Julio 2005 ESTILOS DE NEGOCIACION DE LOS EJECUTIVOS CHILENOS:

LOS PECADOS FAVORITOS

Un estudio realizado por el Centro de Negociación y Mediación (CNM) de la Universidad del Desarrollo identificó los pecados de negociación favoritos de los ejecutivos chilenos. El 70% de ellos indican que el “tejo pasado” y la “indiferencia” son sus tácticas favoritas. Mientras que consideran que el “mentir” o “comprar información” es completamente inaceptable. La comparación con ejecutivos americanos muestra diferencias que explican el desconcierto de los negociadores americanos y chilenos cuando interactúan. Las conclusiones del estudio presentan sugerencias tanto sobre que hacer como lo que nunca se debe hacer frente a otro chileno o frente a un ejecutivo americano.

Patricio Cortés D.a

ABSTRACT Tras entrevistar a 150 ejecutivos chilenos quedó en evidencia que el 70% de ellos considera aceptable tácticas de negociación como el “tejo pasado” y la “indiferencia”. A su vez, consideran que “mentir” o “comprar información” es completamente inaceptable. Al comparar el estilo de negociación de los ejecutivos chilenos con sus pares norteamericanos, el principal punto en común es el fuerte rechazo a “hacerse amigo de la contraparte”, el tratar de hacer “que reemplacen al negociador de la contraparte”. Por otro lado en lo que menos nos parecemos es que mientras en Chile se considera aceptable “amenazar al oponente”, en EE.UU. se es más proclive a “atacar la confianzas del otro en su capacidad de negociar un buen acuerdo”. Este informe analiza las estrategias y tácticas de negociación que son consideradas como apropiadas e inapropiadas antes, durante y posteriormente a una negociación en Chile y Estados Unidos. Para ello se pidió a un grupo de 150 ejecutivos que contestaran una encuesta anónima identificando las estrategias y tácticas consideradas más apropiadas e inapropiadas durante una negociación. Finalmente se compara los resultados con los obtenidos por el mismo instrumento entre ejecutivos de Estados Unidos. Los resultados indican que los chilenos consideran muy aceptable el dejar que la contraparte piense que ellos no tienen interés ni apuro por llegar a un acuerdo. Mientras que el comprar información, en cualquiera de sus formas, es considerado completamente inaceptable para todos.

INTRODUCCIÓN Como la necesidad de negociar está siempre presente en el ámbito de la empresa, el contar con habilidades específicas se ha hecho cada vez más apremiante en este mundo marcado por fusiones, adquisiciones, alianzas, joint ventures, nuevos productos, nuevos mercados y, sobre todo, nuevos competidores. Los negociadores, llevados por la presión por lograr resultados, se ven compelidos al uso de tácticas o estrategias consideradas como incorrectas. Estudios realizados en hombres de negocios americanos han descrito ampliamente estas características, que incluyen mentir, engañar, sobrereaccionar, hacerse amigo del otro, conseguir información por medios incorrectos, amenazar, etc. Esto último tiene que ver, no solo con la persona con la que negociamos, sino que principalmente con la cultura del país, que es la que dice lo que se considera apropiado e inapropiado hacer durante una negociación. El conocer estos elementos es de vital importancia para los negociadores, sobre todo para aquellos que se están introduciendo al mundo de los negocios o que sólo recientemente tienen cargos de responsabilidad que implica representar a su empresa frente a terceros. OBJETIVOS Hasta la fecha no se han realizado estudios sobre el perfil del negociador de los ejecutivos chilenos, por lo que mucho de lo que se plantea esta basado en mitos y creencias que no tienen

C e n t r o p a r a e l E m p r e n d i m i e n t o y l a I n n o v a c i ó n 1 Universidad del Desarrollo

un correlato necesario con la realidad. Este estudio busca contestar dos preguntas: 1) ¿Cuáles son las prácticas consideradas aceptables e inaceptables en el mundo de los negocios chileno? 2) ¿Qué tan distintos son las prácticas de los negociadores chilenos en relación a sus pares de EE.UU.? MARCO TEÓRICO APLICABLE La teoría de negociación se desarrolló desde principios del siglo pasado como una extensión matemática de la forma de resolución de conflictos. Desde esta corriente se ha puesto un notorio énfasis en la capacidad de las personas para definir sus objetivos y anticipar la reacción de la/las contrapartes durante el proceso de negociación. Los modelos matemáticos de teoría de juegos y árboles de decisiones son expresiones de esta corriente. Una segunda corriente, y mucho más reciente, reconoce que las habilidades interpersonales son esenciales en el logro de los objetivos de la negociación y el conseguir acuerdos estables. Esta corriente pone acento en la interacción y en la reacción de las personas a lo obrado por sus contrapartes. Ambas corrientes convergen en la teoría de negociación contemporánea, donde se define que negociación es la forma en que las personas buscan resolver diferencias que no se podrían resolver sin interactuar. Por ello se reconoce que una negociación se produce: 1) Para crear algo que ninguna de las partes puede resolver por separado. 2) Para resolver un problema o disputa entre las partes. Dado que lo anterior se aplica casi a cualquier circunstancia de la vida en la que se produzca interacción con otros, es que se considera que las personas están permanentemente en situaciones que requieren habilidades interpersonales que permitan resolver diferencias. Lo anterior es particularmente cierto en el mundo de los negocios, donde muchas situaciones son referidas o pueden ser expresadas en dinero, y donde la presión por resultados es mayor que en otras circunstancias de la vida. La observación de negociadores, ha mostrado que algunos de ellos recurren a ciertas prácticas o conductas incorrectas que tienen como objetivo lograr una “Ventaja Táctica” frente al otro, ya sea antes, durante o con posterioridad a la negociación. La predisposición al uso de estas tácticas, la que recibe el nombre técnico de “actitud”1, no es susceptibles de observación directa. Sin embargo, puede ser inferida de las

C e n t r o p a r a e l E m p r e n d i m i e n t o y l a I n n o v a c i ó n 2 Universidad del Desarrollo

1 Actitud es un estado de disposición psicológica, adquirida y organizada a través de la propia experiencia que incita al individuo a reaccionar de una manera característica frente a determinadas personas, objetos o situaciones.

expresiones verbales; o de la conducta observada. Esta medición indirecta se realiza por medio de unas escalas en las que partiendo de una serie de afirmaciones, proposiciones o juicios, sobre los que los individuos manifiestan su opinión, se deducen o infieren las actitudes. METODOLOGÍA La información se recolectó a través de una encuesta estandarizada de 16 preguntas, con escala de Likert de siete alternativas (desde “definitivamente inapropiado” a “muy apropiado”) en la que se le preguntó a las personas sobre su acuerdo/desacuerdo con el uso de ciertas tácticas o estrategias que son descritas en cada pregunta. La encuesta se aplicó sobre una muestra de 150 profesionales, hombres y mujeres, de diversas profesiones, todos ellos, alumnos de programas de master en administración (MBA) en formato “executive”. La encuesta ha sido aplicada anteriormente en alumnos de MBA de universidades americanas de la costa este y oeste. RESULTADOS Sólo se consideraron validas las respuestas de profesionales que están en cargo de responsabilidad, que implican la necesidad profesional de negociar con otros. La encuesta se realizó entre septiembre 2004 y abril 2005 en las siguientes universidades: Encuestas validas P. U. Católica 55 U de Chile 40 U. Adolfo Ibáñez 25 U. del Desarrollo 30 Total 150 Edad de los encuestados:

Rango Edad Frecuencia (%)25 - 29 930 - 34 5335 - 39 2140 - 44 1345 - 49 250 - 54 3Total 100

9

53

21

13

2 3

0

10

20

30

40

50

60

25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54

Rango de Edad

Frec

uenc

ia (%

)

Edad: Promedio: 35 años Max: 51 años Min: 26 Mediana 34 Moda: 31 Desviación Estandar: 5 Género: Hombres 92% Mujeres: 8% Total: 100% Profesión Frecuencia (%)Ing. Comerc / Civil Industrial 56Otras Profesiones 30NS/NR 13Total 100 Años de Experiencia Laboral:

C e n t r o p a r a e l E m p r e n d i m i e n t o y l a I n n o v a c i ó n 3 Universidad del Desarrollo

Promedio 11Max 27Min 2Media 10Moda 7Desviacion Estand 7

CONCLUSIONES Un porcentaje muy significativo de los ejecutivos chilenos (ver Anexo 1) considera que el “tejo pasado” (65% del total de ejecutivos) y la “indiferencia” (74%) al negociar, son prácticas apropiadas y las usan habitualmente. Aún cuando es menos frecuente, también son prácticas habituales el tratar de que la contraparte sea reemplazada por otro (37%) y ofrecer cosas que después se sabe que no serán solicitadas (36%). Sorprende el que un 35% de los encuestados considera aceptable amenazar a la contraparte o desvalorizar sus capacidades. Por el contrario, más del 90% de los ejecutivos considera que el “mentir” (sólo 8% a favor de hacerlo) o “comprar información” (sólo 6% a favor) es completamente inaceptable. La comparación con ejecutivos americanos (ver Anexo 2) muestra diferencias que explican el desconcierto de los negociadores americanos y chilenos cuando interactúan. Las principales diferencias radican, no en el tipo de “pecado”, sino que en el énfasis con que son usados. De hecho, se puede hablar de un estilo americano y de un estilo chileno. Las mayores diferencias: Chile se es mas proclive a amenazar al oponente, mientras que en EE.UU. se es mas proclive a atacar la confianza del otro en si mismo y a negar lo que el otro sabe de mi.

Las mayores similitudes: En EE.UU. y Chile se rechaza fuertemente, y de la misma forma, el hacerse amigo de la contraparte, ofrecer recompensas por información confidencial, o hacer que saquen a la contraparte de la negociación Sugerencias: Considerando el perfil de los negociadores Chilenos es conveniente tomar en cuenta que es altamente probable que la contraparte trate de mostrar poco interés o indiferencia en la negociación, y/o que solicite un acuerdo desproporcionado (muy superior o inferior) a lo razonable. Es muy probable que esto lleve a acuerdo poco estables o satisfactorios para las partes, o extremadamente costosos en términos de tiempo y esfuerzos para lograr buenos acuerdos. Es posible que este estilo esté frenando el desarrollo fluido de negocios y, podría ser explicado por la carencia de herramientas de negociación. a Patricio Cortes es Director Ejecutivo del Centro para el Emprendimiento y la Innovación de la Universidad del Desarrollo y profesor de Negociación. Ha sido ejecutivo de importantes empresas en Latinoamérica y es consultor y director de empresas.