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INDICE

Pgina Introduccin 3 La Metamorfosis del Jefe 9 Jefes, gerentes o lderes? 14 Los Paradigmas del Jefe 16 La Paradoja del Liderazgo Autocrtico 19 Herramientas para el Desarrollo de un Nuevo Estilo de Liderazgo

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Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas o automticas

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Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la aceptacin de los dems

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Herramienta No. 3: Ejercite la empata y la flexibilidad 28 Herramienta No. 4: Fije su atencin en lo positivo, no en

lo negativo 31

Herramienta No. 5: Espante a los pjaros agoreros 34 Herramienta No. 6: Escuche antes de emitir opinin 36 Herramienta No. 7: Inspire a su equipo a seguirle en la

consecucin de sus sueos 38

El Liderazgo Desde el Punto de Vista de los Trabajadores 42 Lo que los Trabajadores Comentan 46 Las Expectativas de los Trabajadores 49 Ancdotas que Invitan a la Reflexin 51

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INTRODUCCIN

Escribir sobre liderazgo se nos antoja una tarea compleja y difcil, pues adems de ser un tema con el que podran llenarse bibliotecas enteras, suena ya trillado en el mundo de los negocios y otras reas en las que se requiere de personas que verdaderamente puedan conducir a la gente hacia el logro de metas y objetivos. Hemos de confesarles que hace ya unos cuantos aos, cuando iniciamos nuestra labor como capacitadores y formadores de equipos gerenciales lo hicimos con la plena conviccin de que era posible, a travs de procesos de concientizacin y formacin, cambiar el estilo de liderazgo en aquellas personas que se encontraban al timn de empresas, equipos deportivos, instituciones no lucrativas y otra serie de organizaciones con las que hemos tenido oportunidad de trabajar. En esos aos, como profesionales nefitos en este tipo de retos, hicimos lo que cualquiera podra hacer: Buscar informacin sobre quines eran los autores clsicos y modernos en el tema. All encontramos nuestro primer valladar, pues Cmo escoger entre el torrente de libros que sobre el tema de liderazgo se han escrito? Cmo escoger una doctrina especfica entre las diferentes opiniones de tantos autores? Pero algo tenamos que escoger, y ya elegidos algunos principios fundamentales de liderazgo, vino el problema del abordaje metodolgico en cuanto a la forma de conducir el entrenamiento. Nos dedicbamos a explicar a los grupos con los que tenamos que trabajar los elementos de una teora como la de Mac Gregor, o la de Herzberg o la Mac Lelland para que encontraran los elementos bsicos de cmo motivar a sus equipos de trabajo? O nos inclinbamos mejor por contarles lo que al respecto haban ya escrito Stephen Covey, John Maxwell, Edward Demming o Peter Drucker? Slo por mencionar algunos de los ms conocidos. Sin embargo, por algo hay que iniciar, y as fue como principiamos a disear nuestros programas y seminarios con algo de las teoras que cada uno de ellos planteaba, con la esperanza de lograr un cambio en la conducta de las personas a travs de la adquisicin de conocimientos. Pasaron los aos y, por supuesto, nos fuimos identificando cada vez ms con algunos de los autores mencionados, e incorporando enfoques de ms reciente aparicin, como los de Dave Urlich, Jim Collins o James Hunter, dndole tambin un viraje metodolgico a nuestra forma de abordar los temas, aprovechando y creando herramientas que ms que ir a la cabeza de las personas y grupos con los que trabajbamos, pudiera llegar a su corazn. Esto motivado porque nos principi a suceder lo que le pasa a la mayora de quienes trabajamos en los procesos de cambio de las personas: Los participantes a un programa, trtese de un seminario, un taller o un entrenamiento intensivo, salen convencidos de la necesidad de realizar cambios en su comportamiento y altamente agradecidos por todo lo que han aprendido y porque se han dado cuenta de sus errores en la conduccin de las personas.

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Pero cuando, pasado un tiempo, conversbamos con la gente que les reportaba, nos encontrbamos con Vaya sorpresa! NO HABAN CAMBIADO EN NADA, y en algunos casos extremos HABAN EMPEORADO! No creemos haber encontrado, hasta la fecha, la respuesta ms efectiva al problema de cmo lograr la conversin que los jefes necesitan para comportarse como lderes. Sin embargo, este peregrinaje nos ha permitido aprender ms sobre la naturaleza y acciones de aquellas personas que tienen verdadera madera de lderes, aquellas que con sincero deseo logran cambios significativos en su forma de conducir a la gente y aquellas para las que, como dira ms de una abuelita No hay remedio. Consideramos que el problema sigue siendo el mismo desde los tiempos de Alejandro Magno hasta nuestros das: Cmo lograr resultados a travs de la gente? Porque Qu es el liderazgo si no eso? No puede concebirse la prctica de un liderazgo efectivo en alguien que quiera centralizar todas las decisiones, pero de esto hay mucho. No puede conseguirse la lealtad de las personas a travs del miedo, la amenaza y la coaccin, pero de esto tambin hay bastante. No puede lograrse que la gente realice las tareas que se le encomiendan cuando se le proporciona un clima de inseguridad, humillacin y malos tratos, pero estos son casos que se encuentran en todas partes. Creemos firmemente, y a lo largo de este trabajo nos esforzaremos por fundamentarlo, que la verdadera esencia de un liderazgo efectivo es lograr que la gente:

Haga lo que de ella se espera

Lo haga bien hecho

Lo haga en tiempo

Con el mnimo posible de errores

Esforzndose por mejorar

Y contenta! Lo anterior por supuesto suena sencillo, pero basta un breve anlisis para comprender las dificultades de alcanzarlo. Cuando en nuestros seminarios planteamos esta lista a Gerentes, Jefes o Supervisores, nos encontramos con prcticamente las mismas respuestas:

Hace la gente lo que de ella se espera? La respuesta es NO. Incontables son los ejemplos que podran utilizarse para fundamentar esta negacin, y por supuesto que pueden haber variantes dependiendo de aspectos culturales, sociales y del entorno en el que se realizan las actividades, incluyendo por supuesto el tipo de liderazgo. Pero en la mayora de los casos, cuando a la gente se le pide por ejemplo que llegue a determinada hora a una actividad, por lo menos en Amrica Latina que es la parte del mundo que mejor conocemos, la gente regularmente llega ms tarde de lo requerido. Se le pide

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a la gente que lea determinados manuales antes de iniciar la operacin de un equipo y Ya adivinaron lo que pasa? Si, empiezan la operacin basndose en el mtodo de ensayo y error, para descubrir despus de transcurrido un tiempo que aquellas cosas que les cost ms hacer operar estaban claramente descritas en el manual. Se le requiere a un equipo la preparacin de materiales para alguna actividad importante y, llegada la fecha indicada, los materiales no estn preparados como se esperaba, o estn incompletos, o se han hecho cambios y substituciones que no se adaptan a la actividad. La gente, por lo general, no hace lo que tiene que hacer, no es eficaz. Entendiendo como eficacia el hacer lo que se tiene que hacer Aunque sea mal hecho!

Lo que la gente hace Lo hace bien hecho? La respuesta a esta pregunta es generalmente NO. Pero paradjicamente, muchas de las cosas que hace, y que no debera de hacer, las hace bien hechas. Es decir, es eficaz, pero no para lo que tiene que hacer, y eficiente para lo que no tiene que hacer. Entendiendo ac la eficiencia como el hacer bien lo que se hace. Permtannos explicarnos: La gente no llega a la hora que debe llegar, pero s es puntual en la salida. No lee lo que se le asigna, pero devora y asimila con prontitud aquellas cosas que usualmente no le sirven para su trabajo. No lleva los materiales que se esperaba llevara a un seminario, pero seguramente no olvida las gafas para el sol, los anticidos para la resaca y el traje de bao. No se comunica con los compaeros de otros departamentos para arreglar inconsistencias en la relacin cliente proveedor interno, pero cuando se trata de rumores y chismes estos corren a la velocidad de la luz. Luego, por supuesto, aparecen miles de justificaciones para explicar el porqu de ese turismo inter oficinas. Si usted tiene dudas sobre este problema, que no afecta slo a personas sino a organizaciones enteras, le incluimos a continuacin parte de un clebre artculo de Edward F. Kurowski, Jr., Titulado Caballo Muerto, y que en su parte esencial habla sobre la leccin de sabidura que nos dejaron los indios del estado de Dakota, Estados Unidos, que reza as: Si descubre que est cabalgando un caballo muerto, desmonte. Pero Qu hacemos en las organizaciones?:

o Buscamos un ltigo ms fuerte. o Cambiamos de jinete. o Decimos Siempre lo hemos cabalgado as o Creamos un grupo de trabajo para analizar al caballo. o Visitamos otras tribus para ver como ellos cabalgan sus caballos

muertos. o Desarrollamos nuevos estndares de calidad para montar caballos

muertos. o Creamos un equipo especial para revivir el caballo muerto. o Incorporamos una unidad de entrenamiento, para aprender a

cabalgar mejor. o Hacemos comparaciones entre diferentes caballos muertos. o Modificamos los criterios que definen cuando un caballo est muerto,

y cuando no.

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o Traemos gente de afuera para que intente cabalgar el caballo muerto.

o Juntamos varios caballos muertos, para que corran ms rpido. o Explicamos que un caballo no puede estar tan muerto que no pueda

ser fustigado. o Invertimos para mejorar el desempeo del caballo muerto. o Formamos un grupo de mejoramiento de la calidad para encontrar un

uso para caballos muertos. o Creamos una unidad independiente de costos para caballos muertos. o Matamos al mensajero que viene a decirnos que el caballo se muri. o Contratamos un estudio para ver si conseguimos consejeros ms

baratos. o Explicamos que nuestro caballo es mejor, ms rpido y ms

barato Muerto!

Hace la gente en tiempo lo que tiene que hacer? La respuesta nuevamente es NO. Es ms comn en las organizaciones otorgar prrrogas o cancelar reuniones porque no estamos listos, que cumplir con los plazos de entrega y los horarios y fechas previstos. Hasta se han inventado mtodos de planificacin que consideran distintos escenarios, o tiempos ptimos contra tiempos reales y retrasos. Es ms, en muchas ocasiones nos mostramos sorprendidos cuando un proveedor cumple con el plazo de entrega, o un cliente nos paga en tiempo. En nuestros entrenamientos solemos comentar que cuando alguien va a casarse y hace el encargo de su traje o vestido para una ocasin tan especial, acostumbra mentir al sastre o modista con la fecha de la boda. Generalmente le hace ver que se casar unos quince das antes de la fecha real para que su pedido est en tiempo. El problema es que el sastre ya conoce el truco, por lo que entrega el traje, con suerte, Un par de horas antes de la boda!

Hace la gente lo que tiene que hacer, con el mnimo posible de errores? Ya conocen la respuesta: NO. Si no estn de acuerdo con esta afirmacin basta pedirles que recuerden los grandes esfuerzos que en las empresas se hacen por eliminar el rechazo, desperdicio y reproceso de productos, o las no muy buenas calificaciones que se otorgan a las empresas de servicios en las encuestas de satisfaccin de clientes. Pero ac tambin nos enfrentamos con un problema bsico en los estilos de liderazgo. Nos referimos a la forma en que los gerentes abordan el asunto de los errores, segn se trate de errores propios o ajenos. En nuestros seminarios solemos hacer a los participantes varias preguntas: Hay alguien en este saln que considere no cometer errores en el trabajo? Por supuesto ya ustedes imaginarn que la respuesta invariablemente es no, por lo que llegamos a la conclusin de que TODOS COMETEMOS ERRORES. Entonces pasamos a preguntarles De cada cien ejecuciones que realizamos, en cuntas cometemos errores? Aqu las respuestas varan, desde aquellos que mencionan cinco errores hasta aquellos que hablan de cuarenta o cincuenta. Pero por lo general concluimos que lo normal es un 20%, que siempre se nos antoja contrastar con el conocido

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principio de Pareto1. Entonces los llevamos a concluir que errar es de humanos y que debemos ser hasta cierto punto tolerantes con los errores. Pero luego viene la parte interesante, cuando les planteamos: Si estamos entonces de acuerdo en esto Cuntos errores permitimos en la gente que nos reporta? Ya ustedes sabrn la respuesta. Algunas personas, con sinceridad pero no sin sonrojarse afirman NINGUNO. Concluimos entonces con las recordadas palabras de Jesucristo: Es ms fcil ver la espina en el ojo ajeno, que la viga que tenemos en el propio. Una experiencia que ac vale la pena relatarles es la de uno de nuestros consultores asociados, quien refiere una ancdota que raya en lo increble. Trabajaba l como parte de un equipo de cuatro profesionales que tenan por jefe a una persona de esas particularmente hbiles en detectar los errores en el trabajo realizado. Cuenta que en una ocasin, la asistente del departamento lleg muy contenta a mostrarles el obsequio que un da anterior le haban hecho en la escuela de uno de sus hijos, con motivo de la celebracin del Da de las Madres. Se trataba de uno de esos pequeos diccionarios de bolsillo, empastados en color verde y con letras color oro en la portada. El jefe, que adems de obsesionado en encontrar errores era algo entrometido, interrumpi la pltica y fue el primero en tomar el diccionario. Lo hoje y se lo devolvi a la asistente haciendo una mueca de desencanto. No sirve, le dijo. A lo que lgicamente ella pregunt: -Por qu dices que no sirve? -Pues porque tiene errores ortogrficos, contest, mostrndole la pgina en la que lo haba abierto y la cual, Pueden creerlo?, de verdad tena un error ortogrfico en una de las palabras. Imaginan ya ustedes el estilo de liderazgo de esta persona, que tena increble habilidad para poner los ojos en lo que no serva o estaba mal hecho? La gente no trabaja sin errores, pero cuando quien la conduce es un obsesionado por encontrarlos, o no sabe cmo corregir adecuadamente a su personal, lo que hace es incrementarlos en nmero, no reducirlos.

Se esfuerza la gente por mejorar su trabajo? La respuesta vuelve a ser NO. Si las personas, en general, no hacen lo que tienen que hacer, ni bien hecho, ni en tiempo. Cmo podramos esperar que se esforzaran por mejorar? En incontables ocasiones hemos sido llamados para realizar intervenciones que ayuden a la empresa a MOTIVAR a los trabajadores, pues con ligereza se asume que la gente no se esfuerza por mejorar porque est desmotivada, achacando esa desmotivacin a factores que en ningn caso incluyen la relacin entre el jefe y los trabajadores, cuando ste es uno de los problemas ms profundos del liderazgo. Cmo va a estar motivada la gente en ambientes inadecuados creados por quienes lideran las organizaciones? Estoy seguro que en este punto muchos de ustedes, amables lectores, estarn pensando en lo que cuando tocamos el tema encontramos como respuesta en muchos grupos gerenciales. UN MOMENTO! Nos dicen. La motivacin es un asunto sumamente complejo, como para que se lo atribuyamos a uno slo de los factores. Y eso que nos refutan es parcialmente cierto, pues la motivacin

1 Economista italiano del Siglo XIX, que afirm que los problemas econmicos del mundo obedecen a que el 80% de la

riqueza est en poder del 20% de las manos. Posteriormente, el gran terico de la gestin de calidad Joseph Juran encontr que este principio se aplica a casi cualquier rea de la actividad humana.

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es un fenmeno multifactorial y multicausal, pero no olvidemos que estamos hablando del FACTOR PRINCIPAL en la motivacin de los trabajadores: La forma en que el Jefe los trata. Hay incontables trabajos de investigacin que han demostrado que a la gente no la motiva tanto el dinero, ni las prestaciones y beneficios, ni el ambiente fsico, cmo la motiva la forma en que es tratada por sus superiores jerrquicos. Esto lo ahondaremos cuando les relatemos ms adelante lo que hemos encontrado en los mltiples estudios de clima organizacional que hemos realizado en la ms variada gama de empresas.

Y para concluir con este cuestionamiento Trabaja la gente contenta? Nuevamente encontramos la misma respuesta: NO. La gente trabaja muchas veces a desgano, haciendo un esfuerzo por encontrar nimos y levantarse temprano el lunes por la maana, o esperando con ansias la llegada del fin de semana para terminar su jornada laboral y salir de ese maldito lugar. No es fcil responder a la pregunta de porqu la gente no trabaja contenta, pero nuevamente ac nos vemos en la necesidad de afirmar algo de lo cual nos hemos convencido durante todos estos aos trabajando con grupos a diferentes niveles de las organizaciones: El principal factor de motivacin para el trabajo es el trato que la gente recibe por parte de sus jefes. Es increble ver los tremendos esfuerzos que las personas hacen por lograr objetivos, sin esperar recompensa econmica, cuando siguen a un verdadero lder. A la vez que es triste constatar los magros resultados alcanzados en algunas organizaciones, otorgando los mejores salarios, prestaciones y beneficios, cuando el liderazgo es ejercido por jefes despticos y autocrticos, cuando no verdaderos artistas en la hipocresa y manipulacin de las personas si se trata de pedirles que se esfuercen. Quisiera ac compartir con ustedes una metfora que nos relat varias veces el gran maestro de la Gestin de Calidad en Mxico, el ya desaparecido ingeniero Agapito Gonzlez. Sola comentarnos la historia de la Famosa Leche Bonafina. Afirmaba que cuando ya estaban en el ocaso de sus vidas, sus fundadores, dos hermanos, fueron entrevistados por un programa de televisin. En su relato, los dos hermanos comentaban que su industria naci en un racho de la campia Mexicana, cuando ellos iniciaron la produccin de leche con las dos vacas que para entonces posean, una se llamaba Bona y la otra se llamaba Fina, de all el nombre de Bonafina. Pues bien, a ambos hermanos les gustaba mucho la msica clsica, por lo que en ocasiones la hacan sonar desde el racho mientras estaban ordeando. Pasado algn tiempo, observaron que cuando ponan msica de fondo, era cuando mayor produccin de leche obtenan de sus vacas. El da de la entrevista televisiva, mientras hacan un recorrido por las ahora excepcionales instalaciones de su fbrica, explicaron a los entrevistadores que por ello cuando estaban en el proceso de ordear a las vacas, se escuchaba msica en el ambiente de la planta. Haban llegado a la conclusin que la leche Bonafina es tan buena, porque es leche de vacas contentas. Piensen ustedes amigos lectores, si esto es as para las vacas, cunto ms no se podr lograr con una buena msica de fondo, con un ambiente adecuado para que la gente se sienta contenta y produzca ms, siendo que las personas son mucho ms que vacas. Y en este punto no hay

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que perderse en relacin a quin pone la msica de fondo. Queremos citar a James Hunter, quien es su magnfica obra La Paradoja, expresa: En el mbito laboral... los empleados pasan casi la mitad del tiempo en que estn despiertos trabajando y viviendo en el ambiente que vosotros, como lderes, habis creado.2 Hemos diseado un sencillo ejercicio para comprobar esta categrica afirmacin de Hunter: Pedimos a los participantes en nuestros programas de entrenamiento que nos indiquen si ellos, al lado de sus compaeros de trabajo, son capaces de reconocer las variaciones emocionales de su jefe. En todas las ocasiones que les hacemos esa pregunta nos responden que s Salvo cuando sus propios jefes estn dentro del grupo! Encontramos muchas respuestas y ancdotas, pero todas ellas hacen referencia a lo mismo. Los trabajadores saben exactamente cundo no pedir un permiso porque el jefe est de malas. Saben cuando esconder un error porque hoy no est de buenas el jefe, y as sucesivamente. Claro que luego les hacemos reflexionar en el hecho de que si sus colaboradores directos estuvieran en una actividad similar Responderan exactamente lo mismo!

LA METAMORFOSIS DEL JEFE

Al llegar a este punto, debemos forzosamente reflexionar en lo que en la mayora de las organizaciones hacen para mejorar sus niveles de calidad y productividad, pues las empresas estn compuestas de personas que son las que operan la maquinaria y el equipo, las que ejecutan los procedimientos. Pero por encima de los ejecutores se encuentran tambin personas, las que dirigen las organizaciones, las que disean e implementan polticas, las que establecen la visin y la misin, las que definen la estrategia, las que, en fin, determinan el destino de la empresa. Y si estamos de acuerdo con Demming, es en este nivel en el que se encuentra la mayor fuente de los problemas. Segn este gur de la administracin moderna, solamente el 6% de los errores en las empresas se deben a los trabajadores, mientras que el 94% restante son responsabilidad de los niveles gerenciales, pues es ac donde se toman las principales decisiones. Es comprensible entonces por qu no funcionan la mayora de programas de mejoramiento del trabajo, pues quienes asisten son los trabajadores. Los gerentes ya saben lo suficiente, luego de la adquisicin de Maestras y Doctorados en las ms prestigiosas universidades del mundo. Cuando abordamos este tema, tenemos el hbito de preguntar a los gerentes en qu lugar aprendieron a lograr resultados a travs de la gente. En dnde les ensearon a lograr que la gente haga lo que de ella se espera, bien hecho, en tiempo, sin errores, esforzndose por mejorar y contenta. Casi sin excepcin nos responden que nunca aprendieron eso de manera formal. Aprendieron de administracin, de procesos, de finanzas, de mercadeo, de cualquier otra rea, pero nunca de cmo conducir a la gente hacia los resultados deseados, de cmo

2 Hunter, James. La Paradoja. pp. 37

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abordar los problemas de un de un bajo desempeo o de conductas de indisciplina. Eso, nos dicen, se aprende en la casa, o con los maestros de escuela, u observando a quienes fueron sus jefes. Pero nunca form parte de un aprendizaje sistemtico, salvo contadas excepciones. Y all empieza lo complejo del asunto, pues hoy asistimos a una poca difcil en el mundo de los negocios, caracterizada por una vertiginosa velocidad en los cambios que trae consigo. Esta es la poca que algunos futurlogos como Alvin Toffler denominaron en la dcada del sesenta como "la era del conocimiento". Es una poca que reclama respuestas que, para ser efectivas, deben abarcar el qu hacer del hombre en forma integral y multidimensional. No se trata ya solamente de la actualizacin y la permanente formacin en el rea cognoscitiva, porque sin un verdadero cambio en la estructura paradigmtica del pensamiento gerencial contemporneo, de suyo una dimensin filosfica, que se refleje en el desarrollo de nuevas habilidades y destrezas en el complicado arte de conducir a otros, es poco probable que los resultados obtenidos en las organizaciones provoquen las mejoras substanciales que en materia de calidad y productividad se hacen indispensables. Necesitamos de lderes, no de capataces. Ya pas la era de la produccin en serie, en la que los trabajadores se dejaban conducir a regaadientes. Cada vez tenemos ms gente con altos niveles de instruccin en las empresas. Gente que no est dispuesta a dar lo mejor de s a cambio de un trato indigno. El nuevo orden mundial, que cada vez se hace sentir con ms fuerza en el proceso de globalizacin, abarca ya todas las esferas de la actividad laboral, an y cuando desde una perspectiva reduccionista se sigue hablando de una "globalizacin econmica". Se esperan -se exigen- respuestas que requieren un accionar que toca dimensiones del trabajo que van ms all del rediseo y mejora de los procesos en las empresas, pues para que las modificaciones que se realicen a los mismos superen la etapa de implantacin de nuevos sistemas, en ocasiones "copiados" de organizaciones exitosas (Benchmarking), es imprescindible que se produzca un viraje radical en el estilo de administracin, en el liderazgo de las empresas, porque es en este aspecto, ms que en cualquier otro, en el que se encuentra el motor que mueve los procesos: LA GENTE. Cabe aqu citar a otro de los grandes de la moderna administracin, al Dr. Peter Drucker: El centro de gravedad del empleo se est desplazando con rapidez de los trabajadores manuales y oficinistas a los trabajadores con conocimientos, que se resisten al modelo de mando y control que las empresas tomaron de los militares hace 100 aos.3 Pero hablar de un cambio en el estilo de administracin de la gente, presupone variaciones radicales en el estilo de conduccin de sta, y es en este punto en el que se encuentran los verdaderos escollos, porque es sencillo hablar de la necesidad de un liderazgo democrtico y participativo en las organizaciones, pero no es fcil alcanzarlo. Es sencillo proponer a quienes dirigen las instituciones delegar, habilitar a los trabajadores (empowerment), trasladarles poder y confianza, pero no es fcil cambiar los

3 Drucker Peter: Profession of Management

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paradigmas que a aquellos les impiden realizar tal transferencia a stos en una forma autntica y permanente. Como lo afirman Blanchard y Bowles: ... los gerentes deban entregar las palancas de mando despus de trabajar toda una vida para llegar a controlarlas. Haban sufrido quince aos o ms para tener una palanca propia que mover y ahora les estbamos diciendo que haba algo mejor: No mover la palanca!4 Y todo ello no es sencillo por una razn fundamental: Porque cambiar personas no es lo mismo que cambiar procesos. Un proceso se puede cambiar cuando a la luz del concienzudo anlisis se descubren sus fallas y se ensayan soluciones, o cuando se implanta uno nuevo como una de las irrefutables "mejores prcticas" probadas por otras organizaciones. Pero una persona, y no digamos un grupo de personas, no cambia por el slo hecho de ser sometida al anlisis, ni por la mera labor de concientizacin con relacin a la necesidad del cambio. Una persona modifica su conducta nicamente cuando en sus procesos de pensamiento, partiendo de las caractersticas sui generis de la cultura en la que se ha desarrollado, se producen cambios que encuentran armona con, y producen impacto en, su emocionalidad. Por ello anteriormente afirmamos que no basta con llevar mensajes a la cabeza de los gerentes, es necesario tocar su corazn. Cuando su cosmovisin es confrontada con un mapa de la realidad cotidiana que, en forma convincente, les impulse a reconocer la necesidad de ver las cosas de manera diferente y, en consecuencia, actuar con arreglo a nuevos patrones de comportamiento. Mientras no logremos, entonces, una adecuada conexin cerebro/corazn, no habremos logrado cambios significativos en la conducta de quienes dirigen las organizaciones. Seguiremos perdiendo tiempo y dinero. Debemos reconocer con humildad, quienes dirigimos personas, el problema que el "jefe" de hoy, confronta ante las exigencias modernas. Se exige de l, como ya se apunt, un cambio radical en su estilo de manejar a la gente, se le pide convertirse en un lder, se le invita a tirar por la borda las prcticas que durante muchos aos le fueron -quizs- tiles. Pero no se intenta comprenderlo en su verdadero conflicto: Cmo sentirse cmodo "soltando" el poder de las manos, cuando durante aos estuvo acostumbrado a retenerlo? Cmo experimentar seguridad al mostrar su ignorancia ante su grupo, cuando siempre se le "ense" que debe ser infalible? Cmo encontrar la paciencia necesaria para esperar los cambios a largo plazo, cuando siempre se le pidi producir resultados a corto plazo? Cmo pedirle ahora creer a los nuevos gurs de la administracin, cuando su "formacin" estuvo siempre matizada del aprendizaje vicario, obtenido a travs de su contacto con quienes fueron -o an son- sus superiores en la jerarqua de las organizaciones? En ocasiones ponemos en prctica un ejercicio que hemos diseado para confrontar a los gerentes con su propia ignorancia y con los sentimientos que en ellos provoca reconocerla. En una pizarra escribimos la palabra IXCANIL, y les pedimos que nos digan qu significa. Si usted es como la mayora de los gerentes

4 Blanchard, Ken y Bowles, Sheldon; Gun Ho

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que asisten a nuestros seminarios, seguramente no sabr responder. Luego de algn tiempo dando oportunidad a que encuentren y nos digan el significado de esa palabra, el facilitador se para en el centro del saln, y haciendo uso de la mayor arrogancia que le sea posible, les dice que es triste estar frente a un grupo de verdaderos ignorantes. Siempre encontramos las mismas conductas: Risas nerviosas, murmullos Y ms de una mirada que nos reta con deseos de insultarnos! Es el momento en el que les indicamos que la palabra IXCANIL hace referencia a la Diosa Maya del Maz Amarillo, segn el Popol Vuh, libro sagrado de esa portentosa cultura antigua. Volvemos a preguntarles qu significa IXCANIL y por supuesto que son muchos los que nos dan la respuesta. En el anlisis posterior al ejercicio siempre llegamos a la misma conclusin: No es motivo de vergenza ignorar algo, pero el hecho de parecer ignorantes ante otros nos produce muy desagradables sentimientos, puesto que en nuestra cultura ignorante se toma como sinnimo de tonto. En ello radica la imperiosa necesidad de los gerentes de ocultar sus falencias e ignorancia ante sus equipos de trabajo. Por ello les es tan difcil pedir ayuda a su gente y aceptarla. Eso nos impuls a elegir el atrevido y sugerente ttulo del presente captulo: La Metamorfosis del Jefe. Porque lo que realmente se necesita es eso, una metamorfosis. No se puede pedir al gusano, por la maana, volar como la mariposa por la tarde. Se necesita de paciencia, de un tiempo relativamente largo y una secuencia para que el fenmeno se produzca. Aunque en el caso del jefe, es un proceso que tiene an que ser descubierto. Quin tiene la receta mgica para hacer lderes y provocar el cambio? Si abordamos el problema desde la perspectiva de su intrnseca historicidad, es justo reconocer que los patrones de conducta tradicionales han sido transmitidos, en el rol del "jefe" como en otros, de generacin en generacin. O es acaso que existen escuelas para padres, para ser pareja, para jefes para lderes? La nica escuela que podemos citar como vlida, y de verdadero impacto, es la tradicin y la costumbre. Y esta viene dada por una serie de mitos y paradigmas que en la cultura occidental durante dcadas se han aceptado como cuestiones axiomticas. Los unos derivados de la propia cultura, los otros de la Escuela Cientfica de la Administracin (Taylor, Fayol, Sloan y otros). A qu tipo de mitos nos referimos? Pues a aquellos que sin ser explcitos en su totalidad forman parte de la cultura de las organizaciones: El jefe es infalible, no puede equivocarse, debe tener respuestas para todo El jefe fue educado o cuando menos tiene, o debe tener, la experiencia necesaria para "pensar" las cosas que otros deben "ejecutar". Las decisiones que toma deben ser siempre las acertadas, pues lo contrario es muestra de debilidad y sta conduce a poner en riesgo el puesto. Debe tener la capacidad de obtener resultados a corto plazo, O no sirve para ser jefe! Es por razones como las anteriores, que el problema del cambio, o metamorfosis si utilizamos la analoga propuesta, trasciende los niveles tcnicos de la administracin del cambio, para adentrarse en dimensiones filosficas y psicolgicas. Estamos hablando ya de un problema que no corresponde nicamente al campo del conocimiento. Nos referimos a un asunto relacionado

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con problemas de aprendizaje. Un aprendizaje que se ha obtenido a travs de generaciones y que, como tal, ha consolidado una serie de paradigmas, de maneras preconcebidas de evaluar la realidad, en las que el "ser ah" es tamizado por la influencia de la percepcin y transformado en el "ser para m". Y tales esquemas de pensamiento generan, por su propia dinmica intrnseca, emociones que finalmente se manifiestan en patrones de conducta. Y esto por no hablar de patologa, cuando nos encontramos con verdaderos sdicos, que gozan de la ostentacin de poder que un puesto les otorga. En esto ltimo, por supuesto, rebasamos los lmites de este libro, pues tendramos que dedicarnos a buscar respuestas en el fascinante mundo de la psicopatologa y la psiquiatra. Es pues, en estos aspectos, en los que desde nuestra perspectiva se encuentran los verdaderos obstculos para el cambio, ya que analizado el asunto desde la perspectiva planteada, es natural que el "jefe" enfrente una serie de dudas y temores. Porque afronta algo para l desconocido, Porque experimenta la amenaza a su estabilidad emocional. Porque en fin, se le confronta con una realidad que, desde la ptica de la costumbre en la que fue formado, es nueva, y como tal, acarrea elementos capaces de generar inseguridad y desconfianza. El camino, entonces, de buscar el cambio a travs de los procesos tradicionales de capacitacin encuentra una lgica explicacin a su sonoro fracaso. Porque no es posible, cuando menos en forma permanente y significativa, lograr un cambio de conducta a travs de la modificacin del sntoma. Es necesario ir a las races que provocan el aparecimiento del mismo. Es necesario el cambio de los aludidos mitos y paradigmas. Muchas de las corrientes administrativas y gerenciales modernas, tomando como modelo el estilo de trabajo que ha provocado el surgimiento de los pases de la Costa del Pacfico -los llamados Tigres Asiticos- como potencias industriales, proponen la implementacin de nuevos mtodos y procedimientos de trabajo, basados, en su gran mayora, en el liderazgo participativo y el trabajo en equipo. Sin embargo, paradjicamente, dejan de lado estos aspectos tan importantes para centrarse en la mejora de procedimientos, en la innovacin de los sistemas administrativos, en la modernizacin de los equipos y en la automatizacin de todo aquello que sea susceptible de ser delegado a la mquina. Y ello debido -valga la especulacin- a que lograr transformar una cultura como la occidental, basada en la competencia individual, la exaltacin de la personalidad y el autoritarismo, a una que, como la oriental, valora altamente los logros del equipo y el respeto por la dignidad de la persona, no es tarea sencilla. Para muestra baste citar el ejemplo del "boom" de la Reingeniera, que luego de su indiscriminada aplicacin ha generado consecuencias en muchos casos nefastas para las empresas y para los trabajadores, ya que habindose producido reducciones considerables en el nmero de empleados, inversiones cuantiosas en la modernizacin de los equipos, sobrecarga de trabajo y desmotivacin en el personal, no ha alcanzado los resultados espectaculares esperados. Unos aos despus de la publicacin de su famoso libro Reingeniera, uno de sus principales impulsores, Michael Hammer, autor de ese conocido "Best Seller" de los negocios,

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confiesa en un artculo publicado posteriormente en "The Wall Street Journal", que su principal pecado ha sido que debido a su formacin tcnica como ingeniero, olvid considerar en su modelo la inclusin del hombre Vaya inocente pecado! Como conclusin de esta parte, creemos que es necesario reflexionar profundamente antes de decidir la aplicacin de nuevas tendencias, ms cuando algunas de ellas se presentan como la panacea para la mejora radical de corto plazo. Un cambio significativo, para que verdaderamente provoque impacto debe centrarse en el hombre y partir de ste. Y en el hombre los cambios no se dan de la noche a la maana. Debe primero, y por sobre todo, considerarse y valorarse la dignidad de la persona, para que, partiendo de un genuino inters en el desarrollo integral de sta y en el mejoramiento de las condiciones de vida en las que se desenvuelve, se encuentre un slido fundamento que evite el arrastre provocado por los espejismos de las modas administrativas.

JEFES, GERENTES O LDERES?

Como ya habrn podido observar, hasta esta parte hemos hablado bastante sobre el JEFE y poco sobre el LIDER. Y es que ste es a nuestro entender uno de los principales problemas en materia de liderazgo, pues es extremadamente raro que en los pases latinoamericanos encontremos personas que, teniendo cargos gerenciales, jefaturas o de supervisin, hayan recibido un entrenamiento especfico sobre la forma adecuada de conducir a la gente hacia el logro de resultados. En este sentido, lo ms comn de encontrar es que quienes ejecutan ese tipo de puestos hay llegado a los mismos por dos vas principales: Son personas, en algunos casos con poca formacin acadmica, que han escalado los peldaos de la jerarqua de puestos dentro de una organizacin gracias al tiempo y la experiencia. O, por otro lado, se trata de personas que gracias a la obtencin de un grado acadmico universitario, son contratadas para ir a desempear directamente puestos en los que tendrn a su cargo la conduccin de otros individuos. Ya antes les comentamos que cuando a estas personas les preguntamos dnde aprendieron a ser jefes, gerentes o supervisores generalmente encontramos respuestas como las siguientes: Aprendimos en nuestra casa, observando cmo nuestros padres dirigan personas y a nosotros mismos; observando a otros que han sido nuestros jefes; aprendimos de nuestros maestros o como Dios nos ha ayudado. Por supuesto, cuando les lanzamos la pregunta Qu les garantiza que esas son formas correctas de conducir a las personas? optan por encogerse de hombros. Este tipo de aprendizaje, a lo sumo, podra calificarse de estilo vicario, pero nunca de un entrenamiento especifico. En todos los casos, para ubicarlos en esos puestos de mando, se asume por las organizaciones que los ascienden o contratan que la experiencia, per se, o la formacin acadmica son suficientes para que puedan o sepan dirigir personas. Por supuesto que hay quienes nos responden que s recibieron formacin en este campo, pero al profundizar en el

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tema, observamos que se trata de profesionales de la Administracin de Empresas, Administracin de Recursos Humanos, Ingeniera Industrial, Psicologa Industrial o carreras afines, en las que efectivamente dentro de su pensum de estudios han ledo algo de administracin, pero de procesos administrativos, productivos o mercadolgicos, no de conduccin de personas. Si, por ejemplo, confrontamos a un grupo de diez jefes y les pedimos nos respondan sobre la forma de abordar problemas que se dan para mejorar o corregir el desempeo de los trabajadores, encontramos no menos de ocho o nueve respuestas distintas, cuando no diez. Qu haran ustedes, les preguntamos, si un da lunes el mejor de sus trabajadores llega con una resaca que se nota a la distancia? Responden cual ejercicio de lluvia de ideas: Lo mando de regreso a su casa dice el primero. Se lo dejo pasar por sta nica vez, dice el otro. Me siento a conversar con l para averiguar qu le est pasando, dice el tercero. Y as sucesivamente. Lo mismo ocurre si les preguntamos qu debe hacerse cuando una persona principia a dar muestras de un rendimiento insatisfactorio en el desempeo de su puesto, o cuando comete un error que necesita ser corregido. Aqu la gama de respuestas va desde conversar con el trabajador hasta darle una buena reprimenda y si no hace caso despedirlo. En este punto, amigo lector, queremos pedirle que nos acompae en la realizacin de un ejercicio que usualmente practicamos en nuestros seminarios de desarrollo gerencial. Imagine una situacin en la que usted tiene unos cuantos aos de compartir con otros cuatro compaeros en su lugar de trabajo, teniendo todos los mismos niveles jerrquicos. Supongamos que todos han sido ese tiempo Jefes de Seccin. Imagine ahora que un da cualquiera uno de los cinco recibe una nota de la Gerencia General, en la que se le comunica que a partir de la siguiente semana ser el nuevo Gerente de ese Departamento. Responda ahora dos preguntas, pero por favor respndalas sin antes continuar leyendo: Pregunta No. 1: Cambia la conducta de quien recibe la carta para con sus

otros cuatro compaeros? Pregunta No. 2: Si cambia Cunto tiempo tarda en cambiar? Si usted es como la mayora de las personas, a la primera pregunta responder con un categrico SI, SI CAMBIA. Y a la segunda responder: EL TIEMPO JUSTO QUE LE LLEVA TERMINAR DE LEER LA NOTA! Si queremos comprender ese fenmeno tan generalizado, deberamos entonces preguntarnos Por qu la gente cambia cuando asume un puesto de superior jerarqua? Y es all, precisamente, donde nos enfrentamos a uno de los problemas absolutamente fundamentales en materia de entrenamiento gerencial. La gente cambia porque tiene una serie de ideas preconcebidas acerca de lo que se espera de ella como Jefe. Cambia porque en ese momento su inconsciente toma el control de la situacin y dirige su conducta, trayendo a la superficie la serie de

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esquemas mentales, o paradigmas para decirlo en el lenguaje moderno, que se arraigaron en ella desde su infancia. Es en ese momento en el que lo que aprendi de sus padres, maestros, jefes anteriores o cualquier figura de autoridad con quien se haya identificado en el pasado, toma control del comportamiento, dicindole al ahora Jefe cmo es que debe de comportarse y cul debe ser su estilo de relacionarse con quienes le reportan.

LOS PARADIGMAS DEL JEFE

Ya en los prrafos precedentes mencionamos ms de alguno de los tpicos paradigmas que gobiernan la conducta de quienes ejercen funciones de conduccin de personas. Recuerda el ejemplo de IXCANIL? La vergenza que la gente experimenta ante su propia ignorancia responde a un paradigma que podramos enunciar como El Jefe tiene que demostrar que conoce o sabe todo. Pero por supuesto que hay ms paradigmas. En este momento, a riesgo de aburrir un poco a quienes conocen bien el tema, vale la pena recordar el concepto de Paradigma, ampliamente difundido desde que Joel Barker lo toma de uno de los libros de Thomas Kuhn y lo populariza. Paradigma significa patrn o modelo mental, y puede entenderse con los sinnimos de teora, dogma, cosmovisin, estereotipo, tradicin, hbito.5 Lo ms interesante de este fenmeno es que los paradigmas son inconscientes, pero dirigen poderosamente nuestra conducta. Ha notado usted que hay personas a quienes cuando se les seala un error ofrecen respuestas tan intiles o ridculas como las de aquel clebre personaje de los programas de televisin mexicana que, cuando se caa, se levantaba rpido diciendo lo hice intencionalmente para calcular la resistencia del piso. No es acaso el mismo fenmeno del profesor o jefe al que uno de los asistentes a la reunin le hace una pregunta sobre algo que no sabe o plante en forma errnea y, como no conoce la respuesta o se da cuenta de su error, se pasea con la mano en la barbilla y con el ms adusto gesto repite varias veces magnfica pregunta Lpez, magnfica pregunta, mientras su mente funciona a supersnicas velocidades tratando de encontrar una respuesta que no evidencie su falta de conocimiento o para luego comentar slo quera verificar que ustedes saban la respuesta correcta. Estamos ac viendo en accin a un paradigma que bien podramos enunciar como No te puedes equivocar o Tienes que saberlo todo. Tienes que darte tu lugar, pues de lo contrario la gente abusar, es uno de los paradigmas que ms dao provoca al trato adecuado que debe haber entre el Jefe y su equipo. Este es el que consideramos provoca la conducta que al final del precedente captulo describamos al hacer referencia al cambio que sufren las

5 Barker, Joel. El Nuevo Negocio de los Paradigmas

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personas cuando son ascendidas o nombradas en un puesto de superior jerarqua. Solemos preguntar a los grupos de gerentes en entrenamiento lo siguiente (y le invitamos a que usted tambin lo responda antes de leer la respuesta): Suponga que usted tiene diez personas a cargo y las trata con la misma confianza con la que las tratara si fueran compaeros de trabajo a su mismo nivel. Dganos entonces: Cuntos de esos diez abusarn de la confianza que usted les otorga?: Todos, cinco, tres, dos ninguno? Si usted respondi TODOS, no se sorprenda, hemos encontrado grupos en los que algunas personas abiertamente dan esa respuesta. Es ms, hemos encontrado personas que inmediatamente responden ONCE! Pero inmediatamente le queremos revertir la pregunta: S usted fuera uno de esos diez abusara de la confianza que se le est dando? Paradjicamente, aqu la respuesta es totalmente al contrario, casi todo mundo responde: YO NO! Entonces Dnde estn los diez, cinco, tres o dos que abusan? Despus de trabajar con innumerables grupos y analizar el fenmeno, hemos llegado a la conclusin de que lo que realmente sucede es que se cumple ac nuevamente el Principio de Pareto. Si usted da confianza a las personas, generalmente encontrar a dos o tres, de diez, que abusarn de la confianza que les otorga. Pero, entonces, al funcionar el paradigma de darse su lugar el jefe opta por establecer barreras y distancia CON TODOS. En lugar de corregir la conducta de quienes abusan, prefiere tratar mal a todo mundo para cubrirse las espaldas, mientras que una conducta ms inteligente, y caracterstica de un lder democrtico, sera mantener un clima de armona y confianza con TODOS, y corregir, incluso en forma enrgica, a aquellos que abusen del buen trato y la confianza que se les ha otorgado. Ha escuchado alguna vez decir que la gente es llevada por mal? Seguro que s, pues es uno de los paradigmas ms generalizados. Es ms, quizs usted se vea arrastrado por l. Cmo puede delegar y confiar alguien que piensa esto de las personas? La gente no es llevada por mal, pero s es cierto que algunas personas se comportan de esta manera. Por supuesto que hay muchos paradigmas que podramos agregar a la lista: Si te portas amable creern que eres tibio; los hombres (mujeres, chinos, negros, indgenas, sureos, etc.) son los mejores (o los peores) trabajadores; la gente se porta bien cuando uno est presente; slo te ausentas y los trabajadores holgazanean; cuando el gato no est, los ratones estn de fiesta; etc. Prstele mucha atencin a sus dilogos internos, pues jams podr usted experimentar la metamorfosis de Jefe a Lder, si no tiene perfectamente bien identificados los conceptos que tiene sobre s mismo y sobre los dems. Esa es, a nuestro juicio, la esencia del liderazgo democrtico y efectivo. Slo una persona que est consciente que no vale ms que ninguna otra; que tiene virtudes pero tambin defectos, como todos los dems; que es muy hbil para algunas cosas pero exageradamente intil para otras, como lo son todas las personas; podr tratar a los dems como personas y no como objetos a su servicio.

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Queremos relatarle una experiencia que ilustra perfectamente lo que estamos tratando de comunicarle. Hace ya algunos aos, uno de los autores de este libro, siendo Gerente Corporativo de Recursos Humanos de una organizacin que estaba compuesta por ms de treinta empresas, particip en la puesta en marcha de un Programa de Calidad Total y, como parte del proceso de implementacin, tuvo que dirigir la capacitacin de todo el personal, incluidos los doce Gerentes Corporativos de las diferentes reas. Cuando el proceso haba ya avanzado a una de sus etapas ms importantes, fue invitado a la oficina de uno de esos doce poderosos de la organizacin. Estando all, fue invitado a sentarse y, en forma muy amigable, pero amenazante, fue sentenciado con algo ms o menos asi: -Quiero hablar contigo amigo, pues en las reuniones semanales de Gerentes Corporativos, te he estado escuchando decir que entre nosotros hay quienes no quieren entrar al aro y siguen con sus autoritarias costumbres, y deseo pedirte un favor: Detente en tu afn de hacerme cambiar, pues s que te has estado refiriendo a m. A menos que quieras que te conteste en forma inapropiada en una de esas reuniones. Luego de sentenciado, fue invitado a interpretar una grfica que contena datos de la produccin de varias semanas. -Qu te indica esa grfica?- Le increp. A lo que se le ofreci como respuesta lo siguiente: -Pues entiendo que se trata de una grfica que muestra datos interesantes. La produccin ha ido constantemente incrementndose durante los ltimos meses. -Notas algn otro fenmeno interesante en la grfica? -Si, respondi uno de quienes esto escribe. Noto que hay dos semanas en las que la produccin baj significativamente -Pues bien, explic el anfitrin. Lo que ests viendo es correcto. En la primera semana que muestra resultados a la baja yo estaba de viaje por Miami por asuntos propios de la Compaa. En la segunda estaba enfermo. Ms propiamente dicho, me hice el enfermo, pues me interesa que los accionistas se den cuenta lo que ocurre cuando yo no estoy. -Pero necesito explicarte, continu, para que te quede bien claro lo que ocurre. Yo aplic la filosofa de administracin de Sum Tzu, autor de El Arte de la Guerra. Este autor afirma principios como el siguiente: Cuando quieras mejorar la disciplina de tus tropas, por cualquier cosa que haya ocurrido, toma a uno de los soldados y acsalo en pblico, llvalo al centro de la Plaza y crtale la cabeza. Mejor si escoges a un inocente.

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Se par entonces y, muy cordialmente, sentenci. Yo no creo en esas pamplinas de la administracin moderna. Lo que los accionistas quieren son resultados y yo les doy resultados. Tienes algo qu decir?... No hemos encontrado ms claro ejemplo de liderazgo autocrtico que lo que les acabamos de relatar. Y, por favor, no se olvide que el miedo es un poderoso motivador. Es claro que a travs del miedo se puede hacer que la gente trabaje. Sin embargo, no puede tampoco dejarse de mencionar que los resultados logrados en esa forma acarrean infinidad de costos ocultos, tales como rotacin de personal, sabotaje, demandas ante los tribunales de justicia y, el peor de todos es que, cuando el tirano se va, se lleva consigo TODOS LOS CONOCIMIENTOS. No hay facultacin, no hay transferencia de conocimiento. O est el Jefe o las cosas no caminan. Este es el tipo de jefes a quienes no puede negrseles el hecho de alcanzar resultados y cumplir con las cifras esperadas. Siempre que no se tome en cuenta para el clculo de estas cifras el Hospital de Campaa que hay que proveerles para el camino. Llegados a este punto, podemos describir en unos cuntos prrafos lo que significa el ttulo de este libro: La Paradoja del Liderazgo Autocrtico.

LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRTICO

Uno de los problemas que ms afecta el funcionamiento de las organizaciones es la falta de un liderazgo efectivo, que logre alcanzar los resultados deseados a travs de la gente. Por supuesto que no estamos ac haciendo referencia al tipo de liderazgo que usualmente se observa en la mayora de instituciones: Aquel encarnado por lderes autocrticos que, haciendo gala de un buen don de mando, o de poseer carcter para dirigir a las personas, se enorgullecen al mostrar las cifras record alcanzadas o las metas sobrepasadas. Es necesario reconocer que en muchos casos este tipo de lderes alcanzan resultados, eso es innegable como ya lo planteamos hace unos pocos prrafos, pero lo que se pasa por alto es el elevado costo que este enfoque representa: La gente cumple pues tiene miedo. Miedo a ser despedida, miedo a ser ridiculizada, miedo a ser humillada frente a otros, miedo siempre miedo. Ello provoca que la mayora de quienes estn sometidos a una presin como esta, constantemente estn buscando cambiar de empleo y, ante la primera oportunidad que se les presenta, abandonan el barco, y eso representa un costo elevadsimo. Segn algunos investigadores, el costo de la rotacin de personal, por cada persona que se va, es equivalente al monto de dos meses de salario de esa persona. Calcule usted la cantidad de dinero perdida en una empresa que tiene alto nivel de rotacin. Adems, en el ambiente provocado por un lder autocrtico se elimina la creatividad, la iniciativa y la espontaneidad pues a nadie le gusta aparecer como

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tonto ante otros, slo porque a un brillante jefe no le gustan las ideas planteadas por sus torpes subalternos y las ridiculiza y rechaza en forma tajante. La gente sometida a un liderazgo autocrtico no experimenta el ms mnimo deseo de comprometerse con su trabajo y con la empresa para la que trabaja. Hace las cosas que se le dicen, pero no intenta ir ms all. Cmo iba a hacerlo si ir ms all representa el riesgo de despertar la ira, el sarcasmo del jefe o una nueva reprimenda? Por supuesto, que hay estilos de liderazgo diferentes, y mucha gente que ejerce posiciones de poder lo sabe. Sin embargo no logran ejercitar una manera diferente de conducir a la gente a lograr resultados si no es con el ltigo en la mano. Por qu? A nuestro juicio es un asunto de concepcin de la vida y de lo que hacemos en ella. Del concepto que tenemos de nosotros mismos y de los dems. Es un asunto de paradigmas, como ya se apunt en el captulo anterior. Es un problema de esquemas mentales, la mayor de las veces inconscientes que nos dictan cmo tratar a esos otros. Si una persona se siente superior a los dems, cree que es ms inteligente, cree ser infalible, Cmo entonces puede aceptar ideas ajenas y errores propios? Cmo podemos pedirle que confe en la sabidura del grupo? Cmo podemos pedirle que considere las ideas de otros en forma equivalente a como considera las suyas? Es conveniente ac recordar que el papel fundamental de un lder, su verdadera MISIN es LOGRAR QUE LA GENTE:

Haga lo que de ella se espera

Lo haga bien hecho

Lo haga en tiempo

Con el mnimo posible de errores

Esforzndose por mejorar

Y CONTENTA!!!

Por supuesto que para lograr lo anterior, es necesario despojarse de concepciones errneas, muchas veces muy enraizadas, pues recuerde que son inconscientes: La gente se aprovecha si se le da confianza; estos son llevados por mal, lo que se necesita es mano dura, si uno no est encima la gente no cumple y muchas otras de este tipo. Aclaramos que no estamos haciendo apologa de un liderazgo tolerante y falto de direccin, disciplina y eficaz conduccin. No estamos hablando de un lder con estilo de Santa Claus, que a todo responda con un Jo,jo,jo! Estamos hablando del trato digno que debe darse a las personas. La mayor parte de la gente no es llevada por mal, aunque haya algunos pocos que s. No es cierto que haya que

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estar encima de la gente para que cumpla, aunque hay uno que otro caso. El serio problema es que muchos lderes asumen que por estos pocos malos trabajadores (estudiantes, miembros del equipo, compaeros, etc.) todo mundo necesita la aplicacin de la fuerza para cumplir y tratan a todos por igual, con lo que desmotivan al grupo completo, pues la mayora de gente no necesita estar siendo supervisada si cuenta con los conocimientos, destrezas, habilidades y condiciones adecuadas para desarrollar sus tareas. Al tratar a todos por igual, se logra que los pocos que son llevados por mal, en medio de su mediocridad y atizados por el miedo, lleguen a su mximo nivel de desempeo, es difcil que puedan pasar de all, precisamente por su incapacidad. Pero en una accin paradjica, al mismo tiempo se provoca que los buenos trabajadores, al ser tratados igual que los otros, se desmotiven y pierdan el inters en esforzarse. Entonces lo que se logra es un desempeo parejo: Los malos dando el mximo y los buenos dando el mnimo. ESO ES LO QUE LLAMAMOS LA PARADOJA DEL LIDERAZGO AUTOCRTICO. La buena noticia es que esta paradoja tambin funciona en sentido contrario. Aquellos lderes que prefieren enfocarse en estimular el desempeo sobresaliente, en otorgar poder y autoridad a los mejores, no slo elevan el nivel de desempeo de stos, sino que provocan que los de inferior desempeo opten por dos caminos: O elevan sus niveles de rendimiento, o muchas veces ellos mismos se bajan del barco. Con lo que tambin se logra un desempeo parejo, pero apalancado hacia niveles superiores, no conducido a la mediocridad. Necesitamos un nuevo y moderno enfoque, lo que hace falta es un tipo de lder que sea capaz de trabajar en equipo, que tenga la capacidad de dirigir con el ejemplo y con sabidura (ejercicio de la autoridad). Un lder que inspire confianza y respeto, no miedo (utilizacin del poder). Cuyos temores, inseguridades y sentimientos de inferioridad no lo empujen a utilizar la coaccin, la amenaza, las faltas de respeto y la fuerza. Se necesita de personas que desarrollen la capacidad de apoyar a su gente, no de perseguirla. De delegar poder y autoridad, no de centralizarlo. De crear un ambiente sano de trabajo, no de intoxicarlo. De conducir al grupo a travs de una visin inspiradora, no del miedo a la mano dura.

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HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO

En este captulo vamos a presentarle algunas ideas y ejercicios que nos han funcionado bastante bien en nuestro trabajo de desarrollo de equipos gerenciales. Esperamos sinceramente que a usted tambin le sean de utilidad. Si usted considera no ser el tipo de Jefe que ac hemos perfilado con bastante detalle, probablemente encontrar que hay algunas reas en las que, por muy buen lder que sea, necesita mejorar. Hay acaso alguna persona con relativo grado de salud mental que no considere conveniente mejorar? Por otro lado, si usted es de las personas que se ven reflejadas en los conceptos descritos en las pginas anteriores, razn mayor para buscar formas de modificar su comportamiento y lograr resultados sin tanto sufrimiento, suyo y de los dems. Aunque algunas de las ideas que usted encontrar a continuacin le parecern ms principios o fundamentos filosficos del liderazgo, hemos decidido llamarlas herramientas pues creemos que su puesta en prctica, con perseverancia, puede llevar a los jefes a transitar el camino de convertirse en lderes. Y a aquellos que ya se encuentran en este selecto grupo, a mejorar su manera de conducir a las personas. No obstante ello, en cada herramienta sealamos el principio filosfico o psicolgico que las sustenta. Para la presentacin de cada herramienta, utilizaremos algunos ejercicios que usted podr practicar o, cuando ello no sea posible, relataremos la forma en que los conducimos en nuestros seminarios, a fin de poder demostrar el principio filosfico o de relaciones humanas que subyace en cada una de las herramientas propuestas. Necesitamos hacerle una recomendacin, en cada uno de los ejercicios que utilizamos para desarrollar las herramientas, le presentaremos alguna grfica y las soluciones a los problemas planteados al final de la misma. Le rogamos no ceder a la tentacin de ver las grficas o las soluciones antes de leer la instruccin o narracin previa, pues aunque estamos seguros que algunas las conocer por haber circulado ya ampliamente por la supercarretera informtica de Internet, necesitamos que las analice siguiendo nuestra indicacin previa.

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Herramienta No. 1: Identifique sus conductas impulsivas o automticas

Principio:

La fuerza de la costumbre es tan poderosa como la Ley de la Inercia.

Realizar cambios profundos a nivel de conducta es una tarea verdaderamente difcil y, para comprender esa dificultad, es necesario conocer uno de los principios de las Ciencias del Comportamiento que sabiamente postul el Padre de la Psicologa Norteamericana, el Dr. William James, creador de la Escuela del Funcionalismo, base para la estructuracin del Conductismo. Este prominente cientfico afirmaba que el problema bsico de cambiar la conducta tiene sus races en que lo usual es que esta quiera cambiarse mediante el abordaje directo de la misma. Es decir, si queremos corregir por ejemplo una conducta de impuntualidad, lo lgico es que quiera eliminarse esta directamente, recurriendo a distintos mecanismos, como el premio o el castigo. Pero el problema consiste en que cuando una conducta ya est establecida, como sucede con los hbitos, su raz es tan poderosa que el premio o el castigo logran reducirla, pero difcilmente eliminarla, puesto que una conducta tiene sus races en las emociones, y stas, en las ideas. Por lo cual, si es que realmente se quiere modificar una conducta, ms que buscar la eliminacin directa de sta, debemos acudir a su raz: Las ideas que la provocan, para as provocar un cambio en las emociones y, por esa va, producir la extincin del mecanismo que dio origen al comportamiento indeseado. William James expres en forma potica este principio, de manera muy clara:

Quien siembra una idea, cosecha una accin.

Quien siembra una accin, cosecha un hbito.

Quien siembra un hbito, cosecha un carcter.

Quien siembra un carcter, cosecha un destino.

De manera que si lo que se desea es cambiar conductas que estn muy arraigadas, lo que debe buscarse es modificar las ideas que las originan. Pero lograr esta tarea no es tan fcil como decirlo. Y para demostrar esta dificultad le proponemos un ejercicio, recordndole no seguir leyendo para encontrar la respuesta hasta que usted no haya dado la suya. Queremos pedirle que haga una simple operacin de razonamiento numrico: Tmese un tiempo no mayor a 10 segundos, de manera que el ejercicio pueda hacerlo a una velocidad normal de razonamiento. Luego de transcurridos los 10 segundos, anote su respuesta. El trabajo consiste en determinar, mentalmente, lo siguiente: Si se cuenta de 1 a 100, Cuntas veces se encuentra un nmero que contenga un nueve? Ahora anote su respuesta.

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Cul fue el nmero que anot? 10, 11, 18, 19, 20? Cuando realizamos este simple ejercicio con grupos de gerentes en entrenamiento esas son las respuestas que recibimos. Por supuesto que existe una respuesta nica: 20. Pero Qu es lo que provoca que se produzcan respuestas tan variadas? La operacin mental que seguramente usted realiz es la siguiente: 9, 19, 29, 39, 49, 59, 69, 79, 89 y aqu viene el escollo para la mayora de las personas, directamente pasan al 99, sin considerar que luego del 89 viene el 90, que tambin contiene un nueve. Luego 91, 92, 93 y as sucesivamente, hasta llegar al 99, que es el lugar donde tambin algunas personas cuentan slo uno de los dos nueves. Recuerda el principio que fundamenta esta herramienta? Lo que usted est viendo aqu en plena operacin es una analoga de la Ley de la Inercia, pero a nivel mental. As de poderosa es tambin la fuerza de la costumbre. Estamos tan habituados a ciertas prcticas y comportamientos que prcticamente no nos damos cuenta de las consecuencias que estos provocan, y an cuando a nivel consciente decidimos que vamos a cambiar algo, inesperadamente actuamos en la forma no deseada y seguimos en las mismas. Realice ahora este otro ejercicio, el cual tomamos tambin de esa aleccionadora pelcula de Joel Barker que mencionamos en los captulos anteriores.6 A continuacin le presentaremos una secuencia de nmeros, que queremos pedirle sume mentalmente y luego anote su respuesta. Los nmeros son: 1,000 + 40 + 1,000 + 30 + 1,000 + 20 + 1,000 + 10 = Cul es su respuesta? La mayora de las personas inmediatamente responden que la respuesta es 5,000, cuando la respuesta correcta es 4,100. Puede ser que usted sea de los pocos que dan con la respuesta correcta, pero si usted respondi 5,000, le recomendamos hacerla nuevamente y se sorprender, pues la suma de los primeros cinco nmeros que se le mostraron es 4,090 y al sumar el ltimo, o sea el 10, no puede ser 5,000, es 4,100. Ve cmo opera de nuevo el mismo principio? El mismo fenmeno ocurre cuando a una persona acostumbrada a ver errores en la ejecucin de las tareas de la gente que tiene a cargo, le pedimos que enfoque su atencin primero en los detalles positivos. Por una poderosa inclinacin interna, fija su atencin en lo negativo. Igual ocurre cuando un Jefe est acostumbrado a dar rdenes en lugar de pedir favores. Cuando le indicamos que cambie su forma de delegar y pedir las cosas, automticamente da rdenes, an cuando se haya prometido a s mismo que va a cambiar. Cmo esperara que reaccionara entonces un jefe con quin sabe qu cantidad de aos de comportarse en forma autoritaria cuando intenta hacerlo de una manera democrtica? O cuando llegado el momento en que le explicamos la forma correcta de corregir a sus empleados le convencemos que antes de sermonear o regaar, pregunte y escuche.

6 Barker, Joel. Op. Cit.

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Por supuesto que difcil no significa imposible, y podemos asegurarle que hemos visto cambios significativos en algunas personas que, con autntico deseo de mejorar su estilo de liderazgo, perseveran e intentan actuar en formas diferentes una y otra vez. No olvide la clebre frase de Benjamin Franklin: Es locura intentar obtener resultados diferentes si seguimos haciendo ms de lo mismo, y por bien que usted est realizando su labor como jefe, supervisor o gerente, o an como lder, estamos seguros que hay aspectos en los que tiene que mejorar para lograr elevar el nivel de resultados que est obteniendo de la gente. Herramienta No. 2: Desarrolle la tolerancia y la aceptacin de los dems

Principio:

En una conversacin, siempre hay al menos tres puntos de vista: El tuyo, el mo y el correcto.

Uno de los aspectos ms interesantes de analizar en cuanto al complejo fenmeno de las relaciones interpersonales, es el cumplimiento del conocido refrn: Cada cabeza es un mundo, puesto que es prcticamente imposible encontrar a dos personas que, ante un mismo estmulo, por sencillo que este sea, reaccionen de la misma forma. El estudio de las percepciones en el campo de la Psicologa, nos muestra en forma muy clara que cualquier estimulacin a uno o varios de nuestros sentidos, es automticamente interpretado en el cerebro para dar origen a una percepcin. Pero sta interpretacin vara de individuo a individuo, dependiendo de muchos factores: Experiencia previa, estados de nimo, ideas preconcebidas, intereses, etc. Suponga usted que va de paseo por un rea montaosa, cuando de sbito se encuentra frente a una serpiente Cul es su reaccin? Bueno, pues depende... Y depende de muchos factores, puesto que si usted es un bilogo con especialidad en esa clase de animales, adems de sentirse agradecido con la vida por haber puesto frente a s esa experiencia, podra hasta escribir un libro sobre el animalito que tiene enfrente. Pero si usted, como la mayora de nosotros, ha visto serpientes nicamente en la televisin, en los libros o en los zoolgicos, probablemente saldr en precipitada fuga. O se quedar paralizado por el miedo, o gritar pidiendo ayuda. Pero en este ltimo caso, detengmonos un momento a pensar porqu alguien corre, otro se paraliza y otro grita. Pues tambin depende. Depende de si usted es hombre o mujer. Si es mujer probablemente gritar, y no por el hecho de ser mujer exclusivamente, sino porque todo su aprendizaje se ha basado en la asimilacin de conceptos y formas tpicas de cmo debe responder una mujer ante situaciones de miedo. Depende de si usted, independientemente de su sexo, tiene experiencia en ese tipo de excursiones por la montaa o si es primera vez que sale al mundo verde. Si tiene experiencia previa, es probable que haya atravesado por situaciones similares y ya sepa que hacer. Pero si no, probablemente lo paralice el miedo. Podramos seguir elucubrando al respecto de

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un fenmeno aparentemente tan sencillo: La sbita aparicin de una serpiente. Puesto que los depende son muchos. De la misma forma, cuando usted se enfrenta a las mil y una situaciones que trae consigo la relacin entre el Jefe y su equipo de trabajo, cada una de sus reacciones ser matizada por la percepcin que de estas tenga. Hay miles de variantes en la percepcin de quien ostenta la situacin de poder y la de aquellos que estn bajo su direccin. A continuacin le presentamos un ejercicio de percepcin visual que utilizamos para demostrar cmo funciona este principio de la conducta. Observe la figura que aparece a continuacin por unos cinco segundos y luego escriba qu fue lo que vio.

Puede usted ver las dos caras? Es probable que usted ya haya visto anteriormente esta lmina. Pero si no es as, intente ver las dos caras: La de una joven que est prcticamente dndole la espalda y la de una anciana de perfil, con muchas arrugas en su rostro y una nariz bastante grande con una verruga. Para darle ms pistas, la oreja de la joven es, al mismo tiempo, el ojo de la anciana. La verruga de la anciana es, al mismo tiempo, la nariz de la joven. Cuando en nuestros seminarios ponemos en prctica este ejercicio, generalmente ocurre que la opinin del grupo se divide en cuatro subgrupos: Algunos nos informan que ya la haban visto. Hay quienes afirman que lo que ven en la lmina es una anciana, otros que ven una joven y otros que ven a ambas, an cuando era la primera vez que la observaban. Luego intentamos ayudar a quienes slo observan una de las dos caras. Hay algunos grupos en los que nos indican que lo

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que ven es tambin un guila, un len o un gato (hasta la fecha no lo hemos logrado ver, a menos que pongamos a jugar mucho de nuestra imaginacin). Nos ocurre tambin en algunos casos que hay personas que, por ms que lo intenten, no logran ver ambas figuras. O ven a la joven o ven a la anciana. As que si ese es su caso, no se preocupe, no es el nico pero siga intentndolo. Al final del ejercicio, concluimos que lo que realmente puede verse es la figura de una anciana y de una joven. Con algunos grupos, dirigindonos a quienes ya haban visto la lmina les pedimos que nos indiquen la edad de las dos damas. Imaginarn ya que las respuestas varan en mucho. Es entonces cuando planteamos la siguiente pregunta: Quines dicen la verdad? Quienes dicen que hay una anciana, quienes dicen que hay una joven o quienes dicen que hay ambas cosas? Qu grupo tiene la razn? Y all la reunin se complica. La tpica respuesta es que todos dicen la verdad. Les aclaramos que estamos pidiendo que nos digan quin dice LA VERDAD, no LAS VERDADES. Hasta llegar a la conclusin que nadie tiene la verdad absoluta, que cada quien tiene su verdad, de acuerdo a su propia percepcin de la realidad. Para decirlo en mejor forma podemos parafrasear lo expresado por el Dr. Viktor Frankl, creador de la Logoterapia: Mientras no tengamos acceso a una verdad absoluta, tenemos que conformarnos con que las verdades relativas se corrijan entre s, y tenemos que ser conscientes de nuestra unilateralidad7. Piense usted ahora en la forma en que este fenmeno opera en las relaciones entre seres humanos, independientemente del tipo que estas sean: De pareja, padres e hijos, jefes y subalternos, etc. Analice las palabras que utilizan las personas cuando discuten sobre algo en lo que no estn de acuerdo. Resulta que el marido llega tarde un viernes a casa y con un olor que lo delata si quiere esconder ante la esposa el haber tomado unas copas. Ella, molesta y enojada, generalmente le increpa: -Ya vienes tarde otra vez, siempre es lo mismo. Nunca tienes tiempo para m y para los nios, pero cuando se trata de tus amigos tienes todo el tiempo del mundo. La verdad es que tu no nos quieres. Aqu queremos pedirle que reflexione sobre lo siguiente: La verdad de quin? Por supuesto que la de ella! Y cmo cree usted que responde l? Podra ser con algo as: -La verdad es que tu eres una inconforme. Siempre estoy sacrificndome en el trabajo, para darles un mejor nivel de vida. Pero a ti nada te parece. Nuevamente cabe aqu la pregunta: La verdad de quien? Por supuesto que la de l! Volvemos a recordarle el principio que fundamenta esta herramienta: En cualquier situacin hay por lo menos tres puntos de vista, el tuyo, el mo y el correcto. Este mismo fenmeno opera cuando el jefe le increpa a alguien de su equipo: -Siempre haces las cosas a medias Prez, la verdad es que eres un descuidado.

7 Frankl, Viktor. Psicoanlisis y Existencialismo. pp 13

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O cuando el trabajador le dice al jefe: Nunca te parece lo que uno hace, la verdad es que con nada se puede quedar bien contigo. Concluyamos entonces. Nadie en este mundo de los mortales puede ser dueo de la verdad absoluta. Ni usted, ni yo, ni nadie. A menos que usted aprenda a desarrollar la tolerancia y la aceptacin de los puntos de vista ajenos, ser imposible que pueda aplicar una de las mayores virtudes en las relaciones humanas: La empata. Por supuesto que eso no quiere decir que usted tenga que renunciar a sus convicciones y principios, pero tiene que tener la flexibilidad suficiente para al menos tratar de comprender el punto de vista de otros. El mundo no es como nosotros lo vemos, el mundo es como es. Todos somos parte de ese mundo, no creadores del mismo. Todos tenemos nuestras propias percepciones del mundo, incluida la de nosotros mismos, que seguramente no es la misma que la que otros tienen de nosotros. Un lder, para serlo, tiene que tomar en cuenta a los otros, comprenderlos, apoyarlos y conducirlos hacia los resultados deseados, Pero cmo puede lograr esto si cree ser el poseedor de la verdad absoluta? Desarrolle las virtudes de la tolerancia, la comprensin y la empata, si es que quiere dejar de ser un jefe tradicional, para convertirse en un verdadero lder.

Herramienta No. 3: Ejercite la empata y la flexibilidad

Principio:

Usted tiene derecho a expresar sus opiniones y a ser tratado con respeto. Pero los dems tambin.

Uno de los principales signos de madurez emocional en una persona lo constituye la habilidad que esta tenga para poder establecer relaciones interpersonales de naturaleza satisfactoria. Seguramente usted conoce personas con las que es sumamente difcil poder establecer una comunicacin adecuada, pues siempre quieren tener la razn. Ante cualquier situacin que se les plantea, surge en ellos un poderoso impulso por defender sus ideas a toda costa y por demostrar que son ellos, y no los otros, los que tienen la respuesta para todo. El conocido psiclogo espaol Francisco Gaviln, en uno de sus artculos, dibuja magistralmente la conducta de este tipo de personajes: El obstinado tiene una acusada tendencia a reiterar una determinada idea o proyecto. Si no lo interrumpes, habla machaconamente sobre su plan. Si, en cambio intentas hacerle ver los posibles inconvenientes que ste tiene, no te escucha. Te repite otra vez las ventajas o virtudes del mismo como si fuera un disco rayado. Sin ninguna variacin en sus argumentos que refuerce ms su tesis. Y lo hace con la misma seguridad pasmosa con que acta un portero de discoteca.8

8 Gaviln, Francisco. Claves para la Buena Vida, Revista Ao Cero. No. 3-176

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Como ya apuntamos anteriormente, no es posible trabajar en armona con otros, si no se tiene la capacidad de ponerse en sus zapatos. Esto ltimo es lo que, en forma muy simple, sirve para definir la empata. Y, consecuentemente, no es posible experimentar la empata si no se desarrolla la flexibilidad necesaria para poder ver el mundo desde distintas perspectivas. Es por ello que uno de los signos que explora un psicoterapeuta en sus sesiones iniciales con un paciente, es su capacidad para darse cuenta de sus conflictos y la habilidad que tiene para adaptarse a las cambiantes circunstancias de su entorno. Dicho en otras palabras, a mayor flexibilidad y facilidad de adaptacin, mayor grado de madurez y de salud emocional y mental. Reflexione por unos momentos en la tpica conducta de un nio de tres aos, a quien usted trata de convencer que devuelva el juguete que tom de la estantera de un almacn. No hay argumentos que valgan. Usted puede tratar de convencerlo dicindole que se lo comprar cuando reciba su pago de fin de mes. Podr ofrecerle que si lo deja despus le comprar uno ms grande, o cualquier argumento que se le ocurra. Lo ms seguro es que si no lo compra en ese momento, tendr que salir del almacn con el nio en brazos y dando de gritos. Ahora piense en las veces que un adulto se obsesiona por forzar a otros a aceptar su obstinada opinin. Estamos ante el mismo fenmeno: Inmadurez emocional e incapacidad de poder comprender el punto de vista ajeno. A continuacin le presentamos un ejercicio que utilizamos con los grupos gerenciales en entrenamiento para demostrar este aspecto de la conducta. Le pedimos que observe la siguiente lmina. En este caso no se trata de una figura con dos formas diferentes. Sencillamente se trata de la foto de un avin en vuelo y le queremos pedir que al verlo responda si el avin va o viene. Por supuesto que como nos sucede en muchos grupos, hay personas que pueden ver que va y que viene. Mientras que a otros les es prcticamente imposible ver una de las dos perspectivas. En primer lugar es conveniente comentar que se trata de una foto real, no trucada. Es ms, creemos que vale la pena relatarle lo que nos ha sucedido con la aplicacin de este ejercicio. En uno de los grupos en que la mostramos, luego de la discusin inicial, escuchamos la opinin de un piloto aviador, quien con una explicacin muy tcnica nos indic que el avin va. Pero la misma semana, en otro grupo en el que participaba la ex jefe de sobrecargos de la

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principal lnea area centroamericana, tambin nos dio una explicacin muy tcnica de porqu el avin viene! Por lo que hemos llegado a la conclusin que es prcticamente imposible determinar la orientacin del avin. Sin embargo, se puede ver de las dos perspectivas. Si an no ha logrado ver ambas le daremos algunas pistas. Si quiere ver que el avin va, imagine que las llantas traseras del avin estn ms cerca de usted que la llanta delantera (la ms pequea), al igual que las aletas de la parte trasera de la cabina, imagine que stas estn ms cerca de usted que la parte que aloja a los pilotos. Por el contrario, si quiere ver que viene, tanto las aletas traseras, como las llantas, debe imaginar que estn ms lejos de usted que la llanta delantera y la parte que aloja a los pilotos. Si no logra ver ambas direcciones, no se preocupe, sucede con varias personas. As que le sugerimos muestre la foto a otras personas y comprobar lo que estamos comentndole. Como lo afirmamos antes, sea perseverante en desarrollar su flexibilidad. Solo una persona que puede comprender el punto de vista ajeno, tiene la habilidad de ser emptica, de comprender los intereses, motivaciones, problemas, opiniones y sentimientos de los dems. Esta es una de las caractersticas principales que debe poseer un verdadero lder. Esto es lo que hace la diferencia entre la utilizacin del poder y el ejercicio de la autoridad. Si usted desempea un puesto de jefatura, supervisin o gerencia, el solo hecho de tener esa jerarqua le concede poder y puede utilizarlo, que es lo que la mayora hace. Ya sea amenazando con una amonestacin, ya sea atemorizando a la gente con un despido o llevndolo a cabo. Pero si usted quiere ser un lder, debe aprender a ejercer autoridad. Y esta no se gana con amenazas, amonestaciones o despidos. Ni recordndole a la gente quien es aqu el jefe. Se gana por el respeto y admiracin que usted sea capaz de generar en la gente que tiene a cargo. A ese respecto es muy aleccionadora la famosa frase de la ex Primera Ministra Britnica, La Dama de Hierro, Margaret Tratcher, quien afirm: Eso del poder es lo mismo que el ser una dama. Si tienes que recordrselo a alguien no sirve Ser jefe no cuesta mucho, ser lder s. Hasta las populares historias cmicas lo han identificado perfectamente. Probablemente usted ya escuch aquella del turista que entra a una tienda de venta de animales y le llaman la atencin tres loros que hacan relajo en la seccin de pjaros. Cuando pregunta por el precio de los animalitos la dependiente le indica que el precio depende de cul de ellos quiere. El turista le pregunta entonces por el ms hablador. A lo que ella le responde que ese tiene un valor de US$ 300, pues habla espaol, ingls y canta imitando a Shakira. El turista le pregunta por el segundo, y ella le hace ver que ese cuesta US$ 600, pues habla espaol, ingls, francs e imita a Bocceli. Entonces el turista le pregunta por el precio de loro ms pequeo y descolorido, que adems permanece callado, creyendo que por ello ser ms barato. Su sorpresa es mayscula cuando ella le comenta que cuesta US$ 1,500. Al preguntarle l por qu es mas caro si es el ms feo y callado, ella le contesta que ese es feo, no hace nada, ni habla, ni canta pero lo otros dos le dicen jefe!

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Recuerde el principio que fundamenta esta herramienta: Usted tiene derecho a expresar sus opiniones y a ser tratado con respeto. Pero los dems tambin. Ser jefe no tiene realmente ningn mrito como para andar presumiendo. Ser lder s que tiene mrito. Pero aqu se da tambin una situacin hasta cierto punto de vista irnica. Aquellos que ejercen adecuadamente la autoridad por ser lderes, rara vez son escuchados vanaglorindose de su posicin. Mientras que a quienes se quedan en la categora de jefes y disfrutan utilizando el poder, s que les gusta hacer alarde de su posicin. Para ilustrar este punto solemos preguntar en nuestros seminarios: Qu se necesita para ser jefe? Y luego de analizar el asunto, muy rpidamente los participantes llegan a la conclusin que lo nico que se necesita para ser jefe es un nombramiento. Basta con que a alguien le asignen unas cuantas personas a quienes dirigir para la consecucin de una meta o la realizacin de un trabajo. Eso no es difcil de conseguir y las vas de lograrlo son varias: Una es la antigedad en la empresa, an en situacin de mediocridad. Otra es el servilismo, pues como afirma un colega nuestro: Ms vale un chaquetazo a tiempo, que cien aos de servicio. Otra no menos comn es el arribismo. Pero un lder no llega por esos indignos caminos a una situacin de poder y autoridad. Nunca olvide que a la cima se puede llegar de dos formas: Remontando el vuelo como las guilas o reptando como las serpientes. En el primero de los casos se llega cubierto de gloria, mientras que en el segundo se llega embarrado de estircol. Herramienta No. 4: Fije su atencin en lo positivo, no en lo negativo

Principio:

Es de sabios escuchar consejo. La negacin es uno de los mecanismos de defensa que tiene ms poder para impedir que las personas puedan ver aquellas situaciones que les estn causando dao a ellas o a los dems. Si usted se ha identificado con algunos de los comportamientos criticados en este libro, algunos de ellos sealados como verdaderamente dainos para el buen desempeo de los equipos de trabajo, tambin es probable que no sea la primera vez que usted los ha escuchado o ledo... O quizs alguna persona que le tiene la suficiente confianza le ha hecho ver que ciertas prcticas por usted utilizadas no son lo ms adecuado cuando dirige a su personal. Sin embargo, si usted no los ha erradicado de su vida o cuando menos minimizado, es ms que probable que est utilizando el mecanismo de la negacin. Por supuesto, debemos sealar que la negacin es un mecanismo inconsciente. Cuando entra en funcionamiento lo hace de manera automtica. No es una accin deliberada del individuo. Si alguien, conscientemente, defiende una conducta daina no se trata de negacin, se trata de cinismo, negligencia o cualquier otro fenmeno parecido. La negacin es, insistimos, inconsciente, y por lo tanto automtica.

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Djenos darle algunos ejemplos. Seguro conocer a alguna persona amiga o pariente que tiene problemas con el consumo del alcohol. Si ha tenido la oportunidad de observarla cuando alguien de sus seres queridos o sus amigos intentan aconsejarle Cul es la respuesta automtica de esta persona? Si, esa. La negacin. Inmediatamente responde no tener ningn tipo de problema con ese consumo y luego pasa a justificarlo. Lo hace por la presin de trabajo, o porque es lo normal entre su gremio, o porque se merece un rato de diversin despus de tanto esfuerzo en el trabajo, y mil excusas ms. Si usted ha sido el consejero probablemente ha experimentado el enojo ante esa respuesta, pero recuerde, el agraviado tiene una venda en los ojos, eso es literalmente la negacin. Es una defensa automtica del yo, que aparece para evitar el dolor que provoca el aceptar un defecto. Recuerda cuando hablbamos de la relacin entre flexibilidad y salud emocional y mental? En este caso funciona para el mi mismo, no para aceptar la conducta de otros. Recordamos aqu la conducta de aquel profesor que sola decir a sus alumnos: Si alguien te dice que tienes orejas de elefante, prstale atencin pero no te preocupes mucho, quizs se trate de un criticn entrometido. Si dos personas te dicen que tienes orejas de elefante, existe la posibilidad de que te hayas encontrado con dos criticones entrometidos, pero pregntate si no andar algo mal en tus ojeras. Si tres, cuatro, cinco personas te dicen que tienes orejas de elefante, es mejor que empieces a comer manas (cacahuates). Nosotros le agregamos a esa sabia leccin, que el problema de algunas personas es que no compran las manas aunque ya les cuelguen las orejas hasta las rodillas! Ahora bien, aprenda a escuchar su voz interior. Llmele conciencia, voz del corazn, super ego o como usted crea conveniente. Pero aprenda a escuchar a esa vocecita que le indica cuando un consejo es sano y otro no. Porque no siempre quien le dice que tiene orejas de elefante a una persona, lo dice con buena intencin o con sabidura. Pero en este punto, y refirindonos especficamente a la buena prctica del liderazgo, estamos seguros que lo que estamos afirmando como prcticas convenientes es lo ms sano. Si usted no lo cree, le invito a escribirnos y enviarnos las referencias bibliogrficas que indiquen y demuestren que se logra ms provecho de los trabajadores tratndolos mal que tratndolos bien. Le prometemos publicarlo y retractarnos en nuestro prximo libro. Hay un viejo refrn que afirma que se logra ms con miel que con hiel. Y eso es motivo suficiente para comentar un poco sobre la teora del reforzamiento positivo. Quizs alguna vez ha tenido oportunidad de presenciar una de esas espectaculares exhibiciones de las ballenas en los parques acuticos. Si no ha estado all, casi seguro que las ha visto a travs de la televisin. No le causa curiosidad saber cmo los entrenadores logran esas maravillas de malabarismos con esos inmensos especmenes marinos? Pues no es cosa del otro mundo. Utilizan el reforzamiento positivo. Inician colocando una barra de color en el fondo de la piscina y cada vez que la ballena, al principio de manera involuntaria, pasa encima de la barra la premian con alimento. Llega una etapa en la que la ballena asocia ambos eventos y principia a cruzar sobre la barra de manera voluntaria. Luego van levantando el nivel de la barra y agregan un sonido (u orden verbal), para que la ballena asocie barra sonido alimento. Cuando ya el mecanismo est bien establecido aparece lo que se conoce como el condicionamiento

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operante. Basta con el sonido o la orden verbal, para que la ballena salte por encima del agua, an con su entrenador a cuestas. Por supuesto que tambin existe el mecanismo contrario, que es el que hemos estado criticando a la saciedad a lo largo de este libro: El castigo y sus muy variadas modalidades. Y este tambin tiene poderosas races, no en las ballenas, sino en los jefes, cuando juegan el rol de entrenadores. Regrese imaginariamente a su infancia y recuerde aquella ocasin en que le regalaron un perrito. Usted probablemente rebosaba de felicidad, pero no su progenitora, pues la mascota satisfaca sus necesidades fisiolgicas donde le vena en gana. Pero la sabidura de las abuelitas entra all en juego y funciona. Le dijeron quizs: Si quieres educar al Terry sorprndelo cuando est ensuciando la sala, pgale con un diario y restrigale el hocico en la suciedad para que aprenda! Muchos siguen el consejo, y el consejo funciona. Despus de unas cuantas zarandeadas con el diario y otras cuantas restregadas de hocico en la suciedad. Por supuesto que este es un mtodo ms cruel que el del entrenamiento de las ballenas y tiene algunos otros inconvenientes, pues cuando se aplican, simblicamente hablando, las zarandeadas y restregadas a las personas que un jefe tiene a cargo, el miedo surte sus efectos. Pero las personas son, seguro que estar de acuerdo con nosotros, infinitamente ms inteligentes que los perros. Y tienen sentimientos ms complejos. Por ello, paralelamente a lograr la desaparicin de la conducta indeseada, o la aparicin de la deseada a travs del castigo, la amenaza, la coaccin, el chantaje, etc. Tambin se logra una buena dosis de resentimiento. Adivine en contra de quin? Pues del Jefe. Y as como aquel perro vuelve a la conducta indeseada cuando no est el amo, as las personas