SUMARIO

IntroduccinCAPITULO I: Marco Terico 1.1 Planificar1.2 Estrategia1.3 Planificacin EstratgicaCAPITULO II: PLANIFICACION ESTRATEGICA2.1 Importancia de la Planificacin Estratgica2.2 Funciones de la Planificacin Estratgica2.3 Caractersticas de la Planificacin Estratgica2.4 Ventajas de la Planificacin Estratgica2.5 Desventajas de la Planificacin Estratgica2.6 Pasos a seguir en la Planificacin Estratgica2.7 La Planificacin Estratgica en la Estructura Organizativa2.8 Enfoque Sistmico de la Planificacin Estratgica2.9 Diagnstico Integral: ANLISIS PEST

ConclusionesReferencias Bibliogrficas

INTRODUCCIONQu es Estrategia? Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia se asocia rpidamente a ideas como indeciso, irregular o poco profesional. La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema ms discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de lderes empresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamiento estratgico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y expertos tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicin. Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes sugieren que nuestro entorno empresarial, tan dinmico y en rpida evolucin, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y casi instantneamente obsoleta. Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador acadmico ms conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia nunca ha sido tan importante. Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan tanto en el management y, si les preguntamos a muchos directivos, nos responden hablando de visin e ideales muy parecidos entre ellos: Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que ms nos importa es una elevada satisfaccin de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios con una relacin precio/calidad excelente. La calidad es para nosotros algo ms que una palabra hueca. Este tipo de explicacin es importante, pero demasiado global. La posibilidad de llevarlo a la prctica pasa en primer lugar por el establecimiento concluyente de los objetivos estratgicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ah. Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos. Qu productos vamos a ofrecer? En qu mercados? A qu tipo de clientes? Se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gama de servicios a ofrecer? Adems, las preguntas anteriores slo se pueden responder teniendo en cuenta la situacin de la competencia. Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los compradores, sta deber presentar ventajas especficas frente a sus competidores, para convencer al comprador de que compre sus productos o servicios. Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa. Crear esta diferenciacin es lo que muchos autores ven como el ncleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y F. Wiersema (1999) opinan que para que una empresa pueda tener xito, debe definir para los clientes utilidades nicas y que nadie ms ofrezca en un determinado mercado. En la economa actual existen incontables posibilidades de ser diferente. Segn B.D. Henderson (1989), Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la posibilidad de suministro () o la cercana geogrfica (). Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de forma mltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores. Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultneamente todas las posibilidades existentes de la diferenciacin. Existe el peligro de perder el propio perfil al inten- ECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

MARCO TERICOEn el presente captulo se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el punto de vista de diversos autores expertos en el tema; su propsito e importancia para el desarrollo de las organizaciones, incluyendo las universidades; las etapas que llevan a su consecucin, las mismas que se desarrollarn en el presente trabajo. Por ltimo se ha incluido una lista de los trminos que aparecern constantemente a lo largo del trabajo, y que se deben quedar claros para la comprensin del mismo.1.1 Definicin del Planeamiento EstratgicoEl planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta direccin de las empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratgico, el cual se convierte en gua de las riendas que tomar la empresa hacia el logro de sus objetivos. A continuacin se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el punto de vista de diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el campo de la bibliotecologa como el caso de Corrall y Contreras. Se desarrollar desde sus orgenes, y se concluir con las similitudes de los diversos conceptos citados.El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orgenes del planeamiento estratgico, que la planeacin estratgica formal (como l la denomina) fue introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de las empresas comerciales ms importantes de aquel tiempo, denominndolo sistema de planeacin a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la direccin y planeacin de tipo operacional, la cual se centraba en la gestin de reas especficas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo. Pero el tipo de direccin que se llevaba a cabo en los niveles ms altos de la organizacin no era la direccin operacional sino la estratgica, aquella que gua, direcciona y pone lmites a todo el proceso operacional. El planeamiento estratgico viene a ser hoy en da uno de los factores fundamentales, si no el principal, de la realizacin del proceso de direccin estratgica.Existen diversas definiciones de Planeamiento Estratgico que se complementan entre s, las mencionadas a continuacin renen los conceptos en los cuales se basa el presente trabajo.Steiner nos habla de un sistema de planeacin estratgica formal formada por cuatro tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Este concepto de una estructura de planes lo define de la siguiente manera:La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. Tomando como marco este concepto, el presente trabajo tiene como fin desarrollar la etapa de planeamiento estratgico, que lo constituyen la formulacin de los objetivos, propsitos, y la propuesta de estrategias, es decir, los lineamientos que seran la base de un plan estratgico, herramienta que va a posibilitar la toma de decisiones y encaminar las acciones de la Biblioteca hacia una misin y objetivos especficos.El Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico Institucional de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico, define al planeamiento estratgico como un proceso y un instrumento:En cuanto a proceso, constituye un conjunto de acciones que comprometen al personal de una Entidad en la bsqueda de claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visin de la Organizacin, teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro . . . En cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual que orienta a la Gestin Institucional con el objeto de llegar a realizar la Visin (Imagen Futura) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratgico Institucional. En otras palabras, el planeamiento estratgico es un proceso en la medida que rene una serie de actividades cuyo fin es la generacin de estrategias alternativas hacia el logro de la visin de la organizacin; y es un instrumento, porque adems sirve como gua y orientador de la gestin hacia el logro de la visin.Otra definicin nos dice: Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio. Contreras lo resume de la siguiente manera: La determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin, considerando las fuerzas y debilidades internas, as como tambin las oportunidades y riesgos del entorno.La autora nos seala algunas de las principales caractersticas del planeamiento estratgico, como son: el de relacionar a la organizacin con su entorno, el ser un modo de comunicacin entre las partes que componen la organizacin interna y externamente, su orientacin hacia el futuro y hacia el cambio, la toma de decisiones entre las diferentes alternativas de objetivos y estrategias, y el ser un proceso de aprendizaje organizacional.Estos ltimos tres conceptos resaltan la herramienta fundamental del planeamiento estratgico, que es el anlisis del entorno, la interaccin de la organizacin con aquellos factores que la rodean y determinan su comportamiento y ejercen influencia sobre sus acciones. Es a partir de este anlisis que se van a determinar o redefinir la visin, misin, objetivos y estrategias de la organizacin, con el fin de orientar sus actividades, y adaptarse y anticipar los cambios con miras al futuro.En resumen, definiremos el planeamiento estratgico como aquel proceso mediante el cual una organizacin define su visin, misin, objetivos y estrategias, sobre la base de un anlisis de su entorno, directo e indirecto, con la participacin del personal de todos los niveles de dicha organizacin. Las estrategias estarn basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. El plan estratgico que se generar como resultado es un plan a largo plazo, con un enfoque en el futuro con miras hacia los cambios.Sobre el origen del planeamiento estratgico aplicado a la educacin superior, Douglas G. Birdsall nos dice que ste surgi despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el desarrollo de programas y presupuestos empezaron a ser utilizados para actividades de planeamiento a largo plazo. Durante este periodo, el Harvard Business School seal la importancia de disear una estrategia corporativa cabal que incluyera todas las facetas de las operaciones, incluyendo produccin, finanzas y mercadeo. Fue a finales de los 70s, cuando surgieron una serie de crisis financieras en la educacin superior (en los Estados Unidos), que se empezaron a aplicar los conceptos del planeamiento estratgico para determinar cules programas sobreviviran y en qu niveles seran financiados.1.2 Propsito y beneficios del Planeamiento EstratgicoEl planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y comprender el entorno de la organizacin y de esta manera contrarrestar aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en pos de la visin, misin y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, que finalmente se reflejan en los resultados de un plan estratgico. La autora Corrall seala una serie de propsitos y beneficios de la aplicacin del planeamiento estratgico en una unidad de informacin, pero que al mismo tiempo se rigen para la mayora de organizaciones.Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento estratgico, sealados por Corrall: Esclarecer el propsito y los objetivos; determinar direccin y prioridades; proveer un marco de accin para el desarrollo de polticas y toma de decisiones; ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos; y sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades. Entre los beneficios de un plan estratgico, resultado del planeamiento estratgico, en unidades de informacin, segn Corrall, destacamos los siguientes: Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organizacin a la que pertenece, al demostrar que sabe hacia dnde se dirige y cmo va a llegar ah; Mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestos anuales o casos especiales de cooperacin financiera pueden presentarse desde una perspectiva estratgica; Mejora la moral y motivacin del personal, al sentir que contribuyen activamente a dar forma a su futuro y tener mayor control sobre el cambio, a diferencia de simplemente reaccionar ante fuerzas externas; Mejora de las relaciones laborales y espritu de equipo, un sentido de la comunidad e identidad corporativa; Mejora de la satisfaccin del cliente, debido a que el personal responder ms rpido, flexible y consistentemente, dentro de un marco de accin de poltica y toma de decisiones ms claro; Mejora de las relaciones pblico/usuario al llamar la atencin sobre el rol de la biblioteca, alentando su participacin en el proceso de planeamiento, mejorando la comunicacin y retroalimentacin; Mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos de usuarios y la investigacin de tendencias y desarrollo de servicios, as como aquellos que ofrece la competencia; Un perfil (imagen) ms alto de la biblioteca y su personal, ofrece una oportunidad de influenciar a personas claves en la toma de decisiones al publicitar/publicar el plan.

1.3 Importancia del Planeamiento Estratgico Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se vern algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendo referencia a lo sealado por el autor Contreras: Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la direccin en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno. Adems nos permite responder a situaciones inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organizacin; Orienta el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos, y los motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partcipes de las decisiones, creando un ambiente de trabajo en comunidad; Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades administrativas; Ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el desempeo futuro de la organizacin. En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica, la aplicacin del planeamiento estratgico tendr especial relevancia al otorgarle un sentido de direccin a la Biblioteca, segn las caractersticas y manifestaciones de su entorno; as como orientar el trabajo de su personal hacia objetivos claros segn las aptitudes de cada uno, y hacerlos partcipes de la toma de decisiones. Debe permitir, adems, trabajar con disciplina. Los usuarios tambin se ven afectados porque una desorganizacin interna se refleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte la Biblioteca hacia su organizacin es importante, pues sta la va a favorecer durante la toma de decisiones de las autoridades y en la sustentacin de proyectos. En los ltimos aos la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decado y, dado los ltimos cambios producidos, es un momento crucial para realzarla.2.1 Etapas del Planeamiento EstratgicoLas etapas del planeamiento estratgico que se van a desarrollar a continuacin comprenden los pasos que comnmente abarca, como son: el anlisis del entorno, el anlisis organizacional, redefinir o definir la visin, misin y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologas que se han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor para el anlisis organizacional y la matriz FODA para la formulacin de las estrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI) para determinar las posiciones estratgicas externas e internas de la unidad de informacin, necesarias para definir la visin, misin y objetivos de la organizacin.2.1.1 Anlisis externo o anlisis del entornoSon los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el comportamiento de la organizacin, e influyen sobre el desarrollo de sus actividades. Tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno, identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos negativos llamados amenazas.Se analizarn el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno directo. El primero est conformado por variables de orden econmico, socio-cultural, poltico-legal, tecnolgico; y el segundo est conformado por variables que afectan ms directamente a la organizacin, como los usuarios, proveedores, poltica sectorial, competencia y tecnologa apropiada. Una vez definidas las oportunidades y riesgos del entorno, se proceder a establecer la posicin estratgica externa, para lo cual se aplicar la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE), que resumir las oportunidades y riesgos del entorno.2.1.1.1 La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)Herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin, asignndole un peso y un valor a cada factor. El peso de cada factor se asignar dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada factor sern de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que representan:1 = Riesgo mayor2 = Riesgo menor3 = Oportunidad menor4 = Oportunidad mayorSe multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados para determinar el resultado sopesado total de la unidad de informacin. El resultado promedio es 2.5, as que un resultado sopesado total de 4.0 significara una organizacin que compite en un entorno atractivo con abundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sera una organizacin que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a serias amenazas externas.2.1.2 Anlisis Interno u OrganizacionalConsiste en evaluar la situacin presente de la organizacin para identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestin, y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeo de la organizacin.Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y estrategias de la organizacin; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos tecnolgicos, recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura organizacional, etc.La autora Corrall seala que es conveniente evaluar tanto la situacin de la unidad de informacin como de la organizacin de la que depende. Es aconsejable iniciar con una resea histrica de la organizacin y su unidad de informacin, para un mejor entendimiento de cmo llegaron a su estado actual, para luego dar paso al diagnstico de sus recursos y servicios. El propsito aqu es encontrar los vacos entre la situacin actual y las necesidades futuras anticipadas.2.1.2.1 Misin, Visin, Objetivos y EstrategiasEl primer paso del anlisis interno es identificar la visin, misin, objetivos y estrategias de la unidad de informacin. Si stos no son claros o no estn definidos se proceder a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego de llevar a cabo el anlisis externo e interno.La visin es la declaracin (en tiempo presente) de dnde quiere estar y qu quiere ser la organizacin en el futuro proyectndose a 5 10 aos aproximadamente. Une, en la organizacin, el presente y el futuro.La misin es la razn de ser de una organizacin, la que la distingue de los dems competidores. Paredes (1996), nos dice que la misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organizacin, reflejando las expectativas de los clientes, y permite la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad.Los objetivos globales describen los resultados que la organizacin desea alcanzar en un determinado perodo. Para llevar esto a cabo es necesario analizar los resultados del anlisis externo e interno de la organizacin, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por reas de accin de la organizacin.Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son las acciones o caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los mismos. La formulacin de estrategias consiste en evaluar las opciones que tiene la organizacin para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de accin que juzgue convenientes (Corrall, 1994).Ms adelante, en el Captulo IV, despus de haber realizado el respectivo anlisis del entorno y el anlisis organizacional de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica, se desarrollarn ms a fondo estos conceptos, al mismo tiempo que se aplicarn.2.1.2.2 La Cadena de ValorEs una herramienta que separa las actividades estratgicas ms relevantes de una organizacin, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. La cadena de valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de stas, de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en la gestin de la organizacin adems de su rea respectiva; por lo que este anlisis permitir tomar las acciones necesarias para superarlas y poder competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que del anlisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la organizacin.Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de apoyo:2.1.2.2.1 Actividades Primarias: Logstica de entrada: las actividades asociadas con la identificacin, seleccin, adquisicin, ingreso y registro de la informacin. Produccin: comprende las actividades asociadas con la transformacin de la informacin, es decir, el procesamiento de la informacin: descripcin, clasificacin, indizacin, anlisis de la informacin, etc. Logstica de salida: son las actividades de ubicacin fsica del soporte de la informacin y la distribucin de la misma, como producto del procesamiento de la informacin. Son los servicios y productos (catlogos, listados, bases de datos, etc.). Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusin de los servicios y productos que brinda la unidad de informacin, tales como: publicidad, promocin, relaciones pblicas, comunicacin personal, etc. Atencin al usuario: comprende las actividades de prestacin de servicios al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atencin al usuario, atencin de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfaccin del servicio o producto. 2.1.2.2.2 Actividades de Apoyo: Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de informacin. Se relaciona a las actividades de gestin gerencial de calidad, planificacin, finanzas, manejo contable, aspectos legales. Recursos humanos: la administracin de recursos humanos se encarga de la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin del personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, as como la cadena de valor completa. Desarrollo tecnolgico: comprende las actividades de conocimiento experto, procedimiento e insumos tecnolgicos que requiera cada actividad de la unidad de informacin. Su fin es mejorar los servicios y procesos. Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, tiles, servicios y dems insumos necesarios para el desarrollo de las actividades de la unidad de informacin. Comprende la compra de todos estos insumos. 2.1.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades. As tenemos:1 = Debilidad mayor2 = Debilidad menor3 = Fortaleza menor4 = Fortaleza mayor2.1.3 Generacin de Estrategias: Matriz FODALas estrategias determinan el propsito de una organizacin en trminos de objetivos: son el cmo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la generacin de estrategias alternativas se aplicar la Matriz FODA (tambin llamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis del entorno y organizacional.La aplicacin de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones posibles generando diferentes tipos de estrategias segn se indica a continuacin:FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas.FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas.DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superacin y/o solucin de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.Estas alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.2.2 Peligros de la Planificacin Estratgica.-La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito, es el primer paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el xito de la empresa en el mercado.El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica, siguiendo a H. Mintzberg, (1994): El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est fuertemente unido a la capacidad de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia de una organizacin es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polticas de la misma, un proceso de planificacin no debe poderse extrapolar de una organizacin a otra, incluso cuando tienen comportamientos similares y operan en el mismo sector. La definicin de la estrategia en la mayora de casos es responsabilidad del Departamento de Planificacin o de un equipo de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qu ser compartida por el resto de la organizacin. Cuando slo una parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa a las decisiones estratgicas, existe el peligro de que el resto de la organizacin no se sienta partcipe del proyecto o no comparta las decisiones tomadas acerca del futuro de la compaa. Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias pueden estar saturados con la operativa diaria de la organizacin y deciden ceder el control y la responsabilidad de las funciones estratgicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas se hagan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se convierta en un objetivo idlico ajeno a la realidad operativa de la empresa. En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica puede resultar complicado, deforma quelos agentes o grupos de la empresa contribuyensloparcialmente, no entendiendo la globalidad.Esto es particularmente relevante en las empresas de gran tamao. Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confundiendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratgico. La estrategia es la direccin a largo plazo que sigue la organizacin y no un documento escrito depositado en el despacho de los directivos. El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica puede derivar en anlisis exhaustivos que, aun siendo slidos por s mismos, pueden no tener en cuenta los principales aspectos estratgicos de la organizacin. En ocasiones, en las empresas existe un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene beneficio alguno. La planificacin puede terminar perdindose en la bsqueda de determinantes de los ltimos resultados (indicadores econmicos, datos del sector, evolucin de variables del entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser ms importante definir una direccin estratgica ms general, en la que exista cierto grado de flexibilidad.2.3 Ventajas de la Planificacin EstratgicaPlantea en el presente las posibilidades del futuro.

Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la resolucin correctiva.

Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemtica interna con suficiente antelacin.

Establece los objetivos y las rutas institucionales, proyectndolos en el tiempo.

Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del exterior como del interior de la organizacin.

2.4 Desventajas de la Planificacin Estratgica

Para su diseo se requieren conocimientos profundos sobre la planeacin, con los cuales no siempre cuenta la organizacin.

Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que pasar algunos aos antes de que puedan apreciarse sus ventajas.

Puede requerir cambios profundos en la estructura organizativa y en la plantilla del personal, lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.

2.5 Caractersticas de la Planificacin Estratgica

La Planificacin Estratgica identifica planificacin, con direccin y gobierno. Esto es, permite a quien tiene la capacidad decisoria dar una direccin a los acontecimientos en funcin de los propsitos y objetivos perseguidos. Casi siempre la planificacin se hace en situaciones de poder compartido. Significa que al planificar hay que tomar en cuenta la presencia de posibles resistencias al plan, as como tambin posibles alianzas y apoyos, producto de la confrontacin de propsitos, inters y valores. Planificacin no se confunde con diseo normativo. La planificacin no se agota en la coherencia que puede establecer entre medios y objetivos para lograr un buen diseo. La calidad tcnica en el diseo de un plan no garantiza su xito. Este se resuelve en la lucha poltica y supone algn tipo de conflicto. La planificacin estratgica comprende los siguientes momentos:- El momento explicativo (fue, es y tiende a ser)- El momento normativo (debe ser)- El momento estratgico (puede ser)- El momento tctico (hacer) La planificacin estratgica es un clculo de los recursos y factores que restringen su capacidad de accin que son muchos y de una amplia gama, clculo que permite orientar y dirigir la accin. La planificacin estratgica plantea una nueva forma de diagnosticar la realidad. Este surge de la necesidad de pensar la realidad no slo a partir de nuestra auto-referencia, sino adems desde la visin de los otros. Esta planificacin se rige por la lgica del hombre de accin que observa la realidad constituida por problemas y oportunidades. La planificacin estratgica permite el diseo de planes alternativos y de contingencia para prepararse ante las sorpresas. La planificacin estratgica opera en cuantro instancias articuladas y formalizadas:- La planificacin en la coyuntura. Representa el intento de sistematizar la toma de decisiones que se lleva a cabo en el da a da y tiene como referencias direccionales los planes de ms largo plazo.- La planificacin anual operativa. Constituye el plan de accin anual. Tiene como funcin dar racionalidad a las decisiones en la coyuntura y, a su vez, responde a las orientaciones provenientes del mediano plazo.- La planificacin a mediano plazo. Es la gua direccional de la planificacin en la coyuntura.- La planificacin a largo plazo. Representa la anticipacin del futuro que se desea construir y el marco direccional de la planificacin2.6 Pasos de la planeacin estratgica La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica:1. Declaracin de la visinLa visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.2. Declaracin de la misin y establecimiento de valoresLa misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.3. Anlisis externo de la empresaEl anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).4. Anlisis interno de la empresaEl anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.5. Establecimiento de los objetivos generalesLos objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategiasUna vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior.Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.7. Diseo de planes estratgicosY, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.En el plan estratgico se debe sealar:Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales, Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos, Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir, Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias, Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados y Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.2.7 La Planificacin Estratgica en la Estructura OrganizativaLa aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organizaciones permite realizar una distincin bsica entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen en cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el que se produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos de un proceso de planificacin estratgica frente a uno de planificacin operativa son: La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer directrices, objetivos y estrategias de carcter general, mientras que la planificacin operativa se concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da hacia la consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto, gira en torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de planificacin de los que hemos hablado (representados por la visin, misin, objetivos ms amplios y estrategias globales de la organizacin, a los que nos referiremos posteriormente), en tanto que la planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores (resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de largo alcance). Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la concepcin ya analizada de la organizacin como un sistema en permanente contacto e intercambio con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una interaccin mutua. Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial, aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y futura, as como en las estrategias generales que permitan a la organizacin diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarse con xito en ese entorno, adaptndose permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificacin operativa, por el contrario, tendera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la organizacin. Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad, adquiere singular importancia el conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectiva, clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta trata de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tienden a ser ms adecuados los procesos de planificacin estratgica Planificacin estratgica basados en la construccin de consenso, en los que las personas implicadas ms importantes estn representadas, y que requieren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin (profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la que sta despliega su labor. Por supuesto, entre los grupos interesados debe concederse una atencin especial a los destinatarios de los programas y proyectos de la organizacin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que sta presta. La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance, ya que suele abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras que la planificacin operativa, detalla ms las intervenciones en un departamento, rea funcional o sector. La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal de referencia un periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios a que est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden tener una vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede reducirse en entornos altamente cambiantes). La planificacin operativa, por el contrario, se realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con una periodicidad anual).5.8 Planeacin Estratgica con Enfoque Sistmico La planeacin puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende, en primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo trmino, determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivosEl enfoque metodolgico fue el que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia en el dominio de la planeacin. Su origen evidentemente militar adapt al sistema de la planeacin en las organizaciones para fijar objetivos, proyectar pronsticos y tratar de cubrir el diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lneas genricas de accin llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la administracin estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus obejtivos. Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la organizacin su misin, sus fortalezas y debilidades; las oportunidades y las amenazas que su entorno le proporciona, y que la organizacin no puede controlar, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas generales de accin pertenecientes al rea motriz de la organizacin con el fin de optimar recursos. La formulacin de las diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos. En segundo trmino en la administracin estratgica se lleva a cabo la implementacin de la estrategia, para lo cual la organizacin desarrollar los programas que se compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de ofrecer una explicacin ms amplia haremos uso de las definiciones que de plan, programa y proyecto da el investigador universitario. Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o programas vigentes. Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del desarrollo y se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relacin a uno o varios objetivos de desarrollo econmico social. Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas del Planse derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obtener un proceso econmico y social. Niveles de decisin y agregacin Direccin Estratgico Planes Mandos Medios Tctico Programas Operativos Operativo Proyectos. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin Por ello en la ltima etapa de la administracin estratgica se lleva a cabo la evaluacin de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin, medicin y aplicacin de acciones correctivas.2.9 Diagnstico Integral: ANLISIS PEST.Identifica losfactores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFOen el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.Los factores se clasifican en cuatro bloques:Poltico - legales: Legislacin antimonoplico, Leyes de proteccin del medio ambiente y a la salud, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y ecolgicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versin actualizado del modelo PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico de factores Socio-Culturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios.Los peores factores ecolgicos se entenderan como:Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisisPEST.

CONCLUSIONES

1. Visualizar cada una de las reas parapoderatender en forma inmediata sus debilidades y crecer en su fortaleza.2. Para la ejecucin de unplanestratgico debemos contemplar siete reas siendo laestructura,estrategia, habilidades, personal, estilo, sistemasyvalorescomparativos.3. Los avances que se logran con la efectividad organizacional son ms difciles de detectar en la lnea de base.4. Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de lasorganizacionespudiendo stas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el xito o la desaparicin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA Daniel Martnez Pedros, Artemio Milla, INTRODUCCIN AL PLAN ESTRATGICO, Ediciones Daz de santos 2012 Daniel Martnez Pedros, Artemio Milla Gutirrez, LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATGICO A TRAVS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Ediciones Daz de santos 2005. Vicerrectorado de Planificacin y Calidad Oficina Tcnica del Plan Estratgico Universidad Internacional de Andaluca PROTOCOLO PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO 2010-2014. 2010