Hosteltur 192 Turismo Urbano, Las Reglas Han Cambiado

nº192 · Marzo 2010 · www.hosteltur.com

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Turismourbano,nuevasreglasqueaprender

Muchos profesionales del sector turístico aún recordarán una frase que corrió como la pólvora en 2007: “Los ganadores del verano han sido las ciudades”. En efecto, por aquel entonces el éxito de las urbes contrastaba con las dificultades de numerosos

destinos de playa y montaña, que debían hacer frente a la disminución de la rentabilidad y al aumento de la competencia en la cuenca mediterránea. Las ciudades habían pasado a ser la niña bonita del sector turístico, logrando atraer cada vez a más visitantes e inversiones. Pero a partir de septiembre de 2008 los destinos urbanos comenzaron a verle las orejas al lobo de la crisis.

Los resultados de 2009 han confirmado que ésta apenas ha distinguido barrios. El Revpar en ciudades como Madrid y Barcelona, por ejemplo, retrocedió un 28% y un 21% respectiva-mente. Uno de los factores clave que explica el retroceso de los destinos urbanos es la caída drástica de un mercado estratégico: los viajes de empresa, un segmento muy dependiente de los ciclos económicos

Pero en numerosas ciudades, la caída de la demanda se agrava por la sobreoferta de plazas construidas durante los años del boom, lo que ha conducido a una guerra de tarifas. Hoy los hoteles de ciudad son más que nunca un “commodity”, dado que el cliente busca mayorita-riamente ubicación y un estándar de calidad. De ahí que, ante similares opciones, el factor determinante sea el precio.

El momento actual es extremadamente complejo y requerirá una gestión del destino muy afi-nada, pues existe el riesgo de que las ciudades también acaben convirtiéndose en un “com-modity” para el ocio, donde no importe “dónde vamos”, sino “cuánto nos va a costar”. Tan importante será el city-márketing -identificar clientes, crear y vender productos, comunicar, etc.-, como evitar que las ciudades pierdan aquellas señas de identidad que las convierten en destinos únicos e irrepetibles -paisajes y paisanaje, atractivos, etc.-. Y esta tarea implicará necesariamente una estrecha colaboración entre el sector público y el privado.

REPORTAJE 4>15El tema de portada de la revista HOSTELTUR de marzo analiza la situación actual y tendencias en el turismo urbano desde el punto de vista de la gestión del destino, la comercialización, las redes de transportes y la oferta hotelera. Y es que las ciudades vivieron una rápida ex-pansión en la década anterior pero ahora se enfrentan a unas nuevas reglas de juego.

R

TRANSPORTES36>41T

TECNOLOGÍAYEQUIPAMIENTO52>55

TEC

HOTELES16>27H ECONOMÍAY

ACTUALIDAD42>49

E

CUBA56>58C

AGENCIASYTUROPERADORES28>35

A

eDiTOR: Joaquín Molina García-Muñoz [email protected]: Manuel Molina Espinosa [email protected]

ReDaCCiÓn: ReDaCTORa JeFe: Esther Mascaró [email protected]: Araceli Guede, Xisca Muñoz [email protected] y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas [email protected]: Diana Ramón [email protected]ía y actualidad: Xavier Canalis [email protected] y Congresos: [email protected]

CORReSpOnSaLeS:Madrid:José Manuel de la Rosa · [email protected] · Tel.: 671 67 11 01Araceli Guede · [email protected]:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693Xavier Canalis · [email protected]ía:Ángeles Vargas · [email protected]:María Eugenia Cobas · [email protected]

HOSTeLTuR TVMarta Marcos · [email protected]

eDiCiÓn DigiTaLÁngeles Vargas · [email protected] Camps · [email protected]

puBLiCiDaDDirector Comercial: Carlos Hernández · [email protected]:Juan Carlos Martín · [email protected].: 647 45 75 75 · 91 366 25 37Barcelona:Iván Vega · [email protected] · Tel.: 93-4731693

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EDITORIAL E

Marzo 2010 3

Turismo urbano:las reglas han cambiado

Haceapenasdosaños,lasciudadeseranlaniñabonitadelaindustriaturística,destinosdondelasinversionesfluíanabiertamenteylasaltasrentabilidadesestabanalaordendeldía.Perolarecesióneconómica-másqueunjarrodeaguafría-hasidocasiuntsunamiparaelturismourbano.Lasocupacionesypreciosdehoteleshanidoalabaja,elturismodecongresosyconvencioneshacaídoyelsegmentodecity-breaktambiénsufrecomonunca.Ycomoconsecuenciadelanteriorboominversor,numerososdestinossufren,además,sobreoferta.Todoellohaalteradolasreglasdeljuego,obligandoaempresasturísticasydestinosareplantearsusestrategias.

R

Zaragoza fue una ciudad que se transformó como destino gracias a la Exposición

Internacional 2008 (en la imagen, un momento de la inauguración). El legado de dicho evento

incluye la espectacular Torre del Agua, un gran parque urbano así como 10.000 nuevas plazas

hoteleras, construidas durante los últimos seis años. Otras urbes también han apostado

recientemente por los grandes eventos: Barcelona con el Fórum 2004; Valencia con

la Copa América 2007… El reto para las ciudades, tras organizar mega-acontecimientos de este tipo, es seguir atrayendo visitantes en

el futuro, lo que implica nuevos modelos para la promoción y gestión del destino.

4 Marzo 2010

A principios de 2010 los indicadores económicos sugieren una tímida –y vacilante- recuperación económica

en los principales mercados emisores de turistas. No obstante, y según remarcan diferentes observatorios turísticos, la de-manda de viajes en Europa continuará siendo débil, volátil y no registrará en ab-soluto un crecimiento robusto como el de la década anterior.

Por ejemplo, la asociación European Cities Márketing (ECM), entidad que en-globa a los principales destinos urbanos del continente, prevé que se producirá un aumento del 2% en las llegadas de turis-tas a las ciudades durante 2010, después de un “más que difícil año 2009”.

Y es que, tal como puede observarse en la tabla 1, la caída de las pernoctaciones fue generalizada en las ciudades europeas durante el año pasado.

Pero aquellas ciudades europeas y españolas donde el turismo británico re-presentaba una cuarta parte del total son las que sufrieron más, con algunas excep-ciones. Así, la tabla 2 muestra cómo el número de llegadas y de pernoctaciones de británicos descendió un 18,3% y un 15,3% respectivamente en las ciudades europeas, según los datos de ECM.

Durante los primeros seis meses de 2009, la fase más dura de la crisis, los precios de los hoteles bajaron un 16% en el conjunto de Europa, apunta Hotels.com.

En esta compleja coyuntura, los acto-res privados y públicos del turismo urbano mueven sus fichas para evitar que la crisis

económica siga erosionando sus resulta-dos, pero también para tomar situaciones de ventaja en el escenario post-crisis.

Gestión de destinosEn el ámbito de la gestión de destinos,

desde hace tiempo se viene hablando de la necesidad de aunar esfuerzos en-tre el sector público y el privado a través

de consorcios mixtos. Se trataría de se-guir la fórmula desarrollada con éxito por ciudades como Barcelona o Gijón. Así, en los últimos años han nacido organismos turísticos público-privados en localidades como Sitges o Ferrol y otras ciudades como Marbella también quieren contar con entidades similares.

No obstante, la creación de este tipo

Aquellas ciudades europeas y españolas donde el turismo británico representaba una cuarta parte de

los turistas, son las que han sufrido más

Las ciudades españolas, entre

ellas Madrid y Barcelona, entre las que mayores

descensos de RevPar han sufrido en

Europa.

París 33,85 -3,4

Roma 18,69 -2,3

Barcelona 12,81 +2,7

Madrid 13,70 -1,6

Viena 10,51 -4,2

Munich 9,92 +0,8

Budapest 5,40 -10,2

Copenhaguen 4,50 -4,3

Göteborg 3,22 -0,2

Helsinki 2,90 -5,5

Dubrovnik 1,93 +8,1

Tallin 1,92 -8

Bratislava 1,34 -15,1

Zagreb 1,00 -10,9

SanSebastian 0,82 +5

Gijón 0,65 -14,4

Fuente: Tourmis / European Cities Marketing

Pernoctacionesenciudadeseuropeasenero-diciembre2009

CiudadPernoctaciones

(millones)

% variacióninteranual

Marzo 2010 �

� Marzo 2010

de estructuras no ha resultado fácil hasta ahora, por las derivaciones políticas que a menudo suelen cruzarse en iniciativas de este tipo y porque a menudo empresarios y políticos parecen hablar lenguajes dife-rentes.

Aún así, la situación de crisis y caída de la demanda podría acelerar la creación de estos consorcios público-privados en las ciudades, según apunta Jordi Llobregat, gerente de Ienece, consultora especializa-da en análisis estratégico y planificación de destinos turísticos.

“Cuando existe una situación tan grave y globalizada en el sector turístico como la que ha provocado y sigue provocando esta crisis económica, se genera una ne-cesidad perentoria de abordar iniciativas, en algunos casos sean las que sean”, ex-pone. Sin embargo, añade Llobregat, exis-te el riesgo de que dichas estructuras se creen “deprisa y corriendo”. Es decir, mal.

“Por nuestra experiencia en el aseso-ramiento de creación de organismos de

este tipo, es tan importante la elección adecuada de la figura legal como la ga-rantía del funcionamiento del órgano; y tan importante considerar un equipo hu-mano impecable como integrar todas las empresas que tiene un papel en el turismo

del destino”, apunta este experto.“Sin duda la urgencia de tomar decisio-

nes puede favorecer la creación de consor-cios de este tipo y eso es algo positivo que podemos extraer de la crisis. Sin embargo, debemos ser conscientes que no pueden

esperarse resultados maravillosos inme-diatos. Esta expectativa equívoca puede dañar la imagen del ente, restándole ya en sus inicios credibilidad y posibilidades de futuro”, explica Jordi Llobregat.

De hecho, los consorcios mixtos públi-

co-privados serán más efectivos frente a la crisis si sus funciones van más allá de la promoción turística. Así lo apunta Fran-cisco Candela, presidente de la Asociación Española de Directivos de Turismo (AED-TUR). “Las tareas que han de abordar los entes mixtos abarcan desde la información y la inteligencia de mercados, la creación y desarrollo de productos y servicios así como la promoción y comercialización del destino. Es, por tanto, un planteamiento integral”, remarca Candela.

En la misma línea, Jordi Llobregat sos-tiene que “el consorcio debe convertirse en un gestor turístico integral, no en una oficina de promoción turística”.

Márketing de ciudadesPor otra parte, los nervios que se viven

RR

Francia -6,8 -3,6

Alemania -2 -2,9

ReinoUnido -16,4 -14,9

Italia +0,8 +2,9

Holanda -1,6 +0,6

España -5,8 -0,1

Suecia -12 -8,4

TotalEuropa -3,4 -1,7

EstadosUnidos -13,9 -13,7

Japón -8,5 -10

Fuente: Tourmis / European Cities Marketing

Evolución%dellegadasypernoctacionesenlasciudadeseuropeaspormercadosemisores

(enero-diciembre2009)

Mercado Llegadas Pernoctaciones

Madrid fue una de las ciudades europeas que mejor resistió la crisis en 2009, gracias en parte a su potente red de conexiones aéreas.

Los consorcios mixtos público-privados de las ciudades serán más efectivos frente a la crisis si sus funciones

van más allá de la promoción turística

Marzo 2010 7

en el turismo urbano como consecuencia de la caída de la demanda han disparado el nivel de exigencia del sector privado hacia las acciones de promoción y már-keting que llevan a cabo los destinos. El reparto masivo de folletos que acaban en papeleras o la publicidad indiscriminada eran prácticas semi-toleradas en épocas de vacas gordas, pero ahora todo el sector reclama una rentabilidad de dichas inver-siones. Y en este punto, aparece el llama-do “citymarketing”.

En un pasado reciente, sostiene Jordi Llobregat, “el citymarketing fue abduci-do por los publicistas y las empresas de comunicación”, lo que llevó a pensar ex-clusivamente en términos de promoción, marca y comunicación. Dicha tendencia, expone este experto, hizo que en dema-siadas ocasiones no se aplicara realmente un “márketing de ciudad sino más bien una comunicación de la ciudad, en de-trimento del trabajo esencial que debe hacerse en la estructuración, comerciali-zación y gestión del destino, en definitiva, del producto”.

Ahora se observa que algunas ciudades

HotStats /

TRI Hospitality Consulting

Ocupación

2009 2008

Precio MedioHabitación

2009 2008

RevPAR

2009 2008

París 74,4% 77,8% 189,56€ 210,95€ 141,08€ 164,01€

Londres 84,2% 82,8% 147,02€ 157,35€ 123,76€ 130,30€

Ámsterdam 70,4% 75,9% 149,94€ 176,50€ 105,51€ 133,91€

Berlín 66,3% 67,7% 135,30€ 149,99€ 89,66€ 101,54€

Madrid 57,7% 63,6% 126,61€ 161,62€ 73,09€ 102,77€

Barcelona 58,9% 59,0% 130,11€ 164,40€ 76,62€ 97,64€

Fuente: TRI Hospitality Consulting

Evolucióndelahoteleríaurbanaeuropea(enero-noviembre)

Pocas ciudades europeas se salvaron de la crisis en 2009. Una de ellas fue Londres. Según los datos de Magma Turismo y TRI, fue la única metrópolis que consiguió me-jorar los niveles de ocupación, con una media, en los hoteles de 4 y 5 estrellas, del

84,3%, lo que supone un aumento del 3,6% respecto a 2008. Según las consultoras, este buen comportamiento se debe a la debilidad de la libra, a que los precios por habitación han descendido más de un 10% -situándose en los 147,02 euros de media- y a la ampliación de la oferta de ocio de la ciudad, lo que ha atraído más a los viajeros de este segmento, en detrimento de los de negocios.París se mantiene como la segunda capital europea en cuanto a ocupación, con niveles del 74,4%, un 3,4% menos que en 2008. Esto pese a que sus hoteles son los más caros, con un precio medio por habitación de 189,56 euros, lo que, no obstante, significa un descenso del 10,1%.

� Marzo 2010

-frente a los pobres resultados que han conllevado dichas prácticas- empiezan a darse cuenta que desarrollar el marketing de ciudad es algo más que lanzar una buena campaña de comunicación. Así, las claves son llevar a cabo un análisis del mercado interno y externo adecuado; crear y desarrollar, de acuerdo a ello, un producto competitivo; y “trabajar paciente-mente para conseguir un posicionamiento adecuado”, explica Llobregat.

Más competenciaEn suma, la década que iniciamos va

a ser claramente distinta de la anterior, según expone el presidente de AEDTUR, y ello traerá transformaciones irreversibles en el turismo urbano. “La recuperación de los niveles de actividad económica no se producirá en los mismos términos que en la década pasada. Por tanto, se agudizará todavía más la competencia entre desti-nos y previsiblemente también habrá una reducción de los niveles de gasto medio de los turistas en términos constantes”, expone.

Y ante este nuevo escenario, recuer-da Francisco Candela, el crecimiento de la inversión turística en nuevos hoteles y negocios será muy reducido “tanto por el exceso de oferta en muchas zonas de

nuestro pais como por una caida en la rentabilidad”. Así las cosas, ¿qué tipo de destinos turísticos urbanos, independien-temente de su tamaño, serán viables y po-drán seguir atrayendo turistas y captando inversiones (hoteles, nuevos negocios...)

en la década 2010-2020?Según el presidente de AEDTUR, “los

destinos urbanos que mantendrán su atractivo son aquellos que sean capaces de conformar una ciudad globalmente planificada (urbanismo y equipamientos) y

pensada para vivir, accesible y acogedo-ra, capaz de poner en valor sus recursos propios y los de su entorno y sensibilizada con el turismo y los turistas”.

¿Grandes infraestructuras? Otro punto crucial para el turismo urba-

no es discernir el papel que puedan jugar en el futuro las grandes infraestructuras turísticas: museos, palacios de congre-sos, etc. Y es que muchos de estos equi-pamientos se construyeron en el pasado gracias a generosas ayudas públicas, que ya no volverán en las mismas cantidades ni al mismo ritmo.

Pero según expone el gerente de la consultora Ienece, “el modelo que se ha impuesto los últimos años de construir en

la ciudad una gran y carísima infraestruc-tura ya no tiene sentido por si solo”. Se-gún añade Jordi Llobregat, “la capacidad de atracción de este tipo de iconos es muy grande al principio, genera básicamente notoriedad, pero a medio y largo plazo

pierden competitividad, hasta incluso des-aparecer como atractivo, si no generan contenido y se desarrollan más allá del contexto arquitectónico”.

Por tanto, apunta este experto, los des-tinos turísticos de futuro “deben generar proyectos con contenido extraídos de la misma base cultural, identitaria y social de la ciudad, haciendo que el discurso de la oferta turística sea propio (y con ello di-ferencial) y creíble”. En definitiva, sostiene Llobregat, “la creatividad y la innovación en los destinos turísticos urbanos siempre es importante. Pero en tiempos de crisis, es indispensable”.

RecomendacionesSegún apuntaba recientemente el pre-

sidente de la CEHAT, Joan Molas, de cara a 2010 los destinos urbanos deberían adoptar una serie de estrategias, teniendo en cuenta los primeros signos de recupe-ración económica que ya se observan en algunos mercados emisores.

En este sentido, Joan Molas anima a las ciudades a reforzar su promoción pensan-do sobre todo en el segmento de estan-cias cortas o city breaks. “El turismo de proximidad será clave para ayudarnos a superar esta situación”, explica.

Además, Molas también recomienda que los destinos lleven a cabo una “pro-moción conjunta e intensiva” de paquetes turísticos que incluyan eventos culturales, deportivos o de ocio. “Este modelo es más necesario que nunca”, remarca.

Hoteles urbanos, los más afectados

Las estrategias sugeridas por el pre-sidente de la patronal hotelera española pueden ser determinantes para mejorar en 2010 los resultados de los hoteles de ciudad. Y es que, según coinciden varias fuentes consultadas por HOSTELTUR, la hotelería urbana figura entre los subseg-mentos turísticos más afectados por la ac-tual situación económica. Esto se ha debi-do, sobre todo, a su fuerte dependencia del mercado de congresos, convenciones y negocios, ya que las políticas de recorte de gastos de las empresas han limitado notablemente los viajes de negocios.

Al descenso de ocupación se ha sumado

RR

El tren de alta velocidad está llamado a tener un papel clave en el desarrollo del turismo urbano en los próximos años.

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La patronal hotelera anima a las ciudades a reforzar su promoción pensando sobre todo en el segmento de

estancias cortas o city breaks

Tendencias previstas en la hotelería urbana: lenta recuperación de la ocupación, más movimiento en el mercado de las transacciones y nuevos procesos de

concentración

10 Marzo 2010

la sobreoferta en determinados destinos y una guerra de precios mucho más cruenta que en el resto de plazas europeas. Por ejemplo, si bien el RevPar ha descendi-do en toda Europa, Madrid y Barcelona se encuentran entre las ciudades que peores caídas cosecharon en 2009 -del 26% y 22% respectivamente-, de acuerdo con los datos de STR Global.

¿Qué tendencias podemos esperar para 2010 y 2011 en el ámbito de la hotelería urbana? Los expertos apuntan tres claves: una ligera pero lenta recuperación de los resultados -especialmente en lo que ha ocupación se refiere-, más movimiento en el mercado de las transacciones y nuevos procesos de concentración.

Compras a la vistaEn este contexto de dificultades, llama

la atención la excesiva fragmentación del sector hotelero español, sobre todo en el ámbito urbano. Y es que los expertos creen que es más fácil hacer frente a las dificultades si se cuenta con un mayor ta-maño y una mayor diversificación.

“Cadenas potentes con liquidez van a comprar cadenas medianas o pequeñas que estén sufriendo más, habrá venta de gestoras… Desde el momento que los re-sultados bajan, los hoteleros con hipotecas importantes tienen que buscar soluciones, por lo que va a haber operaciones”, seña-la Luis Arzuaga, director de la División de Hoteles en Madrid de CB Richard Ellis.

Precisamente, una de las noticias más importantes de 2009 a nivel hotelero fue la compra de la gestora de Hesperia por parte de NH. GBS Finanzas, que asesoró a las partes en esta adquisición, ya comentó a este medio, aunque sin poder adelantar nombres, que han sido contactados por “muchas de las grandes cadenas españo-las interesándose por cómo funciona este modelo”.

De hecho, un informe elaborado por la citada consultora sobre la hotelería es-pañola en 2009 concluye que existe un cierto nivel de saturación de marcas con una mínima diferenciación, lo que unido al cambio generacional por el que atravie-san muchas empresas, puede impulsar la consolidación dentro del sector.

Aumento de las transaccionesSin embargo, el proceso de concentra-

ción se ha visto frenado en el último año por la falta de liquidez, obstaculizado por la reticencia de los bancos a conceder créditos y la falta de acuerdo entre com-prador y vendedor a la hora de establecer

el precio de los activos. Aún así, es posi-ble que a partir de ahora el mercado se reactive. Y es que según dice Philip Bacon, director general de HVS, “el periodo com-prendido entre 2010 y 2011 representa la mejor oportunidad para comprar hoteles de los últimos 20 años”.

“El año 2009 fue muy tranquilo. Espera-mos que se reactive en 2010, que las dos posturas, la de propietario y comprador, se acerquen y que los bancos ayuden un poco más”, agrega Luis Arzuaga.

Debido a la débil recuperación de la demanda en los mercados emisores pre-vista para este año, en líneas generales el sector no considera que en 2010 se vayan a producir cambios bruscos en lo que a resultados de hoteles urbanos se refiere. Así, se estima cierta recuperación en cuanto a ocupación, especialmente a partir del segundo semestre, pero la ren-tabilidad tardará más en ver signos posi-

tivos, dado que el aumento de precios no será tarea fácil.

“No va a haber grandes cambios, habrá un ligera mejoría, especialmente a partir de la segunda mitad, pero va a costar”, avanza el director de la División Hotelera en Madrid de CB Richard Ellis.

Los ejecutivos encuestados por Deloit-te para elaborar su estudio “Expectativas 2010: Retos para la hostelería después de la crisis” aprecian mayores dificultades en la recuperación de los viajes de negocios que en los de ocio, aunque sin diferencias significativas.

La hotelería urbana sigue atrayendo

Pese a las circunstancias, el segmento hotelero urbano sigue atrayendo el interés de los principales operadores. “Los esta-blecimientos urbanos pueden funcionar 365 días al año si están bien ubicados,

RR

La Cuesta’l Cholo, uno de los puntos más interesantes de la ciudad de Gijón, destino que cuenta con una sociedad mixta de promoción.

...Viene De página �

Marzo 2010 11

frente a los vacacionales, que son estacionales. Du-rante la semana tienen clientes de negocios y los fines de semana, los turistas de city breaks. Suelen ser más rentables”, indica Luis Arzuaga, director de la División Hotelera en Madrid de CB Richard Ellis.

Asegura también que la hotelería urbana española atrae además a las cadenas internacionales. Considera que salidas como la de Starwood del Sheraton Bilbao, ahora Meliá Bilbao, son “retiradas puntuales de merca-dos no excesivamente estratégicos”. “Este año se van a ver menos operaciones de cadenas extranjeras en el área vacacional pero sí habrá operaciones en los mer-cados urbanos más importantes”, augura.

Y además, cadenas exclusivamente vacacionales hasta ahora, han mostrado su interés en entrar en este nicho de mercado. Es el caso de Riu, que en septiem-bre anunciaba la creación de una nueva línea de pro-ducto denominada Riu Plaza, con la que va a dar el salto a la hotelería urbana. Aunque el primer hotel de esta división no estará en España, sino que es ubicará en Panamá, la compañía apuntó que estaba valorando otros posibles destinos.

Otro ejemplo es el de Iberostar. La cadena tiene la intención de introducirse en el segmento urbano, aun-que aún no baraja una fecha concreta. “Estamos estu-diando posibilidades. Es un salto que se puede producir antes de lo previsto, pero no sabemos cuando”, afirma su director de Ventas, Xisco Martínez.

Recuperar el transporteDe cara a 2010, muchos destinos urbanos también

tendrán que recontruir los “puentes” que les conecta-ban con los mercados emisores, pues la crisis econó-mica se llevó por delante numerosas conexiones aé-reas. En este sentido, el presidente de la CEHAT, Joan Molas, explicaba recientemente que las ciudades de-berán buscar nuevas alianzas con las aerolíneas, con el fin de recuperar rutas aéreas y frecuencias que se perdieron durante 2009.

Cabe recordar que el avión trae a España cerca de un 80% de los turistas internacionales. Y en el caso de algunos mercados dicha ratio llega al 90%. De este modo, las infraestructuras aeroportuarias son nudos estratégicos en la cadena de producción turística y en el desarrollo económico de los territorios en los que están enclavados. Sin embargo, al depender los aero-puertos hasta ahora de una administración centralizada y de caja única, su desarrollo no ha estado vinculado a los objetivos particulares de sus regiones, sino a los del sostenimiento de la estructura de Aena en su con-junto.

Por tanto, cada vez son más las ciudades que recla-man poder gestionar los aeropuertos implantados en

CB Richard Ellis: “Cadenas potentes con liquidez van a

comprar cadenas medianas o pequeñas que estén sufriendo

más, habrá venta de gestoras…”

12 Marzo 2010

RR Nuevastendenciasdelademanda

El turismo urbano se ha convertido en el produc-to más desintermediado

de los últimos años gracias al auge de internet y las low cost. Su sencillez lo ha convertido en uno de los productos estelares de las agencias de viajes onli-ne, que han aprovechado su declive en los programas de los turoperadores para paquetizar-lo de un modo más flexible en los denominados paquetes di-námicos, en base al avión más hotel a precios muy ajustados. Madrid es el destino estrella entre los nacionales y Londres entre los internacionales, es-pecialmente entre las agencias online. Mientras que los que perviven entre las presenciales son los de larga distancia, con Nueva York a la cabeza.Por otro lado, al igual que ocurre a menudo con la agencia pre-sencial, los grandes turoperadores europeos siguen buscando su hueco para el turismo urbano. Cada vez es más usual la programa-ción de paquetes que se organizan en función de un gran evento deportivo o para asistir a un espectáculo, pero los destinos se re-ducen a unas cuantas capitales y rara vez se trata de recorridos de larga distancia. Nueva York y Las Vegas son prácticamente la única excepción, pero también se programan para ocasiones especiales. Así, por ejemplo, Thomas Cook ofrece un paquete para la ciudad de los casinos con motivo e la inauguración de un nuevo city center. Por otro lado, es muy común que los turoperadoresa ofrezcan sólo hotel en el caso de los city break, asumiendo anticipadamente que el consumidor reservará vuelo directamente con la compañía.

Irrupción de internet La irrupción de internet y de las low cost ha sido determinante para el comportamiento del turismo urbano en el conjunto de la activi-dad de las agencias de viajes presenciales, que han visto disminuir notablemente sus ventas.El motivo ha sido la facilidad y sencillez con que se puede realizar

en internet una reserva de hotel y un billete de avión, especialmente si se trata de un destino conocido o de confianza.Esto lo han entendido muy bien las agencias de viajes online, que se han apresurado a elaborar paquetes dinámicos en los que el cliente lleva el transporte y el alojamiento bajo un solo precio. “El cliente reserva más ciudades en las agencia online que directa-mente en las webs de los proveedores. Le gusta ver un solo precio que incluya el hotel y el transporte, y como este tipo de producto se caracteriza por su compra netamente impulsiva, es la agencia onli-ne la que sale ganando al tener preparados ya paquetes completos y flexibles”, asegura el socio fundador de Logitravel, Ovidio Andrés.

Pastel para todosNo obstante, las agencias, especialmente las grandes, siguen apos-tando por este producto si bien aprovechan la multicanalidad. “Es cierto que el turismo urbano es muy apropiado para su venta a través de internet. Es muy propicio para ofertas de última hora y escapadas”, indica el director general de Viajes Iberia, Enrique Rie-ra, si bien señala que “al ser un mercado en auge, hay pastel para todos, tanto para la venta directa como para las agencias online

Nueva York es un destino estrella, vinculado además a eventos y espectáculos.

su territorio, o al menos tener voz y voto en decisiones estratégicas como la políti-ca de tarifas, la concesión de slots, etc.

Barcelona es uno de los aeropuertos en los que más se evidencia esta situación. A pesar de contar con los factores estratégi-cos clave para operar como un aeropuerto de conexión -ubicación geográfica, tama-ño y nivel de ingresos del área de capta-ción de tráfico aéreo-, hasta el momento ha sido un aeródromo alimentador del hub de Madrid.

La apuesta de Barcelona por captar este tipo de mercado de conexión obe-dece a que es el de mayor potencial de crecimiento y tiene mayores efectos mul-tiplicadores en la economía de la zona, a la que dotaría de una mayor accesibilidad aérea. De este modo, una nueva gestión -con la vista puesta en ser un aeropuerto hub- permitiría ejecutar un plan de desa-rrollo de nuevas rutas en alianza con com-pañías de red y sus subsidiarias.

Por otra parte, en las rutas aéreas que

conectan Europa con ciudades como Bar-celona, Málaga y Valencia se observa el predominio de las aerolíneas low cost. Este tipo de compañías -que ya traen a Espa-ña la mitad de los turistas internacionales que llegan por vía aérea-, ha impulsado el turismo de escapadas y ha estimulado además un rápido crecimiento de varios aeropuertos secundarios.

Más conexiones, más turistasEn cualquier caso, una de las ciudades

Marzo 2010 13

y las presenciales. En nuestro caso concreto, tenemos la opción multicanal, y el cliente pude optar por comprar en la oficina o en nuestra web”.Y en cuanto a las alternativas que le quedan a las agencias presen-ciales, el presidente de UCAVE, Rafael Serra, concede que “el turis-mo urbano se ha convertido en el producto más desintermediado en los últimos cinco o seis años”, y considera que “si la agencia de viajes no aporta nada, prácticamente no tiene nada que hacer. La opción que tiene la agencia presencial es elaborar paquetes que in-cluyan paquetes a espectáculos, deportes o eventos en determina-das ciudades, o incluso programas especiales para determinados nichos de mercado como singles o gays, por ejemplo”. Low costPero, además de internet, o muy ligado a este canal, el otro factor que ha contribuido a cambiar radicalmente el comportamiento de este producto en las agencias de viajes ha sido el auge de las low cost. Un tipo de compañías que desde su aparición fue rechazado por las agencias porque no pagaban comisiones, pero que con la llegada de los fees y su constante crecimiento, se ha hecho un hueco.A este respecto, el director general de Rumbo, José Rivera, asegu-ra que “durante los últimos años y gracias al auge de las low cost y de la penetración del comercio electrónico en el sector viajes, que facilita en proceso de toma de decisión, el fenómeno ‘escapada’ se ha ido consolidando y es un segmento de continuo crecimiento” en esta agencia online.

Sobre la modalidad de ‘escapada’ que caracteriza este producto, Enrique Riera incide: “en los últimos años se ha observado un gran aumento de este tipo de turismo, favorecido por el mayor escalona-miento que el mercado está haciendo de sus vacaciones. El viajero ya no se guarda casi un mes para verano, sino que reparte los días a lo largo de todo el año, añadiéndolos a puentes, fines de semana y otras alternativas muy propicias para visitar ciudades”.Por su parte, y sobre el efecto de las low cost en las agencias de viajes de determinados mercados, Rafael Serra pone un ejemplo al referirse al caso de Girona: “Desde que aterriza allí Ryanair, las agen-cias de viajes gerundenses han dejado de vender fines de semana a

ciudades europeas. Y en las de Barcelona también se nota”. Un aspecto en el que coincide Ovidio Andrés, al señalar que “el turismo urbano va muchas veces creciendo de la mano de la aper-tura de rutas aéreas de las low cost, o de las tradicionales que siguen la estela de tarifas bajas que lanzaron aquellas”. Destinos estrella Y en cuanto a los destinos, las ciudades españolas son las que me-nos se reservan por agencias, seguidas de las europeas. En el caso de los destinos urbanos nacionales, la estrella son las reservas de sólo hotel, o de tren más alojamiento, para destinos como Madrid, Barcelona o Sevilla. No obstante, en el caso de las reservas de sólo hotel, cabe destacar la situación en la que en no pocas veces se encuentra el cliente cuando se pone a buscar en internet. Y es que no es raro que se tope con tarifas más bajas en algunas agencias online que en la propia web del hotel, lo que favorece la reserva por este canal, en lugar de la directa al proveedor.En España el destino urbano número uno es Madrid. Y en Europa, Londres, seguida de París y Roma, si bien durante los últimos tiempos “hemos detectado un incremento importante en las reser-vas de escapadas a destinos de media distancia, especialmente ciudades como Marrakech y Estambul”, indica Rivera.Los que todavía sigue vendiendo mayoritariamente en las agencias presenciales son aquellos que le suponen al cliente algún tipo de dificultad, ya sea de idioma, cambio de moneda o distancia. Nueva York se sigue vendiendo muy bien en las agencias. Desde Catai Tours señalan dos cambios fundamentales observados en el consumidor: que elige una ciudad por las actividades de ocio, gastronomía o espectáculos que se puedan disfrutar, más allá de sus principales puntos turísticos; y que se guía cada vez más por las ofertas y promociones, que se han visto impulsadas por las compañías aéreas. Aunque cada vez hay una mayor tendencia al uso de herramientas no presenciales, Torres recuerda que “va en detrimento de la co-municación del cara a cara que daba la posibilidad de una elección más concreta”. Aparte, en los viajes de larga distancia considera “útil y conveniente la agencia de viajes por la seguridad de la or-ganización, pero sobre todo por la cobertura que da la ley de viajes combinados”. Por ello, de cara al segmento urbano, Catai ha or-ganizado toda su programación en Europa reforzando “el valor de los paquetes turísticos bien organizados y con un contenido muy superior al paquete de avión + hotel, algo que se encuentra fácil-mente en internet”.

José Manuel de la RosaÁngeles Vargas

El turismo urbano se ha convertido en “el producto más desintermediado”,

lo que obliga a la agencia de viajes a aportar valores añadidos

para venderlo

14 Marzo 2010

RR

europeas que mejor resistió la crisis en 2009 fue Madrid. Y ello probablemen-te fue debido a la suma de dos factores claves: su excelente red de conexiones y su renovada oferta cultural. Así, y según los datos de European Cities Marketing, la capital de España registró el año pasado un total de 13,70 millones de pernocta-ciones, un 1,6% menos respecto al ejerci-cio anterior. Esta leve caída contrasta con los descensos más notables que se re-gistraron en París (-3,4%), Viena (-4,2%), Copenhague (-4,3%), Budapest (-10%) o Roma (-2,3%),

Y es que Madrid se ha convertido en el centro neural de todas las redes y siste-mas. El aeropuerto de Barajas es uno de los principales puntos de entrada de turis-tas a España, dado que actúa como hub entre los mercados hispanoamericano, nacional y europeo. Dispone del mayor número de conexiones aéreas directas con cuatro continentes: 161 rutas a 147 ciudades. En 2009, más de 48 millones de pasajeros pasaron por sus instalacio-nes, casi 132.000 al día. Su corta distan-cia con el núcleo urbano le convierte en una pieza fundamental del sistema turísti-co de la capital.

Además, Madrid es el punto de con-fluencia de la potente red del tren de alta velocidad (AVE). Más del 56% del total de viajeros que transportan las lí-neas AVE/Larga Distancia tiene a Madrid como origen o destino. Y actualmente se encuentran en construcción las líneas que enlazarán la capital con Portugal, Galicia y la Comunitat Valenciana.

Preocupación en ValenciaLa otra cara de la moneda la ofrece

Valencia, la tercera ciudad de España en población. Y es que la capital del Turia re-gistró un descenso del 17% en el número de turistas extranjeros durante 2009, y del 7,82% en turistas nacionales. Asimismo, las pernoctaciones se redujeron un 6%.

¿Qué ha pasado en la capital del Turia? Los datos de llegadas de viajeros al aero-puerto de Manises son elocuentes: expe-rimentó una caída del 17’8%, al pasar de 5,77 millones a 4,74, de acuerdo con los datos de Aena. La caída es superior a la registrada en 2009 en otros aeropuertos españoles como Madrid (-5%), Barcelo-

na (-9’78%), Palma de Mallorca (-7’%), Málaga (-9’3%) o Alicante (4’5%), entre otros.

Según exponen fuentes políticas munci-pales, los indicadores sitúan al turismo de Valencia “en los niveles previos a la cele-bración de la Copa del América en 2007”, lo que demuestra que el Ayuntamiento “no ha sabido rentabilizar la celebración de grandes eventos”.

En todo caso, el organismo Turismo Valencia ha indicado que el Plan de Ac-tuaciones 2010 tiene como objetivo lograr que el turismo en la ciudad crezca un 7% y alcance la cifra de 1.850.000 viajeros. Para lograrlo, los esfuerzos de promoción se concentrarán “en los mercados más rentables a corto y medio plazo y con co-nexiones directas”.

A largo plazo Valencia confía que la llegada del AVE significará una mejora del transporte que le permitirá remontar como destino urbano. Está previsto que el tren de alta velocidad llegue en el se-gundo semestre de este año. En la ac-tualidad ninguna de las tres provincias de la Comunitat Valenciana dispone de alta velocidad. Alicante la tendrá en 2012 y, en el primer trimestre de este año serán licitadas las obras para la conexión con Castellón.

Una vez Valencia esté conectada al AVE, podrá integrarse plenamente en la Red de Ciudades AVE, una asociación creada con el objetivo de dar a conocer los municipios conectados a través del tren de alta ve-locidad. Y es que en el futuro este medio de transporte tendrá un papel clave para potenciar el turismo urbano.

ConclusionesTras el boom vivido por el turismo urbano

en la anterior década, la crisis económica ha dejado en evidencia las debilidades de numerosos destinos urbanos: sobreoferta de plazas de alojamiento, dependencia ex-cesiva del turismo de reuniones, gestión del destino centrada principalmente en la comunicación pero no en la creación de producto, conexiones ineficientes o cada vez más dependientes de aerolíneas low cost, etc.

Pero al mismo tiempo la caída de la demanda y la multiplicación de la com-

petencia ha permitido vislumbrar cuáles deberían ser los auténticos puntos fuer-tes de un destino urbano en el siglo XXI: comunicaciones eficientes y garantizadas pese a los altibajos de los ciclos econó-micos, sean por vía aérea o trenes de alta velocidad; estructuras de gestión de des-tinos mixtas y autónomas, no sujetas a los ciclos políticos; y capacidad para atraer y retener empresas turísticas saneadas, dispuestas a seguir apostando por el des-tino y ofrecer un producto de calidad aún en las circunstancias más adversas.

Con las aportaciones de: Araceli Guede y Xisca Muñoz (hoteles), Diana Ramón Vilarasau y Marta Marcos (transportes) y Xavier Canalis (destinos e indicado-res).

Pocas ciudades europeas se salvaron de la crisis en 2009. Una de ellas fue Londres, que consiguió mejorar los niveles de ocupación.

Las ciudades deberán buscar nuevas alianzas con las aerolíneas, con el fin de recuperar rutas aéreas y

frecuencias que se perdieron durante 2009

1� Marzo 2010

¿Qué valoración hace de 2009?Por algunos lados fue fantástico por-que en una situación tan difícil se

aprende a hacer cosas. Nuestra compañía ha demostrado su calidad y su fuerza. Fue la primera en lanzar a finales de 2008 un plan de control de gastos con el que vamos a continuar y que ha sido importantísimo porque ha permitido al grupo y a los propie-tarios ahorrar muchísimo dinero sin bajar la calidad ni perder cuota de mercado. Tienes que tener humildad, capacidad de mirar hacia el futuro, cambiar la manera de hacer negocios, ser más flexible, más disponible con los clientes, con las empresas que tra-bajan contigo,…

¿Qué planes de expansión tienen?También en 2010 abriremos un hotel al día. La compañía sigue desarrollando muchísi-mo la nueva marca Indigo. En 2010, sólo en Europa, están previstos 27 nuevos es-tablecimientos de esta enseña. Y continua-

mos con el relanzamiento de Holiday Inn y Holiday Inn Express. Más del 60% de los hoteles están remodelados.

Ese plan contempla la incorporación de hoteles ya abiertos. No todos serán nuevas construcciones…Exacto. En un momento de crisis tan fuerte, muchos hoteles de otras compañías o in-dividuales quieren pasar a nuestra cartera. Ven la fuerza de un grupo como el nuestro

como garantía de buena cuota de mercado. Pero tenemos que seleccionar cuidadosa-mente los hoteles. Nuestra finalidad es que el propietario obtenga beneficios.

¿Qué inversión destinarán a esa expan-sión?Depende de la calidad del hotel. Los Expre-ss by Holiday Inn requieren una inversión importante pero no es la misma que la de un InterContinental. Lo principal es que la

ENTREVISTA

“No se comprende por qué tenemos el euro y no una

clasificación hotelera común”

Luigi de Rosa,directorgeneralparaEspañadeInterContinentalHotelsGroup(IHG)

ElgrupobritánicoInterContinentalopera4.400hotelesy640.000habitaciones.En2009incorporóasucarteraunhotelaldíayesteañoprevéhacerlomismo.SudirectorgeneralparaEspañaopinaqueunaclasificaciónhoteleracomúnaniveleuropeofacilitaríaeldesarrollo.Hananunciadolaaperturadecuatroalojamientosenelpaísperoesprobablequeesacifraaumente,yaquesiguenestudiandooportunidades.

H

De Rosa ocupa su cargo actual desde

marzo de 2009.

Marzo 2010 17

inversión que haga el propietario tenga un retorno en un tiempo bastante corto.

¿Y en España, qué planes tienen?Se va a abrir un Crowne Plaza en la pri-mera mitad de 2010. Esta firma vuelve a Madrid después de varios años. Tendrá 124 habitaciones y estará cerca del aeropuerto. Después tenemos el Holiday Inn Express de Leganés, que va a abrir en el primer trimes-tre, otro Express en Bilbao y uno más en Al-geciras. Muchos inversores nos contactan y estamos estudiando la situación. Estamos interesados sobre todo en las grandes ciu-dades y en el norte de España. También en Madrid, donde ya tenemos bastante pre-sencia, pensamos que tenemos espacio para hoteles de otras marcas. Para Indigo, por ejemplo, esperamos encontrar un buen proyecto.

¿No piensa entonces que haya so-breoferta? Depende de las ciudades y de los barrios. No pienso que en el centro de Madrid por ejemplo haya sobreoferta. Aún hay espacio para desarrollar nuevos 5 estrellas con una

marca como InterContinental. Es verdad que en algunos polígonos hay empresas que están cerrando y ahí los hoteles están sufriendo, pero se empiezan a ver señales de recuperación. Puede que en otros lu-gares de España sí haya sobreoferta. En ciudades como Valencia y Zaragoza se han abierto muchísimos hoteles en los últimos años. La caída en 2009 en Zaragoza fue

dramática pero nuestro hotel sigue tenien-do una cuota de mercado algo más elevada que la competencia.

En España, ¿van a apostar por alguna marca en concreto?Tenemos un interés especial en Indigo. Son hoteles de centro de ciudad, casi de 5 es-trellas pero con precios de 4. Pero todas las firmas son buenas para el mercado espa-

ñol. Tenemos bastantes hoteles pero como marca internacional necesitamos estar más presentes. España sigue siendo el segundo destino del mundo en llegadas. Estar pre-sentes en él es fundamental.

¿Qué porcentaje representan para la compañía los hoteles españoles?Reino Unido es el país europeo en el que

más establecimientos tenemos. España puede que sea el segundo, si incluimos ho-teles en management y en franquicia.

¿Por cuál de las líneas de incorporación se decantan?Como todas las grandes cadenas del mun-do hemos tenido como política vender los hoteles en propiedad para ser una com-pañía de gestión hotelera y las dos tienen

“El mercado ahora está sufriendo, en algunos destinos hay sobreoferta, pero todavía necesitamos muchos

más hoteles”

Sin título-2 1 23/02/2010 12:40:38

1� Marzo 2010

la misma importancia. Muchas veces de-pende de la política del inversor. Algunos quieren utilizar nuestro sistema pero dirigir su empresa. Otros prefieren estar en ma-nagement. Cuando hablamos de la marca InterContinental, en el 99% de los casos la compañía quiere que los hoteles sean en management. Con Holiday Inn y Crowne Plaza tenemos más flexibilidad.

Las cadenas extranjeras tienden al ma-nagement, a la franquicia, pero en Es-paña no están muy arraigados. El mismo problema teníamos por ejemplo en Italia, pero tanto allí como aquí el mer-cado está cambiando. No estamos al punto de Reino Unido, pero se está desarrollando velozmente. Lo más importante para un propietario que invierte dinero es tener un beneficio. Si lo obtiene en management o en franquicia da lo mismo. Sobre todo aho-ra, con la crisis, son más conscientes de las dificultades y de la necesidad de estar respaldados por una compañía fuerte.

¿Qué opina del sector hotelero español?La relación calidad precio es mucho mejor que en muchos países de Europa. El precio medio en ciudades como París, Londres o Roma algunas veces es casi dos veces el de un hotel en Madrid. En España el personal es muy gentil, la comida es fantástica,…

Se comenta que demasiados agentes entraron en el sector durante los mo-mentos de bonanza y que ahora son los que más están sufriendo.Para eso existe la franquicia, para ayudar a los propietarios que no son hoteleros y quieren invertir en el sector. No creo que sea un problema. Ahora hemos tenido una crisis muy fuerte pero invertir en turismo si-gue siendo muy bueno. Cuando el mercado chino se abra a Europa vamos a necesitar más hoteles.

En cuanto a la guerra de precios, ¿cree que ha sido muy agresiva?En todo el mundo ha sido muy agresiva pero España ha sido el país de Europa que más ha perdido en RevPar. Afortunada-mente tengo la impresión de que se está parando.

¿Va a costar mucho recuperarse de ella?Sí. Pienso que en 2010 algunas hoteleras van a tener aún muchísimos problemas para captar mercado. Vamos a necesitar seguramente al menos un año más. Cuán-do podremos volver a los resultados de 2007, el mejor año de la hostelería a nivel mundial, es más difícil de decir.

Se está intentando unificar el criterio de clasificación para que las categorías sean similares en toda Europa, ¿qué le parece? Es una situación bastante complicada. Los 5 estrellas tiene que ser comparables al menos a nivel europeo. América o Dubai son otra cosa. No se comprende por qué tenemos el euro y no podemos tener una clasificación hotelera común.

Ni siquiera la hay en España… Exactamente. Somos un poco individualis-tas en ese sentido, pero para el negocio es muy importante poder comparar calidades y precios de país a país.

¿La situación actual complica las cosas a la hora de implantarse en diferentes destinos?Sí. También a nivel interno. Comparar los hoteles de un país con los del resto no es fácil. Pero la compañía ha desarrollado sis-temas, a nivel económico, de calidad, en lo que se refiere a satisfacción de los clientes y de los empleados, que nos permiten te-ner una comparación interna muy buena. Es difícil, pero extremadamente interesante porque te permite aprender de lo que otros hacen mejor.

Mencionaba antes el reposicionamiento de la familia Holiday Inn. Pese a la cri-sis, ¿los propietarios han seguido apos-tando por este proyecto?Sí. El relanzamiento ha demostrado que el RevPar, en comparación con la competen-cia, aumenta entre un 3 y un 4%, también en momentos de crisis. Cuando pase esta situación el impacto en el mercado será importante ya que el producto es más fres-

co. El relanzamiento no significa solamente poner nuevos estándares, sino que también el personal ha sido formado.

¿Piensan hacer algo similar con otra marca?Sí. En 2010 se va a poner en marcha un proyecto sobre Crowne Plaza.

¿Qué perspectivas tiene para este año?La primera impresión, confirmada por los resultados de enero y febrero, es que la caída se ha parado. El mercado, español e internacional, sigue siendo muy difícil, pero somos bastante optimistas y pensamos que a partir de mayo o junio vamos a ver una pequeña recuperación sobre los resul-tados de 2009.

Aunque es difícil hacer pronósticos, ¿cuándo cree que el sector se recupe-rará?Depende del país y dentro del país, de la zona. En Londres el RevPar en enero su-bió con respecto a 2008. París se está recuperando. Roma, también. El mercado americano está volviendo a estas ciudades. En España vemos hoteles que se están recuperando un poco, hoteles que siguen teniendo el mismo nivel, y hoteles que es-tán perdiendo un poco más. España se re-cuperará con unos meses de retraso pero también la crisis llegó más tarde. En Italia por ejemplo la crisis del turismo comenzó en noviembre de 2007 porque el mercado americano ya estaba en crisis desde hacía años y para algunas ciudades es muy im-portante. Aquí, la caída fuerte se ha produ-cido desde noviembre de 2008.

Araceli Guede

H

El Holiday Inn Express Getafe, uno de los últimos hoteles abierto por el grupo en España.

20 Marzo 2010

Los datos de ocupación hotelera de 2009 han evidenciado que proba-blemente se tocó fondo, siendo uno

de los peores ejercicios que se recuerdan. La menor llegada de turistas repercutió en la menor ocupación tanto en alojamientos hoteleros como en extrahoteleros.

Según los datos del Instituto Nacional

de Estadística (INE), las pernoctaciones hoteleras descendieron un 6,6% durante el año pasado con respecto a la ocupación en 2008, lo que refleja la delicada situa-ción por la que está pasando el sector. La

reducción se dio tanto entre los viajeros residentes en España como entre los ex-tranjeros. En total, se realizaron 251,9 millones de estancias en los alojamientos de nuestro país.

Las pernoctaciones de los españoles bajaron un 3,2% en 2009, mientras que las de los extranjeros lo hicieron un 9,1%.

Alemanes y británicos siguen siendo los que más visitan España. Los alemanes acapararon el 28,1% del total de ocupa-ción del mercado internacional, mientras que los británicos, el 26,1%. Pese a ello

las reducciones en cuanto a pernoctacio-nes son bastante notables, un 10,6% en ambos casos.

Misma situación en alojamiento extrahotelero

Si hablamos de alojamiento extrahote-lero, la situación es prácticamente igual. En este caso, y según los datos del INE, la ocupación durante 2009 descendió un 9,1% en referencia a 2008. En total las pernoctaciones ascendieron a 97,5 millo-nes y como en el caso de las hoteleras, el número de estancias de los viajeros espa-ñoles superó a la de internacionales. Los españoles realizaron un 1,9% menos de estancias, mientras que las de los extran-jeros descendieron un 13,3%. Por tipo de alojamiento, fueron los apartamentos los que más notaron el descenso, que fue de un 13,8%.

Como siempre, fueron los meses de verano los que registraron mayores pre-cios y ocupación. Aunque éstos superaron las expectativas iniciales, no fueron todo lo buenos que debieran. La ocupación en julio y agosto alcanzó el 70%, un 5,2% menos que en el mismo periodo de 2008, la cifra total alcanzó los 70 millones de estancias en temporada alta. Los destinos de costa fueron los que registraron mejo-res niveles: el 81,1% en Illes Balears, y la Costa de la Luz en Huelva alcanzó un significativo 87,3%.

La escasa ocupación en temporada baja ha perjudicado mucho a los hoteleros, de hecho ya en septiembre las cosas se pre-veían mal. En aquellos momentos Joan Molas, presidente de la CEHAT, alentaba a los hoteleros a “intentar mantener nuestra competitividad y efectuar las correcciones de precios suficientes como para llegar con las menores dificultades posibles, y esperando cerrar una temporada difícil y complicada”. Lo que efectivamente se ha cumplido.

Los precios siguen de bajónEn cuanto a los precios siguieron en

2009 la tendencia descendente. Según el informe del INE, bajaron una media del

2009: un mal año para el sector hotelero

Laocupacióncayóun6,6%ylospreciosun5,6%conrespectoalañoanterior

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Las pernoctaciones de los españoles bajaron un 3,2% en 2009, mientras que las de los extranjeros lo hicieron en un 9,1%. Alemanes y británicos siguen

siendo los que más visitan España

El sector hotelero español está pasando una época difícil.

Marzo 2010 21

5,6% en 2009 con respecto a 2008. Por su parte, el beneficio por habitación ocu-pada también se redujo, concretamente un 4,4% de media.

El último informe elaborado por STR Global constata que el RevPar en España ha experimentado contínuos descensos. En 2009 cayó una media del 18,9%, una disminución que se notó más en los desti-nos urbanos que en los vacacionales. Las ciudades españolas más representativas, Madrid y Barcelona, experimentaron des-censos del RevPar del 25,9% y del 22,3%, respectivamente.

Según explican desde STR, en diciem-bre del año pasado ya se vieron ciertos atisbos de recuperación, ya que la ocupa-ción en Europa aumentó un 3%, “aunque la situación continúa inestable, afectando sobre todo a los países del este y sur del continente”, con España y Grecia como mayores afectados, con bajadas que su-peran el 9% de media. Con todo, y debido a los malos resultados de 2009, se espera que 2010 pueda ser mejor.

Desglosando los datos de STR se ve que los hoteles de Barcelona han sido los que mayor ADR (tarifa media diaria) han tenido durante 2009, con una media de 110,25 euros, mientras que en Madrid la tarifa media fue de 91,59 euros. Sin em-bargo en los destinos de costa el ADR fue menor, con tarifas de 78,54 euros en Illes Balears y de 69,46 en Canarias. En total, la media española fue de 83,37 euros.

El informe Hotsat elaborado por TRI Hospitality Consulting, constata los datos de STR en cuanto a la delicada situación por la que pasa el sector hotelero espa-ñol. En el estudio la consultora explica que dentro del contexto europeo “España está particularmente afectada por la crisis”. La caída de ingresos “debida a la situación económica”, la relativa inflexibilidad de la estructura de costes y la sobreoferta de habitaciones en ciertos mercados, han tenido como consecuencia reducciones anuales de GOP PAR de entre 35,4% (en los 5 estrellas barceloneses) y 54,2% (en

los 4 estrellas de Madrid). Eso comparado con reducciones menos pronunciadas en las principales ciudades europeas de en-tre 3,4% (Londres) y 35,8% (Praga), sitúa a España a la cola de Europa.

Perspectivas para este añoEn cuanto a las perspectivas para este

2010, Molas explica que ya se están vien-do ciertos atisbos de recuperación y que ahora hay que transmitir “que el vaso está

medio lleno”. “Si varios factores tienden a corregirse, 2010 será al menos como 2009”, comenta Molas, un año en el que finalmente el descenso en el número de turistas extranjeros fue de un 9%. A ello habrá que añadir el hecho de que el mercado alemán y el francés presentan cierta recuperación, así como Holanda y Bélgica.

De todas formas Molas considera que aún quedan deberes por hacer para que la crisis pase. En este sentido considera la necesidad de establecer “relaciones labo-rales diferentes”, buscando un modelo de

contratación en función de la ocupación; solucionar los problemas de financiación; seguir presionando a la Administración para que los destinos maduros mejoren; potenciar la marca hotelera española, y

seguir fomentando la promoción, apos-tando por la “unidad de mercado en al-gunos casos”.

Con todo, Molas explica que hay fac-tores que están contribuyendo a que la crisis hotelera aún no pase. Hay factores macroeconómicos “que están teniendo una incidencia muy directa en el turismo”, como el cambio libra-euro: “mientras no suba la libra el mercado británico no se recuperará”, asegura.

Por otro lado, el último Observatorio de la Industria Hotelera Española elaborado por CEHAT y PricewaterHouesCoopers, predice que, a nivel hotelero, se espera una cierta recuperación de la rentabilidad para el primer cuatrimestre de 2010, si bien Molas matiza que será debida, más que a una mejora de la actividad, “al ajus-te realizado en los costes”.

Xisca Muñoz

Fueron los meses de verano los que registraron mejores resultados.

El último informe elaborado por STR Global constata que el RevPar en España ha seguido experimentando descensos. En 2009 cayó una media del 18,9%, una disminución que se notó más en los destinos urbanos

En cuanto a las perspectivas para este 2010 Molas explica que ya se están viendo ciertos atisbos de

recuperación y que ahora hay que transmitir “que el vaso está medio lleno”

22 Marzo 2010

¿Qué proyectos tienen para 2010?Es un año de supervivencia. Si ese primer reto se cumple, nuestra intención es seguir creciendo cuando se calmen las

aguas. Tenemos un hotel para desarrollar en Murcia capital. El suelo es nuestro y el proyecto está hecho. Además, nuestro interés es crecer mediante contratos de gestión.

¿Cómo será ese hotel de Murcia?Urbano, de 4 estrellas y 100 habitaciones, con salones de conven-ciones, aunque no en exceso, porque va a ser pequeño. Estará junto a un centro comercial que estamos desarrollando. Si la cosa no em-peora podremos empezar a construirlo este año y por su tipología, no debería llevar más de 18 meses.

¿Cuál será su coste?No tengo el dato exacto pero un hotel de esas características no debería superar los 12 millones de euros.

¿Prevén dar el salto al extranjero?En algún momento debemos dar el salto al extranjero. Antes de la crisis estábamos a punto de establecernos en Marruecos y México. Pero por ahora los tenemos paralizados.

Tienen hoteles en casi todos los segmentos. ¿Es mejor diver-sificar que especializarse?Nos ha ido bien. Nuestra empresa es patrimonial e inmobiliaria y teníamos suelos en sitios con potencial hotelero después de nacer de otro interés más residencial. A cada ubicación le correspondía un tipo de hotel. Es muy interesante de gestionar, a la vez que es más

complejo porque tienes que atacar a muchos segmentos con menor número de habitaciones.

¿Cuáles fueron los resultados en 2009?Bajamos en ocupación, precio medio y rentabilidad. Estimo que no hemos quedado desfasados en comparación con los demás.

¿Qué medidas adoptaron para afrontar la crisis?Hemos pretendido ser agresivos comercialmente, en promoción; ser flexibles, en todos los aspectos, desde el punto de vista de comer-cialización e incluso de precios, y ajustar los gastos de forma muy importante. La ventaja de compañías como la nuestra es que la estructura no es grande e incluso así puedes descargarte de peso.

¿Qué opina de la guerra de precios? Negativa es, pero es consecuencia normal de la descompensación

ENTREVISTA

“Es demagógico acusar a quien ha invertido en un sector que funcionaba de haber venido a

ocupar posiciones”

Fernando de las Heras,directorgeneraldeHotelesElba

Aprincipiosde2008,HotelesElbaanuncióqueinvertiría150millonesencinconuevosestablecimientos.Perollególacrisis,dichoplanfueaparcadoylacadenadedicó2009aconsolidarse,algoqueesperaseguiren2010.Noobstante,sigueteniendointencióndeaumentarlacartera.

H

Elba es dueña de los establecimientos que opera, pero De las Heras apunta su interés por crecer también en gestión.

Marzo 2010 23

entre oferta y demanda. No es deseable pero el mercado es el que indica hacia dónde ir y el cliente pide precio. Si no lo obtiene contigo lo obtiene con un tercero y si no lo obtiene en el país lo obtiene fuera. En vacacional, los destinos del Mediterráneo nos roban clientes por precio, pero también por producto y calidad.

¿Qué otros retos cree que tiene la hotelería española?El reto está en hacer rentable las sobredimensionadas inversiones realizadas. El turismo ha cambiado completa-mente. Antes no teníamos competidores y ahora tenemos muchos y muy buenos. De hecho, los hoteleros de ADN puro están en esos destinos y en cierta forma están aban-donando España porque ven que la rentabilidad es mucho mayor allí. El reto es cómo defendemos lo que tenemos. Es muy complicado, porque las inversiones están bastante endeudadas y hacerlas rentables no es fácil.

Hablando de ADN puro, se critica que en épocas de bo-nanza agentes externos se dedicaron a hacer hoteles. ¿Cree que ha habido una sobreoferta provocada por esa circunstancia?Ha habido sobreoferta pero es demagógico acusar a quien ha invertido en un sector que funcionaba de haber venido a ocupar posiciones, porque el inmobiliario se ha metido a hotelero pero el hotelero también se ha metido a inmobiliario. ¿Cuántos hoteleros de ADN puro en los últimos diez años no se han dedicado a hacer promociones inmobiliarias, quizás no tan visibles en España, pero sí en el extranjero? A eso se suma que la inversión de muchos de los establecimientos que gestionan esos hoteleros, hoteles grandes y fantásticos, ha venido de la mano de un inmobiliario. Quizás no tendrían esos hoteles en sus porfolios si alguien con arrojo no los hu-biese hecho.

También hablaba de cambios y uno de ellos es el auge de las redes sociales. Elba fue premiada por Venere a raíz de las opiniones de los usuarios. ¿Potencian la re-putación online, están pendientes de los comentarios, responden a posibles críticas,…?Sí. Por un lado testamos la satisfacción de los clientes en el hotel con encuestas que realiza una empresa externa. Después, tanto los directores de los establecimientos como la central monitorizamos siempre qué comentarios hay en la web. Hay un interés alto en saber qué se está diciendo. Y en la medida de lo posible nos amoldamos a lo que los clientes demandan.

¿Qué lecciones cree que hay que extraer de la crisis?En España hemos vivido una burbuja, no inmobiliaria sino de todo. La economía ha sido una burbuja y ha explotado. Para la hotelería la sobreoferta ha sido un desastre pero nadie es culpable, lo hemos sido todos. Todo empresario quería ser participe del boom.

¿Cree que 2010 será el año de la recuperación?Nada lo indica. El que augure otra cosa no tiene base. Las reservas son tan a corto plazo que nada indica qué puede pasar más allá de uno o dos meses. Si no se comporta peor que 2009 me doy por satisfecho.

Araceli Guede

24 Marzo 2010

En base a la información que hotel.info maneja, ¿cómo se comportó el segmento corporativo en 2009?

Han sido unos momentos difíciles. Se han notado los efectos de la crisis de manera muy fuerte. En España, hay compañías grandes, muchas de ellas filiales de empre-sas multinacionales, que solicitan trabajar con nosotros porque sus matrices en otros países ya lo hacen, pero el mercado aquí está aún muy verde. Nuestro trabajo en 2010 es hacer que el segmento corporati-vo se dé cuenta del soporte que ofrecemos. Aún queda mucho por hacer en cuanto a conocimiento de las posibilidades que ofrecen las herramientas online. Las com-

pañías tienen aún unas formas de trabajar antiguas. Necesitarán aún uno o dos años para adaptarse. Aunque el mercado ya se está moviendo es un proceso lento.

¿Hay algún colectivo más reacio que otro?Sí. En España nos estamos focalizando es-pecialmente en el segmento medio, com-pañías no muy grandes, con estructuras no muy complejas, que entienden las razones económicas y entienden inmediatamente las ventajas, sobre todo la gente del depar-tamento financiero, de control de gastos, y más ahora, en situación de crisis. También las compañías que viajan mucho interna-cionalmente son más abiertas porque ya han utilizado los procesos de reservas onli-ne. A nivel de usuarios privados en España el proceso va más rápido. Saben que en internet tienen mejores ofertas y ahorran tiempo. Y estos usuarios privados trabajan en empresas, por lo que estamos en el pro-

ceso de transición de que aquello que se usa a la hora de contratar viajes privados pase a utilizarse igualmente a la hora de contratar viajes corporativos. En España hay una tradición muy arraigada de traba-jar con agencias. Existen contratos desde hace muchos años y es una estructura muy fuerte.

En otros países europeos, ¿es más fácil? Sí. Hay mercados ya muy maduros en este sentido. En Europa central por ejemplo, Ale-mania y Francia. Se encuentran diferencias entre el norte y el sur. Países muy inmersos en lo online son Escandinavia y los países del Benelux. En el sur, España, Italia o Por-tugal están aún muy verdes.

¿Qué cambios se han producido en el comportamiento de los clientes corpo-rativos?Los grandes cambios han sido que viajan menos, sus viajes son más cortos y han

ENTREVISTA

“En España hay una tradición muy arraigada de trabajar con agencias”

Warini Munshi,directoradeDesarrolloInternacionaldehotel.info

LaplataformadereservashotelerasonlineHotel.infotienemásde4,2millonesdeclientes,deloscuales,entreun60yun70%soncorporativos.Noenvanoofreceserviciosexclusivosparaestetipodeusuarios.SudirectoradeDesarrolloInternacionalhablaconHOSTELTURdelasituacióndelturismodenegocios,segmentoenelqueenEspañaseestánesforzandoporpenetrar.

Afirmaquelasempresasespañolasnosonmuydadasalasreservasonline

Munshi es socia fundadora de hotel.de, sociedad originaria de hotel.info.

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Marzo 2010 2�

recortado sus presupuestos. Por ejemplo, muchas compañías, también grandes han rechazado la clase business, incluso para sus directivos. Se han vuelto muy estrictas con la política de viajes.

¿Las cadenas han intensificado las cam-pañas y las medidas específicas para in-tentar captar al cliente corporativo?Sí, por supuesto. Todas las cadenas ofrecen diferentes canales de reserva pero ahora, más que nunca, están intentando potenciar la fidelización y están haciendo paquetes promocionales específicos para lograrlo. Y han tenido que adaptar los precios, aunque tendrán que volver a aumentarlos porque no son naturales. Los hoteles necesitan incrementar los márgenes de nuevo por-

que no podrán vivir para siempre con esos márgenes tan bajos que tienen ahora. Por lo tanto, incrementaran las tarifas, algo que se irá produciendo a medida que aumen-ten las reservas. Dependerá de las ciuda-des, las regiones,… El problema está en quién empezará. La ventaja para nosotros es que hemos conseguido que muchos ho-teles se hagan clientes nuestros. En Fitur cerramos varios contratos con estableci-mientos españoles.

¿Cómo ve el sector hotelero español?La infraestructura hotelera en España es muy especial. Desde mi experiencia prác-tica puedo decir que es más útil y flexible porque hay muchas pequeñas cadenas. Son dinámicas, flexibles y en ellas las deci-

siones se toman de manera rápida. El otro extremo es el del mercado estadounidense, donde sólo hay grandes corporaciones y las negociaciones con ellas son más com-plicadas. En España el contacto es directo, cara a cara, y va todo mucho más rápido. En Italia por ejemplo hay muchos hoteles individuales y pequeños, aquí también pero abundan más los pequeños grupos. En Francia también hay muchas cadenas y en Alemania la presencia de cadenas y de ho-teles independientes es similar.

¿Qué perspectivas tiene la compañía para 2010? ¿Cree que será el año de la recuperación?Sí. En Alemania, en el último trimestre de 2009 llegamos a los mismos niveles que en el mismo periodo de 2008 en cuanto a volumen de negocio. Y en el mercado internacional también experimentamos ya un aumento. En España incluso crecimos un 8%. En 2010 el objetivo es doblar ese resultado. En Francia, en los últimos tres meses del año crecimos un 25,9% y el ob-jetivo es alcanzar el 50% de incremento. Si la economía se recupera lograremos esos objetivos porque conocemos el potencial que tienen los países y es muy alto. España es uno de los mercados más atractivos en los que estamos presentes. [El volumen to-tal de negocio de la compañía en el último trimestre de 2009 fue de 82,7 millones de euros, frente a los 82,2 millones del mismo periodo de 2008.]

¿Qué lecciones se podrían extraer de la crisis?Tenemos que aprender mucho sobre cómo mejorar nuestros productos. Nos hemos dado cuenta de que hay que invertir en innovación y optimización de recursos y procesos, incrementando los ingresos y re-duciendo los gastos. Cuando todo va bien y creces no te paras a pensar en los posibles errores.

Araceli Guede

“Nuestra web ofrece aplicaciones dedicadas exclusivamente a los clientes corpora-tivos. Esto es muy importante porque gracias a ello podemos ser más productivos”, apunta Warini Munshi. “Contactamos con todos nuestros hoteles y les informamos de que deberían realizar descuentos corporativos. Ellos se muestran interesados en hacerlo porque no necesitan negociar con las empresas y pueden hacer nuevos clien-tes corporativos que no tenían antes. Y los clientes tienen la ventaja de que no tienen que realizar complicadas negociaciones porque habitualmente su volumen no es lo suficientemente grande como para negociar algo ventajoso. Con nosotros consiguen descuentos de entre el 5 y el 15%”, agrega. Además, a aquellas compañías con una

estructura grande o con unos procedimientos estrictos en lo que a la política de viajes se re-fiere, hotel.info les ofrece una he-rramienta interna personalizada, una aplicación adaptada a sus necesidades. “En ella se cargan las tarifas negociadas, se informa de los puntos de interés del des-tino, de los destinos frecuentes, se cuelgan los comentarios de empleados que ya han estado en determinado hotel,… Se les pue-de integrar incluso dentro de su propia intranet. Existen muchas posibilidades”, concluye Munshi.

Unaaplicaciónparacadaempresa

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IBEROSTAR ABRE EL SAPHIR PALACE EN TÚNEZDe 5 estrellas, dispone de 188 habi-taciones dobles, 8 triples y 40 junior suites. Están distribuidas en un edificio rodeado de jardines que cuenta con dos ascensores panorámicos. Entre otras actividades deportivas, el estableci-miento ofrece la posibilidad de practicar diversos deportes acuáticos.

BARCELÓ INAUGURA SU PRIMER HOTEL URBANO DE CUBABarceló Hotels & Resorts acaba de inau-gurar su primer hotel urbano en la isla caribeña, el Barceló Habana Ciudad, un alojamiento de 5 estrellas y 178 habita-ciones que se encuentra ubicado en la conocida zona de negocios de Miramar, en la capital del país. La intención es dar servicio de alta calidad.

ABRE EN VENECIA EL PALAZZINA GRASSILa ciudad italiana de Venecia acoge desde ahora un nuevo alojamiento, el Hotel Palazzina Grassi, un espacio crea-do por el diseñador francés Philippe Starck y que cuenta con categoría de 5 estrellas. El establecimiento, ubicado en un edificio del siglo XVI, cuenta con 16 habitaciones y seis suites.

GAT ROOMS ABRIRÁ NUEVOS HOTE-LES EN PARÍS Y BERLÍNGat Rooms ha anunciado la apertura, a lo largo de este año, de dos hoteles, uno en París y otro en Berlín, que se su-marán a los que la hotelera ya tiene en Barcelona y Lisboa. Con estas incorpo-raciones la cadena barcelonesa prevé facturar a final de 2010 alrededor de diez millones de euros.

PORTUGAL CONTARÁ CON UN NUE-VO 5 ESTRELLASThe Oitavos, un 5 estrellas situado en el Parque Nacional de Sintra Cascais, a unos 20 minutos de Lisboa, tiene pre-vista su apertura este verano. Sus res-ponsables afirman que será el primer hotel de lujo construido en la propiedad familiar Quinta da Marinha Original.

MALLORCA ACOGERÁ UN HOTEL DEDICADO AL ROCKLa isla de Mallorca acogerá a partir del próximo mes de mayo un hotel dedica-do al rock, el Mallorca Rocks Hotel, her-mano del que ya existe en Ibiza y que además de alojar a los huéspedes, ofre-cerá diferentes conciertos durante todo el verano. El complejo está formado por 12 edificios.

NUEVO DIRECTOR COMERCIAL EN AYRE HOTELESFrancisco Fernández García ha sido nombrado director Comercial de Ayre Hoteles, la marca urbana de Fiesta Hotel Group. Con una larga trayectoria tanto nacional como internacional vinculada a las ventas y el marketing, Fernández García es diplomado en Dirección de Empresas y Actividades Turísticas.

EL HOLIDAY INN VALENCIA TIENE NUEVO DIRECTOR GENERALEl hotel Holiday Inn de Valencia, perte-neciente a la cadena InterContinental Hotel Group (IHG), ha nombrado nue-vo director general. Se trata de Marco Benzoni, quien con su nuevo cargo asu-me la responsabilidad de mantener los niveles de calidad característicos de la marca Holiday Inn.

NUEVO DIRECTOR DE VENTAS EN ACCOR ESPAÑAAccor ha nombrado a Jean Claude Ba-lanos director de Ventas y Distribución, por lo que asumirá las responsabilida-des de la distribución, las ventas y el revenue management para todas las marcas hoteleras del grupo en España.Claude Balanos es técnico superior de Gestión Hotelera.

Francisco Fernandez. Marco Benzoni. Claude Balanos.

Másinformaciónenlahemerotecadewww.hosteltur.com+

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¿A qué tipo de cliente se dirige el Grupo Rewe?El grupo turístico Rewe tiene la parte

de paquete, en Colonia, con las marcas ITS, Jahn Reisen, y Tjaereborg, y des-pués nuestra compañía filial, que está en Frankfurt, con las marcas Dertour, Adac y Meier’s Weltreisen. Ambas empresas jun-tas son ya el número dos en Alemania. La marca ITS se dirige a las familias; Jahn Reisen a clientes con un mayor poder adquisitivo , más selectivos , con gustos dirigidos a golf o wellness por ejemplo , una clientela entre 40 y 60 años; y, por ultimo, la marca Tjaereborg, con la que nos dirigimos al joven, o a quien así se siente, pero con un presupuesto algo menor y que busca excursiones , deporte, aventura.

En estos últimos cinco años, ¿cómo ha evolucionado la cifra de turistas que traen ustedes a España?A pesar de la caída del mercado alemán hacia España en los últimos años, y es-pecialmente en 2008 y 2009 , se puede decir que desde el 2005 y hasta el 2010, en general las cifras de Rewe se han ido incrementando hasta el 15%. Por ejemplo, en 2009 acabamos con un incremento de un 8% en Balears; el incremento en Ca-narias fue bastante más alto, hablamos de aproximadamente un 30%; y en Península más todavía, si bien hay que reconocer que en la Península teníamos una base bastante baja. Rewe Touristik en estos dos años de crisis está captando cuota de mercado y este mismo año nos mantene-mos otra vez con un porcentaje bastante alto, aproximadamente de un 12%.

¿Cómo se explica este crecimiento en 2009? Nuestra empresa se reestructuró radical-

mente en 2008. Cambiamos producto, se añadieron hoteles con los que no se trabajaba hasta ahora, se lograron acuer-dos mucho más importantes con las com-pañías aéreas, sobre todo con Air Berlin,

y se garantizaron bastantes más plazas. Hemos acordado mantener las plazas de vuelo y no cancelarlas como sucedía en el pasado, y este sin duda es uno de los motivos para mantener el crecimiento.

ENTREVISTA

“Aún nos quedan muchísimas plazas, pero sabemos que con la temporada la demanda llegará”

Manuel Morales,vicepresidentedeProductodeReweTouristik

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Manuel Morales, vicepresidente de Producto de Rewe Touristik.

Marzo 2010 29

¿A qué se debe esta decisión de no de-volver los asientos? En 2008 nos dimos cuenta de que la po-lítica de reservas del cliente estaba cam-biando totalmente, iba cada vez más hacia la última hora y lo que pasaba es que el

turoperador se quedaba o sin plazas, o ya las tenía que comprar en el mercado libre y a lo mejor más caras que las que tenía en los folletos, porque las devolvió en di-ciembre-enero. Aceptando este hecho de que el cliente compra cada vez más tarde, las vendimos y esta fue la causa del éxi-to. Este año pasará igual, aún nos quedan muchísimas plazas, pero sabemos que con la temporada la demanda llegará.

¿Cuál es la previsión para 2010?Lo que está pasando este año es lo si-guiente: los folletos alemanes casi todos salen entre la última semana de octubre y la primera de noviembre. Normalmente, entre navidades y final de año, ya tenías una base segura de estos clientes. Sobre todo los que se tienen que asegurar las fe-chas de sus vacaciones, tienen que solici-tarlas a su empresa y todo eso lo teníamos ya asegurado, es un porcentaje con el que ya sabías si la temporada va bien, pero en 2009 a final de año no teníamos prác-ticamente nada, pero ningún turoperador. Estábamos todos sorprendidos de lo mal que había arrancado la temporada. ¿Qué pasó la segunda semana de enero? Ines-peradamente hubo un enorme incremento de demanda, y es difícil explicar los moti-vos porque no se cambiaron las políticas de precios, pero desde aproximadamente el 10 ó 15 de enero hubo una ola de re-servas muy positiva, así que nosotros ya a final de mes estábamos por encima del año pasado y el mercado según se escu-chaba en Fitur, también iba poco a poco en este camino. Todavía no han llegado los números de 2008, por supuesto, pero po-siblemente el mercado se esté acercando ya a los de 2009.

¿Por qué nace el compromiso con Me-norca para incrementar el número de turistas en los próximos tres años?

Rewe hace años que tenia aproximada-mente unos 40.000 clientes en Menorca, lo que significa que era número uno en Alemania. Al ver que la cifra había caído a los números que tenemos ahora, em-pezamos a hablar con los hoteleros, con

Ashome, etc. Esto fue en Fitur del año pasado, hablamos del plan de marketing y nosotros estuvimos muy interesados. Queremos apostar por Menorca y somos con TUI en Alemania los únicos que hemos firmado este convenio. Ahora estamos re-negociando todos los contratos que tene-mos porque el objetivo es incrementar la venta para cumplir lo que hemos firmado en el convenio.

Para 2010 el compromiso era aumen-tar la capacidad un 15%, ¿se va a con-seguir?Vamos en buen camino. A día de hoy no va a haber ningún problema para 2010. Para los próximos años todavía no se pue-de decir, pero este año no tengo ninguna duda, los hoteleros están colaborando. En Menorca los objetivos eran dos. El prime-ro, abrirse a otros segmentos porque, para Alemania, es claramente una isla para fa-milias. Es muy complicado, como turopera-dor de paquetes, enviar otro cliente que no sea el típico sol y playa. Pero como existe el producto y la isla tiene muchas carac-

terísticas que se pueden vender perfecta-mente a parejas, senderismo, hay calas a las que no llegar con niños... Todo esto hay que descubrirlo y buscar maneras de comunicarlo, y es lo que ha hecho nues-tro departamento de marketing, buscar el producto y la forma de hacer el marketing para esto y ojalá funcione. Los hoteleros, y este es el segundo objetivo, se tienen que

adaptar a ello y también con los precios de la competencia, que en este momento son todos los otros destinos del Medite-rráneo y, sobre todo, la isla vecina que es Mallorca. Menorca aún está bastante por encima en precio medio.

Y a nivel nacional, ¿ha cambiado la visión de los hoteleros para atraer a turistas?Sí, los destinos están viendo la necesidad de moverse dentro de los países emisores y estamos firmando acuerdos, planes de marketing, convenios con muchos desti-nos, con muchas cadenas hoteleras, que se dan cuenta de que otros nos han en-señando que funciona. Por ejemplo, ha-blo del año pasado, una campaña muy importante que hicimos con Portugal, donde acabamos con un 25% más de pasajeros. Los griegos, los turcos, están haciendo muchísima publicidad, incluso en televisión, explicando lo que ofrece el país y esto atrae muchos clientes a las agencias. En España sólo Andalucía tiene esa presencia fuerte en los medios de co-municación.

¿Cómo se presentan los destinos es-pañoles ante la competencia? De nuevo los países que hacen mucha competencia a España son Turquía y Egip-to, pero se nota que dentro de España, en Mallorca por ejemplo, este año va bien. En Canarias, en general, no se puede hablar que va a ser un buen año, pero hay que especificar isla por isla: en Fuerteventu-ra y Tenerife a nosotros nos va muy bien; Lanzarote o Gran Canaria, no tan bien. Hay que buscar los motivos y es lo que esta-mos haciendo y para la próxima ronda de

contratación intentaremos corregir. En la Península nos funciona muy bien este año la Costa del Sol y la Costa de la Luz. Va mal la Costa de Almería, y hay una expli-cación: las compañías aéreas apenas vue-lan y falta la ayuda de la parte oficial.

Marta Marcos Ángeles Vargas

“Rewe Touristik en estos dos años de crisis está captando cuota de mercado y este mismo año se

mantendrá otra vez con un porcentaje bastante alto, aproximadamente de un 12%”

“Los destinos están viendo la necesidad de moverse dentro de los países emisores y estamos firmando

acuerdos, planes de marketing, convenios con muchos destinos, con muchas cadenas hoteleras, que se dan

cuenta de que otros nos han enseñando que funciona”.

30 Marzo 2010

El italo-suizo Marino Faccini, presidente y director general de Carlson Wagonlit Travel (CWT) para España, y vicepresidente ejecutivo para la zonas Mediterránea y Latinoamericana, vive

“en los aviones”, como confiesa, si bien su despacho lo tiene en la sede madrileña de CWT desde finales de 2004. Anteriormente Faccini estuvo al frente de la zona Ibérica (España, Portugal y Ma-rruecos) desde el 2000.

¿Cuánto facturó CWT en España el pasado año? Cerramos el pasado ejercicio con una facturación de 479 millones de euros en el mercado español, lo que representa un descenso del 26% respecto a los 650 millones que vendimos en 2008. No obs-tante, el volumen de transacciones se situó en 1,97 millones frente a los 2,26 millones de 2008 (un 12% menos), y en el mismo nivel de 2007, debido al descenso de las tarifas. Unas tarifas que, en el caso de las ventas de CWT, se redujeron un 17% en el internacional y un 13% en el doméstico.

¿Cómo se desglosa esa cifra entre las diferentes actividades de CWT? Del total de 479 millones de euros facturados por CWT en España, 354 millones se ingresaron por el business travel (un 27% menos que en 2008), 93 millones de euros en reuniones y eventos (23% menos), 26 millones provenientes del vacacional (con un descenso del 19%), y casi cinco millones generados por el receptivo, que des-cendió un 45%.

¿Qué perspectivas contemplan para el presente 2010? Esperamos que, tras un primer semestre en el que continúe la tó-nica de descenso de 2009, se produzca un repunte en el segundo semestre, y que en el conjunto del año las ventas se sitúen entre un crecimiento cero y un aumento del 3%. Esperamos que la recupe-

ración comience a dejarse sentir en 2011. En cuanto al sector en general, los que no hayan hecho sus deberes, lo pasarán muy mal.

¿Y en cuanto a resultados? Al ser una empresa internacional, no podemos dar la cifra de resul-tados por países. Lo que sí puedo decir es que, después de un 2008 con los mayores beneficios obtenidos en España, en 2009 tuvimos pérdidas. Ha sido el peor ejercicio de los últimos 40 años.

ENTREVISTA

CarlsonWagonlitTravel(CWT),laagenciaespecializadaenbusinesstravelyunadelasmásgrandesdelmundo,havistocomosusventasenEspañaseredujeronun26%en2009porefectodelacrisis.Paraelpresente2010,prevénuncrecimientoplano.

Marino Faccini, presidente para España y vicepresidente ejecutivo zonas Mediterránea y Latinoamericana de Carlson Wagonlit Travel.

“En épocas de crisis hay más oportunidades de compra”

Marino Faccini,presidenteparaEspañadeCarlsonWagonlintTravel

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“En2009reducimosnuestrasventasun26%porefectodelacrisis”,explica

“Los cierres que vimos en 2009 no son nada comparado con lo que

veremos este 2010, año en que prevemos que cierren otras 1.500

agencias, algunas grandes”

Marzo 2010 31

¿Qué efecto está teniendo la crisis?Lo hemos pasado mal. Ahora las empresas viajan menos, han cam-biado sus políticas de gastos en viajes. Y estas políticas tienen a consolidarse, por lo que, aunque en unos años la actividad se vaya recuperando, las condiciones de rentabilidad se mantendrán a la baja. Hay que tener en cuenta que a las empresas-clientes les re-sulta fácil recortar gastos en viajes en poco tiempo.Pensamos que pasarán cinco o seis años hasta que se vuelva a una total recuperación.

¿Con qué medidas están afrontado la actual situación? En 2009 ahorramos 12 millones de euros gracias al ERE que lleva-mos a cabo. Pasamos de 1.000 a 800 empleados. También con-gelamos los salarios, pero para este 2010 tendremos que aplicar una subida.

La bajada ha sido mayor en la facturación que en las reser-vas por la caída de las tarifas, con un sistema de comisiones en vez del actual de fees, la caída de la rentabilidad hubiera sido mayor ¿verdad? Efectivamente, si nuestra rentabilidad dependiera de las comisio-nes de los proveedores, estas hubieran bajado mucho más al bajar las tarifas, ya que se trataba de porcentajes sobre éstas. El cobro del fee al cliente es un concepto más limpio, pero también es más difícil negociarlo.En este sentido, resulta curioso lo duro que es negociar peleando por unos pocos euros, cuando le estamos ahorrando al cliente hasta un 20% de sus costes en viajes. Pero es así.

¿Cómo está desarrollándose el plan de CWT de crecer me-diante franquicias?

En cuanto a los planes de crecimiento, mantienemos el proyecto de ir adhiriendo agencias asociadas mediante la fórmula de franqui-cias. El pasado año cerramos con 17 agencias franquiciadas, que facturaron 19 millones de euros -no incluidos en los 479 millones mencionados al principio-, y durante el presente año esperamos llegar a las 25-30 asociadas, con un volumen de facturación de unos 35 millones de euros. También han crecido mediante compras… Sí, y seguimos abiertos a estudiar posibles oportunidades de compra, tal y como hizo con las adquisiciones de Viajes Mapfre y Lepanto.

Al parecer, el RACC está buscando socio al 50% para que gestione su agencia ¿les interesa? Cuando compramos Lepanto y Viajes Mapfre firmamos al comien-zo de las conversaciones una carta de confidencialidad. No po-demos decir nada, y esto no supone un reconocimiento de que estemos hablando con el RACC. Lo que sí puedo confirmar es que periódicamente hablamos con empresas que puedan interesar-nos. Seguimos interesados en entrar en otras agencias, ya sea en la totalidad de su accionariado, o parcialmente. La condición es que se dediquen al business travel en más de un 50% y que se encuentren un una situación económica saneada. No queremos empresa que pierdan dinero.

¿Cómo afecta la crisis a los procesos de compra? En época de crisis hay más oportunidades de compra, pero tam-bién hay más empresas débiles que no están saneadas. Éstas no nos interesan. Queremos empresas solventes que tengan siner-gias con nosotros.

¿Qué opina del proceso de concentración que se está produ-ciendo en el mercado español? Es evidente que se está produciendo, y no sólo por los procesos de compra, sino también por los cierres de agencias que están teniendo lugar. Lo que vimos en 2009 de cierres no es nada com-parado con lo que veremos este 2010, año en que prevemos que cierren otras 1.500 agencias, algunas de ellas grandes. Se trata de un proceso natural, ya que en el mercado español hay un ex-ceso de puntos de venta poco profesionales que no aportan valor añadido al cliente.En cuanto a la concentración, vamos en la misma dirección que otros mercados europeos, pero con cinco años de retraso. Donde las agencias de viajes, especialmente las vacacionales, notarán más la concentración será en la bajada de las comisiones de los turoperadores. Desaparecerán o serán absorbidos muchos pe-queños y medianos, y eso permitirá a los grandes grupos reducir comisiones. Por otro lado, si se llevan a cabo operaciones en-tre grandes redes, también se producen cierres para racionalizar costes. En el segmento corporativo de agencias la situación es similar.

Recientemente, agencias y aerolíneas han llegado a un acuerdo para mantener el pago mensual al BSP. De haberlo pasado a semanal había sido muy complicado para las agen-cias business que cobran a crédito de sus clientes… Así, es. Habría sido muy complicado. No obstante, nosotros en CWT cobramos dos tercios de las ventas aéreas con la tarjeta del cliente directamente al BSP. José Manuel de la Rosa

Las empresas viajan menos, han cambiado sus políticas de gastos en viajes, y estas tendencias tienen a consolidarse.

32 Marzo 2010

El acuerdo al que llegaron las com-pañías aéreas y las agencias ha supuesto la retirada por parte de

las aerolíneas de su pretensión de redu-cir a semanal el pago del BSP. A cambio, se endurecen los criterios de IATA. Si la agencia los cumple, se mantiene el pago mensual, si no, deberá presentar aval, re-capitalizar o pasar a semanal.

Nuevos criteriosNo obstante, cabe matizar que el acuer-

do es de la APJC (reunión consultiva con-junta de compañías aéreas y agencias de viajes que convoca IATA-BSP), pero que tendrá que ser ratificado por la PAConf -conferencia compuesta por compañías IATA en la que el sector de agencias asis-ten como observador, sin voto-, motivo por el cual su aplicación aún tardará un tiempo.

Los nuevos criterios planteados, adi-cionales a los actuales, indican que la agencia deberá presentar unos beneficios antes de impuesto superiores a cero. Si un agente no llega a satisfacer cualquie-ra de los criterios deberá depositar una garantía bancaria o bien apoyo financiero adicional en forma de recapitalización. La

garantía se calculará en base al promedio de los pagos realizados en los últimos 12 meses al BSP España, siendo el importe de la citada garantía el equivalente a 50 días.

Respecto al nuevo criterio introduci-do, según el cual la agencia tiene que presentar beneficios antes de impuestos para no tener que presentar aval, es im-portante destacar que IATA confirma que una agencia de viajes con un resultado de ejercicio negativo, con unos fondos pro-pios por encima del mínimo exigible y que cumpla con el resto de ratios, podrá salvar el resultado negativo realizando alguna de las siguientes operaciones:

Si tiene fondos propios, podrá sacarlos de reservas y hacer una compensación de las pérdidas habidas, siempre respetando el mínimo de fondos propios exigidos. En este caso tendrá que remitir a IATA la es-critura pública. También puede hacer un ingreso de capital externo por compen-sación de pérdidas y en este caso tendrá

que enviar a IATA el acta de la junta con el certificado de pago del impuesto. De realizar alguna de estas dos actuaciones, el resultado de la agencia dejaría de ser negativo y en este caso no debería la agencia presentar aval.

Caso de pago semanal al BSPEsta nueva propuesta permite que las

agencias de viajes pueda mantenerse en el sistema de pago mensual sin aval IATA si cumplen con los requisitos, y en caso de que no cumplan con alguno de ellos las agencias de viajes pueden optar entre realizar una recapitalización que permita cumplirlos, mantenerse en pago mensual y presentar un aval por 50 días, o pasar a pago semanal y presentar un aval por 25 días.

Rehabilitación de agencias que estaban en default

Asimismo, el nuevo acuerdo indica que una agencia que esté en default pue-

El pago del BSP se mantiene mensual

Despuésdemásdedosmesesdereunionesynegociaciones,ydevariaspropuestas,finalmenteagenciasdeviajesyaerolíneashanllegadoaunacuerdosobrelareducciónderiesgosdeimpagos.SemantieneenpagomensualdelBSPperoseendurecenloscriterios.

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AgenciasyaerolíneasplanteanaFomentounfondodegarantíacomún

Marzo 2010 33

de volver a la normalidad si liquida todos los fondos pendientes con el BSP y presenta ante IATA un aval bancario indefinido, siguiendo el formato autorizado, por valor del promedio de los fondos entregados en los últimos 12 meses al BSP de España, siendo el importe de la citada garantía el equivalente a 50 días de ventas y no pudiendo ser nunca inferior al valor mínimo de 75.000 euros.

Requisitos para nuevas agenciasEn cuanto a las solicitudes de agencias para tener

licencia IATA, si el solicitante es una agencia de nueva creación -menos de un año desde la constitución de la sociedad-, deberá presentar un aval bancario por valor de 75.000 euros. Si se trata de una agencia ya existente -más de un año-, deberá tener una valora-ción 5 sobre 10 en un análisis de morosidad, tener una opinión de crédito cuantificada por encima de 6.000 euros y que no cuente con incidencias en el RAI. Una vez cumplido el criterio de valoración, el agente so-licitante deberá presentar un aval bancario por valor 75.000 euros.

José Manuel de la Rosa

Paralelamente, en la reunión de la APJC las agen-cias también plantearon la creación de un fondo común de garantía. El objetivo es triple: cubrir a las empresas (agencias y aerolíneas) de las quiebras y garantizar de-rechos a los pasajeros. Se alimentaría con la aporta-ción de un euro por billete. Y otro objetivo a más largo plazo si la iniciativa cuaja: que sea el futuro marco de relaciones entre agencias y aerolíneas.

En este sentido, ACAV, que elaboró la propuesta, se-ñala que “conscientes de la desprotección en la que se encuentra el usuario del transporte aéreo ante ceses de operaciones de compañías aéreas, representantes de las agencias de viajes y las aerolíneas se han re-unido con la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (en representación del Ministerio de Fomento) para pre-sentarle un proyecto para la implantación de un fondo de garantía”.

Según ACAV, con la entrada en funcionamiento del fondo se evitaría la situación actual de desprotección del usuario del transporte aéreo. Además, el Gobier-no no debería reembolsar importantes cantidades de dinero para repatriar a los pasajeros que se vieran afectados por estas situaciones, tal y como sucedió recientemente con Air Comet o anteriormente con Air Madrid.

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34 Marzo 2010

A mediados de febrero, los dos grandes gigantes de la turoperación han dado a conocer los resultados de su pri-

mer trimestre, correspondiente al año fiscal 2009-10, que comienza en octubre. Son, por tanto, los datos de un duro invierno para todo el sector en el que también TUI y Tho-mas Cook han sufrido de modo evidente.

El grupo TUI registró una caída del 15,1% en su facturación entre octubre y diciembre de 2009, algo que atribuye claramente a la bajada de ingresos de su división turística -formada por TUI Travel, TUI Hotels & Resor-ts, y TUI Cruises- , cuyo origen, reconoce el propio grupo, estuvo en el fuerte recorte de capacidad con el que se han visto obligados a afrontar el invierno. La división triplicó las pérdidas operativas, hasta los 129 millones de euros, y el grupo sólo consiguió salir un poco más airoso, gracias a que su división de transporte marítimo Hapag Lloyd tuvo

mejor comportamiento de lo esperado. Lo cierto es que el turoperador TUI Tra-

vel sufrió un claro desplome de su volumen de negocio –que cayó en 500 millones de euros- frente al primer trimestre fiscal del año anterior, cuando aún la crisis no había forzado la decisión de aplicar fuertes recor-tes a los turoperadores, al no haberse tam-poco contraído tanto la demanda.

En el caso de Thomas Cook este primer trimestre del año fiscal finalizó con una caída de la facturación del 6%, atribuida a la fuerte reducción de capacidad en sus principales mercados, pero también al incremento de los precios del combustible. Sus pérdidas operativas se incrementaron hasta los 41,3 millones de libras (46.8 millones de euros) frente a los 27,4 millones de libras (31 mi-llones de euros) del mismo periodo del año anterior. Aún así, su consejero delegado, Manny Fontenla-Novoa expresó su satisfac-

ción porque, a pesar de todo, el grupo ha reducido sus gastos de financiación.

Optimismo en el horizontePor su parte, el consejero delegado de TUI

Travel, Peter Long, manifestó confiar en que los ingresos se recuperen en los próximos trimestres, apoyándose en la flexibilidad de su modelo de negocio que asegura les ha permitido “gestionar el impacto de la primera temporada completa de invierno desde que se alcanzó el punto más alto de la recesión económica para garantizar que la demanda estaba en línea con la oferta rentable”.

Long cree que lo peor de la crisis ya ha pasado y se ha sufrido precisamente en ese trimestre. Su optimismo no es abstracto, pues se basa en los datos de las reservas de las últimas semanas, en los que el invierno se mantiene estable y el verano es realmen-te esperanzador, ya que se han incrementa-do un 6% en Reino Unido y un 40% en los países nórdicos. Por el momento, incluso ha incrementado su capacidad para el verano un 3% en el mercado británico y un 11% en el nórdico. Sin embargo, en el alemán man-tiene reducidas las plazas un 5%, dado que las reservas aún están un 7% por debajo.

Por su parte Thomas Cook mantiene las ventas del invierno por debajo del año ante-rior, aunque asegura haber vendido el 77% de su oferta. Pero para el verano las cifras son aún más optimistas que las de su rival, pues se han incrementado ya un 15%. La apuesta por el medio radio y la estrategia para generar mayores márgenes le han per-mitido además incrementar el precio de las tarifas de invierno en dos puntos, temporada en la que las ventas están por debajo salvo en el caso de los países nórdicos.

De cara al verano, Thomas Cook mantie-nen aún la capacidad reducida un 3% en Reino Unido, aunque las reservas están un 15% por encima. Por el contrario, en Europa Continental y el mercado nórdico ha incre-mentado ya capacidad, a pesar de que las ventas aún están por debajo, porque aún así están mejorando y se trata de emisores que tardan más en tomar la decisión respecto a sus vacaciones de verano que el británico.

Ángeles Vargas

TUITravelyThomasCookhansufridopérdidasconsiderablesenelprimertrimestredesuañofiscal,algoqueatribuyenaquesehatratadodelperiodomásafectadoporelrecortedecapacidadquehanvividohastaahora.Sinembargo,estánsegurosdequeenlospróximosmesesmejorarán,einclusohanapostadoyaclaramenteporaumentarplazas.

TUIyThomasCookcreenhabertocadosueloafinalde2009

El trimestre negro de los grandes turoperadores

A

Las reservas para el verano de los grandes turoperadores muestran claros signos de recuperación. Foto: TUI.

Marzo 2010 3�

BR

EVES


Rafael Gonzá-lez es el nuevo director de Tecnología y Desarrollo de la compañía. En su puesto liderará una Dirección de Tecnología y Desarrollo que se ha rediseñado para ampliar su alcance, y que contará con 30 personas organizadas en torno a cuatro áreas de trabajo: Tecnologías de la Información y Comunicaciones, De-sarrollo de Soporte, Ingeniería técnica y e-Commerce. La experiencia profesional de Rafael González ha estado siempre ligada en Amadeus al desarrollo de solu-ciones dirigidas a la generación de nue-vas líneas de negocio y a la gestión de programas de innovación en el ámbito de redes y sistemas de comunicación.

Sabre Holdings ha nombrado a Tom Klein como nuevo presidente del grupo. La decisión se hizo efectiva en enero, y desde ese puesto, de nueva creación, se convierte en máximo responsable de gestionar el portafolio de Sabre. Con anterioridad a este cargo, Klein fue vice-presidente ejecutivo de Sabre Holdings, siendo responsable de Sabre Travel Net-work y Sabre Airlines Solutions desde el año 2004. Antes de entrar a formar parte del grupo, en 1994, ocupó varios puestos en el sector en diversas em-presas, entre ellas American Airlines. El director general de Sabre Holdings, Sam Gilliland, ha destacado que, durante su ejercicio como vicepresidente ejecutivo, Klein logró un importante impulso de ambas divisiones en todo el mundo, así como de las relaciones con agencias y proveedores.

El turoperador Catai Tours cuen-ta con una nueva

delegada comercial para la Comunidad Valenciana y Albacete, Mª José Martínez, técnico de Empresas y Actividades Turísti-cas, que posee experiencia en mayoristas de grandes viajes.Desde 1987 ha desarrollado su carrera profesional dentro del sector del turismo ocupando puestos de relevancia en dis-tintas compañías entre las que figuran Iberojet, Turavia, Grupo Natura, o Sol Me-liá. Sus últimos cargos los ocupó como delegada comercial de la Comunidad Valenciana en Kuoni y Kirunna Travel. En su nuevo puesto, se encargará de atender a los agentes de viajes e intentará crear nuevas cuentas.

AmadeusEspañanombranuevodirectordeTecnologíayDesarrollo

NuevopresidentedeSabreHoldings

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3� Marzo 2010

Después de años de negociaciones y pactos temporales con los controladores, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) se levantó de la mesa de negociaciones, dejando al

Gobierno la solución del conflicto. Y lo hizo de un plumazo, a través de un polémico Real Decreto-ley aprobado en Consejo de Ministros, luego convalidado por mayoría en el Congreso de los Diputados.

El decreto regula la liberalización del servicio de control aéreo en torre, cambia ejecutivamente las condiciones laborales de los con-troladores y les quita el poder de gestión del servicio en torre.

El Gobierno justificó su promulgación por la necesidad de garan-tizar tanto la prestación del servicio como su sostenibilidad econó-mica y financiera y, según las argumentaciones oficiales, no era posible en la situación actual. También consideraron que se ponía en riesgo la totalidad de un sector vital para la economía española, el turismo, teniendo en cuenta que tres de cada cuatro turistas lle-gan por vía aérea.

El quid de la cuestión El Convenio Colectivo de 1999 vigente le otorga a los controla-

dores las facultades de organizar el trabajo y de decidir asuntos vitales como la configuración operativa de los aeródromos, de sus instalaciones y servicios técnicos, la fijación del personal necesario y la organización de los turnos de trabajo, horarios y descansos. Ese expiraba el pasado 31 de diciembre del 2004.

Año tras año, el colectivo y el gestor aeroportuario han estado renovando mediante acuerdos parciales -ilegales porque AENA no tenía facultad para ello- sobre las horas extras, esencialmente. España arrastra un déficit de más de 1.000 controladores, cuyo trabajo era cubierto extendiendo la jornada a los existentes, con la pérdida de condiciones que ello conlleva por la naturaleza del trabajo que realizan.

Tasas más carasPor el nivel salarial de un controlador, las horas extraordinarias

han sido pagadas a precio de oro encareciendo los costes del ser-vicio y la tasa de navegación que se le cobra a las aerolíneas por encima de la media europea. Adicionalmante, sustentada en este desgaste de condiciones, los controladores introdujeron en estos acuerdos la posibilidad de pasar a situación de inactividad al cum-plir 52 años, de forma voluntaria y automática y conservando sus ingresos.

De mantenerse estas condiciones, según los cálculos oficiales, se alcanzaría un coste salarial de 910 millones de euros para 2012, lo que contrasta con el coste en Alemania de 271 millones de euros o el de Francia de 300 millones de euros.

Los cambiosLa normativa implica, entre otras medidas: se otorga a los pro-

veedores de servicios, entre ellos AENA, las facultades necesarias para asumir el servicio y las atribuciones de su organización, pla-nificación, dirección, gestión y supervisión. El servicio se abre a nuevos proveedores en aquellos aeropuertos que se determine. Se implantará, previos los correspondientes estudios de seguridad, los servicios AFIS, que son manejados por un operario y prescinden de controladores, en aquellos aeropuertos de menor volumen de tráfico.

En cuanto a los controladores, la reducción inmediata de las ho-ras de trabajo extra anuales de 600 a 80 que repercutirá en una reducción de poco más de un 450% de los ingresos de los controla-dores, mientras la jornada de trabajo básica pasa de 1.200 a 1.750 horas anuales. Los descansos pasan del 33% al 25% en los turnos diurnos y del 50% al 33%, en los nocturnos;y se suspende la jubi-lación a los 52 años. Además, se ha iniciado un plan de formación intensiva para habilitar nuevos controladores.

Efectos colateralesEste recorte en gastos salariales, estimado en 245 millones de

Sereduceun15%lastasasdenavegacióncuyaincidencianollegaaleuroporpasaje

Por decreto-ley, le quitan el control a los controladores

ElGobiernopusopuntofinalalcíclicoconflictoconloscontroladores:liberalizaelservicioentorreycambialascondicioneslaboralesdeuncolectivoquedominabaunsectorvitalparaelturismo-tresdecadacuatroturistaslleganporvíaaérea.

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Marzo 2010 37

euros hasta 2012, le ha permitido al Gobierno rebajar de un 15% de las tasas de navegación aérea durante los próximos dos años –un 8% en 2011 y un 7% en 2012- para equipararla a la media de los cinco países con mayor tráfico europeo -Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y la misma España. Así la tasa pasará de 82 euros a 78 euros por unidad en 2011 y a 72 euros en 2012, congelándola en ese valor durante 2013 y 2014. Según sus cálculos, supondrá un ahorro de 120 millones en las cuentas de explotación de las compañías aéreas, lo que reduciría, a su vez, las tarifas de los bi-lletes de avión.

Una relación causa-efecto que, en opinión de portavoces de la industria, es prematuro y hasta “temerario” hacer de forma tan in-mediata empezando porque la totalidad de su aplicación no se será efectiva hasta 2012. Por otra parte, las tasas aéreas suponen única-mente un 5% en la estructura de costes de las aerolíneas, bastante lejos del peso que tienen los gastos de personal o combustible, y esa tasa en concreto representa el 32% de todas las tasas.

Matemáticamente, la repercusión del descuento del 15% se traduce en aproximadamente 0,60 céntimos de euro, en base al siguiente cálculo: las compañías aéreas pagaron en 2008 a AENA

844 millones de euros que, divididos entre los 203 millones de pasajeros que transitaron ese año por los aeropuertos españoles, suponen 4 euros por pasajero. Si aplicamos un 15% de descuento sobre esos 4 euros, el resultado son 0,60 céntimos de euro.

Por otra parte, en cuanto a su efecto en los costes viene a ser ‘retroactivo’: en España la tasa de navegación es actualmente un 48% más elevada que la media ponderada de los países miembros de Eurocontrol, y un 20,2 más que la media de los cinco grandes proveedores europeos a los que hace referencia el decreto en su disposición final segunda. Ese 15% de descuento anunciado segui-ría manteniendo la tasa española por encima de la media. La tasa de navegación en ruta subió en 2009 un 5,7% respecto a 2008; un 3,9% en 2008 respecto a 2007; y un 5,5% en 2007 respecto a 2006 (ver cuado adjunto), es decir, un 0,1% más que la rebaja que ahora establece el Gobierno. La totalidad de las tasas abonadas al proveedor de servicios (AENA) representan, aproximadamente, el 5% de los costes totales de las aerolíneas, porcentaje muy alejado de lo que representan otros costes como combustible o salarios.

Diana Ramón Vilarasau

VARIACIÓN 2001-2000 2002-2001 2003-2002 2004-2003 2005-2004 2006-2005 2007-2006 2008-2007 2009-2008

PENÍNSULA 10,25 20,8% 20,5% 0,0% 0,6% 1,0% 5,5% 3,9% 5,7%CANARIAS 14,0% 18,6% 12,5% 0,0% -1,3% 0,6% 2,0% -0,8% 1,6

Evolucióntasanavegaciónenruta

Fuente: Asociación de Compañías Españolas de Transporte Aéreo (ACETA).

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EVES


Air Europa comienza operacio-nes en el Aeropuerto de Astu-rias a partir de junio próximo, rompiendo el monopolio que

mantiene Iberia en ese aeródromo en la ruta con Madrid Ba-rajas y que lo convierten en uno de los trayectos más caros del mapa aéreo español. La nueva ruta de Air Europa que contará con tres vuelos diarios estará apoyada por un acuerdo de pro-moción entre Air Europa y el Gobierno autonómico asturiano.

AirEuroparomperáelmonopoliodeIberiaenAsturias

Rodrigo de Rato ha sido designado vice-presidente de Iberia, en su condición de presidente de Caja Madrid, tras la sali-da de Miguel Blesa de la presidencia de esa entidad. Rato se incorporó al órgano

de gobierno corporativo de Iberia, fue nombrado consejero a propuesta de Caja Madrid, que controla la empresa con una participación del 22,99% y luego fue designado vicepresiden-te y de miembro de la Comisión Ejecutiva del Consejo.

ElpolíticoyeconomistaRodrigoRato,vicepresidentedeIberia

En el Aeropuerto de San Sebastián, más conocido localmente como Ae-ropuerto de Hondarribia, también le

ha salido competencia a la primera compañía aérea de España: la novel aerolínea andaluza Ándalus operará la ruta la capital de Gipuzkoa y Barcelona. La puesta en marcha de estos vuelos podría abaratar el precio de los billetes y permitirá enlazar, a través de Madrid y Barcelona, con algunos de los quince aero-puertos que opera.

ÁndalustambiénplantacaraaIberiaenSanSebastián Pyrenair ha dado inicio a

sus vuelos regulares entre los aeropuertos de Palma de Mallorca y de Valencia y

el de Huesca-Pirineos. Los vuelos, de 45 minutos, serán opera-dos con dos frecuencias semanales, los viernes y domingo.Los portavoces de Pyranair destacan que la compañía permite la facturación del equipaje como de los equipos de esquí sin coste adicional y ofrece catering gratuito durante el vuelo.

PyrenairoperavuelosregularesdePalmayValenciaalPirineoaragonés

3� Marzo 2010

Hola Airlines, la aerolínea basada en Mallorca y especializada en vuelos chárter ha echado el cierre, abruma-

da por el impago de una deuda y la falta de liquidez y financiación; según ha refe-rido a HOSTELTUR su director general y accionista, Mario Hidalgo. “Las compañías aéreas somos proscritos para los bancos”, ha agregado, censurando mordaz el trato que el sector aéreo está recibiendo de la banca española.

Mala combinaciónSin duda, Hola Airlines fue víctima de

una muy mala combinación de factores. La fuerte contracción de la demanda, el im-pago de la deuda de más de siete millones de euros por parte de Gadair, accionista de la empresa con serios; y la incapacidad de hacer frente a costes operativos y de per-

sonal por la falta de liquidez, han llevado a la compañía a resolver su situación de la forma más drástica: el cese de actividad.

Finalmente, el 15 de febrero pasado, la dirección de Hola Airlines tomó la decisión y de inmediato fue comunicada a su planti-lla y a la Dirección General de Aviación Civil DGAC). La compañía está en el proceso para la presentación de un expediente de regulación de empleo (ERE) por sus cerca de 70 empleados. “Queremos que la gente esté lista para acogerse al paro y no tenga que esperar mucho para ello”.

“Somos unos proscritos”En medio del actual entorno de crisis y la

peor coyuntura que vive la industria aérea, Mario Hidalgo reconoce que ya las cuentas no le salían, como a muchos en el sector. La demanda de vuelos chárter ha estado

cayendo durante todo el año pasado entre un 10 y un 22%. La decisión final la motivó “la falta de liquidez y la deuda de Gadair. El impago de siete millones nos ha ahogado totalmente”.

En cuanto a la posibilidad de solicitar crédito, su respuesta fue tajante: “Sí, lo pe-dimos pero no nos han dado ninguno. Las compañías aéreas somos proscritos para los bancos. No ha habido forma humana de poder obtener un crédito, pero eso es ya pan de todos los días. Por mucho que el Gobierno haya aprobado una línea del ICO, vas a los bancos y se ríen de eso. Dijeron que no y que a ellos les da lo mismo el ICO y el que sea, que querían garantías perso-nales para dar dinero”.

Agrega que el embargo de la participa-ción del 51% que Gadair tenía en Hola Air-lines, efectuada el año pasado por un juez atendiendo otra demanda por otra deuda de esa empresa, eliminó la posibilidad real de poder vender la compañía a potenciales compradores.

“Al menos, no hemos dejado varado a nadie, con billetes comprados y sin volar, y hemos cumplido con todos los turoperado-res hasta el final”, puntualizó Hidalgo.

La ruta del ‘aterrizaje forzoso’Si el año 2009 ha sido calificado como

el peor que ha vivido la industria aérea en los últimos 60 años, el año 2010 no parece que será mejor para este sector del que ya han desaparecido dos compañías en lo que va de año.

Quatum Air, a finales de enero, y aho-ra Hola Airlines, se suman a la lista de las compañías que ha echado el cierre en los últimos dos años sólo en España: Futura, Lagun Air, Flysur, AirClass Airways, LTE y Air Comet, todas operadoras en dos de los mercados más vulnerables en el actual entorno, el chárter y el regional, salvo la aerolínea de Marsans. Esta situación se ha traducido para España en una reducción significativa de rutas y conectividad, más de 170 han dejado de volar y quedado sin trabajo a más de 10.000 personas.

Diana Ramón Vilarasau

LacompañíadeMarioHidalgo,HolaAirlines,basadaenMallorcayespecializadaenvueloschárter,haechadoelcierre,abrumadaporelimpagodeunadeudaylafaltadeliquidezyfinanciación.Operósuúltimoaterrizajesiguiendola‘ruta’deFutura,LTE,LagunAir,etc.etc.

Otrachárterespañolasaledelmercado

“Las compañías aéreas somos proscritos para los bancos”

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Foto: Pieter Van Marion.

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40 Marzo 2010

Cuál es el posicionamiento actual de Air France en España?En términos de oferta, estamos como

la primera compañía. Somos la aerolínea con la red de vuelos entre Francia y España más extensa, tanto en número de frecuen-cias como de ciudades españolas progra-madas hacia Francia. En términos de par-ticipación, Air France más KLM más Delta, ya que estamos juntos en la venta, tenemos un 13,5% de todo el mercado internacional

de España. Si agregamos Alitalia, sería aún más del 15% y con Air Europa, casi el 20%, y cuando se agrega toda SkyTeam en Es-paña, tenemos más del 25% del mercado internacional.

¿Cómo le está afectando a Air France/KLM la crisis, en especial la caída de la demanda de las clases Premium?Nos ha afectado sobre todo en la demanda de viajes de negocio. En España, hemos

bajado algo menos que el BSP que en dos años ha caído un 30% y nosotros un 28 ó 27%. Aquí la crisis económica ha sido más fuerte e impacta más negativamente el mercado. Todas las cabinas han sufrido, pero en la que ha tenido mayor incidencia es en Business, más que en Turista, que se recupera poco a poco. Esto nos afecta mucho porque tenemos un modelo que se especializa en ofrecer un producto de alto nivel para viajes de negocios. Las empresas han reducido sus presupuestos, pero poco a poco van a volver a mandar a viajar a sus ejecutivos porque es un elemento esencial para desarrollar negocios. Sabemos que no va a ser pronto y por eso nos hemos prepa-rado con nuevos productos, en corto y largo recorrido, con un nuevo concepto Business y diferentes servicios en función del precio, adaptados a ese nuevo tipo de demanda.

¿Y a Air France/KLM mundial?Menos. Air France mundial está mucho mejor que Air France España en términos de ingresos, que habrán caído un 4% des-de principio de año y obviamente nuestros costes van a bajar más de ese nivel porque tenemos que ahorrar y recuperar la renta-bilidad.

¿Qué estrategias han implementado para frenar los efectos de esta crisis, a parte de crear la cabina intermedia?Para recuperarse hay que estimular el trá-fico, por eso ofrecemos nuevos productos que se adaptan más a la demanda, pero también hemos reducido los costes donde podemos. Nunca donde afecten la calidad de servicio, en eso no hacemos ninguna concesión, no ahorramos sobre la calidad. Un ejemplo, a través de todas las sinergias con KLM, en compras en común. La reno-vación de la flota que, a pesar de ser una nueva inversión, permite mejorar nuestra economía global. Por ejemplo, el Airbus 380, nos permite fusionar dos vuelos a

ENTREVISTA

ElprimergrupoaéreodeEuropaeslaprimaraoperadoraentreFranciayEspaña,dondetienelacuartapartedelmercadointernacionalcontandotodaslasaerolíneasdesuórbita,KLM,Delta,Alitalia,AirEuropaylapoderosaalianzaSkyTeam.

“No ahorramos costes sobre la calidad”

Thierry de Bailleul,directorgeneraldeAirFranceKLMEspañayPortugal

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AirFranceKLMdivisaenEspañamayorconcentraciónycierresdeaerolíneasyAAVV,porladensidaddelsectoranteunmercadocadavezmáspequeño

Marzo 2010 41

Nueva York, separados por menos de dos horas, en uno solo con la misma capaci-dad con lo que hemos reducido los costes en un 25%. En España, teníamos agentes generales de Ventas (GSA, por sus siglas en ingles), hemos terminado esos contratos y ahora lo hacemos con nuestro equipo.

¿Considera que el combustible se va a convertir de nuevo en una amenaza?Eso obviamente es una amenaza. Noso-tros tenemos una política de cobertura de carburante para minimizar este riesgo. Tenemos una confluencia de dos factores: una crisis económica y un carburante que si se encarece, no nos ayuda en un mo-mento en el que querríamos estar lo más competitivos posible. Pero es un factor que afecta por igual a todas las compañías, no da ventaja a uno u otro, sólo empeora la situación de todos. La diferencia no va a estar en esto sino en la calidad de lo que se ofrece porque los precios van a estar muy equiparables. La diferencia se hace con la calidad de la atención al cliente. Y ahí va a prevalecer nuestro concepto.

Ahora que hay una mayor sensibilidad al precio ¿cómo enfrentarán la continuada guerra de precios y la amenaza perma-nente de las low cost? Ryanair dice que va a superar en tráfico a Air France KLM en Europa y a Iberia en España.Sin querer ser provocadores, nosotros no tenemos como criterio el número de pasa-jeros, no somos una fábrica de pasajeros.

Preferimos mimar a un número calculado de clientes que hacer una proyección in-dustrial de asientos y sin consideración al-guna a la calidad. En Air France KLM siem-pre hemos controlado nuestro desarrollo. Hasta ahora ha sido exitoso como política, preferimos un crecimiento que puede pa-recer modesto pero siempre con rentabi-lidad y sin abandonar el nivel de calidad. No puedo comentar la política de Ryanair pero obviamente estamos en segmentos diferentes. Reconozco que las low cost han generado nuevos mercados, de pasajeros que no viajaban antes, pero a largo plazo, cuando vemos los esfuerzos medioam-bientales requeridos, es contradictorio el mantener masas de clientes que viajan por 50 euros y pretender proteger al me-dio ambiente. Nosotros, como empresa del transporte aéreo, hacemos inversiones y esfuerzos para limitar nuestras emisiones y financiamos proyectos para compensarlas. No estoy seguro que siga siendo popular, a largo plazo, el concepto de hacer viajar a miles y miles de personas a precios tan ba-jos que no pueden compensar sus efectos en el medioambiente. Obviamente el balan-ce de carbono es negativo en este caso.

¿Qué valoración hace del mercado para este año para el sector aéreo y en Es-paña?Creo que en España, como a nivel mun-dial, aunque más acentuado en España, la situación de las aerolíneas y las agencias

de viajes es muy difícil. El movimiento de concentración de compañías aéreas va a seguir, algunas otras van a cerrar como Air Comet. No sé cuáles. Sé que nosotros es-taremos el año que viene, es seguro, pero imagino que habrá más casos de compa-ñías aéreas internacionales. También entre la AA VV, la densidad de este sector es muy grande en España frente al tamaño del mer-cado que cada vez es más pequeño, hay demasiados puntos de ventas, y se puede anticipar que veamos concentraciones y más cierres también en este sector. En el ámbito mundial se ve una concentración, hay problemas financieros que van a gene-rar un acercamiento más fuerte aún de las aerolíneas a las alianzas como también de participación capitalística, como la fusión de Iberia y British Airways, como nosotros, para tener una política coherente dentro de un grupo de compañías.

En cuanto al negocio, ¿se mantiene la evolución negativa cuando algunas eco-nomías ya están saliendo de la crisis? Seguramente el año 2010 todavía las cifras de negocio van a bajar un poco más, no tanto como el año pasado, pero sí van a bajar. Probablemente el turismo va a recu-perarse y a comenzar a estabilizarse, pero la cifras de negocio van a seguir cayendo quizás entre un 5 y un 10%, como coletazo de lo que ha pasado en 2009.

Diana Ramón VilarasauEl A380 genera un ahorro de un 25%.

España,entrelosmercadosestratégicosdeAirFranceKLM

España es uno de los mercados estratégicos de Air France KLM. Después de Francia y Países Bajos, que es el segundo, el primer grupo aéreo europeo tiene cuatro grandes mercados entre los cuales está España, junto a Inglaterra, Alemania e Italia, más o me-nos en el mismo nivel. “Un año gana España otro año cualquiera de los otros. Por eso tenemos una compañía como Air Europa de socia en España que además es miembro de SkyTeam, nuestra alianza, y para nosotros un partner muy importante con el cual queremos crecer en el país”, apunta Thierry de Bailleul. Este año, lanzarán una nueva ruta entre Barcelona y Ajaccio, Córcega, a partir del 29 de mayo, además de mantener las rutas y frecuencias y la misma capacidad que “ya es un esfuerzo gigante”.

En la actualidad, el grupo opera una media de 90 vuelos diarios entre España y Francia, junto a Air Europa, con una ocupación media de 70 a 71%. “Volamos la ruta Madrid-París hacia los dos aeropuertos Charles de Gaulle y Orly, nueve diarios a Charles de Gaulle y cinco diarios Madrid-Orly con Air Europa. Igualmente de Barcelona a Orly y CDG, el mismo número de vuelos. Tenemos vuelos de Madrid y Barcelona a Lyon, de Madrid y Barcelona a Burdeos; de Málaga y Bilbao a París, cuatro veces al día; de Oviedo y de Vigo a París, tres veces al día; de Valencia y de Alicante a París, dos diarios y de Palma a París,

La compañía pondrá en marcha a través de la red su nuevo menú de productos, que incluye la nueva cabina Voyageur, intermedia entre la económica y la Business, “una clase de negocios más simple, con asiento muy confortable y servicio básico de nego-cios, pero a un precio mucho menor para adaptarse a la nueva demanda”.

42 Marzo 2010

El seminario organizado por la Organización Mundial del Turismo (OMT) bajo el título “Perspectivas y respuestas para estimular la re-cuperación” dejó claro que el cambio de ciclo económico ha venido

acompañado de cambios muy profundos en las pautas de consumo.“Las empresas y destinos tendrán que hacer cosas nuevas y sobre

todo tendremos que reinventar en márketing para acelerar la recupe-ración”, expuso Eulogio Bordas, presidente de miembros afiliados de la OMT y presidente de la consultora THR.

De hecho, ya en 2009 se observó una reducción del gasto en destino de los turistas, un aumento de las reservas de última hora y del turismo de proximidad, una mayor tendencia a reservar cruceros y estancias en hoteles todo incluido, etc.

La pregunta que se hacen los expertos es si, tras la crisis, el con-sumidor regresará rápidamente a los patrones previos a la recesión o si, por el contrario, las nuevas pautas habrán quedado implantadas por largo tiempo.

Beneficios socio-económicosSegún explicó Stephanie Draper, directora del Forum for the Future

(Reino Unido), un estudio en el que han participado los principales turo-peradores británicos ha marcado cinco líneas de actuación para fijar el camino de la recuperación. Dicho informe tiene un elevado componente medioambiental.

En este sentido, explicó Draper, las empresas tendrán que estar pre-paradas para un futuro de bajas emisiones de dióxido de carbono; usar la sostenibilidad y particularmente la reducción de emisiones de C02 como “una fuente de innovación”; y será necesario demostrar a los consumi-dores el beneficio socio-económico de dichas acciones.

Además, recomienda a las empresas turísticas, particularmente los hoteles, que mejoren la productividad de los recursos naturales a su alcance. Por dicho motivo les insta a introducir innovaciones y a “pensar diferente” para usar dichos recursos con cautela. La quinta recomenda-ción es una mayor inversión y aplicación de la tecnología.

Aterrizar la innovaciónPor su parte, Maria Garaña, presidenta de Microsoft España y Portu-

gal, remarcó la necesidad de “aterrizar el concepto innovación, que debe estar orientada a mejorar ingresos y/o reducir costes”. En este sentido, explicó, dicho objetivo “se consigue con la tecnología y el manejo de la información. El mayor reto en este momento no es el acceso a la tec-

nología, sino la utilización de esa tecnología que ya se tiene en muchas empresas”.

En una línea parecida, Antonio López de Avila, director del Executive Master en Dirección de Empresas Turísticas del Instituto de Empresa, re-cordó que “si la clave del negocio turístico era location, location, location, ahora es I-I-I”. Es decir, explicó, “información del entorno, del cliente y la propia gestión de la información”

Enric Truñó, coordinador general para el Plan Estratégico de Turismo de Barcelona, explicó los retos de este destino urbano, varios de ellos extrapolables a otras ciudades. Entre ellos, recordó que la necesidad de “generar nuevas dinámicas ciudadanas y que las instituciones se activen mucho más, para aplicar estrategias, no teorizar sobre ellas”.

Nace un consumidor distintoEulogio Bordas está del lado de los expertos que creen que, con la

crisis, “está naciendo un consumidor distinto” y que por tanto la recupe-ración “vendrá acompañada de cambios muy profundos en las pautas de consumo”. Por dicho motivo, remarca, “las empresas y destinos tendrán que hacer cosas nuevas y sobre todo tendremos que reinventar en már-keting para acelerar la recuperación”.

Por todo ello, Bordas lanza las siguientes recomendaciones:- Aumento del geo-márketing: las compañías pasan a centrar sus es-

fuerzos en lugares y ciudades muy concretas, “que tengan conexiones aéreas directas”.

- Uso más inteligente de la baja temporada, “donde los precios de venta pueden ser muy atractivos, pero es necesario desarrollar produc-tos especiales”.

- Otra idea: enfocarse a segmentos de interés especial, para motivos de viaje muy concretos.

“En cuanto a producto, ha llegado el momento de desempaquetar los paquetes. En un momento fueron un buen invento. Ahora tenemos la tecnología que nos impulsa a desempaquetar las cosas. Aquí un camino tremendo a recorrer”, explicó.

Por otra parte, “el All Inclusive no lo va a parar nadie, nos guste o no”. Por ello, dijo, “hay que regularlo bien para que sus efectos negativos se

20 ideas para el éxito de los negocios turísticos en 2010

¿Quéconceptosoideasdeéxitopuedenaplicarsealosnegociosturísticosenunentornomarcadoporlarecesióneconómica?ExpertosdediferentesámbitosynacionalidadestrataronderesponderaestapreguntaduranteunforoquetuvolugarenFiturorganizadoporlaOMT.

Imagen de Fitur 2010, donde se desarrolló el debate organizado por la OMT.

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Marzo 2010 43

minimicen, pero esta fórmula bien gestionada es efectiva”.En lo que respecta a tácticas de venta, “tendremos que comprender

que entramos en una época de negociación permanente con los consu-midores, que pedirán precios y servicios”. En este sentido, en la post cri-sis triunfarán los negocios que ofrezcan al consumidor una de estas dos opciones: “Pagas menos por lo mismo” o “Pagas lo mismo pero te añado servicios”. Según Eulogio Bordas, el mercado de consumidores está di-vidido al 50% entre estas dos opciones. “No todo se está reduciendo a descuentos. Poner más servicios es una opción muy interesante”.

Otra opción a explotar a fondo, añadió, será “empezar a vender las vacaciones de aquí a un año cuando el turista está en el destino, con ofertas especiales”.

En tácticas de comunicación, será necesario recordar que las vacacio-nes son beneficiosas para la salud física y emocional de las personas, de modo “que no pueden vivir sin ellas”.

Por otra parte, el presidente de THR remarcó la necesidad absoluta de posicionarse en internet. “Quien no entre aquí les vaticino un futuro ne-gro. Esto significa hacer pocas cosas pero tremendamente bien hechas, pues es un terreno donde abunda la mediocridad. Lo de la paginita web de 3.000 euros que hace el cuñado ya se ha terminado, eso no es estar en internet”, expuso.

De hecho, Gareth Gaston, director general Octopus Travel (grupo Tra-velport), secundó a Eulogio Bordas al afirmar: “La demanda ha caído pero la oferta de hoteles no ha parado de crecer. Esto tendrá un impacto en los próximos años. La comercialización y el márketing es la salida, pero internet se ha convertido en el factor crítico”.

Consejos para los destinosBordas igualmente recomienda a las oficinas de turismo “cooperar

inteligentemente con los turoperadores serios, que son los socios para los destinos”. En este sentido, las animó a “establecer relacionados de partenariado honestas con estas compañías”.

En todo caso, los organismos públicos de promoción deberán tener en cuenta que “se ha acabado época de alegría de gasto, que la ciu-dadanía ni mercado está dispuesta a tolerar más”. Por tanto, expuso, “los spots de 30 segundos en televisión es un lujo inabordable. Será necesario contar historias emocionantes en 10 segundos”.

Otra solución pasará por poner en práctica “grandes ideas” que generen interés entre la opinión pública. Por ejemplo, ya hay un país del Mediterráneo que prepara una campaña de “niños gratis en este país”, para que “los niños no se queden sin vacaciones por culpa de la crisis”.

Por último, el presidente de Miembros Afiliados de la OMT recordó que “los recursos humanos también tienen que entender que será ne-cesario trabajar de modo diferente en el escenario post-crisis”.

En una línea parecida, Ron Oswald, secretario general de la Unión Internacional de Trabajadores, Alimentación, Hoteles y Restaurantes, apuntó a la necesidad de abrir negociaciones entre patronal y sindi-catos con el objetivo de “mantener el trabajo aún a costa de reducir salarios”. Y es que el aumento del desempleo en la UE preocupa espe-cialmente a los agentes sociales.

Xavier Canalis

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00

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44 Marzo 2010

Aunque el año se cerró con un total de 1,85 millones de afiliados en las actividades del turismo (datos de di-

ciembre), el valor medio desde enero fue de 1,91 millones de trabajadores dados de alta, según las cifras recopiladas por el Ins-tituto de Estudios Turísticos (IET).

Los servicios de alojamiento y las agen-cias de viajes fueron las dos actividades donde más empleo se perdió -en porcen-taje- dentro del sector turístico en 2009. De este modo, el número de trabajadores afiliados en alta laboral en los servicios de alojamiento se situó en 258.842 personas de media en el conjunto de 2009, lo que significó un retroceso del 7,3% respecto al año anterior.

Por otra parte, los trabajadores de agen-cias de viajes mayoristas y minoristas da-dos de alta en la Seguridad Social ascen-dieron a un total de 57.706 personas a lo largo de 2009, un 4,1% menos respecto al año 2008.

En el cómputo global de 1,85 millones de trabajadores afiliados en las diferentes actividades características del sector turís-tico entran las siguientes ramas: hostelería, transporte terrestre, transporte marítimo y

fluvial, transporte aéreo, agencias de viajes y otras actividades de apoyo turístico.

Por Comunidades Autónomas sólo están disponibles los datos correspondientes a las ramas sumadas de hostelería y agencias de viajes (ver tabla adjunta). En este caso, los descensos más importantes se produjeron en Canarias (-8,6%), Comunitat Valenciana (-5,6%), Balears (-5,5%), Región de Murcia (-5,1%) y Andalucía (-4%).

Repunte del empleoSegún apuntan empresas especializadas

en el mercado laboral turístico como Turi-

jobs, la oferta de puestos de trabajo dentro del sector comenzó a remontar en noviem-bre de 2009 y creen que esta tendencia se mantendrá a lo largo de 2010.

“En 2009 se apuntaron en Turijobs mu-chísimos candidatos nuevos que antes no estaban en nuestra plataforma”, dice Xavier Martín, director de la empresa. En la actua-lidad, la plataforma cuenta con 180.000 usuarios registrados en España.

Según Martín, “las empresas del sector turístico tienen ahora mismo una oportu-nidad de oro para encontrar candidatos excelentes, talento disponible que está en

La crisis, una “oportunidad de oro” para fichar talento

Elnúmerodetrabajadoresafiliadosenaltalaboralenlasactividadescaracterísticasdelturismoretrocedióun2,2%alolargode2009.Losprofesionalesquebuscanunempleovencomolacompetencialaboralsehadisparadomientrasquelasempresastienenuna“oportunidaddeoro”paraencontrartalento,apuntanlosexpertos.

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Valor medio Variación enero-diciembre 2009 interanualAndalucía 201.076 -4,0Aragón 35.121 -1,9Asturias (Pr. de) 30.664 -0,7Balears (Illes) 75.738 -5,5Canarias 105.119 -8,6Cantabria 18.462 -1,4Castilla-La Mancha 40.767 -1,0Castilla y León 68.791 -1,3Cataluña 219.772 -3,3C. Valenciana 131.159 -5,6Extremadura 21.007 -0,3Galicia 68.400 -0,6Madrid (C. de) 187.518 -1,6Murcia (Región de) 31.571 -5,1Navarra (C. Foral de) 15.453 -2,1País Vasco 55.989 0,2La Rioja 8.573 -1,6Ceuta y Melilla 2.909 3,9

TrabajadoresafiliadosenaltalaboralenHosteleríayAgenciasdeviaje,segúnComunidadAutónoma.

Fuente: Instituto de Estudios Turísticos*Nota: Número de trabajadores afiliados en alta laboral, por actividad económica de la empresa en el sector turístico, según la Clasificación Nacional de Actividades Económicas. Las ramas de las actividades económicas características del sector turístico están formadas por las siguientes rúbricas: Hostelería, Transporte Terrestre, Transporte marítimo y fluvial, Transporte aéreo, Actividades de las agencias de viajes, mayoristas y minoristas de turismo y otras actividades de apoyo turístico.

Valor medio Variación enero-diciembre 2009 interanualServicios de alojamiento 258.842 -7,3Servicios de comidas y bebidas 1.001.541 -2,3%Agencias de viajes / operadores turísticos 57.706 -4,1%Otros* 599.316 No disponibleTOTAL 1.917.405 -2,2%

Trabajadoresafiliadosenaltalaboralenlasactividadescaracterísticasdelturismo,segúnaltaenlaSeguridadSocial.

Marzo 2010 4�

el mercado”. No obstante, esta firma espe-cializada en empleo recomienda a las em-presas que sean lo más claras y específicas posibles sobre el perfil que debe reunir el candidato.

Por su parte, los candidatos a obtener un puesto de trabajo se encuentran que hay más aspirantes a un mismo empleo. “El

mercado se ha desequilibrado porque ha habido un incremento brutal del número de candidatos y ha bajado el número de ofer-tas. Con lo cual la competencia entre los aspirantes a un empleo se ha multiplicado de una forma exponencial”.

Por ello es muy importante seguir for-mándose, usar herramientas para destacar

una candidatura, elaborar varios perfiles de curriculums, etc, recomienda Xavier Mar-tín. “El candidato tiene que estar prepara-do para encontrarse con un mercado muy competitivo todavía, donde hay posibilida-des de encontrar trabajo. Pero este proceso debe afrontarse con la máxima profesiona-lidad porque encontrar empleo también es un empleo”.

Además, las empresas del sector turís-tico “están muy a la expectativa” de cómo evoluciona la demanda semana a semana debido a la crisis económica. Esta situación de incertidumbre ha tenido un reflejo direc-to en el mercado laboral: hay más contra-taciones de nuevos empleados en el último momento y por otra parte los planes de expansión de numerosos grupos turísticos han sido congelados, lo que ha parado la contratación de nuevos empleados.

En estos momentos, y debido precisa-mente a la caída de las ventas, las estadís-ticas de Turijobs confirman que los puestos más demandados en la actualidad son para reforzar los departamentos comerciales de las empresas.

Xavier Canalis

Empleados de una agencia de viajes.

4� Marzo 2010

Del 10 al 14 de marzo se celebra la edi-ción de 2010 de la ITB de Berlín, el princi-pal mostrador de destinos hacia el mercado emisor alemán. A pesar de las dificultades, parece que la economía tendrá un “creci-miento moderado” en la Zona Euro en 2010 según el Banco Central Europeo, y Alema-nia volverá a ser uno de los motores de la recuperación. Los alemanes están recupe-rando la confianza, lo cual es importante en un momento de tanta incertidumbre como el actual, porque cada día queda más cla-ro que el mercado emisor alemán será el que tenga un comportamiento más sólido y mantendrá su afluencia hacia los distin-tos destinos españoles. Y no se trata de la expresión de un deseo, sino de la voluntad expresada por los principales turoperado-

res germanos, que están intensificando sus esfuerzos para llevar visitantes al Medite-rráneo Occidental, el próximo verano y el resto del año.

En el caso de TUI, el prestigioso mayo-rista percibe cómo están mejorando sus

reservas de la marca 1-2-Fly, destinada al viajero joven, hacia los dos archipiélagos, Balears y Canarias. Así que sus clientes se están decantando por los hoteles con “mejores índices de satisfacción”, que son

los que están obteniendo mejores ocupa-ciones, tanto en temporada baja como, previsiblemente, durante los de máxima actividad.

Aún así, el director de Comunicación Corporativa de TUI, Deutschland Gmbh, Michael Blum, confirmó que, aunque las reservas “están por debajo de nuestras ex-pectativas”, la situación tiende a mejorar, porque “en las últimas semanas se están recuperando”. Especialmente en destinos concretos como Jerez y la Costa del Sol. También se encuentra “por encima del año pasado” la demanda de viajes hacia Tene-rife (de nuevo en la marca 1-2-Fly) y hacia Menorca “el crecimiento es del 30%”, re-marca.

Por su parte, la representante regional de ventas de Thomas Cook en Balears, Lo-uise Blake, señaló que los clientes siguen “mirando” el bolsillo por lo que se refiere al dinero que destinarán a las vacaciones, aunque se mostró convencida de que los destinos españoles mejorarán su competi-tividad -en especial, Baleares- para seguir ofreciendo “lo que buscan los clientes”, frente a la fuerte presión que ejercen otros destinos emergentes en el Mediterráneo.

También confirmó una mejoría de la si-tuación el representante de Rewe Turistic, Manuel Morales, quien destacó que, desde los primeros 15 días de este año, las re-servas realizadas desde el mercado alemán para el próximo verano han experimentado un crecimiento. A pesar de que “se realizan cada vez más a última hora”, manifestó el presidente de Sol Meliá, Gabriel Escarrer, quien también se mostró optimista ante las perspectivas que ofrece 2010.

De hecho, el veterano hotelero remarcó que “creo que puedo decir que vislumbro un rayo de esperanza y, al final, podremos decir que este año habrá sido mejor que el pasado” en cuanto a afluencia de turistas.

Losturoperadoresalemaneshanoptadoporlanzarimportantesofertas,mejorarlasconexionesaéreasypelearporlosdestinosqueconsideranmásconsolidados,comoprincipalesrecursosparaimpulsarlosviajeshaciaEspañaen2010.Setratadeunodelosdestinoshistóricamentepreferidosporlosalemanes,conampliaexperiencia,próximoyunaofertaespecialmenteorientadaaestanacionalidad.

LaITBsepresentaoptimistaparaEspaña

Alemania no fallará en el verano de 2010

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Las reservas están mejorando desde principios de año en destinos como Jerez, Costa del Sol, Tenerife y,

hasta un 30%, en Menorca

Marzo 2010 47

La paella identifica a España en todas partes del mundo, pero el menú es mucho más extenso y cada Comunidad Autóno-ma cuenta con su propia tradición gastronómica. Con el fin

de dar a conocer esta oferta y ayudar así a generar un mercado de visitantes atraídos por este segmento turístico, el Gobierno español ha lanzado diferentes iniciativas. Una de ellas es “Saborea España”, cuya presidencia estará a cargo del afamado cocinero Pedro Subi-jana, distinguido con tres estrellas Michelín. Se trata de un proyecto promovido por la Federación Española de Hostelería y la Asociación

Destinos Gastronómicos y en la que ha decidido colaborar la Secre-taría de Estado de Turismo. El plan de trabajo para los próximos tres años cuenta con una inversión, para su promoción internacional, de nueve millones de euros, de los cuales dos millones serán invertido este año y los siete restantes en 2010. El principal objetivo de “Sa-borea España” es lanzar un Club de Producto que atraiga a los turis-tas al país aprovechando su experiencia gastronómica, con el fin de diversificar y desestacionalizar la actividad con destinos de calidad. En este sentido, la iniciativa pretende transformar este tipo de re-cursos y productos en experiencias turísticas únicas y sumamente especializadas, para lo que se requiere la colaboración de aquellos destinos que quieren apostar por los productos gastronómicos.

Objetivos de “Saborea España”Los objetivos que se pretenden alcanzar con este proyecto son, entre otros, mejorar y diversificar la imagen internacional de España apro-vechando la gastronomía para incrementar su competitividad en el mercado turístico global.También se persigue ampliar el concepto de turismo gastronómico trabajando el concepto cultura gastronómica española auténtica, vinculada al territorio, desarrollar experiencias alrededor de la cultura gastronómica y crear una marca específica e identificadora de los destinos especializados en gastronomía, con el diseño de la oportuna estrategia y formato de promoción y comer-cialización. Por su parte, Manuel Colmenero Larriba -miembro activo de la Comunidad HOSTELTUR- ha manifestado que tiene dudas en el proyecto “Saborea España”, ya que podría ocasionar un posible solapamiento con otros productos complementarios como son las Rutas del Vino, “me quedan las dudas de que no sean más planes estratégicos que se llenen de polvo”, aseguró. Asimismo, Laura Nu-ñez, otra blogger de la Comunidad ha comentado que “en el exterior no pasamos de ser conocidos por el vino, el queso, el aceite y el jamón. Tenemos mucho más que eso, platos más elaborados como el gazpacho o la paella, ajoblanco, migas, cocido madrileño, perdiz a la toledana... para eso creo que el proyecto de “Saborea España” y programas como el que hizo Gwyneth Paltrow para dar a conocer la gastronomía española están haciendo mucho”.

La gastronomía europea se reunirá en MadridEl I Congreso Europeo de Turismo y Gastronomía busca posicio-

nar a España como referente mundial. El evento tendrá lugar entre el 24 y el 26 de abril de 2010 en la capital española. Expertos del sector de los veintisiete países miembros de la Unión Europea (UE) se reunirán para debatir sobre las nuevas tendencias e innovaciones en estos segmentos. La celebración del evento coincidirá con la Presidencia española de la Unión Europea en 2010, y tendrá como base la promoción de la gastronomía como elemento fundamental para “vender España”.

Noelia Cedrés

Gastronomía: el primer plato de la promoción internacional

Elesfuerzopordesestacionalizaryampliarlaofertaturísticahageneradolanecesidaddeincrementarycrearnuevosproductos.Aunquelagastronomíaespañolatieneunaampliatradición,hoyesunadelaspiezasfundamentalesenlasnuevascampañasdepromociónydelasiniciativasparafomentarlallegadademásturistas.

Madrid será la sede del I Congreso Europeo de Turismo y Gastronomía.

Seis millones de turistas visitaron España motivados por la gastronomía y

el vino, según Turespaña

4� Marzo 2010

A pesar del contexto de crisis global, la llegada de turistas extranjeros a Bra-sil apenas disminuyó un 0,77% el año

pasado. En total, el país recibió 6,48 millones de visitantes. Y ya en el mes de diciembre, se observó un crecimiento del 3,8% en el número de pasajeros internacionales recibidos. Este año, la economía brasileña espera crecer a un ritmo del 5%. Los planes de nuevas infra-estructuras y oferta turística son ambiciosos. Prevén, por ejemplo, la construcción de 300 hoteles de aquí a 2017.

¿De qué mercados emisores proceden mayoritariamente los turistas que viajan a Brasil?El 34% de Europa, el 20 % de Norteamérica, el resto de Sudamérica.

¿Cómo han evolucionado los ingresos por turismo?Los ingresos por turismo extranjero en 2009 fueron mejores a los de 2007 y un poco infe-riores a los de 2008, pues la gente se quedó menos tiempo y gastó menos. Los visitantes sudamericanos, que tienen un gasto menor, fueron más numerosos que los europeos.

¿Qué perspectivas tiene para 2010?Soy muy positiva. Esta no ha sido una crisis del turismo, sino una crisis financiera mun-dial, donde la demanda turística se ha visto afectada.

¿Y cómo ha repercutido sobre las inversio-nes turísticas?Cuando se desató la crisis, nos preguntábamos

si las inversiones de grupos extranjeros (espa-ñoles, portugueses, etc) se iban a mantener o no. Finalmente nadie se retiró del país. Y es que el hecho de que Brasil sea una economía en crecimiento, hace que los propios brasile-ños hagan más turismo dentro del país, lo que da confianza a los inversores extranjeros. En 2009 se han registrado 55 millones de viajes turísticos internos de los brasileños, un 8% más que el año anterior. El PIB de Brasil en 2010 crecerá un 5%, según la previsión del Gobierno. En 2014 organizaremos el Mundial de Futbol. Y en 2016, los Juegos Olímpicos. Todo esto estimula inversiones del propio sec-tor público (carreteras, aeropuertos, etc), así como inversiones del sector privado: energía, mobilidad urbana, hoteles, etc.

Numerosas inversiones turísticas se con-centran en el nordeste de Brasil, donde se están desarrollando resorts como en el Ca-ribe. ¿Son su nueva competencia?La respuesta es sí y no. Hay una parte del mer-cado que busca la playa, el sol, el resort… Y aquí nosotros tenemos un producto que trata de competir. Nosotros tratamos el Caribe como competidores. Pero hay otro modo de conside-rar el producto Brasil, más allá del sol y playa, y que incluye la cultura, la gastronomía, las combinaciones de itinerarios en nuestro país gracias a las múltiples conexiones aéreas que existen hoy en día... Antes los viajeros iban a una zona del país y se quedaban allí. Ahora en-tran por una región y salen por otra.

¿Cómo esperan aprovechar sus dos gran-des citas de 2014 y 2016?

Tenemos que aprender de las experiencias anteriores de otros países, de lo que funcio-nó y de lo que no resultó, y debemos adaptar a la realidad de Brasil estos grandes eventos deportivos. Queremos utilizar el Mundial de Futbol y los Juegos Olímpicos para ser más co-nocidos en el mundo, y lo haremos de manera diferente a como por ejemplo lo harán Londres 2012, pues el Reino Unido es más conocido internacionalmente que nosotros.

¿Qué grandes inversiones hay en marcha con motivo del Mundial de Fútbol y los Jue-gos Olímpicos?De aquí hasta 2017 se abrirán 300 nuevos hoteles en Brasil, con 70.000 habitaciones en total. Son proyectos ya anunciados. Hay una inversión muy importante concentrada en el nordeste de Brasil, pero también en el sudeste: Rio, Sao Paulo… La inversión total de estos proyectos hoteleros asciende a 6.500 millo-nes de euros. Además el Presidente Lula ha anunciado una inversión de 8.000 millones de euros para aeropuertos, puertos, aeropuertos y movilidad urbana, equipamientos que ya debe-rán estar listos para 2014, pues es un compro-miso con la FIFA.

Xavier Canalis

ENTREVISTA

BrasilesperavivirunadécadadegrandestransformacioneseconómicasysocialesconmotivodelMundialdeFutbol2014ylosJuegosOlímpicosde2016,loquetendráunainfluenciadirectasobrelaactividadturística.EntrevistamosaJeaninePires,presidentadeEmbratur,elInstitutoBrasileñodeTurismo.

“La crisis global no espantó a los inversores extranjeros, que

han permanecido en Brasil”

Jeanine Pires,presidentadeEmbratur

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Marzo 2010 49

La Agència Catalana de Turisme (ACT) ha presentado el Catalunya Convention Bureau (CCB), un nuevo programa que tiene como objetivo promover y apoyar la comercializa-ción de la oferta turística vinculada al turis-mo de reuniones.

Su creación responde a la voluntad de la ACT de mejorar la competitividad en este segmento turístico, considerado estratégico tanto a nivel de desarrollo territorial como económico por su alto valor añadido.

Entre los principales objetivos del nuevo Catalunya Convention Bureau destacan po-

sicionar Cataluña como referente internacio-nal en el turismo de reuniones y aglutinar y coordinar la actividad que genera este sector en Cataluña.

El CCB está abierto a profesionales, em-presas y entidades del sector del turismo de reuniones. Su modelo organizativo está regi-do por los mismos principios que la ACT: la cogestión, la cofinanciación y la correspon-sabilidad por parte de los agentes públicos y privados que forman parte del organismo.Más información sobre el CCB:[email protected]

La ACT crea el Catalunya Convention Bureau

El turismo de reuniones genera un impacto económico anual en Cata-luña de más de 1.350 millones de euros. Esta es una de las principales conclusiones del “Primer informe sobre la actividad del turismo de reunio-nes en Cataluña”.

Según este informe encargado por la ACT a BCF Consultors, el territo-rio acogió 5.249 reuniones en las que participaron unos 960.000 partici-pantes. Estos encuentros profesionales suponen el 20% del total que se

celebraron en toda España, y aportaron el 22,5% de los participantes. La estancia media se sitúa alrededor de los dos días (1,79), acostumbran a alojarse en hoteles de cuatro estrellas y gastronomía y shopping son las actividades más solicitadas por estos viajeros.

El análisis, que recoge datos desde 2005, constata la potencia del turismo de negocios en Cataluña y sus posibilidades de crecimiento, en un contexto en que Barcelona es líder mundial.

El turismo de reuniones genera en Cataluña más de 1.350 millones euros anuales

Presentación del CCB. De izquierda a derecha, el director de la ACT, Ignasi de Delàs; el conseller de Innovación, Universidades y Empresa, Josep Huguet; el director general de Turismo, Joan C. Vilalta; y Miquel Flamarich, de BCF Consultors.

Esta última edición de Fitur ha sido realmente especial para mí. A lo largo de mi vida he asistido a dicha feria como es-tudiante, empleado por cuenta ajena, parado y ahora como

emprendedor (eso espero al menos)

En realidad Fitur no ha cambiado. Hoy veía imágenes de la primera edición en 1981 y básicamente todo seguía igual, quizás más luces, stands más grandes, mas mujeres con serpientes rodeándoles el cuello, más señores sudorosos disfrazados de muñecos contando los minutos para terminar su jornada…e in-cluso vi en un stand que los propios empleados de una conocida empresa tenían preparada una coreografía de lo más yanqui.

Fitur para mi solo ha cambiado en un pequeño-gran stand situado al final del pabellón 10, si, exacto, me refiero a FITUR-TECH.

FITURTECH se ha convertido en un punto de referencia para algunos de los asistentes a la FERIA, de hecho, cuando me re-unía con un cliente le decía “vamos a mi Stand, el stand de fiturtech”. Sé que no soy el único que siente este espacio como suyo, no hay más que ver el grito de guerra de “yo no voy a Fitur, voy a Fiturtech”.

FITURTECH, al igual que el año pasado ha sido un parto del ITH y del ex-ITH Jimmy Pons, una gran organización y un gran cartel de ponentes, pero lo que realmente hace grande FITUR-TECH es la gentel que lo compone; organizadores, ponentes y asistentes, son las comidas y cenas organizadas altruistamente (TRP, Juan Carlos Sanjuan) para reunirnos a todos aquellos que estamos en contacto durante el año con el fin de “desvirtuali-zarnos” . El evento podría llamarse de otra forma, tener lugar en otras fechas, en otro emplazamiento pero si la gente es la misma y el corazón e ilusión que se pone en ello es igual de fuerte siempre será un éxito.

FITURTECH más que una serie de eventos se ha convertido en un concepto. Una idea que reúne personas que no de por si tie-nen que ser Frikigeeks (aunque es cierto que es el componente mayoritario).

El concepto FITURTECH ha cambiado la forma de hacer negocios. Antes hacías negocios con “extraños” y quizás si la relación era duradera se convertían en amigos. Ahora hablas con amigos y espontáneamente surgen negocios, co-

laboraciones y recomendaciones.

Como muchos sabéis poco antes de Fitur os comunicamos mis socios y yo un par de novedades que acabábamos de lanzar. Hemos hecho algo de negocio fuera del entorno FITURTECH pero donde principalmente hemos generado posibles colabo-raciones, formaciones, propuestas de proyecto, contactos con bloggers y empresas ha sido dentro de el.

He visto con pena como algún que otro personaje triste acu-saba a lo que yo denomino en este post “el concepto FITURTE-CH” como un entorno de vendedores de humo y charlatanes. Hablando con una persona a la que admiro tremendamente llegamos a la conclusión de que los emprendedores (compo-nente mayoritario del concepto FITURTECH) son los que hoy día están dando la vuelta a nuestro sector, ambos coincidíamos en que debía ser el cliente quien juzgase quien es vendedor de humo y o charlatán, es curioso que año tras año veo a los mismos “charlatanes” en este evento (y a muchos nuevos), es curioso que estos “charlatanes” cada vez que les veo en acción aportan cosas nuevas, evolucionan, mejoran, sorprenden. Pon-dría la mano en el fuego a que veré a estos “charlatanes” en la próxima edición, Pondría la mano en el fuego a que veré una evolución en ellos, una mejora y nuevas sorpresas. ¿Quizás no es humo todo lo que reluce? ¿quizás no sean charlatanes?

Que sea el cliente quien juzgue.

Jaime López Chicheri

El concepto Fiturtech: la feria Fitur ha cambiado y nosotros con ella

COM

Siquiereleerloscomentariosquesugirióestepost,puedehacerloen:http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-01-25-el-concepto-fiturtech-la-feria-fitur-ha-cambiado-y-nosotros-con-ella

Postganadordelconcurso“CuéntanostuFitur”

�0 Marzo 2010

Siquiereleerloscomentariosquesugirióestepost,puedehacerloen:http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-02-01-start-up-poner-en-marcha-un-proyecto-de-revenue-management

La Gestión de RRHH, podríamos afirmar que se trata de “atraer personas a la empresa, retenerlas y desarrollarlas hasta potenciar al máximo su contribución”. El “Plan de

Formación” es uno de los planes de empresa más importantes, tanto para el trabajador com para la empresa.

Definir claros los objetivos del plan, que ante todo aporten va-lor a la gestión de la empresa, es en esta actividad tan importan-te como en cualquier otra. “…, establecer objetivos desafiantes pero realistas ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre lo que se quiere lograr [...] surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la organización lucha por lograrlos” (Thompson y Stric-kland III, p. 5)

Tal y como comenta Tom Peters, “…es fundamental tener en cuenta una premisa: los objetivos de capacitación y formación no son los objetivos de RRHH, son también los objetivos de tu lugar de trabajo y la mía, donde vamos a aprender y explotar el conocimiento…”.

Así, podemos definir al “Proceso de Formación” desde una triple perspectiva:1ª.- Punto de vista del individuoConsiste en las expectativas de cada individuo de cara a su ma-yor profesionalización: Mejora de capacidades, conocimientos, apti-tudes, salariales, etc.2ª.- Punto de vista del Puesto de Trabajo:La formación debe dirigirse a todo aquello que le falta a un titular de un trabajo para dominar su puesto de trabajo. Así pues es la diferencia existente entre el nivel requerido y el nivel que exhibe la persona. 3ª.- Punto de vista Empresarial o de la Organización:El potencial de la empresa crece por la formación de cada uno de los individuos que la forman.

Sintetizando, las expectativas del trabajador en cuanto a ca-pacitación y sus necesidades en el puesto permiten la creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto de la organización estructurará a los equipos de trabajo y los coordinará eficien-temente.

Considerando las tres fuentes origen de necesidades de for-mación (individuo, puesto de trabajo y organización), el capa-citador se orientará a diseñar un Plan de Formación. Este debe recoger las necesidades ubicadas en la zona sombreada de la figura siguiente.

Las expectativas e intereses del trabajador, los requerimientos del puesto y los proyectos de la empresa muchas veces podrán entrar en contacto y serán esas las necesidades de capacitación en las que vale la pena invertir. Es la manera que tenemos para otorgar a nuestro planeamiento los atributos de Eficaz, Opera-tivo y Motivador. Es así como el trabajador se interesará en el conocimiento, lo utilizará en el puesto, y su contribución será importante para las metas de la organización. Estamos hablando de capacitación efectiva.

Por tanto, para que el Plan de Formación sea el adecuado, el Director de RRHH (una vez que tiene recursos y trabajadores pre-dispuestos) debe tener en cuenta:1º.- Objetivos empresariales y de formación deben ir estrecha-mente unidos.2º.- Definir claros objetivos de la formación. Se deben perseguir en todo momento unos objetivos perfectamente definidos antes de emprender las acciones formativas. Se ha de evitar poner en marcha acciones inconexas o aleatorias. ”…Una formación mal planificada o realizada simplemente al azar, conlleva unos efectos colaterales de desmotivación y de falta de confianza…” (INCOMEX, 2do Taller de Formación, p. 11).3º.- La triple perspectiva del proceso de formación nos ofrece una Trilogía de Necesidades, por tanto, el Plan de Formación no debe ser unilateral sino “consensuado” por esos tres factores y sus representantes. Eso lo otorgará mayor alcance, provocará mayor motivación y resultará en un mayor rendimiento.4º.- El Plan de Formación, aunque es costoso, debe ceñirse a un presupuesto realista.

Aurelio Martínez

El adecuado proceso de formación dentro de la empresa

Siquiereleerloscomentariosquesugirióestepost,puedehacerloen:http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-03-01-el-adecuado-proceso-de-formacin-dentro-de-la-empresa

Marzo 2010 �1

�2 Marzo 2010

La maquinaria ha ganado mucha im-portancia si hablamos de alimentación I+D, es el caso de Hotelsa, empresa

especializada en productos y máquinas para el sector de la restauración. Sus res-ponsables explican que gracias a esta in-versión han conseguido un centro propio de I+D que les permite poner en marcha el desarrollo de nuevos productos, lo que se

traducirá este año en “más d e30 nuevos y completaremos nuestra gama de máquinas propias de ‘dispensing’. Todo esto nos per-mite conseguir los mejores productos y una evolución rápida y constante.

En cuanto a novedades en sus pro-ductos, Hotelsa ha lanzado una gama de zumos en sobres base de puré de frutas naturales, una nueva gama de leches en

polvo, para usar en máquinas de dispen-sing, “con lo que se sustituye el brik por un producto que casi no ocupa espacio y a un coste sensiblemente inferior”. Siguiendo las tendencias del mercado “se ha lanzado una línea de productos naturales deshidra-tados, como verduras, sofritos y bases de verduras para la preparación de paellas”. En cuanto a máquinas, la empresa ha lanzado nuevas dispensadoras de leche y café.

Mal momento para el vendingParece que el sector no está pasan-

do por un buen momento, eso comentan desde Necta Vending, En los últimos años el sector “se ha empobrecido de manera sustancial. Se piden productos cada vez más baratos y por eso productos de menor calidad”. Y es que la crisis está haciendo daño. Explican en Necta que los clientes

Alimentación: un sector en contínua renovación

Todoloquerodeaalaalimentaciónespiezaclaveenelsectordelarestauración,unsectorqueenlosúltimosañoshaexperimentadocambiosnotablesconlaaparicióndenuevasmanerasdecocinarymáquinasparafacilitarestostrabajos,peroqueestánotandolacrisiscomootrosmuchos.Apesardeello,sigueinnovando.

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están optando por reparar sus máquinas, “como consecuencias se tiende a no reno-var el parque de máquinas. Aunque en un momento macroeconómico muy delicado y dentro del entorno en el que nos encontra-mos actualmente, podemos decirnos satis-

fechos ya que hemos sabido ganar cuotas de mercado”.

Con todo, es un sector en constante re-novación, ya que los clientes demandan nuevos productos, “Se requieren cada vez más productos innovadores: bebidas ener-

géticas e hipocalóricas, preparados solu-bles para bebidas calientes, bebidas exóti-cas como el café de avellana, gran variedad de sándwich…”.

Puede parecer que las máquinas de ven-ding pueden ser aliadas de los hoteles en tiempos de crisis, para reducir costes, aún así, desde Necta explican que no. “Nuestra experiencia nos dice que los hoteles no es-tán apostando por las máquinas de vending para reducir costes, pero si es verdad que con respecto al tema del desayuno se está detectando una fuerte tendencia al auto-servicio”. De todas formas “creemos que el vending puede ser rentable, y no se trata de competencia a los servicio del hotel ya que le aporta un servicio adicional, un valor añadido tanto para el cliente como para el hotelero”.

A pesar de la crisis, queda patente que las empresas alimentarias están apostando por innovar. Desde Campofrío explican que siempre intentan estar a la vanguardia para estar cerca de “clientes y consumidores”, es por ello que desde su división hostelera (Campofrío Soluciones Hostelería) “que-remos dar un nuevo impulso a nuestros productos.

Foto: Hotelsa.

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Lékué presenta los primeros moldes transparentes en silicona platino de su nueva gama Crystal Silicone. Productos innovadores pensados para una cocina más fácil y práctica en la que podrá controlar en todo momento el paso a paso en la preparación de sus recetas. Estos moldes cuentan

con la ventaja de que no se rompen como el cristal.LekuéTel. 93 574 00 13

TLekuépresentasusmoldestransparentes

Moldes de lekué.

Alfonso Canorea comenzó su trayec-toria en OSRAM en 2003. Inicialmente empezó desempeñando su trabajo en el departamento de Marketing y tras pasar por otros departamentos como el de Ventas, a comienzos de este año, ha sido nombrado Jefe de Marketing de OSRAM. Canorea es ingeniero superior industrial.OSRAM Tel. 91 655 52 00

AlfonsoCanorea,nuevodirectordemarketingdeOSRAMEspaña

Alfonso Canorea.

La marca Oster® acaba de lanzar al mercado español el set de de-sayuno Luminart -compuesto por tostadora y cafetera-, que hará las delicias de los seguidores del café con tostadas a primera hora de la mañana. La cafetera tiene capa-cidad para 12 tazas. la tostadora cuenta con tecnología electrónica para tostar el pan por uno u ambos lados.OsterTel. 902 051 502

OsterlanzaelsetdedesayunoLuminart

Linea de desayuno Luminart.

Dedon, la exclusiva firma de mo-biliario exterior, crea Pontoon, la primera mesa universal extraíble. Una mesa que no solo se caracte-riza por su práctica funcionalidad, sino por su alta calidad y durabi-lidad. Un diseño que se adapta a todas las colecciones Dedon y colores disponibles. Cuenta con

diferentes medidas a escoger.DedonTel. 93 208 09 03

DedonpresentasunuevamesaPontoon

Mesa Dedon.

El secador de manos Dyson Airblade ha sido galardonado con el Premio a la Innovación Muy Interesante en la categoría Medioambiente, en la cual competía con otros tres finalistas. el secador de manos Dyson Airblade ha sido el elegido como mejor producto innovador del 2009 en la categoría medioambiente.

DysonTel. 91 515 97 80

DysonAirbladeganadordelPremioalaInnovaciónenlacategoríaMedioambiente

Secador Dyson Airblade.

Tras obtener el reconocimiento del Ministerio de Industria y Turismo por su proyección internacional, Pulire España 2010 ultima los detalles para la cita más espera-da del sector del cleaning en la Península Ibérica. La feria Pulire 2010 se celebrará en IFEMA los días 23, 24 y 25 de marzo.. La fe-ria nació en 2002 y se consolida como el encuentro del mundo d ela limpieza profesional. www.pulire-es.com

PuliereEspaña2010empiezaeldía23

Pulire 2008.

Con su recién reestructurada y am-pliada gama de luorescentes compac-tas DULUX con casquillode pines, OSRAM ofrece los productos más adecuados para distintos usos profesionales. Los datos de rendi-miento de las ámparas (vida útil y eficacia) se han mejorado considera-blemente en casi todas las categorías de productos.OSRAM Tel. 91 655 52 00

OSRAMperfeccionasugamadefluorescentescompactos

Gama OSRAM.

La línea serie S de Star Trac, compuesta por cintas de correr, elípticas, bicicletas reclinadas y bicicletas verticales está siendo el producto estrella en el sector ho-telero y centros wellness . S Series es una línea elegante, sólida y con una relación calidad/precio ini-gualable, pensada para que todo

el público pueda iniciar el ejercicio de una manera simple.Star TracTel. 93 480 85 40

GranéxitodelaserieSdeStarTrac

Serie S de Star Trac.

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El Gran Hotel de la ciudad de Cama-güey, perteneciente a la Grupo Hote-lero Islazul, es una de las edificaciones

patrimoniales más emblemáticas de esta urbe cubana. La instalación, al igual que las calles, iglesias, monumentos, museos, plazas y parques está íntimamente vincula-da a la historia local. Posee una arquitec-tura lujosa y tradicional, de estilo ecléctico. En sus interiores se combinan trabajos en madera con una sutil decoración y un nú-mero representativo de valores añadidos. Es considerado la instalación insignia del Grupo Hotelero Islazul en la provincia.

Categorizado con 3 estrellas, el Gran Hotel es considerado por muchos como el mejor hotel de la ciudad, no solo por la ca-lidad del servicio y la excelente cocina, sino por su ubicación geográfica privilegiada en la Calle Maceo, entre General Gómez e Ig-

nacio Agramonte, sitios muy frecuentados por lugareños y foráneos. En esa zona es-tán los principales comercios de la ciudad de Camagüey, que conservan su ambienta-ción y arquitectura colonial.

Desde la apertura del edificio actual, en 1939, el Gran Hotel ha participado activamente en el desarrollo cultural de Camagüey, al recibir a destacadas figuras de la literatura y el arte. Por sus habitaciones han pasado muchas de las personalidades que han visitado la ciudad.

Desde el hotel el visi-tante puede realizar un recorrido por la ciudad, sin necesidad de utilizar

transporte automotor. Cualquiera de rutas que escoja le permitirá apreciar los tesoros arquitectónicos y patrimoniales del centro histórico de la ciudad, compuesto por 2843 inmuebles, entre ellos las plazas de de San Juan de Dios, del Carmen, de los Trabaja-dores y de la Soledad. En su conjunto, la superficie posee 12 plazuelas y plazas, y seis Iglesias, todas muy próximas al hotel.

El Gran Hotel será próximamente incluido en la categoría de Hoteles E. En los Hoteles E confluyen el estilo y el buen gusto, con la profesionalidad en la atención al cliente. Su divisa fundamental es La Familiaridad y la Distinción. Es por ello que la instalación ha sido sometida a un proceso de mejoras, tanto físicas como de confort. Se han aña-dido a las habitaciones muebles de estilo colonial, así como una esmerada decora-ción interior con fotos de arquitectura co-lonial camagüeyana. La instalación cuenta con 72 habitaciones climatizadas con baño privado, radio y TV satélite, restaurante, cafetería, bar, piscina, caja de seguridad, servicio de Internet y salón de reuniones.

Gran Hotel: joya insignia camagüeyana

CCUBA

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El Gran Hotel de la ciudad de Camagüey, perteneciente a la Grupo Hotelero Isla-zul, es una de las edificaciones patri-

moniales más emblemáticas de esta urbe cubana. La instalación, al igual que las ca-lles, iglesias, monumentos, museos, plazas y parques está íntimamente vinculada a la historia local. Posee una arquitectura lujosa y tradicional, de estilo ecléctico. En sus inte-riores se combinan trabajos en madera con una sutil decoración y un número represen-tativo de valores añadidos. Es considerado la instalación insignia del Grupo Hotelero Islazul en la provincia.

El Gran Hotel es considerado por muchos como el mejor hotel de la ciudad, no solo por la calidad del servicio y la excelente cocina, sino por su ubicación geográfica privilegiada en la Calle Maceo, entre General Gómez e Ignacio Agramonte, sitios muy frecuentados por lugareños y foráneos. En esa zona están los principales comercios de la ciudad de Camagüey, que conservan su ambientación

y arquitectura colonial. Desde la apertura del edificio actual, en

1939, el Gran Hotel ha participado activa-mente en el desarrollo cultural de Camagüey, al recibir a destacadas figuras de la literatura y el arte. Por sus habitaciones han pasado muchas de las personalidades que han vi-sitado la ciudad. Entre esas personalidades figuran los pianistas Artur Rubinstein, polaco, y Claudio Arrau, chileno; las cantantes Victo-ria de los Ángeles, española, y Dorothy May-nor, afronorteamericana y el violinista Jascha Heifetz, norteamericano de origen lituano. También fue huésped Lucky Luciano, célebre personaje de la mafia italonorteamericana.

Desde el hotel el visitante puede realizar un recorrido por la ciudad, sin necesidad de utilizar transporte automotor. Cualquiera de las rutas que escoja le permitirá apreciar los tesoros arquitectónicos y patrimoniales del centro histórico de la ciudad, compuesto por 2843 inmuebles, entre ellos las plazas de de San Juan de Dios, del Carmen, de los Traba-jadores y de la Soledad. En su conjunto, la superficie posee 12 plazuelas y plazas, y seis Iglesias, todas muy próximas al hotel.

El Gran Hotel opta por la categoría de Ho-teles E. En los Hoteles E confluyen el estilo y el buen gusto, con la profesionalidad en la atención al cliente. Su divisa fundamen-tal es La Familiaridad y la Distinción. Es por ello que la instalación ha sido sometida a un proceso de mejoras, tanto físicas como de confort. La instalación cuenta con 72 habita-ciones climatizadas con baño privado, radio y TV satélite, restaurante, cafetería, bar, pis-cina, caja de seguridad, servicio de Internet y salón de reuniones.

Gran Hotel: joya insignia camagüeyana

Situado en la plaza del Carmen, donde se encuentra el conjunto escultórico que exhibe las originales esculturas

–en marmolina fundida– de la ceramista camagüeyana Martha Jiménez, en el estu-dio existe una galería donde está expuesta su obra de forma permanente, a la vez que sirve de sede a un proyecto comunitario conjunto, entre la creadora y la Oficina del Historiador de la Ciudad de Camagüey.

Martha continúa reflejando los suti-les contrastes entre razas y etnias que el tiempo ha legado al mundo actual y, con singular gracia, refleja la esencia del cu-bano. El amplio rango de su labor creativa le permite ir desde esculturas de pequeño formato hasta una obra que atrapa los retos de la creación artística.

La galería, con sus secciones bien identificadas, nos invita a disfrutar de una colección de pinturas y esculturas que la autora ha desarrollado durante su fructífera vida artística; obras que enmarcan diferen-

tes etapas de trabajo, así como los logros obtenidos en eventos y exposiciones, y que pueden ser adquiridas por quienes deseen atesorarlas.

Sitio de obligada visita para pobladores y foráneos, en sus salas se exhiben pinturas y, sobre todo, resaltan las inigualables ce-rámicas, entre las que sobresale la figura humana, principalmente la mujer, remar-cada con cierto referente erótico, y otro sin fin de alegorías a lo tradicional y cotidiano del cubano.

El inmueble del Estudio-Taller “Martha Jiménez” está emplazado en una de las zonas más antiguas de Camagüey. Cons-truido en el siglo XVIII, es representativo de la arquitectura colonial; se halla en perfecta armonía con la obra escultórica que Martha propone y resulta una invitación permanen-te a un encuentro con el arte y la tradición.

La Plaza del Carmen, asiento del Estudio-Taller, surge en las primeras décadas del XIX y constituye una de las más pintorescas del Centro Histórico camagüeyano, tanto

por su pe-culiar forma escalonada como por la heterogénea p o b l a c i ó n que la habita –caracter i-zada por el fuerte predo-minio de las t rad ic iones afro-cubanas debido a la

antigua presencia de cabildos en la zona. Actualmente, en las adoquinadas calles

de la Plaza del Carmen –de las mejor pre-servadas de la ciudad– sobresalen las figu-ras esculpidas por Martha Jiménez, quien recreó personajes tradicionales como el otrora vendedor de agua, el lector del pe-riódico, las mujeres chismosas (habladoras) y la pareja de enamorados… elocuentes testigos, desde su mutis, de la expresión popular de ayer y de siempre.

Martha Jiménez, considerada entre las artistas más prolíferas y talentosas de las últimas décadas en Cuba e inscrita ya en la nómina de los grandes, valida exitosa-mente su proyecto cultural en una ciudad donde, justamente, el mayor atractivo es el patrimonio histórico-cultural.

EnelcorazóndelCentroHistóricodelaciudaddeCamagüey,declaradoPatrimonioCulturaldelaHumanidaden2009,elEstudio-Taller“MarthaJiménez”hadevenidoenunimportanteespaciodifusordelartecubano,alavistadelosmásdedocemilvisitantesrecibidosdesdesuapertura,enfebrerodelpasadoaño.

Estudio-Taller “Martha Jiménez”, donde el arte atrapa por siempre

CCUBA

General Gómez #258 e/ San Ramón y Masvidal · CP 0100. Camagüey. Cuba.

Teléfono: 53-32 -291696Cel: 052470518

[email protected]://www.pprincipe.cult.cu/artistas/webmartha/

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HOSTELTUR A4 B 15/2/10 16:34 P�gina 1 C M Y CM MY CY CMY K

Una nueva generación de estrellas e historias Disneyllegan a Disneyland® Paris a partir del 2 de abril de 2010,

para quedarse durante todo un año.

(1) Inspirado en Disney/Pixar Ratatouille. (2) Inspirado en Disney/Pixar Monsters, Inc 3) Estancia y entradas a los 2 parques Disney gratis para los menores de 7 añospara las llegadas hasta el 8 de noviembre de 2010. Minimo un adulto de pago por cada habitación reservada. (4) 1 niño gratis hasta 11 años por cada adulto de pago.

Consulta condiciones de aplicación en las diferentes cías. aéreas. Tasas no incluidas.

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Ratatouille(1) se luce enDisney’s Stars & CarsEntusiasmo sobre ruedaspara toda la familia:Disney’s Stars & Carspresenta el nuevodescapotablede Ratatouille.

Disney all starsexpressEn el Disney all stars express,todo marcha sobre raílespara celebrar El Festival.

Disney showtime spectacularHora de reunirse delante del Castillo de laBella Durmiente, en el escenario de CentralPlaza donde el Maestro Mickey dirigirá laexplosión de música que llenará el ambiente.

La Princesa Tiana en la cabalgataDisney’s Once Upon a DreamLa Princesa Tiana, protagonista de la nueva películade Disney “Tiana y el Sapo”, trae una revolución de ritmo y risas a la cabalgata Disney’s Once Upon a Dream.

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Hosteltur 192 Turismo Urbano, Las Reglas Han Cambiado

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