3.1. ELSUMINISTRODERETROALIMENTACINLa retroalimentacineselactoorganizacionalmedianteelcual sehaceunaevaluacindelcomportamientoo rendimientodeunempleadoproporcionandounapercepcinpersonaldecmoseafectaalaorganizacin.La capacidaddeproporcionar retroalimentacines fundamentalparael xitodecualquierdirectivo,yesunode lospapelesms importantesquedebedesempearelgerentecomofuentehumanadedesarrollopersonaldelostrabajadores.Laretroalimentacinesdecarcterpositivacuandoloscomportamientosorendimientossetraducen en generacin de valor para la organizacin y negativa cuando los mismoscomportamientos o rendimientos traen problemas. La retroalimentacin positivaprobablemente ser suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio, laretroalimentacinnegativasemanejadeformamuydiferente,yaquealosgerentesnolesagrada dar malas noticias. Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva dequienes las reciben. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentacin negativa eseludida,retrasadaodeformadaconsiderablemente.Losbeneficiosdeunaretroalimentacinconstructivason: Despiertaunsentimientodepertenenciaenlosindividuos. Fortalece la probabilidad de que se perpete el comportamiento deseado. Si laretroalimentacin es negativa puede inducir al individuo a luchar con ms fuerza paramejorarydesarrollarsurendimiento. Potencialospuntosfuertesdelindividuoysuscontribucionesalaorganizacin. Creaunarelacinentreelgerenteyelempleadogenerandoconfianzayunacomunicacindedoblesentidoentreemisoryreceptor. Generaautoestima,confianzayseguridad. Ayudaalcolaboradoradesaprenderhbitosimproductivosoineficaces.3.1.1. Fasesenelprocesoderetroalimentacin1. Enfocar laatencinencomportamientosespecficos.Laretroalimentacinnodeberdeserdecarctergeneralsino,especifico.Sedebeevitarelusodeexpresionescomo:tieneunamalaactitudoestoymuyimpresionadoporelbuentrabajoquehahecho.Esasdeclaracionessonvagasyaquenoaportansuficientesdatosparaque lapersonapuedacorregir lamala

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actitud o saber en qu se bas el gerente para concluir que se hizo un buen trabajo, demaneraquecomprendaquecomportamientosdebeseguircultivando.2. Mantenerlaretroalimentacinenunplanoimpersonal.Laretroalimentacin,sobretodolade tiponegativo,debeserdescriptivaynoerigirsecomoun juicioounaevaluacin.Noimportacundisgustadoseencuentre,sedebemantenerlaretroalimentacinenfocadaenlasformasdecomportamientorelacionadasconeltrabajoynuncasedebecriticaraalguienensupersonaporqueharealizadounaaccinindebida.3. Mantener la retroalimentacin orientada hacia las metas. La retroalimentacin nuncadeber tener el propsito de proporcionar un desahogo de carcter personal. Si se debehacer un comentario negativo, se debe asegurar deplantearsede forma constructiva queayudealaotrapersonaalograrsusmetas.4. Presentar la retroalimentacinenelmomentooportuno.La retroalimentacinsermssignificativaparaquien la reciba si trascurreun intervalomuybreveentre la ejecucindelcomportamiento y la recepcin de la retroalimentacin correspondiente. El retraso en elsuministro de retroalimentacin sobre las acciones indeseables reduce la probabilidad dequesuefectoseaeficazparaprovocarelcambiodeseado.5. Asegurarsedequelaotrapersonacomprendaelmensaje.Sedebecerciorarsedequelaretroalimentacin sea concisa y completa, para quienes la reciban entiendan clara entegramenteelmensaje.6. Dirigir la retroalimentacin negativa hacia los comportamientos que la persona puedacontrolar. De poco sirve recordarle a una persona una limitacin sobre la cual no poseeningn control. La retroalimentacin negativa deber estar dirigida hacia formas decomportamientosobrelascualesunapersonapuedainfluir.3.1.2. BarrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacinDurante el proceso de retroalimentacin se pueden presentar barreras que deben sersuperadas por medio de acciones que encaminen la retroalimentacin en bsqueda degenerarcomportamientospositivos.

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Figura6Barrerasyreaccionesquesedebenutilizarenlaretroalimentacin.

3.2. ESTABLECIMIENTODEMETASUna meta es un objetivo bien definido que le da a la organizacin claridad, direccin,motivacinyenfoque.Lasmetassonherramientasqueayudana: Haceruncambiopositivoenlaorganizacin Formarunnuevohbitoocambiarhbitosexistentes. Mejorarodesarrollarunahabilidad,talentoocapacidaddentrodelostrabajadores. Darsecuentadelaobtencindeunresultado. Mejorarelrendimientoenunatareaoactividad.3.2.1. LaimportanciadefijarmetasEstablecer metas antes de realizar cualquier accin en la organizacin es una tarea muyimportanteporvariasrazones: Da un objetivo, por lo tanto todas las acciones y los esfuerzos se centrarn en laconsecucindelasmetasenlugarderealizaraccionesineficientes.

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Daalosparticipantesunsentidodedireccin,unavisindehaciadndevan. Motivaaloslderesysusequipos,yaqueesamplialacostumbredeestableceralgntipoderecompensaunavezelequipoalcanzaelxitoenlalaborencomendada. Ofreceelapoyoparaevaluarelxitodeunaaccinoproyecto.3.2.2. Fasesparaelestablecimientodemetas1. Identificarlastareasdetrabajoclavedelempleado.Elestablecimientodemetascomienzaenelmomentoenelquesedefine loquesedeseade losempleados.Lamejor fuentedeinformacinaesterespectoesladescripcindelpuestodetrabajoacadaempleado.2. Establecer metas especficas que impliquen un reto para cada tarea clave. Se debeidentificar el nivel de rendimiento esperadopara cada empleado especificando el objetivocorrespondientealtrabajodecadaunodeellos.3. Especificar las fechasenquesedeber lograrcadameta.Laasignacindefechas lmitepara cada meta reduce las ambigedades. Sin embargo, los plazos no debern elegirsearbitrariamente.Losplazosdebenserrealistas,considerandolastareasporrealizar.4. Permitir la participacin activa del empleado. Cuando los empleados participan en elestablecimientodemetas,esmsprobablequelasacepten.5. Asignarprioridadesalasmetas.Cuandoseleasigneaunapersonamsdeunameta,esimportantequeseclasifiquenestasporordendeimportancia.Elpropsitodelaasignacindeprioridadesesalentaralempleadoaactuaryesforzarseparacadametaenproporcinaesta.6. Clasifique las metas segn su dificultad e importancia. El establecimiento demetas nodeberalentaralaspersonasaelegirmetasfciles.Lasmetasdebernserclasificadassegnsudificultadeimportancia.7. Incluyamecanismosderetroalimentacinparaevaluarelavancedelasmetas.Mediantelaretroalimentacin, los empleados se enteran de si su nivel de esfuerzo es suficiente paralograr lameta. La retroalimentacindebe ser generada tantopor lapropiapersona comoporelsupervisor.8. Vinculelasrecompensasconellogrodemetas.Cuandolasrecompensasestnvinculadascon el logro de las metas es ms fcil que los empleados conozcan el provecho queobtendrndealcanzarlas.3.3. EXPLORACINDELAMBIENTEEl anlisis del ambiente o del entorno trata de definir el contexto en el que opera lacompaaenelpresenteyel futuro.Unbuenconocimientodelentornofacilita latomadedecisionesestratgicas.Elxitooelfracasodeunnegocioenparticulardependendelascondicionesquelorodean,elcontextoenelquesemuevepuedeayudaruobstaculizar.Elambienteengeneralestodoaquelloqueejerceunainfluenciadirectaenlasempresas.Unaspectopuedeafectaramsempresasdeunsectoraotroparaempresasdeciertotamaooubicacingeogrfica.

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Paralaexploracindelambientesemanejandostiposdeanlisis: Anlisisdelmacroentorno. Anlisisdelmicroentorno.3.3.1. AnlisisdelmacroentornoParahacerunanlisisdelambienteanivelmacro,seutilizaelanlisisPESTELllamadoasporlasinicialesdesuscomponentesquesonlossiguientes: EntornoPoltico. EntornoEconmico. EntornoSocial. EntornoTecnolgico. EntornoEcolgico. EntornoLegalEntornoPolticoLasactitudesylasaccionesdeloslegisladoresylderespolticosygubernamentalescambianconelflujoyreflujodelasdemandasycreenciassociales.Elgobiernoafectaprcticamentea todas lasempresasy todos losaspectosde la vida.Encuantoa loreferentea losnegocios,desempeadospapelesprincipales: losfomentay loslimita.Cabetambinmencionarqueelgobiernotambineselmayorcliente,puescomprabienesyservicios.EntornoEconmicoElcrecimientoeconmicoeselritmoqueaumentalaproduccindebienesyserviciosenunpas especfico. Esta variable econmica refleja el consumoogastode unhogar.Amayorcrecimientoeconmico,mayorconsumoymsfcilseraumentarlasventas.En esta parte se deben analizar indicadores como las tasas de inters, producto internobruto,devaluacin,tasasdecambio,etc.Las condiciones del entorno econmico influyen en el desempeo actual y futuro de lasorganizaciones.Sedebenestudiarcadaunadelasvariablesqueafectanalasempresasparatener una visin completa de como el ambiente legal afectara a la empresa a corto omedianoplazo.EntornoSocialLas empresas operan dentro de la sociedad, con todas sus caractersticas y procesos decambio. Algunos de estos que son importantes y que se deben tener en cuenta son lossiguientes: Las condiciones demogrficas determinan en gran medida el potencial de desarrollo demuchossectoresypuedenpermitireldesarrollodenuevosnichosdemercado.Porejemplo,elcrecimientode laesperanzadevidade lapoblacinestdando lugaranuevossectoresdestinadosalaspersonasmayores.

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Aspectos culturales: la cultura de una determinada sociedad afecta las posibilidades dehacernegociosylaaceptacindeunproductooservicio.EntornoTecnolgicoUnodelosaspectosquemssehandesarrolladoenlasltimasdcadaseslatecnologa.Eldesarrollo acelerado modifica las condiciones en las que compite la empresa abriendonuevasposibilidadesparalaempresa,opeligroparaaquellasquenopuedanadaptarse.Entrelosaspectosmsdestacadosaconsiderarserian: Influenciadelasnuevastecnologasenlaempresa:elgradoenquelasnuevastecnologaspuedencambiarelproductooservicioquelaempresaofrece. Tasadecambioenelentornotecnolgico:serefierealprocesodecambioyasearpidoolentoqueafectaalaempresa.EntornoEcolgicoLaempresatambindebeserresponsableantelasgeneracionesfuturasdesuactividadysusefectossecundarios.Hoy en da, se entiende que la gestin ambiental, es un factor crucial que influyedecisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en la calidad delproducto, en el costo de la comercializacin y a lo sumo en la competitividad. La gestinambiental ha pasadode ser un sueo a un hecho, las empresas cada vezms enfocan sugestin a la satisfaccin de los clientes como objetivo primordial ante las amenazas de lacompetencia. Se deben tener en cuenta algunas consideraciones para mantener lasempresasenunaposicinventajosaen losmercadosabiertosycompetitivosdependiendoestasengranmedida,delxitoenlaintegracinentrelasexigenciasdelacompetitividadylasquerefierenalaproteccindelmedioambiente.Las empresas han de propiciar la total garanta, credibilidad, confianza y respeto por elmedio ambiente. Su imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su impactosocialqueseapreciaensuentorno.EntornoLegalElotropapeldelgobiernoesrestringiryregularlosnegocios.Todogerentedeestarodeadodeunamaraadeleyes,reglamentosyjurisprudencia,nosloanivelnacionalsinotambinestatal y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquierempresaquenoestenciertaformarelacionadoyconfrecuencia,controladoporunaleyonorma.Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Perorepresentanunambientecomplejoparatodoslosadministradores.Seesperaqueconozcanlasrestriccionesyrequisitoslegalesaplicablesasusacciones.Porlotanto,escomprensiblequelosadministradoresdetodaclasedeorganizaciones,enespecialenlosnegociosyenelgobierno,tengancercadeellosunexpertolegalparatomardecisiones.

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Los administradores perceptivos no slo deben responder a las presiones sociales sinotambin necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presioneslegales.Porlotantoesevidentequenoesunatareafcilparaningnadministrador.3.3.2. AnlisisdelmicroentornoElmicroentornesungrupomsespecficodefuerzasqueinfluyendirectamenteyafectanpoderosamentelaplaneacinestratgicadelasactividadesdelaorganizacin.ParaelanlisisdelmicroentorndelaempresaseemplearlascincofuerzasqueproponeelprofesorMichaelPorterdelaUniversidaddeHarvard.

Figura7LascincofuerzasdePorter.

AmenazadelosnuevoscompetidoresLosmercadosrentablesqueproducenaltosrendimientosatraernanuevasempresas.Estoda lugar a nuevos participantes, que con el tiempo reducirn la rentabilidad de todas lasempresasdelaindustria.Dependiendo de las barreas existentes para la entrada de las empresas, el mercado seratractivoono.LaamenazadeproductososerviciossustitutosLaexistenciadeproductosquesustituyanlosquelaempresaproduceaumentaapropensindelosclientesparacambiaraalternativas.Elpoderdenegociacindelosclientes(loscompradores)El poder de negociacin de los clientes es la capacidad de los clientes para poner laorganizacin bajo presin, tambin afecta la sensibilidad de los clientes a los cambios deprecios.

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ElpoderdenegociacindelosproveedoresLosproveedoresdemateriasprimas,componentes,manodeobrayserviciospuedentenerunaltopodersobre laempresacuandohaypocossustitutosdesusserviciosoproductos.Losproveedorespodrnnegarsea trabajar con laempresa,o,porejemplo,ponerpreciosdemasiadoelevados.RivalidadentrecompetidoresexistentesPara la mayora de las industrias, la intensidad de la rivalidad competitiva es el principaldeterminantedelacompetitividaddelaindustria.3.3.3. Pasosparalabsquedadeinformacindelambiente1. Decidirqutipodeinformacinambientalesimportanteparalaorganizacin.Esposiblequesenecesitesaberporejemplo,cualessonloscambiosregistradosenlasnecesidadesdelosclientesoqueestnhaciendoloscompetidores.2. Leer y vigilar peridicamente las fuentes de informacin pertinentes. La informacindisponible para la exploracin se debe buscar con fuentes de informacin que realmentesean fiables. Sern fiables si proporcionan la informacin que se haya definido comoimportante.3. Incorporar a las decisiones y acciones organizacionales la informacin obtenida de laexploracin ambiental. Si no se utiliza la informacin, se habr perdido el tiempo y losrecursos que se emplearon en obtenerla. Se debe comprobar que esa informacin esimportanteparautilizarlaconeficaciayeficiencia.4. Revisar peridicamente las actividades de exploracin ambiental. Se debe dedicar eltiempo y los recursos necesarios en la obtencin de la informacin y utilizarlapertinentemente.5. Alentar a los subordinados a que se mantengan alerta ante cualquier informacinimportante. Se debe inculcar a los empleados la importancia de recopilar y compartir lainformacinquepuedainfluirenelrendimientodeltrabajo.3.4. NEGOCIACINLanegociacinesundialogoentredosomspersonasopartesconlaintencindellegaraunentendimiento, resolverelpuntodediferencia,obteniendounaventajaenel resultadodeldialogoparasatisfacerlosdiversosinteresesdelaspartesinvolucradasenelprocesodenegociacin.Lanegociacinesunprocesoenelquecadaparteinvolucradaenlanegociacindetratadeobtener ventajas para smismos al final del proceso. La negociacin tiene la intencin deaspiraracomprometeralacontraparte.3.4.1. EtapasdelanegociacinPrenegociacinAntesdedecidirseanegociar,esunabuenaideadepreparar: Quesexactamenteloquequierenegociar?

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Establecerlosobjetivosdelanegociacin. Hayquetenerencuentacmosevaabeneficiaralaotraparte. Conozca susextremos: la cantidadadicionalquepuededarparaestablecerun convenio.Aunquenoeselobjetivodedarelmximo,valelapenaconocerlo,paraquenosalgadesuslmites. Sepaloquesuoposicinesttratandodelograrenlanegociacin.Estaesunainformacintilquesepodrautilizarpara subeneficioyas sepuedeutilizarpara llegaraunacuerdofinal. Tengaen cuenta loquees valiosopara sunegocio, no los costos.Ustedpuede terminarperdiendo algo en la negociacin que esms valioso para su organizacin que el dinero.Podraserunclienteconfiableosureputacindelaempresa.NegociacinSedebentenerencuentaesencialmentedoscosas:laconfianzayelpoder.Supoderprovienede su capacidadde influencia. Siemprees importantequemantenga lanegociacinbajosucontrol:estopuedesignificardentrodesurangodeprecio,elplazodeentregaosumargendebeneficio.Sinolohace,elresultadofinalserequivocado.Alnegociar,vayahastadondeconsiderenecesarioafindeobtenerelmejortratoparausted.Asegrese de que est siendo flexible a lo largo de la negociacin en caso de que lacontraparte decida cambiar la direccin del acuerdo (es posible que quieran incentivosdiferentesoinclusocambiarsusobjetivos).Aquesdondevienelapreparacin:conocersuslmitesylasnecesidadesdelaotraparte.Siustedesunpensadorrpidoentoncesustedtieneunaventaja.Tendrquedarlelavueltarpidamentesilascosasempiezanairencontradeusted,sinponerenriesgosusobjetivos.Laconfianzavienedeconocerelvalordesunegocio,suproductoysercapazdecomunicarloasalaotraparte.LlegaraunacuerdoUnavezquehan llegadoaunacuerdofinal,es importantequeusted lo tengaporescrito,junto con la firma de ambas partes: esto no es siempre posible o prctico pero es lorecomendable.Antesdequeseafirmado,esprudentenodecirnadaacercadelostrminosacordadosporquecualquiermalentendidoenestafasepodraromperelacuerdo.Si se tratadeunaventaocompraqueustedesthaciendo,oficialmente,noesunaventahasta que se ha pedido el producto o servicio. Por lo general, este ser un formulario depedidoconunnmerodeordendecompra.Enlamayoradeotrasnegociaciones,unadelaspartesenvaunacartaofaxalaotraenlaquesedestacaelacuerdo(enungradosuficiente)yacseformarunabasejurdica.

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Si la otra parte a continuacin, modifica las condiciones en el acuerdo por escrito, lostrminosmodificados se convierten en parte del acuerdo, amenos que usted no est deacuerdoporescrito,yassucesivamente.BIBLIOGRAFA.

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