos países del Golfo Pérsico nunca tendrán en proporción el mercado doméstico del que gozan otros mercados emergentes como China o India, cuyos inmensos volúmenes ofrecen más oportunidades de negocio y posibilidad de mayores rentabilidades.

En cualquier caso, la elección de Qatar para organizar el Mundial de Fútbol 2022 contribuirá al desarrollo turístico de toda la región, cuya moderna oferta hotelera y de servicios se pondrá al servicio del campeo-nato, según ha destacado la FIFA.

De hecho, incluso los países del Golfo están registrando un incremento de la de-manda para el producto económico. Así, la firma dubaití Layia Hospitality está expandiendo una nueva marca de hoteles low cost en Oriente Medio llamada Day & Night Hotels y prevé alcanzar los 15 es-tablecimientos en la región. Por su parte, la cadena británica Premier Inn también prevé expandirse en la zona.

Qatar: futbol y hubCon una población de sólo 1,6 millones

de habitantes, Qatar tendrá que construir media docena estadios de fútbol, equipa-dos incluso con aire acondicionado. Serán del tipo “modular”, de modo que después del Mundial podrán reducir su tamaño. Este país, cuya riqueza se sustenta en el gas, está construyendo además resorts turís-ticos y modernos complejos museísticos. Pero sin duda la joya de la corona y cla-ve del futuro turístico es el aeropuerto de Doha, la capital del país, gestionado por la aerolínea Qatar Airways.

“Nos hemos convertido ya en uno de los mayores hubs de Oriente Medio. Somos el segundo aeropuerto de conexión de la re-gión, sólo por detrás de Dubai, y hemos su-perado a El Cairo. Aunque no nos obsesio-na llegar a ser el hub nº1 de Oriente Medio. Nuestro propósito es facilitar conexiones rápidas y estar orientados al servicio”, ex-plica Akbar Al Baker, consejero delegado de Qatar Airways.

De hecho, la aerolínea y el Estado de Qatar están construyendo ya el nuevo Ae-ropuerto Internacional de Doha, cuyo coste

Qatar y Abu Dhabi emergen como destinos mientras la sobreoferta amenaza Dubai

Fútbol, lujo y mega resortstransforman el Golfo Pérsico

La elección de Qatar por parte de la FIFA para organizar el Mundial de Futbol de 2022 será decisiva para impulsar el turismo en la región del Golfo Pérsico, donde ya se están construyendo hoteles, resorts, aeropuertos y atracciones de todo tipo, propias del siglo XXI. No obstante, la sobreoferta supone un riesgo.

E

Aspecto que tendrá el futuro St.Regis Saadiyat Island Resort, en Abu Dhabi.

Enero 2011 109

asciende a 14.500 millones de dólares. Contará con dos pistas, con un 60% de terreno ganado al mar. La primera fase es-tará operativa a principios de 2013 y ten-drá una capacidad inicial de 24 millones de pasajeros al año. En ese momento Qatar Airways iniciará un nuevo período de ex-pansión. Cuando el nuevo aeropuerto esté completado, en 2015, su capacidad total será de 50 millones de pasajeros.

Abu Dhabi: apuesta por las marcas

Uno de los países vecinos de Qatar que más está invirtiendo en desarrollos turísti-cos es Abu Dhabi, perteneciente a los Emi-ratos Árabes Unidos. Desde el año 2006, opera allí el consorcio estatal Tourism Development & Investment Company (TDIC). Esta empresa pública es la respon-sable de planificar una serie de mega com-plejos que, construidos sobre el desierto o islas muy próximas a la costa, acogerán hoteles de lujo, centros de convenciones, parques temáticos (como Ferrari World, ya en marcha) e incluso reservas de animales.

Así, a través de acuerdos y joint ven-

tures, los proyectos de TDIC pretenden hacer evolucionar Abu Dhabi hacia “un destino de primera clase para el turismo y los negocios”, que sea capaz de generar 2,3 millones de pernoctaciones de hotel en el año 2012, según explica dicha em-presa. Por ejemplo, en Saadiyat Island se ubicarán los museos Guggenheim Abu Dhabi y Louvre Abu Dhabi, así como hote-les gestionados por las cadenas St.Regis, Mandarin Oriental, Park Hyatt y Monte-Carlo Beach Club. Este último complejo turístico de lujo, que abrirá en marzo de 2011, será gestionado por Monte-Carlo SBM, empresa con sede en Mónaco, que tratará de implantar en el Golfo Pérsico el ambiente de glamour, lujo y estilo carac-terístico de sus hoteles europeos, con un toque árabe.

Sobreoferta en DubaiSin embargo, el desarrollo turístico de

la región también se ve amenazado por el riesgo de la sobreoferta. De hecho, el crecimiento del número de visitantes se ha ralentizado y numerosas inversiones hote-leras y residenciales, sobre todo en Dubai,

han quedado paralizadas por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. El emirato du-baití fue el pionero de la región en impulsar el turismo y aquí operan iconos como el ho-tel vela Burj Al Arab, el Atlantis Resort o el hotel diseñado por Giorgio Armani, que ocupa varias plantas de la torre Burj Khali-fa, el edificio más alto del mundo.

El Gobierno dubaití había fijado un ob-jetivo de 15 millones de visitantes anuales para 2010, pero las previsiones más re-cientes estiman que como mucho se alcan-zarán los 10 millones. La ocupación media ha caído al 70%, cuando en el año 2007 era del 80%. Según la consultora Deloitte, Dubai necesitará atraer 2,5 millones de tu-ristas más al año para absorber el aumento de las plazas hoteleras, que en cinco años han aumentado un 60%, hasta alcanzar las 50.000. El problema es que hay otras 30.000 en perspectiva.

Xavier Canalis

Para más información:www.desertislands.comwww.qatartourism.gov.qa

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El conjunto arqueológico del Castillo de Mataplana y el San-tuario de Montgrony, en Gombrèn; el Palacio de la Abadía y el Monasterio de Sant Joan de les Abadesses, y el magnífico

conjunto monástico de Santa Maria de Ripoll, son algunas de las joyas patrimoniales de Catalunya que es indispensable visitar para conocer su historia y sus orígenes.

El plan “Terra de Comtes i Abats”, dentro del itinerario de la Ruta del Pirineo Condal que pro-mueve la Dirección General de Turismo de la Generalitat de Cata-lunya, pone en valor este patrimo-nio monumental y arqueológico y lo sitúa al alcance de la mano con el objetivo de dinamizar el turismo en la comarca pirenaica del Ripollès.

El Consorcio Ripollès Desenvolupament y cuatro ayuntamientos del Baix Ripollés, concretamente los de Campdevànol, Gombrèn, Ripoll y Sant Joan de les Abadesses, son los impulsores de este producto turístico que han denominado “Terra de Comtes i Abats”.

Los atractivos de esta zona han sido tradicionalmente el paisaje, los deportes de naturaleza en nieve y montaña y el patrimonio ar-

tístico basado en el arte románico. La comarca cuenta además con una oferta articulada al disponer de 58 hoteles, 26 establecimientos de turismo rural y más de un centenar de restaurantes. Este nuevo plan de dinamización pretende sacar mejor partido a dicha oferta, atraer más visitantes a la comarca pirenaica y que prolonguen su estancia.

Inmersos en la historiaLos lugares más emblemáticos de la región se están dotando de

recursos que facilitan y hacen más amena la visita a sus vestigios del medioevo. Inmerso en la tierra de condes y abades este plan de dinamización pretende destacar el valor, desde una perspectiva turística sostenible, del patrimonio cultural y natural del Ripollès, y los recursos tangibles e intangibles de los orígenes de Catalunya.

El mito del Conde Arnau, condenado por no pagar el salario a los siervos que construyeron la escalera excavada en la roca que sube al Santuario de Montgrony; la historia del conde Guifré, fundador de Catalunya; o la leyenda de los Nueve Barones de la Fama y del héroe Otger Cataló, forman parte del patrimonio cultural intangible de la región, que esta iniciativa rescata y funde con los recursos turísticos más importantes de la zona que, además de la belleza de sus monumentos, abarcan desde su riqueza natural con un 94% del territorio forestal, a su calidad agro-gastronómica.

La visita a estas tierras incluye delicias como disfrutar del mo-nasterio de Santa María de Ripoll, con el gran arco monumental de su portada, ejemplo magistral de arte románico; hacer un fragan-te recorrido por el primer Jardín de Plantas Medicinales del país; o descubrir el Santísimo Misterio, realizado en 1251 en el ábside del monasterio de Sant Joan de les Abadesses. Danzas populares, festivales, música y literatura se suman también a los atractivos de “Terra de Comtes i Abats”.

Abadías, monasterios y castillos permiten indagar en los orígenes de Catalunya gracias al plan “Terra de Comtes i Abats” que invita a conocer algunas de las joyas patrimoniales de la comarca del Ripollès.

El Plan de Dinamización Turística da a conocer el patrimonio monumental y arqueológico del Ripollès

“Terra de Comtes i Abats” invita a viajar a los orígenes de Catalunya

PR

Santuario de Montgrony.

Centro de Interpretación del mito del Conde Arnau.

Monasterio de Santa María de Ripoll.

110 Enero 2011

112 Enero 2011

El catedrático de Economía y profesor de Esade F. Xavier Mena es el responsable de la conselle-ria Empresa y Ocupación, creada por el nuevo gobierno de la Generalitat de Catalunya, de la cual depende Turismo.Respecto a su experiencia en el sector turístico, Mena ha sido director de Consultur, Consultores Turísticos SA (Grupo Editur, hoy Tea-Cegos), y actualmente es miembro del consejo editorial de Annals of Tourism Research y vocal del Tourism European Network (Eurostat). En otros ámbitos, F. Xavier Mena también es miembro vocal del Grupo de Expertos sobre

Competitividad Industrial, miembro de la Jun-ta de Gobierno del Colegio de Economistas y miembro del Comité de Evaluación de la Com-munity of European Management Schools. El nuevo conseller ha prestado labores profesio-nales de consultoría y ha desarrollado proyectos en un total de 48 países, en sectores como el energético, el turístico, el de infraestructuras, el sistema financiero y los servicios sociales. Ade-más fue codirector de los programas PHARE de la Unión Europea en los países del Este y presi-dente de la International Conference on Euro-In-dia Economic Relationship (Nueva Delhi, India).

F. Xavier Mena, nuevo conseller de Turismo en Cataluña

Un total de 88 casas de turismo rural de toda Cataluña lucen ya las primeras espigas del nuevo modelo catalán de categorización de los establecimientos rurales (CaTR). Este proyecto es el resultado de dos años y medio de trabajo conjunto entre las dos confede-raciones del sector, Concatur y Turalcat, y la Dirección General de Turismo. Para identificar las cinco categorías estableci-das se utiliza la espiga como representación gráfica: Básica, una espiga; Confort, dos es-

pigas; Gran Confort, tres espigas; Superior, cuatro espigas; y Superior Premium, cinco espigas. Los parámetros definitorios de cada una de estas categorías tienen en cuenta ca-racterísticas como el entorno de la casa, la edificación, los espacios interiores, las condi-ciones de comercialización y los servicios que se ofrecen al visitante alojado, entre otros. Más de 600 establecimientos rurales cata-lanes ya han solicitado adherirse a la clasifi-cación por espigas, en un proceso voluntario

y abierto al conjunto de casas debidamente legalizadas, con independencia de que sean miembros o no de alguna asociación del sector.Los objetivos principales de esta categoriza-ción son mejorar la identificación del produc-to y de las características y servicios de los establecimientos de cara al usuario/cliente potencial; y mejorar la promoción exterior del turismo rural, articulada a través de la Agència Catalana de Turisme (ACT).

Primeras espigas del turismo rural catalánF. Xavier Mena.

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Castilla y León se está consolidando como una región pionera en innovación turística, con la puesta en marcha de ini-ciativas novedosas en el uso de las tecno-logías de la información, de las que pondrá en práctica varios ejemplos en la feria Fitur como la recreación de una red social o la celebración de microdebates.

La Consejería de Cultura y Turismo de Castilla y León, consciente de realidades como que el 84% de los viajeros consulta online información sobre sus viajes, realiza

una de las apuestas más firmes por la in-novación y el desarrollo digital de la indus-tria turística española. La comunidad está impulsado experimentos comunicativos pioneros como los “#MICRODEBATES” y reinventándose los espacios expositivos en foros sectoriales con el uso de tecnologías.

Castilla y León ha abierto una nueva eta-pa en la relación de los profesionales del sector entre sí y con sus clientes con inicia-tivas como el portal www.turismocastilla-yleon.com, que aglutina la información e

iniciativas turísticas de la región; o con la mayor central de reservas de turismo rural de España (www.castillayleonesvida.com) que contribuye a mantener el lide-razgo de Castilla y León en turismo rural con incrementos del 5,6% en número de viajeros y el 9,5% en estableciemientos en el último año.

Otra novedad es la red social vertical www.turyou.com, el primer y único pro-yecto de sus características realizado hasta la fecha en nuestro país y la plataforma 2.0 de contenidos multimedia con la mayor base de fotografías de contenido turístico.

La comunidad desarrolla también pro-yectos novedosos como la recreación de una red social durante una feria, algo que hizo por primera vez en noviembre en Intur Valladolid, y que repite en enero en Fitur. Consiste en trasladar el contenido del stand a la plataforma www.fiturcastillayleon.com de forma que, en tiempo real, con la interacción con redes sociales y también mediante videostreaming, se puede cono-cer todo lo que está sucediendo en la feria, vivirla y tener toda la información en directo a través de la web. Quienes dejen comen-tarios sobre el turismo de Castilla y León en www.fiturcastillayleon.com durante los días de la feria (del 19 al 23 de enero), participarán en el sorteo de iPads.

La generación de comunidad a partir de la presencia de Turismo de Castilla y León en medios sociales es otro de los pilares fundamentales que están contribuyendo modernizar el sector en la región, que ya cuenta con la adhesión de 4.600 seguido-res en Facebook y Twitter.

La comunidad abre camino en el uso de las nuevas tecnologías con iniciativas como los microdebates

Una de las novedades que plantea Castilla y León es la celebración de microdebates. El Presidente de la Junta de Castilla y León, Juan Vicente Herrera, junto con la Consejera de Cultura y Turismo, María José Salgueiro, manejando un iPad.

Castilla y León lidera el empleo de las TIC para impulsar su oferta turística

Una de las novedades que plantea Castilla y León es la celebración de microdebates.

PR

Invitación a microdebatir Castilla y León promueve también la iniciativa #MICRODEBATES, un formato dinámico de discusión que puso en práctica por primera vez en Intur y que se reproducirá en Fitur, con varios debates de 20 minutos. El modelo promueve hasta 15 intervenciones a razón de no más de 60 segundos. A esta conversación se adhieren las aportaciones vía Twitter y un seguimiento en directo mediante videostreaming para lograr el objetivo de revolucionar el debate. En Intur se abordaron cuestiones como el futuro de las web, la apuesta por las redes sociales y la disyuntiva de los alojamientos rurales entre mantener su esencia o adoptar las comodidades de los hoteles urbanos. En Fitur se abordará el concepto de la inno-vación hotelera con un programa de 12 temas, cada uno presentado por una persona relevante del sector, con cuestiones como “Razones para la innovación”, “Gestión de la innovación” o “Financiación”. Los debates serán el 20 de enero en el stand de Castilla y León de Fitur, de 11.00 a 13.00 y de 16.00 a 18.00 horas. Se podrá intervenir mediante petición previa de palabra: http://bit.ly/AlzaLaMano o seguimiento en Twitter: hashtag -> #microdebates. Más información: http://www.castillayleonesvida.com/

114 Enero 2011

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116 Enero 2011

Que la sostenibilidad forma parte de las tendencias más ac-tuales en el sector de la construcción y más concretamente en la arquitectura, no es noticia. Tampoco es noticia que con

la llegada del nuevo milenio, la ecología, el cuidado del medio am-biente, el ahorro energético y todo lo que implique el desarrollo de una economía sostenible, llegó para quedarse. Lo que sí es noticia es que la sostenibilidad, concluido el primer decenio del nuevo si-glo, se ha consolidado en la arquitectura, como en otros sectores, hasta convertirse no en un mero objetivo, sino en una guía de acción imprescindible para lograr el desarrollo sostenible que pueda satis-facer las necesidades de hoy sin comprometer el futuro.

Al decir de los expertos, cinco son los pilares básicos sobre los que se apoya la arquitectura sostenible: el respeto al ecosistema so-bre el que se asentará la nueva edificación; los materiales emplea-dos en la construcción; reciclar y reutilizar los residuos; la movilidad y el uso de sistemas energéticos que fomenten el ahorro.

De estos cinco aspectos, el único que no depende enteramen-te de la voluntad de los seres humanos es el respeto al ecosistema, ya que son las leyes las que determinan dónde se puede y dónde no se puede construir. En los otros cuatro, hombres y mujeres tenemos mucho que decir…y también que hacer.

Todos por la eficiencia energéticaSi bien los cinco pilares de la sostenibilidad son importantes, el

que más arraigo tiene hoy por hoy es el de la eficiencia energética, que es, a no dudarlo, una de las principales metas de la arquitectu-ra sostenible. Es que los arquitectos utilizan diversas técnicas para reducir las necesidades energéticas de los edificios que diseñan mediante el ahorro de energía, bien captando la energía solar o aplicando métodos que hacen que los edificios generen su propia energía. Entre estas técnicas de diseño sostenible se encuentran la calefacción solar activa y pasiva, el calentamiento del agua me-diante el sol, la generación eléctrica solar y el uso cada vez más extendido de generadores eólicos situados en los propios edificios.

Al margen de la cada vez mayor utilización de las técnicas antes mencionadas, los arquitectos tienden cada vez más a diseñar el edi-ficio de tal modo que consuma la menor energía posible durante su utilización, mediante un correcto diseño bioclimático y utilizando ade-cuadamente la ventilación e iluminación naturales. Además, a la hora de diseñar el edificio tienen muy en cuenta que se utilice la menor energía posible durante su construcción, proponiendo para ello la utili-zación de materiales que se hayan fabricado con el menor gasto ener-gético posible; buscando la mayor eficacia durante el proceso cons-tructivo; evitando al máximo el transporte de personal y de materiales; estableciendo estrategias de prefabricación e industrialización, entre otros aspectos no menos importantes. “La sostenibilidad comienza en los proyectos y los planos”, afirman los arquitectos.

Tan es así, que los especialistas afirman que construir o ade-cuar los edificios con criterios de eficiencia y sostenibilidad le ahorraría a España hasta un 30% de la factura energética y del volumen de las emisiones contaminantes que contribuyen al cam-bio climático global, según la Fundación ‘La casa que ahorra’. Un estudio realizado en Estados Unidos indica que la opción cero energía puede aplicarse no solo a las nuevas construcciones, sino incluso al 62% de los edificios existentes en ese país “si apro-vechamos las tecnologías actuales”, afirma Kent Peterson, pre-

La apuesta por un desarrollo sostenible que el sector turístico viene haciendo en los últimos años ya genera beneficios

La sostenibilidad se consolida en la arquitectura

El sector de la construcción es uno de los que genera un mayor impacto medioambiental. Revertir esa situación y lograr una construcción sostenible se ha convertido en un objetivo de primer orden, en el que los arquitectos tienen la primera palabra.

Los nuevos hoteles que se construyen en España son energéticamente

autosuficientes, a la vez que respetuosos con el medio ambiente

Una batería de 300 paneles solares situadas en un edificio puede llegar a generar hasta 75.000 kW hora de electricidad al año.

TEC

Enero 2011 117

sidente de la American Society of Heating, Refrigerating and Air Conditioning Engineers.

El turismo, abanderado de la sostenibilidadPor increíble que parezca, el turismo ha pasado de ser un depre-

dador de la naturaleza a uno de los principales abanderados tanto de su conservación como de la sostenibilidad. Es un proceso que comenzó a gestarse en las dos últimas décadas del pasado siglo y que hizo su eclosión con el nuevo milenio.

En la presente década la tendencia más destacable en la arqui-tectura hotelera es la del diseño de hoteles que estén en sintonía con la eficiencia energética. En tal sentido, prima el criterio de que deben generar la misma cantidad de energía que consumen, que es del 40% del total en los países desarrollados.

Es que la puesta en marcha de un conjunto de acciones que per-mitan optimizar el uso de la energía y causar el menor impacto po-sible sobre el medio ambiente se ha convertido en una prioridad en el sector hotelero. Estas actuaciones tienen como objetivo fomentar el consumo responsable y proteger el entorno natural, sin disminuir el confort y la calidad de los servicios prestados.

El primer antecedente de hotel sostenible en España hay que bus-carlo en 2006, cuando fue inaugurado en el mes de junio en Ampo-lla, Tarragona, el Hotel Flamingo, que cubre todas sus necesidades de ACS, calefacción y climatización de piscinas con energías 100% renovables, convirtiéndose así en el primer hotel íntegramente sos-tenible de España.

Gracias a la instalación solar y, principalmente, a que utiliza como soporte una caldera de biomasa y no una caldera convencional, se han eliminado las emisiones de gases nocivos y es CO2 neutra. En estos momentos la biomasa que está quemando la caldera es pellet, pero se prevé poder utilizar orujillo (hueso de aceituna convertido en biomasa), pues la zona está repleta de olivos y utilizar esa biomasa resultará todavía mucho más económico.

Además de ser respetuosa con el medio ambiente, la solución energética aplicada en este hotel, a cargo de la empresa Nova Energía, tiene otras ventajas que van más allá de las puramen-te ecológicas, al reducir considerablemente la factura energética sin sacrificar el confort de un hotel de cuatro estrellas de alta gama. La instalación solar produce 80.000 kWh al año totalmen-te gratuitos. Teniendo en cuenta una vida útil de la instalación

de 20 años, el ahorro energético será aproximadamente de unos 150.000 euros.

Aunque hace más de 30 años que se hacen instalaciones de estas características en otros países europeos, en España su implantación comenzó precisamente con el Hotel Flamingo, que ha marcado así una nueva tendencia dentro del sector. Una tendencia que ya se ha generalizado y en la actualidad todos los nuevos hoteles que se cons-truyen en España son energéticamente autosuficientes, a la vez que respetuosos con el medio ambiente, pues además de no contaminar, los combustibles que se utilizan provienen de fuentes inagotables como son el sol o los residuos orgánicos que conforman la biomasa.

Soluciones de alto rendimiento para hoteles eficientes

Es tal el interés por la sostenibilidad en el sector turístico español, que incluso las empresas eléctricas tradicionales están ofreciendo solu-ciones de alto rendimiento para hacer más eficientes energéticamente a los hoteles. Tal es el caso de Endesa, que cuenta con una completa cartera de servicios en la que las medidas de ahorro energético en ho-teles tienen un papel prioritario. Entre ellas, el análisis de las instalacio-nes de iluminación, uno de los puntos de mayor consumo en este tipo de establecimientos. Mediante una asesoría personalizada, se puede seleccionar el diseño adecuado para el máximo aprovechamiento de la luz natural, la optimización de los equipos y la gestión necesaria del alumbrado para lograr hasta un 70% de ahorro energético.

En energía solar térmica, proporciona soluciones específicas para los hoteles, donde los sistemas de calentamiento de agua representan grandes consumos. Asimismo, Endesa se encarga del asesoramiento, instalación, operación y mantenimiento de instalaciones de cogeneración. Una alternativa muy beneficiosa que amplía las posibilidades actuales de disminuir el gasto energético, a la vez que supone ingresos extras para el establecimiento, al poder vender la energía generada que no consume.

La propuesta de Endesa en energía solar fotovoltaica consiste en una solución ‘llave en mano’ que abarca desde el estudio per-sonalizado y la gestión de los trámites necesarios para su puesta en funcionamiento, hasta el mantenimiento integral, “consiguien-do así una mayor rentabilidad de las instalaciones”, aseguraron a HOSTELRTUR fuentes de Endesa.

José Antonio Tamargo

Situar los paneles solares como parte

integrante de las fachadas de los

edificios, sobre todo en hoteles, es la

última tendencia en la arquitectura turística.

118 Enero 2011

Euroconvertibles ha presenta-do el nuevo modelo de sofá cama ‘Cuatro-estrellas-plus’, adecua-do para instalaciones en las que el coste de la inversión debe ser reducida, de ahí que suponga una

alternativa de precio muy ajustado, asegura la empresa. En-tre sus características más sobresalientes cabe mencionar que la cama siempre estará hecha, colchón de muelles, conversión en cama muy suave mediante un mecanismo que recoge los almohadones de asiento bajo la cama automáticamente. Los res-paldos permanecen quedando como cabecero de la cama.Euroconvertibles - Tel.: 916 470 750

Euroconvertibles presenta su nuevo sofá cama ‘Cuatro-estrellas-plus’

‘El Exterior del Interior’ es el pro-yecto que ha creado Coblonal Arquitectura para Azul Acocsa. Diseñado por los arquitectos Joan Llongueras y Jordi Mercè, consiste en la fusión entre interior y exterior de los dos espacios utilizando los materiales de Azul Acocsa. El proyecto incluye la sauna Inipi, con un diseño claro y transparente, y la minipiscina Sundek, dotada con sistemas de hidromasaje con jets de aire y agua para masaje dorsal y plantar y con módulo de temperatura y de desinfección. DURAVIT - Tel.: 610554179

Duravit crea nuevo proyecto de sauna y mini piscina para Azul Acocsa

La telefonía IP, más conocida como VoIP, llega a Baleares de la mano de Globatel y su socio eConcept. El ob-jetivo de este proyecto, presentado al sector hotelero el pasado mes de noviembre, es acercar los avances tecnológicos a las empresas que estén interesadas en beneficiarse de la reducción de costes que representa el uso de internet como plataforma de comunicación y negocio. El sistema basa su funcionamiento en un terminal IP y un panel de control, que ofrece al cliente la posibilidad de configurar sus propios servicios a través de la red según sus necesidades.Globatel - Tel.: 934156262

Globatel y eConcept presentan en Baleares la telefonía por internet

Nido, Out_Line y Rimini son las pro-puestas invernales de Expormim, colecciones diseñadas bajo el con-cepto ‘in & out’, que se integran a la perfección en las estancias interio-res, rompiendo así las barreras en-

tre el interior y el exterior, ya que las piezas sencillas y ligeras del verano adoptan la calidez y personalidad necesarias para brillar en el interior de los hogares. El respeto por el medio ambiente es otra de las características de los productos de la compañía que apuesta firmemente por la sostenibilidad.Expormim - Tel.: 96 351 51 64

Expormim apuesta por el concepto In & Out en su colección de invierno

La tecnología LED se está extendiendo a un número de aplicaciones cada vez ma-yor gracias a su gran versatilidad. En esta ocasión, Osram aprovecha esta cualidad para crear la nueva Parathom Par 16 35 35º, una lámpara que constituye una in-

novadora alternativa de ahorro de energía a las lámparas reflectoras Halopar 16 de 35W, con casquillo GU10, pues sólo consume 5W de potencia, lo que le permite conseguir ahorros de hasta el 80% y la misma luminosidad, con una temperatura de color de 3.000 K, equiparable al de las lámparas halógenas convencionales. Osram - Tel.: 91 3759868

Nueva lámpara de LED Parathom Par de Osram

Inbeca Grup, presentó en el certa-men de Hostelco 2010 su cámara de flotación o Flotarium: mini pis-cina donde se pierde la sensación de ingravidez al flotar sin esfuerzo, generando una relajación máxima en un mínimo tiempo. Se trata de una sala de aislamiento sensorial en la que Inbeca incorporó además efectos especiales como cro-moterapia cielo estrellado, techo acrílico azul curvado, equipo de musicoterapia y ducha especial de pulverización en la antesala de la cámara. Creando de esta forma un clima de distensión y placidez. Inbeca Grup - Tel.: 93 3391329

Flotarium, novedad de Inbeca en Hostelco 2010

NH Hoteles y OTIS apuestan por un futuro más sostenible adaptando los ascensores de la cadena hotelera para hacerlos más eco-responsables. Gracias a la instalación del drive re-generativo ‘ReGen Drive’, éstos eleva-dores podrán suministrar parte de su potencia para la recarga de vehículos eléctricos en los puntos de abastecimiento del propio hotel. Los ascensores modelo ‘GEN2 Comfort’, que OTIS instala en los establecimientos de NH, suponen un ahorro energético de 1.200 kWh/año y un ahorro de 1.200 Kg de CO2 por hotel al año. OTIS - Tel.: 901 24 00 24

OTIS instala ascensores más sostenibles en los hoteles de NH

La Cambra de Comerç de Barcelona galardonó a Girbau S.A. el pasado 19 de octubre por sus cincuenta años, en el marco de la celebración de la 14 edición del Día de la Cambra. El acto, que tuvo lugar en la Casa Llotja del Mar de Barcelona, sirvió para galardo-

nar a un total de 190 empresas históricas de Cataluña de entre cincuenta y doscientos años de historia. El presidente del grupo Girbau, Pere Girbau, agradeció en nombre de todas las empresas galardonadas la distinción entregada por la entidad. Girbau - Tel.: 93 8861100

La Cambra de Comerç de Barcelona premia a Girbau por sus 50 años

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Hosteltur 201 crisis y oportunidad en el sector turistico

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