El Paradigma de las Organizaciones que

AprendenAprendizaje, organización y gestión del

conocimiento

Luis Hernán Delgado GuerreroJefe Departamento Diseño

Instruccionalldelgado@teleduc.cl

ldelgadog@uc.clhttp://luishernandelgado.blogspot.com

Ya que estamos en confianza…

Me gustaría aclarar algunas cosas.

Para mí este es un tema serio

Al cual le dedico bastante tiempo

A veces demasiado

Más que lo que mi familia quisiera

Ya sea por su

complejidad

O por lo interesante que resulta

Por ello espero su completa atención

Elaborar esta presentación no ha sido fácil

Pensé hacer una presentación académica

O algo más abocado al ámbito cibernético

Quizas…con matices esotéricos

O basado en propuestas didácticas…

Finalmente opte como solución por compartir con ustedes

algunas simples reflexiones sobre

un tema que espero sean de

su interés

El concepto aprendizaje en

contextos organizacionales

se puede relacionar con

metáforas utilizadas para

describirlas organizaciones

Es decir…. más que tratar de entender qué son las organizaciones, deberíamos darnos cuenta de cómo las describimos

¿Cómo se refleja el aprendizaje, tanto individual como

organizacional, en las metáforas vigentes sobre la

organización?

La literatura especializada en líneas generales señala tres metáforas vigentes sobre el estudio de la organización:

Las organizaciones vistas como instrumentos

Los enfoques instrumentales describen a las organizaciones como aparatos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos objetivos y gobernadas por reglas predeterminadas, implícita o explícitas en el diseño. Su característica es una estructura formalizada, con división horizontal del trabajo y división vertical de la autoridad, objetivos escritos y futuro predecible.

Las organizaciones vistas como escenarios para la interacción

humana.

En este caso, las organizaciones no son tanto el producto de un diseño, como de las interacciones que se dan en su seno. Son descritas como escenarios o arenas para la interacción social, lugares donde los individuos se modifican unos a otros.

Las organizaciones vistas como sistemas vivientes

Dentro de este planteamiento se pueden encontrar 3 metáforas que abordan a las organizaciones:

1. Metáforas que tratan a las organizaciones como organismos que tratan de adaptarse a un entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo.2. Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies seleccionadas por el ambiente y que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas.

Las organizaciones vistas como sistemas vivientes

3. Aquellas que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que comparten características similares con los sistemas vivientes, también definidos como sistema de relaciones

Es en esta dinámica de la organización entendida como un sistema viviente donde podemos vincular el concepto de aprendizaje organizacional

Pero……

¿De que tipo de aprendizaje estamos hablando?...

¿Qué deben aprender las personas en la organización?...

¿cómo deben aprender las personas en la organización?...

¿Da lo mismo cualquier contenido y forma de

aprendizaje en la organización?

¿Qué y cómo debemos enseñar?

Me gustaría compartir con ustedes historia que quizás

pueda orientarnos

• Érase una vez un reino invadido por dragones.

• Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor Universidad entrenar a sus mejores jóvenes guerreros en el arte de matar dragones

• La Universidad seleccionada contaba con un claustro de profesores con amplios conocimientos sobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones

• El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de un Master en Caza de Dragones (MCD)

• Este comité estaba compuesto por los profesores más sabios de la Universidad e incluía profesores de Ciencias y de Letras, del mundo del Derecho, de Economía y Administración de Empresas y de Medicina. Por supuesto, no podía faltar la facultad de Ingeniería y la de Humanidades

• De un grupo tan erudito, formado por los mejores y más brillantes, solo podía esperarse lo mejor a la hora de instruir a aquellos que quisieran aprender a matar dragones

• En la reunión de planificación del currículum, estuvieron de acuerdo en que cada facultad y cada profesor tenía algo importante que aportar

• Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran como Financiar una Expedición y supiesen escribir un buen Plan de Negocios para comercializar a posteriori la historia. Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine

• La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles

• La Facultad de Humanidades era consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonés y otro sobre Cómo Negociar con Dragones

• La Facultad de Derecho se ocupaba de lo relacionado con los derechos de los dragones y las potenciales demandas y querellas, por lo que sugirió un curso de Introducción al Derecho para los noveles guerreros

• La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo eran los dragones en realidad, por lo que propuso sendos cursos de Fotografía y Dibujo

• La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, por lo que propuso un curso básico de Biología y Evolución para los estudiantes del Master

• La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender su constitución física, por lo que un curso de Anatomía era imprescindible

• Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra. Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigación financiados con fondos públicos y gubernamentales y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y asesores de empresas y ONGs

• En realidad, enseñar NO era una tarea que les gustase demasiado y odiaban tener que desarrollar nuevos cursos ya que significaba mucho tiempo y esfuerzo. Estaban dispuestos a crear algunos cursos nuevos, pero los cursos de postgrado para Master nunca fueron una prioridad

• Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles para los futuros cazadores de dragones. De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general, amplia y global que les sirviese adecuadamente

• Cuando terminaron, este fue el Currículum que diseñaron:

Primer Semestre:

Introducción al Dragonés Conceptos Legales

Básicos Introducción a la

Fotografía Introducción a la Anatomía Fuerza y Materiales

• Segundo Semestre:

Introducción al Dragonés II

Libertades Civiles y Derechos Animales

Introducción al Dibujo Anatomía de los

Dragones Física de los proyectiles

• Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico currículum, pero resultaba difícil cubrir todo lo necesario en un Master de un año, por lo que decidieron ampliar el Master en Caza

de Dragones a un programa de 2 años.

• Este fue el currículum que acordaron para el segundo año:

Cuarto Semestre:

Introducción a la Ciencia Política

Marketing Básico Finanzas Básicas Introducción a la

Informática Logística

• Tercer Semestre:

Negociación Básica Historia Militar Introducción a la Ética Biología Evolutiva Introducción a la

Cartografía

• Todo el claustro de profesores, los académicos miembros del comité y los asesores consultados acordaron que el MCD contaba con un excelente currículo, completo y bien equilibrado y cubría todo lo que un estudiante necesitaría saber

• Se reclutó un grupo de 20 estudiantes para el MCD quienes se graduaron al cabo de 2 años, la mayor parte de ellos con muy buenas calificaciones. Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la aventura de combatir a los dragones

• 3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición y tuvieron que dedicarse a otras actividades

• Otros 5 de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia.

• 1 de los integrantes del equipo mató a un

compañero y los 3 restantes le mataron a él. Luego, huyeron y nunca mas volvió a saberse de ellos (hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL)

• Los restantes 12 fueron más exitosos.

Formaron 3 equipos de 4, bien financiados y donde las relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo en equipo

• Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda.

• Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de Dragones

• El segundo equipo efectivamente encontró un dragón pero fue por que el Dragón les encontró a ellos primero. Trataron de

razonar con la bestia, pero sólo 1 pudo recordar suficiente Dragonés para hacerse a entender (había pasado más de 1 año desde el curso de Introducción al Dragonés).

• Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NO superó el curso de Negociación. Enojó enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase fuego mientras negociaban. El Dragón se comió a los 4 miembros del equipo

• El tercer equipo también encontró al Dragón y lo combatió. Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de luchar con un Dragón y la bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de ellos hubiese imaginado

• El Dragón persiguió a uno de los miembros del equipo, lo capturó y lo lanzó por un precipicio, luego procedió a fundir las armas y el cuerpo del segundo miembro del equipo.

Los otros integrantes NO tenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo 2 (sus tácticas siempre consideraban un equipo de cuatro), por lo que negociaron su rendición

• Actualmente manejan las relaciones públicas del Dragón

¿Qué fue lo que pasó?

¿Donde estaba el Dragón durante el Master? ¿Cuántos de estos contenidos eran

atingentes a la realidad de los alumnos? ¿Qué conocimientos eran relevantes para la

organización?

Referencia: Martínez, J “El caballo de Troya “

De esta historia podemos sacar muchas conclusiones

La importancia de utilizar el potencial educativo de la realidad

John Dewey

y vincularlo al desarrollo de la organización…

“El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje institucional, pero este último no puede darse sin el primero”. Las personas son el centro

(Demicheli )

¿Cómo podemos aplicar este potencial educativo en la

organización?

Comprendiendo que las instituciones solo pueden aprender a través de

personas que aprenden

“Las personas no son un Recurso

las personas son la Organización”

Peter Senge

A inicios de la década pasada, el aprendizaje organizacional y las denominadas organizaciones que aprenden se convirtieron en objeto de atención de académicos, consultores y gerentes en todas partes del mundo, a partir de la aparición del best seller “La Quinta Disciplina”, de Peter Senge,

Senge señala en sus postulados que las organizaciones que aprenden son aquellas en las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto y a gestionar su conocimiento.

Entre las características de este tipo de organizaciones podemos mencionar:

- Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella.- Aprenden de los fracasos al igual que de los éxitos.- Poseen un hábito de mejora arraigado - Asumen que el personal más cercano a los procesobásicos los conoce mejor que la jerarquía y que debe interactuarse con ellos constantemente para movilizar ese conocimiento.

- Diseminan todo el conocimiento existente en unas partes de la organización hacia otras, para que sea generalizado y utilizado allí donde se necesite.

-Cultivan el espíritu de equipo y transgreden fronteras funcionales para obtener sinergias que producen resultados superiores , a partir de equipos multifuncionales.

- Sus directivos comprenden que uno de sus roles básicos es el de facilitar los procesos de aprendizaje de los individuos y los equipos.

La importancia del conocimiento

Antes que Senge en 1959 el austriaco Peter Drucker definió con el término Knowledge worker a las personas que aumentan el valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su propio conocimiento.

Este conocimiento no sólo es un saber conceptual o profesional, se relaciona además con todas la dimensiones del individuo, como su cultura, experiencia y forma de hacer las cosas.

A juicio del propio Drucker estos “trabajadores del conocimiento” son indispensables, pues cuando se van de una institución se llevan el conocimiento que únicamente ellos poseen. Por eso las instituciones deben considerarlos un activo fijo y como tal necesitan cuidarlos en vez de controlarlos.

¿Dónde radica la diferencia e importancia de este tipo especial de

trabajadores?

Fundamentalmente, en la forma en que han podido administrar el conocimiento adquirido en favor de su desempeño en el trabajo.A juicio del mismo Drucker, por definición el conocimiento se convierte en obsoleto, pero las habilidades para aprender y gestionarlo permanecen.

Es fundamental entonces la forma en que la organización aprende del

conocimiento de sus miembrosEspiral del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Pero….

Gestionar el conocimiento es un proceso complejo que muchas veces no resulta fácil de realizar en una organización, por factores estructurales, culturales y relacionales

Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”

5 ideas básicas

1. La gestión del conocimiento no transforma la organización por sí misma

2. El primer paso en la gestión del conocimiento es sensibilizar sobre su importancia como recurso organizacional

3. No hay métodos estandarizados para introducir la gestión del conocimiento

4. Toda organización tiene algún grado de gestión del conocimiento

5. Detectar lo que se tiene (estructuras y/o métodos) en gestión del conocimiento y optimizar su uso es una forma de partir

Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”

5 Preguntas clave

1. ¿ Qué es lo que mejor hacemos ?2. ¿ Quiénes son las personas y estructuras

que mejor lo hacen ?3. ¿Qué es lo que querríamos hacer mejor que

como lo hacemos hoy ?4. ¿ Con qué contamos internamente para

mejorar aquello que queremos ?5. ¿ Qué necesitamos del medio externo para

mejorar en aquello que queremos ?

Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”

Las respuestas a las preguntas clave

tienen que ver con:• Desarrollo y Planificación Estratégica

• Control de la Gestión

• Conocimiento de la Cultura Organizacional

• Políticas de capacitación para el desarrollo de las personas

• Vinculación explicita de los conceptos de aprendizaje y organización

Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”

Para finalizar espero que esto no sea el panorama

Una diapositiva más y me muero ...

Solo me queda compartir con ustedes esta cita

“Sólo la organización inteligente adquiere información que convierte en conocimiento, maneja con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de manera oportuna a los cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo, y moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones”

Chun Wei Choo

Muchas Gracias

ldelgado@teleduc.clldelgadog@uc.cl

http://luishernandelgado.blogspot.com