nº214 - Marzo 2012

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Hipersensibilidad por el precio: aprendamos a vender mejor

El pasado mes de enero, cuando se divulgó la I Encuesta Hosteltur & Deloitte Turismo 2012, un dato llamó poderosamente la atención de los profesionales turísticos: el precio es, según el 68% de los agentes de viajes españoles, un factor “muy relevante” para sus

clientes en la elección del producto, a gran diferencia del destino (16%), la reputación (11%), la marca o los programas de fidelización (5%). No obstante, en un contexto de crisis económica, caída de la demanda en el mercado emisor español y transparencia de tarifas a través de in-ternet, esta hipersensibilidad del consumidor por el precio debe ser interpretada correctamente por empresas y destinos.

Es cierto que, en cuanto la demanda aflojó, la mayoría de actores turísticos redujeron sus cos-tes para ofrecer precios más competitivos y otros han ido más allá a través de concentraciones y fusiones empresariales con el fin de lograr mayores economías de escala. Otros sectores económicos –gran consumo, restauración, comercio, etc- hicieron lo mismo. Sin embargo, no todas las empresas ni todos los sectores han comprendido que, a pesar de la crisis y de la guerra abierta de precios, sigue habiendo oportunidades para mejorar el margen de venta con el mismo número de clientes.

Tal como expone el tema de portada de este número, numerosas empresas de la industria turística están explotando cada vez más las técnicas de venta vinculadas al upselling y cross-selling, donde el cliente –el mismo cliente que en principio ha llegado atraído por el precio- es inducido a gastar más de lo que había pensado inicialmente.

Pero la implantación de estas tácticas no está resultando fácil ni en hoteles de cinco estrellas ni en pymes turísticas, debido a la falta de formación o la escasa implicación por parte de los em-pleados. En este sentido, el marco de relaciones laborales será clave para aumentar el margen de las ventas. Y paralelamente, el éxito de las ventas cruzadas dependerá también de lo bien entramado que esté un destino, en la medida que permita ofrecer experiencias diferenciadoras.

En suma, la hipersensibilidad del consumidor por el precio no es un callejón sin salida, sino una puerta a nuevas oportunidades de ingresos, siempre que las empresas y destinos aprendan a vender mejor y bajo nuevos formatos.

REPORTAJE 4 > 13Las ventajas de utilizar técnicas de upselling y cross-selling van más allá de aumentar los benefi cios de una empresa turística, sea un hotel, una agencia de viajes, una aerolínea, etc. Ese es uno de los objetivos, pero según los expertos no debe ser el más importante. Incre-mentar la satisfacción del cliente adaptando constantemente el producto o servicio a sus necesidades debe ser la fi nalidad principal.

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TRANSPORTES32 > 37THOTELES

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INFORME:TURISMO RELIGIOSO48 > 50

AGENCIAS YTUROPERADORES22 > 31

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EDITORIAL E

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En busca de la rentabilidad: el turismo trocea su producto

En un contexto de menor afluencia de viajeros y caída del gasto turístico, numerosas empresas están explotando cada vez más técnicas de venta vinculadas al upselling y cross-selling. Pero aunque el cliente esté dispuesto a pagar más por algo que le aporte valor -sea una calidad superior o un servicio complementario- lo cierto es que cada cliente tendrá su propia escala de valores y prioridades. El abanico de opciones que puede abrirse es inmenso y ello lleva a “trocear” el producto turístico, tal como ya están haciendo aerolíneas, empresas hoteleras, agencias de viajes, etc. Sin embargo, la implantación de estas técnicas de venta no está resultando fácil ni en los hoteles más lujosos ni en las pymes turísticas. De momento, quien lleva la delantera son las aerolíneas y las agencias online. Además, los expertos en gestión de ingresos señalan que una de las claves está en encontrar el equilibrio: si nos quedamos cortos, se pierden oportunidades de negocio y si nos pasamos, se puede crear un efecto de saturación que provoque el rechazo del cliente.

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Las ventajas de utilizar técnicas de upselling y cross-selling van más allá de aumentar los beneficios de

una empresa turística, sea un hotel, una agencia de viajes, una aerolínea, etc. Ese es uno de los objetivos, pero según los expertos no debe ser el más importante. Incrementar la satisfacción del cliente adaptando constantemente el producto o servicio a sus necesidades debe ser la finalidad principal.

Así lo opina Alejandro Francino, di-rector general de HBD Consulting (con-sultora que hace proyectos integrales de upselling y cross-selling a hoteles), quien explica que de esta manera ganan tanto el cliente -porque se le ofrece algo que se adapta más a sus necesidades-, el em-pleado –que se puede beneficiar de un plan de incentivos y aumenta su realiza-ción profesional- y la empresa –aumen-tando la fidelización del cliente, a la vez que obtiene mayores ingresos y mayor imagen de marca-.

La misma idea se desprende del estudio internacional “Los grandes beneficios de las ventas cruzadas” realizado por Forres-ter Consulting para Amadeus, en el que los 19 directivos encuestados del sector hotelero señalaron como principal objetivo de las ventas cruzadas el mejorar la ex-periencia del viajero. En dicho estudio, los hoteleros estiman que los servicios com-plementarios aumentarán un 41% desde 2010 hasta 2015.

De este modo, se prevé que ocho de cada 10 hoteles vendan algún tipo de ser-vicio en el lugar de destino, ofrezcan ser-

vicios de medios y pongan más énfasis en los servicios complementarios de terceros disfrutados en las instalaciones que en los servicios de viaje. Por ejemplo, para 2015 más hoteles venderán reservas para usar el campo de golf que alquiler de automó-viles, seguros de viajes o billetes aéreos.

Y hacia 2020, según vaticina el in-

forme de Forrester, mediante servicios complementarios de terceros, la industria hotelera prevé disponer de servicios de consejería digital en los teléfonos móviles para evitar la interacción con la recepción, ofrecer paquetes de alimentos orgánicos y de fuentes sostenibles de energía, o bien alquilar dispositivos de entretenimiento portátiles para usar durante el viaje.

ExternalizaciónLa externalización de los servicios com-

plementarios es vista por algunos profe-sionales como una fuente inacabable de oferta de nuevas experiencias a los poten-ciales clientes, tal y como lo afirma Aure-lio Martínez en su post “Externalizar los servicios complementarios: una vía para incrementar el revenue” publicado en la Comunidad Hosteltur.

No obstante, todavía queda camino por recorrer en la aplicación de técnicas up-selling y cross-selling en los hoteles. De

hecho, la ausencia de una correcta polí-tica de upselling que incremente la ven-ta unitaria por cliente ha sido una de las principales debilidades que la consultora Abserve ha detectado en la oferta hotele-ra de lujo madrileña, según una auditoría realizada en 22 hoteles de 5 estrellas de Madrid, que ha revelado que existe una

insuficiente personalización del servicio, con una nula preocupación por dirigirse al cliente por su nombre, así como escaso interés por conocer su satisfacción.

Según Chema Herrero, Zenit Reve-nue & CRS Manager, “a la mayoría de los hoteleros nos resulta complicado hacer entender a las recepciones y call center la necesidad del upselling y cross-selling como una de las bases de la optimización de resultados”. En el caso del upselling muchos se limitan a aplicar paquetes ejecutivos, habitaciones superiores y si-milares, pero hay que “formar vendedores que entiendan permanentemente la posi-bilidad de mejorar una venta”, en palabras de Herrero.

Según Francino es la categorización de habitaciones lo que aplica la mayoría. Pero es necesario ir más allá. Además, no basta con desarrollar cursos de formación y un plan de incentivos, sino que desarro-llar este tipo de técnicas requiere de todo

Recepción del hotel Novotel en Barcelona. Se prevé que en 2015 ocho de cada 10 hoteles vendan algún tipo de servicio en el lugar de destino y pongan más énfasis en los servicios complementarios de terceros disfrutados en las instalaciones.

La ausencia de una correcta política de upsellingfue una de las principales debilidades que la

consultora Abserve detectó en la oferta hotelera de lujo madrileña

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un seguimiento del proceso, de análisis y contabilización, y de una persona que se dedique a ello a tiempo completo.

Son técnicas que pueden aplicarse en cualquier tipo de establecimiento, si bien, habrá que tener en cuenta su tipología para ver qué es lo más recomendable en cada caso. Además, dependiendo de las condi-ciones será también más o menos conve-niente desarrollar técnicas de upselling, por ejemplo cuando haya ocupaciones bajas, o de cross-selling, con altas ocupaciones.

No agobiar al clienteEn cualquier caso, es esencial la acti-

tud proactiva del recepcionista del hotel, sin hacer que el cliente se sienta atacado, según explicaciones de Francino. Además, estas habilidades del recepcionista deben estar acompañadas de elementos de mar-keting de apoyo, como pueden ser panta-llas que el cliente vea en el momento del check-in con contenido visual destinado a promocionar habitaciones superiores o marcos digitales y letreros en zonas no-bles y ascensores para potenciar servicios complementarios.

Por su parte, Herrero afirma que los hoteleros son cada vez más conscientes de la necesidad de complementar la ofer-ta con valores que ofrezcan singularidad al producto. Para él servicios como spa, masajes, tapas, gimnasio, clases o servi-cios de tranfer son básicos en la oferta de venta cruzada y hay que caminar hacia la originalidad que marque la diferencia.

Algunas compañías aseguran estar ya aplicando estas técnicas. Abel Matutes, director general de Fiesta Hotel Group,

afirma: “Llevamos ya años haciendo un pro-grama de upselling y cross-selling. Cross-selling en el tema de urbano-vacacional, que además está funcionando muy bien. Y upselling dentro de los resorts, donde evi-dentemente lo que pretendes hacer es que la gente compre la mejor habitación, los mejores servicios. Estamos ahora poniendo

una serie de pantallas en una serie de com-plejos que justamente lo que demuestran es dónde puedes ir con el upselling y qué tipo de habitación tendrías”. Además, Ma-tutes ha añadido que, aunque no está aún cerrado, están pensado en un hotel virtual en el que se podrá realizr el check-in de la habitación y luego permitirá hacer upselling a una habitación mejor.

Los hoteles de Real Resorts en Can-cún cuentan con un novedoso Guest Ma-nagement System (GMS) mediante el cual los empleados de los establecimientos, que disponen de iPad, pueden ingresar información muy valiosa de los huéspedes y así desarrollar estrategias de upselling y cross-selling dirigidas a sobrepasar sus expectativas, adaptándose a sus preferen-cias y necesidades. También realizan el check-in online, con técnicas de upselling.

Dar valor a cada productoDesarrollar upselling y cross-selling es

una de las once claves que Jaime López-

Chicheri señala imprescindibles dentro de una estrategia de revenue manage-ment (recogidas en su post “Once ideas para entrenar a nuestro personal de ven-tas como apoyo a la estrategia de Reve-nue Management”), entre las que también se encuentra la necesidad de hacer que “el personal aprenda a dar valor a cada

producto de la forma más atractiva posible y no simplemente haciendo un listado de características”.

Francino ha señalado que es necesario que no se vea como un gasto, sino que se trata de una inversión, que reportará ingresos económicos -entre otras cosas-, ya que algunas de las empresas que han empezado a aplicar estas estrategias han conseguido aumentar un 20% su benefi-cio bruto en un año y ha puesto un ejem-plo de una empresa que ha ganado un millón de euros más después de un año de trabajos en esta línea.

El presupuesto se constituye como una de las principales limitaciones, junto a la mentalidad de algunos hoteleros, sobre todo los ya consolidados en el sector, que se preguntan “¿por qué voy a pagar yo al recepcionista por un trabajo que ya debería hacer?”. También ha apuntado hacia un aspecto técnico como podría ser la categorización de las habitaciones en aquellos establecimientos con un servicio

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Algunas cadenas hoteleras están aplicando cross-selling en sus destinos urbanos e intentan potenciar

las ventas upselling dentro de los resorts vacacionales

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muy homogéneo, en el que no se puede diferenciar entre habitaciones.

Factor precioTambién hay que tener en cuenta que, en

un entorno económico como el actual, “el consumidor primero escoge precio, luego destino, y entonces, en un rango de pre-cios, identifica la mejor opción”, tal como apunta Jordi Schoenenberger, socio de Deloitte para Turismo y Ocio. Por ello, este experto recomienda a las empresas ho-teleras seguir dos pasos. En primer lugar, ofrecer un precio “nunca muy por encima de los hoteles que compiten contigo en el mismo destino, aquellos que el consumi-dor percibe como un producto similar”. Y a continuación “una vez tienes al cliente en tu casa, tienes que hacerle ver que el pro-ducto vale mucho más de lo que ha pagado en el precio base, mostrándole que tienes mucha más oferta. Esto no es fácil, porque requiere segmentar muy bien toda tu oferta de producto: vistas, altura, mini-bar, wifi, aspectos sensoriales… Los hoteles tienen que trabajar muy bien la descomposición de toda su oferta en cachitos pequeñitos e identificar qué cliente estará dispuesto a pagar más por una serie de servicios de elevado valor para él”.

Agencias minoristasPara las agencias practicar estas estra-

tegias es casi una obligación, en la medida en que tengan acceso a ellas. “Se trata de elementos muy importante para nuestra red, porque ofrecerlos a nuestros clientes nos permite poner de relieve -de una for-ma explícita- el valor añadido de la com-

pra de un viaje a través de una agencia”, explica el director del Área Vacacional de Viajes Iberia, Juan Miguel Morales.

Siempre que sea posible, porque “el upselling resulta un argumento de venta muy atractivo, pero a la vez no siempre está al alcance del agente: las aerolíneas o las compañías ferroviarias, por ejemplo, gestionan estos upgrades por su cuenta”.

Sin embargo, en cuanto al cross-selling “me atrevería a decir que no es tanto una modalidad atractiva para nuestra red sino una auténtica obligación”, añade, “ofrecer a nuestros clientes seguros de cobertura, facilitarles el alquiler de un vehículo u or-ganizarles una excursión en destino nos permite aportarles un valor añadido clave para rendirles un buen servicio y lograr su fidelización”.

Respecto al upselling, Morales señala que aunque la crisis “podría parecer una

enemiga natural”, y pese al protagonismo actual del precio en la decisión de com-pra, “cuando a un cliente se le ofrece una mejora de su viaje a un precio competitivo detectamos de su parte una gran recep-tividad”.

Desde Viajes Barceló afirman creer “firmemente que el asesoramiento es el principal valor añadido que el cliente dis-tingue y aprecia”. Este tipo de productos añadidos van dirigidos a “evitar complica-

ciones en un viaje, sugerir visitas, tener la seguridad de que estará cubierto ante cualquier imprevisto, detectar sus nece-sidades aunque tenga un planteamiento inicial equivocado…”

En cuanto a las mejoras, son habituales en Barceló Viajes respecto al alojamiento, “con detalles de bienvenida o aplicando upgrade según disponibilidad en los Ho-teles Barceló”.

Agencias mayoristasEn el ámbito mayorista es frecuente el

uso del cross-selling. Así, por ejemplo, el director general Internacional de Low Cost Travel Group, Alex Gisbert, explica que la compañía utiliza a menudo la venta cruzada para la comercializacion en toda Europa a través de su banco de camas Lowcostbeds. “Nuestro cross-selling es sobre todo de los transfers de Resortho-

ppa”. Se produce en el 30% de las tran-sacciones, indica. Además, “para incenti-var a los agentes ofrecemos más comisión para agencias que reservan productos de Lowcostbeds y Resorthoppa en la misma transacción”.

En general, la venta presencial cuenta con la ventaja que le otorga el estar ante un cliente que busca asesoramiento en este aspecto, pero la agencia online cuen-ta con un aliado si cabe aún mayor para

Es necesario “formar vendedores que entiendan permanentemente la posibilidad de mejorar una

venta”, según recomiendan los expertos en turismo

Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010

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Un estudio llevado a cabo por la con-sultora Actua2, para el Observatorio de los Recursos Humanos en el sec-

tor turístico de Andalucía, desveló una serie de conclusiones que pueden ser extrapo-lables al conjunto de España, dada la pre-sencia mayoritaria de pymes en la industria turística. Enrique Fernández de Giles, coordinador de dicho informe, explica en esta entrevista por qué el éxito de las téc-nicas de venta de upselling y cross-selling depende en buena medida de las relacio-nes laborales en una empresa.En el estudio que su firma presentó recien-temente, sobre “Calidad Laboral y Conve-nios colectivos en el Sector Turístico de Andalucía”, apuntaron que el éxito de las ventas cruzadas se ve muy condicionado por las relaciones laborales.

¿Por qué se produce esto?En primer lugar, para elaborar este estudio se analizaron los parámetros de la calidad laboral europea. Es cierto que se han reno-vado hoteles y destinos, y que nuestra oferta hotelera es muy superior a la media de otros países europeos. Pero la pregunta que de-bemos hacernos es ¿qué tejido real hay?

¿A qué se refiere?A que el 87% de la oferta son micropymes. Más de un 64% de las empresas no alcan-zan los 300.000 euros de facturación, que son 17.000 euros por empleado al año... Esto es una economía de subsistencia.

Su empresa ha asesorado en ventas cruzadas a empresas de otros sectores. ¿A qué conclusión general han llegado?Hemos trabajado en efecto con grandes cadenas de consumo y especializadas (pin-turas, electricidad, etc) y la experiencia nos dice que la aplicación de cualquier modelo de venta cruzada o bien de venta upselling supone un incremento del 20% de la factu-ración, cuando partimos de cero a su pues-ta en marcha. Pero a la hora de buscar este

tipo de ventas, el factor diferencial es la capacidad de gestión existente, que viene marcada por la relación laboral.

Y por tanto en un sector como el turis-mo, tan atomizado y tan estacional...Dicha capacidad de gestión de ventas cru-zadas o upselling es mínima. Con tantas micropymes, se repite una y otra vez la misma formación. Y por otro lado, de las Escuelas de Turismo pueden salir jóvenes muy cualificados, pero tan cualificados que dan miedo a la micropyme. En cualquier caso, sería necesario crear una visión es-tratégica, desde las instituciones, incluidas Cámaras de Comercio, que beneficiara a todos los pequeños empresarios en el sec-tor, que al fin y al cabo son los que aportan mayor estabilidad en el empleo.

¿Cómo?Hoy en día mucha formación se hace para ganar dinero, a pesar de que no hay un diagnóstico previo de necesidades. Em-pecemos a marcar líneas estratégicas, ayudando a las pymes a encontrar esas técnicas de cross-selling y de incremento de margen. Esto es clave también para que el turista sienta que hay una oferta diferen-ciada y estructurada, y no simplemente un restaurante de proximidad o folletos de ac-tividades en los hoteles.

¿Y qué papel pueden tener los conve-nios laborales?Los acuerdos laborales pueden describir las funciones de los empleados con un nivel de detalle magnífico, tan magnífico que obliga a la microempresa a incumplir el convenio o a no tener posibilidad de mantener su productividad básica. Al final, resulta que las estrategias de cross-selling y de incrementos de margen no están en muchas empresas porque, según nos di-cen los empresarios, no tienen personal en condiciones de querer aportar valor. Para la venta, necesitamos producto y que el per-

sonal deje de pensar en conceptos como “convenio”, “retribución”, “horas”, “dedica-ción”, “funciones”. Es muy duro, por ejem-plo, que el presidente de TUI haya dicho que a ver cuándo vuelven a sonreir en la Costa del Sol…

¿Entonces será necesario incentivar a los empleados a potenciar ventas cruza-das o upselling a través de las nóminas?En las nóminas o en las condiciones labo-rales. Por ejemplo, hay muchas pymes que no pagan las horas extras, pero a cambio podrían alargar el tiempo de los contratos de temporada.

¿Cuál es el riesgo de no crear y comer-cializar esa oferta diferenciada y es-tructurada?Tendremos destinos maduros con tenden-cia al aburrimiento. Y ojo, recordemos cuá-les eran los datos que teníamos en España antes de la Primavera árabe. El concepto de venta cruzada tiene mucho que ver con un ‘pool’ de oferta dentro del destino, que trabaje en red, de modo que el visitante tenga la sensación de que, al finalizar las vacaciones, le ha quedado algo más por hacer, para que vuelva.

ENTREVISTA

“Muchas empresas no desarrollan el upselling y cross-selling porque no tienen personal en

condiciones de querer aportar valor”

Enrique Fernández, socio de Actua2

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las ventas cruzadas por el hecho de que su cliente ya busca en su proceso de re-serva habitual agregar elementos e inclu-so mejoras al producto inicial.

Así lo cree el director de Revenue & CRS de Zenit Hoteles, Chema Herrero, quien explica que “las agencias de viaje online cuentan con un cliente que bus-ca precisamente la posibilidad de hacer uso tanto del upselling como del cross-selling”. Porque “el perfil de cliente online busca la combinación de servicios por lo que valora aquellos productos que aportan una venta cruzada de servicios y entiende perfectamente la posibilidad de conseguir por un poco más servicios especiales o paquetes específicos. En el caso de las agencias tradicionales el cliente no visua-liza tan claramente la posibilidad de su-mar productos a una reserva”, y en ello reside una gran diferencia en el uso de estas técnicas de venta.

Herrero reconoce que “las agencias siempre han tenido claro la necesidad de la venta cruzada en su negocio aun-que son las online las que realmente han puesto toda la carne en el asador. Las online han creado la posibilidad de com-binar servicios de vuelo + hotel + alquiler de coche más lo que quieras, con la suma de clicks, y eso es lo que el cliente estaba buscando”. No obstante, recuerda que en el caso de las offline se han visto incluso “casos llamativos como terminar vendien-do altas de telefonía o cuentas bancarias desde la propia agencia de viajes con con-diciones especiales”, pero no resulta un proceso tan natural.

Herramientas automatizadasPara las online es tan natural que inclu-

so han encontrado como salida el vender el sistema a otros. Es el caso de Expe-dia, que en febrero ha lanzado una he-rramienta, a través de Expedia Affiliate Network, que facilita a las aerolíneas las ventas cruzadas de reservas hoteleras en sus webs. Se trata de ‘Smart Cross Sell’ que, según la compañía, utiliza sofistica-dos algoritmos desarrollados por Expedia para conseguir adaptar la oferta al perfil del usuario de modo que se aumenta la posibilidad de lograr una venta cruzada.

Un aspecto en el que se podría ver la combinación de ambas técnicas –upse-lling y cross-selling- es el cobro de los fees por productos auxiliares de las ae-rolíneas que se realiza en la agencia de viajes. Mientras que en los últimos años estos fees han ido creciendo con los nue-

vos servicios que las compañías aéreas cobran aparte – por equipaje, comidas, asientos preferentes, prioridad en el em-barque, etc.-, los agentes siguen sin ver compensados sus esfuerzos.

Según un informe presentado a co-mienzos de año por el GDS Travelport, tras la consulta a 600 agentes de 12 países representativos de las diversas regiones mundiales, estos fees alargan el tiempo necesario para completar una reserva hasta en un 29%. Sin embargo, pocos le ven una ventaja económica, pues el 44% no cobra nada por este servicio y los que lo hacen no le sacan mucho partido, pues la mitad lo incluye en la tarifa plana que aplica por sus servicios.

De hecho hay algunas que se niegan a prestar este servicio (les emplazan a con-tactar con la aerolínea para contratarlos por su cuenta) y, entre las que lo brindan (el 77%), sólo un tercio lo ofrece a todos los clientes. Y es que una de las razones principales por lo que prestan es para no perderlos.

Se presenta por tanto una oportuni-dad para las aerolíneas de contar con los agentes como aliados, mediante la incen-tivación, y no sólo monetaria, sino también en simplificación de los procesos, pues de los que más se quejan los trabajadores de las agencias es de que no pueden incluir estos fees en sus tareas automatizadas.

Industria aéreaEn la industria aérea, las estrategias de

ampliación del negocio con tácticas de cross-selling y upsellling para generar in-gresos accesorios al core de la compañía comenzaron a utilizarse rudimentariamen-te hace más de una década; inicialmente por las low cost y, finalmente, se fueron extendiendo a todo el sector, incluyendo las grandes aerolíneas mundiales, a medi-da que se deterioraban las condiciones del mercado en conjunción con otros factores como el alza del precio del combustible y la rentabilidad, y los ingresos bajaban.

En los peores años de crisis, para al-gunas compañías estos ingresos engloba-dos en la expresión “ancillary revenues” han resultado estratégicos, convirtiéndose para muchas en la principal fuente de be-neficios.

Hoy por hoy, constituyen un componen-te financiero importante y estratégico en los planes de negocio de las empresas. Según las estimaciones del nuevo infor-me de Amadeus e IdeaWorks, la industria aérea mundial ha captado en su conjunto durante 2011 un total de 24.450 millones de euros en concepto de ingresos por la venta de servicios complementarios, un 43,8% más que en 2010, sacando al sec-tor de las aerolíneas de una posición de pérdidas.

Al primero que se le atribuye la obten-

Un pasajero en un avión de Lufthansa. En la industria aérea, la caída de la demanda de las cabinas Premium cedió paso a la estrategia de ofrecer “upgrades” con el fin de llenar los asientos vacíos en Primera y Business.

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ción de estos ingresos de fuentes distin-tas al cobro de un asiento en el avión, desagregando todos los servicios que tradicionalmente incluía la compra de un billete, es el polémico presidente de la low cost Ryanair, Michael O’Leary, quien, de hecho, se proponía aplicar una idea radi-cal: transportar gratis al pasajero y perci-bir los ingresos y beneficios de servicios complementarios y/o auxiliares: fees por

equipaje, comida a bordo y servicios por comisión de terceros.

Esta desagregación fue posible por la aparición de internet y el desarrollo de plataformas tecnológicas que cada

vez más han ido afinando y desarrollan-do nuevas aplicaciones y herramientas, permitiendo a la industria aérea, en su conjunto, vender cada vez más a la car-ta y simultáneamente en el momento de la reserva, aunque no en paquete, otros productos de proveedores partners, tales como hotel, tickets de tren o metro, bole-tos para el teatro, entradas para parques y museos, etc.

Paralelamente, la caída de la demanda de las cabinas Premium, las que renta-bilizan las operaciones de las aerolíneas de red, dio paso a la estrategia up selling para ofrecer, especialmente, up grades

que les permitieran llenar sus asientos vacíos en Primera y Business.

La necesidad de rentabilidadLa situación del sector aéreo, en parti-

cular, lo ha convertido en pasto fértil para desarrollar tales técnicas: el negocio cen-tral ha perdido rentabilidad por la agresi-vidad de la competencia, en medio de una guerra de precios.

Ambas tácticas han evolucionado con-siderablemente durante los últimos cuatro años, tras el agobio y las protestas que en un principio causaron entre los pasajeros la aparición y proliferación de todo tipo de fees entre las aerolíneas de red, que lle-garon a encarecer en un 54% las tarifas aéreas.

Ahora, de cara al pasajero, se han transformado en servicios a la carta. De cara a las aerolíneas, y gracias al canal online y las nuevas tecnologías, el bille-

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Las agencias siempre han tenido claro la necesidad de la venta cruzada “aunque son las online las que han

puesto toda la carne en el asador”

Fuente: Estudio realizado por

Forrester Consulting en nombre de

Amadeus, cuarto trimestre de 2010

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te aéreo se convierte en el momento de la compra en un generador de ingresos a través de up grades y facilidades o de servicios de terceros (en este último caso, con una comisión para la línea aérea que se convierte en el intermediario principal en esas transacciones).

Equilibrio y conocimiento del cliente

Un estudio realizado por la consultora mundial Collinson Latitude entre gestores de programas de fidelización y de ancillary revenues de compañías aéreas de todo el mundo revela que muchas empresas de la industria anticipan un cambio en las estrategias de ingresos complementarios este año, 2012, con mayor énfasis en las tácticas de upselling y cross-selling.

Los expertos en gestión de ingresos señalan que una de las claves está en en-

contrar el equilibrio: si se queda corto, se pierden oportunidades de negocio y si se pasa, se puede crear un efecto de satu-ración que provoque rechazo. Hay coinci-dencia en la industria en que otra clave es maximizar los beneficios del conocimiento de los clientes que la empresa tiene regis-trados en su base de datos.

Casi la mitad de los directivos encues-tados cree que la venta cruzada y upse-lling a través del proceso de reserva será el área de más rápido crecimiento de sus ingresos este año y el 19% predice un mayor volumen; de allí la importancia del

desarrollo de aplicaciones y herramientas en sus plataformas tecnológicas que faci-liten la compra a la medida.

Un 30% de estos expertos predice que las ventas de productos no relacionados jugará un papel fundamental en el futuro; mientras que el 21% prevé un aumento de los ingresos a través de las ventas a bordo. De allí que varias compañías es-tén llevando a cabo acciones de refuerzo como Air Europa. Air France acaba de lan-zar su renovada tienda online que ofrece un catálogo con más de 400 productos para viajeros, y muchos de ellos de marca.

Última tendencia: upselling en la post venta

Por su parte, la empresa india Option-town, fundada por el experto e investiga-dor Sachin Goel, su consejero delegado, ha desarrollado un nuevo concepto de

gestión: el revenue managment aplicado en la post venta, logrando que las aero-líneas incrementen sus ingresos por pa-sajero aún después de haberse cerrado la reserva del billete. Hasta ahora, el resulta-do ha sido un incremento en un 20% de la ocupación en Business y un 7% los ingre-sos totales. Por ejemplo, en la “flexibility reward option”, los clientes autorizan a la aerolínea a disponer de su plaza por una compensación preestablecida, de utilidad para las aerolíneas en caso de overboo-king y por una compensación menor.

En estos momentos, el portafolio de

clientes de Optiones incluye doce aero-líneas que prefieren denominar socias: SAS, Malaysia Airlines, Air India, Air Asia, Arik Air, Aeromexico, AirBaltic, Malev, Corsairfly, Blue1 y Kingfisher.

Tecnología y movilidadEn todo caso, las compañías aéreas

invierten cada vez más en nuevas tec-nologías que les permitan mejorar tanto las ventas cruzadas como upselling con procesos más dinámicos y con facilidades de uso. Por ejemplo, las impresiones de páginas vistas a través del móvil están creciendo en Europa alrededor de un 30% y llegan a cifras, según diversos estudios, de más de 50 millones de impresiones al mes de las cuales un 52% se realizan a través de dispositivos iPhone y un 48% del sistema operativo Android. Según la firma consultora SITA, la mayoría de aero-líneas proyecta extender las capacidades de los servicios móviles para incluir modi-ficaciones en los billetes, upgrades o subi-das de clase y servicios de venta a bordo.

DestinosFinalmente, las estrategias de upselling

y cross-selling también representan una doble oportunidad para los destinos. En primer lugar, suponen una alternativa para mejorar sus ingresos y márgenes ahora que la situación del mercado dificulta su-bir los precios. Al mismo tiempo les permi-te fidelizar al turista, respondiendo a sus necesidades y mejorando su experiencia al poder personalizar el viaje.

Estas técnicas de márketing y comer-cialización que se están implantando con fuerza en el mercado abren un amplio abanico de posibilidades a los destinos, no sólo para impulsar sus ingresos y ren-tabilidad, sino también para diferenciar su marca y potenciar así su éxito comercial. La clave ya no es ofrecer sólo el tipo de servicios que los viajeros demandan, sino dar un paso más e inspirar a sus clientes la necesidad de disfrutar de nuevos pro-ductos en ese destino. Así se refleja en el estudio realizado por Forrester Consulting.

Para ello, destinos y proveedores turís-ticos han de atraer emocionalmente a los visitantes, entendiendo sus motivaciones a la hora de viajar, qué es lo que esperan y “qué puede marcar la diferencia entre una experiencia buena y una maravillosa”. Y es que, según el citado análisis, “si se les ofre-cen los servicios adecuados, los viajeros estarán dispuestos a pagar lo que valgan”.

Con este fin deben utilizar sus bases de datos de clientes para, de esta manera,

Aplicación de Tripadvisor para Ipad. Los dispositivos móviles jugarán un papel clave en las estrategias futuras de upselling y ventas cruzadas.

12 Marzo 2012

enfocar su oferta a nichos de mercado muy específicos a los que satisfacer. Así, en primer lugar un destino tiene que ofre-cer una combinación relevante de produc-tos, en el momento en que sean requeri-dos durante todas las fases del viaje, y a través de todos los canales disponibles, lo

que se ve favorecido por el desarrollo de la tecnología móvil. De este modo también se amplían la duración y las interacciones con el cliente antes, durante y después de su viaje.

Casos en marchaLas ventas cruzadas tienen ante sí un

futuro más que prometedor, según los expertos encuestados por Forrester Con-sulting, que prevén que los ingresos de los servicios complementarios de terceros aumenten en cinco años 10 veces más que las ventas generales. De hecho, des-de entidades de promoción turística como Atout France confirman que la completa renovación de su web que están ejecu-tando permitirá incluir en ella acciones de cross-selling.

También Turespaña ya está trabajando en esta línea y el nuevo plan de márketing prevé promocionar tanto las ventas cru-

zadas como las destinadas a mejorar el margen. El objetivo de estas acciones será aumentar el gasto en destino de los viaje-ros extranjeros, sobre todo los proceden-tes de los mercados emisores maduros.

“El gran desafío es incrementar el gas-to medio del turista británico en España,

ya que el precio se ha convertido en el principal factor de compra en el segmen-to de sol y playa”, explicó Enrique Ruiz de Lera, director de la OET de Londres, el pasado noviembre durante la World Tra-vel Market. El problema es que, en países como Reino Unido, un 80% del mercado percibe a España como un destino de sol y playa básicamente. Cambiar esa percep-ción exigirá nuevos productos y destinos, pero también nuevas estrategias de már-keting apoyadas en nuevas técnicas de venta, según explicó Enrique Ruiz de Lera.

Así, por un lado Turespaña potenciará las ventas cruzadas o cross-selling, de modo que el sol y playa pueda combinarse por ejemplo con un city-break. Otra posi-bilidad será apostar por las ventas up-se-lling, ofreciendo al cliente, en el momento de la compra, un servicio o producto extra que mejore su experiencia a cambio de un suplemento. Cabe recordar que uno

de cada tres turistas británicos que viajan a España contratan un paquete turístico, mientras que una década atrás este ratio era de siete por cada diez viajeros.

Terceros innovadoresDe hecho, el informe de Forrester vaticina

que el desarrollo de la comercialización de este tipo de servicios vendrá de la mano de “terceros innovadores con potencial para transformar radicalmente la experiencia del viaje y cuyos productos los proveedo-res turísticos no podrían ofrecer sin contar con socios”. La nueva oferta de servicios complementarios también se verá poten-ciada por la proliferación de smartphones, tabletas y métodos de pago a través de dis-positivos móviles. No en vano, para 2015 la tecnología móvil será el segundo canal más efectivo para estas ventas, según indican los profesionales del sector.

El crecimiento de los viajes entre los mercados desarrollados y los emergentes, así como el envejecimiento de la pobla-ción, determinarán la oferta de productos complementarios de terceros. Desde lue-go el potencial es enorme porque, según los expertos, “hay mucho para ofrecer”. La clave reside en ofrecer al cliente lo que quiere, en el momento justo y a través de la tecnología más adecuada.

Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de Diana Ramón Vila-rasau, José Manuel de la Rosa, Vivi Hi-nojosa, Ángeles Vargas, Paula Pielfort y Xavier Canalis.

RR

Fuente: Estudio realizado por Forrester Consulting en nombre de Amadeus, cuarto trimestre de 2010

Los avances tecnológicos y los dispositivos móviles también jugarán un papel clave en el futuro para

potenciar las ventas cruzadas y de mejora de margen

14 Marzo 2012

¿Cuántos hoteles componen el porfolio de la cadena?Ahora mismo tenemos 14 hoteles en el porfolio, ocho en Ma-llorca, dos en Menorca, uno en Ibiza, dos en Almería y uno

en Huelva.

Pero en la web comercializan 12…Es que uno es una incorporación nueva, en El Arenal, en régimen de explotación. Es el Hotel Costa Verde.

¿Cuándo abre entonces bajo Garden Hotels?Abre esta temporada, el 5 de abril, pero no lo pondremos bajo el paraguas de Garden Hotels porque se trata de un hotel que per-tenece a un concepto más estándar que el que siguen el resto de hoteles de la cadena. Sus características vendrían a encajar en una segunda línea, una línea a la que si vamos incorporando nuevos es-tablecimientos, le pondremos un nombre propio que los albergará.

El otro establecimiento que no salía en la web imagino que es el segundo de Menorca…En Menorca tenemos un hotel (Marinda Garden) y luego tenemos apartamentos y villas que conforman el otro, situados muy cerca. Hasta ahora no lo habíamos comercializado nosotros como hotel, ya que el proyecto nació para venderse, pero como al final no se vendió hemos reconvertido las villas en turísticas para explotarlas ahora así.

¿Prevén incluir nuevos establecimientos?Estamos en conversaciones con dos propietarios para coger dos establecimientos más en Mallorca.

¿Y los dos serían en explotación? Sí, serían en explotación. Con ellos empezamos hablando de venderle servicios sueltos y al final la idea es coger la explotación total. De mo-mento no puedo decir qué hoteles serán. Irán enfocados a sol y playa.

¿Para cuándo se incorporarían?En principio ya no parece que fuera para esta temporada, sería para la que viene.

La mayoría de su cartera está en Baleares, aunque también cuentan, como ha mencionado, con hoteles en Almería y Huel-va, ¿contemplan instalarse en otros destinos, como Canarias u otra zona de la Península?Ahora mismo todo lo que sea territorio nacional no lo descartamos. De hecho, aparte del management total hotelero, estamos ofrecien-do a pequeños hoteleros, que sean individuales y que quieran seguir siendo los explotadores de sus hoteles, la posibilidad de contratar los servicios centrales nuestros de forma independiente. Podemos venderles nuestros servicios de compra, nuestros servicios jurídi-cos, nuestros servicios de contabilidad, o, por qué no, también la contratación y las reservas. O todo por separado o todo junto, que sería el management total.

La tendencia solo adultos, la están desarrollando cada vez más… Hace cuatro temporadas hicimos una prueba en el Cala Millor Gar-den, en Mallorca, y la verdad es que desde el primer año tuvo muy buena acogida. El segundo año ya estuvo consolidado porque las ocupaciones, desde principio hasta final de temporada, eran muy altas. Como vimos que era un buen segmento, empezamos a de-

ENTREVISTA

Garden Hotels se está adaptando a las necesidades del mercado en cuanto a segmentos y productos. Así lo explica su consejero delegado, Gabriel Llobera, quien nos habla en esta entrevista de las previsiones de la cadena y sus planes de expansión.

Gabriel Llobera es el consejero delegado de Garden Hotels.

“Yo creo que este año vamos a recuperar tanto ocupaciones

como precios del año 2007”

Gabriel Llobera, consejero delegado de Garden Hotels

H

Marzo 2012 15

sarrollarlo en el hotel de Playa de Muro, Holiday Garden, el año pasado y este año abriremos el de Huelva enfocado a parejas, el Garden Playa Natural.

¿Qué remodelaciones han hecho en el Garden Playa Natural para convertirlo en solo adultos?La piscina de los niños se ha reconvertido en un jacuzzi exterior y los miniclubs se han desmontado y se han dedicado a zonas de descanso y tranquilidad para los clientes, acorde con una línea de relax. Se han instalado hamacas balinesas en el solárium y en la playa virgen de la Flecha, se ha incorporado un gimnasio nuevo con nueva zona para aerobic e hidromasaje exterior. Y también hemos creado un solárium especial para clientes naturistas, donde podrán tomar el sol desnudos en zona íntima.

¿Cuándo será la apertura del de Huelva como solo adultos?En principio será para Semana Santa.

¿Y las nuevas incorporaciones previstas prevén que sigan esta línea de solo adultos?Los dos hoteles que en principio prevemos incorporar serán fami-liares.

¿Tienen algún otro proyecto más en manos?En segmentos, estamos apostando desde hace varios años por el deportivo, sobre todo en Almería y en Mallorca. También hemos de-sarrollado un programa diferente para la temporada baja enfocado a los colegios, con estancias de una noche y dos días en el hotel con muchas actividades para niños (en Green Garden y en Alcudia Garden) y hemos presentado otro programa que incluye dos días con profesores seguidos de dos días padres e hijos. Las actividades están preparadas para que puedan hacerse en cualquier hotel de Mallorca, excepto el de parejas, y los de Almería. Todo esto lo hace-mos hasta mayo, porque es complicado poder ofrecer fechas muy cercanas a la temporada alta.

¿Cuántos hoteles tiene la cadena en propiedad?En propiedad o que participemos en la propiedad, doce. Y de los doce hay nueve que son cien por cien propiedad.

Sin embargo, las incorporaciones en el futuro las harán bajo gestión, ¿cree que es este el modelo que debe seguir ahora la hotelería?Es el modelo que por lo menos por ahora vamos a seguir nosotros.

Incorporaciones en hoteles en propiedad no tenemos ahora mismo la idea de hacer.

En cuanto a servicio al cliente habíamos visto que incorpo-raban menús para celíacos, ¿tienen alguna novedad en este sentido?En todos nuestros hoteles hay productos para celíacos. Somos co-propietarios de la clínica Juaneda y estamos trabajando con ellos para que nos ayuden a mejorar cualquier aspecto que pueda fa-cilitar a un cliente con problemas que pueda venir de vacaciones. Ahora estamos buscando puntos cercanos a nuestros hoteles enfo-cados a facilitar la estancia a clientes con necesidades de diálisis.

Le dan también un lugar destacado a la comunicación con vuestro propio comunity manager, ¿por qué piensan que hay que apostar por eso?Una razón primordial es que el mundo de la comunicación ha cam-biado cien por cien, la gente es capaz de movilizar masas con un simple mensajito enviado a la red. Además los clientes te comuni-can y te escriben la sensación que han tenido cuándo han estado con nosotros, lo que esperan antes de venir al hotel... Yo me leo todos los mensajes y todos los comentarios de los clientes, porque esto nos ayuda a acercarnos a ellos. El comunity manager los lee y les contesta, pero yo, con una repasada cada día a todos los men-sajes, estoy mucho más cerca de ellos y puedo saber qué es lo que esperan de nosotros para intentar adaptar nuestras iniciativas hacia sus expectativas.

¿Alguna novedad en la red?Hemos creado una página aparte de la de Garden Hotels, regalau-nasvacaciones.com donde ponemos ofertas muy concretas y por un tiempo determinado que entregamos empaquetadas, como una novedosa forma de hacer un regalo.

Ya para terminar, ¿qué balance hace de 2011?El 2011 hemos facturado 32 millones de euros, hemos tenido una ocupación media de 78%, con una clientela un poco variada. 60% de nuestra ocupación en Baleares es de alemanes, seguida de escandinavos, luego británicos y españoles, terminando el cupo con países del Este. En Andalucía, el 95% de la ocupación viene a través de españoles, esta ocupación sí que nos cuesta muchísimo más, sobre todo estos tres años con la crisis.

¿Se puede decir que 2011 ha sido un año rentable?Sí, se puede decir que ha sido un año rentable, pero no como espe-ramos que sea el 2012.

¿Qué comportamiento esperan? A pesar de estos tres últimos años que hemos ido bajando un poco la tarifa y un poco la ocupación, en 2011 tuvimos ya un repunte y yo creo que este año vamos a recuperar tanto ocupaciones como precios del año 2007. Estaremos en una línea mucho más normal de lo que era hasta la fecha la ocupación de los hoteles.

Paula Pielfort Asquerino

El hotel Garden Playa Natural, en Huelva, reabrirá como solo adultos en Semana Santa.

“Yo me leo todos los mensajes y todos los comentarios de los clientes, porque esto nos ayuda a acercarnos a ellos”

16 Marzo 2012

Según los últimos datos de Ministerio de Turismo de Qatar, tan sólo en el tercer trimestre de 2011 el emirato

sumó 6.000 nuevas habitaciones, reparti-das en 25 hoteles a los que se sumaron 10 edificios de apartamentos.

Aunque este crecimiento está orientado a satisfacer las necesidades de la celebra-ción de la FIFA World Cup 2022, lo cierto es que actualmente el crecimiento desme-surado de la oferta muestra indicadores que alertan sobre una rentabilidad dudosa, o al menos inferior de la esperada.

Según los datos del informe de STR Glo-bal correspondientes a 2011 los hoteles de Qatar contaron con una ocupación estable

que aumentó ligeramente, un 0,4%, res-pecto a 2010 y una tarifa promedio diaria (average daily rate, ADR) que se elevó sólo un 07%. Positivo pero abismalmente por debajo del que registran los destinos que lideraron el crecimiento mundial el año pa-sado, las ciudades brasileñas de Sao Paulo y Río de Janeiro, que apuntaron aumentos del ADR del 24% y el 13%, respectivamente.

Mientras, el pequeño emirato tiene en construcción 77 nuevos hoteles y 42 edi-

ficios de apartamentos, según las cifras oficiales del país. Los datos de STR Glo-bal revelan que Qatar apunta el porcentaje más alto de crecimiento proyectado en su región, casi un 70%.

Por el momento uno de los máximos ex-ponentes del crecimiento hotelero de Qatar abrió sus puertas a finales de febrero, el In-terContinental Doha The City, un hotel de lujo con 302 habitaciones y 58 suites, que alberga el restaurante más alto de la capital entre las plantas 55 y 56 del edificio, uno de los seis que ofrece el hotel.

Durante este año Starwood Hotels & Resorts inaugurará el St. Regis Doha, mientras que habrá que esperar un par de años para la apertura del Jumeirah Dubai

Towers Doha o para el Hotel Missoni Doha, de Rezidor Hotels Group.

Entre los numerosos proyectos pendien-tes de apertura, todos vinculados mayori-tariamente a un producto de alto standing, figura uno en el que se está embarcado el grupo constructor español Ecisa, que con un presupuesto de 86 millones de euros di-señará y edificará un hotel de 5 estrellas de lujo con 45 plantas. El Buzwair Tower dis-pondrá de 260 suites y 90 apartamentos,

spa, salas de reuniones, restaurantes, club de clientes y una piscina en el último piso, y previsiblemente estará abierto también en poco más de dos años.

Enormes inversionesEl país está realizando grandes inversio-

nes en infraestructuras, sobrepasando los 150.000 millones dólares (111.500 millo-nes de euros) de aquí a 2017, incluyendo los 11.000 millones de dólares (11.180 millones de euros) de la parte guberna-mental destinados al Aeropuerto Interna-cional de Doha, que estará operativo en 2015 según las previsiones oficiales, con capacidad para 50 millones de pasajeros. Otras cantidades millonarias se destinarán al puerto de Doha, al metro o a la circunva-lación de la capital.

Sin duda todas estas inversiones be-neficiarán al producto turístico, pero cabe preguntarse qué ocurrirá una vez pase la World Cup en 2022 o incluso antes. Cómo se llenarán los nuevos hoteles que estarán abiertos dentro de dos o tres años. La con-sultora Deloitte advierte de que en los paí-ses del Golfo Pérsico no existe el mercado doméstico del que disfrutan otros países emergentes como China o India. No cabe esperar que el crecimiento de la región lle-ne los hoteles, ni antes ni después.

Por otro lado, otro justificante del creci-miento de la oferta de Qatar podría residir

Peligro de sobreoferta inminente

Qatar: crecimiento sin freno

La planta hotelera de Qatar no para de crecer, pero los factores que justifican este aumento no resultan convincentes a largo plazo. Ni siquiera los indicadores actuales de ocupación y precios muestran que haya razones para la capacidad con que cuenta ya el emirato.

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El crecimiento de la ocupación y el ADR son muy bajos en comparación con otros destinos en expansión

El IHG Doha The City alberga el restaurante más alto de la capital.

Marzo 2012 17

en el propio aeropuerto, en el aumento de las conexiones y esos 50 millones de pasa-jeros que podrá transportar. Pero este ae-ropuerto está creciendo fundamentalmente como hub, como sus propias autoridades reconocen, algo que tampoco llenará la planta hotelera.

El pequeño emirato de Qatar espera reci-bir unos 3,7 millones de visitante en 2022, pero su cifra actual es de 900.000.

Regiones en expansiónA finales de enero, según los datos de

STR Global, existían un total de 3.190 hote-les en construcción, lo que supone 679.207 habitaciones en proyecto en las principales regiones mundiales en expansión.

Entre las distintas áreas, la de Oriente Medio y África se encontraría en el término medio, con 495 hoteles en total en cons-trucción y 131.981 habitaciones. Qatar es el destino que proyecta mayor crecimiento con un 69,9%, seguido de Omán (68,8%), Arabia Saudí (54%), Emiratos Árabes Unidos (48%), Argelia (41,2%) y Kuwait (40,6%).

No obstante, el área que mayor aumen-to de capacidad hotelera tiene en proyecto es la de Asia-Pacífico, con 1.479 hoteles

y 359.753 habitaciones. Dentro de ella China se perfila como el destino que más crecerá, contando con 141.177 habitacio-nes en proyecto. Otros cinco países reflejan más de 5.000 habitaciones, India, Tailan-dia, Vietnam, Malasia e Indonesia.

La otra gran región que se encuentra en fase expansiva es Europa. Tiene 886 hoteles en construcción y 139.700 habitaciones,

destacando Londres como mayor mercado en expansión, con 4.638 habitaciones, se-guida de Moscú, que tiene 2.228.

Más modesto, aunque también potente se prevé el crecimiento de Centroamérica y Suda-mérica, donde hay 202 hoteles en proyecto; y el área de El Caribe y México, con 128.

Ángeles Vargas

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18 Marzo 2012

¿Cómo fueron los resultados de la cadena en 2011?El 2011 ha sido un buen año, ha sido

un año positivo, de recuperación de situa-ciones previas y, en nuestro caso en con-creto, la recuperación ha venido gracias al turismo internacional en Canarias. Nuestra presencia está repartida en un 70% en Ca-narias y en un 30% en Andalucía. Dado que Canarias ha recibido con fuerza al mer-cado internacional, por las circunstancias ya por todos comentadas, conflictos en el Norte de África y una cierta recuperación de los destinos de origen, este mercado internacional ha hecho que nuestra parte en Canarias haya funcionado bastante bien, pero nuestra parte en Andalucía he de re-conocer que no ha sido tan buena. Hemos

sufrido en los hoteles donde solo tenemos presencia nacional, creo que ha sido la tónica general del sector, y hemos podido sobrevivir bien donde tenemos mercado internacional. Una cosa ha compensado a la otra y el resultado final ha sido positivo.

¿Cuál ha sido la facturación obtenida?La facturación no está cerrada, pero esta-mos superando los 50 millones de euros, lo que representará una mejora con respecto al año anterior. [Según el Ranking Hosteltur de Cadenas Hoteleras 2011 su facturación en 2010 fue de 50,4 millones de euros].

¿Y qué comportamiento esperan para este 2012?Deseamos que sea bueno y prevemos que

Canarias pueda mantenerse y siga nutrién-dose de mercado internacional suficiente como para que las ocupaciones y las ren-tabilidades sean óptimas, pero el mercado nacional no se va a recuperar, sino que, a priori, va a empeorar. Con lo cual prevemos un resultado para 2012 similar al del 2011. Y si fuera así ya lo dábamos por bueno.

Pero si la situación de Canarias es co-yuntural, ¿qué pasará cuándo cambie?En mi opinión tampoco es tan coyuntural. Es decir, previo a la primavera árabe, el 2010 ya fue un año razonablemente bue-no, ya fue un año de ocupaciones razona-bles y rentabilidades razonables. Eso vino a estar muy superado por el tema de Norte de África. Lo que puede pasar no lo cono-ce nadie, eso es una incertidumbre. Ahora prevemos que durante los próximos doce meses todavía las repercusiones del Norte de África hagan que las ocupaciones sean razonables. Después va a depender de la fortaleza de las economías de los países de origen. Si esas economías llevan un ritmo correcto podremos seguir funcionando. Ca-narias funcionó siempre, en mayor o menor medida, pero funcionó siempre. Ahora si la economía de los países de origen se tuerce, pues habrá bajadas. Eso no lo sabe nadie porque las noticias económicas cambian cada 15 días y van a una velocidad de vér-tigo. Prever a largo plazo es imposible.

En cuanto a la cadena, tengo entendido que todos los hoteles son en propiedad…Sí, así es.

¿Y cree que esa fórmula es viable hoy en día?Nosotros siempre hemos estado a gusto con la propiedad, porque nuestra empresa tiene dos vertientes, una gestora hotelera y otra patrimonialista. Y en ese modelo nos hemos encontrado cómodos. Ese modelo es bueno o malo en función del precio de

ENTREVISTA

“Hemos podido sobrevivir bien donde tenemos mercado

internacional”

Fernando de las Heras, director general de Elba Hoteles

Elba Hoteles es una cadena cuya presencia se centra en Canarias y en Andalucía. Su director general, Fernando de las Heras, explica las diferencias de comportamiento entre ambas zonas y los nuevos planes de la compañía.

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Fernando de las Heras es el director general de Hoteles Elba.

Marzo 2012 19

inversión inicial y ese precio de inversión inicial lo pone el mercado en función de si hay mayor o menor burbuja inmobiliaria, pero yo creo que es un modelo para no-sotros óptimo, es viable y si los inmuebles, en vez de crecer, que ya no lo van a hacer, decrecen, pues se ajustarán más las po-sibilidades de la hotelería como industria versus el inmueble.

¿Contemplan otros modelos de creci-miento para futuras incorporaciones?Nosotros estamos abiertos a seguir en pro-piedad y estamos abiertos a la gestión. El alquiler no es un modelo que nosotros nos planteemos de momento.

¿Hay futuros proyectos encima de la mesa?Estamos evaluando distintas cosas que nos

llegan, pero tampoco es el momento para asumir riesgos, no es un gran momento para aventurarse en cosas y los tiempos indican que hay que ser prudente, porque se puede ir a mejor, puede seguir igual o puede desplomarse la situación.

En Murcia había un proyecto...En Murcia teníamos el suelo, teníamos el proyecto arquitectónico totalmente ter-minado. Pero iba vinculado a un desarro-llo inmobiliario y de centro comercial que tenemos allí y Murcia es una capital de provincia que sufre la bajada de consumo como cualquier capital de provincia, con lo cual no es el momento ahora para hincar el diente. El proyecto está en la nevera, que no en la basura.

También se había hablado de México…Tuvimos una incursión en México con sue-los que compramos, pero luego nos salimos.

¿Y en el norte de Marruecos?Tuvimos un gran proyecto en Tánger y también no salimos.

¿Pero tienen pensado dar el salto inter-

nacional?Es una asignatura pendiente, en algún mo-mento esperemos que sí. Pero en todo pro-yecto, nacional o internacional, tendremos prudencia absoluta.

¿Dónde centrarán sus objetivos ahora?Nuestro objetivo ahora es el asentamiento de los productos, ganar en satisfacción del cliente, en reputación online, en reputación de marca, implementar ideas que puedan apoyar a los hoteles. En el Gran Hotel Es-tepona & Thalasso Spa vamos a arrancar con un concepto de producto que vamos a llamar Vital Experience, de salud y belle-za no sólo de puertas adentro del spa, sino que discurra por todo el hotel y por todas sus actividades. Son formas de funcionar cada vez más demandadas, no nuevas, no lo vamos a inventar nosotros, pero creo que puede haber un mercado para ese producto que incluya todo ese concepto vital a lo largo del hotel. Otro de las novedades más impor-tantes para la cadena es que abriremos el primer casino de la isla de Fuerteventura en nuestro hotel Elba Carlota en abril.

Paula Pielfort Asquerino

En el Gran Hotel Estepona & Thalasso Spa introducirán el nuevo concepto Vital Experience.

20 Marzo 2012

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BARCELÓ SE EXPANDE EN REPÚBLICA CHECABarceló Hotels & Resorts ha abierto el Barceló Brno Palace, el tercer hotel que incorpora en la República Checa. Este nuevo proyecto ha supuesto una inver-sión de 22 millones de euros. Se trata de un 4 estrellas de 119 habitaciones, comercializado bajo la marca Barceló Premium y ubicado en pleno centro histórico y comercial de Brno.

ACCOR ALCANZA LOS 150 HOTELES EN BRASILAccor acaba de abrir el Novotel Porto Alegre Aeroporto, que se erige como el hotel número 150 de la compañía en Brasil, donde está presente desde hace 34 años. Este establecimiento, con 166 habitaciones, lo ha incorpo-rado mediante régimen de franquicia y es el número 11 de la marca Novotel en el país.

TRYP BY WYNDHAM ABRE SU PRIMER HOTEL EN EEUUTryp by Wyndham acaba de abrir un es-tablecimiento en Nueva York, el nuevo Tryp New York City Times Square South. Se trata del primer establecimiento de esta firma en Estados Unidos. Cuenta con 173 habitaciones y 640 metros cuadrados de espacio para reuniones con capacidad de hasta 100 personas, entre otras instalaciones.

RIU PALACE PENÍNSULA ABRIRÁ EN MAYO Riu Hotels & Resorts abrirá su hotel Riu Palace Península el próximo 4 de mayo, tras una inversión de 140 millones de dó-lares, unos 106 millones de euros. Este establecimiento, que cuenta con 562 ha-bitaciones y será operado bajo la marca de lujo para los hoteles vacacionales Riu Palace, será el cuarto en Cancún.

HILTON GARDEN INN ATERRIZARÁ EN ESPAÑAHilton Worldwide abrirá el Hilton Gar-den Inn de Sevilla el próximo mes de junio, que será el primero bajo esta marca en España. El hotel, que se si-tuará en el Parque Empresarial Torneo, tendrá una categoría de 4 estrellas y contará con 142 habitaciones.

REZIDOR INAUGURARÁ UN HOTEL EN GRAN CANARIARezidor abrirá su segundo Radisson Blu de España en Gran Canaria. Se trata del futuro Radisson Blu Residencia Gran Canaria, y contará con 144 apartamen-tos, además de restaurante, piscinas, spa, canchas de tenis y cinco salas de reuniones. Está situado en Arguineguín, en el municipio de Mogán.

ÁNGELES ALARCÓ, NUEVA PRESIDENTA DE PARADORESParadores de Turismo de España ha nom-brado como nueva presidenta-consejera delegada a Ángeles Alarcó, quien asumía el cargo de Directora General de Turismo de la Comunidad de Madrid desde di-ciembre de 2010. Alarcó inició su labor profesional en el sector turístico en 2007, cuando fue designada presidenta ejecutiva y consejera delegada de Turismo Madrid.

BLUEBAY HOTELS & RESORTS CUENTA CON NUEVO SUBDIRECTOR GENERAL El Grupo BlueBay ha nombrado a Miguel Ángel Cano como subdirector general de BlueBay Hotels & Resorts. Con una trayectoria profesional siempre ligada al sector hotelero, Cano forma parte de la compañía desde 2011, donde asumía el puesto de director de Explotación del grupo hasta su reciente nombramiento.

ABBA NOMBRA A FÉLIX ALCOCER DIRECTOR DEL ABBA BALMORALFélix Alcocer ha sido nombrado como director del nuevo hotel que Abba Ho-teles ha incorporado en Barcelona, el Abba Balmoral. Alcocer venía asu-miendo la dirección del hotel Abba Garden, establecimiento que ha pasa-do a ser dirigido por José María Gue-rra, quien forma parte de la cadena desde 2002.

Ángeles Alarcó.Miguel Ángel Cano. Félix Alcocer.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+

H

22 Marzo 2012

Abogado de formación, comenzó su carrera profesional dentro del sector turístico hace 25 años, en la asesoría

jurídica del grupo Iberostar de la mano de su dueño, Miguel Fluxá donde llegó a ser

director general de Iberojet en 1996. Tras la venta que hizo Fluxá en 2006 de la di-visión emisora del grupo a Carlyle y Vista Capital, Gabriel Subías se mantuvo al fren-te de la nueva empresa que se creó, Orizo-

nia Corporación, donde dirigió el proceso de crecimiento de este grupo, hasta que en abril de 2010 salió de Orizonia por eviden-tes desavenencias con los propietarios. Una versión dice que Subías rescindió su contra-to laboral, y otra que fue despedido fulmi-nantemente antes de darle tiempo a dimitir. Orizonia demandó a Subías cuando éste les comunicó su entrada en Barceló.

En noviembre de 2011 firmó su estrada en el grupo Barceló como consejero de-legado del área de viajes, que comprende Viajes Barceló, American Express-Barce-ló Viajes, Plan B y la join venture National Geographic-Barceló Viajes. Empresas a las que se suma la nueva división de turo-peradores integrada por Quelónea, Jolidey y la LaCuartaIsla, que se lanza en estos pri-meros meses de 2012, y con la que el grupo mallorquín retoma la actividad turoperadora y su vuelta a la integración vertical.

¿Cómo ha vivido este periodo de más de un año y medio desde su salida de Orizonia hasta su llegada a Barceló? Profesionalmente me ha sentado bien. Después de 25 años en la misma empresa -aunque haya cambiado de propiedad, es la misma empresa-, me ha resultado positi-vo tomar distancia con el sector para poder desintoxicarme y poder analizar las cosas con más claridad. En este año y medio he estado analizando proyectos y establecien-do contactos.Y, en lo personal, he tratado de recuperar parte de mi vida privada, pero con una conclusión clara: mi carácter no me permite estar sin trabajar, no ha sido el mejor año de mi vida. Necesito actividad y adrenalina para funcionar.

¿Contempló algún otro proyecto propio, antes de entrar en Barceló?

ENTREVISTA

Tras un año y medio desde su salida del grupo Orizonia, Gabriel Subías ha vuelto al sector para lanzar la nueva división de turoperadores del grupo Barceló, y ponerse al frente de toda su área de viajes. “Hay hueco en el mercado”, asegura.

“Es más rentable crear un nuevo turoperador que

reestructurarlo”

Gabriel Subías, consejero delegado del área de Viajes de Barceló

Subías cree que, pese a la bipolaridad Orizonia-Globalia, “hay hueco”

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Marzo 2012 23

Sí, de hecho fue lo primero que me plan-teé. Estuve haciendo un plan de negocio propio, pero llegué a la conclusión de que el entorno actual que vive el mercado es muy complicado.

¿Qué tipo de proyecto?Yo quería lanzar un proyecto emisor porque creo que hay hueco en el mercado español. Y ese proyecto arrancaba de la base de ge-nerar una base minorista, lo cual requiere tiempo y es muy costoso.

Barceló vuelve a la integración vertical¿Fue entonces cuando se produce el acercamiento a Barceló?Sí. De hecho, la idea del proyecto es la mis-ma, pero contando desde el principio con todo lo que tiene Barceló, su agencia de viajes con más de 300 oficinas. En vez de hacerlo con una base de inversión propia, lo hacemos con la base de Barceló. Siempre he tenido una buena relación con Simón Pedro Barceló, le hablé de mi proyecto y al final los dos, por separado, llegamos a la conclusión de que era mejor hacerlo conjuntamente.

¿Cómo está, a día de hoy, su relación con Orizonia, mantiene su participación accionarial?Sí, mantengo mis acciones en Orizonia. Si los accionistas quieren, yo saldré del ac-cionariado. Si me hacen una oferta yo se las vendo. Pero yo creo que no va a pasar nada, esas acciones se quedarán ahí, y el día se que venda el grupo, me afectará la venta igual que a ellos.

Volviendo al proyecto dentro de Barceló ¿qué características tiene?

Se trata de lanzar una división mayorista para reforzar el área emisora, con lo que el grupo vuelve a la integración vertical.

¿Se trata de un turoperador con tres marcas, o de tres turoperadores dife-renciados?En realidad se trata de dos turoperadores con tres marcas. Por un lado está LaCuar-taIsla, que será el primero en operar, y que está especializado en grandes viajes, un producto a la medida de alta calidad ope-rado con aerolíneas regulares. Y, por otro lado, las marcas Quelónea y Joliday, que van a trabajar de forma muy coordinada. Se trata de un producto generalista con vuelos chárter. Son dos formas de trabajar muy distintas, con productos diferenciados. Quelónea, aun teniendo en cuenta el pre-cio, se basará en la calidad. Será un pro-ducto estable, más estratégico que táctico. Mientras que Jolidey será al contrario, to-talmente táctico basado en el precio.

¿Cómo está integrada el área de Viajes de Barceló?Pues con lo que tenía más la división de turoperadores. Es decir, Viajes Barceló, American Express-Barceló Viajes, Plan B, la join venture National Geographic-Barceló Viajes, Quelónea, Jolidey y la LaCuartaIsla.

¿Y cómo queda el organigrama, habrá un nuevo director general de Viajes Bar-

celó tras la dimisión de Toni Cursach?La respuesta es sí, pero no a corto plazo. No sabemos si lo incorporaremos en 2012, un director general para una red como Viajes Barceló no se improvisa, tiene que ser alguien que tenga mucha experiencia. Yo prácticamente acabo de aterrizar, llevo aquí desde noviembre. Tengo que ver si hay alguien en la casa que pueda asumir esa responsabilidad.

A través de todas las agencias de viajes ¿Qué sinergias tendrá con la red de Via-jes Barceló y con Barceló Hoteles?Vamos a aprovecharlas, lógicamente, pero vamos a comercializar a través de todas las agencias de viajes, y estamos hablando con grandes redes y grupos de gestión. No entiendo otra fórmula de trabajo. De igual modo que Barceló Viajes venderá el pro-ducto del turoperador propio, pero también al resto de turoperadores. Y lo mismo con la cadena hotelera, el turoperador no es un instrumento de distribución de los hoteles. Trabajará con los hoteles Barceló donde le interese y pueda. Evidentemente, si pode-mos ayudar a la casa lo haremos, pero no es el objetivo. ¿Y sinergias con la marca National Geo-graphic?Estamos trabajando con National para ges-tionar toda la parte de viajes. Sería una par-te del producto de LaCuartaIsla. Supone una clara apuesta de Barce-ló por volver a estar entre los grandes grupos verticales, con tres patas de las cuatro posibles -hoteles, agencias y tu-roperador-. ¿El objetivo es competir con Orizonia y Globalia? Esta casa siempre ha tenido interés por el emisor. El grupo tuvo a Turavia, luego entró en el accionariado de First Choice a cambio de Viajes Barceló y el turoperador, luego re-cuperó la agencia de viajes. Siempre ha ha-bido vocación pero quizás no se encontraba la forma de canalizarla. Ahora creo que la hemos encontrado. En Barceló hay inquie-tud, conocimiento y voluntad para hacerlo. Los tiempos están cambiando el modo de comercializar, van a cambiar muchas co-sas. Nosotros en Barceló tenemos una bue-na base para lanzarnos, pero no somos tan grandes como para que cualquier cosa que hagamos sea traumática y tengamos que reestructurar. No nacemos condicionados. Mi objetivo es dar valor añadido al grupo y conseguir que Barceló Viajes se desarro-lle. Pero no tenemos un plan agresivo para decir que en cinco años hay que ser líder.

Gabriel Subías mantiene su parte accionarial

en Orizonia

LaCuartaIsla aprovechará las sinergias con National Geographic.

24 Marzo 2012

El objetivo no es competir con Orizonia y Globalia, se trata de ir haciendo las cosas bien e ir avanzando poco a poco.

Actualmente, y tras la desaparición de Marsans, el sector español está clara-mente bipolarizado en torno a Globalia y Orizonia, ¿hay hueco en el mercado es-pañol para un tercer actor de este nivel? Creo que sí, pero no por la desaparición de Marsans, sino porque hoy, tal y como está el mercado, está más fácil para un nuevo grupo que para otro grande ya existente, que tiene que reestructurarse para adaptar sus costes. Nosotros tenemos claro que hay cuatro em-presas globales, que son Orizonia, Globalia, Pullmantur -con Nautalia, los barcos y los aviones- y Barceló. Nosotros somos los más pequeños y los menos desarrollados. Lo que tenemos que hacer ahora es desarrollarnos aprovechando las oportunidades que el mer-cado nos vaya trayendo.

Acuerdo con PullmanturBarceló, en comparación con los otros dos grandes grupos, tiene el activo dife-renciador de su mayor cadena hotelera. Por el contrario, carece de compañía aé-rea, ¿cómo prevén suplir esta carencia? LaCuartaIsla volará con compañías regulares, con Iberia sobre todo, y también con el resto de grandes compañías internacionales. En cuanto a Quelónea y Jolidey, volará con chár-ter, y para los vuelos al Caribe, que es uno de los productos que salen este año, ya hemos alcanzado un acuerdo con Pullmantur.

Ese acuerdo puede favorecer también a Pullmantur, que está pinzada entre Globalia y Orizonia con el acuerdo que tienen desde septiembre de 2010 para repartirse el Caribe sus aerolíneas Or-best y Air Europa… Yo creo poco en este tipo de acuerdos, que constriñen al mercado. Hay que seguir al mercado, no enfrentarse a él. Nosotros no tenemos capacidad para decir cuánta gen-te tiene que viajar al Caribe y a qué precio. Eso lo dice el mercado. Nosotros tenemos que ser capaces de dar lo que nos piden y luego rentabilizarlo.

Y, a propósito de Pullmantur, ¿han habla-do ya con Nautalia para la distribución del nuevo producto mayorista de Barceló?Sí, además hay afinidad profesional y per-sonal con José María Lucas, su director general.

¿Qué respuesta está teniendo por parte de las agencias con las que están ha-blando?

Buena, ahora estamos analizando qué tipo de comisiones y condiciones tenemos que ofrecer para definir nuestra estrategia. Es evidente que Nautalia está en una situación estratégica similar a la nuestra, y vamos a tener muchos puntos de unión. Pero tam-bién estamos hablando con todas las de-más grandes agencia y grupos de gestión.

¿Y qué respuesta está teniendo de los proveedores? Positiva. Claro, que hay que decir que hoy, tal y como están las cosas, el entorno nos ayuda. Hoy nadie rechaza negocio.

Sin embargo, el entorno del consumo no parece propicio… Creo que hay oportunidades, yendo despa-cio, sin lastres ni estructuras sobredimensio-nadas que mantener. Y sin forzar al mercado.

¿Cuándo comenzarán las campañas de los nuevos turoperadores de cara al pú-blico, al mercado?Haremos poca cosa. LaCuartaIsla empeza-rá a lanzar campañas destinadas al trade para final de marzo. Y Quelónea y Jolidey para el verano. Pero no vamos a hacer una gran campaña de lanzamiento. Es parte de la prudencia con la que afrontamos el proyecto. El objetivo es llegar al canal, para que conozcan el producto.

¿No va a haber publicidad dirigida al público?No de momento. Otra cosa es que Viajes Barceló u otras agencias la hagan con nuestro producto.

José Manuel de la RosaFotografías: Julián Aguirre

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Cada vez más tipos de establecimientos (restaurantes, aero-puertos) ofrecen acceso a Internet de forma gratuita. Una tendencia similar se observa en el sector hotelero, donde al-

gunas cadenas han decidido que Internet no debe cobrarse como un servicio a parte sino que debe ir incluido en el precio de la habi-tación. Los clientes de hotel, a menudo equipados con más de un dispositivo, son cada vez más exigentes y conocedores en materia de nuevas tecnologías. Jorge Ramos, Director de Swisscom Hos-pitality Services para España y Portugal, explica su visión referente al servicio de Internet en Hoteles.

Internet en hoteles, ¿es realmente tan valorado por los huéspedes?Sí, para algunos de ellos es tan importante como el tener una cama cómoda y una ducha caliente. Los huéspedes confían en tener una conexión a Internet robusta que les permita usar sus dispositivos y aplicaciones. También el hotelero sabe que un servicio de acceso a Internet fiable y seguro tiene un gran valor. Una buena conexión a Internet puede ser un gran diferenciador de servicio pero más aún, un factor decisivo para la satisfacción del cliente. Pero no es comparable operar una red de acceso a Internet en un hotel que habilitar un punto de acceso (Hotspot) en una cafetería o restaurante. Además, hay que cumplir con los requerimientos del hotelero, sus huéspedes y los requisitos legales.

¿Qué dificultades presenta ofrecer el servicio de Internet en hoteles?Por un lado la demanda de ancho de banda, que continúa multi-plicándose. Cada vez hay más usuarios, con más dispositivos y con cambios en los patrones de uso (como el video streaming). Esto conduce a sustanciales costes de conectividad y la continua nece-sidad de actualizar la infraestructura. El ancho de banda ha de ser gestionado para evitar que unos pocos usuarios se “lleven” todo el ancho de banda mientras otros tengan muy poco o nada.Otra petición común es la integración con el PMS del hotel: per-mite un acceso fácil y la posibilidad de vender otros servicios. Es muy importante cubrir estas demandas perfectamente en todo tipo de dispositivo (Smartphones, Tablets) y los diferentes siste-mas operativos.

Está claro que hay un coste significativo asociado a la presta-ción de servicios de Internet en los hoteles… ... y la opción de hacerlo uno mismo no es una opción sostenible a la larga para los hoteles. En última instancia es el hotelero quien decide si el acceso a Internet debería ser cobrado al cliente final. Cuando el hotelero pide a una empresa tercera que pague la inver-sión de la infraestructura, implícitamente está de acuerdo en que esta compañía cubra costes cobrando al usuario final. Si el hotelero prefiere reservarse todo derecho a fijar precios, entonces deberá realizar las inversiones de CAPEX necesarias (o pedir a la empresa tercera que pre-financie la infraestructura y en tal caso debería pa-gar una cuota mensual fija).

¿Cuál es la mejor fórmula?Ofrecer un escalado de precios según el nivel de servicio es la manera más efectiva para los hoteles de atender las distintas expectativas de sus clientes. Una selección basada en las nece-sidades de los diferentes segmentos permite que los clientes que quieren un acceso básico a Internet lo puedan obtener con ciertas restricciones. Los clientes que prefieren una conexión rápida y sin limitaciones de ningún tipo están dispuestos a pagar por el valor añadido que ofrece. Los precios escalados favorecen un uso optimizado del ancho de banda disponible, permitiendo al hotelero obtener un óptimo flujo de ingresos.En definitiva, el acceso a Internet es una comodidad, pero no un servicio básico con bajos costos para el hotelero. Al contrario que pasa con la electricidad o el agua caliente, la pro-visión de servicios de Internet requiere de una atención continua, conocimientos y experiencia técnica específica e inversión, como los que ofrecemos en Swisscom.

¿Qué otras ventajas ofrece Swisscom?Como proveedor ofrecemos la opción más cómoda para el ho-telero: cubrimos las necesidades tanto de clientes como de los propios hoteleros. Hacemos frente a los requerimientos de cada legislación específica, somos capaces de proporcionar acceso a Internet a un coste muy competitivo, gracias a la escala de nues-tras operaciones de red.También ofrecemos valor añadido operando otros servicios IP para el hotel: Televisión por IP, Voz sobre IP, Cámaras de Seguridad, etc. todo en la misma infraestructura de red que se usa para el acceso a Internet. De esta manera se reparte el coste de instalar, gestionar y mantener la línea entre las diferentes aplicaciones y todos los servi-cios son gestionados por un mismo agente.

Un buen acceso a Internet sí aumenta sus ingresos

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PR

Marzo 2012 25

26 Marzo 2012

Bancotel ha pasado en los últimos seis años por una de las peripecias más llamativas del sector turístico

español. De ser los fundadores y pione-ros del talonario de hotel a vivir un cisma entre sus socios, pasando por un intento de desmantelamiento de la empresa por parte de los socios mexicanos, y llegando a la intervención judicial para “salvaguar-dar” su pervivencia.De hecho, la fórmula de la designación de un administrador judicial evitó que Ban-cotel entrara en concurso de acreedores. Este paso dado por la Administración Ju-dicial es el último de un rosario que ha ido drenando a Bancotel en los últimos años. Cabe recordar que la peripecia de esta empresa comenzó en el verano de 2005, cuando el fundador, Antonio Alonso aban-donó la gestión de la empresa por des-avenencias con los socios mayoritarios, los mexicanos Saiz-Berrondo. El siguiente capítulo fue el intento frus-trado de Ruiz Mateos por comprar el 45% que tenían los Alonso de Bancotel, a fi-nales del mismo año, y que abortaron los

socios mexicanos ejerciendo su derecho preferente, pero ofertando mucho menos en función de una cláusula que esgrimían.

De hecho, los Alonso, que entretanto montaron Talonotel, denunciaron a Banco-tel reclamando 36 millones de euros que nunca les pagaron pese a la sentencia de la Audiencia Provincial de Madrid, y que era la cantidad que les ofertó el grupo de Ruiz Mateos. Posteriormente, Bancoltel acometió un plan de recorte de costes, incluyendo una reducción del 50% de la plantilla, en 2009. Y fue en 2010, ante la delicada situación de la empresa, cuando la junta de accionistas delegó en un administrador único, que di-mitió a principios de este 2011.En noviembre de 2011, según sentencia del Juzgado nº 5 de lo Mercantil de Ma-drid, la Administración Judicial, presente en Bancotel desde hacía más de un año, se quedó como administrador de la mis-ma, lo que significa que ninguno de los socios fundadores ejerce ahora ningún mando en la empresa.La designación de un administrador judicial obedeció a la petición de los fundadores de Bancotel, la familia Alonso, tras su salida de la empresa en 2006. El objetivo era “ve-

lar por los intereses de la empresa”. Los Alonso, que luego crearon Talonotel -hoy quebrada-, tenían el 45% de Bancotel.

¿En qué consiste la administración ju-dicial de una empresa? Es la respuesta que la ley da a la demanda de uno de los propietarios o interesados de una empresa, para salvaguardas sus intereses y evitar una pérdida de valor de la empresa. Es una salvaguarda para pre-servar una buena gestión.

¿Y en el caso de Bancotel? Responde a la demanda que hicieron los Alonso, que en este caso la salvaguarda no fue en su condición de socios, sino que la salvaguarda dada a un tercero que

ENTREVISTA

“El caso de Bancotel es digno de estudiarse en las escuelas de negocios”, asegura su administradora judicial, Carmen Asensio. Esta compañía, que ha estado a punto de desaparecer, está en pleno proceso de reflotamiento. Este año prevé salir de pérdidas.

“Bancotel saldrá de pérdidas este año”

Carmen Asensio, administradora judicial de Bancotel

La compañía no está en concurso de acreedores

A

“El talonario no es un concepto obsoleto, sigue habiendo demanda”

Carmen Asensio, administradora judicial de Bancotel.

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no es propietario de la empresa, pero sí tiene un derecho de propiedad sobre los rendimientos. La familia Alonso entabló un pleito contra los Saiz-Berrondo cuando salieron de Bancotel, por la menor valora-ción de su parte debido a que los mexi-canos ejercieron un derecho preferente de suscripción. El juzgado de lo Mercantil falla a su favor, los Saiz-Berrondo ape-lan, la Audiencia Nacional da la razón a los Alonso, los primeros vuelven a apelar, y actualmente el caso está en el Tribunal Supremo, que puede tardar de tres a cin-co años en pronunciarse. Los Alonso pi-dieron, y se les concedió, administración judicial. En noviembre 2011 el Juzgado decreta la Administración Judicial con ple-nos poderes, lo que produce la destitución del administrador anterior nombrado por la propiedad.

¿Por qué se quita a los propietarios de la gestión? Es una decisión judicial a partir de los informes que he ido enviando. Y por las medidas que fueron pidiendo los Alonso a la luz de esos informes.

¿Cual es la actual situación de la propie-dad, siguen siendo los Saiz-Berrondo? Lo son de forma indirecta. La propiedad la ejerce una sociedad británica que actual-mente está en proceso de disolución.

¿Cuál es el futuro de la propiedad de Bancotel, quienes serán sus dueños? Eso es como una adivinanza. Puede serlo la familia Alonso, si se ejecuta el embargo de acciones, o unos terceros interesados en comprar, porque la actual propiedad está en disolución. El proceso se puede dilatar hasta cinco años.

¿Cuál es la situación de la deuda de Bancotel? No debemos nada a los bancos, con los hoteles tenemos la deuda habitual de la actividad que se va liquidando según los plazos negociados. Y, al contrario, también tenemos cantidades pendientes de cobro de las agencias de viajes.

¿Qué evolución han experimentado las cifras de la empresa? Al efecto de la crisis se ha sumado la situación interna de la empresa. Esto ha producido que pasáramos de una factura-ción de 20 millones de euros en 2008 a 1,4 millones en 2011. Para 2012 preve-mos facturar 5 millones, gracias al plan de reflotamiento que hemos lanzado.En cuanto a los resultados, antes de

impuestos, en 2008 la empresa ganó 300.000 euros, en 2009 perdió 4,8 mi-llones, y en 2011 las pérdidas fueron de 180.000 euros. Para este 2012 tenemos ya presupuestada la salida de pérdidas de la empresa.

Plan de reflotamiento¿Cuáles son los próximos objetivos de Bancotel?

Hemos puesto en marcha un plan de nego-cio para los próximos cinco años. Nuestro gran activo es la marca que tenemos, para muchos sinónimo de talonario. Queremos recuperar el liderazgo en base a la marca y a la puesta en marcha de nuevos productos.

¿Qué productos? Además del talonario de hotel, hemos lan-zado cinco productos muy novedosos que no tienen competencia. Hemos lanzado Bancotel Nautic, que es el alquiler de una embarcación, con o sin tripulación, por un precio muy ajustado. Se comercializa me-diante tarjeta recargable, y tiene un formato muy apropiado para regalo.También hemos lanzado Bancotel Vivencias, nacido a partir del talonario de hotel y que complementa la estancia con actividades alternativas de ocio, hasta 11 distintas. Bancotel Tra-vel Manager está diseñado para pequeñas empresas y grupos. Hemos creado una

metodología para que la agencia de viajes pueda desarrollar el grupo. Otro producto es Bancotel Gestión y Servicios, que fun-ciona como una central de compra pero en-focada en el ajuste de costes, mediante la negociación con los proveedores. Nosotros hemos llegado a reducir un 50% estos cos-tes con esa estrategia. Y Bancotel Forma-ción, que son cursos para puestos básicos, tanto para hoteles como para agencias de

viajes. Son cursillos presenciales en nues-tras oficinas, en colaboración con la Comu-nidad de Madrid.

Hay quienes dicen que el concepto ta-lonario está obsoleto… Begoña Requeta, directora de Marketing de Bancotel: Los talonarios de hotel no es-tán obsoletos, prueba de ello es que esta-mos a punto de lanzar la próxima edición de los nuestros, y no lo haríamos si no hubiera demanda. Es cierto que ha bajado la demanda de este tipo de producto, pero que sigue habiendo suficiente para man-tenerlo. Adecuamos la oferta a la deman-da, y completamos la gama de Bancotel con otros productos complementarios. El talonario va a seguir siempre, tiene muy buena acogida por parte de las agencias de viajes.

José Manuel de la Rosa

“El gran activo de Bancotel, y la base del relanzamiento, es su marca”

Carmen Asensio junto a Begoña Requeta, directora de Márketing.

Carmen Asensio, administradora judicial de Bancotel.

28 Marzo 2012

España brilló en 2011 entre agencias y turoperadores alemanes siendo el destino que experimentó un mayor

crecimiento el verano pasado. Según los datos de la asociación DRV, tanto la Penín-sula como Baleares y Canarias disfrutaron de un aumento en la demanda.

De cara a 2012 la programación de los turoperadores refleja claramente que la apuesta por España crece y se renueva con un evidente intento de trasladar aquellos conceptos, marcas y productos que mejor están funcionando, productos en los que los mayoristas están madurando.

Es el caso del turismo familiar, que se ofrece con una vertiente distinta, más ac-tiva, o con un producto diferenciado, como ocurre también en el caso de las parejas o de los jóvenes.

Así, por ejemplo, TUI Alemania trae este año marcas como Puravida o Sensimar, que están cosechando los mayores incre-mentos de ventas del turoperador en sus principales mercados como productos dife-

renciados. El Puravida Resort Blau Porto Petro de Mallorca, un 5 estrellas que abrirá bajo esta marca en verano, está enfocado a clientes individualistas que quieren tener la posibilidad de relajarse y estar activos en un mismo viaje o estancia. Es uno de los tres resorts Puravida que tiene TUI y el pri-mero para el mercado alemán.

También abrirá este verano el primer Sensimar en España, el Sensimar Isla

Cristina Palace & Spa, un 4 estrellas su-perior en Huelva, destinado a parejas que buscan unas vacaciones relajadas.

Para el cliente familiar entre las noveda-des destaca el TUI Best Family Grupotel Aldea Gran Vista, un 4 estrellas en Mallor-ca enfocado a las familias, con un concep-to que ya está presente en otros estableci-mientos en Canarias, Baleares y Península, en el que existen muy diversas actividades enfocadas a cada franja de edad.

En el caso de Thomas Cook estará cen-trado en ofrecer experiencias diferentes para todos los públicos. Es lo que busca con las nuevas excursiones de aventura para las familias, que incluyen recorridos en kayak, entrenamiento para mountain bike, o una gimkana que pasa por tres vol-canes en Tenerife; o la aventura por agua y tierra en Fuerteventura, que comprende

actividades como conducir boggies y lan-chas motoras o la búsqueda de un tesoro.

También como novedad dirigida a las fa-milias por parte de Thomas Cook destaca el concepto familywelt, creado específica-mente para este segmento muy especiali-zado, que este año ofrecerá en siete hote-les repartidos por Fuerteventura, Mallorca y la Península.

Por otro lado, cinco hoteles de Fuer-

teventura, Lanzarote y Gran Canaria y uno den Mallorca los comercializa este año en Alemania bajo el concepto ‘balancewelt’, precisamente para los que buscan todo lo contrario, la tranquilidad y el equilibrio.

Más camas, todo incluido,…Los turoperadores que les siguen en im-

portancia se centran también cada uno en sus intereses. Así, Alltours se ha concen-trado en aumentar camas de cara a este verano, destacando el incremento del 7% en Mallorca o los 12 nuevos hoteles que ha incorporado a su porfolio en Tenerife.

España sigue siendo uno de los desti-nos más populares de vacaciones para los clientes de ITS, Jahn Reisen y Tjaere-borg, según indican desde el grupo Rewe Touristik. En 2012 sus operadores se cen-trarán en algunos grupos: familias, turismo activo y jóvenes. En el primer caso, ITS ha extendido su oferta familiar con 5 nuevos hoteles all inclusive en Mallorca: Cala D’or Gardens, Viva Cala Mesquida Park, Viva Cala Mesquida Club, Prinsotel La Pine-da, y Protur Floriana Resort. También en la Costa de Barcelona ofrece seis nuevos hoteles urbanos y varios nuevos en Torrox, en la Costa del Sol.

En cuanto a vacaciones activas ofrece, por ejemplo una extensión del programa de ciclismo o nuevos recorridos para sende-rismo en Mallorca. Y para los clientes más jóvenes Rewe ha lanzado este año para Ibi-za el programa ‘Young & Easy’ con cinco

Nuevos conceptos de turismo familiar, activo y de salud

Los turoperadores alemanes afinan su estrategia en España

Las novedades que los turoperadores alemanes ofrecen en España de cara a la nueva temporada reflejan cómo están trasladando a los destinos sus conceptos y productos más demandados.

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TUI, Thomas Cook, Rewe y FTI Touristik ofrecen versiones españolas de sus productos diferenciados

Puravida Resort Blau Porto Petro, en Mallorca. Foto: TUI.

Marzo 2012 29

hoteles con diversos servicios, como entra-das gratuitas a las fiestas de moda.

También muy dinámico es el nuevo por-tfolio de FTI Touristik en España, que inclu-ye nuevos tours de trekking y ciclismo en las Islas Baleares. En contraste, bajo la marca ‘2sam’ FTI ofrece hoteles dirigidos a parejas situados en Mallorca, Tenerife y Gran Cana-ria. El hotel de cuatro estrellas Vital Suites Hotel & Spa de Maspalomas es un ejemplo de lo que implica este concepto, con cenas que incluyen la botella de vino o acceso libre al spa y a todo el área wellness por un pre-cio especial. Luego el turoperador ha traído también su gama salud y deporte ‘Balan-cePlus by FTI’ en el Hotel Beatriz Playa & Spa de Lanzarote; mientras estrena un nuevo FTI KidsClub en el 4 estrellas Resort Blanc Palace, en Menorca.

Un sector sólidoLas empresas y destinos españoles se ve-rán las caras en esta nueva cita de la ITB con un sector potente. Según el informe de la DRV el sector de agencias y turoperado-res alemanes facturaron en el año turístico 2011, un total de 4.100 millones de euros más que en el ejercicio anterior. Desglo-

sada, la cifra de negocio de las agencias aumentó los 2.100 millones, con una su-bida interanual del 9,5%; mientras que en el caso de los turoperadores fueron 2.000 millones, con un alza del 9%.

Estas datos son aún mejores si se tiene en cuenta que se comparan con las del año 2010, que ya fue un año de recuperación. De cara al verano 2012, los últimos núme-ros del Panel de Agencias de la consultora Gfk reflejan un crecimiento interanual de las ventas superior al 15%.

Otro dato significativo para este mercado es la importancia de España como destino en el ámbito online. Un informe de la mis-ma consultora indica que España, Turquía y Grecia acaparan un porcentaje de ventas mayor en las agencias online alemanas que en las offline. Para las primeras estos destinos supusieron en 2011 un 62% de las ventas del verano mientras que para las presenciales se quedaron en un 50%.

Ángeles Vargas

El concepto de turismo familiar es cada vez más especializado. Foto: Thomas cook.

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30 Marzo 2012

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American Express Bar-celó Viajes ha nombrado a Charles de Bonner-

corse nuevo director de Ventas para España. Éste se incorporó a American Express Viajes de Empresa en 2005 y desde entonces ha ocupado diversos puestos de responsabi-lidad dentro del grupo. En 2008, con mo-tivo de la creación de la joint venture entre American Express Viajes de Empresa y Barceló Business, de Bonnercorse entró en el departamento de Ventas, donde en 2010 fue ascendido a responsable para compañías multinacionales. En su nuevo cargo liderará la estrategia y el equipo de ventas de la compa-ñía, con responsabilidad tanto del negocio con multinacionales como del programa específi-co dirigido a pequeñas y medianas empresas.

Low Cost Tra-vel Group ha

nombrado a Elodie Leunen como nueva directora de B2B para Europa. Leunen, de 34 años, se incorporó a su nuevo puesto a primeros de febre-ro y en este rol estará encargada de gestionar las ventas a las agencias de viajes de los productos hoteleros y transfers. En su último puesto, antes de llegar a la compañía, estuvo encar-gada del programa de Expedia para agencias de viajes en España entre 2010 y 2012. Comenzó su carrera en hostelería y trabajó durante seis años en el grupo Amadeus, en su sede de Madrid, entre 2004 y 2010.

Travelzoo ha nombra-do a Richard Singer como nuevo director comercial para Euro-

pa. Singer –que operará desde la oficina central de la compañía en Londres– se encargará del desarrollo del área comer-cial de Travelzoo a escala continental. El directivo posee un Máster en Management por la Loughborough University, y llega a Travelzoo tras una dilatada trayectoria en el grupo editorial británico Telegraph Me-dia Group, propietario de cabeceras como Daily Telegraph o Sunday Telegraph, en el que desempeñó distintas responsabilida-des en sus áreas editorial y de desarrollo comercial y estratégico de sus ediciones online e impresas.

Nuevo director de Ventas de American Express Barceló Viajes

Low Cost Travel Group nombra directora de B2B para Europa

Nuevo director comercial de Travelzoo para Europa

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32 Marzo 2012

¿Cómo surgió la idea de fundar una aerolínea?Pues la idea la tuvimos los tres her-

manos que dirigimos la compañía, a raíz de nuestras experiencias de viaje entre España y Marruecos, ya que nuestros negocios se derivan a ambas partes del Mediterráneo, nos surgió la idea y vimos una oportunidad de negocio.

Pero ¿alguno de ustedes ha estado o está vinculado al sector aéreo?No, nunca. Ninguno de los tres hermanos ha estado ligado al sector. Somos empresarios, y esta es otra empresa y otra aventura más.

¿Y cómo deciden lanzarla justamente en este momento, en el que nuevamen-te el sector aéreo se encuentra en una coyuntura difícil?Ahora es un momento muy complicado para las compañías aéreas pero no tiene por qué serlo para las empresas nuevas que empie-zan de cero, estructuradas de forma eficien-

te, adecuadas a los nuevos cambios y desa-fíos como el alza del precio del combustible. Por eso Helitt es una compañía que nace con unos costes muy comedidos y controla-dos, un proyecto muy concentrado en conte-ner costes y ahorrar en aquellos gastos que pueda; entonces, al contrario, creo que es el momento. Se han abierto huecos en el mer-cado español, se están olvidando ciudades que se han quedado sin vuelos últimamente, o ciudades que estaban monopolizadas por un único operador. Pues son las rutas que Helitt estaba buscando por su modelo de negocio y ahí nos estamos introduciendo y estamos creciendo.

¿Con qué inversión han comenzado la empresa?La empresa ha comenzado con una inver-sión total de 30 millones de euros.

Durante una presentación dijeron que reinventarían el low cost…Nosotros siempre hemos sostenido que no

somos una low cost porque no queremos maltratar al cliente de esa forma. Nuestro servicio es de calidad, de trato personali-zado, casi exclusivo, pero a unos precios competitivos, a unos precios transpa-rentes y estamos viendo que las 30.000 plazas que hemos sacado últimamente a tarifas de 25 euros, se estén vendiendo muy bien. A la gente no le importa pagar un poco más si tiene servicios incluidos como facturación gratuita, una maleta de 20 kilos, servicio a bordo gratuito. Ofrece-mos un servicio de calidad a tarifas bajas, por eso decimos que estamos reinventan-do el low cost.

Modelo eficiente¿Y cuál es el modelo de Helitt?Digamos que el modelo de Helitt no se di-ferencia tanto del de una gran compañía. Vendemos a través de nuestra página web pero también estamos conectados a Ama-deus y las agencias de viajes. Tenemos nuestras propias oficinas en los aeropuer-tos. Nuestro modelo no deja de ser el de toda la vida. Es un modelo muy sencillo que hemos estudiado y explorado durante mu-cho tiempo. Tenemos justo la plantilla ne-cesaria y todo el mundo trabajando muchas horas al día e involucrados en el proyecto. Es gente muy joven, la media de edad de la compañía está en los 30 años, y creo que soy el más joven (tiene 25 años). Eso sí, sin escatimar en seguridad ni en mantenimien-to. La dirección está integrada por muy po-cas personas y también eso nos hace muy eficaces y muy rápidos a la hora de tomar decisiones.

¿Con cuántos aviones operan en estos mo-mentos y qué crecimiento tienen previsto?Estamos en la aviación regional, en estos momentos tenemos tres aviones en propie-dad modelo ATR72, con capacidad para 66 pasajeros; y dos más que vamos adquirir en estas semanas que es el crecimiento que tenemos previsto para 2012: dos apa-ratos más y ampliación de rutas, horarios y frecuencias. Este verano se van a abrir

La nueva aerolínea regional española despegó el pasado otoño con el objetivo de ocupar los primeros lugares del sector de la aviación comercial en España. Basada en Málaga, ya está operando seis rutas domésticas. A partir de mayo, volará desde su base a Casablanca.

ENTREVISTA

“Helitt no se ha creado para vivir de las subvenciones”

Abel Gómez Pizarro, presidente de Helitt

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La nueva aerolínea fundada por Carlos Muñoz y Lázaro Ross, ex fundadores de Vueling, ha sido presentada oficialmente en Venecia, base operativa; y previamente, en España, su sede administrativa.

La aerolínea comienza su actividad con un programa de 14 rutas, entre las que se incluyen conexiones a cuatro destinos españoles: Alicante, Bilbao, Málaga y Santiago de Compostela.

Las rutas Venecia-Alicante, Venecia-Bilbao y Venecia-Málaga serán operadas con tres frecuencias a la semana y la ruta Venecia-Santiago de Compostela, con dos. Los portavoces de la aerolínea destacan que ninguna compañía opera estas conexiones.

El resto de las rutas que operará inicialmente Volotea incluyen cinco destinos en Italia -Brindisi, Cagliari, Olbia, Palermo y Reg-gio Calabria- y otros cinco en el resto de Europa -Burdeos, Buda-pest, Cracovia, Oporto y Salónica-.

Volotea se convertirá en la primera aerolínea del aeropuerto vene-ciano por número de destinos ofertados.

En verano, la compañía aumentará sus destinos hasta alcanzar las 24 rutas. “Consecuentemente se prevé que el número de opera-ciones pase de 250 vuelos mensuales en abril a 700 en agosto. El número de asientos ofertados se multiplicará también por tres, de 28.000 a 87.000”, apuntan sus portavoces.

Volotea, que aspira a ser un referente en los trayectos de corto y me-dio radio en Europa, enlazará mediante vuelos directos, a precios muy competitivos, ciudades pequeñas y medianas del Continente, sin nece-sidad de pasar por un hub. “Volotea constituye además una alternativa óptima a los vuelos con conexiones, y también a largos y costosos trayectos terrestres, tanto por ferrocarril como por carretera”, destacan.

La flota de Volotea estará compuesta exclusivamente por avio-nes del modelo Boeing 717, equipados con motores Rolls-Royce. “Estos aparatos, de 125 plazas, permiten una óptima operativa de las rutas previstas y poseen una elevada fiabilidad y eficiencia ener-gética. Ofrecen además un elevado nivel de confort a bordo, con una configuración de cinco butacas por fila”. Volotea, que iniciará su actividad con tres aparatos, contará con una tripulación de 25 miembros por avión.

Diana Ramón Vilarasau

Despega la nueva aerolínea fundada por Carlos Muñoz y Lázaro Ross

Volotea enlazará Venecia con cuatro destinos españoles a partir de abril

Volotea, “la low cost de las pequeñas y medianas ciudades de Europa”, iniciará operaciones el próximo 5 de abril desde el Aeropuerto Venecia-Marco Polo, su base central.

seis nuevas rutas con esos aviones y más frecuencias. Sólo te puedo adelantar que ampliaremos la oferta entre Península y las Islas Baleares.

Según el plan de negocios, ¿cuándo esti-man el break even y reportar beneficios?Está previsto que dé beneficios a partir del cuarto año de actividades pero también hay que decir que hay muchos gastos que otras compañías tienen que nosotros no, como el leasing, porque los aviones son de la com-pañía. Eso nos asegura la consolidación del proyecto mucho más rápido.

Y en cuanto a los objetivos de crecimien-to del plan, cuando lleguen al cuarto año, ¿qué dimensiones tendría la compañía?Esperamos tener operativos seis aviones.

¿Y se van a mantener como compañía regional o tienen previsto redimensio-narse con otro modelo?Por el momento nos vamos a mantener así. Haremos rutas internacionales de rango regional, a países cercanos como Francia, Portugal. La compañía se va a mantener como una compañía regional por unos años más, hasta que se consolide el proyecto.

Aumentando la ocupación¿Cómo se está comportando la deman-da en las rutas que operan?Empezaron a operar el 21 de noviembre. La ocupación varía en cada ruta. Tenemos algunas que en los dos primeros meses ya han llegado al 55%, otras en las que ronda el 33%. Tenemos que trabajar muchos más en la su promoción y publicidad. La media de la compañía en sus dos primeros meses es de un 36% con lo cual estamos satis-fechos porque para este momento la previ-sión que teníamos era llegar a entre un 25 y un 27%, y hemos superado el pronóstico en un 10%. Por supuesto, con esta ocupa-ción aún es deficitaria, pero la proyección es buena y se ha visto que aeropuertos como el de Melilla hemos creado una de-manda adicional de un 7% y le hemos qui-tado un 6% al operador rival. En las rutas que estamos solos nos va muy bien, como Melilla-Barcelona, Málaga- Barcelona, San Sebastián-Madrid, en las que seguramente agregaremos frecuencias.

¿Reciben algún tipo de ayuda o subvención?No, en estos momentos Helitt no recibe ningún tipo de ayuda de nadie. Se estaba negociando una promoción turística, pero no sabemos si

aceptaremos. No es el modelo. Helitt no se ha creado para vivir de las subvenciones, el mo-delo de empresa no vive de eso.

¿Qué medidas considera pertinentes para el desarrollo de la aviación regional? Casi todas las regionales han desaparecido…Creo que, en principio, debería aplicar una congelación de las tasas para proteger a la industria del aumento del combustible, sobre todo a compañías como la nuestra que nos afecta más. En cuanto a la avia-ción regional, nunca se ha llegado a fo-mentar. España es el país en el que más compañías regionales han quebrado en la historia de la aviación europea y esto es por algo. Creo que el Gobierno debería sentarse con AESA y ver qué políticas está siguiendo para evitar que esto siga ocu-rriendo. La red de aeropuertos de España es muy grande, creo que la más grande de Europa, debería adecuar las infraestructu-ras que hay, no construir más, muchas terminales en desuso por las nuevas, en Málaga, Madrid, El Prat, creo que se po-drían adecuar para que sólo las utilizar la aviación regional.

Diana Ramón Vilarasau

34 Marzo 2012

La concesión de ayudas públicas cons-tituye una forma de intervención en la actividad económica, en este caso, el

transporte aéreo de pasajeros, que puede alterar el funcionamiento de los mercados, introduciendo distorsiones al juego compe-titivo y a la eficiencia de los mismos.

El nuevo Gobierno ya ha dado indicios de no estar de acuerdo con este tipo de ayudas que tampoco han demostrado ser efectivas en la generación de mercado y el desarrollo de tráfico a algunos de los aeropuertos regionales que se pretendía beneficiar, objetivo de las subvenciones permitidas por la Comisión Europea (CE).

Impulso al desarrollo regionalEn diciembre de 2005 la Comisión Euro-

pea publicó las directrices sobre las ayudas de explotación de nuevas líneas aéreas, si bien existía el precedente del expedien-te abierto a Ryanair. Esta aerolínea había recibido descuentos en tasas de aterrizaje y otros conceptos para operar en el aero-puerto belga de Charleroi, siendo subven-cionada por las autoridades de Valonia. La CE consideró que parte del subsidio era

ilegal e inició un expediente que concluyó disponiendo el reembolso de varios millo-nes de euros.

La Comisión no obstante evaluó algunas de las argumentaciones que siguieron a la sentencia, entre ellas, que la presencia de la línea aérea en esa región belga ha-bía generado, hasta el momento, unos 44 millones de euros. La CE decidió entonces reglamentar las ayudas para garantizar la libre competencia, sin obviar el impacto positivo de estas compañías en la creación de una red de enlaces aéreos interregio-nales que favorece la movilidad de los ciu-dadanos, el empleo y el crecimiento de la economía local.

Las ayudas no deben durar más de tres años, o cinco para las regiones ultra peri-féricas, como el caso de Canarias. Pueden ser concedidas por cualquier entidad públi-ca o por los aeropuertos que se acojan a subvenciones públicas. La línea aérea sub-vencionada debe ser nueva en la terminal por ruta o frecuencia, y no puede aplicarse a aquellas rutas que sean explotadas por un tren de alta velocidad. Y las administra-ciones públicas deben notificar a la Comi-sión Europea tales ayudas como establece la normativa general de ayudas de Estado (arts. 107 a 109 TFUE) y con las directrices

comunitarias sobre ayudas al sector (párra-fo 78 de las directrices).

Las directrices no discriminan entre ae-ropuertos privados y públicos, ya que la denominación de “ayudas estatales” remi-te al origen de los fondos. Un aeropuerto público puede actuar en calidad de inversor privado, concediendo subvenciones con re-cursos propios y motivadas por exigencias de rentabilidad comercial, así como un ae-ropuerto privado utiliza recursos públicos para el mismo fin.

250 M € en cuatro años Con el objetivo de fomentar la afluen-

cia de viajeros a distintos destinos aero-portuarios, esta práctica ha proliferado en España durante los últimos años. Una parte como ayudas públicas que las ad-ministraciones públicas y sus entidades vinculadas o dependientes conceden a las aerolíneas para la apertura de nuevas rutas y otra, bajo la figura de convenio de promoción turística y que vinculan la pres-tación de los servicios publicitarios por parte de la aerolínea a su permanencia en un determinado aeropuerto, en ambos casos, mecanismos distorsionadores de la competencia, a criterio de la Comisión Nacional de la Competencia (CNC).

¿Termina la era de las subvenciones?

Las ayudas recibidas por diversas aerolíneas no han creado mercado en España

Las subvenciones adjudicadas en los últimos años a las aerolíneas para operar en determinado aeropuerto no han generado mercado ni tráfico estable a los destinos sede, además de no haberse sometido a concurso ni ser notificadas a la Comisión Europea. El nuevo Gobierno se opone a ellas y Galicia no otorgará más.

T

Air Nostrum, la aerolínea que más fondos ha recibido (100 M €), está inmersa en un plan de ajuste para asegurar su viabilidad.

Marzo 2012 35

Según el último informe del organismo de la Competencia, tales ayudas, entre 2007 y 2011, rozaron los 250 millones de euros, en un reparto muy desigual entre las distintas Comunidades Autónomas, para el que no se ha llamado a concurso a todas las aerolíneas por igual e incumpliéndose varias normas de la legislación europea, empezando porque en ningún caso se ha notificado a la CE, cuando estas ayudas no distan mucho de las que tradicionalmente

son otorgadas a las aerolíneas, debiendo ser autorizadas, en todos los casos, por el Ejecutivo comunitario.

Por comunidades, independientemente del ente o entes administrativos que los hayan otorgado, Castilla y León es la que más fondos ha empleado, con diferencia, con más de 84 millones de euros, seguida por Aragón, con 34 millones. Galicia, Can-tabria, Cataluña y Comunidad Valenciana han gastado entre 16 y 22 millones cada. Lugo, Castilla-La Mancha, Extremadura y Asturias, con entre 8,6 y 10 millones; y Ba-leares, Murcia, La Rioja, Melilla y Canarias,

con entre tres y seis millones. Navarra, Ma-drid, el País Vasco y Andalucía adjudicaron recursos inferiores al millón de euros.

Según la CNC, sólo 15 aerolíneas han recibido ayudas y son las que han trans-portado en esos años dos tercios del nú-mero de pasajeros que viajó en avión en el país, tanto en rutas nacionales como

internacionales. Las más beneficiadas: Air Nostrum que recibió durante el período 100 millones de euros; Ryanair, más de 50 millones; la ya desaparecida Lagunair que rozó los 20 millones y Vueling, unos 18 millones. Luego les siguen, según las cantidades recibidas, Airberlin, Air Europa, Spanair, Wizzair, e easyJet, con menos de cinco millones; y Plaza, Iberia, Transavia, Islas Airways, Andalus y Jet2.com, con menos de un millón de euros.

“Pan para hoy …”El ministro de Industria, Energía y Tu-

rismo, José Manuel Soria, ha sido uno de los primeros en expresar su oposición a las subvenciones que reciben algunas aerolíneas de las CC AA y corporaciones locales. “Son prácticas de pan para hoy y de hambre para mañana”, ha afirmado, considerando que van en contra de la libre competencia. Considera que se trata de prácticas que son discriminatorias, porque se aprovechan de ellas algunas compañías y otras no, además de que desalientan a las aerolíneas tradicionales, contraen re-

cursos públicos y hacen decaer la imagen del destino.

La Xunta de Galicia decidió poner fin a esta política de subvenciones. Es la primera Comunidad Autónoma que da el paso, una decisión que algunos temen que también ponga fin a los vuelos, una vez concluyan los dos únicos convenios en vigor, con Rya-

nair y Air Nostrum. El más reciente paso ha sido dado por

Turespaña, que ha eliminado los convenios de comárketing que mantenía con turope-radores y aerolíneas que tuvieron un fuerte apoyo económico del anterior Gobierno. En este renglón, Iberia fue la aerolínea más beneficiada en muchas de sus rutas de lar-go radio, pero nunca en las dimensiones de las subvenciones locales.

Por el contrario, hay comunidades que defienden las bondades de estas subven-ciones. Adicionales a las existentes, Ca-taluña ha firmado uno nuevo con Ryanair por nueve millones de euros: 5,8 millones para que vuelva a operar desde Reus y 3,2 millones para que amplíe su programa desde Girona, en cuyas cercanías le ce-derán terrenos para un hangar y un hotel. Más recientemente, Aragón ha cerrado un nuevo acuerdo con la misma low cost para recuperar las rutas internacionales del ae-ropuerto de Zaragoza este verano y el in-vierno 2012-2013.

Ineficaces y onerosasLo peor del caso es que en los aero-

puertos que más dinero han recibido el tráfico de pasajeros ha caído por encima de la media nacional, así como algunas de las aerolíneas con mayores subvencio-nes han desaparecido del mercado, como Lagunair, o el caso de Air Nostrum –que recibió 100 millones- y ha abandonado rutas y aeropuertos y en estos momentos está aplicando un plan de ajuste para ga-rantizar su viabilidad.

Es decir, las ayudas no han servido para lo que las permite la CE: generar tráfico y crecimiento en aeropuertos re-gionales ni tampoco está favoreciendo a algunas de las aerolíneas que, en algunos casos, están reduciendo el empleo con la aplicación de ERE.

La CNC concluye que sencillamente con estos fondos se están sosteniendo artifi-cialmente la presencia de determinadas rutas, aerolíneas o incluso aeropuertos con escasa demanda en zonas geográficas cer-canas entre sí, sobre todo si se encuentran suficientemente comunicadas por redes de transporte terrestre, ferroviario o marítimo, opinando que “estos instrumentos de fi-nanciación están acentuando el proceso de desviación de la demanda de las aerolíneas tradicionales a las de bajo coste”, por lo que estaría afectando la competencia y, en otros casos, redistribuyendo el tráfico entre los aeropuertos de una misma región, más que “contribuir a la creación de mercado”.

Diana Ramón Vilarasau

En muchos casos, las subvenciones no han servido para generar mercado: algunos de los aeropuertos y aerolíneas que más dinero han recibido tienen los

peores resultados

Galicia ha puesto punto final a las subvenciones para asegurar rutas a sus aeropuertos. En la foto la nueva terminal de Santiago.

36 Marzo 2012

¿Qué balance hace del 2011, cómo les afectó la crisis?2011 ha supuesto una continuidad

de lo que fue 2010, donde hemos logrado dos objetivos clave: hemos sido capaces de mantener la cuota de mercado no sólo en España, donde tenemos un 16%, cuatro puntos más que nuestros competidores, sino en toda Europa, de un 27% incluyendo las dos marcas –Europcar y la master fran-quicia de National Álamo- y en medio de la crisis; y el segundo aspecto, el proceso de transformación que hemos iniciado en 2010 con un plan estratégico a tres años, desde la oficina central, con 22 iniciativas que esta-mos aplicando en todos los países. Y, a pesar de la crisis, hemos decidido que no vamos a bajar nuestra calidad de servicio.

¿Cuál es el posicionamiento de la com-pañía?Somos una compañía posicionada en cali-dad, un posicionamiento que se mantiene intacto, y no hemos reducido la dimen-sión de la compañía: seguimos con nues-tras 220 oficinas y seguimos comprando 25.000 coches en España cada año.

Estos 25.000 coches, ¿son los que han comprado en 2011?Esa es la flota que se compra al año. Re-novamos los coches cada seis meses en su gran mayoría. En verano necesitamos un pico de 35.000 coches y en invierno, unos 17.000. Acumulamos flota para cubrir ese pico del verano, para luego ajustarnos en los períodos valle.

¿Cuáles son los objetivos del plan es-tratégico?El plan tiene 22 iniciativas centradas en la cercanía al cliente, mejorar la calidad del servicio al cliente y gestionar mucho mejor las experiencias de los clientes. Pasar de una gestión de calidad formal –le damos al cliente aquello que el cliente pide- a ser ex-pertos en gestionar experiencias, un paso más en el mundo del servicio.

Clientes promotores¿Qué tipos de experiencias están ofre-ciendo, en cuanto al vehículo, la tecno-logía...?Hay varios ejes. Para saber qué experien-cias, tenemos una métrica, establecida a nivel grupo, que mide el grado de promoto-res. Denominamos promotor a aquel cliente que es capaz de recomendarte. El límite es el “promoter score”, medimos el grado de promotores que tenemos en cada país. Los datos se capturan por dos vías: a través de internet, el cliente entra y contesta a tres preguntas o a través de las direcciones de los países que llaman a los clientes. Esto nos da un indicador del número de clientes promotores que tenemos por oficinas, por regiones, por país. En 2011, en España ha mejorado 15 puntos: veníamos del 45% y pasamos al 60%. El objetivo en 2013 es llegar al 80% con una batería de acciones. Con estas encuestas, identificamos planes de acción por oficinas, regiones, segmen-tos de clientes. Paralelamente, estamos desarrollando productos de cercanía, tari-ficaciones por horas, entregas y recogidas

de los coches en la empresa y su casa; tecnología en los mostradores para agilizar los alquileres, el plan alquileres sin papel, donde todo el proceso es tecnológico. Es una época en la que la gente mira los cos-tes. Hay que mirarlos, pero sin que decaiga la calidad. Es la única manera de que el cliente sea leal a la marca, la única vía de mantener nuestro posicionamiento.

En España, ¿cual es el segmento de mercado con mayor porcentaje para Europcar? Ocio, negocios…Tenemos una diversificación bastante sana. El año 2007, compramos unas franquicias que teníamos en Baleares y Canarias. Has-ta ese momento nuestro core business era puramente corporativo. Tras esa adquisi-ción, dio la vuelta: ahora tenemos un 60% turístico, tanto nacional como internacional, y un 40% sería corporativo. Ésa no es la proporción en el mercado, en general, don-

ENTREVISTA

Europcar tiene en España 220 oficinas, una flota de 25.000 coches y una plantilla de 820 empleados. La compañía firma cada año más de un millón de contratos en el país, donde tiene una cuota de mercado del 16%, cuatro puntos más que su más cercano competidor.

“La calidad es la única vía de mantener nuestro posicionamiento”

José María González, director general de Europcar para España y Portugal

T

“En una época en la que la gente mira los costes, hay que mirarlos, pero sin que decaiga la calidad”.

Marzo 2012 37

de es mayor el turismo, yo diría que España el turístico está entre un 70 y un 75% y el corporativo más pequeño, máxime cuando lo que está creciendo ahora es el turismo. En estos momentos tenemos que poner re-cursos en las costas y en las islas y traerlos de otras zonas donde hay mayor presencia del corporativo.

¿Qué objetivos de crecimiento se plan-tean para España en el plan estratégico?El objetivo está entre un 5 y un 7%, de-pende del año, así como de la evolución de nuestra economía, ya que tenemos una potencia importante en nuestro negocio dentro; y también la economía en Europa; sin tener en cuenta los nichos de merca-do en los que no tenemos fuerza o nuevos negocios como la joint venture que hemos firmado con Mercedes para lanzar el “car to go”, una modalidad de coche compar-tido, “car sharing”, pero con una serie de atributos que superan el tradicional. Mer-cedes incorpora los coches y la tecnología y Europcar aporta el conocimiento, la lo-gística, la distribución y la relación con los clientes. Es un programa de enrolamiento, se da de alta por 29 euros, se entrega una

tarjeta con un chip y en determinadas zo-nas tenemos disponibles 400 coches que llevan un aparato telemático y un GPS y se controla exactamente dónde está, si tiene gasolina, etc. Se toma el vehículo y lo deja donde tenga que ir. El afiliado tiene toda la información a través de Blackberry o iPho-ne, y se tarifica por minuto. Tenemos el rent a car tradicional que cubre un período de-terminado previamente y por minutos, que se integra perfectamente en la fisonomía del transporte de las ciudades y se comple-menta con el transporte público, para cubrir una necesidad momentánea. Tratamos de responder al portafolio de necesidades po-sibles de un urbanita.

Nuevos hábitos de consumoLa crisis de los últimos años, ¿ha cambia-do los hábitos de consumo del usuario?Según las necesidades: en la gran empre-sa lógicamente las políticas de viaje se han reducido, sobre todo en la duración de los viajes, el tipo de coche, ahora se pide más pequeño en algunos casos; pero yo diría que la gran empresa es la que menos ha cambiado. Es el cliente español individual, doméstico, el que sin duda está mucho

más impactado por el aspecto económico y la pequeña y mediana empresa, sufriendo muchísimo, con reducciones importantes a todos los niveles. Por otro lado, hay un fenómeno con el turismo internacional que está creciendo pero está apostando por un tipo de servicio muy básico, de bajas pres-taciones, bajo precio. Para ir a la playa y poco más. El tipo de turismo que está vi-niendo en mayor cantidad…

¿Se refiere a un turismo low cost?No quería mencionar la palabra pero ya lo has dicho, no olvidemos que el 55% de los pasajeros internacionales los mueven las low cost. No digo nada, yo viajo en low cost, pero hay un patrón de comporta-miento de un turista vacacional que mira mucho el dinero y que se vuelca hacia una oferta más comedida en atributos pero también un poco más económica. También los directivos han bajado sus categorías y ahora el coche medio para un hombre de negocios es un auto com-pacto… y las pequeñas y medianas que miran muchísimo el presupuesto.

Diana Ramón Vilarasau

BR

EVES

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com+

Vueling ha presentado su programa definitivo para la temporada de verano 2012 con un total de 44 nuevas rutas

y cerca de 12 millones de asientos, un 15,6% más que en 2011. De esa oferta, 221.208 asientos corresponden al crecimiento que Vueling se propone en los tres aeropuertos baleares: desde Mallorca lanzará siete nuevas rutas a Lyon, Moscú, Cardiff, Tenerife, Alicante, Niza y Burdeos. Desde Ibiza, a Moscú y en Mahón consolidarán las rutas base, como la conexión con Barcelona en la que aumenta su oferta en casi 17.000 nuevos asientos.

Emirates refuerza su apuesta por España: triplicará su operación en-

tre el país y Dubái, con más frecuencias y una nueva ruta con Barcelona, su segundo destino en España, en una muestra de su confianza en el mercado español. A partir del 3 de julio de este año, unirá la capital de Cataluña con Dubái, donde pueden realizarse conexiones hacía Asia, Australia, África y Océano In-dico. Asimismo, también a partir de julio añadirá una segunda frecuencia diaria en la ruta entre Madrid y Dubái.

Vueling ha incorporado a Jordi Porcel como nuevo director de Ventas y miembro del Co-mité de Dirección de la compañía. Estará al frente de una de las áreas más estratégicas para la facturación y desde donde se gestio-

nan todos los acuerdos con AA VV, TT OO. Representa más del 50% del negocio total de la aerolínea. Porcel proviene directa-mente de British Airways, de la que era desde junio de 2005 el director general Comercial de España, Portugal y Gibraltar y, en el último año, también de Chile, Argentina y Brasil.

La ministra de Fomento, Ana Pastor, ha desig-nado a la mayoría de su equipo de directores y presidentes de empresas públicas adscritas a su cartera. Entre ellos, Manuel Niño González es el

nuevo director general de Ferrocarriles; Joaquín Del Moral Salce-do, nuevo director general de Transporte Terrestre; Ángel Luis Arias Serrano, nuevo director general de Aviación Civil; José Manuel Var-gas, nuevo presidente de AenaAeropuertos; Julio Gómez-Pomar, de Renfe; Marcelino Oreja Arburua, de FEVE; Enrique Verdeguer Puig, de Adif; y José Llorca Ortega, de Puertos del Estado.

Designan a los directores y presidentes de las empresas de Fomento

Jordi Porcel, nuevo director de Ventas de Vueling

Vueling operará ocho nuevas rutas desde Baleares

Emirates anuncia la ruta Barcelona-Dubái

38 Marzo 2012

España recibió en 2011 casi 57 millo-nes de turistas internacionales, lo que supone un crecimiento del 7,6% res-

pecto al año anterior, según la encuesta de Movimientos Turísticos en Fronteras (Fron-tur) elaborada por el Instituto de Estudios Turísticos (IET) del Ministerio de Industria, Energía y Turismo.

Tal como puede apreciarse en la tabla adjunta, los aumentos más importan-tes de 2011, por encima de dos dígitos, se registraron en Finlandia (+14%); Ho-landa (+21,9%); Rusia (+41,8%); Sue-cia (+15,3%); Suiza (+18,7%); Brasil

(+49,2%); Canadá (20,5%); Chile (111%); Venezuela (106%) y México (25%).

Los crecimientos de dos dígitos prota-gonizados por varios mercados emisores europeos podrían ser debidos a motivos extraordinarios, por ejemplo la primavera árabe. También encontramos un grupo de países sudamericanos cuyo aumento podría atribuirse parcialmente a un evento especial: el encuentro mundial de la juven-tud con el Papa, que tuvo lugar el pasado verano en Madrid.

La tabla muestra asimismo los aumen-tos destacados de mercados emergentes

como Rusia y Brasil, que en 2011 conta-bilizaron 858.000 y 360.000 turistas hacia España respectivamente. En la tabla de Frontur no aparece China, aunque se es-tima que España recibe cerca de 100.000 turistas chinos.

Otro mercado emisor a destacar es EEUU, que registró un aumento moderado, del 1,2%. Pero hay que tener en cuenta que la llegada de turistas estadounidenses a España viene registrando un crecimiento continuo desde el año 2006. De esta ma-nera, se han superado ya las cifras previas al 11-S de 2001.

Por otro lado, la llegada de turistas japo-neses a España creció un 44% en 2010, sin embargo en 2011 apenas se registró un aumento del 0,4%. Esta variación in-teranual tan abrupta está relacionada con el terremoto y tsunami de marzo del año pasado, que durante meses afectó tanto al turismo emisor como al receptivo de Japón.

Más paquete turísticoLa llegada de turistas extranjeros a Es-

paña en 2011 se ha visto condicionada por varios factores, entre ellos la primavera árabe. Las revueltas en Egipto y Túnez en el primer semestre del año fueron fatales sobre todo para el turismo de turoperación.

En este sentido, los datos de Frontur son elocuentes: el número de turistas que viajó a España con un paquete turístico subió un 12% el año pasado, hasta los 17 millones de clientes. Cabe recordar que esta fórmula de viaje estaba en retroceso desde hacía una década, según Frontur. También aumentaron en 2011 los viajeros sin paquete turístico, casi un 6%, llegando hasta los 39 millones.

En cualquier caso, la reprogramación de vuelos chárter y contratación de plazas hoteleras que los turoperadores europeos tuvieron que llevar a cabo en 2011, como consecuencia de la primavera árabe, favore-ció sobre todo a los archipiélagos, tradicio-nales destinos refugio. Así, Canarias –que compite en el mercado de invierno y en el de verano- recibió casi 10,2 millones de turis-tas (+18,3%), mientras que Baleares -cuyos

Reino Unido, Alemania y Francia lideraron un año más el ránking de llegadas de turistas extranjeros a España. Pero es necesario observar uno a uno el total de 23 países que aparecen citados en la encuesta Frontur 2011, pues se detectan interesantes tendencias.

Ránking 2011 de mercados emisores de turistas y

previsiones 2012La llegada de viajeros a España registró notables variaciones el año pasado

E

Turistas en el aeropuerto de Palma de Mallorca.

Marzo 2012 39

problemas de estacionalidad no se resuel-ven- recibió otros 10 millones (+9,8%).

No obstante, el gobierno canario de-fiende que hubo otro factor que animó la llegada de turistas extranjeros a las islas: las bonificaciones a las tasas aéreas y que permitieron abrir 70 nuevas rutas hacia las Canarias, según expuso el Ejecutivo de las islas. De ahí que el sector turístico canario y la comunidad autónoma reclamen a Aena Aeropuertos y al Gobierno central que se renueven dichas bonificaciones en 2012.

En cualquier caso, aunque la llegada de turistas extranjeros subió un 7,6% en 2011, el gasto medio de los visitantes ape-nas creció un 0,2% a lo largo del año pa-sado, según constató la encuesta Egatur.

Tendencias 2012El número de turistas extranjeros que

pueda viajar a España en 2012 se verá

condicionado por dos factores básicos que podrían resumirse en: crisis e inestabilidad en el mundo árabe.

De hecho, según advertía la European Travel Commission (ETC) en su último informe divulgado a finales de enero, en los últimos tres meses los viajes a Euro-pa y por Europa se han frenado debido a que el comportamiento de consumidores y empresas se ha visto afectado por la austeridad fiscal y las presiones sobre los mercados financieros, como consecuen-cia de la crisis de deuda en la eurozona. “El espectro de una recesión global no es un riesgo insignificante ya que incluso los mercados emergentes han comenzado a frenarse”, explica Leslie Vella, responsa-ble del departamento de análisis de ETC.

“Como resultado, tanto el mercado de viajes regional como el de larga distancia afronta serias dificultades durante los dos

próximos años”, añade Vella, recordando que varios países europeos, especialmente los del sur, se dirigen hacia una nueva re-cesión económica.

La ETC, organismo formado por las Ofici-nas Nacionales de Turismo de 33 países (in-cluyendo 9 que no pertenecen a la UE), prevé que las visitas a toda Europa caerán un 1% en 2012 mientras que para 2013 apenas se prevé un moderado crecimiento del 0,8.

Más reservas de última horaAdemás, el empeoramiento de la econo-

mía en la UE durante el primer semestre de 2012, tal como prevén las entidades fi-nancieras, provocará un regreso a las pau-tas de consumo turístico de 2009 y a las ventas masivas de última hora, según ad-vierte la empresa de estudios de mercado GfK. “Si los alemanes intuyen que pueden perder su empleo, inmediatamente caen las reservas anticipadas y los viajes no se contratan hasta el último minuto”, explica Stefan Nigg, responsable de estudios de turismo de esta firma. Por lo que respecta al mercado emisor británico, las reservas muestran una caída. “Hay menos optimis-mo entre los consumidores y los turopera-dores están sufriendo. Las tendencias no son tan buenas como el año anterior”, dice.

Ahora bien, a lo largo de este año los destinos españoles seguirán captando flu-jos de “turistas prestados”, en la medida en que los ciudadanos europeos perciban que la inestabilidad continúa en los países de norte de África y Oriente Medio, dado que la primavera árabe aún no se ha cerrado del todo. De hecho, los grandes turopera-dores ya han planificado su operativa de 2012 bajo este esquema y han contratado o están contratando masivamente plazas y vuelos chárter en los llamados “destinos refugio”, tal como pudo verse en la última World Travel Market de Londres.

En este sentido, los datos de Gfk mues-tran que los destinos del norte de África -Egipto, Túnez y Marruecos-, registran un importante descenso interanual en la temporada de invierno 2011-2012, mien-tras que Canarias registra robustos creci-mientos. “Los destinos del norte de África todavía están sufriendo mucho”, dice Ste-fan Nigg. “De hecho, cualquier noticia que salga en televisión sobre alguna manifesta-ción que ocurra en estos lugares inmedia-tamente tiene un reflejo en las reservas. La gente está asustada aún”.

Xavier Canalis

Para saber más:http://www.iet.tourspain.es

(*) Los datos se revisan con carácter definitivo transcurrido un año. Fuente: IET - www.iet.tourspain.es

País Total % Vertical Tasa de variación Interanual

Alemania 9.030.697 15,93% 2,5 Austria 586.539 1,% 4,5 Bélgica 1.779.073 3,14% 9,6Dinamarca 921.048 1,62% -1,8 Finlandia 564.834 1,% 11,4 Francia 8.498.430 15,% 4,6 Irlanda 1.280.465 2,26% 8,8 Italia 3.766.597 6,64% 7,9 Noruega 1.117.375 2,% 9,9 Países Bajos 2.776.058 4,9% 21,9 Portugal 1.787.705 3,15% -5,7 Reino Unido 13.611.003 24,% 9,4 Rusia 858.545 1,51% 41,8 Suecia 1.282.911 2,26% 15,3 Suiza 1.373.643 2,42% 18,7 Otros Europa 1.595.269 2,81% -2,9 Estados Unidos de América 1.148.186 2,% 1,2 Argentina 299.396 0,53% 8,3 Brasil 360.006 0,63% 49,2 Canada 228.285 0,4% 20,5 Chile 37.396 0,07% 111,2 Mexico 233.293 0,41% 25,6 Venezuela 105.853 0,19% 106,6 Otros América 459.887 0,81% -11,9 Japón 334.314 0,59% 0,4 Resto Mundo 1.585.809 2,8% 10,4Total 56.694.298 100,% 7,6

Entradas de turistas según País de ResidenciaAño 2011. Datos provisionales. (*)

40 Marzo 2012

Director de las Oficinas Españolas de Turismo en los dos principales mer-cados emisores de España -las de

Londres y Berlín, entre 1999 y 2004, y des-de 2007 hasta enero de 2012 respectiva-mente-, y con experiencia profesional en el sector privado -trabajó en Husa entre 2004 y 2006-, Manuel Butler llega a la Dirección General de Turespaña con el mejor bagaje profesional posible para dirigir la estrategia de promoción a nivel nacional.

¿Cuál es el principal objetivo y reto con el que afronta su nueva responsabilidad de director general de Turespaña? Estamos en un momento de cambio radical, nunca vivido por este joven sector que es el turismo. No estamos en un valle, sino en una situación más profunda que cuestiona toda la cadena de valor del sector turístico, que supone que los líderes de los próximos

30 años se están incubando ahora, tanto en empresas como destinos. Actualmente España es líder indiscutible pero el reto es que lo siga siendo en 30 años. Para ello es fundamentan comenzar a tomar ya decisio-nes, con agilidad y sensatez, para poner los cimientos en estos próximos tres o cuatro años. No hay que dejar que las cosas ocu-rran, tenemos que coescribir esta historia, e influir en ella. ¿Es ese el objetivo del Plan de Márke-ting de Turespaña? La clave para mantener el liderazgo es la apuesta por la innovación y la atracción de talento. Por eso se va a aprobar el Plan Nacional Integral de Turismo, que será la hoja de ruta de acciones concretas a aco-meter. Tras años de análisis, es la hora de actuar. En este marco se encuadra el Plan

de Márketing Estratégico, que lleva funcio-nando un año, y que seguimos con él. No cambiamos la estrategia, pero sí aplicamos algunos ajustes.

¿Cuáles son sus principales ejes de ac-tuación? Tiene que ir en línea con el Plan Nacional. Uno de los principales objetivos es conse-guir recopilar información de los merca-dos que nos permita diseñar estrategias a la medida de cada nicho. Me refiero a conseguir datos que, matemáticamente, identifiquen las claves de los principales mercados. Datos sobre las características de las poblaciones. Cabe recordar que los mercados maduros están en declive de-mográfico, por ejemplo Alemania, y hay que adaptar la oferta a los perfiles que ello implica. Y todo ello, teniendo claro que el

ENTREVISTA

En esta crisis “que no es un valle, es más profundo”, señala Manuel Butler, nuevo director general de Turespaña, el reto es actuar con decisión y sensatez en los próximos cuatro años “para sentar las bases que permitan a España asegurar su liderazgo para los próximos 30 años”.

“El reto es fidelizar a los turistas prestados por la

primavera árabe”

Manuel Butler, director general de Turespaña

“Suprimimos los convenios de comarketing con turoperadores y aerolíneas”

E

Marzo 2012 41

pan y la mantequilla del destino español es, y seguirá siendo, el ‘sol y playa’. Si ve-mos que los mercados maduros están en declive, tenemos que buscar mercados emergentes, sobre todo en el este de Eu-ropa, desde Polonia a Rusia. Y, como decía y reitero, apostando por el ‘sol y playa’. Una apuesta que, en el caso de los mercados maduros, pasa por la diferenciación en base a la oferta complementaria y la cali-dad. Y sobre los mercados lejanos, somos conscientes del gran potencial de Brasil, Rusia y China, aunque esperamos mucho menos de ellos. En breve organizaremos la red de Oficinas Españolas de Turismo en siete áreas regionales. A propósito de mercados lejanos, ¿cómo está el proyecto de externalizar

la gestión de visados? Ya está funcionando, y muy bien, en Rusia. Contamos con una valiosa colaboración del Ministerio de Asuntos Exteriores. Y ante su éxito lo vamos a extender a China e India. Hay fechas concretas, pero todavía no las puedo decir.

¿Cómo se consigue la diferenciación en sol y playa que mencionaba? Para lograrlo es muy importante la impli-cación privada. Hecho en falta la figura empresarial de un gestor de destino, una especie de turoperador receptivo que aglutine toda la oferta en destino. Por otro lado, es fundamental la actualización de la planta hotelera que se adapte a los nuevos

perfiles de clientes. En todo caso, es muy importante, dentro del Plan de Márketing, la colaboración con el sector privado y las Comunidades Autónomas. Debemos ir codo con codo, y ambas partes están sien-do muy receptivas.

¿Con qué presupuesto cuentan para 2012? Los presupuestos no se aprueban hasta marzo, y no sabemos la cantidad todavía. Lo que está claro es que será menor ya que los recortes presupuestarios afectan a todos.

¿Cómo van a afrontar estos recortes? En primer lugar hay que tener en cuen-ta que esos recortes también los están sufriendo nuestros competidores. Dicho

esto, ahora tenemos que pensar mucho antes de actuar, aquilatando los recur-sos al máximo. Pasaron los tiempos de los grandes fam trip para turoperadores y prensa. Ahora tenemos que acometer ac-ciones más sofisticadas que nos permitan más eficacia con menos costes. De todas formas, hay que aclarar que la reducción presupuestaria no será lineal, dado lo es-tratégico de este sector. ¿Cómo afectará esto a los convenios con turoperadores y comunidades? Se van a producir cambios. Por lo pronto, suprimimos los convenios de comarketing con los turoperadores y compañías aéreas. Unos convenios que, por otro lado, crea-

ba algunas situaciones de malestar entre ellos, por desconfianzas dada la alta y cre-ciente competencia.De modo que suprimimos los convenios y ponemos en marcha acuerdos para aco-meter acciones puntuales, que no sean de publicidad, con inversiones más reducidas y objetivos concretos.

¿Y en cuanto a las Comunidades Autó-nomas? Aquí sí queremos mantener los convenios, aunque nos encontramos con la barrera de la normativa que impide acuerdos con co-munidades deficitarias, que son la mayoría. De modo que, si no podemos formalizar convenios, sí llevaremos a cabo acuerdos, como por ejemplo la presencia de Baleares en el pabellón de Turespaña en la ITB. Canarias y Euskadi no son deficita-rias… Con estas dos comunidades sí hay posibili-dad de firmar convenios.

Por otro lado, ¿cómo afectará el recorte a la red de OET? Tenemos un mandato presidencial de mo-dernización de la red de Oficinas Españolas de Turismo. Las tenemos que adaptar a las nuevas demandas. Tenemos que imple-mentar equipos humanos especializados en inteligencia de mercado y nuevas he-rramientas…, redes sociales, por ejemplo. Estos cambios no serán inmediatos, pero sí en esta legislatura. ¿Habrá cierres de oficinas? Sí, aunque no en breve. Aunque también habrá aperturas. Todavía no hay nada con-creto, lo estamos estudiando, pero se hará.

España está consiguiendo buenas ci-fras gracias a de la redirección de flujos turísticos que ha generado la primavera árabe ¿qué ocurrirá cuando vuelva la estabilidad al norte de África?A la hora de diseñar y tomar decisiones, te-nemos que situarnos en el escenario de que ya se ha acabado la primavera árabe, pero aprovechando los activos que nos ha aporta-do. Los mercados tienen claro que somos un destino seguro. Y, quizás, lo más fundamen-tal, tenemos que aprovechar las visitas que hemos recibido de turistas no habituales del destino España para fidelizarlos. De hecho, la fidelización es uno de los grandes ejes del Plan de Márketing. El reto es fidelizar a estos turistas prestados. Hay que aprovechar a fu-turo la actual coyuntura. José Manuel de la Rosa

“El ‘sol y playa’ es, y seguirá siendo, nuestro pan y mantequilla”, asegura Butler.

42 Marzo 2012

El reto consiste en saber adaptarse a los nuevos patrones de consumo del usuario, aspecto en el que los ope-

radores están siendo algo lentos, según Michele McKenzie, presidenta y con-sejera delegada de Canadian Tourism Commission, organismo que invierte cinco millones de dólares anuales (3,77 millones de euros) en investigación de hábitos de comportamiento. Así quedó patente en la mesa redonda que se celebró en el VI Foro de Liderazgo Turístico de Exceltur sobre los ‘Modelos internacionales de referencia en la gestión público-privada del turismo’, moderada por el vicepresidente ejecutivo de la alianza, José Luis Zoreda.

A ese consumidor además le deben ser ofrecidas experiencias que satisfagan sus gustos y necesidades. Y es que el término ‘producto turístico’ ha desaparecido del vocabulario de márketing, siendo susti-tuido precisamente por el de ‘experien-cia’, que ha de ser de calidad para ayudar a promocionar el destino y atraer a sus potenciales visitantes. Como afirmó Mc-Kenzie, “el contenido es el rey, y nuestra misión es dotar de él a nuestros socios para que vendan el destino”.

El desafío, según McKenzie, reside en incluir ese contenido en los canales crea-

dos por los propios usuarios en las redes sociales. No en vano las oportunidades que brinda el mundo digital son infinitas, como constató Sandie Dawe, consejera delegada de VisitBritain. Actualmente, en sus propias palabras, “casi todo el márke-ting está digitalizado y el siguiente paso es la tecnología móvil”. En este senti-do Andrew McEvoy, director general de Tourism Australia, aseguró que “debemos encontrar el equilibrio entre los anuncios de alto impacto en medios tradicionales, don-de controlas el mensaje, y las redes socia-les, cada vez más importantes”.

Recorte de recursos públicosY todo ello con el hándicap de la reduc-

ción de recursos asignados que se ha pro-ducido en todos los casos, provocada por la crisis económica. Así, VisitBritain ha rebajado en un 50% su presupuesto de administración y gastos generales, pero no la inversión en márketing incluida en un plan a cuatro años que, sin embargo, ha limitado de 35 a 10 los mercados clave a los que se dirige. El resultado es una partida de entre 24 y 27 millones de libras (de 28,7 a 32,3 millones de euros) para campañas de márketing y de imagen con motivo de las Olimpiadas.

En el caso de Canadá el fondo de fo-mento a la industria asciende a 100 millo-nes de dólares canadienses (76 millones de euros), al que se añade una contribución similar del empresariado; mientras que en Australia el sector público aporta 130 mi-

llones de dólares australianos (105,5 millo-nes de euros) y el privado otros 40 millones (32,5 millones de euros).

En nuestro país Turespaña dedicó a promoción en el último año 60 millones de euros, de los que nueve millones se des-tinaron a campañas online. Las empresas del sector no participan en este presupues-to, aunque sí están representadas en el Consejo Español de Turismo, desde don-de asesoran en las acciones en el exterior y la definición de líneas de investigación.

Colaboración público-privadaLa Canadian Tourism Commission

es una corporación pública que también cuenta con el asesoramiento del sector pri-vado, y con la transparencia y las buenas prácticas gubernamentales como la clave del éxito. Por su parte, VisitBritain se ca-racteriza por “la gestión privada con fondos públicos”, según su consejera delegada, y por su “visión comercial”; lo que también destacó el director general de Tourism Australia, “un compromiso constante que nos permite ser dinámicos y mantener el contacto con la realidad, junto con nuestra independencia estatutaria aunque depen-damos del Gobierno”.

En todos los casos abogan por la pro-moción de la marca país, en detrimento de las locales, para motivar al turista a que viaje al destino y que, una vez allí, decida en qué región quedarse.

Vivi Hinojosa

La colaboración público-privada, base del éxito de Australia, Canadá, Reino Unido y España

Los nuevos canales del mundo digital abren un amplio abanico de oportunidades

Los organismos de promoción se enfrentan al reto de hacer más con menos

Ante el denominador común de la reducción de recursos públicos, los organismos de promoción de destinos consolidados como Australia, Canadá, España y el Reino Unido han encontrado distintas fórmulas en busca del rendimiento económico más que del volumen de visitantes.

E

Marzo 2012 43

Cataluña ha presentado, en el Centro Cul-tural Blanquerna de Madrid, la nueva ca-tegorización por espigas de sus estableci-mientos rurales. Se trata de un sistema que permite al turista identificar rápidamente el grado de servicios y comodidades de un establecimiento rural, atendiendo al núme-ro de espigas que posee, de 1 a 5, corres-pondientes a las cinco categorías existen-tes: Básica, Confort, Gran confort, Superior y Superior Premium.El criterio utilizado para clasificar los es-tablecimientos ha tenido en cuenta pará-metros como el entorno de la casa y edi-

ficación, mobiliario de la casa, condiciones de comercialización, servicios ofrecidos al visitante, y actividades culturales, de tu-

rismo activo, familiares o de agroturismo existentes en las inmediaciones. La cifra actual de casi medio millar de es-tablecimientos adheridos, en un proceso que es voluntario, supone una cuarta parte del total de la oferta de alojamiento rural de Cataluña.La iniciativa, fruto del trabajo conjunto en-tre la Dirección General de Turismo y dos de las entidades más representativas del turismo rural catalán, Concatur y Turalcat, confirma la apuesta decidida por un sector estratégico en términos de calidad turística y de equilibrio territorial de Cataluña.

Presentación en Madrid de la nueva categorización del turismo rural catalán

El director de la Agencia Catalana de Turismo (ACT), Xavier Espasa, ha realizado una misión promocional en China, para tratar cuestiones clave para garantizar la competitividad turística de Cataluña en este mercado. El director de la ACT ha mantenido reuniones de alto nivel con varios agentes turísticos, entre ellos los directivos de las compa-ñías aéreas China Eastern y China Southern, con el objetivo de captar vuelos directos a Barcelona. Otra de las citas destacadas ha sido la

reunión mantenida con las autoridades del Consulado General de Es-paña en Cantón, para evaluar el funcionamiento de la expedición de visados turísticos y constatar la agilización y tramitación.El viaje también ha servido para cerrar el plan de acciones de 2012 en este mercado y para que el director de la ACT hiciera entrega de los diplomas acreditativos a los agentes de viaje chino que han realizado el primer curso de especialización y conocimiento de Cataluña.

Cataluña busca garantizar su competitividad en China

La directora general de Turismo, Marian Muro, presentó en Madrid el modelo de categorización del turismo rural catalán.

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44 Marzo 2012

En el turismo de shopping en España los protagonistas in-discutibles son los clientes rusos, gracias a su recuperación económica. Polonia también crece sólidamente por tres mo-

tivos: el impulso de la demanda interna, el estímulo de los fondos estructurales de la UE y el buen ritmo de las exportaciones. En su caso aumentan los viajes individuales potenciados por las nuevas rutas de las low cost, en los que las compras ocupan un papel preponderante.

Este segmento turístico también despierta el interés en mercados lejanos como los latinoamericanos, donde se consolidan nuevas clases medias que impulsan el crecimiento de viajes al exterior, especialmente a destinos de larga distancia liderados por nuestro país, donde incrementan su gasto. Los turistas asiáticos, por su parte, viajan cada vez más de manera independiente aunque sigue siendo predominante el grupo.

Madrid y BarcelonaMadrid y Barcelona son los destinos indispensables para todos ellos

cuando visitan nuestro país. Precisamente es en ambas ciudades don-de Value Retail cuenta con dos de sus nueve Chic Outlet Shopping Villages: Las Rozas Village y La Roca Village, respectivamente. Los dos se han convertido en un destino en si mismos, como ha destacado Elena Foguet, directora de Negocios de Value Retail España.

Y es que, en palabras de Foguet, “poco a poco hemos enfocado los Villages hacia el sector turístico, ofreciendo a nuestros visitantes faci-lidades como una gran flexibilidad de horario, un entorno muy agra-dable para comprar, tomar un café o comer, además de la posibilidad de beneficiarse de descuentos de hasta el 60% en firmas de lujo”.

No en vano el 65% de los visitantes que ha recibido La Roca Village en el último año eran turistas, procedentes sobre todo de Francia, Benelux y Alemania, dentro de la Unión Europea; y de Ru-sia, China, Brasil, Sudeste Asiático y Oriente Medio, en tráfico in-tercontinental. En el caso de Las Rozas Village el porcentaje es

inferior, un 25% de los compradores, llegados de China, Brasil, Ru-sia y México, aunque el mercado estadounidense cobra importancia debido a la fortaleza del dólar.

Gracias a sus siete millones de clientes son los más visitados tras los de Londres y París, dentro de los 26 millones registra-dos por los nueve centros que representan un crecimiento del 10% con respecto a 2010. Confirman así la tendencia de incremento anual de doble dígito porcentual en su número de visitantes des-de su apertura hace más de una década, tendencia que se espera continúe este año.

Perfil del turistaEl perfil del turista que visita los Villages, como ha explicado

Foguet, es “cosmopolita y viajero, amante de las marcas y de la atención al cliente; aprecia los detalles y la calidad-precio”. Sin em-bargo, añade, “el tipo de visitante en La Roca, más vacacional, es diferente al de Las Rozas, más de tránsito, de negocios pero tam-bién de carácter familiar y procedencia nacional”. Estas caracterís-ticas se traducen en un gasto medio de 252 euros en el primero y 271 en el segundo, según las ventas tax free en los nueve primeros meses de 2011, periodo en el que han aumentado un 57%.

Este segmento confirma así, según la responsable de Value Retail España, “su crecimiento, especialmente en lo que a firmas de lujo se refiere, que son un valor añadido de calidad al atractivo turístico de un destino”. Ésta ha sido una de las conclusiones de la mesa redonda sobre el turismo de compras de lujo organizada por Value Retail en el marco de Fitur, que reunió a expertos del sector para debatir esta tendencia y cómo estas marcas evolucionan hacia el turismo.

Vivi Hinojosa

Rusos, polacos, latinoamericanos y asiáticos demandan las compras como actividad complementaria

Los BRIC pisan con fuerza en el turismo de shopping en España

Las Rozas Village y La Roca Village se han convertido en un destino en si mismos

Las compras se han consolidado como una actividad complementaria del turismo cultural y urbano cada vez más demandada en nuestro país, sobre todo por emisores emergentes como Rusia, Polonia, Latinoamérica y Asia. Supone así una oportunidad de incrementar el gasto, además de contribuir a diversificar mercados y fomentar la desestacionalización.

La Roca Village Barcelona.

E

Marzo 2012 45

Los aperitivos elaborados con ingredientes de alta gama han con-vertido a la marca Koama en un básico de cualquier cocina y sobre todo un recurso idóneo para la hostelería. Recientemente ha pre-sentado tres novedades dentro de su gama de platos elaborados. Recupera un plato sencillo, un sabor auténtico a partir su nueva terrina de pulpo, “un componente básico ideal para elaborar un ex-quisito Carpaccio”, afirma la empresa. Dentro de sus nuevos ape-ritivos, quien desee gozar de un plato tradicional puede degustar las croquetas ibéricas elaboradas con jamón ibérico de alta calidad; o las piruletas de queso de cabra con confitura de tomate. “Se tra-ta de recetas enfocadas a los detalles, elaboradas por un equipo

altamente profesional a base de ingredientes naturales de primera calidad que crean platos únicos, gracias a una excelente e innovadora coci-na envasada al vacío y con-gelada, que se prepara de manera sencilla en sólo cinco minutos”, añaden y precisan que los productos Koama “ya se encuentra en los fogones de los más selectos cocineros de nuestro país, cadenas hoteleras y em-presas de catering”. Koama. Tel.: 982 100 300

Koama complace la exigencia del buen comensal con ingredientes de alta gama

Jofemar ha presentado un nuevo módulo para el control de máquinas vending satélite: una colum-na lateral con sistemas de pago integrados que permite controlar hasta dos máquinas vending Vision E-S y Vision E-S Plus. Esta nueva posibi-lidad de instalación de un punto vending multi-producto ocupa menos espacio y además ofrece mayores posibilidades de pago, en su interior puede albergar además del monedero un billetero con almacenaje de hasta 500 billetes, tarjeteros y hasta cuatro tubos de devolución de moneda que solo entrarán en funcionamiento si el cambio del mone-dero principal se agota. Jofemar. Tel.: 948 751 212

Jofemar presenta su nuevo módulo de pago lateral para máquinas Vision E-S y Vision E-SPlus

Grupo Marjal ha suscrito un acuerdo con la Cooperativa Eléctrica San Fran-cisco de Asís, Grupo Enercoop, para que el suministro eléctrico de Marjal Costa Blanca Eco Camping Resort pro-ceda en su totalidad de fuentes ener-

géticas renovables. Así, este complejo, considerado como el más gran-de de Europa, mantendrá la actividad de sus instalaciones mediante la utilización de energía limpia y respetuosa con el medio ambiente. Me-diante este acuerdo, el camping recibirá energía procedente de fuentes renovables que Enercoop produce en centrales hidroeléctricas y que gestiona en el huerto solar El Realengo. Enercoop. Tel.: 965 400 862

El Grupo Enercoop suministrará energía renovable a Marjal Costa Blanca Eco Camping Resort

Más de 120 personas de 29 países han participado del 24 al 26 de enero en el In-ternational Workshop Event 2012 de Girbau Group, que ha reunido a clientes, consulto-res, prescriptores y fabricantes de lavande-ría de Europa, el norte de África y Suráfri-ca en la sede central de la empresa en la localidad barcelonesa de Vic. El encuentro

tuvo su punto culminante en el acto de clausura, que coincidió con la visita a la empresa del presidente de la Generalitat de Catalunya, Artur Mas. En el evento fueron presentadas las nuevas planchadoras PB y las secadoras Ecodryer ED. Girbau Group. Tel.: 938 862 219

Nutrida presencia de profesionales en el International Workshop Event 2012 de Girbau Group

La empresa Saunas Durán ha colaborado con el hotel de mon-taña Arbre de Gel, situado en la localidad andorrana de Encamp, en la ampliación de su zona we-llness-spa con la instalación en el proyecto de una sauna integrada de calor seco. Además, ha participado en la ampliación de la zona wellness–spa del hotel, también de montaña, Esquirol, en el pueblo de Llívia, en el Pirineo español, al que ha dotado de una sauna finlandesa de interior de calor seco. Estos conjuntos se proyectan tanto para saunas de interior como exterior. Saunas Durán. Tel.: 933 006 157

Saunas Durán equipa las zonas wellness-spa de los hoteles Arbre de Gel en Encamp y Esquirol en Llívia

Resuinsa, con más de 2.000 clientes repartidos internacionalmente, está ampliando aún más su presencia en el mercado hotelero europeo, que es ya uno de los principales para la empresa valenciana, que ha visto consolidar su producto en mercados tan exigentes como el francés, alemán, italiano, el inglés o el holandés, tanto por la fidelidad de los clientes como por el reconocimiento del producto. En estos momentos, es el principal partner textil de Francia, país en el que ha alcanzado el cliente número 1.000 y la principal empresa española de textiles para hostelería en ese país. Resuinsa. Tel.: 963 916 805

Resuinsa continúa posicionándose en el mercado europeo

Upprime Energy, compañía de reciente creación perteneciente al Grupo FICO-SA, ha decidido centrar una parte im-portante de su negocio hacia proyectos de eficiencia energética vinculados al sector turístico y hotelero. “Se trata de

una apuesta estratégica por enfocar su actividad hacia aquellos secto-res o subsectores en los que la crisis ha provocado un efecto menor”, afirma la empresa y anuncia que ha creado una joint venture con Home Hotel Energy para ofrecer servicios energéticos integrales al sector turístico. Además, asegura que está en fase de negociación con las cadenas hoteleras NH y Silken. Upprime Energy. Tel.: 937 008 200

Upprime Energy refuerza su actividad en el sector turístico con la creación de auna joint venture con Home Hotel Energy

TEC

46 Marzo 2012

Pese a la crisis, el sector del vending en España mantiene el tipo, aunque sus ventas en 2011, que fueron de

1.750 millones de euros, sufrieron una caí-da en torno al 1,5% respecto a 2010, año en que la facturación alcanzó los 2.200 millones de euros, según un informe elabo-rado por Proveedores de Vending Asocia-dos (PVA). “Comparado con otros sectores, el descenso de las ventas en el vending producto de la crisis ha sido menos acu-sado y el sector ha mantenido desde 2008 una media de ingresos en torno a los 2.000 millones de euros”, añadieron fuentes de PVA consultadas por HOSTELTUR y pre-cisaron que la industria de máquinas ex-pendedoras “prácticamente representa el 0,2% del PIB español”.

Según el referido informe, en España, más de 15 millones de personas usan dia-riamente las máquinas expendedoras. Para satisfacer esta demanda, el sector de ven-ding, que da trabajo a 30.000 personas, dis-pone de 2.000 operadores, distribuidos en-tre 80 grandes compañías, cuyo parque de máquinas expendedoras ronda los 580.000, el 55% de las cuales (320.000 unidades) se dedican a la venta de alimentos y el 45% restante (260.000) al expendio de tabaco. En lo que respecta a la venta de alimentos, el café y las bebidas calientes acaparan el 31% del total de máquinas expendedo-ras, con 180.000 unidades, mientras que

las bebidas frías suponen casi el 14% con 80.000: 60.000 (el 10,3%) están dedicadas a comercializar snacks.

Más ventas de alimentos sólidos y menos de líquidos

Las ventas mediante máquinas de ali-mentos sólidos fueron las únicas que mantuvieron una evolución positiva, con un crecimiento del 1,2%, hasta 425 millones de euros. El resto de productos continuó registrando descensos, tanto en el caso de máquinas de bebidas frías, con una caída del 1,2%, como en el de máquinas de be-bidas calientes (-4,3%).

Las máquinas expendedoras de ali-mentos situadas en lugares públicos, con un estimado de 1.700 millones de euros facturados en 2011, lo que supuso el 80% de todo el negocio, experimentaron un des-censo del 2,2% respecto a 2010, mientras que las máquinas ubicadas en empresas y otras áreas no públicas, con ingresos cer-canos a los 440 millones de euros, sufrie-ron la mayor caída del sector, un 4,2% en comparación con el año anterior, motivado sobre todo por el alto nivel de desempleo y el elevado número de empresas que han cerrado como consecuencia de la crisis.

La ley del tabaco pasa facturaEn el segmento de máquinas expende-

doras de tabaco, la crisis por un lado y la nueva ley del tabaco, por otro, han provo-cado que los ingresos en 2011 no supera-ran los mil millones de euros, lo que supuso un descenso superior al 4%, el mayor de todo el sector.

Antes de la crisis y de la entrada en vi-gor de las leyes restrictivas al consumo del tabaco, este segmento representaba cerca del 50% del mercado nacional de vending, pero en los últimos años ha ido perdiendo peso y en la actualidad no supera el 46%.

Máquinas expendedoras más versátiles

Aunque el vending se asocia más a la distribución de pequeñas raciones de alimentos y bebidas tanto frías como ca-lientes, así como de tabaco, la demanda exige otras opciones. “El cliente pide y las empresas del sector complacemos esas exigencias distribuyendo máquinas ex-pendedoras más versátiles que ofrezcan diferentes alternativas que van más allá del expendio de alimentos y bebidas”, comen-taron a HOSTELTUR en Jofemar, empresa española que presentó en la reciente feria

El sector español de máquinas expendedoras goza de buena salud, con una media de ingresos anuales de 2.000 M de euros y un futuro muy prometedor gracias al I+D+I

Las nuevas tecnologías añaden valor al vending

El sector español del vending es uno de los que más resiste la crisis y aunque no es totalmente inmune a ella, estará entre los primeros en remontarla, gracias sobre todo a las nuevas tecnologías, que abren infinitas posibilidades.

TEC

En España existen en funcionamiento 580.000 máquinas expendedoras que son usadas diariamente por más de 15 millones de personas.

Marzo 2012 47

de Vendibérica sus máquinas Vision E-S y Vision E-SPlus, “que han supuesto una revolución en el mundo de la distribución”, afirman en la empresa.

Dotadas de un sistema de venta ajusta-ble y un ascensor de grandes dimensiones, permiten la puesta en venta de objetos de gran tamaño. “Gracias a esta innovación se ha abierto la puerta para su comerciali-zación en el canal vending a productos en garrafa, herramientas, detergentes, pro-ductos de primera necesidad como paña-les o botes grandes de leche infantil entre otros”, añaden y precisan que la gama de máquinas Vision, con sus diversos modelos y accesorios, ofrece las más altas pres-taciones requeridas en el vending, tales como sistemas de telemetría, sistemas de pago por diversos medios, modularidad o máxima eficiencia energética, “todo pensa-do para alcanzar la máxima rentabilidad de cualquier punto de venta”.

Nuevas tendencias en el vending: rompiendo tradiciones

El concepto del vending como un sis-tema de venta de productos de gran de-manda popular a precios asequibles para todos los bolsillos es cada vez más cosa del pasado. Las nuevas tendencias en el sector llegan rompiendo tradiciones, como en el caso de máquinas de vending para la venta de productos de lujo que han sido instala-das en varios hoteles de Nueva York, que ofrecen artículos que van desde cepillos de dientes a cuatro dólares hasta joyas por valor de 10.000 dólares, pasando por el alquiler de autos de alta gama, como los Ferrari. Aunque la palma se la lleva un hotel de Emiratos Árabes que ha instalado una máquina expendedora de oro.

En España, sin ir más lejos, el hotel Bar-celó Málaga ofrece a sus huéspedes una máquina dispensadora de pijamas con mo-delos para todos los gustos.

Las nuevas tecnologías abren un mundo de posibilidades

Como sucede en todos los aspectos de la vida cotidiana, las nuevas tecnologías también han llegado al sector del vending, abriendo un mundo de posibilidades y con-virtiendo ya en realidad ideas más propias de la ciencia ficción. Tal es el caso de las máquinas expendedoras con wifi gratis incorporado que ofrece la compañía ja-ponesa de bebidas Asahi Soft Drinks. La conexión puede ser utilizada por cualquier dispositivo situado hasta un máximo de 50 metros de la máquina, es libre y no se exi-ge la compra de una bebida para utilizarla

durante 30 minutos. El único requisito es que los usuarios vean una página de inicio con información concreta sobre productos, servicios o atractivos turísticos cercanos a la ubicación de la máquina.

Otra interesante novedad es iSample, una máquina de vending que, partiendo de las máquinas expendedoras intuitivas, ya existentes, reconoce a los clientes y les ofrece aquellos productos que en teoría se adaptan a sus preferencias según su sexo, raza y edad aproximada. Es obra de Intel y Kraft y de momento solo están operati-vas en Estados Unidos como parte de una campaña promocional de una nueva gela-tina exclusiva para adultos, de modo que cuando un niño se acerca a la máquina expendedora, ésta le pide que se aleje. El software de reconocimiento facial reconoce los rostros de los adultos y realiza medicio-nes de la distancia entre la nariz, los ojos y las orejas. Los datos obtenidos permiten determinar el sexo del comprador, la raza y su edad. El proceso se realiza en apenas una fracción de segundo y los datos se pro-cesan prácticamente en tiempo real por la propia máquina, sin necesidad de conexión a internet.

Y hay más ejemplos dignos de mención. Hace varios meses Pepsi Cola ha puesto a disposición de sus clientes máquinas expendedoras que permiten hacer regalos mediante el teléfono móvil. Dotadas de una pantalla táctil digitalmente conecta-da, al comprar un refresco existe la op-ción de regalar otro a cualquier persona

que no esté físicamente presente. Solo hay que introducir el número de teléfono móvil de esa persona y recibirá un sms o un mms con un cupón de regalo en forma de código que podrá canjear en cualquier máquina expendedora similar. La máqui-na dispone además de una videocámara integrada que permite enviar un video mensaje junto al regalo.

Por su parte, La empresa holandesa Do-uwe Egberts ha lanzado al mercado BeMo-ved, que sus creadores denominan como “la máquina de café del futuro”, ya que, aseguran, constituye toda una revolución en las máquinas expendedoras de café.

Se trata de una máquina conceptual, do-tada tecnológicamente para aumentar la in-teractividad con los clientes. Basta tocar la pantalla táctil interactiva para navegar por los distintos servicios que se ofrecen. Así, se puede realizar la selección y arrastrar los ingredientes al vaso a través de la pantalla táctil. Además, la máquina almacena las preferencias y gustos de cada usuario para que cuando vuelva a tomar un café, este se sirva a su agrado. Otra ventaja es que se puede manejar el panel sin necesidad de tocar la pantalla gracias a una cámara de seguimiento.

Para el sector español del vending, estas y otras iniciativas, la mayoría aún en fase incipiente en sus países de origen, llegarán a corto plazo al resto del mundo y marcarán tendencia.

José Antonio Tamargo

Máquinas más versátiles capaces

de dispensar las 24 horas otros

tipos de productos que no sean los

tradicionales alimentos y bebidas

marcan tendencia en el sector del

vending.

48 Marzo 2012

En el mundo occidental, Italia recibe el 63,1 por ciento de los visitantes que se encuadran dentro del llamado tu-

rismo religioso, siendo España el segundo país en el ranking con un 24,6% del to-tal de viajeros, que en este caso pueden recibir también frecuentemente el nombre de peregrinos. Así, prácticamente uno de cada cuatro turistas dentro de esta modali-dad eligen alguno de los destinos ibéricos.

Morfológicamente, el turismo religioso se puede disgregar en varias prácticas. Por

un lado la visita a santuarios por motivos estrictamente de fe, o bien, para descubrir maravillas patrimoniales, como sucede en

el 52,9% de los casos, según refleja la en-cuesta Familitur de 2009. Tal es el caso de Montserrat, El Pilar, la Sagrada Familia, la Catedral de Santiago o Torreciudad, por

citar los ejemplos más vistosos.Por otro lado, se encuentran quienes

acuden a citas periódicas concretas, como peregrinaciones y romerías, destacando la Semana Santa en Andalucía, el Camino de Santiago (especialmente en Año Xaco-beo). Los que responden a convocatorias puntuales, como la celebración en agosto del año pasado en Madrid de la Jornada Mundial de la Juventud, a la que asistió el papa Benedicto XVI, que generó negocio por valor de, al menos 53 millones de euros (algunas fuentes sitúan esta cifra en 160 millones de euros).

A parte de lo anterior, el turismo religio-so tiene aún otra dimensión, la del emisor. Puesto que España es también un país que envía viajeros-peregrinos, principalmente a visitar Roma-Varticano, Jerusalén y todos los lugares que se pueden recoger bajo el epígrafe genérico de ‘Tierra Santa’, así como los santuarios de Lourdes y Fátima, sin olvidar las visitas que residentes en dis-tintas comunidades autónomas realizan a los templos más reverenciados del territorio nacional.

Los turistas religiosos que recibe España provienen, en primer lugar de Italia, pero muchos otros páises europeos y del resto del mundo, especialmente Sudamérica, aportan también miles de visitantes cada año. En total, este segmento de la industria turística genera unos 18 billones de dólares anualmente, según cifras publicadas por la Organización Mundial del Turismo (OMT).

Montserrat crece el 10%Aunque es difícil reunir datos concre-

tos sobre el peso específico del turismo religioso, porque no existen estadísticas o estudios que los recojan, se puede realizar un acercamiento estudiando ejemplos con-cretos. Un caso notable es el de Monserrat,

monasterio que es el segundo santuario más visitado de Cataluña, después de la Sagrada Familia, y que en 2011 recibió un

El turismo religioso, aunque se practica desde antiguo, es considerado un segmento emergente y estrechamente vinculado al turismo cultural, al corresponder a manifestaciones de los pueblos e incorporar visitas a grandes hitos del patrimonio histórico y arquitectónico. España es el segundo país del mundo más visitado, y también cuenta con un importante emisor hacia destinos como Lourdes (francia), Fátima (Portugal), Vaticano y Tierra Santa.

España recibe uno de cada cuatro turistas religiosos

En santuarios como Montserrat, un 45% de los visitantes son internacionales

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Casi el 53 de los visitantes de santuarios españoles buscan descubrir patrimonio histórico y cultural

El Santuario de Montserrat es uno de los más visitados de España.

SIGUE EN PÁGINA 50...

50 Marzo 2012

total de 2.313.576 turistas, entre peregri-nos y viajeros por motivos culturales, lo que supone un incremento del 10,82% respec-to al año anterior.

La procedencia de estos viajeros corres-ponde, en un 47% de casos, a residentes en Cataluña, un 8% a residentes en otras comunidades autónomas, principalmente Madrid, Andalucía y Comunidad Valencia-na. Y, el restante 45%, a visitantes interna-cionales. Aproximadamente, un 55% de los turistas fueron de género masculino y un 45% femenino, con edades principalmen-te de entre 40 y 59 años (37%), seguidos por el segmento de 25 a 39 años (31%) y los mayores de 60 años (20%); el restante 12% fueron menores de 24 años.

El Padre Josep-Enric Parellada, monje de Montserrat, considera que se trata de una modalidad que “ha existido siempre” y achaca el mayor interés que está gene-rando en la industria turística a motivos que van desde su descubrimiento como “un mercado en alza hasta el agotamiento de otros modelos de turismo”, manifiesta este experto, que fue durante quince años rector de este santuario multisecular con una identidad genuina situado en plena naturaleza.

Nueve millones de XacobeoLa misma identidad exclusiva y el con-

tacto con el medio natural se ofrecen en

el Camino de Santiago, que igualmente es recorrido por devotos del apostol y por ex-cursionistas de todo el mundo que desean disfrutar del aire libre y del peculiar clima que se genera en la ruta de peregrinación

milenaria. Su concepción como oferta tu-rística nació en 1954, cuando ya recibió 700.000 visitantes que, al cabo de una dé-

cada, ya se habían convertido en 2,5 millo-nes (1965). En 2010, un Año Xacobeo, se alcanzaron los 9,2 millones de caminantes.

La Semana Santa, que va desde el Do-mingo de Ramos hasta el Domingo de Re-

surrección, tiene la peculiaridad de ser la única festividad sujeta a unos días concre-tos del calendario, ya que el resto -religio-sas o no- pueden caer mejor o peor según la conveniencia del eventual viajero. Esto facilita que sea un perído vacacional na-tural del que disfrutan de distintos modos muchas personas. Y, entre éstas, quienes desean disfrutar del ambiente religioso que se genera.

Además de las celebraciones locales, que se dan hasta en las poblaciones más pequeñas, concentran la atención de los fieles las que se desarrollan en ciudades como Sevilla, Granada y otras ciudades andaluzas, en las que se celebran sentidas procesiones, protagonizadas por decenas de cofradías y de pasos, llenas de fervor y tradición, que resultan del interés de vi-sitantes nacionales e internacionales que, en este caso, sí que suelen desplazarse por motivos religiosos.

El turismo religioso puede entenderse igualmente desde el punto de vista de otras religiones. Así, cabe considerar el que pue-den ejercer lo musulmanes residentes en España -por ejemplo, en sus peregrinacio-nes a La Meca y otros lugares de santos del Islam- o la recuperación de barrios y vesti-gios judíos en distintas ciudades, con una domensión cultural, pero también religiosa.

i

Nuestra Señora de Lourdes (Francia), uno de los destinos preferidos por el turismo religioso emisor español.

...VIENE DE PÁGINA 48 Viaje en familia

El perfil del turista religioso suele corresponder a personas de ambos sexos de mediana edad, que viajan en familia y que, en más de la mitad de los casos, se hospedan en hoteles de entre tres y cuatro estrellas por periódos que oscilan

entre tres días y y una semana. El gasto medio que realizan se sitúa entre 150 y 200 euros al día. Cabe señalar que aproximadamente uno de cada cuatro viajeros se aloja en domicilios de familiares.

Parque temático, una nueva dimensión

Además de las visitas a los santuarios, las peregrinaciones y las procesiones, aún podría abrirse una nueva vía para dar salida al turismo religioso: la apertura de un parque temático especializado. La idea surgió a finales de 2010 y poco

se ha agregado desde entonces. Pero el proyecto, que lo gestiona la misma empresa que ya abrió un parque temático llamado ‘Tierra Santa’ en Buenos Aires (Argentina), se desarrollaría en la localidad mallorquina de Capdepera, al Norte de la isla. Se trataría del tercer parque temático religioso del mundo, pues existe otro en Florida (EE.UU.). La iniciativa tendría un coste aproximado de entre 7 y 10 millones de euros y albergaría, entre otros reclamos, la Casa de la Justicia Romana y el Muro de las Lamentaciones, todo ello amenizado con efectos de luz y sonido.

La industria se ha fijado en el turismo religioso por estar al alza y por el agotamiento de otros modelos

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