TRABAJO FINAL Reclutamiento y Seleccion Por Competencias

7/24/2019 TRABAJO FINAL Reclutamiento y Seleccion Por Competencias

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN POR COMPETENCIAS

1. El proceso de reclutamieto ! selecci"

La mejor manera de llegar a decisiones de seleccin slidas es seguir un enfoquesistmico. Es decir organizar todos los elementos del proceso de una manera lgica,

desde el reclutamiento y filtrado inicial la toma de decisiones final. Para ello hay que elegirmtodos de obtencin y reunin de informacin acerca de los candidatos. Estos mtodosse convertirn en los elementos del proceso. !na vez elegidos, elementos han deordenarse en una secuencia de modo que se procese la informacin de los candidatos deuna manera eficiente y precisa.En un proceso de reclutamiento y seleccin formal, paso a paso, cada personainvolucrada en l, ya sea como entrevistador, administrador, reclutador o decisor entiendey asume su rol y responsabilidad. El proceso en general persigue incrementar la eficacia,mejorar la calidad y reducir la confusin. "el mismo modo, un proceso bien definido dereclutamiento y seleccin garantiza la seleccin del mejor nuevo empleado en el menortiempo posible.

1.1 #escripci" $eeral de u proceso selecci"% roles ! m&tricas para uaselecci" e'ica(.

#odo proceso de reclutamiento de seleccin variar en funcin de la empresa ysus circunstancias. Pero el hecho de intentar generalizar los posibles elementosde un proceso de seleccin com$n nos servir a modo de gu%a para ilustrar que esposible definir distintos pasos y organizarlos de una manera lgica.#ambin hay distintas formas de representar el proceso. Por ejemplo, puedeinicialmente hacerse una relacin de pasos, con una breve e&plicacin.

' Plai'icaci" de RR)) establecida a corto plazo en relacin con lasnecesidades operativas del negocio y a medio(largo plazo seg$n los objetivos

estratgicos de la organizacin.' #escripci"del puesto a cu*rir. )onocer informacin del puesto *funciones ycompetencias+ y los requisitos necesarios para poder determinar qu persona seadecuar mejor al mismo.' Reclutamieto de cadidatos. e trata de realizar un primer filtro de loscandidatos. Los medios a los que se recurre suelen ser las bases de datospropias, la b$squeda directa, los anuncios en prensa o internet y las agenciase&ternas de seleccin y head hunters.' Preselecci" de C+realizando un estudio de los mismos teniendo en cuentatodos los datos de anlisis y valoracin recabados en momentos anteriores delproceso.' Reali(aci" de prue*as.La finalidad de esta fase es la de obtener informacin

relativa a las aptitudes, actitudes, capacidades del candidato de cara aldesempe-o del puesto de trabajo. lgunas tcnicas utilizadas son las pruebaspsicotcnicas, las profesionales, dinmicas de grupo y pruebas grafolgicas.' Etre,ista de selecci".e trata de la entrevista que mantiene normalmente untcnico de seleccin con el candidato. #oda entrevista requiere de una serie depremisas metodolgicas *tanto en su preparacin previa como en el desarrollo dela misma+ y el entrevistador debe poseer unas habilidades y destrezas concretas.' +aloraci" de cadidaturas.)on todos los datos disponibles el seleccionadordeber evaluar las candidaturas finales y elaborar un informe apoyndose en los


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datos obtenidos durante el proceso que sean considerados como necesarios parala adecuacin de la persona al puesto de trabajo.' Etre,ista 'ial.En esta $ltima entrevista el candidato se reunir con aquella oaquellas personas con las que se relacionar de forma directa en el desempe-ode su puesto de trabajo, es decir, con los supervisores o jefes inmediatos y losdirectivos de las distintas reas o departamentos.

' Pla de aco$ida.El plan de acogida comienza con el primer contacto de lapersona seleccionada con la nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevara cabo una serie de actividades dirigidas a lograr su integracin en laorganizacin.- Se$uimieto. /ediante la elaboracin de un plan de seguimiento se podrvalorar el grado de adecuacin persona'puesto y, por tanto, el &ito del proceso deseleccin.

#ambin puede plantearse en forma de flujograma. Ejemplo0

1amos a ir e&plorando cada apartado com$n de este proceso en los siguientesapartados de este documento. 2o obstante, con nimo de tener una visinconceptual del proceso de reclutamiento y seleccin, que pueda servir de gu%apara ir asociando mtodos, tiempos y mtricas, podr%amos pensar en estas sietefases0

1. Aali(ar las ecesidades.Entender qu buscamos a travs del proceso, ycrear una base de criterio para ir comparando con ella la informacin queobtengamos del solicitante y candidatos a lo largo del proceso.

. /eerar solicitudes. El objetivo es nutrirnos *sourcing+ de personasinteresadas en trabajar en nuestra compa-%a. Esta fase incluir%a lo que t%picamentedenominamos como reclutamiento, incluyendo aqu% las campa-as de employerbranding, la utilizacin de fuentes de reclutamiento tales como presencia enuniversidades, anuncio de vacantes en la 3ebsite de la compa-%a, en portales deempleo o en prensa, programas de referencia de candidatos por parte deempleados o e& empleados, ferias de empleo, etc. 4ay un aspecto muy importanteaqu% que puede ayudar a la eficiencia en la segunda fase. 2o se trata de atraer a


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todas las personas posibles, sino preferiblemente a aquellas que pensamos quevan a progresar en el proceso. Eso implica que debemos cuidar la necesidad deobtener las suficientes solicitudes de la calidad esperada.0. iltrar cadidatos.qu% lo que se pretende es separar los que cumplen losrequisitos m%nimos y los que no. eparar el grano de la paja. lgunos lo llaman5screen'out6, porque ser%a algo as% como desprendernos de los que, aunque hayan

mostrado inters en trabajar con nosotros, lo cierto es que no se ajustan a lo quebuscamos, por tanto el punto de atencin est en descartar solicitantes*applicants+. "iferenciamos entre solicitantes y candidatos, siendo stos los quecumplen los requisitos m%nimos entre aqullos. Para esto se pueden utilizarmtodos tales como la criba de )17s, las entrevistas telefnicas de verificacin derequisitos m%nimos, los cuestionarios auto'administrados electrnicos, etc.

2. E,aluar cadidatos.En esta fase la atencin se traslada a los candidatos*cumplen los requisitos+ que queremos que sigan en el proceso. Por eso a vecesse llama 5screen'in6.La tarea es evaluar la calidad relativa de los candidatos mediante diferentesinstrumentos de evaluacin y compararla con el perfil de requerimientos

*e&periencia, competencias, cualidades personales, etc.+. Las actividades t%picasaqu% sern la administracin de pruebas tcnicas, psicotcnicas o de personalidad,simulaciones, casos, dinmicas de grupo y entrevistas de seleccin.8pcionalmente una combinacin de todas ellas a travs de los assessmentcentres. El objetivo es reducir la lista de candidatos a una lista manejable definalistas *short'listing+. e supone que los finalistas cumplen sobradamente losrequisitos m%nimos y cualquiera podr%a hacer bien el trabajo.

3. #ecidir etre 'ialistas.Es una fase de toma de decisin. e trata de elegir,utilizando toda la informacin reunida en el proceso, a la persona o personas quedeseamos contratar

4. Cotratar.qu% se incluye la preparacin y presentacin de una oferta deempleo, conseguir su aceptacin y gestionar el proceso hasta el d%a deincorporacin.

5. Aco$er e ite$rar.)on objeto de asegurar el cierre del proceso, hay quepreparar muy bien cmo se va a acoger al nuevo empleado, cmo se le va apresentar a sus compa-eros, instruirle acerca de la empresa y sus procedimientos.

veces se elaboran programas formales con eventos para el primer d%a, primerasemana, primer mes, primeros seis meses.

1. Estrate$ias de mar6eti$ para aumetar la capacidad de atraer taleto%7employer of choice8.

4ay una guerra por el talento. s% bautiz esta tendencia /c9insey en un trabajodel a-o :;;; en el que demostraba que a pesar de los altos %ndices de desempleoen muchos pa%ses e&ist%a un sentir generalizado entre las empresas de escasezde talento, tal como es requerido entre las empresas que buscan profesionalescualificados, adaptables y entusiastas.

ntiguamente e&ist%a un enorme poder de negociacin por parte de las empresasen los procesos de contratacin. "e hecho, los candidatos aceptaban someterse,con apenas 5derecho6 a cuestionar o preguntar, a todo tipo de pruebas, y dedicar


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su tiempo y energ%as sin que se les e&plicara la empresa, el puesto o los finesperseguidos con las pruebas. Pod%an esperar eternamente comunicaciones porparte de la empresa acerca del estatus o del resultado del proceso si no hab%ansido elegidos.

4oy esto ha cambiado sustancialmente. e ha trasladado notablemente el poder

negociador al lado del candidato. Particularmente si ste se siente con valor en elmercado0 es decir si su perfil es demandado por muchas empresas. 2o esnecesario que este empleado haya adquirido una e&periencia privilegiada en unentorno multinacional de vanguardia. Puede no tener e&periencia alguna.


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operativas del negocio y a medio(largo plazo seg$n los objetivos estratgicos de laorganizacin.

Para llevar a cabo un anlisis de las necesidades de seleccin habr queplantearse las siguientes cuestiones previas0

1. ;Cu


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0. ;Se ,a a e>terali(ar el proceso o se ,a a lle,ar a ca*o por la empresa="ependiendo de la pol%tica de seleccin que se quiera aplicar para los distintos

colectivos de la organizacin*8perarios, tcnicos, comerciales, directivos+ cada vez son ms las empresas quee&ternalizan todo o parte del proceso con el objeto de hacerlo ms eficiente. Entodo caso, resulta necesario cuantificar, dentro de lo posible, el impacto econmicodel proceso de seleccin, analizando los gastos que implica. Para conocer esteimpacto econmico habr que tener en cuenta los siguientes costes0> )ostes materiales0 gastos publicitarios, gastos de telfono, alquiler de locales,pruebas profesionales y psicotcnicas, gastos de papeler%a.> )ostes de personal0 costes salariales de los recursos humanos implicados en elproceso, desplazamientos y dietas.> )ostes de contratacin0 fijacin de una banda econmica dentro de la cual sepueda llevar a cabo la negociacin con el candidato.

> )ostes de integracin, es decir costes relacionados con el periodo desde que secontrata al candidato hasta que alcanza la adecuacin con el puesto 'costes deformacin, costes de adaptacin, costes de evaluacin y seguimiento.

?=u factores contribuyen a definir las caracter%sticas que deben poseer loscandidatos@ Entre otros, cabr%a se-alar0

El tama?o de la or$ai(aci"> Empresa grande> Empresa mediana> Empresa peque-aEl etoro

> Anternacional> 2acional> LocalEl tipo de e$ocio@acti,idad a desempe?ar> En e&pansin> /aduroLa pro!ecci" del e$ocio> Personas orientadas al crecimiento permanente0 mayor polivalencia> Personas que cubran una serie de necesidades concretas0 mayor especializacinLa 'ormaci" re9uerida> #itulaciones de postgrado> #itulaciones superiores

> #itulaciones medias> #itulaciones de formacin profesional

En relacin con las funciones, se trata de plasmar las acciones que debe realizarel ocupante del puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar. lgunosaspectos significativos a tener en cuenta en este trabajo sern0

> #%tulo del puesto> Besponsabilidades del puesto


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> El entorno de trabajo en trminos de cultura organizativa, normativa, pol%ticas deempresa, clientes, proveedores.> Belevancia, frecuencia y alcance de las decisiones a tomar en dicho puesto.> Perfil competencial. Es necesario conocer los comportamientos, capacidades yhabilidades que requiere el puesto de trabajo para compararlas con las delcandidato y, de esta forma, conocer el grado de adecuacin. #odas estas

competencias se encuentran idealmente niveladas de forma que, no slo sedeber determinar qu competencias son requeridas por el puesto, sino tambin elnivel requerido de las mismas para su mejor desempe-o.

1.2 Estrate$ias ! m&todos de reclutamieto para $eerar solicitudes.

!na vez que sabemos lo que buscamos 'la referencia contra la que hemos de ircomparando la informacin que obtengamos de solicitantes y de candidatos' es elmomento de comenzar la segunda fase del proceso, que conceptualmente hemosdenominado como 5generar solicitudes6 *applications o applicants+. qu% comohemos dicho antes, afilaremos nuestras herramientas de persuasin paraconseguir el mayor n$mero posible de personas interesadas en trabajar en nuestra

compa-%a.

+eamos ua lista de posi*les 'uetes ! caales de reclutamieto:

> nuncios en portales de empleo en Anternet> nuncios en prensa escrita> Programas para incentivar la recomendacin de candidatos por parte de losempleados*employee referral+> Derias de empleo

> Beclutamiento en universidades> Publicidad en radio o televisin> gencias e&ternas de seleccin> 4ead'hunters> Programas de becarios

Ua estructura tpica de ua presetaci" de compa?a cotiee lossi$uietes elemetos:

> /arco general de la compa-%a> ctividades que desarrolla y sector en el que opera> Dacturacin anual

> "efinicin del perfil personal y profesional que se est requiriendo> Estilo de trabajo> )ultura y entorno laboral> Plan de formacin> Posibilidades de promocin y desarrollo de carrera> Empleabilidad y capitalizacin de la e&periencia adquiridaEn la siguiente tabla, figura un anlisis de ventajas e inconvenientes de algunos delos canales de reclutamiento.


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2o cabe duda de que la reputacin de una organizacin est tambin ligada a la manerade tratar a los e& candidatos.

muchas empresas, realizar esta tarea con buena intencin les ha atascado sus recursosadministrativos e incluso profesionales' al pretender contestar de manera ms o menospersonalizada y mecnica a miles de solicitantes. Por ello, el secreto est en laautomatizacin0 si conseguimos que las solicitudes nos lleguen de modo electrnico, serfcil asociarlo con mensajes automticos genricos devueltos por e.mail, como el quehemos referido antes. Estos mensajes pueden incluso comenzar con un saludo quecontenga el nombre del remitente, con lo que da un aire de que alguien se ha tomado lamolestia de escribirle. En el caso de contratar los servicios de un portal de empleo por

internet *tipo monster.com+ son ellos los que se encargan de parametrizar estasrespuestas automticas y enviarlas desde sus servidores.

propsito de los portales de internet, las empresas estn avanzando mucho en susempe-os reclutadores accediendo a e&tens%simas bases de datos de buscadores deempleo que dejan colgados sus )17s esperando que surja una oportunidad mejor que laactual, o estn buscando activamente un empleo o su primer empleo. Las prestacionesque ofrecen estos intermediarios son muy interesantes para ambas partes, el candidato y


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el empleador. Por ejemplo, la posibilidad de definir 5agentes de b$squeda6 *searchagents+, que permiten casar intereses de personas con ofertas de empresas e informarpor e.mail de estos 5cruces6 a cualquiera de ambos con una frecuencia definida aconveniencia, y con la posibilidad de determinar grados de privacidad de los datos acomunicar.

. EL PROCESO #E RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

e llama reclutamiento al proceso de ideti'icar e iteresar a cadidatoscapacitados para llear las ,acates. El proceso de reclutamiento se iniciacuando se empieza la b$squeda, y termina cuando se reciben las solicitudes deempleo. e obtiene as% un conjunto de solicitantes, del cual se obtiene posteriormenteel nuevo o nuevos empleados.

Los departamentos de personal suelen desempe-ar la funcin de reclutamiento enla mayor%a de las compa-%as.

:.F. /todos de preseleccin para obtener candidatos

El objetivo por tanto de la preseleccin o filtrado de solicitudes es rechazar *screen o

select out+ aquellos que no cualifican para el puesto. !na de estas actividades esobviamente el filtrado de )17s, aunque tambin pueden utilizarse para este fin formulariosde solicitud de puestos, breves entrevistas telefnicas o en persona. 8tro mtodotradicional de seleccin para junior, o para personas sin cualificacin o sin e&periencialaboral, particularmente cuando se espera una gran cantidad de solicitantes por ejemplo:;;; o G;;; es aplicar tests psicotcnicos definiendo umbrales de aprobacin en funcindel n$mero manejable de candidatos en los siguientes pasos del proceso.

l hacer la revisin de )17s, se deber llevar a cabo un anlisis de todos los )17srecibidos teniendo en cuenta los datos de anlisis y valoracin recabados en momentosanteriores del proceso. e analizarn los historiales buscando la mayor adecuacin conlos requerimientos0

> "efinir cules son los elementos discriminatorios o requisitos para llevar a cabo unacriba de )17s. Los requisitos sern aquellos elementos indispensables para el desarrollode las funciones del puesto y que, por su cumplimiento o carencia, son objetivamentediscriminatorios de candidaturas en la primera preseleccin. Estos requisitos tienen queser identificables a travs del )1. En todo caso, y con carcter general, es importanteprestar especial atencin a los gaps cronolgicos, los cambios de empresa y los motivosde cambio.> "eterminar qu requisitos se podr%an suplir aportando otros valores o conocimientos. En


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un principio, los )17s preseleccionados deben cumplir todos los requisitos ya que sonindispensables para el desarrollo del puesto. in embargo hay requisitos que se puedensuplir aportando otros valores o conocimientos por lo que habrn de ser tenidos encuenta.

> e debern anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden suficientemente claros

con el fin de pedir una aclaracin cuando se contacte con el candidato.

> #ener en cuenta las cartas de presentacin ya que pueden aportan mayor informacin yorientar a la hora de realizar indagaciones o contrastar datos.> 2o olvidar nunca el criterio de adecuacin persona'puesto0 no slo se descartarn los)17s que no cumplen todos los requisitos sino tambin aqullos que sobrepasan el perfildel puesto de trabajo, salvo que se disponga de otras vacantes hacia las que se podr%areconducir estas solicitudes.

Las entrevistas de preseleccin no suelen durar ms de cinco minutos. irven paraverificar datos0 orientacin al puesto deseado, alg$n aspecto que puede no estar claro enel )1, nivel de un egundo idioma requerido, entender alguna laguna del )1, comprobar

posible desajuste de e&pectativas salariales en personas con e&periencia, etc.

:.H. /todos de seleccin, evaluacin y toma de decisiones para decidir finalistas

Esta fase es el n$cleo del proceso de seleccin, aunque el fin $ltimo sea ser capaz deatraer y contratar a los mejores candidatos para el rol requerido. travs de los mtodosde seleccin puede evaluarse la calidad de los candidatos permitiendo discriminar culestendrn ms posibilidades de ser elegidos como finalistas y posteriormente empleados.

Podr%amos clasificar las pruebas de seleccin de la siguiente manera0

> Pruebas psicotcnicas. /iden la capacidad futura de desempe-o apoyndose encriterios aptitudinales. e observa principalmente0 la velocidad perceptiva, elrazonamiento verbal, la agilidad mental, la lgica deductiva y la orientacin espacial. Enmuchos de estos tests e&isten umbrales de aceptabilidad definidos con determinadosm%nimos de puntuaciones, o de contestaciones correctas. 4ay numerosos tests, pero sesuele acudir a tests dise-ados ad'hoc, dado que los tests p$blicos los que se puedencomprar' estn demasiado e&tendidos, permitiendo a la gente entrenarse y distorsionarvoluntariamente los resultados. lgunos consejos de carcter general0

o "eterminar e&actamente qu es lo que se quiere medir en los candidatos0establecer un criterio de medicin.o 2o son recomendables para todos los procesos de seleccin.

o -adir un anlisis de la validez y fiabilidad de los tests.o 2ecesidad de que las pruebas sean claras, bien dise-adas en su presentacin, defcil correccin, para que su utilizacin sea econmica y eficaz.

> Pruebas de personalidad. uelen tener un carcter proyectivo. Esto quiere decir que elsujeto no sabe bien a qu est respondiendo, para evitar el llamado efecto de5deseabilidad social6, o intentar quedar mejor de lo que uno percibe que es. e diferenciande las psicotcnicas en varios aspectos tales como que no suelen tener l%mite de tiempopara contestar y en que no suele haber respuestas correctas e incorrectas. 2o obstante,


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en algunas ocasiones e&isten 5perfiles6 de personalidad, es decir combinacionesde niveles de rasgos o tendencias de personalidad que se consideran adecuados paradeterminados puestos. En esos casos, se compara el perfil dado por el candidato con elperfil de personalidad esperado para el puesto y se valora su ajuste.

> Pruebas profesionales. irven para predecir el desempe-o inmediato basndose en losconocimientos o habilidades demostrados tras superar las pruebas en cuestin0

o Pruebas orales0 cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a losconocimientos espec%ficos que se quieren medir en el candidato.o Pruebas escritas: cuestionario uniforme a todos los candidatos en el cual se incluyenpreguntas, resolucin de problemas espec%ficos u otros que deben ser respondidos deforma correcta en un grado que quedar determinado de antemano por el seleccionador.Pueden tomar forma de casos de lgica, normalmente numricos, que miden elrazonamiento lgico y la habilidad de desarrollar una argumentacin desde cero. Porejemplo, 5cuntas gasolineras hay en este pa%s6. 8tra forma son los casos de negocio*tipo casos de / Dinmicas de Grupo. on pruebas de grupo que se desarrollan con la participacinactiva de sus miembros, los cuales representan un papel con unos objetivos. e suelee&poner un caso para la resolucin en grupo. 2ormalmente se presentan temas fuera delmbito laboral. Por ejemplo0 supervivencia en la jungla tras un accidente areo. En ellasse eval$a principalmente la capacidad de trabajo en equipo, la capacidad de escucha ycomunicacin, la capacidad de persuasin, el liderazgo, la creatividad y la orientacin a

resultados.

4ay que tener en cuenta que un test puede diagnosticar, y no siempre, la carencia, deunas cualidades determinadas para el desarrollo de la actividad. Por el contrario, la plenaposesin de cualidades sobre el papel no es garant%a de &ito, pues ste vienecondicionado por otra serie de factores tales como0 personalidad, motivaciones, intereses,condiciones ambientales de trabajo, problemas familiares, dependencia jerrquica etc.,pero tambin pueden permanecer desconocidos haciendo acto de presencia despus,cuando el candidato ya ha sido admitido.En resumidas cuentas, este tipo de pruebas, sin ser determinantes, siempre ayudan yaportan su contribucin a la hora de hacer una prospeccin ms e&haustiva de loscandidatos.

"entro de las caracter%sticas generales de una entrevista de seleccin, se puedendestacar las siguientes particularidades0

> E&iste un juego de intereses0 se enfrentan, por una parte, el inters del candidato porconseguir el puesto y, por otra, el del entrevistador por seleccionar al candidato que seadec$e de major manera a los requisitos del puesto de trabajo. Por ello la entrevista sigueunas normas y reglas que se habrn de cumplir, es una confrontacin de intereses enigualdad de condiciones y debe huir de la improvisacin.


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> Bequiere una serie de habilidades y destrezas por parte del entrevistador0 la entrevistase debe realizar por personas preparadas y formadas para ello y deben poseer una seriede habilidades y destrezas metodolgicas.

> e ubica dentro de un sistema definido de trabajo0 toda entrevista requiere unas

premisas metodolgicas y de planificacin.

:.J. La oferta y contratacin0

/uchos profesionales con insuficiente e&periencia subestiman la criticidad de esta fase,donde se pierden tantos candidatos valiosos que han superado todas las fases anterioresdel proceso. ntes de e&tender una oferta de empleo a un candidato, es necesario puede hacerse dentro o fuera de la entrevista formal de seleccin' e&plorar con elcandidato finalista varios puntos prcticos tales como fecha esperada de incorporacin,e&pectativas salariales *K nivel salarial actual+, clusulas potenciales del contrato *nocompetencia, confidencialidad, periodo de prueba, realizacin de la retribucin variable,etc.+.

i la persona se encuentra trabajando en otra empresa, es habitual que requiera unaoferta formal por escrito, a modo de pre'contrato, donde figure el puesto ofrecido, paqueteeconmico y fecha de incorporacin, como m%nimo. Este documento da tranquilidad alcandidato para presentar su carta de dimisin en su empresa actual, pues es vinculantepara la empresa. in embargo, no suele tener mucho peso legal a la hora de vincular altrabajador *aunque hay debate entre los e&pertos y jurisprudencia a favor y en contra+.Por tanto, toda precaucin por parte de la empresa es poca. Por ejemplo, si la empresatiene sospechas de que el candidato slo quiere recibir la oferta por escrito para estar endisposicin de e&igir una contraoferta en su actual empresa, har mejor en retrasar lo msposible la entrega de la oferta escrita.2o habr%a inconveniente por ejemplo en hacerla verbalmente, ya sea por telfono o en

una reunin cara, e&plicando todos los detalles con la profundidad necesaria.

:.. La acogida e induccin

#odos conocemos la importancia que tienen las primeras impresiones. us efectos tienenlarga duracin. Por eso es importante ayudar a empezar con buen pie. El departamentode seleccin suele desempe-ar aqu% un papel insustituible de facilitador, sobre todocuando esta labor no ha sido plenamente asumida por el supervisor de l%nea que contrata.)omo m%nimo, el responsable de seleccin tiene la responsabilidad de proponer a la l%neaun programa de acogida, calendario de actividades, plan de integracin, o 5checMlist6 detemas a tener en cuenta, dirigidas a lograr la mejor integracin posible en la organizacin.

Entre las actividades de un plan de acogida podr%an destacarse0

> Dacilitar al colaborador un calendario de su plan de acogida previsto, con las actividades,horas, fechas y personas implicadas> clarar en una sesin individual o colectiva *junto con otros empleados recincontratados+ los trminos del acuerdo colectivo y procedimientos de la compa-%a comoretribucin e&acta, vacaciones, horario.> "ar a conocer los usos y costumbres que en materia administrativa utiliza la8rganizacin0 cmo pedir reembolso de gastos, solicitar un viaje, solicitar materiales de


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trabajo.> Presentar la empresa0 cultura, personas relevantes para su trabajo. Para ello se podrnutilizar videos y folletos corporativos, revistas internas, manuales de 8rganizacin.> Presentar al trabajador a su responsable inmediato y a sus nuevos compa-eros.> Ancluirle en un plan de formacin reglado o, en su defecto, en un proceso de aprendizajeinformal, mediante los cuales se le entrene o forme en determinadas tareas y funciones

del puesto, mtodos y sistemas de trabajo y determinado tipo de herramientas.> #ener una sesin con su jefe para aclarar en profundidad las responsabilidades delpuesto, cmo se va a medir su desempe-o, objetivos para el primer a-o, y recursosdisponibles en su rea de trabajo para tener &ito en el puesto.

En las compa-%as ms avanzadas e&isten planes de induccin, acogida o introduccin denuevos empleados, para individuos o colectivos, muy sofisticados. En ellos haye&plicaciones acerca del papel del supervisor inmediato, de BB44, de las sesiones deintroduccin, de los calendarios de introduccin para el primer d%a, la primera semana, elprimer mes, con sus hitos correspondientes. E&isten manuales de introduccin para elsupervisor, con su reflejo en el manual del nuevo empleado.

:.N. El seguimiento del nuevo empleado

El responsable de seleccin interno deber%a tener claro que su trabajo acabaasegurndose de la calidad de las decisiones de seleccin tomadas por la empresa consu ayuda. Para ello, es necesario hacer un seguimiento formal o informal de la evolucindel nuevo empleado. e puede hacer teniendo conversaciones informales con elempleado y con su jefe, o de modo ms formal siguiendo un cuestionario estructurado,como paso previo a la evaluacin del posible periodo de prueba.

8tra herramienta fundamental para asegurarse de la calidad de la seleccin es registrar lacalificacin obtenida en el proceso formal de evaluacin de desempe-o, al menos en losdos primeros a-os de empleo. 8tra estrategia es registrar y seguir la evolucin del tiempo

de permanencia en la empresa de las personas contratadas.

En caso de que alg$n nuevo empleado se d de baja, es muy conveniente realizarentrevistas de salida, donde se le preguntar acerca de su e&periencia en la compa-%a0qu esperaba al principio de su contratacin, qu piensa de ello ahora, razones paraabandonar la empresa, etc. e pueden buscar pautas y correlaciones, si e&isten, dealguno de estos aspectos. Por ejemplo, fuentes de reclutamiento con razones de salida ocon tiempo de permanencia, que pueden apoyar posibles recomendaciones para laactuacin de la direccin, o de determinadas iniciativas de Becursos 4umanos.

0B Sistema de selecci" *asado e competecias

eleccionar empleados es cada vez ms dif%cil enlos $ltimos a-os ante la escasez de talento. El costede contratar y formar a los nuevos empleados esmuy alto. Por otro lado la legislacin sobre igualdadde oportunidades est haciendo que las decisionesde contratacin sean ms arduas. 2o siempre seobtiene informacin fidedigna, o $til acerca de los


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candidatos despus de dedicar mucho tiempo y dinero a pasar pruebas, contratare&pertos e&ternos y celebrar entrevistas. )omo respuesta a estas presiones, se handesarrollado nuevos sistemas de seleccin, tales como los sistemas basados encompetencias, que permiten alcanzar decisiones de contratacin ms acertadas y justasgracias a la aplicacin de unos sencillos principios, que e&pondremos y desarrollaremosun poco ms adelante *O.:+ como respuesta a nuestra disertacin sobre 5los errores ms

frecuentes en la seleccin de personas6.

+ Errores frecuentes en la seleccin de personas

Para entender mejor cmo la seleccin por competencias puede mejorar la calidad de lasdecisiones de seleccin vamos a repasar primero los problemas comunes a la mayor%a delas situaciones de seleccin0

+ Los directivos que seleccionan no buscan informacin del candidato sobrelas reas importantes requeridas para rendir con xito en el puesto. Losinvestigadores preguntan a menudo a los directivos que desean cubrir un puesto

concreto que enumere las caracter%sticas que buscan. 2ormalmente se producenlistas muy diversas y contradictorias para la misma posicin en la mismacompa-%a. Parte de las diferencias entre las listas elaboradas se pueden atribuir ala semntica. in embargo, incluso cuando se eliminan estas diferenciasestableciendo definiciones comunes, las listas de dimensiones buscadas var%anconsiderablemente en el contenido y en la importancia relativa dada a lasdimensiones. Es preciso que e&ista una coherencia en las dimensiones o criteriossobre los que se eval$a a los candidatos individuales para un puesto dado en elproceso de seleccin. 2o se podr conseguir esto nunca mientras distintosentrevistadores apunten a blancos distintos. Los directivos generalmente buscaninformacin solamente sobre unas pocas dimensiones del puesto que consideranimportantes. Las investigaciones indican que, sorprendentemente, cuanto ms

e&perimentado es el entrevistador menos datos busca sobre las dimensiones. Losdirectivos se vuelven perezosos y tienden a preguntar por hbito ms que enrepuesta a necesidades espec%ficas. Antentan obtener informacin sobre unaspocas dimensiones que valoran como cr%ticas o fciles de evaluar. Esto les impideasegurarse la informacin suficiente que supone la diferencia entre seleccionar unempleado medio o brillante.

:+ Los directivos se solapan al cubrir algunas de las dimensiones. 2o esinfrecuente que varios directivos gasten demasiado tiempo entrevistando a uncandidato y a$n conozcan comparativamente poco sobre l, debido a que lasentrevistas se solapan o duplican e&cesivamente. /uy a menudo cuando uncandidato es entrevistado por cuatro directivos, aqul no es entrevistado realmente

cuatro veces. Los cuatro directivos tienden a hacer las mismas preguntas y abasar sus juicios en el mismo fondo restringido de informacin. En un proceso deseleccin es beneficioso cierto solapamiento, puesto que permite comprobar lafiabilidad del proceso de entrevistas. 2o obstante, no se deber%a solapar ae&pensas de conseguir una cobertura completa

O+ Los directivos malinterpretan informacin de los candidatos. /uchosdirectivos 5juegan6 a psiquiatras aficionados a la hora de interpretar la informacinaportada por los candidatos. lgunas veces tienen raznQ muchas veces se


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equivocan. !n directivo que dedica la mitad de la entrevista a hablar de la infanciatemprana del entrevistado a fin de averiguar su nivel de motivacin est jugando aser psiquiatra. Lo mismo sucede con el jefe que pide al candidato tres palabrasque le describan, o nombre tres puntos fuertes o dbiles. certar con este enfoquelleva muchos a-os de formacin intensa. /uchos directivos no pueden dedicareste tiempo. El mejor predictor del rendimiento futuro es el rendimiento pasado.

in embargo, muchos directivos no buscan informacin conductual en loscandidatos. 4acen preguntas sobre lo que har%a o deber%a hacer, no sobre lo quehizo. )omo el centro de la entrevista es obtener informacin terica, los directivosa menudo se equivocan en la interpretacin. La interpretacin errnea de los datosproviene generalmente de la proyeccin de las actitudes personales, motivos ysentimientos del entrevistador sobre el candidato. La informacin se interpreta enfuncin de los motivos del directivo, conduciendo a una lectura completamenteerrnea de la persona. Porque un candidato reciba buenas notas en la universidadno tiene por qu suponerse que tiene una alta motivacin para el trabajo. Esposible que haya tenido asignaturas fciles o que fuera e&cepcionalmente brillantesin estudiar mucho. El hecho de que recibiera un reconocimiento no significanecesariamente que le enorgullezca el logro. Probablemente hubiera pocos

competidores, o puede haber intervenido la casualidad. Los directivos que noestn muy motivados y orientados al logro tienden a valorar estas caracter%sticasen los dems y pueden interpretar los hechos obtenidos en la entrevista en base alsignificado que tiene para ellos ms que el que tiene para el entrevistado.

G+ Los juicios de los directivos pueden estar afectados por sesgos yestereotipos.Es posible que un directivo tenga prejuicios contra el pelo largo, loscalcetines blancos, el masticar chicleQ o a favor de los trajes grises, la gentealtruista, o a favor de los que se parecen a l. "e la misma manera, un directivopuede clasificar a las personas en estereotipos0 5el t%pico ingeniero6, o 5el queabandona los estudios6. 4abr quien piense que 5todas las estrellas deportivas seconvierten en buenos vendedores6, o 5las mujeres, mejor que se queden en casa6.

Los directivos a menudo no se dan cuenta de estas tendencias prejuiciosas y suefecto sobre las decisiones de contratacin.

F+ Los directivos dejan que una dimensin, favorable o desfavorable, influyasobre el juicio de las otras dimensiones.Esto se conoce com$nmente como el5efecto halo6. !n directivo se queda tan impresionado con un rea de logros delcandidato que su impresin afecta a su evaluacin de otras reas del mismo. !nlogro destacado o una dimensin se convierte en un 5halo6 que oscurece otrasdimensiones menos destacadas. El 5halo6 tambin puede afectar a los juicios en ladireccin opuesta. !na debilidad o limitacin de un candidato, que podr%a vencerseprobablemente con formacin, puede oscurecer sus fortalezas. La facilidad verbales un buen ejemplo de una dimensin 5halo6 frecuente. La habilidad para hablar no

va necesariamente pareja a la habilidad para dirigir, la habilidad para investigar, lacapacidad para tomar decisiones u otros talentos. "ejarse impresionare&cesivamente por un buen conversador, o considerar a la persona con talentosverbales modestos como poseedor de poca confianza o poco l%der, es un errorfrecuente.

H+ Los directivos permiten que el candidato controle la entrevista.Los directivosque se sientan y 5dejan hablar al candidato6 obtienen a menudo muchas palabras,pero poca informacin relativa al puesto potencial. La eficacia de una entrevista


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altamente 5no'directiva6 es muy baja. La oportunidad desempe-a un papelimportante. El candidato puede abordar o no un rea relacionada con el &ito en elpuesto. menos que se disponga de tiempo ilimitado, la mayor%a de los directivosno pueden permitirse el lujo de perder el control de una entrevista. Los directivoseficaces dirigen constantemente la entrevista hacia reas relevantes al puesto.

J+ Los directivos saltan demasiado rpido a las decisiones sobre loscandidatos. 2o es infrecuente que los directivos se decidan por o en contra de uncandidato en base a la primera informacin aportada en la entrevista, una revisinde la carta de solicitud, una primera impresin, o incluso un apretn de manos. #alinformacin inicial, ya sea positiva o negativa, puede provocar una decisine&cesivamente rpida. ea cual sea la base para la decisin, el efecto sobre laprecisin de la entrevista de seleccin es la misma. La precisin disminuye porquela capacidad del entrevistador para obtener ms hechos disminuye. e hademostrado rotundamente en varias investigaciones que una vez que se hatomado la decisin, los seres humanos tienden a buscar informacin adicional queconcuerde con esa decisin. La informacin que no concuerda ser evitada orechazada.

+ Los directivos estn ms atentos a la informacin negativa debido que noson evaluados como directivos por los buenos empleados que hanseleccionado, sino por las personas incompetentes que contrataron.unquees natural intentar evitar que se cubra una posicin con alguien que fracasar,esta tendencia puede conducir a un nfasis e&cesivo en identificar ejemplosnegativos de dimensiones. Es posible que un directivo evite cubrir una posicincon alguien que podr%a hacer un trabajo mediocre, pero cabe que pase por altomatices importantes que permitir%an determinar con e&actitud quin de varioscandidatos cualificados ser%a el mejor para el puesto.

N+ Los directivos dependen demasiado de las entrevistas a la hora de tomar

decisiones de seleccin."ebido a una e&periencia limitada con muchas de lasm$ltiples fuentes de informacin que puede tener una decisin de seleccin,muchos directivos tienden a utilizar slo la informacin global de la entrevista paratomar la decisin. La informacin obtenida mediante las referencias y lose&menes mdicos se usa como trmite generalmente una vez que ya se hacontratado a la persona. #ests de papel y lpiz vlidos y simulacionesconductuales no se emplean ni siquiera cuando son perfectamente apropiados,debido al miedo de la organizacin a utilizar mal los instrumentos. )uando lossolicitantes tienen poca e&periencia en las reas para las que se les considera, amenudo los entrevistadores tienen dificultad para obtener ejemplos decomportamiento que predigan el comportamiento futuro.

;+ Los directivos no tienen los diversos elementos de la seleccin organizadosen un sistema. #areas como el filtrado de )17s o criba telefnica no suelendefinirse o controlarse bien. )onsecuentemente, hay una gran cantidad de tiempodesperdiciado entrevistando a candidatos que deber%an haberse eliminado en elfiltrado, la preseleccin. lgunas veces dos directivos entrevistan a un candidatoQen otras ocasiones, cuatro. Las referencias se comprueban al principio del procesoen algunos candidatosQ ms tarde o nunca con otros. unos se les pasa tests y aotros no, en la misma fase del proceso. i no se trata a todos los candidatos de lamisma manera en cada fase del proceso, el proceso es injusto y podr%a ser ilegal.


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+ Los juicios de los directivos estn afectados por la presin para cubrir laposicin.Parece que siempre hay prisa por cubrir una posicin. "e hecho, lacantidad de presiones difiere dependiendo del tiempo que lleve abierta, la cantidadde negocio esperado y la presin que proviene de la alta direccin. Lainvestigacin ha mostrado que los directivos bajan 5el listn6 cuando se ven

sometidos a presin para cubrir las posiciones. #ienden a racionalizar la escasainformacin y a sobrevalorar el impacto de la formacin en las dimensionesdbiles.

:+ Los juicios de los directivos estn afectados por el resto de candidatosdisponibles. )ualquier tcnico de seleccin puede contar historias acerca delefecto que le ha producido entrevistar a una persona media despus de todo und%a de ver candidatos muy pobres. La impresin producida por un candidato mediopuede ser mucho ms favorable en estas circunstancias que si estuvieracompitiendo con candidatos mejor cualificados. )on frecuencia los directivosdeciden en base a la calidad del grupo de candidatos disponibles e ignoran loscriterios requeridos para el puesto. e encuentran pues 5escogiendo lo mejor de

un mal lote6 en vez de continuar su b$squeda hasta dar con un candidatoverdaderamente adecuado.

O+ La informacin de los candidatos no se integra y discute de un modosistemtico. Los directivos que se re$nen para tomar decisiones finales decontratacin o no contratacin a menudo comparten datos de manera fortuita.4acen comentarios como 5parec%a un chico majo6, 5no parec%a muy motivado6, 5noes nuestro tipo6. 2o se hacen esfuerzos para tratar de las dimensionesimportantes definidas como necesarias para triunfar en el puesto o para comparary contrastar de manera sistemtica la informacin obtenida acerca del candidato.e toman decisiones pobres sobre la base de una informacin subjetiva.

:+ Estrategias adecuadas para una seleccin eficaz

Para superar los errores frecuentes cometidos al seleccionar profesionales en lasempresas, vamos a proponer cinco estrategias basadas en un enfoque concreto deseleccin por competencias0. Adentificar los requerimientos cr%ticos del puesto:. !tilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuroO. 8rganizar los elementos de seleccin en un sistemaG. plicar tcnicas y habilidades eficaces de entrevistaF. Amplicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de

informacin

+ Adentificar los requerimientos cr%ticos del puesto

!na vez que hemos identificado los requerimientos m%nimos del puesto ' aquellos que nossirven para preseleccionar, descartar, rechazar solicitantes, de modo que los que quedanse conviertan en candidatos estamos en condiciones de identificar los requerimientoscr%ticos. Rstos nos van a servir para distinguir entre candidatos vlidos los que msprobabilidades tienen de convertirse en empleados de alta calidad. Para definir estos


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requerimientos cr%ticos, que ya vamos a llamar competencias, hemos de pensar endenominaciones o 5etiquetas6 que representan las cualidades espec%ficas, conocimientos,habilidades, o comportamientos que un candidato deber%a tener para tener &ito en laposicin que se pretende cubrir. Por tanto, se empieza definiendo los comportamientosque llevan a &ito o fracaso en la posicin. Luego esos comportamientos se agrupan porafinidad con las acciones que representan y los resultados que producen. cada grupo de

comportamientos se le da una etiqueta, o t%tulo de competencia, como por ejemplo5Liderazgo6 o 5Planificacin y 8rganizacin6. "ependiendo del puesto, puede sernecesario definir entre cuatro y diez competencias para describir los factores msimportantes de una posicin.

1eamos un ejemplo de competencias para un puesto concreto0ecretaria0

> Escribir al ordenador0 m%nimo H; palabras por minuto> Sramtica, edicin0 desarrolla tareas con alto nivel de precisin> )ooperacin0 ayuda a los compa-eros a conseguir sus objetivos y asignaciones> Estndares de trabajo0 establece altos niveles de e&igencia en su trabajo, mostrndose

insatisfecha con resultados medianos> /otivacin para el trabajo0 las actividades en su trabajo y sus responsabilidades leproducen alta satisfaccin personal> )ontrol administrativo0 /onitoriza el cumplimiento de tareas asignadas y adoptaacciones correctivas autorizadas. /antiene informados a miembros relevantes de laorganizacin de problemas y progresos del trabajo> Sestin de archivos0 desarrolla sistemas para acceder a informacin espec%fica de laorganizacin y tiene una capacidad demostrada de recuperar y entregar informacin> Aniciativa0 Anfluye activamente en los acontecimientos para conseguir los objetivosQ semueve por s% misma ms que aceptar pasivamente instrucciones. Emprende accionespara lograr objetivos que ms all de lo que se le pide.> )apacidad de aprender0 aprende y aplica a su trabajo nuevas herramientas y

procedimientos

:+ !tilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro/uchos directivos reconocen la importancia de evaluar el pasado comportamiento de unapersona al tomar decisiones de contratacin. "ecidir quin puede manejar un problemahoy es cuestin de recordar quin tuvo &ito en resolver un problema similar en el pasado.La gente concluye que el individuo que solucion un problema o llev a cabo unaasignacin de trabajo bien en el pasado puede hacerlo de nuevo. Estn utilizando elcomportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. )abe que no siempreacierten, pero las probabilidades estn a su favor.

)uando hablamos de 5comportamiento6 *behavior+ en este conte&to nos referimos a ladescripcin de las acciones de una persona en el pasado, as% como sus logros. !nadescripcin completa de un comportamiento incluye la 5situacin6 y 5tarea6 en la que la5accin6 ocurri, y el 5resultado6 de sta.

Las ventajas de utilizar el comportamiento pasado del candidato para predecir su futurocomportamiento son0> Elimina malentendidos acerca de las e&periencias pasadas del candidato. 2o gastamostiempo en jugar a psiclogos aficionados. Los entrevistadores estn entrenados para


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utilizar lo que mejor entienden de los candidatos0 sus acciones, logros y e&perienciaspasados. )omo resultado, las predicciones son ms acertadas.

> Evita impresiones personales que afectan a la evaluacin. Es fcil equivocarse alevaluar al candidato cuando el entrevistador utiliza sentimientos personales, opiniones oactitudes como fondo para interpretar sus acciones pasadas. e pide al candidato que

describa acciones pasadas, la situacin que rodeaba esas acciones, y sus resultados.)omo consecuencia, los entrevistadores sustituyen las evaluaciones basadas enopiniones personales y creencias con evaluaciones basadas en hechos. "e este modo,los candidatos son evaluados por sus propios mritos

> Beduce la posibilidad de que el candidato se sobrevalore. #odos los candidatos tratan deofrecer una buena impresin al entrevistador. Esperan ganar el puesto hablando de lo quehar%an si fueran contratados, los problemas que solucionar%an, o las habilidades quedesarrollar%an. Esta informacin positiva puede llevar al entrevistador a creer que elcandidato es mejor de lo que realmente es. La sobrevaloracin, o la distorsin favorablepor parte del candidato se reduce sensiblemente cuando se le va pidiendo al candidatoque se atenga a contar lo que e&actamente hizo, no lo que sabe, o lo que le gustar%a

hacer, o lo que har%a en el futuro. En estas entrevistas el candidato se atiene a los hechos.

O+ 8rganizar los elementos de seleccin en un sistema

Entender y organizar la funcin de seleccin como un sistema tiene muchasventajas. i adems el ne&o com$n de ese sistema es concebirlo en torno alconcepto de competencias, entonces permitir aprovechar las ventajas de suintercone&in con otros procesos de gestin de personas, como la formacin, lagestin de desempe-o y otros. Esto es, si las competencias son las caracter%sticasdiferenciadoras de &ito en el puesto, hemos de empezar buscando en laspersonas que incorporamos a la organizacin esas caracter%sticas a travs del

sistema de seleccin. El sistema de desarrollo y formacin nos permitirdesarrollar a$n ms esas competencias, o completar las que vengan no tandesarrolladas. El sistema de gestin de desempe-o nos servir para hacer unbalance de cmo va ese progreso de desarrollo y evaluar cmo se estmanifestando en resultados en el trabajo. l crear un sistema de seleccin basadoen competencias cada competencia buscada es e&plorada en cada uno de loscandidatos. #odos los candidatos estn e&puestos en cada fase al mismo n$merode entrevistas y otros elementos de seleccin.

Los sistemas de seleccin aseguran que se cubren todos los criterios seleccin ycompetencias. Por ejemplo, cada entrevistador conoce su responsabilidad para

obtener datos sobre competencias y se le dan las herramientas para cumplir conesta tarea. !n sistema organizado evita que, por error, dejen de analizarsecompetencias. Los sistemas de seleccin impiden que haya un solape noplanificado de cobertura de competencias. in un sistema organizado dosentrevistadores a menudo cubren el mismo conjunto de competencias, pudiendodejar sin cubrir otras. Los sistemas de seleccin permiten prestar ms atencin alas competencias ms importantes. En muchos puestos e&isten competencias queson particularmente importantes *p.ej. iniciativa, persuasin, capacidad de trabajo+


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y al mismo tiempo pueden ser dif%ciles de evaluar, requieren preguntas msprecisas, o simplemente necesitan ser evaluadas desde diferentes puntos de vista.4ay reas que la organizacin puede querer comprobar dos o tres veces. En unsistema organizado se pueden dise-ar pruebas o eventos que permitan cubriresas competencias importantes tantas veces como sea necesario.

G+ plicar tcnicas y habilidades eficaces de entrevista

El entrevistador tiene una responsabilidad clave en &ito general del sistema deseleccin. "ebe utilizar el tiempo reservado para la entrevista en e&plorar lase&periencias pasadas $nicas del candidato y reunir informacin sobre loscomportamientos de modo eficiente y eficaz. Esto se logra empleando preguntasbien articuladas y probadas que permitirn e&traer los comportamientos pasadosrelevantes. Estas preguntas preparadas suelen incluirse en una 5gu%a deentrevista6, la cual adems contiene directrices y consejos para conducir laentrevista desde el principio hasta el final. T esto aplica a supervisores, directivos ymiembros del departamento de Becursos 4umanos. /s adelante desarrollaremoslos cinco principios claves que proponemos para llevar a cabo entrevistas porcompetencias eficaces0

> !tilizar eficazmente una gu%a de entrevista de seleccin

> 4acer preguntas de seguimiento hasta obtener ejemplos de comportamientospasados del candidato

> Begistrar los comportamientos descritos por el candidato

> /antener la autoestima del candidato

> )ontrolar el ritmo de la entrevista

F+ Amplicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio deinformacin

/uchas organizaciones utilizan controles para asegurarse de que sus productos yservicios son de alta calidad. En un sistema de seleccin el control de calidad seasegura mediante sesiones de integracin de datos a las que asisten personasque han obtenido informacin de los candidatos. Para la mejor organizacin de ladiscusin en estas sesiones se suelen utilizar matrices o tablas donde se ordena lainformacin obtenida de cada elemento de seleccin, competencia a competencia,para cada candidato. En estas sesiones se pide a cada entrevistador o miembrode la reunin que haga una calificacin numrica del nivel observado en cadacompetencia de cada candidato, aceptando slo informacin conductual comoevidencias para apoyar sus valoraciones. e e&ploran las diferencias entreentrevistadores y se busca consenso entre las calificaciones, se desarrollanperfiles de fortalezas y debilidades de cada candidato, y por $ltimo se procede auna ordenacin de los candidatos que ayudar a la toma de decisiones final.


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O+ La gestin por competencias aplicada a la seleccin0 competencias ycomportamientos

La base de un sistema de seleccin por competencias es la capacidad de describir lospredictores de alto desempe-o, y ms espec%ficamente, la capacidad de obtener de loscandidatos evidencias de esos predictores a travs de las diferentes actividades de

seleccin. Esa moneda com$n, o lenguaje com$n, es lo que se denominan competencias.8tros autores o practitioners utilizarn otros trminos para referirse a lo mismo0dimensiones, sMills, 97s *9no3ledge, Mills, tributes+, etc. Ta se ha e&plicado lo queson las competencias en otro curso de este programa. Pero, ?cmo sirven lascompetencias en seleccin@ En realidad, proporcionan el lenguaje com$n y las piezas deconstruccin para0

> Adentificar los comportamientos necesarios para un desempe-o alto en el puesto> Elaborar anuncios de empleo> Preparar preguntas para entrevistas> "ise-ar pruebas de un assessment centre

Adentificar las competencias cr%ticas que distinguen a un puesto de otro sirve paradiscriminar candidatos que aparentemente pueden traer cualificaciones y e&perienciassimilares, que har%an pensar que cualquiera de ellos podr%a hacer bien el trabajo. Esconveniente no confundir lo que son competencias m%nimas, deseables y cr%ticas. i, porejemplo, una competencia cr%tica es 5hacer llamadas en fr%o6, y no lo es tanto 5seguir undeterminado procedimiento de la casa6, por alto que sea el nivel del candidato en sta$ltima competencia, sea lo deseable que sea, no va a compensar la ausencia de laprimera que es cr%tica.

)uando una organizacin ha decidido implantar un sistema integrado de gestin deBecursos 4umanos por competencias, normalmente desarrolla *o compra+ un marco dereferencia donde e&iste un catlogo de competencias y otras herramientas que facilitan el

trabajo al profesional de seleccin, dndole mucho hecho.

El paso siguiente a la identificacin y definicin de competencias es el de desarrollarindicadores conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se hace y en qusituacin para lograr una aceptable demostracin de esa competencia. Pero estosindicadores conductuales no siempre son muy e&pl%citos. Esto e&ige la utilizacin deentrevistas estructuradas con preguntas dise-adas para e&traer la informacin quepermita enjuiciar los resultados

2B T&cicas ! a*ilidades para ua etre,ista *asada e competeciasDbehavioral intervieB

1amos a e&plorar en mayor profundidad las tcnicas y habilidades que nos permitirnrealizar entrevistas de seleccin eficaces. Eficaces para dejar una imagen deprofesionalidad en el candidato, pero sobre todo para obtener informacin valiosa paratomar decisiones de contratacin acertadas. ntes de centrarnos en las cinco estrategiasque anticipamos en un punto anterior, veamos algunas consideraciones generales parapreparar y conducir una entrevista.

Preparacin y planificacin de la entrevista. spectos a observar0


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> "eterminacin de objetivos espec%ficos de e&ploracin, se debern definir en funcin delpuesto a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las caracter%sticas del proceso y delestudio que se haya realizado sobre cada una de las candidaturas.

> nlisis de la informacin0 ordenar y clasificar toda la informacin que el proceso deseleccin ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo unanlisis de la misma. Esta informacin normalmente se compone de0

Anformacin bsica de la empresa que se vaya a transmitir al candidato.

Bequisitos del desempe-o del puesto0 caracter%sticas y necesidades del puesto as%como el impacto que pueda tener el mismo.

Perfil del candidato

nlisis de las necesidades de formacin0 habr que tener presente el impactofuncional y estructural de la nueva incorporacin a la empresa.

> nlisis de cada candidatura0 se deber disponer de toda la informacin relativa alcandidato *)1, resultados de las distintas pruebas, etc.+. Para llevar a cabo este anlisisse deber ordenar y clasificar toda la informacin, establecer un rango de prioridades ycomparar los requerimientos del puesto con el perfil del candidato.

> Bealizacin de la agenda de la entrevista con los temas a tratar as% como la duracin delos mismos.

> lgunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser0 formacin requerida para elpuesto, e&periencia, motivacin tanto personal como profesional, disponibilidad, etc.

"esarrollo de la entrevista. ecuencia a observar0

Dase de inicio0

Presentacin del entrevistador Bomper el hielo y relajar al candidato Besumir las fases realizadas por el candidato desde su incorporacin al

proceso Plantear los objetivos y la agenda de la entrevista

2$cleo de la entrevista0

Andagar en la informacin que se posea del candidato, comprobar que cumplecon todos los requisitos e&igidos para el correcto desempe-o de las funcionesy competencias cr%ticas del puesto, as% como e&aminar las reacciones yactitudes del candidato durante la entrevista

Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluarel nivel en cada competencia cr%tica

/antener una actitud de escucha por parte del entrevistador.


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Establecer un rango jerrquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntassencillas y poco comprometidas, ir de lo general a lo espec%fico, no mezclartemas.

Dinalizacin de la entrevista0

4acer un resumen de la entrevista "ar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere

necesarias Anformar(vender la organizacin y el puesto Anformar acerca de la continuidad del proceso, plazos y forma de contestacin gradecer la colaboracin "espedida

1B #esarrollo ! utili(aci" e'ica( de ua $ua de etre,ista

La gu%a de entrevista puede elaborarse espec%ficamente para un proceso concreto,

incluyendo la redaccin, o seleccin *de un catlogo de preguntas conductuales+,de preguntas preparadas para cada dimensin cr%tica del puesto. simismo podrtener las siguientes partes0

pertura de la entrevista 4istorial educativo y de e&periencia laboral Preguntas conductuales )ierre de la entrevista o Anstrucciones para despus de la entrevista

La apertura, suele tener contener algunas indicaciones para preparase para la entrevista,como por ejemplo0 revisar los materiales disponibles sobre el candidato *ej. )1, resultados

de pruebas, etc.+, revisar las definiciones de las competencias que se van a e&plorar,estimar el tiempo necesario para cubrir cada competencia.

La apertura tambin sugerir una serie de intervenciones para comenzar ladiscusin0

aludar al candidato y romper el hielo E&plicar el propsito de la entrevista *conocerse, ayudar a la organizacin a tomar

una decisin justa, ayudar al candidato a conocer el puesto(la organizacin+ "escribir el plan de la entrevista0 breve repaso del historial acadmico y laboral,

preguntas para obtener informacin espec%fica relevante para el puesto,informacin sobre el puesto y la organizacin, contestar a las preguntas del

candidato, avisar de la toma de notas 4acer la transicin hacia la primera seccin.

La revisin del historial acadmico y laboral.4a de hacerse en cinco o diez minutoscomo m&imo. 2o se trata de repetir lo que contiene el )1 *leer el )1 con el candidato noaporta nada, a pesar de que muchos entrevistadores siguen utilizando esta prctica+. locentrarse en si hay que aclarar o verificar alg$n punto. Para evitar esta tentacin, algunose&pertos aconsejan no tener el )1 delante al hacer la entrevista *s% haberlo le%do antes+.


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Las seccin de preguntas conductuales.En tiempo deber%a ocupar apro&imadamentela mitad de la entrevista. Previamente en el dise-o de la gu%a de entrevista habremosidentificado las competencias cr%ticas del puesto que queremos e&plorar *unas cincoapro&imadamente+, con su definicin. "espus habremos preparado tres o cuatropreguntas para cada competencia. Lgicamente habr competencias tales como escucha,

capacidad verbal, persuasin, aspecto f%sico, sobre las cuales no hay que prepararpreguntas espec%ficas sino que basta que vayamos anotando nuestras observacionesseg$n transcurre la entrevista.

La redaccin de las preguntas se basar en el tipo de informacin que deseamos obtener.Para ello utilizaremos preguntas orientadas a obtener ejemplos de comportamientos. !nejemplo de pregunta conductual podr%a ser ms o menos as%0

!l cierre de la entrevista. Puede contener estos pasos0 !na 5pregunta para ganar tiempo6. e trata de una pregunta que nos

permite revisar nuestras notas y hacer alguna pregunta adicional de algoque se nos haya olvidado preguntar o verificar. Puede ser una pregunta del

tipo0 /e gustar%a que pensaras por un minuto en el reto ms importanteque has tenido en tu trabajo actual. Luego me contestas. Bevisar nuestrasnotas

Pedir que conteste a la 5pregunta para ganar tiempo6 4acer cualquier pregunta adicional que hayamos visto que necesitbamos

hacer "ejar que el candidato haga sus preguntas *mejor todas a la vez, permite

dosificar mejor el tiempo+ )ontestar sus preguntas y proporcionar informacin acerca de la posicin y

la organizacin. E&plicar el siguiente paso en el proceso de seleccin gradecer al candidato por un encuentro productivo.

Las instrucciones para despus de la entrevista. Pueden incluir tareas tales comorevisar la informacin registrada, comprobar los ejemplos obtenidos con laspreguntas conductuales *puede que haya que transferir ejemplos citados conmotivo de una competencia a otra competencia+, calificar los ejemplosconductuales *positivos y negativos+ de modo que sirvan para determinar el niveldel candidato en cada competencia, por ejemplo0 F'mucho ms que aceptable, G'ms que aceptable, O'aceptable, :' menos que aceptable, 'mucho menos que


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aceptable. Podr%a a-adirse o K para calificar ligeramente por encima de unapuntuacin, p. ej. GK.

B Pr


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preguntas que no escucha las respuestas. Esto se pone en evidencia cuando unentrevistador hace una pregunta conductual que busca informacin que ya se hadado. 4ay que observar pausas en el discurso del candidato, as% como su rapidezal responder a ciertas cuestiones, se-ales de rechazo a contestar, cambios en eltono de voz o en el ritmo respiratorio.

La observacin de la informacin no verbal tambin puede revelar informacinvaliosa0 postura en la silla, contacto visual, uso de las manos, coloracin de la caray las manos, uso nervioso de las manos *leaMing+, movimientos corporales,sudoracin, reaccin al humor, etc. 2o se trata de interpretar cada sutil movimientodel candidato, sino ms bien estar atento a cambios abruptos fuera de lo normalen la manera de hablar, moverse, gesticular de una persona.Por tanto, la toma de notas servir para0 Proporcionar datos para las sesiones de integracin Beunir y recordar ejemplos completos de comportamiento Beducir la tendencia a hacerse una impresin general del candidatoQ en su

lugar se fijar en calificar los ejemplos obtenidos en su gu%a de entrevista.

Establecer un registro para posibles auditor%as, por ejemplo para que unacompa-%a pueda defender sus prcticas de empleo como justas y legales Adentificar y registrar reas claves que necesitan ser evaluadas por el

siguiente entrevistador /ostrar al candidato que se est escuchando coninters

G+ #cnicas para mantener la autoestima del candidato

La autoestima es importante para todo ser humano. unque la necesidad deestima var%a de persona a persona, una cosa es cierta0 nadie quiere sentirse pocoimportante. !na entrevista mal llevada puede da-ar seriamente la autoestima. "e

hecho, es casi inevitable que la situacin de entrevista pueda potencialmentereducir la autoestima de un candidato. Es muy fcil que los candidatos se lleven laimpresin de que sus cualificaciones no estn a la altura de lo requerido, o por lomenos que se sientan torpes, inadecuados o no preparados.

)uando un candidato pierde su autoestima la entrevista deja de ser productivaporque no mostrar abiertamente sus fortalezas y limitaciones. Esto sucedecuando el candidato siente que tiene perdido el puesto, percibe la entrevista comoun juego de ajedrez, a ver quin es ms listo, o cree que el entrevistador le hahecho caer en una trampa al hacerle hablar de informacin negativa, reduciendosus posibilidades de conseguir el trabajo.

"urante una entrevista los candidatos se preguntan as% mismos cosas tales como0 ?Parezco competente@ ?Estoy cualificado@ ?)ontest bien a esa pregunta@ ?Le estoy gustando@ ?"eber%a haberlo dicho de ese modo@ ?Estoy dando una buena impresin@


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)uando el candidato piensa que la respuesta a cualquiera de esas preguntas es5no6, la autoestima est a punto de precipitarse por el vac%o.

Entre las tcnicas para mantener la autoestima de los candidatos podemos citar0

"ar refuerzo positivo# comentarios positivos sinceros#

cerca de logros pasados0 5#ienes un )1 estupendo. Estaba deseando reunirme contigo6 5/antener una nota de < en esa escuela tan dura es realmente un logro6

cerca del rendimiento durante la entrevista0

5Rse es e&actamente el tipo de informacin espec%fica que necesito,Pedro.6

Bacionalizar *justificar+ antes de la pregunta y despus de la respuesta Pre0 ej. 5todos cometemos errores. "imeU6

Post0 ej. 5creo que a todos nos gusta que nos digan cuando hacemosun buen trabajo. En esas circunstancias, en las que slo te hicieroncomentarios negativos, cualquiera reaccionar%a con su jefe como t$hiciste6.

$ostrar empat%a y comprensin. veces es imposible justificar uncomportamiento, queda la opcin de mostrar apoyo emocional reconociendo*y a veces compartiendo+ la frustracin.

Ej. 5#iene que ser frustrante cuando sientes que te han tratado taninjustamente6

&edirigir la conversacin en la entrevista. Por ejemplo cuando el candidatono tiene o no quiere dar informacin acerca de una laguna de su )1, o cuandono quiere comentar acerca de las razones de salida de una compa-%aapuntando que tuvo que ver con discrepancias con su jefe. Ta hay informacinsuficiente, no hay que ahondar en ello.

F+ )ontrol del ritmo de la entrevista

Las diferentes personalidades y capacidades verbales de los candidatos hacendif%cil predecir la duracin de una entrevista. lgunos candidatos dan respuestasbreves y bien organizadas. 8tros dan rodeos y les cuesta ir al grano. 8tros son

reacios a dar respuestas detalladas, prefiriendo contestar con un simple s% o no.

#cnicas para obtener menos detalles0Establecer las reglas del juego al principio de la entrevista.

5lo tenemos una hora para la entrevista, y quiero saber muchas cosasde ti. Puede que tenga que ir pidindote que cambiemos de tema paraasegurarnos de cubrirlo todo6


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5/e gustar%a dedicar los primeros F o ; minutos a repasar tu historial."espus, miraremos con ms detalle tus e&periencias y cmo hasgestionado varias situaciones6

Anterrumpir al candidato y redirigir la discusin hacia un rea espec%fica Besumir la respuesta del candidato y hacer una transicin hacia otra rea

de preguntas. Rsta es una intervencin muy potente0 demuestras queests escuchando reduces el impacto de la interrupcin' y a la vezcontrolas el ritmo.

Beforzar las respuestas breves "esaprobar directamente las respuestaslargas.

#cnicas para obtener ms detalles0 )larificar preguntas que se han podido malentender /ostrar inters, verbal y no verbalmente !sar el silencio, especialmente manteniendo por unos segundos el

contacto visual0 significa que el que escucha quiere o%r ms.

TRABAJO FINAL Reclutamiento y Seleccion Por Competencias

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