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“EL PLANEAMIENTO COMO

PROCESO”

Docentes: Lic. Mónica Valledor – Lic.

David Di Doménico

Colab. Lic. Víctor M. Núñez

¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

Russell Ackoff:

Planear es proyectar un futuro deseado y

los medios efectivos para alcanzarlo.

Es el proceso de enunciar anticipadamente

•Qué se hará

•Cómo se hará

•Cuándo se hará

•Quién lo hará

Lic. Mónica Valledor Administración II

Distinción entre Planeamiento

Estratégico y Táctico

NIVEL ALCANCE REVERSIBILIDAD

DE LAS

DECISIONES

FINES Y

MEDIOS

ESTRATÉGICO AMPLIO MENOS

REVERSIBLES

ABARCA

DEFINICIÓN

DE FINES Y

MEDIOS

TÁCTICO ESTRECHO MÁS REVERSIBLES ABARCA

DEFICINIÓN

DE MEDIOS


Fuente: Russell Ackoff

Incluye la definición de:

la MISIÓN de la organización

Visión

Objetivos

Metas principales

Estrategia

Planeamiento Estratégico


Sistema

de

Planeamiento

Global

Gráfico 1 Lic. Mónica Valledor

Planeamiento Estratégico

Planeamiento

Táctico

Planeamiento

operativo

CONTROL

Misión

LA MISIÓN de una organización es su

principal razón de existir. Identifica la

función que cumple en la sociedad, y

además, su carácter y su filosofía básica.

David Hampton


Visión

Es lo que la empresa quiere ser en el

mercado. Lo que aspira a ser en el

mercado en el que actúa.

Es la visión que tiene de la empresa el

número 1 (Cumbre estratégica):

-Qué quiere que la empresa sea en el

futuro.

-En qué negocios nuevos entra, qué

negocios elimina, cuáles mantiene, etc.


Un ejemplo

Visión de la Dirección Gral. de Cultura y

Educación de la Pcia.de Buenos Aires

Todos los habitantes gozarán del derecho a la educación, en

igualdad de oportunidades y posibilidades… (Art. Nro.3-

Ley 11.612)


OBJETIVOS

Atributo Dimensión específica

Escala de Parámetro para

medida medir o comparar

Norma o umbral Indicador cuantificable

Horizonte temporal Unidad de tiempo

Componentes:


Atributo: una dimensión específica que lo define: Por

ejemplo, Rentabilidad positiva.

Escala de medida: un parámetro para poder medir y/o

compararlo. Por ejemplo: Rentabilidad Neta:

Ventas/P.N.

Norma o umbral: indicador cuantificable, para poder

llevar adelante el proceso de control. Ej. participación

en el mercado superior al promedio de la industria.

Horizonte temporal: Por ejemplo, un año, un trimestre.

OBJETIVOS. Componentes para su

formulación


Evolución de los Sistemas de Planeamiento

• ETAPA III. Planeamiento

Dinámico y multidimensional a

nivel de negocios

• ETAPA II. Planeamiento estático

y Unidimensional

• ETAPA I. PRESUPUESTACIÓN

FINANCIERA

• ETAPA IV. Planeamiento Dinámico ,

multidimensional y creativo nivel

empresa

• ETAPA V. Administración Estratégica


Fuente: Hermida Jorge, Serra Roberto y Kastika

Eduardo

EFICACIA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

Etapas de la evolución Nivel Tipo de decisión

I. Presupuestación

Financiera Basado en el Presupuesto anual. Planeamiento: es un

problema financiero exclusivamente.

II. Planeamiento estático

y Unidimensional

III. Planeamiento

Dinámico y

multidimensional a nivel

de negocios

IV. Planeamiento Dinámico ,

multidimensional y creativo

nivel empresa

V. Administración

Estratégica

Basado en: posibilidades presentes en función de

datos del pasado. Una dimensión: la ACTUAL.

Consideran UNA ÚNICA posición en la cartera de

negocios y determinan las necesidades de fondos.

Abarca TODAS las dimensiones posibles

PRODUCTO-MERCADO. Contempla todas las

variables del contexto: político-legales; económicas;

socio-culturales, tecnológicas.

Agrega: CREATIVIDAD; ESTRATEGIA NO

CONVENCIONAL. Mira hacia el exterior y ANALIZA

ESCENARIOS. Contempla U.E.Negocios (UENs).

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO y ADMINISTRACIÓN:

ÚNICO PROCESO. La ESTRATEGIA guía TODOS los

PROCESOS de la org. Y también su ESTRUCTURA.

Concepto de Estrategia

Del gr. strategos: jefes de ejército.

• Es la adaptación de los recursos y

habilidades de la organización al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades

y evaluando los riesgos en función de

objetivos y metas. Por lo tanto:

• Es la forma o el camino que la empresa sigue

para adaptarse al contexto y lograr sus

objetivos.

Diferentes enfoques

• Peter Drucker: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?

• Alfred Chandler: Relación Estrategia / Estructura (La Estructura SIGUE a la ESTRATEGIA): comprende la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

• Kenneth Andrews: Patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas, definiendo en qué clase de negocio la empresa es`tá o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

• Es el lazo común entre las actividades de la

organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización plantea para el futuro. Posee cuatro componentes:

1. Ambito Producto – Mercado: Los productos y los mercados en que la empresa trabaja.

2. Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el ámbito producto mercado.

3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición P – M que hacen fuerte su poder competitivo).

4. Sinergia: La aptitud de la empresa para triunfar en una nueva actividad

Estrategia: según Igor Ansoff


Niveles de la Estrategia

• Nivel 1: Estrategia Corporativa

• Nivel 2: Estrategia de Negocios

• Nivel 3: Estrategias Funcionales


Modelos de análisis de los negocios

TASA DE

CRECIMIENTO

Origen de la Matriz B.C.G.: Ciclo de vida

del producto


Implicancias para el Posicionamiento

Tipo de Negocio

Estrategias en base a la participación en el mercado

Rentabilidad del Negocio

Inversión Requerida

Flujo Neto de Fondos

Estrellas Crecer o mantenerse

Alta Alta Cero o levemente negativo

Vacas Lecheras Mantenerse Alta Baja Altamente positivo

Signos de Interrogación

Crecer Nula o negativa

Muy Alta Altamente negativo

Perros Cosechar o desinvertir

Baja o negativa

Desinvertir Positivo


Análisis de las fuerzas competitivas Autor: Michael Porter (1980: Estrategia competitiva)

¿Quienes son los competidores?


Análisis de las fuerzas competitivas

Barreras de Entrada

• Economías de escala

• Diferenciación de productos

• Requerimiento de capital

• Costos de transformación

• Acceso a los canales de distribución

• Desventajas en costos independientes

• de escala

• Política gobernante

• Precio deteriorado de entrada

• Grado de integración vertical o VA

Barreras de Salida

• Activos especializados

• CF de entrada

• Interrelaciones estratégicas y

entre otros negocios y diferentes áreas

• Barreras emocionales

• Restricciones sociopolíticas

Estrategias Genéricas

Liderazgo total en costos

Liderazgo total en diferenciación

Liderazgo enfocado en costos

Liderazgo enfocado en diferenciación

Líder en Diferenciación

Líder en Costos

Para todo el mercado

Para un nicho o segmento

Michael Porter hace principal énfasis en que una vez

determinada la estrategia competitiva debemos elegir

alguna de las siguientes estrategias genéricas:

Curva “U” de Porter

Consejo de Porter: situarse en cada extremo de la “U”; fuera de allí,

la rentabilidad comienza a descender, siendo MÍNIMA en su parte

más baja. Aconseja: NUNCA SITUARSE EN EL MEDIO: allí la

Rentabilidad es mínima y LA ESTRATEGIA ES INDEFINIDA.

Curva “U” de Porter

CONTROL • Henri Fayol: una de las funciones administrativas

que consiste en verificar que todo suceda de

acuerdo a las reglas establecidas y las órdenes

dadas.

• Robert Anthony: es el proceso gerencial de dirigir

y guiar las operaciones en la realización de los

fines perseguidos. Con el fin de que los resultados

reales coincidan o superen a los deseados. Incluye:

- fijación de estándares de actuación deseada;

- comparación real vs. estándar;

- decisión en caso de resultados reales no

satisfactorios;

- realización de acción correctiva.


Tipos y técnicas


Proceso de control

1. Establecer Normas o estándares (OBJETIVOS)

2. Establecer las fuentes de datos para el control

(SISTEMA DE INFORMACIÓN)

3. Interpretar y valorar los datos (PREVIO a la

medición).

4. Asegurar el cumplimiento de las normas

establecidas (GERENCIA).

5. Medir el desempeño (Control propiamente dicho)

6. Corregir las desviaciones (Estructura – Personal –

dirección – objetivos)

7. Utilizar la información del control

(Retroalimentación).


NIVELES DE CONTROL

CONTROL DE GESTION, O

ADMINISTRATIVO

– es el proceso mediante

el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

• Incluye: objetivos, políticas, estructura orgánica, líneas de producción, localización, capacidad de planta, etc.

CONTROL OPERATIVO

– es el proceso consistente

en asegurar que las tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente.

– Incluye: programación y control de tareas individuales en el taller de producción, obtención de productos específicos, acciones específicas del personal, etc.

Fuente: Anthony, Robert

Control de gestión

El Control de gestión es el conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en el proceso decisorio.

Se evalúa:

•La formulación estratégica

•Los planes

•Las políticas

•Los sistemas

•La estructura

•Las decisiones


Sistema de control de gestión

Datos del contexto

Decisión superior (No programada)

Acción Decisión

Extraord. Influencia

Control

Sist. De referencia:

metas y planes

Decisión de rutina

(programada)

Información sobre la realidad

Información de control de

gestión

Excepción

Rutina

Influencia Acción

Sistema de control de gestión

Solana Ricardo F.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

Económicos

Significativos

Apropiados y congruentes

Oportunos

Sencillos (deben ser comprendidos con claridad por cada una

de las personas usuarias)

De carácter operativo (orientados a la acción)



Sistema de Informacion Un sistema de informacion es:

•Un Subsistema del sistema Administrativo

•Un extenso sistema integrado y coordinado de personas, equipos y procedimientos que transforman los datos en informacion para apoyar:

•Las operaciones •La toma de decisiones •La administracion

•De modo que se desarrollen mas eficientemente

Funciones:

Procesar transacciones

Crear y mantener archivos

Producir informes

Procesar interacciones con modelos

Componentes

Equipos

Soft-ware

Procedimientos

Personas

Base de datos

Construcción de Indicadores

– ¿Qué medidas e indicadores de desempeño deberían aplicarse, para verificar el cumplimiento de los objetivos?

– ¿Cuáles serían los valores deseados/ ideales? (Metas/ estándares).

– ¿Qué métodos y técnicas de relevamiento de datos deberían usarse para evaluar el desempeño?

– ¿Cuán satisfactorio es hoy su desempeño, de acuerdo con los estándares?

– ¿Cómo debería usarse el sistema de medición por parte de quienes son interesados?


Indicadores

Álvarez Héctor: Principios de Administración Eudecor (1996)

Área Indicadores 1. Situación comercial Penetración en el mercado

Ventas por líneas de productos

Ventas por zonas

Ventas por vendedor

Tasa de crecimiento del mercado

1. Situación financiera Rentabilidad

Generación de fondos líquidos

Proporción de crecimiento interno y externo

Rotación de inventarios

Costo del financiamiento

Independencia financiera

1. Personal Cantidad y tipos de funciones

Rotación

Ausentismo

Capacitación

Sistema de salarios

Sistema de promoción

1. Productividad Rendimientos de equipos

Rendimiento de mano de obra

Rendimiento de los materiales

Estructura de costos

1. Relación con el entorno Imagen corporativa

Actividades de la comunidad

Relaciones con los proveedores

Relaciones con el Sindicato

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