Reclutamiento y Seleccion.- Trabajo Completo

Reclutamiento y Seleccin de Personal

INTRODUCCIN

Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas personas trabajan y se interaccionan entre s, determinar en gran medida el xito de la organizacin. En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente. Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el desempeo laboral general. Los procesos de reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo. El psiclogo, con los conocimientos que maneja acerca de los individuos y sus formas de relacionarse con otros, y consigo mismo, aporta un matiz valiosa en esta tarea. La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin, y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.


Creemos que la tcnica administrativa del reclutamiento y la seleccin del personal, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una poltica de personal permanente, en la medida que todo empleado que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitndose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad. Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible para el xito de la organizacin.


PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin del Departamento de Recursos Humanos es el proceso que sigue una organizacin para garantizar que cuenta con el nmero de personas, del tipo adecuado, que necesitan para suministrar en el futuro el determinado nivel de produccin o servicios que se requiere, es por ello que se realiza un estudio especifico de los distintos cargos a ocupar en los diferentes mercados industriales existentes. El Mercado de Recursos Humanos est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo y consta de las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en determinada poca. Bsicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo. Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo. La planificacin de recursos humanos busca determinar, por una parte, las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal partiendo de los objetivos y estrategias que tiene establecidas la organizacin para un determinado horizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan en cada momento, a estas con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin. El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente. La Oferta de trabajo: es la disponibilidad de trabajadores que poseen la cualificacin requerida que puede necesitar un empresario La Demanda de trabajo: es el nmero de trabajadores que necesita una organizacin.


EL PROCESO DE CONTRATACIN

Una vez que la empresa ha determinado sus necesidades para ocupar las plazas disponibles se lleva a cabo la contratacin, este proceso se compone de tres elementos; 1. Reclutamiento. 2. Seleccin. 3. Socializacin.


RECLUTAMIENTO

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual posteriormente saldrn los nuevos empleados. La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado y atraer a candidatos cualificados que soliciten el puesto, tambin se puede realizar este proceso tanto dentro de la empresa o fuera de ella o inclusive hacer ambas cosas.

Tipos de Reclutamiento

Existen multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: 1. Reclutamiento Interno. 2. Reclutamiento Externo.


1. Reclutamiento Interno

Es reclutamiento interno es cuando la vacante disponible se intenta llenar mediante personal de la empresa, ya sea por ascenso, traslados o su combinacin, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). Sin embargo para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se debe de tomar en cuenta lo siguiente: Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empres. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los

empleados ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimientos y experiencias para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibido por parte de los

empleados, revisando las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin


Ventajas del Reclutamiento Interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos: Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera

o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto; Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.


Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo

presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. Es ms rpido; solo demoran los procesos de transferencias o ascensos del

empleado, por que estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente: Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una

progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.


No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de

que cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano. El reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato

interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Limita a la empresa en cuanto al talento disponible; al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad; esta situacin ocurre debido a que los aspirantes a

posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso solo por motivos de antigedad; si una empresa procede de esta forma sus colaboradores podran presuponer que con solo tener muchos aos de trabajo podran lograr un ascenso. El principio de Peter podra aparecer;(es cuando las empresas, al promover

incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, y luego la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin


anterior).es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente, sobre todo a posiciones de mando. Imposibilidad de regreso al puesto anterior; si una persona es promovida

internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso al puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedido. La depresin y rotacin; la depresin puede aparecer entre el personal de la

empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer ah.

La Rotacin del Personal tambin podra verse como un tipo de reclutamiento, el trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero promedio de trabajadores de la organizacin, en el curso de cierto periodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo. Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados.


En la actualidad uno de los problemas que preocupa al rea de recursos humanos es el aumento de salidas o perdidas de recursos humanos, situacin que hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros del personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema. Este flujo de entradas y salidas se llama turnover. En toda organizacin, es normal que se presente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una conservacin del sistema. Lo ideal es que la rotacin se dote de nuevos recursos segn las necesidades de personal que se presente en la entidad, para impulsar las operaciones, acrecentar los resultados. Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin, cuando el volumen de retiros por decisin de los empleados aumenta notablemente. Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en general aumenta la rotacin de personal.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos las siguientes: Candidatos espontneos: son aquellos que se presentan en una empresa para

dejar su hoja de vida o envan por mail su curriculum vitae.


Recomendaciones de los empleados de la empresa: en ocasiones los

empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan, lo cual se considera ventajoso. Ya que en posiciones muy especializadas conoces a colegas que pudieran llenarlas. Adems es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Anuncios de prensa: los anuncios en los peridicos sirven ara buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

Indicar el titulo de la posicin y rea. No mencionar la edad o decir "preferiblemente". Detallar requerimientos en (experiencia, habilidades y

conocimientos, educacin o formacin)

Enviar hoja de vida a travs de correo electrnico. Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida

Agencias de empleo tradicionales/agencias de empleo online: son empresas

que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que pueden obtener grandes cantidades de curriculum en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas outsourcing: son

empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.


Ventajas del Reclutamiento Externo

Entre las ventajas del reclutamiento externo tenemos: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo

cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencia: personal que ha sido

contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.


Desventajas del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en

la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando se monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,

puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.


Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su

rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio. Es ms costoso ya que en la mayora de los casos involucran pagos (anuncios

de peridicos, agencias de colocacin de empleos, outsourcing, etc.) Es menos seguro ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

Medios de Reclutamiento Externo

Se le llama medios de reclutamiento externos los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplio sea los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Los ms comunes son: Anuncios de prensa. Radio. Internet Outsourcing


SELECCIN

La Seleccin es el proceso de determinar cul de los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto. La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es, al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados.

Finalidad de la Seleccin del Personal

La finalidad de la Seleccin de Personal es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.


Importancia de la Seleccin de Personal

1. Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitacin. Menor tiempo de adaptacin a la organizacin.

Mayor productividad y eficiencia 2. A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms satisfechas con su trabajo.

Mayor permanencia en la empresa.

Proceso de Seleccin de Personal

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento administrativo que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo. En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, grado de instruccin, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.


Posteriormente examen mdico.

se

procede

a

realizar

principalmente:

entrevistas,

pruebas

psicolgicas, pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y

El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso a eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batera de test e investigaciones elaboradas para otros puestos. En la siguiente imagen podemos detallar con claridad el proceso de seleccin de personal:


Importancia del Anlisis y Descripcin de Cargo en el proceso de Seleccin de Personal

El anlisis de puesto constituye uno de los tres elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems caractersticas que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva. Este proceso realizado en las organizaciones busca solucionar dos tipos de problemas: En primer lugar la adecuacin del aspirante al cargo y a la misma vez la eficiencia del aspirante en el cargo. Un proceso selectivo suministra, no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico acerca de la capacidad de aprendizaje del postulante y de la ejecucin de la tarea. Por lo tanto, se puede asegurar que el proceso de seleccin permite la comparacin entre dos variables: Los requisitos que exige el cargo a ocupar.

El perfil de los candidatos a ocupar ese cargo.

La informacin de la primera variable, la suministra el anlisis y descripcin del cargo. La respuesta a la segunda variable, se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Para realizar el Anlisis de Puestos, la administracin se vale de dos documentos, por un lado; la especificacin del cargo y por otro, la descripcin del cargo. Para el caso de la primera, se puede describir como la etapa de la seleccin del personal que se ocupa de los requisitos que el postulante debera cumplir para un ocupar un


determinado cargo. Mientras la Descripcin del cargo presenta el contenido de manera impersonal, la especificacin suministra la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.

Tcnicas para la Seleccin del Personal

Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales. En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que observacin de su actividad cotidiana. Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan. Las tcnicas escogidas deben representar la mejor descripcin para un buen desempeo futuro en el puesto. Dentro de las tcnicas se seleccin podemos encontrar las siguientes especificaciones:1. La Ficha de Especificacin o Ficha Profisiografica:

De la informacin establecida en los anlisis de puestos, de la obtenida en la seccin correspondiente a los puestos, as como de la informacin recogida de sus ocupantes se elabora una ficha de especificaciones del puesto o ficha profisiogrfica, que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesarios para el desempeo del puesto. Con esta ficha la seccin de seleccin puede establecer las tcnicas ms adecuadas para el caso. La ficha profisiogrfica es un sinnimo del anlisis de


puestos o anlisis ocupacional. En un sentido ms restringido, es la investigacin de elementos componentes de un trabajo y de su interaccin, con el objetivo de determinar las condiciones necesarias para un desempeo adecuado. Por elementos componentes de un trabajo se entienden los factores humanos, instrumentales, ambientales y organizacionales involucrados. Por condiciones necesarias se entienden las condiciones ambientales o de organizacin de las tareas, de mejor adaptacin del equipo al hombre o de seleccin de personal. En trminos prcticos, la ficha profisiogrfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeo. Obviamente, la seleccin de personal se encarga, simplemente, de los elementos que predicen el trabajo del futuro ocupante del puesto.

2. Entrevista Preliminar

En la entrevista preliminar se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante el proceso. Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas de empleo, por eso suele llamrsele entrevista previa.3. Recepcin de Solicitantes.

Se implementarn entrevistas con los diversos candidatos que aspiran a cubrir alguna vacante o por medio de la solicitud de empleo estableceremos una base de datos de aspirantes a ingresar a la universidad. La manera en que se maneje esta


recepcin inicial es la base sobre la cual se podr formar una opinin la institucin sobre los candidatos, ayudndonos a definir de manera inicial a las personas claramente inadecuadas y obtener informacin bsica sobre los candidatos potenciales.

4. Investigacin de Referencias

La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.

5. Entrevistas Se utilizarn para eliminar a solicitantes ineptos o sin inters que han pasado la fase preliminar de seleccin. Esta entrevista, ser manejada por un especialista con el carcter de exploratoria. Tambin tendr el propsito de explicar todo lo que es el trabajo y los requisitos para desempearlo, as como contestar a toda pregunta que el candidato presente en cuanto al puesto a ocupar, caractersticas de la dependencia y en general sobre la universidad. En la ilustracin siguiente se muestra una ficha individual de seleccin. Esta entrevista de preseleccin puede ser:a. Entrevista no dirigida: El solicitante recibe considerable libertad para

expresarse por s mismo El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se proporcione al solicitante en la


entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar. Se destacan las siguientes preguntas: Experiencias en su ltimo empleo Qu sucedi entonces? Cules eran las circunstancias? b. Entrevista profunda: Se estructura con preguntas que cubran distintas

reas de la vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitir la entrevistador obtener informacin que baste para hacer una evaluacin. Generalmente en ella las preguntas ms comunes son:

Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su trabajo? Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante?

Qu puesto desea obtener dentro de 10 aos?

c. Entrevista Estandarizada: es la ms altamente estructurada, la cual se

apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas.


6. Pruebas de Empleo: son necesarias para verificar las capacidades que el

trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se requieren para obtener informacin relativamente objetiva, en la que se pueda comparar con la de otros candidatos y los empleados actuales. Las pruebas de empleo nos ayudarn para evaluar la probable coincidencia entre los candidatos y los requisitos del puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en:a. Pruebas de personalidad; pretenden analizar los diversos rasgos

determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc Generalmente se destaca la aptitud, imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual.b. Pruebas psicolgicas; sirven

para definir por medio de los test

psicomtricos el grado de capacidad, aptitud y potencialidad en para el aprovechamiento de la capacitacin; ya sean genricas o especficos sobre el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones, la ansiedad, la agresividad, el nivel motivacional, etc., con lo que definiremos los rasgos de la personalidad del candidato.c. Pruebas de desempeo; que miden la capacidad, aptitud, habilidad y

destreza del individuo para realizar algunas partes del trabajo al que aspira.


d. Pruebas de capacidad; Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante

un perodo de prueba.e. Pruebas de conocimiento; tienen como objetivo evaluar el grado de

nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la practica o el ejercicio En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales y especficas cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referenciaf. Pruebas psicomtricas; Se basan en el anlisis de muestras del

comportamiento humano, sometindose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever como se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. La prueba psicomtrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de caractersticas que presenta.


LA PERSONA ADECUADA

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado. Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los propsitos de la organizacin. Para ello, se requiere definir los siguientes criterios de seleccin: A qu nivel se va a seleccionar? Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente? Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma

posible? Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? Individuos, tomado como patrn de comparacin.


SELECCIN PRELIMINAR EN LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

En este punto, toda la informacin de pruebas de empleo, de verificacin de referencias obtenidas en las etapas anteriores, servir para saber qu candidatos son los mejores y ms aptos para el puesto, debindose abrir un expediente para cada candidato, en donde se habr de colocar toda la informacin relativa a la seleccin preliminar. Los candidatos pre-seleccionados, debern presentarse con el jefe inmediato superior de donde ocurra la vacante, quien realizar una entrevista con los diversos candidatos, para evaluar las aptitudes tcnicas de los candidatos. 1. Examen medico El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el

puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.) Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades

profesionales. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o

drogadicto.


Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus

sentidos (vista, odo, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir

accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir

las que pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realizacin de

exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

2. Entrevista final En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de personal

3. Elaboracin de informe

Es el producto final y es una ayuda para la toma de decisiones porque da una aproximacin a las caractersticas buscadas descripcin de rendimiento, habilidades o dificultades, sin profundizar en las motivaciones que los determinan. El entrevistado debe ser:


Claro Directo Particularizado Predictivo

4. La Contratacin Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, etc. Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces, surge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin. Para realizar el proceso de contratacin:1. Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron

aprobados.2. Entrevista de contratacin. 3. Se debe proporcionar informacin sobre:


Fecha de inicio de labores. Horario.

Salario. Prestaciones, etc.4. Firma del contrato de trabajo.

5. Efectuar trmites legales de incorporacin6. Registros; .es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al

ingreso del nuevo trabajador. Expediente: Se integrar con todos aquellos documentos que formen el

historial del trabajador en la organizacin. Estar compuesto por una carpeta con: Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, cedula de identidad, currculum vitae, certificado de estudios etc.), copia del contrato de trabajo Hoja de servicios: en ella se resumen los datos ms importantes acerca

del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) Nmero de expediente asignado al trabajador y nombre completo

Fecha de ingreso Contratos

(contratos temporales, fecha y duracin as como

observaciones formuladas por sus superiores al trmino del contrato, contrato definitivo). Descripcin de Cargo.


EL PROCESO DE SOCIALIZACIN

Este proceso implica orientar a los nuevos empleados en la organizacin y en las unidades en las que trabajaran. Es importante que los nuevos empleados se familiaricen con las polticas, los procedimientos y las expectativas de rendimiento de la empresa, incluye:

Proceso de Orientacin: Presentacin de la empresa (cultura, datos,

estructura, procedimientos, polticas, historia, etc.) a travs de reuniones, videos y folletos institucionales, manuales.

Presentacin del puesto de trabajo:

Fsica (lugar, materiales, recursos) Funcional (descripcin del puesto) Del Equipo de Trabajo Plan de Entrenamiento Previo. Mentores y Tutores.


CONCLUSIN

Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea especfica. Esta palabra, que est asociada al proceso de conseguir adeptos para determinado propsito, no es ms que la bsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin, que le van a proporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa estructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de una necesidad de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. Veremos que existen 2 tipos de reclutamientos: el interno, el externo. Hablamos del reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores externos comunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero de reclutas; el reclutamiento mixto ocurre al utilizar primero el reclutamiento interno luego el externo o viceversa. Vale la pena decir, reclutar no significa la seleccin directa del trabajador como tal. Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar uno. Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Tal vez, se d el caso que de 100 personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, slo 50 puedan llenar las expectativas que requiere la organizacin, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados, slo 10 o 5 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la organizacin. En muchas ocasiones, se puede


CUADRO DE EVALUACIN

Presentacin Gua Doris Matamoros Yeneilin Muro Rebeca Salazar Cristal Total

Trptico

Anlisis Individual

Trabajo

Dinmica

Conclusin

Reclutamiento y Seleccion.- Trabajo Completo

Documents

Transcript of Reclutamiento y Seleccion.- Trabajo Completo