Cartilla Semana 3

ContenidoUNIDADDOS...................................................................................................................3

2. DIRECCINPORVALORESYLASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESOADMINISTRATIVO..........................................................................................3

2.1. DEFINICINYFINALIDADDELADIRECCIONPORVALORES..............................42.1.1. SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.............................5

Figura3SurgimientodelaAdministracinPorValores..................................................72.2. TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORES..........................72.2.1. Autonomayresponsabilidadprofesional.....................................................8

2.2.2. Evolucindejefesalideresfacilitadores.......................................................8

2.2.3. Estructuraorganizacionalplanaygil...........................................................9

2.3. VALORES.................................................................................................................92.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES..........................................................10

2.3.2. Creacindeunsistemadevalores...............................................................10

2.4. LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES..............................................122.4.1. Valorespersonalesdelosempleadosylaculturaorganizacional...............12

2.4.2. Valorescompartidos......................................................................................12

2.4.3. Culturasfuertesydbiles..............................................................................13

2.5. ANLISISDELOSGRUPOSDEINTERS(STAKEHOLDERS)YSUINFLUENCIAENLACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORES.............................................................142.5.1. Losvaloresylosstakeholders......................................................................14

2.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERS........................................................................172.6.1. Matrizpoder/dinamismo..............................................................................17

2.6.2. Matrizpoder/inters...................................................................................18

2.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONAL.........................................................192.7.1. Pasosdecambiodelaculturaorganizacional.............................................19

Estrategias Gerenciales LECTURA

SEMANA 3

2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

2.7.2. Planparaalcanzarlaculturaorganizacionaldeseada.................................19

2.7.3. Cambiarlaculturaorganizacional................................................................20

2.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORES.................................................21Figura8ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV).....................................22

2.8.1. Faseuno:procesoparaaclararlosvalores..................................................22

2.8.2. Fasedos:comunicacin................................................................................23

2.8.3. Fasetres:alinear...........................................................................................23

OTROS............................................................................................................................25

3 [ ESTRATEGIAS GERENCIALES ]

UNIDADDOSPALABRASCLAVEADMINISTRACIN POR VALORES. Es un enfoque administrativo complementario a otrosenfoques ya existentes. Se sustenta en el cambio y el aprendizaje Continuo e implicaresponsabilidad hacia los grupos de inters o stakeholders y tiene como objetivo susatisfaccin,queeslametadecualquierempresa.Buscalacoherenciaentrelosvaloresdeltrabajadoryvaloresdelacompaa.VALORES. Los valoreshumanos son aquellosbienesuniversalesquepertenecenanuestranaturalezacomopersonasyque,enciertosentido,noshumanizan,porquemejorannuestracondicindepersonasyperfeccionannuestranaturalezahumana.CULTURAORGANIZACIONAL.Laculturaorganizacionaleselconjuntodevalores,creenciasyentendimientos importantesque los integrantesdeunaorganizacin tienenen comn. Laculturaofrece formasdefinidasdepensamiento,sentimientoy reaccinqueguan la tomadedecisionesyotrasactividadesdelosparticipantesenlaorganizacin.PODER.Eslaimposicindelapropiavoluntadsobreotraspersonas.Literalmente"elpodersepuededefinircomolacapacidaddeunindividuoogrupodeindividuosparamodificarlaconducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propiaconductaseamodificadaenlaformaenquenosedesea".

INTRODUCCINEncuantoalaDireccinoAdministracinPorValores(APV)Losestudiantesdelasfacultadesde administracin deben reconocer las tendencias administrativas actuales, donde losvalores hoy ms que nunca deben ser los parmetros que orienten su vida profesional,debenfundamentarsusdecisionesydebenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.

2. DIRECCINPORVALORESYLASHABILIDADESGERENCIALESRELACIONADASCONPROCESOADMINISTRATIVO

OBJETIVOSESPECFICOS:En la direccin por valores los estudiantes de las facultades de administracin debenreconocer las tendencias administrativas actuales, donde los valores hoy ms que nuncadeben ser los parmetros que orienten su vida profesional, deben fundamentar susdecisionesydebenservirdesoporteparaorientarlasactuacionesdelosdems.En las habilidades gerenciales relacionadas con el proceso administrativo, el estudiantedeber aprender, practicar y reforzar, habilidades especficas de la administracin, que lcomofuturogerente,debedesempearconlasfuncionesadministrativas.EJESTEMTICOSDIRECCINPORVALORES: Definicinyfinalidad Tendenciasadaptativas Valores


Anlisisdelentramadocultural Culturadecontrolydedesarrollo Matrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters Procesodecambiocultural Procesodeadministracinporvalores.EJES TEMTICOS LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON PROCESOADMINISTRATIVO Laadquisicindelpoder Delegacinyempowerment Diseodeempleosmotivadores Seleccindeunestilodeliderazgoeficaz Administracindelaresistenciaalcambio Administracindeltiempo Resolucincreativadeproblemas2.1. DEFINICINYFINALIDADDELADIRECCIONPORVALORESLadireccinporvaloresoadministracinporvalores(APV)esunaprcticaempresarialqueayuda o promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa. Capacitando a losempresarios, propietarios, empleados yproveedores; as comootrosgrupos significativos,paraqueestossostengansuscompromisosdenegociosconlacompaa.

Figura1LaAdministracinPorValoresysuentorno.


Paraqueunaorganizacinpueda implementar estemtodo, es necesarioque se tengaeldeseodecambiar,yestoesloquelaAdministracinporValoresensea;aprendersobrelosvalores propios, encontrar la coherencia de los mismos con los valores de la empresa yponerlosenprcticaennuestravidadiarialaboral.Laadministracinporvalorestienecomoobjetivogarantizarlacoherenciade:

Figura2CoherenciadelaAdministracinPorValores.

2.1.1. SURGIMIENTODELAADMINISTRACINPORVALORES.1AfinesdelaPrimeraGuerraMundial,elmundogerencialempresarialsecaracterizabaporunnivel medio de profesionalizacin de baja escolarizacin entre los miembros de laorganizacin,conun liderazgotradicional,unavisinestratgicaacortoplazo,decarcterdirector y diseadapara undeterminado tipode consumidor o usuariocomprador, con elpropsitodemantenerlaproduccin,ofrecindoseproductosdeformaestandarizada,conunaintencionalidadmonopolista,yatravsdeunaestructurapiramidalconmltiplesnivelesorganizativos, en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una bajaautonomayresponsabilidad,enunentornoestableyenelmarcodeunaorganizacinsocialcapitalistaindustrial.EsentoncesquesurgelaDireccinoAdministracinporInstrucciones(API)paraenfrentarsituacionesderutinaodeemergencias.En la dcada de los sesenta, y hasta nuestros das, el nivel de desarrollo econmico fuesuperior, yelmundogerencialmostrunniveldeprofesionalizacinmediamoderado, losldereseranadministradoresderecursos,conunavisinestratgica,quepornecesidaddesupervivenciaen lacompetenciadiariaalcanzabaelmedianoplazo,ydirigidoaunusuario

1DOLAN,Shimon.LaDireccinporValores.Salvador:McGrawHill,2003.


cliente como consumidor con el propsito de optimizar los resultados, segmentndose laoferta de productos a travs de una estructura piramidal poseedora de pocos nivelesorganizativos, otorgndose a los mandos intermedios un nivel medio de autonoma y deresponsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante y en el marco de unaorganizacin social capitalista postindustrial. Estaban dadas, las condiciones para elsurgimientodelaDireccinoAdministracinporObjetivos(APO)paraenfrentarsituacionesdecomplejidadmoderadacontandoconunaproduccinrelativamenteestandarizada.Las instituciones sonestructurashumanasposeedorasdeunaculturaydeunconjuntodecreencias y valores, en transformacin constante, que hace impulsar una revitalizacinculturalypermiteentender lagestindecambiocomounaoportunidaddedesarrollo.Lastcnicas y herramientas surgidas en los ltimos treinta aos a travs del Desarrolloorganizacionalaslohandemostrado.Laspersonas,detodas lascategorasocupacionalesyencualquiertipode institucin,slollegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creensinceramenteen loquehacen,estoes,cuandosientenquese realizanpersonalmenteyquecumplenlosobjetivosdesuinstitucinalavez.Silossereshumanos,comotales,asumenretosorganizacionales,deacuerdoasusvalores,conviccionese ideologa,debenserposeedorasdeunagransensibilidad,voluntadydeunpotencialcreativomximo,queleshagapercibirunalibertadresponsableenelprocesodecreacin, lo que les permite a su vez, fortalecer sus valores ticos, estticos, culturales,morales, socioeconmicos e ideolgicos, y por ende, participar activamente de lasensibilidadrequeridaparasercopartcipesdelcambiodeculturaorganizacionaldelSector.Hoy, tanto la Direccin o Administracin por Instrucciones (API) como la Direccin oAdministracinporObjetivos(APO),resultaninsuficientes.EsenestecontextoquesurgelaDireccinoAdministracinporValores(APV).


Figura3SurgimientodelaAdministracinPorValores.

2.2. TENDENCIASADAPTATIVASDELADIRECCINPORVALORESLadireccinporvaloresbuscacomoobjetivosensudesarrollo,lasimplificacindeprocesos,orientar las acciones de empleados y gerentes comprometiendo todo el recurso humanoorganizativo. Con estos objetivos definidos la organizacin absorbe la complejidadorganizativa que viene de la necesidad de adaptacin en todos los niveles organizativos,lograndolacoherenciahaciaelfuturodelavisincontandoenladireccinorganizativaconlaspersonasidneasparaobtenerunrendimientoindividualconcalidad.Perotodoestoseraimposiblealcanzarlosinquesetenganencuentalascuatrotendenciasadaptativasenladireccinporvalores.Estasson: Orientacinalcliente.Unaestrategiadeorientacinalclienteeslamaneraenqueunnegociocentrasuproductooservicioa losconsumidores.Haymuchasformasespecficasdehaceresto,peroengeneralhay tres maneras en que puede orientar a los consumidores un producto: Tener comoobjetivo los clientes sensibles al precio, los clientes sensibles a la calidad y los clientes denicho.Lacomprensindeestastresestrategiasayudaraaelegir laquemejorseadapteencadaorganizacin. Clientessensiblesalprecio.Laorientacinsensiblealospreciosimplicadirigir losesfuerzosorganizativosalosclientesquesecentranprincipalmenteenelprecio.Estoorienta laempresahaciaunsegmentodemercado potencialmente grande (cualquier persona que es sensible al precio). Para tenerxito con esta estrategia, se debe contar con una organizacin eficiente con losmenoresgastos posibles. Esto permitir tener bajos costos lo que permitir vender productos uofrecerserviciosconundescuentofrenteasuscompetidoresenelmercado.Estaestrategiapuedesereficazenlaobtencindeunagrancuotademercadoenlossectoressensiblesalprecio(comolasmateriasprimas). Clientessensiblesalacalidad.Suobjetivoesque laempresase lereconozcacomoel lderdelmercadoporserpercibidacomo la mejor empresa sobre una base noprecio. Convertirse en el lder del mercadosignificaqueeslaopcinpreferidadelamayoradelosconsumidores.Estosignificaqueelproductooserviciodebe tenerunvaloraadido,y laempresapuedeexigirunpreciomsaltoparaestevaloraadido.Estaestrategiapuedepermitirlograrelliderazgodelmercadoenuna industriadondelacalidadseconsiderams importantequeelprecio,talescomolaindustriadeserviciosprofesionales. Clientesdenicho.La estrategia consiste en encontrar un pblico reducido con el objetivo de brindar undeterminadoproductoaesepblico.Estosignificaqueelproductonoesnecesariamenteelmejoroelmsbarato,peroeselquemejorseadaptaalasnecesidadesdeunconsumidorenparticular.Ademsdebuscarlasegmentacindelmercado,estopuedelograrseatravsdelapersonalizacin.Lapersonalizacinescuandounacompaahaceunproductogenrico,


pero ofrece caractersticas que se pueden agregar y satisfacer las necesidades de losconsumidores individuales. Esto permite que un producto sea destinado a un consumidorindividual

2.2.1. AutonomayresponsabilidadprofesionalLaautonomaeselgradoenqueuntrabajoproporcionaaunempleadoindependenciaparaprogramarsutrabajo,ydeterminarcmosevaahacer.Losnivelesmsaltosdeautonomaeneltrabajohandemostradoqueaumentalasatisfaccineneltrabajo,yenalgunoscasos,lamotivacinpararealizareltrabajo.Enlasorganizacionestradicionales,slolosempleadosdenivelesmselevados tenanautonoma.Sinembargo,nuevasestructurasorganizativas,como las organizaciones ms planas, se han traducido en una mayor autonoma en losniveles inferiores. Adems, muchas empresas ya hacen uso de equipos de trabajoautnomos.Laresponsabilidadprofesionalvamuyligadaconlaticaysignificalaresponsabilidadmoralqueprovinedelconocimientoespecficoquecadapersonaenunaorganizacinposeeparacumplir sus laboresa cabalidad.Los trabajadoresenunaorganizacinestnobligadosporresponsabilidadesmoralesaaplicarsuconocimientodeformaquebeneficienalasociedadytodosuentorno.Tiposderesponsabilidadprofesional. Civil:Seencuadradentrodelconceptoderesponsabilidadcomnatodoslosindividuos.Sisedaasedebereparar.AfectaalPatrimonio. Penal:Afectaacualquierpersona.Puedeaplicarsepenashastaprivativasdelalibertad. Administrativa: No tiene nada que ver con las dos anteriores responsabilidades. La penaqueseaplicaeselInhabilitacin.

2.2.2. EvolucindejefesalideresfacilitadoresLasempresasexitosas,independientedesuactividadtienenencomnungranliderazgoconunavisinperfectamentefocalizadaensusobjetivos.Elliderazgonoesalgoqueseotorgueenunaorganizacin,estesurgeespontneamenteatravs de la pasin que las personas le imprimen a su trabajo, su compromiso y sin estascualidades es muy probable que un lder no obtenga el apoyo y soporte suficiente queconllevaraasersimplementeeljefeynounlderquefacilitaatodoselbuscarresultados.Unldernonecesariamentedebeser jefe,enefecto, los lderesnosiemprebasansupoderenlajerarquaqueostentanenunaorganizacin,loslderessonquienestienenclaralavisinde laempresa,haciadondesequiere ir y trasmitenestemensajea todosenel trabajo.Esestavirtudlabuscanlasorganizaciones,lideresfacilitadoresqueencausenalosdemsenlarutaaseguiryquepuedenplanificarloquesenecesitaraparapoderllegaraesavisin.Esellderfacilitador,noeljefe,quienconocelasbarrerasyobstculosquetendrqueatravesarlaorganizacinyesemismo lder cuenta con la confianza,empoderamientoydeterminacinparapodertrasmitirlaalosdemsylogrartodoloquelylaorganizacinsepropone.


2.2.3. EstructuraorganizacionalplanaygilLa premisa detrs de una estructura organizacional plana es capacitar a los empleadoshaciendoqueejecutenunamayorpartedelprocesodetomadedecisiones.Unaestructuradeorganizacinplanaestdiseadapara reducir almnimo laburocracia yhacerque losempleadosseanmsproductivos,dndoleselpoderdetomardecisiones.Lacomunicacinseproduceconmayorfacilidadentrelosaltosdirectivosyempleadosdebase,loquepermiteuncambiomsrpidoyresolucindeproblemas.Latradicionalestructuradeorganizacinjerrquicasepuedeilustrarmedianteelusodeunapirmide, enuna estructuraorganizativa horizontal tambin se tieneuna formapiramidal,peroesmuchomsampliayplana,conmenosnivelesentrelapartesuperiordelapirmideylabaseinferior.Unaestructuraorganizativahorizontaleliminalascapasdelagerenciamedia,loquepermiteatodalaorganizacinsermsproductivayacelerarlatomadedecisiones.2.3. VALORESUn valor en trminos organizacionales es "la creencia de que un modo especifico deconductaespreferibleaunmodoopuestoocontrariodeconducta*.Podemos pensar en ellos como el marco para la forma de hacer las cosas. Algunasorganizaciones utilizan sus valores como su gua que dirigen el proceso de desarrolloorganizacionalyelcrecimiento.Otrasorganizacionesutilizanlosvaloresparadescribirloscomponentesdesufilosofa.Estosvalores se refieren a cmo las organizaciones actan de acuerdo con sus creencias, laspersonasyeltrabajo.Cadavezmsestudiosdemuestranquelasempresasdexitoponenungrannfasisensusvalores: Cualquier organizacin que defiende los valores en particular utiliza esos valoresparadarlebaseasuvisin.Losvaloreseneltrabajoquesirvenpara: Proporcionarunmarcodereferenciaparalaformadetrataracadaunadelaspersonaseneltrabajo. Orientarsobrelaformaenquetratamosanuestrosclientes. Ayudaradarlesentidoanuestravidalaboralycmoencajamosenlaorganizacin. Guiarhaciaellogrodelavisinyelaumentodelaeficaciadelaorganizacin. Creacindeunentornopropiciopara la satisfaccinenel trabajo, as comoencontrar eltrabajodeformaemocionanteydesafiante. Diferenciarunaorganizacindeotra.Losvaloreseneltrabajosoncadavezmsimportanteporque:

*MiltonRokeachfueunprofesordesicologasocialdelaUniversidaddeMichigan.


El trabajo, cada dams, se desarrolla enmomentos de estrs, y en esosmomentos losvaloresdanpautasdecomportamiento. Porque en un mundo altamente competitivo ayudan a mostrar a los clienteslaformaenque laorganizacinesdiferentesdeotroscompetidoresybrindaalpersonalelpotencialdecmo. El entorno es cada vez ms consciente de los valores de la organizacin y hacenconfrecuencialaeleccindeunaorganizacinsobreotraacausadesusvalores. Seproporcionarlabaseparalograruncambiodecultura.

2.3.1. CARACTERSTICASDELOSVALORES2Loselementoscomunesentodos losvalores,segnelautorHoracioAndrade(1995)*, sonlossiguientes: Importancia.Aloqueesimportanteparanosotrosledamosvalor. Preferencia.Loquemspreferimos,ledamosmsvalor. Situacin.Sonlassituacioneslasquedanexistenciaalosvalores. Jerarqua.Enunsistemadevaloresexisteunajerarqua. Aplicacin conductual. Los valores encuentran manifestacin y expresin en loscomportamientos.

2.3.2. CreacindeunsistemadevaloresPara los autores Zachary y Krone (1984) "el desarrollo de los valores ocurre a travs decomplejas interacciones de variables histricas, geogrficas, culturales, psicolgicas ysocioeconmicas, ms que como resultado de un proceso decisorio racional". El procesoparalacreacindeunsistemadevaloresconstadelassiguientesetapas:a. Determinacin.Enestaetapa sedebenestablecer el nmerode valoresnecesariospara formar la culturaorganizacional y los contenidos de los mismos. Los autores coinciden en que el nmeromanejable de valores es de seis a ocho. En cuanto a los contenidos de estos valores, sudeterminacin es producto de una metodologa, que puede ser como la planeacinestratgica, la cual inicia conuna visin futuradeun estado ideal de la organizacin y losvaloresimplicados.b. Clarificacin.Paraevitarmalosentendidosyconflictosoriginadosporlainterpretacinycomunicacindelos valores mismos, se hace necesario "purificar" su contenido. Esta etapa esfundamentalmentedeanlisisdetodas lasposibles implicacionesyefectosquetengan losconceptosdelosvalores,laformaenquelosexpresamosyloquerealmentedeseamos.c. Definicin.Paraunamejorcomprensinyentendimientode losvaloresorganizacionales,esnecesarioprecisarellenguajeysussignificadossemnticosparadelimitarloscontenidos.Espreferible2 Vargas Hernndez, J.G.:(2007)La culturocracia organizacional en Mxico,Edicin electrnica gratuita.http://www.eumed.net/libros/2007b/301/index.htm.Consultada14/07/2011alas19:42*EscritorMexicanoqueestudioenvarioslibroslainfluenciadelaculturaorganizacional.


que los valores se establezcan por escrito y asegurarnos de que los miembros de laorganizacinentiendansusignificado,antesdequeestablezcan.d. Jerarquizacin.Establecer un orden de prioridad en funcin de la importancia que los diferentes valorestienenparaunaorganizacin,susdiferentesrangosyparmetros,esvitalparalaformacindelaculturaorganizacional.Elprocesodetomadedecisionesorganizacionalessefacilitarcuandoloscriteriosparalaeleccinentrevariasalternativas,sebasanenunajerarquadelosvalores a proteger, a partir de uno que se considera condicin fundamental para laorganizacin.e. Enunciacin.Los valores de una organizacin puede ser enunciados en cualquiera de las dos formas:explcita o implcita. Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caractersticaimportanteparasertomadaencuentaenlosprocesosdeplaneacin.Laenunciacinexplcitade losvalores,ayudaalestablecimientode los fundamentosde lafilosofa organizacional que sirve de marco referencial para el pensamiento, la toma dedecisiones y la accin de los directivos, quienes adems, establecen las bases para elaseguramiento de la observancia por todos losmiembros de la organizacin. Los valoresorganizacionales son expresados en los lemas, logotipos, smbolos, etc., en forma clara ysencilla para que sean fcilmente entendidos e interpretados, logren su identificacin ymoldeenelcomportamientodetodoslosmiembrosdelaorganizacin.Losdirectivostienencomo tarea, aclarar el sistema de valores que deben impregnar y prevalecer en unaorganizacin, enunciando explcitamente aqullos valores que deben moldear elcomportamientodetodoelpersonal.f. Conductualizacindelosvalores.Es lapuestaen"accin"y"prctica"de losvalores,ponerlosenoperacinentrminosdeactitudes y comportamientos por parte de las personas que adquieren el compromisoexplcito o tcito de aplicarlos. La descripcin de los valores en trminos de conductasobservablesymediblesportodoslosinvolucradosenelproceso,permitehacertangibleslaexpresindesusresultados,facilitandoaslaevaluacindesuaplicacin.Eldiseoestructuraldeunaorganizacinesun reflejode losvalores fundamentalesdesuculturaorganizacional.Muchasdelasvecesestosvaloressoncreadosporlosfundadoresdela organizacin, los cuales con el transcurso del tiempo, se conservan o bien puede sufrirtransformaciones,segn lasdiferentesdinmicasdeldesarrolloorganizacional.Losvaloresapropiados de una cultura organizacional, compatibles con lamisin, objetivos, polticas yestrategiasorganizacionales,contribuirnalaexcelenciaorganizacional.g. Aplicacin.El sistema de valores tiene sentido cuando su aplicacin de losprincipios de actuacin entodaslasreasorganizacionalesse"materializa"enresultadosconcretos.h. Monitoreo.Lossistemasdevaloresestncaracterizadosporlacomplejidad,ycuandoconcurrenvariosenunaorganizacin,causanconflictos,dificultando lasaccionesadministrativas,hastaque


unsistemadevaloresdominaysubordinaalosotrosyparaestoesimportantemonitorearcomolosvaloresestnsiendoentendidosyaplicadosentodalaorganizacin.i. Evaluacin.Para completar el crculo de un sistema de valores organizacionales, estos deben serevaluados en trminos de resultados obtenidos y compararlos contra los resultadosesperados, para establecer las medidas correctivas necesarias, las mismas que puedenimplicarcambios.2.4. LACULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORESExistenmuchasdefinicionessobreculturaorganizacionalperolapodemosdescribircomoelconjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias y valores que caracterizan a unaorganizacin. Tambin se ha definido como la coleccin de valores y normas que soncompartidos por personas en una organizacin y estudia la manera como se controla laforma en que estos valores y normas interactan entre y su influencia en los grupos deintersopartesinteresadasenelentornodelaorganizacin.Todas las definiciones de cultura organizacional tienen como caracterstica queinterrelacionanyexplican losvaloresorganizacionales,quesedescribencomo los tiposdecreenciaseideasquelosmiembrosdeunaorganizacinposeenparaalcanzaryperseguirlosobjetivos organizacionales y como estos valores generan estndares de comportamientoorganizacionalquelosmiembrosdebenutilizarparalogrartalesobjetivos.2.4.1. ValorespersonalesdelosempleadosylaculturaorganizacionalLagestin estratgicade recursoshumanos se esfuerzapor asegurar un "ajuste" entre elempleado y la organizacin. Este ajuste se produce cuando los valores personales delindividuoseancompatiblesconlaculturadeunaorganizacinylosvaloresdelamisma.Losvalorespersonalesylaculturaorganizacionalsemantienenestrechamenterelacionadosentresenelcontextodelosrecursoshumanos.Losvalorespersonalessonlaspreferenciasdelosindividuos,labasesobrelaqueconsideranalgoimportanteparatomardecisionesenunmomento dado. Los valores personales tambin orientan el comportamiento tico delindividuo.2.4.2. ValorescompartidosLos valores compartidos son la base de la coherencia entre "empleadorempleado" y semanifiestan cuando los valores individualesde losempleados sehacencompatibles con laculturaorganizacionalyvaloresdelamisma.Losvalorescompartidosgeneranconfianzayproporcionanunaidentidadqueseadistintivade la organizacin. Si no se garantiza los valores compartidos en una organizacin se dasiempre como resultado una organizacin disfuncional, donde los empleados permanecenen desacuerdo con las decisiones de estratgicas y de gestin, que se manifiesta en elrendimientoyproblemasdecomportamiento.


Por ejemplo, las organizaciones con culturas constructivas alientan a los empleados atrabajarasumximopotencial,lavaloracindelacalidadsobrelacantidad,lacreatividadylaconformidad,ylacooperacinsobrelacompetencia.Elxitodeunaculturaorganizacionaldependedequelostrabajadoresdefiendanlacompatibilidaddelosvalorespersonalesylosorganizacionales.Comopromoverlosvalorescompartidos.Lasorganizacionesenprimeramedidadebenbuscanalinearlosvaloresindividualesconlosvalores que la organizacin considera importantes, en trminos claros y comunicar losmismosalafuerzadetrabajoparadefinirlaculturaorganizacional.Los mtodos de promocin de tales valores compartidos incluyen la contratacin deempleados que "encajen en lo que quiere la organizacin o la identificacin de loscandidatoscuyossistemasdevalorespersonalescoincidencon loselementosde laculturade la organizacin y sus valores, y fomentar el comportamiento deseado entre lostrabajadoresdelaempresamedianteelsistemaderecompensaseficaces.El mejor enfoque en la promocin de valores compartidos es tratar de conciliar loselementos del sistema individual de valores personales relevantes para el desempeorelacionadoconeltrabajoenlugardeintentarcambiarelsistemadevaloresdelempleado.Losempleadospuedensintetizaryextraerlosaspectosdeunsistemadevaloresquepuedenconsiderarimportantesparalassubculturastambinexistentesalrededordeellos.LasOrganizacionesquefracasanentratardegenerarvalorescompartidoscorrenel riesgode reducir la capacidad de los empleados a participar en el pensamiento crtico, lo queresulta en la prdida del poder creativo y la capacidad de innovacin, as como bajatoleranciaaladiversidad,loquenopermitelaadaptacinaunlugardetrabajomulticultural.2.4.3. CulturasfuertesydbilesLasorganizacionesquetenganunaltoniveldevalorescompartidos,dondelamayoradelosempleadosalineansusvalores individualescon la culturaorganizacional, tienenuna fuertecultura. Estas organizaciones suelen alcanzar buenos resultados, donde los empleados seidentifican con la organizacin, responden a las iniciativas de lamisma con un sentido depertenenciaymotivacin.Todoloanteriorcontribuyealacohesindelafuerzadetrabajo,se promueve la coherencia, se reduce la rotacin de los empleados y todos en laorganizacinmejoranlaeficienciayelrendimiento.Las organizaciones que no alinean los valores de los empleados con la cultura de laorganizacin tienen una cultura dbil. La fuerza de trabajo en esas organizaciones por logeneralpermanecesincompromisoconlasmetasorganizacionalesylamismaorganizacintienequeejercerelcontrolsobrelafuerzadetrabajoatravsdeprocedimientosextensosde burocracia. Las culturas dbiles tambin pueden resultar en problemas decomportamientoyactitudquereducenelrendimiento.El xito, sinembargo,dependedeque la culturaorganizativa sea la adecuada segncadaorganizacin.Porejemplo,lamayoradelasorganizacionesrequierendeunaculturabasadaenelrendimientodondelosvalorescomoeltrabajoduro, la iniciativa,elasumirriesgos, la


innovacin y la creatividad siempre estn presentes. En tal escenario, se establece unaculturaquevaloraelprocesodecmolosempleadoshacenlascosasydebelaorganizacinbuscar personas que tengan tales caractersticas logrando coherencia organizacional paraalcanzarelxito.2.5. ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA

CULTURAORGANIZACIONALYLOSVALORESStakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R.E Freeman en su obraStrategic Management: A Stakeholder Approach, para referirse a los grupos de inters oquienespuedenafectarosonafectadosporlasactividadesdeunaempresa.Estosgruposdeintersoindividuossonlospblicosinteresados(stakeholders),quesegnFreemandebenserconsideradoscomounelementoesencialenlaplanificacinestratgicadenegocios.LosStakeholdersogruposdeinterspuedenser: Miembrosdelaorganizacininterna,incluidoslosempleadosydirectivos. Los miembros externos, tales como propietarios, clientes, proveedores, competidores,inversores,reguladoresycomunidades. Loshbridosquesonlosqueparticipanenactividadesdecooperacinentreorganizacionescon la empresa, como son las ONG o asociaciones industriales a las que pertenezca laorganizacin.A losdistintosgruposostakeholdersse lesasignandiferentesrolesen loquerespectaa laorganizacin. Laorganizacindicta el tipode inters de cadaunode los grupos y enqumedidainfluyenenlaorganizacinyviceversa.Debidoalaimportanciaeinfluenciadelosstakeholderssobrelaorganizacin,estoconllevaque los intereses de esos grupos de inters deben tenerse en cuenta en todas lasoperacionesdelaorganizacin,incluidalaformulacindeladeclaracindevalores.2.5.1. LosvaloresylosstakeholdersHay muchos stakeholders o grupos de inters que influyen en una organizacin: lospropietarios,gerentes,empleados,clientes,proveedores,inversores,competidores,alianzasestratgicas,lacomunidad,etc.Vamosaanalizarlosmsimportantesstakeholdersparaunaorganizacin:Losstakeholdersinternos.Gerentes.Losvaloresorganizacionalesquesecreanenunaempresatienenestrechavinculacinconlaspersonasquemanejanygestionanlaorganizacin.Losvaloresledanunadireccin,unpuntodereferenciaylabaseatodaslasdecisionesquelosgerentes tomanenunaorganizacin.Peromientrasque los valores ayudaaevaluar laidoneidad de las decisiones y sus consecuencias, tambin ayudan a descartar alternativas


aparentementeatractivasperoquenoseenmarcanenlamismadeclaracindevaloresdelaorganizacin.Una de las razones que los gerentes se sienten interesados en los valores formales de laorganizacin es que guan el comportamiento individual sin la necesidad de establecerpolticas,sistemasymecanismosdecontrolesdecirreducirlaburocracia.Estotambinhaceunaorganizacinms estable porque el comportamientode los empleados es predecible.Sin embargo, existe una delgada lnea entre la estabilidad y la rigidez y en ese caso losgerentespuedenenfrentarlatareamsdifcilenintentarcambiarlosvalorespararespondermejoralaevolucindelmedioambiente*queafectaalaempresa.En conclusin, es evidente que los gerentes tienen mucho en juego con respecto a unadeclaracindevaloresdelaorganizacin.Desdesuperspectiva,hayprosycontrasdetenervaloresclaramenteformulados,perounasvezquelosvaloressondefinidos,estosafectanlalaborde losgerentesdeformasustancial,elcontenidodeestosvaloresessindudacrucialparaellos.Empleados.Unadeclaracindevaloresafectaastakeholders internospor igual,porejemplo seafirmaquelosvaloresdelaorganizacinmejoranlamoraldelosempleadosporquecadamiembrollevaacabolasobligacionesorientandolamismasegnlosvalores.Los valores dan a los empleados un sentido o propsito, un sentido de pertenencia, unsentido para sentirse orgulloso. Anteriormente se habl de como los empleados aportanvalores personales alienando losmismos con los valores de organizacionales. Si existe talcoherencia,vendrnafectossecundariospositivoscomomayorcompromisotantoafectivocomonormativoasuspuestosdetrabajoyporendealaorganizacin.Losvaloresdelaorganizacintambinapoyanlaintegracindelavidalaboralypersonalyestndirectamenteasociadosalbienestarfsicodelosempleados.Unadeclaracindevaloresenunaculturaorganizacionalfuerteesdevitalimportanciaparalos empleados, porque al igual que los gerentes, tienden a adaptar su comportamiento einclusolasactitudesconlosvaloresindicados.Losstakeholdersexternos.Lospropietarios.El impacto de una declaracin de valores para los propietarios se deriva de una fuenteimportante: el desempeoorganizacional. Los valores son fundamentales comobaseparalograr un alto rendimiento aparte que ayudan a la organizacin a aumentar su cuota demercado mediante una buena reputacin mediante los medios de comunicacin, porejemplo.

*Entindasecomomedioambientealentornoquerodealaempresayqueloafectaenmayoromenormedida.


Acontinuacinseofreceunmodeloenquesedemuestra lacompatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvaloresdelaorganizacin.

Figura4Compatibilidaddedesempeoorganizativoconlosvaloresorganizacionales.

Interpretandolagrficaanterior,eldesempeoorganizativoselograatravsdeproductosyservicios que a su vez necesitan sus respectivos procesos. Estos procesos solo puedenpuestosenmarchaydirigidosporlosempleados,cuyocomportamientoysusdecisionessevenafectadaspor,entreotrosfactores,losvaloresdelaorganizacin.Porlotanto,hayunabuena raznparaque lospropietariosestn interesadosen losvaloresde laorganizacin.Tambin se debe tener en cuenta los propietarios de la organizacin son las personasencargadasde la primerapartedel procesodeAdministracinporValores (APV) como severmsadelante.Clientes.Los clientes en los mercados competitivos tienen muchas alternativas para elegir queconsumirytambindansulealtadaciertosproductosyservicios.Sehaencontradoquelosclientes entran en relaciones fuertes y se comprometen significativamente con algunasorganizacionesporsuidentificacinconlosvaloresdelaorganizacin.Bienpuedeser,sinembargo,quelosvaloresorganizacionalesylosvalorespercibidosporlosclientesnosonidnticosperoestonoesunproblemayaquecadadalosclientesestnbieninformadosy sonconscientesa travsde la comparacin si losvaloresquepercibende laorganizacinsonlosmismosquerealmentetiene,todoestobajosupropiaexperiencia.En comparacin con los gerentes o empleados, los clientes no estn afectados por losvaloresorganizacionales.Sociosestratgicos.Los sociosestratgicos sonvitalesparaelxitode laorganizacinyaqueproporcionan laoportunidaddeexplotarlaproductividadylacooperacinconotrasorganizaciones,estodaacceso a nuevas oportunidades. La participacin en actividades de cooperacin entreorganizacionesaadereputacinypoderdenegociacinyasociacinestratgica.Losvaloresdesempeanunpapeleneldesarrolloymantenimientoderedesdecooperacinentre organizaciones. Un determinado valor que posea la organizacin puede servir a losobjetivosdeambaspartesyconvertirseenunaayudaanteuneventualobstculo.Por lo tanto, el contenido de una declaracin de valores (teniendo en cuenta que ellosrealmente reflejan los valores de una organizacin), probablemente influye en los sociosestratgicos,aunquenohaypruebassuficientesparadeterminarladireccinolaintensidad


deeseimpacto.La siguiente tabla muestra el impacto de las declaraciones de valores en los grupos deintersinternosyexternos.

Figura5Impactodeladeclaracindevaloresenlosstakeholders.

La interpretacin tradicional de los valores esenciales como caractersticas meramenteinternasdeunaorganizacinyanoesviable.Comopuedeverseenlaanteriortabla,todoslosstakeholderstantointernoscomoexternos,almenosenciertamedidasevenafectadospor los valores de una organizacin. En cuantomayor es el impacto de los valores en losstakeholdersmssemerecenestarinvolucradosenelprocesodeformulacindevalores.2.6. ANLISISDELOSSTAKEHOLDERSEsunprocesoenelqueseidentificacomopodranverseafectadoslosstakeholdersporunaaccinylomuchoqueestapuedeafectar.Estainformacinseutilizaparaevaluarcomolosintereses de los stakeholders deben abordarse en un proyecto especfico, la poltica ocualquierotraaccin.Encuantoalosvaloresorganizacionalesesteanlisispermitesaberelintersdelosstakeholderconlaorganizacinyaspoderconocerenqumedidaparticiparalosmismosenladeclaracindevalores.Paraestatareaseutilizaralasmatrices:Poder/DinamismoyPoder/Inters2.6.1. Matrizpoder/dinamismoEstamatriz de stakeholders clasifica a las partes interesadas en relacin con el poder quetienen y el dinamismo de su situacin. Lamatriz poder /dinamismo puede ser usada paradeterminar donde los esfuerzos de poltica deberan centrarse en el desarrollo de nuevasestrategias.LosstakeholdersdelgrupoAyBsonlosmsfcilesdetratar.Los stakeholders del grupo C son importantes porque son poderosos. Sin embargo, sudinamismoesbajo,porloquesuposturaesprevisibleysusexpectativasamenudopuedenseratendidasdeunamanerarelativamentefcil.


LosstakeholdersenelgrupoDdebentenermsatencinporpartede lagerencia,porqueson poderosos y su posicin es difcil de predecir. A veces pueden tratarse para poner apruebanuevasestrategiasconellosantesdetomardecisionesfinales.

Figura6MatrizPoder/Dinamismo.

2.6.2. Matrizpoder/intersEsta matriz clasifica a las partes interesadas o stakeholders en relacin con el poder quetienen y el grado en el que es probable que muestren inters en las estrategias de laorganizacin. El poder / inters puede ser utilizadopara indicar que tipode relacindebetenerlaorganizacinconcadaunodelosgrupos.LosstakeholdersdelgrupoAsolorequierendeunmnimoesfuerzoyvigilancia.Los stakeholders del grupo B slo quieren ser informados. Pueden ser importantes parainfluirenlosstakeholdersmspoderosos.LosstakeholdersenelgrupoDsondegranalcanceymuyinteresadosenlasestrategiasdelaorganizacin. La aceptabilidadde las estrategias de estos stakeholders clave debe ser unaconsideracinimportanteenlaevaluacindenuevasestrategias.

Figura7MatrizPoder/Inters.


2.7. CAMBIODECULTURAORGANIZACIONALEl cambio de la cultura organizacional es una de las tareas ms difciles que tendr queasumirungerenteperoasuvezesmsquenecesariocuandosequieratrabajarenvaloresyaque,comosedijoanteriormentelaculturasebasaenvaloresorganizacionalesysedebebuscarsiemprefortalecerlosasseaatravsdeuncambioenlacultura.Elcambioorganizacionalselogracreandounsistemacoherentedecreenciasyvaloresquepredominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de laempresayqueestassirvancomoreglasconocidasyaceptadasportodosenlaorganizacin.Enotraspalabras,escrearelcomportamientofuturodelaorganizacin.Lanica formadecambiar laorganizacinesmodificandosucultura.Si lasorganizacionesquieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse es obligatorio el cambio en suculturaorganizacional.2.7.1. PasosdecambiodelaculturaorganizacionalExistentrespasosprincipalesinvolucradosenelcambiodelaculturadeunaorganizacin.1. Antesqueunaorganizacincambiesucultura,enprimerlugar,debeentenderlaculturaactual,ocmosonlascosasahora.Sedebetomareltiempoparaentenderloquesequierecambiar.2. Una vez se entiende la cultura organizacional actual, la organizacin debe entoncesdecidir donde se quiere ir, definir su orientacin estratgica y decidir lo que la culturaorganizacional debe asimilar para tener xito. Se debe saber cul es la visin de laorganizacin a futuro, definir claramente sus valores y como debe el cambio de culturaapoyaralarealizacindeesavisinyalfortalecimientodelosvaloresorganizacionales.3. Por ltimo, los individuos en la organizacindebendecidir cambiar su comportamientopara crear la cultura organizacional deseada. Este es el paso ms difcil en el cambio decultura.

2.7.2. PlanparaalcanzarlaculturaorganizacionaldeseadaLaorganizacindebeplanificardondequiereirantesdeintentarrealizarcualquiercambioenlaculturaorganizacional.Conunaimagenclaradeloquelaorganizacinesenlaactualidadsepuedeplanificardondequiereestar.Paraestosedebentenerencuenta: Misin, Visin y Valores: Deben proporcionar un marco para la evaluacin de la culturaorganizacional actual, as se podr desarrollar una imagen de su futuro deseado. Lanecesidaddeevaluarlamisin,visinyvaloresradicaenrealizarunrediseodelosobjetivosestratgicosy loscomponentesbasadosenelvalorde laorganizacin.Elequipogerencialdeberesponderpreguntastalescomo:Culessonloscincovaloresmsimportantesquelegustaraverrepresentadaensuculturaorganizacional?, estos valores son compatibles con su cultura organizacional actual?Existenahora?Sino,porquno?Sisontanimportantes,porquirenlaconsecucindeestosvalores?


Quedebeocurrirparacrearlaculturadeseadaporlaorganizacin?Nosepuedecambiarlaculturaorganizacional,sinsaberquequierelaorganizacinseroquelementosdelaculturaorganizacionalactualnecesitancambio.AlgunoscomponentesdelaculturasedebenmanteneryaquesonimportantesparalograrquelaorganizacinsemuevahaciaadelanteSenecesitadeterminaresoscomponentesylosquegeneranobstculosparapoderloscambiar.

2.7.3. CambiarlaculturaorganizacionalEsmsdifcil cambiar laculturadeunaorganizacinyaexistentequecrearunaculturaenunaorganizacinnueva.Cuandounaculturaorganizacionalyaestestablecida,laspersonasdeben olvidar los viejos valores, supuestos y comportamientos antes de que puedanaprenderlosnuevos.Losdoselementosmsimportantesparacrearuncambioculturaldelaorganizacinsonelapoyogerencialylaformacin. Apoyo gerencial: los ejecutivos de la organizacin deben apoyar el cambio cultural, y demaneramsexplcitaatravsdelapoyoverbal.Sedebemostrarelapoyoconductualparaelcambio cultural. Los gerentes deben liderar el cambio mediante la modificacin de suspropios comportamientos. Es de suma importancia para la organizacin que sus mismosgerentesapoyenelcambio. Formacin:elcambioculturaldependedecambiodecomportamiento.Losmiembrosdelaorganizacin deben entender claramente lo que se espera de ellos, y deben saber cmohacer realidad los nuevos comportamientos, una vez que se han definido. La formacinpuedesermuytil tantoen lacomunicacinde lasexpectativasy laenseanzadenuevoscomportamientos. Crear y entender la declaracin de valor: es muy til el uso grupos de enfoque pordepartamento, para poner en enfoque la misin, visin y valores en el trabajo de cadaempleado.Esteejerciciodaa todos losempleadosunacomprensinde laculturadeseadaquesereflejaenlasaccionesquesedebenrealizarensuspuestosdetrabajo. Comunicacinefectiva:mantenera todos losempleados informadossobreelprocesodecambiodeculturaorganizacionalaseguraelcompromisoyelxito.Decirlealosempleadosloqueseesperadeellosescrticoparaelcambiodeculturaorganizativaeficaz. Revisindelaestructuraorganizativa:enalgunasorganizacioneselcambiodelaestructurafsicadelaempresapuedesernecesarioparaalinearlaconlaculturaorganizacional.Amododeejemplo,enunapequeaempresa,cuatrounidadesdenegociosdiferentesquecompitenporproductos, clientesy recursosdeapoyo interno,nopuedenapoyar la creacindeunacultura organizativa eficaz. Estas unidades se deben alinear para apoyar el xito delaorganizacin. Rediseodelsistemadereconocimientos:esprobablequenecesitecambiarelsistemadereconocimientos para estimular los comportamientos vitales en la cultura organizacionaldeseada.


Revisar todos los sistemas de trabajo: tales como las promociones de los empleados,prcticasdepago,lagestindelrendimientoyseleccindeempleadosparaasegurarsequeestnalineadosconlaculturadeseada.Porejemplo,ustedpuedenopremiareldesempeoindividual,silanuevaculturaorganizacionalhacenfasiseneltrabajoenequipo.Ustedpuedecambiarlaculturadelaorganizacinparaapoyarlarealizacindelosobjetivosde su negocio. Cambiar la cultura de la organizacin requiere tiempo, compromiso,planificacinyejecucinadecuada.2.8. PROCESODEADMINISTRACINPORVALORESSiseaplicalaAdministracinPorValores,cualquiercompaapodraalcanzarunnuevoniveldexitoorganizacional,adoptandociertosmtodosparahacernegociosquebeneficienalospropietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazndose unpropsito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buenacalidadalosempleados.La implementacin de la Administracin por Valores conlleva un proceso, en el cual serequierequelapersonaqueseencuentraalfrentedelacompaaolaquedeseeiniciarconlaAPV,inicieponindoloenprcticaconsigomismo.Paraestoserequierendoscosas: Voluntaddecreerenunconjuntoconvenidodevalores. Diligenciacontinuaparaponeresosvaloresenaccin.Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en lasprimerasetapas,puesalprocesohayquedarletiempo.LaAdministracinporValoresseaplicaentrespasos:Faseuno:aclarandovalores,propsitosymisin.Fasedos:comunicandoyvalores.Fasetres:alineandoprcticasdiariasconmisinyvalores.


Figura8ElprocesodelaAdministracinPorValores(APV)

2.8.1. Faseuno:procesoparaaclararlosvaloresObtenerlaaprobacindelosdueosdelacompaaodelaJuntaDirectivaparainiciaresteproceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidir qu valores quiere que impulsen suestrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misin de lacompaa.Silacompaayaquetieneunadeclaracindemisin,necesitadeterminarsiellareflejalosvaloresqueustedhaidentificado.Sinoesas,tendrquerevisarlaparaponerladeacuerdoconesosvalores.Losvaloresnosonunacosasqueselehacealaspersonasinoquesehaceconellas.Esteeselprocesodecolaboracin.Esta primera fase se debe realizar con los propietarios y equipo directivo ya que se debecontar con un liderazgo legitimador, proactivo y congruente, con principios de justicia,libertad y dignidad, con una conciencia moral de que las personas son fines y no merosrecursoshumanos.Sedebetenerunconvencimientomuyprofundodeque lavidaticaesesencial. A partir de estas premisas y contando con toda la ayuda y colaboracin de lospropietariosyequipodirectivosedebentenerencuentatareascomo: Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV. Esta aprobacin es la msimportante y sin el involucramiento de los propietarios no se podra legitimar todo elproceso.


Elgerentedebeaportarsuspropiasideassobrelosvalores. Elequipoadministrativoaportaideassinlapresenciadelgerente. Gerenteyequipoadministrativocompartenycomparan. Gruposdeenfoquedeempleadoshacensuaporte. Verificar con clientes y stakeholders significativos la idea que ellos manejan sobre losvaloresorganizacionales. Sinterizartodoslosaportesypresentarmisinyvaloresrecomendadosalajuntadirectivaypropietariosparaaprobacinfinal.

2.8.2. Fasedos:comunicacinEstafaseconsisteeninformaralosempleadosdelaempresalamisinylosvalores,enfocareinfluirnuestrasprcticasdiariasdetrabajo,atravsdeinformes,literaturadelacompaa,conferencias,afiches,etc.Guaparalatomadedecisionesbasadasenvalores Identificarlosvaloresylasdefinicionesapropiadaspertinentesalatomadeladecisin. Aquinesafectadirectamentelaaccin(empleados,clientes,accionistasolacomunidad)?Serequierequeintervengantambinotraspersonas? Quaccin requieren lasdefinicionesapropiadasdevalorenesta situacin (ser justosyequitativosconlosempleados,cumplirloscompromisosconlosaccionistas)? Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con losclientesen formaoportuna, yproduciruna retribucin razonable sobre la inversinde losaccionistas.Los valores tienenque ser siempre la guaparaqueel personal tenga fe enellos como laverdaderafuentedelpoderenlaorganizacin.2.8.3. Fasetres:alinearLa alineacin es el corazn y el almade laAdministracinporValores.Una vezque sehaaclaradolosvaloresylamisinyquehancomunicadoatodoslosinteresadosenlaempresa,eshoradeconcentrarseenlasprcticasy laconductaorganizacionalesparaasegurarsedequeseancompatiblesconlasintencionesdeclaradas,lasprioridadesylascorrespondientesmetasderendimiento.Ser ticos, haciendo loqueesdebido. En seguida vieneel xito: construir un fundamentopara nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear unaherenciadecalidad.Hay tresmtodosdemedicinque se emplean comnmenteparadeterminar si lagoestdesalineado: entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacinadministrativa y tcnicas de retroinformacin, y encuestas entre empleados sobre lasprcticasdelacompaa.


Figura9EtapasdeimplementacindelaAdministracinPorValores.

Para toda persona que se encuentre al frente de una organizacin y que desee que suorganizacinseaunadelasmejoresempresas,endondetodaslaspersonasquelaboranenellasesientanagustoyestoseareflejadoconunservicioalclienteyuncontroldecalidadexcelentes,debernaplicarAdministracinPorValores.Este proceso har que su empresa tenga xito y aplicando estemtodo las personas quetrabajan para la empresa y todas las dems personas que hacen que esta empresa sedesarrolle al mximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores, clientes,trabajadores,jefes;todosjueganunpapelimportantsimoenlaempresa.Esteprocesonoessoloaplicableenempresassinoennuestravidacotidiana,estoharqueseamospersonasmspositivasennuestrasvidas.BIBLIOGRAFA

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Cartilla Semana 3

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