PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

NOMBRE: TALLER DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

CLAVE: 2001

PLAN: 98 CRDITOS: 8

LICENCIATURA: ADMINISTRACIN,

CONTADURA, INFORMTICA SEMESTRE: ( )

REA: RECURSOS HUMANOS HORAS POR CLASE: 2REQUISITOS: NINGUNO HORAS POR SEMANA:4

TIPO DE ASIGNATURA: OBLIGATORIA ( ) OPTATIVA (X)

OBJETIVO GENERAL:

EL ALUMNO APLICAR EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO YSELECCIN DE PERSONAL, CON EL FIN DE ALLEGARSE DEL FACTORHUMANO ADECUADO ACORDE A LAS NECESIDADES DE LAORGANIZACIN.

TEMAS: HORAS SUGERIDAS:

I. RELACIN DEL RECLUTAMIENTO CON

OTRAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. 6

II. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. 10

III. FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO. 16

IV. LA SELECCIN DE PERSONAL. 28

V. LA INDUCCIN DEL PERSONAL. 8

TOTAL 68

I. RELACIN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONALCON OTRAS FUNCIONES.

1. Planeacin de personal.

2. Anlisis de puestos.

3. Capacitacin y adiestramiento.

4. Relaciones laborales.

5. Inventario de personal.

6. Otras funciones.

II. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

1. Consideraciones legales del reclutamiento.

2. Polticas de reclutamiento.

3. Requisicin de personal.

4. Eleccin de la fuente y medio de reclutamiento.

5. Recepcin de solicitudes.

6. Procesamiento y evaluacin de las solicitudes.

7. Caso prctico.

III. FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.

1. Fuentes internas.A. Sindicato.B. Archivos.C. Trabajadores.D. Promocin o transferencia.

2. Fuentes externas.A. Agencias de empleo.B. Centros educativos.C. Bolsas de trabajo (pblicas y privadas).D. Asociaciones profesionales.E. Otras.

3. Medios de reclutamiento.A. Prensa.B. Radio.C. Boletines.D. Otros.

4. Caso prctico.

IV. LA SELECCIN DE PERSONAL.

1. Importancia.

2. Consideraciones legales de la seleccin.

3. Polticas de seleccin.

4. Principios de la seleccin de personal.

5. Proceso de seleccin.A. Anlisis de solicitudes.B. Entrevista preliminar.C. Exmenes prcticos.D. Entrevista profunda.E. Investigacin de antecedentes.F. Examen mdico.G. Comparacin de resultados de los aspirantes.H. Contratacin.

6. La entrevista.A. Etapas de la entrevista.B. Tipos de entrevista.C. Informe de la entrevista.

7. Las pruebas o test.A. Pruebas de conocimientos.B. Inventarios de personalidad.C. Pruebas de habilidades.D. Pruebas psicolgicas o proyectivas.E. Los centros de evaluacin.F. Otras pruebas.G. Ventajas y desventajas de cada prueba.

8. Caso prctico.

V. LA INDUCCIN DEL PERSONAL.

1. Importancia.

2. Objetivos.

3. Informacin que se debe proporcionar.

4. Tcnicas de induccin.

5. Caso prctico.

BIBLIOGRAFA BSICA:

1. ARIAS Galicia, Fernando y Heredia Espinosa, Vctor; Administracin derecursos humanos para el alto desempeo; Mxico: Trillas, 1999, 5 ed.

2. CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de recursos humanos; Mxico: McGraw Hill, 2 ed., 1994

3. GRADOS Espinosa, Jaime A.; Induccin, reclutamiento y seleccin; Mxico:El Manual Moderno, 1993

4. HERNNDEZ y Rodrguez, Sergio, et al; Administracin de personal,desarrollo de los recursos humanos; Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica,1984

5. OROZCO R., Jorge E.; Proceso prctico del reclutamiento y seleccinpersonal; Mxico: Coparmex, 1980.

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:

6. DESSLER, Gary; Administracin de personal; Mxico: Prentice Hall, 1995.(6 ed.).

7. MILKOVICH, George y Boudreau, John; Direccin y administracin de recursoshumanos; USA: Addison-Wesley Iberoamericana, 1994, (6 ed.).

8. REYES Ponce, Agustn; Administracin de personal. Relaciones humanas,primera parte; Mxico: Limusa, 1994.

9. SHERMAN, Arthur y Bohlander, George; Administracin de los recursoshumanos; Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica, 1994.

10. TYSON, Shaun y York, Alfred; Administracin de personal; Mxico:Trillas;1995.

TCNICAS DE ENSEANZA SUGERIDAS

Exposicin oral ( X )

Exposicin audiovisual ( X )

Ejercicios dentro de clase ( X )

Seminarios ( )

Lecturas obligatorias ( X )

Trabajos de investigacin ( X )

Prcticas de taller o laboratorio ( )

Prcticas de campo ( X )

ELEMENTOS DE EVALUACIN

Exmenes parciales ( X )

Exmenes finales ( X )

Trabajos y tareas fuera del aula ( X )

Participacin en clase ( X )

Asistencia a prcticas ( X )

TALLER DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

INTRODUCCIN

Al igual que en la mayora de los componentes de la administracin, elreclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o biendefinida una tarea especfica.

Pues bien, esta palabra que est asociada adems de esto, al proceso deconseguir adeptos para determinado propsito, no es ms que la bsquedaconstante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puestoen un determinado tiempo.

El reclutamiento en s genera una serie de sistemas de informacin, que le van aproporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y la capacidadque posee cada individuo que forma parte de esa superestructura organizacional.

El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del capricho de sudirectriz, sino ms bien, de una necesidad de personal en un puesto que seencuentra vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado parasuperar una falta dentro del sistema organizativo o para el mejor desenvolvimientode la organizacin.

En esto debemos estar claro, el resultado no es, como bien resulta en muchoscasos en la administracin pblica, un asalariado que viene a formar parte de unaengrosada nmina de burcratas, sino ms bien, es un trabajador que viene aproporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacinpara que esta pueda crecer como tal.

Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo.Hablamos del reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganosexternos para su reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando laorganizacin se auxilia de los factores externos comunicativos(televisin, prensa,internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero de reclutas.

Vale la pena decir, reclutar no significa la seleccin directa del trabajador comotal. se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionara uno. Seleccionar noes ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en elmomento indicado.

Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene delproceso de seleccin, del cual saldr el futuro seleccionado. Tal vez, se de el casode que de 100 personas que acuden a llenar las plantillas de reclutamiento, slo50 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la organizacin.

En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplenreligiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan concreces los requerimientos de las organizacin. Esto es importante a la hora deseleccionar a una persona. Por ejemplo: vamos a buscar un Tcnico SuperiorUniversitario en Administracin (T.S.U.).

De los 50 seleccionados tenemos 10 que slo tienen el T.S.U sin ningn tipo decursos o entrenamiento, tenemos otros 30 que tiene una experiencia en trabajossimilares, pero tenemos otros 10 que adems de T.S.U tienen una variada gamade cursos, preparacin, trabajos anteriores, etc., es de suponer, por lgica que losfuturos o el futuro seleccionado estar en la lista de los ltimos 10.

I. RELACIN DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL CONOTRAS FUNCIONES.

1. Planeacin de personal

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda deempleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear suslabores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin lepermite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en elmomento indicado.

Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a cortoy largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao;a largo plazo se estiman las necesidades de personal en lapsos de por lo menos 5aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre lasempresas grandes.

Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con

los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad mediante la

aportacin de personal ms capacitado.

La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de losrecursos humanos es esencial en la planeacin de polticas de empleo, ya que laoferta de personal tiene lmites muy precisos.

Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas deestas causas son controlables por la organizacin, pero otras no.

Desafos externos:

1. Econmicos, si el pas empieza a exportar, tambin la inflacin, eldesempleo, las tasas de inters.

2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin.3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin

de recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nuevatecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de variospuestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos.

4. Competencia.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de laorganizacin inciden en la demanda de recursos humanos. El planestratgico de la organizacin constituye la decisin ms significativa. Pormedio de l, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo(tareas decrecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estosobjetivos determina el numero de empleados que sern necesarios en elfuturo, as como sus caractersticas. A corto plazo, estos planesestratgicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Losincremento o cortes en los presupuestos constituyen el factor de influenciaa corto plazo de ms alta significacin en las necesidades de recursoshumanos.

Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que lospresupuestos, pero pueden proporcionar informes ms rpidos sobreplazos a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes derecursos humanos. Una organizacin puede cambiar radicalmentelas necesidades de los recursos humanos. De igual manera, eldiseo de puestos hace que varen las calificaciones quienesnecesario pedir a los futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos,muertes y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriorespuede servir como indicador para la accin que debe emprenderse,teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir laconveniencia de cambiar prcticas del pasado.

Tcnicas para pronosticar

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras deempleados en una organizacin puede ir desde tcnicas muy elementales hastamuy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slopermiten mayor grado de aproximacin.

Las Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia Se apoyan principalmenteen el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futurasnecesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisionesacerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea , las personas a cargode planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitanconocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se realiza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo deexpertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal actacomo intermediario, resume las repuestas y expone sus resultados a l gerentes,para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetireste procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin

de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida queellos mismos perciben mejor sus necesidades.

En el mbito de los Pronsticos basados en tendencias, se encuentran dos de losmtodos ms sencillos: la extrapolacin y la indexacin. Por medio de laextrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es unmtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo , haciendo quecoincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndicedeterminado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reasde produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generalesacorto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecernconstantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticosms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros mtodos:

Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitanplaneacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detalladosy planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizacionesfinancieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunasreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estosdatos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazopueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.

Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades derecursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabooperaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean demanera simultnea a la extrapolacin , la indexacin, los resultados de sondeos yencuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que vanocurriendo en el mundo se incorporan peridicamente en los sistemas paramantener vigente su capacidad de prediccin.

Requerimientos de recursos humanos

Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a cortoy largo plazo. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades

probables. Sin embargo a medida que se conocen mejor las causas de lademanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.

Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de uncuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a cortoplazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o deniveles aproximados de necesidades ms inmediatas, e indirectamenteconstituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen deldepartamento en un grado ptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursoshumanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa ysistmica.

Fuentes de reclutamiento de recursos humanos

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento depersonal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro depersonal: la interna y la externa.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden serpromovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requierenllenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a laorganizacin.

Clculo del suministro interno

Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos presentes afin de conocer su clasificacin. Esta informacin permite prever tentativamente quepuestos vacantes e pueden llenar con los empleados actuales.

La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato depromociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a losempleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados lacertidumbre de que pueden progresar.

Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potencialesresumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan uninstrumento de anlisis para la evaluacin de potencial humano con que cuenta laorganizacin.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros depersonal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia,edad y ocupaciones previas. En la segunda `arte se registran las habilidades, lacapacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial delempleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la identidad paraser promovido y las deficiencias de que adolezca son descritas en esta parte.

La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda ala opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo eldesempeo y las caractersticas del empleado.. la parte IV se aade al final paracontar con una garanta ms de que el registro es exacto y para aadirevaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre sudesempeo.

Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponiblepara ocupar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabopor lo menos una vez al ao.

Los inventarios que sirven para el nivel gerencial son esenciales. En estos casossuele ampliarse la forma empleada para , para incluir: responsabilidad del puesto,nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de lossubordinados, tipo d empleado que supervisa, capacitacin gerencial que harecibido, labores gerenciales anteriores.

Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representacin visual de lasposibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin seobtiene del formato de promociones potenciales.

En una estructura muy similar en la de un organigrama, se describen variospuestos de l a empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial dereemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad depromocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas.Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir aesa previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodosde evaluacin.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. Elaspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de darun suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documentoen el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen paracada puesto., incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicionalpermite que los ejecutivos de las empresa toman decisiones ms documentadas.Estos sumarios indican tambin que puestos de la compaa carecen de unsustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a losempleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras.

A corto plazo , una vacante que no pueda llenarse mediante una promocininterna requiere de contratacin externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial debenmantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de losempleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

Pronsticos sobre la oferta de recursos humanos

No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. E algunoscasos no se cuneta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial(nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externasde provisin.

Necesidades externas. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia de ldepartamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir afuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el factor principal enla creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresa que alientanla promocin interna de su personal. El nmero de vacantes diferentes al nivelbsico de pende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde alpersonal para desarrollar su capacidad.

Anlisis del mercado de trabajo. El xito en la localizacin de nuevosempleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de losespecialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerseatrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, eldinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demogrficasconstituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.

Factores demogrficos: son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta detrabajo. Estas tendencias son predecibles.

Puesta en prctica de los planes de recursos humanos

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que serequiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleoexcede la demanda de la compaa, existe exceso en la oferta de recursoshumanos. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situacin con elcongelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personalllene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se procede auna poltica de reubicaciones. El proceso normal de abandono por jubilaciones,enfermedades, etc., corrige lentamente esta situacin.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existeinsuficiencia en la demanda de recursos humanos.

Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y localizarnuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser ms flexibles y reforzarsus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, laexperiencia y las habilidades que permitan la promocin a travs de capacitacin.

El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de informacin derecursos humanos de la organizacin. La informacin contenida en el plan sirve degua para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otrosespecialistas. Sabiendo cuales son las necesidades de la organizacin, todo elpersonal puede actuar en constancia con los objetivos definidos y los cambios quese perciben. Provistos de informacin sobre las futuras creaciones de puestos,sobre el contenido de los mismos y mediante su anlisis, el profesional derecursos humanos puede proporcionar personal a su organizacin en formaeficiente y efectiva.

2. Anlisis de puestos

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin depuestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer lapersona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. Encaso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracinpara poder precisar qu se necesita y cunto se pagar.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una mquina. Si no setiene una idea de la forma de refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar elhueco. Siguiendo metfora, el anlisis de opuestos y su evaluacin nos dice laforma de la pieza que falta y su valor.

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacinsobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin.

La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la informacindisponible respecto a los puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esenciamisma de la productividad de la organizacin.

Anlisis de la informacin sobre puestos: la perspectiva general

Antes de la creacin de un departamento de personal, los gerentes de cada reasuelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a sufamiliaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentesde reas especficas no requieren, por lo comn sistemas de informacin, almenos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, msfunciones e delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseerinformacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacinse debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste e la obtencin,evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.Quien lleva acabo esta funcin es el analista de puestos.

Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de laspersonas que lo desempean.

Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de l toma dedecisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan lascaractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdocon el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre elanlisis de puestos son:

1. Compensacin equitativa y justa2. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados3. Determinacin de niveles realistas d desempeo4. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo5. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos7. Propiciar condicione4s que mejoren el entorno laboral8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo

de los empleados9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables10.Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa

Obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Antes de estudiar cada puesto los analistas estudian la organizacin, susobjetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos)y los productos y servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin losinformes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades delramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizaciny su desempeo, se realizan los siguientes pasos:

A. Identificacin de puestos

Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, esposible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a unainvestigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no seavigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

B. Desarrollo del cuestionario

Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades,conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puestoespecfico.

Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto quese describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltimadescripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datosatrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del

puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpidadescripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficospermiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos,

habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesariospara la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenaruna vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin deprogramas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales suelen

fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deberrecurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o losingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichosniveles.

Obtencin de datos

El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas,manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puedeproporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. Puede basarse enun cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas queabarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistemaofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarsetanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (quese entrevistan despus a fin de verificar la informacin proporcionada por elempleado). Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de

recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso paraanalizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmentetil cuando el puesto evaluado es de importancia vitral y es desempeadopor numerosas personas.

Observacin directa: este ,mtodo resulta lento, costoso y mssusceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo alingeniero de tiempos y movimientos. Salvo caos excepcionales, no esrecomendable para el anlisis de ningn puesto. El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos

La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin depuestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles dedesempeo necesarios para una funcin determinada.

Descripcin de puestos:

Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectosrelevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin depuestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar lacmparabilidad de los datos.

Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin comoel cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puestoest sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean).

Fecha para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento

de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionarretroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto) Jerarqua: para establecer niveles de compensacin Supervisor: es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y

est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se

pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad paraviajar, etc.

Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin suelecontinuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Esideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cadaresponsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y sedestaca el desempeo.

Condiciones de trabajo: no solo las condiciones fsicas del entorno equedebe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgosprofesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisionessobre personal. Es vital verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizarel supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica elpuesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto:

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puestoestriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. Laespecificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y lashabilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.

No es frecuente separa enteramente le descripcin de la especificacin, resultams prctico combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeo:

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto,con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentaralcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin deresultados.

Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles,medidas, correccin y retroalimentacin.

Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacinque genera el anlisis de puestos. Cuando se advierten niveles bajos dedesempeo se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque enalgunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado comoretroalimentacin. En algunos casos no es la conducta de l empleado al que debecorregirse, sino la estructura misma del puesto.

Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso paraque el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.

El sistema de informacin sobre los recursos humanos

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeointegran la base mnima de datos que necesitan los departamentos de personal ypermiten la toma de decisiones.

Organizacin de la base de datos

Disponer la informacin para su ingreso en archivos magnticos o en papelrequiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal conel de cmputo. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestosconstituyen una unidad bsica. Cada vez ms los puestos se organiza en gruposlaborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamadospuestos tipo o tpico.

Diseo de puestos

Los puestos constituyen el vnculo ente los individuos y la organizacin.

Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayuda a la organizacina obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personaldeben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos.

El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales,conductuales que se han especificado en cada caso.

La productividad d el empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y lasdificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que seencuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficienciasserias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin depersonal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, notodos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo,no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de laspersonas que tienen determinada funcin.

Elementos organizativos del diseo de puestos:

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamentediseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen allogro de resultados ptimos.

La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos.Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas laproduccin puede ser ms alta. ste es un enfoque mecanicista, que procuraidentificar las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse demanera que se reduzcan al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores.

Una vez determinada la identificacin de las tareas se agrupa un nmero limitadode tareas y se integra un puesto. El resultado es una especializacin endeterminadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en elpuesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo , en el tiempo, en elcosto de los salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obreroo empleado. Esta tcnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado.Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin osin experiencia en trabajos industriales este enfoque ha cedido el paso a diseosde puestos elaborados bajo la ptica del flujo de trabajo y de las prcticaslaborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se vaa procesar, se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo seefecte con eficiencia.

Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeo deltrabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas,en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

Elementos del entorno en el diseo de puestos:

Al disear puestos es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas deeficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de losempleados que pueden proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es

tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Undiseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagandeseable.

Elementos conductuales en el desempeo de puestos:

Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejorenla eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigacionesconductuales con el fin de procurar u ambiente de trabajo que satisfaga lasnecesidades individuales.

Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior sedesempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas endeterminados mbitos. stos mbitos son:

Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomasignifica ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad deseleccionar las respuestas propias la entorno. Con esto aumenta laresponsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia deautonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de

variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores,fatiga y accidentes Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.

El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado seidentifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimento escasosentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por losresultados que obtiene. Significado d e la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando

el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se

proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, haypocos motivos para que su actuacin mejore.

El equilibrio entre los elementos conductuales y la eficiencia

Aumentar los aspectos conductuales quizs repercuta en la eficiencia. En estesentido, no existe una solucin unvoca. Los expertos en personal debenesforzarse por lograr un equilibrio adecuado ente los elementos conductuales y laeficiencia.

La productividad y la especializacin

La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayorproductividad, slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hacems especializado sube tambin la productividad, hasta que elementosconductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en laproductividad.

La satisfaccin y la especializacin:

Al principio, la satisfaccin tiende a subir con la especializacin. A partir de ciertopunto, la especializacin ulterior conduce a un rpido descenso de la satisfaccin.

Los puestos sin especializacin requieren periodos largos de adaptacin. Lafrustracin decrece en tanto aumenta la retroalimentacin, cuando se aade ciertogrado de especializacin. Cuando la especializacin excede cierto punto, sinembargo la satisfaccin decrece debido a la falta de autonoma, variedad eidentificacin con la tarea.

La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializacinsobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.

Aprendizaje y especializacin:

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad deaprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear untrabajo especializado.

Rotacin y especializacin:

Aunque un trabajo especializado los niveles de satisfaccin generalmenteasociados se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfaccin generalmenteasociados con esas tareas son ms bajos. A su vez, este factor puede conducir auna lata tasa de rotacin. Cuando las tasas de rotacin son altas, un nuevo diseodel puesto, con ms atencin a los aspectos conductuales pueden reducirlas.

Tcnicas para el nuevo diseo de puestos:

El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puestoespecfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si elpuesto se encuentra ya muy especializado.

El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para determinar elpunto en el que se ubica un puesto determinado.

Especializacin insuficiente:

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no seencuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de laslabores. Las tareas de un puesto deben dividirse entre dos puestos. Las tareasque no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de disear puestosque incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e inclusoaccidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcindirecta al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayorgrado de educacin corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio comomanifestacin grave.

Especializacin excesiva:

A medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los niveles devida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industrialesrepetitivos y montonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementarla calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios mtodos las tcnicasutilizadas con mayor frecuencia incluyen:

Rotacin de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestosno cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacinrompe la monotona del trabajo, muy especializado, porque requiere el usode habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta tcnica,ya que no mejora los puestos en s mismos. La relacin entre tareas,actividades y objetivos contina sin cambiar. Debe ponerse en prctica slodespus de haber considrado9 otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se incrementa el

nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reducela monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a unagama ms amplia de habilidades del empleado. Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes

de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad,autonoma y control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumarnuevas labores las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecerun puesto, se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. A latcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como unaexpansin del nivel de ejecucin. El uso de tcnicas de enriquecimiento delpuesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las crticashechas ms frecuentemente destacan la poca receptibilidad que sueleencontrarse en grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla enprctica y los escasos datos que se dispone actualmente para prever susdefectos a largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no essuficientemente radical.

3. Capacitacin y adiestramiento

La capacitacin de los recursos humanos

1. Conceptos de capacitacin

Para algunos autores la capacitacin es una tcnica de formacin que se le brindaa una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos yhabilidades de manera ms eficaz.

La funcin de capacitacin para otros autores, la definen con el siguienteconcepto:

Simn Dolan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjuntode actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro,aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos,habilidades y actitudes.

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan latrabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se lepresenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentesmaneras:

1. Eleva su nivel de vida: la manera directa de conseguir esto es a travsdel mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene laoportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejorsalario.

2. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es paraambos, es decir, empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medidanecesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para quepueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacinpuede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y undecrecimiento en la productividad del individuo.

Segn Dessler Gary, la capacitacin consiste en proporcionarle a los empleados,nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Lacapacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmofunciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa,o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personasaprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivosdefinidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficosrelativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y delambiente y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,implica necesariamente estos tres aspectos:

Panorama general

La administracin de recursos humanos tiene como una d sus tareas la deproporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de lospuestos de la organizacin.

Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempearsu trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral ypueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futurasresponsabilidades.

No se debe olvidar que las empresas u organizaciones dependen para sufuncionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elementohumano con que cuenta.

Justificacin

La capacitacin es fundamental en el departamento de recursos humanos decualquier organizacin.

Por lo tanto el propsito de sta es: Saber disear una capacitacin adecuada a cada necesidad Que la capacitacin sea dictada por personal idneo Ofrecer al subalterno diferentes tipos de aprendizajes para que pueda

desarrollar sus conocimientos, pericia y destrezas dentro de la organizacin Evaluar correctamente el proceso y brindar una retroalimentacin si es

preciso.

Importancia de la capacitacin de recursos humanos

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a lanecesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personalcalificado y productivo.

La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones sepreocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizarsus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizaneficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debese r de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional delos individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Beneficios de la capacitacin

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones enrecursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal yla organizacin.

Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles Crea mejor imagen Mejora la relacin jefes-subordinados Se promueve la comunicacin a toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Promueve a la formacin de lderes y dirigentes

Cmo beneficia la capacitacin al personal

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

Cmo establecer objetivos de la capacitacin

Establecer objetivos de la capacitacin concretos y medibles es la base que deberesultar de la determinacin de necesidades de capacitacin

Los objetivos especifican que el empleado sea capaz de lograr algn cambiodespus de terminar con xito el programa de capacitacin. Por tanto, ofrecer uncentro de atencin para los esfuerzos tanto del empleado como del instructor o ascomo un punto de referencia para evaluar los logros del programa de capacitacin.

Objetivos principales de la capacitacin:

Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas delcargo Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un caro

actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede serconsiderada la persona. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms

satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos msreceptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Cmo determinar las necesidades de capacitacin

El inventario de necesidades de capacitacin es un diagnstico que debe basarseen informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada en modosistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertosadministradores de lnea el inventario de necesidades de capacitacin es unaresponsabilidad de lnea y una funcin de staff: corresponde al administrador delnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia decapacitacin. A l le compete todas las decisiones referentes a la capacitacin,bien sea que utilice o no los servicios prestados por especialistas en capacitacin.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades decapacitacin son:

Evaluacin del desempeo: Mediante sta, no slo es posible descubrir alos empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivelsatisfactorio, sino averiguar tambin que sectores de la empresa reclamanuna atencin inmediata de los responsables de la capacitacin. Observacin: Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como

dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materiaprima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice deausentismo, rotacin elevada, etc. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionario y listas de

verificacin (check list) que evidencien las necesidades de capacitacin. Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de

capacitacin apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisoresson propensos a solicitar la capacitacin para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con

supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediantecapacitacin, que se descubren en las entrevistas con los responsables dediversos sectores. Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos

concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planespara determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin deempleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales

o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a losempleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirase de la empresa, es

el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera a cerca de laempresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan arelucir deficiencias de la organizacin susceptibles de correccin.

Tcnicas de capacitacin

Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer losobjetivos de capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo lacapacitacin. Las ventajas y desventajas de las tcnicas de capacitacin mscomunes son las siguientes:

Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda unaresponsabilidad mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo decapacitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente incluyela asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisoresexperimentados que se encargan de la capacitacin real. Existen varios tipos decapacitacin en el puestos. Probablemente la ms conocida es el mtodo deinstruccin o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puestode parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. En los nivelesms bajos la experimentacin podra consistir solamente eque los nuevostrabajadores adquieran la experiencia para manejar la mquina observando alsupervisor. Sin embargo, sta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles dealta gerencia. La rotacin de puesto, en la que el empleado (generalmente unapersona que se entrena en administracin) pasa de un puesto a otro en intervalosplaneados, es otra tcnica de CEP. En el mismo sentido, las asignacionesespeciales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primeramano en el trabajo con problemas reales.

La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas, es relativamente econmica;los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no haynecesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases odispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje,ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtiene unaretroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.

Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer unalista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuenciaapropiada. Junto a cada paso se lista tambin un punto clave

correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qu se debe hacer,mientras que los puntos clave muestran cmo se tiene que hacer y por qu. Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede

tener varias ventajas. Es un amanera rpida y sencilla de proporcionarconocimientos a grupos grandes de personas en capacitacin. Comocuando hay que ensear al equipo de ventas las caractersticas especialesde algn nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizarmateriales impresos como libros y manuales, esto podra representargastos considerables de impresin y no permitir el intercambio deinformacin de las preguntas que surgen durante las conferencias. Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los empleados

mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado detelevisin, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en laactualidad stas tcnicas se utilizan con mucha frecuencia. Losaudiovisuales son ms costosos que las conferencias. Convencionales. Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear habilidades

para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que lapersona responda, para posteriormente ofrecer al empleadoretroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus respuestas.

La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo decapacitacin en aproximadamente un tercio. En trminos de los principios deaprendizaje listados previamente, la instruccin programada puede facilitartambin el aprendizaje en tanto que permite que las personas en capacitacinaprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y reduce elriesgo de errores.

Capacitacin vestibular por simulacros: es una tcnica en la que losempleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarn en supuesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, lacapacitacin vestibular busca obtener las ventajas de la capacitacin en eltrabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona e capacitacin. Estatcnica es casi una necesidad en los puestos sonde resulta demasiadocostoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el puesto.

Adiestramiento

Segn el autor Richard Jonson (citado por Robert Graig, 1979) seal que en unaorganizacin, la importancia que tiene algunos procedimientos o la actividad deentrenamiento de personal, viene dada por varias razones, de las cualesencontramos las siguientes:

Es de inters para que la gente adems de ser ms productiva en sutrabajo actual, est lista para progresar, como parte de la profesin.

Porque el xito de la empresa exige un desarrollo ptimo de la laborindividual, resolvindose las necesidades de crecimiento de cada empleado Porque todos los trabajadores, independientemente de su lugar de

jerarqua, pueden hacer un buen trabajo, quieren hacer un buen trabajo y loharn si tienen oportunidad. Esa oportunidad se da, no totalmente, cuandola empresa busca mejorar, sus actitudes y aptitudes de la persona quepresta sus servicios laborales a la misma. Porque se puede desperdiciar recursos, tiempo, dinero y esfuerzo cuando

esas necesidades de entrenamiento no son determinadas de una maneracompetente y las actividades que se realicen para su desarrollo estnbasadas en las necesidades que anteriormente no se detectaron conexactitud en el trabajador o miembro de la organizacin.

Una de las razones por las que el entrenamiento, actualmente en organizaciones,es considerado un gasto ms y no una inversin, est en parte relacionada con laltima razn, pues de alguna manera uno de los factores que influyen en esaactitud organizacional se puede alegar a los mtodos o proceso utilizados para laidentificacin de necesidades de entrenamiento, quizs estos no sean aplicadosde una manera efectiva, que permita determinar con exactitud aquellas verdaderascarencias del empleado con respecto a su cargo.

Una de las actividades necesarias en la organizacin, antes de desarrollar uninventario que por ende llevar a la determinacin de necesidades deentrenamiento, es el anlisis de la misma, y casi siempre viene a ser el primerpaso para la planeacin del entrenamiento de personal, y cabe destacar que haynumerosas fuentes de informacin para el proceso de planeacin. Una de esasfuentes viene determinada por el organigrama de la organizacin, pues permiteverificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptadas para lasnecesidades futuras.

Segn Robert Graig (1979), seala que los datos personales del empleado, comoedad salud, experiencia, educacin, son valiosos a futuro para incrementar eldesarrollo personal.

Menciona las descripciones de puestos, pues estas ayudan a determinar lasposiciones obsoletas y cmo se combinarn elementos del trabajo para cargosfuturos en la organizacin, otros factores considerados bastante importantesdentro de la investigacin, es la informacin comercial y de trabajo o aquellos quese perciben en el ambiente donde se desarrolla la organizacin, estos aumentanlas ideas que tienen sobre expansin, desarrollo e investigacin de nuevosproductos, por ende esto lleva a una revolucin empresarial donde se podrnaumentar `procedimientos o reducir operaciones que conlleva a una actividad deentrenamiento.

Despus del anlisis organizacional se procede al inventario de deteccin de lasnecesidades de entrenamiento para este autor.

Sin embargo, Chiavenato (1999) dice: el inventario de necesidades deentrenamiento es un diagnstico que debe hacerse en informacin pertinente ,gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemtico, en tanto que otrareposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de lnea. (Pg.576).

En este caso los autores se diferencian en procedimientos, pues Chiavenato adiferencia de Graig incluye el anlisis de la organizacin dentro del inventario denecesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de anlisis incluidos en elinventario, estos son:

1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional

En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio de la organizacin comoun todo donde estn inmersos la misin, los objetivos, los recursos y ladistribucin de esos recursos para el logro o consecucin de los objetivos de laempresa.

A medida que la organizacin crece, sus necesidades de entrenamiento cambian,y por ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de all elestablecimiento de programas de capacitacin adecuados para satisfacer esasnecesidades de capacitacin adecuados para satisfacer esas necesidades demanera conveniente y efectiva.

2. El anlisis de los recursos humanos como inventario de necesidades deentrenamiento: sistema de entrenamiento

Graig (1979) seala, la importancia de la descripcin de puesto dentro del anlisisde los recursos humanos de la organizacin: la descripcin de puestos es esencialpara crear estndares de desempeo contra las cuales podamos realizarestimaciones peridicas. Las estimaciones anuales o semianuales son tiles paraestablecer el desempeo y tambin el potencial del individuo. Este potencial no sepuede pronosticar para un tiempo limitado. Son mucho ms tiles para determinarsi existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos siel programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro olimitarse al presente (Pg. 395)

Pontual (citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar los recursos humanosmediante el examen de los siguientes datos:

Nmero de empleados en la clasificacin de caos Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos

Edad de cada empleado Nivel de conocimiento exigido por el trabajo Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y la empresa Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos Potencialidades de reclutamiento interno Potencialidades de reclutamiento externo Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados ndice de ausentismo ndice de rotacin de la fuerza laboral Descripcin de cargo

Estos datos analizados continuamente permitirn detectar o evaluar losrequerimientos actuales previstos dentro de ciertos plazos, del personal, y de laorganizacin, de igual forma contribuirn al buen proceso de capacitacin y planesde capacitacin y planes de expansin de la propia organizacin.

3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin dehabilidades

Cuando un individuo regresa a una organizacin, est dotado de ciertashabilidades que estaban expresas en el perfil del cargo a ocupar.

El anlisis de operaciones, segn Chiavenato (1999) son estudios definidos paradeterminar qu tipo de comportamiento deben adoptar los empleados paradesempear con eficacia las funciones de sus cargos (Pg. 566)

Esta etapa permite la preparacin de entrenamiento para cada grupo porseparado, con el fin de que el ocupante adquiera aquellas habilidades noexistentes en su momento de ingreso para desempear el cargo.

En cualquiera de las etapas del inventario de necesidades de entrenamiento lasnecesidades investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia parasatisfacerlas o solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de entrenamiento tiene comocaractersticas la responsabilidad de lnea y la funcin de staff, lo que quiere decirque es responsabilidad de un administrador de lnea detectar los problemas decapacitacin en determinado departamento para luego ser asesorado por losespecialistas de capacitacin.

El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitacin, se diagnosticabasado en informacin adecuada a las necesidades de capacitacin de un readeterminada de la organizacin.

Adems del inventario, existen algunos indicadores de necesidades deentrenamiento, estos sirven para identificar eventos que provocan futurasnecesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes deentrenamiento ya existentes (indicadores a).

Los indicadores a priori: de acuerdo a Chiavenato (1999) son los eventos, quesi ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de capacitacin, fcilmenteprevisibles (Pg. 563).

Estos indicadores son los siguientes: Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados Reduccin del nmero de empleados Cambio de mtodos y procesos de trabajo Sustituciones y movimientos de personal Faltas, licencias y vacaciones del personal Expansin de los servicios Modernizacin de mquinas y equipos (nueva tecnologa) comercializacin

y produccin de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: surgen como producto de las necesidades decapacitacin no atendidas y sirven como diagnstico de capacitacin, estos son:

Problemas de produccin Calidad inadecuada de la produccin Baja productividad Averas frecuentes en equipos e instalaciones Comunicaciones defectuosas Prolongando tiempo de aprendizaje e integracin en el campo Gastos excesivos en el mantenimiento de las mquinas Exceso de errores y desperdicios Problemas de personal Relaciones deficientes entre el personal de la organizacin Nmero excesivo de quejas Poco, o ningn inters por el trabajo Falta de cooperacin Faltas y destituciones en demasa Errores en la ejecucin de rdenes Dificultades en la obtencin de buenos elementos

Estos indicadores tambin se pueden presentar de la manera siguiente 8veasecuadro 1.1)

Mientras se detectan las necesidades de manera precisa durante cualquiera de lasdos etapas descritas anteriormente y en el cuadro, las probabilidades de un buenproyecto de capacitacin, con un porcentaje ms elevado ser ms efectivo. Quecuando se trabaja sobre necesidades no determinadas de manera precisa.

DETERMINACIN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO

Indicadores de necesidad deadiestramiento Modo de localizar el problema

Inhabilidad para cumplir metas deproduccin, cuotas, programas, plazos, etc.

Averiguar donde hay atascamientos.Comparar la produccin del trabajador,estudiar trabajos pendientes, examinarprogramas de trabajo y cantidad desobre tiempo

Alto costo de unidad de produccin Comparar gastos por unidad deproduccin Comparar gastos por unidad de

operacin

Daos de equipo (alto costo deconservacin)

Estudiar el costo de reparaciones y dereemplazo de equipos. Anotar tiempo deutilidad de las mquinas Examinar el volumen de trabajo del

personal de conservacin

Resultados deficientes en seguridad Comparar el nmero de accidentes: elndice de frecuencia, el ndice degravedad Estudiar los tipos de accidentes

Ensanche o reduccin Determinar el nmero de trabajadoresadicionales necesarios Determinar la cantidad que sern

transferidos o promovidos

Nuevos equipos y manejos de los mismos Comparar la habilidad necesaria para sumanejo, con la habilidad de lostrabajadores actuales.

Productos, operaciones o procedimientosnuevos

Estudiar informes Consultar las oficinas y dependencias

competentes

Quejas y reclamos numerosos Estudiar el tipo de quejas Determinar los motivos que dan origen a

las quejas Examinar cada queja cuidadosamente

Calidad deficiente de productos y servicios Examinar los reclamos de los clientes Estudiar los informes de inspeccin Considerar la cantidad de trabajos

rehechos y de desperdicios

Alta frecuencia de errores; desperdiciosexcesivos de materiales

Estudiar el origen de los errores Estudiar las razones que determinaron,

el desperdicio excesivo de materiales

Dificultad para encontrar personascalificadas para promociones dentro de laempresa

Estudiar requisitos para promociones Investigar lo relativo a jubilaciones Determinar necesidades de sustitutos

Medios o procedimientos para detectar las necesidades de entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia dehaber encontrado deficiencias en el anlisis de los conocimientos, habilidades,destrezas y actitudes y compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es unalabor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad deadiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la informacinacumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento depersonal. Para obtener esta informacin, dentro del proceso de deteccin decapacitacin es necesaria la utilizacin de medios que se encarguen derecolectarlos de maneras ms eficiente posible. Entre esos medios encontramos:

1. Evaluacin del desempeo el trabajador

De acuerdo a fuentes encontradas en internet, el autor annimo (20029 dice: 2laevaluacin del desempeo es un proceso que permite conocer y valorar elcomportamiento laboral el personal durante un periodo dado y contribuye aestablecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organizacin.

Chiavenato (1999): mediante la evaluacin del desempeo es posible no solodescubrir a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivelsatisfactorio, sino tambin averiguar que factores de la empresa reclaman unaatencin inmediata de los responsables de entrenamiento (Pg. 568).

Siliceo (1985): es un sistema formal de versin y evaluacin peridica deldesempeo de un individuo o de un equipo de trabajo (Pg. 326).

El mismo autor seala los usos de la evaluacin del desempeo:

En la planeacin de recursos humanos la cual proporciona un perfil de losasuntos fuertes y dbiles que en materia de recursos humanos tiene laorganizacin para apoyar este esfuerzo. Reclutamiento y seleccin: predice el desempeo de los solicitantes de

empleo en el prximo cargo a ocupar. Desarrollo de recursos humanos: : sealando las posibilidades especficas

de la capacitacin y desarrollo de un empleado. Planeacin y desarrollo de carrera: los datos de la evaluacin del

desempeo son esenciales para determinar los puntos fuertes y dbiles deun empleado y precisar su potencial. Programas de compensacin: proporcionando la base para la toma de

decisiones racionales respecto a los incrementos de sueldo. Evaluacin del potencial de un empleado: midiendo el potencial de un

empleado y su desempeo en el cargo ocupado. Relaciones internas con los empelados: los datos proporcionados por la

evaluacin del desempeo son utilizados tambin para la toma dedecisiones en diversa reas de relaciones internas con los empleados,inclusive su promocin, motivacin, degradacin, despido, suspensin ytransferencia.

A su vez existen indicadores de evaluacin del desempeo, estos son lossiguientes:

La evaluacin del desempeo del personal es un punto muy delicado, yaque debe ser objetiva y justa para no generar conflictos. Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada

actividad, as como un programa que permita dar seguimiento y medir eldesempeo, los incentivos por buen desempeo y las medidascorrectivas por desempeo deficiente. Es indispensable establecer estndares que constituyan los parmetros

propicios para elevar mediciones objetivas. Estos parmetros y normas especficas de desempeo son

consecuencia directa del anlisis de puestos y se obtienen vaobservaciones directas, entrevistas profundas y por la comparacin delos desempeos reales. Todo esto permite contar con una baseconfiable de evaluacin. Para que tales parmetros sean efectivos, debe guardar relacin

estrecha con los resultados deseados de cada puesto. A partir de las descripciones del desempeo, aceptable e inaceptable,

obtenidas de los diseadores de la descripcin del puesto, de otrosempleados y de los directivos responsables, son determinados losparmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Para que las mediciones sean tiles debe ser de uso fcil, confiable y

tienen que identificar los elementos esenciales que determinar eldesempeo.

La evaluacin del desempeo presenta una serie de ventajas importantes, cuandola utilizacin de este mtodo es permanente, entre ellas:

Reconoce el buen desempeo y cumplimiento laboral, dando mayortransferencia y equidad a la carrera laboral del agente El personal siente que la organizacin se ocupa de l. Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicacin con el

supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso delos recursos de la organizacin. Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo

jefe pueda conocer rpidamente sus desempeos. Brinda informacin para planificar actividades futuras y detectar

necesidades de capacitacin.

En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen factores que puedengenerar problemas en el proceso de evaluacin del desempeo, entre ellos seencuentran los siguientes:

Que se definan criterios de desempeo inequitativos Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los

supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en losmritos. Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluacin del

desempeo como una oportunidad sino como una obligacin. Que se desarrollen perjuicios personales. Que se sobreestime o subestime al evaluador, que se presente el efecto

de tendencia central. Que se produzca un efecto de indulgencia. Que se evalu por inmediatez Que se evalu por apariencia externa, posicin social, raza, etc. Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le

asigna.

En fin, y haciendo referencia a William Whether (1991), la evaluacin denecesidades, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de losdesafos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentesde nuevos desafos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que losempleados necesiten capacitacin.

Independientemente de estos desafos, la evaluacin del desempeo debe teneren cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadaspor el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, elmismo empleado las sealar.

2. El anlisis de cargos: Segn Chiavenato (1999) el conocimiento y ladefinicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad,hacen que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin paradesarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos, segn lasatareas a dems de formular planes de entrenamiento concretos y econmicosy adaptar mtodos didcticos. (Pg. 569).

Mauricio Parra Urdaneta (2000) dice: el anlisis de cargos tiene que ver con losaspectos extrnsecos, es decir, con los compromisos que el cargo exige a suprximo ocupante . tiene una estructura que se refiere a cuatro reas derequisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades, condiciones de trabajo. Cadauna est dividida en factores de especificaciones. Como la experiencia, porejemplo e el rea de requisitos intelectuales.

Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizarun gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos demedicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en laempresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara , as mismo noslo variarn los factores de especificaciones considerados, sino tambin suamplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.

El mismo autor seala la importancia de este mtodo en una organizacin, por loque haciendo referencia a ello, se puede decir que se hace vital la importancia deanlisis de cargos, pues un medio de stos analiza, deduce y desarrolla cargoocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar loscargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacinprofesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otrasprcticas de personal.

Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones yproduce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos eintelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datosocupacionales: desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertosoque desean cambiar de cargo y prepara procedimientos de entrevista parafacilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas deevaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de cargos;prepara organigramas, prepara monografas (mediante la descripcin de patronesy tendencias industriales); disea pruebas par medir conocimientos ocupacionalesy habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.

En fin, el anlisis de cargos tiene que ver directamente con la productividad y lacompetitividad de la empresa ya que implica una elacin directa con el recursohumano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin.

3. El cuestionario: segn ngel Marcano (1987): es un mtodo que consiste enel agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversosaspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas.(Pg. 83).

Su aplicacin se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.Una de sus caractersticas ms contundentes es la poca fiabilidad de susresultados, muchas veces los trabajadores por temor al cambio , responden demanera tal que los favorezca. Este mtodo puede utilizarse en conjunto con laentrevista permitiendo la interaccin del analista y el trabajador, lo que hace msefectivos los datos recolectados por el mismo.

4. La entrevista con supervisores y gerentes: en referencia a Chiavenato(1999): estos son contactos directos con supervisores y gerentes , conrespecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por logeneral se descubren en las entrevistas, con los responsables de los diferentessectores de la organizacin (Pg. 426).

Sabemos que la organizacin trabaja en forma de sistema, posee un estructuradefinida de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida alrepresentante de la misma. Tal como lo menciona en referencia a Sikula (1989), laresponsabilidad por capacitacin y desarrollo depende en gran parte de lossupervisores y gerentes , una vez que el programa educativo se ha establecido, laimplantacin o aplicacin dependen por lo general de los esfuerzos de losgerentes que entrenan o desarrollan a sus subordinados.

Ningn programa de instruccin , puede tener xito sin el apoyo de los gerentes.Estos son el vnculo directo de los empleados. Poner en marcha un programaeducativo, o cualquier otro tipo de programa, depende en ltima instancia de losesfuerzos corporativos de los supervisores y gerentes de una organizacin. Losgerentes y supervisores deben ser capaces de comprender los beneficios,potenciales de sus inversiones en tiempo y energa para que el programaeducativo sea eficaz de la empresa.

5. El cambio tecnolgico: la tecnologa se ha convertido en los ltimos tiemposen una vertiente de herramientas que facilitan la vida del hombre, desde elhogar hasta el centro de trabajo; desde el rea productiva de la industria hastael rea administrativa de esta. Sin duda y para beneficio de la humanidad, estaha evolucionado a travs de los aos hasta convertirse en un elementomanejable y al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es estamisma evolucin la que determina la transformacin de los procesosproductivos y los acelera de tal modo de lograr terminar y entregar lo producidoal mercado justo a tiempo , antes que otros se adelanten. Por los cambios enlos procesos productivos se hace indispensable la capacitacin de personal, enespecial si la organizacin vive de ese cambio tecnolgico.

El instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento

El adiestramiento representa para la organizacin una actividad costosa, que slose puede considerar como inversin cuando se lleva a cabo de forma idnea. Delo contrario, ser un engao y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos eneste campo, que han comenzado sin ninguna razn, continan sin ningnpropsito y terminan sin ningn resultado efectivo a la empresa.

Para convertir el adiestramiento en un actividad productiva, es necesario que lacapacitacin resulte de un proceso de investigacin y deteccin de necesidadesdonde se utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que seestn recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador.Cabe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodoutilizado para detectar necesidades de capacitacin, proporcionarn datosautnticos que en su estudio y aplicacin puedan dar muy buenos resultados parala organizacin.

La evaluacin del desempeo (la cual permite conocer los bajos niveles dedesempeo tanto en empleados como en sectores de la misma) el anlisis decargos (orientado hacia el contenido de los cargos , a los aspectos extrnsecos, esdecir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante). El cuestionario evidencialas necesidades de entrenamiento). La entrevista (aplicada a diferentes niveles dela organizacin respecto a los problemas solucionables, mediante entrenamiento),la encuesta, la observacin y muchas ms...Son algunos de los instrumentos msutilizados para la deteccin de necesidades de entrenamiento. Cada uno tiene sumbito de aplicacin y efectividad de acuerdo a los datos que se quieranrecolectar para determinar las necesidades de entrenamiento. A continuacin seexplicar de manera ms detallada la utilidad de un instrumento que comnmentees utilizado por las organizaciones, en especial aquellas r4elacionadas con laadministracin pblica, se trata de el cuestionario:

Segn el diccionario enciclopdico (2002): es una lista de cuestiones o preguntasa las que se debe responder por escrito (Pg. 985).

ngel Vicente Marcano (1997) consiste en el agrupamiento ordenado depreguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega altrabajador para ser contestadas 8Pg. 83)

Anteriormente se mencion que el cuestionario es un instrumento utilizado pararecolectar daros de diferentes ndoles , en este caso tambin para determinarnecesidades de adiestramiento.

Este mtodo es utilizado cuando se tiene poco tiempo disponible para lainvestigacin requerida o para la recopilacin de los datos del cargo.

En acuerdo con el autor ngel Vicente Marcano (1997), la estructura de esteinstrumento o mtodo debe basarse en una explicacin previa (ya sea verbal oescrita) a los empleados sobre el contenido y propsito del mismo, de ejemplosprcticos y sencillos para el empleado, que ilustren las preguntas y faciliten suscontestacin y de proveerles asistencia tcnica necesaria para su contestacin.Cabe destacar que muchos de los trabajadores no estn acostumbrados a laredaccin de informes o respuestas.

El mismo autor seala la siguiente caracterstica de este instrumento:

Es un mtodo fro, pues generalmente no se produce una relacin activa delanalista con el ejecutante del cargo. A menos que se realice de manera conjuntacomo en el caso de la encuesta.

El profesor Mauricio Parra Urdaneta (2002) tambin seala las siguientescaractersticas de l cuestionario:

Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades,conocimientos,. Habilidades y niveles de desempeo necesarios en unpuesto especfico. En el se procede a identificar el puesto que se describir posteriormente. Describe deberes y responsabilidades especficas que permiten conocer a

fondo las labores desempeadas, especialmente en los puestosgerenciales. En ellas suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento, de esta

manera se detectan los fallos de rendimiento para proceder a una prontasolucin. En el se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es

decir, los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia,etc. De esta manera, esta informacin permitir la planeacin de programasde capacitacin especficos.

Como todos los instrumentos utilizados para la recoleccin de datos determinantesde necesidades de entrenamiento, el cuestionario presenta desventajas. Haciendoreferencia al profesor Roberto Gonzlez * (2002), la cual menciona la noconfiabilidad de los datos recolectados a travs de este mtodo. La lectura decada uno de estos cuestionarios, muchas veces retrasa e proceso debido a lasrespuestas detectadas que suscitan dudas y se hace necesario acudir alempleado para aclararlas. Otro inconveniente es el anlisis detallado de cadacuestionario para luego proceder a la redaccin del cargo.

Se supone que se dispone de un tiempo determinado para analizar los datos, mssi se exige la creacin de un proyecto.

Autores anteriores resaltan la utilizacin de este mtodo cuando no se dispone demucho tiempo, por lo que el anlisis de estos cuestionarios quizs alargaran estetiempo lmite para la deteccin de necesidades de entrenamiento.

4. Relaciones laborales

Formacin y relaciones laborales

La formacin es hoy un componente central y estratgico de los sistemas derelaciones laborales. As lo confirma el inters y el creciente involucramiento deempresas y trabajadores , de las organizaciones representativas de unas y deotros, de los Ministerios de Trabajo a travs de sus unidades especializadas en eltema, sus programas de capacitacin y formacin y las nuevas polticas activasde empleo, la ms reciente legislacin laboral y el incremento de convenioscolectivos que contienen acuerdos referidos a formacin.

De hecho, la formacin siempre ha estado estrictamente vinculada con lasrelaciones de trabajo. An en la etapa preindustrial, cuando la produccin tenacaractersticas artesanales, existan ya las figuras del maestro de taller y delaprendiz, donde el primero iba permitiendo y estimulando una progresivaacumulacin de saberes y habilidades por parte del segundo, que a la larga, setransformaba en portador y continuador de la tradicin del oficio. Es decir que yaen este momento, el proceso de aprendizaje estaba absolutamente integradodentro de aquellas primarias relaciones laborales y formaba parte de las reglasdel juego de la produccin y el trabajo de la poca.

El desarrollo y auge de la era industrial, en cambio, march conjuntamente con lastendencias a la especializacin y mayores niveles de la divisin del trabajo en lasociedad. Si bien el aprendizaje nunca dej de acontecer como algo importante enlos centros de trabajo, en cierto momento la responsabilidad por la formacin dequienes habran de desempearse en determinados puestos comenz a serdeslocalizada hacia esos otros espacios, tanto fsicos como institucionales, quepasaron a ser los centros de informacin.

Esta ltima tendencia se produjo, en Amrica Latina y el Caribe, paralelamente alos primeros esfuerzos industrializadores mediante el surgimiento de distanciasespecializadas que pasaron a encargarse de la funcin formativa. El aprendiz es,tpicamente, en dicha etapa, una persona generalmente un joven que concurre acursos de formacin en una institucin durante cierto periodo de su vida y que seconvierte en trabajador de ser finalmente contratado y ubicado en un puesto detrabajo donde pasa a aplicar conocimientos, habilidades y destrezas previamenteadquiridos. Cabe aclarar, sin embargo, que esto se trat de una situacinpredominante pero no absoluta. De hecho, ya a mediados de la dcada de losaos setenta, algunas de las instituciones de formacin profesional como elInstituto Nacional de Aprendizaje (INA), de Costa Rica, y Cinterfor/OIT mismo,comenzaron a preocuparse por delinear y aplicar estrategias que permitencertificar a aquellos trabajadores que, a travs de su propio desempeo laboral,hubiesen alcanzado niveles de calificacin que merecieran un reconocimientoformal.

Haciendo referencia, entonces, a la etapa de industrializacin que tuvo lugar alinflujo del modelo desarrollista, podra decirse que , de modo general, la formacintuvo desempeo un papel en cierta medida disimulando dentro de los sistemas derelaciones laborales de la poca. Siendo en cualquier lugar y circunstancia lacalificacin un componente importante de la produccin, lo cierto es que durantedicha etapa cuando se hacia referencia a las relaciones laborales, se hablababsicamente de los hechos y procesos de negociacin y/o conflicto en torno a lostemas tales como el salario, la estabilidad y las formas de promocin en el empleo,la extensin de determinados beneficios sociales, etc.

En dicho contexto, la formacin fue una actividad que rara vez era objeto denegociacin; por lo tanto conoca escasas menciones dentro de los convenioscolectivos de trabajo, y en la legislac