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Tiendas Juan Valdez Café Juan Carrillo Jorge Barriga

Introducción En un día lluvioso de Marzo, 2013, Hernán Méndez Bages trabajaba en su oficina en el centro financiero de Bogotá, en el mismo edificio que es la sede de la Federación Nacional de Cafeteros. Desde el 2011 había sido nombrado Presidente de Procafecol SA, la empresa con el derecho de uso a la marca Juan Valdez en tiendas de café, y hoy estaba dedicado a pensar en su próxima Asamblea de Accionistas. En el informe de gestión que le presentaría a la Asamblea daría la buena noticia de que, por primera vez desde su fundación hace diez años, Procafecol daría utilidades netas positivas para el año 2012 por valor de $ 1,372 millones de pesos. Estaba seguro que este resultado, aunque pequeño comparado a los Ingresos Operacionales de $119,566 millones, representaría un respaldo a su gestión en la que había tenido que replantear y ajustar muchas decisiones tomadas en el pasado.

Sin embargo el camino hacia delante era complejo. El sector de la siembra del café arábigo colombiano que se había destacado internacionalmente desde hacía varias décadas estaba atravesando una crisis con producción y precios a la baja. Ya Colombia no era el segundo exportador de café en el mundo sino posiblemente el cuarto, después de Brasil, Vietnam e Indonesia. Los agricultores de este gremio habían hecho un paro nacional de varios días, pidiendo ayuda al gobierno por la mala situación que atravesaban.

Por otro lado, los ingresos operacionales de las Tiendas Juan Valdez estaban todavía muy concentrados en Colombia, representando el 75.6% del total. Las tiendas internacionales sólo eran el 4% del total de ingresos (el resto eran ventas a grandes superficies e institucionales), y esto representaba un reto importante para Méndez ya que se consideraba que era en otros países fuera de Colombia donde estaban las posibilidades futuras de crecimiento.

Con esto en mente se preguntaba cuál debía ser su planteamiento estratégico de crecimiento internacional, con qué modelos de penetración de mercados y a qué destinos. La experiencia de estos años le había enseñado a Procafecol que estas decisiones podían ser críticas al negocio y a su sobrevivencia.

El Café en Colombia

El café había sido un producto muy importante en el desarrollo económico de Colombia desde el Siglo XIX. Con un crecimiento especialmente importante en las primeras décadas del Siglo XX, se había establecido como el café suave lavado más vendido en el mundo. Como tal había sido crucial como fuente de divisas en la segunda mitad del siglo pasado, cuando el país seguía el modelo de sustitución de importaciones y enfrentaba continuas crisis cambiarias (Ver

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Anexo 1).

Si bien llegó a representar 27% del PIB y 80% de las exportaciones en los años cincuenta (Pag 13 y 14, Diego Pizano), en 2011 el café representaba 0.6% del PIB nacional y 5% de las exportaciones (BanRepública, 2012). Sin embargo, seguía siendo crítico en términos de empleo en la agricultura, ya que más de 500,000 familias dependían de este cultivo para sus ingresos.

Claves en el desarrollo del cultivo de café en Colombia habían sido las instituciones que se habían creado para guiarlo e incentivarlo. En 1927 se había formado la Federación Nacional de Cafeteros (FNC) por parte de los cultivadores y del Gobierno Nacional con el fin principal de defender el ingreso de los productores. El consenso es que había sido especialmente exitoso en este aspecto, habiendo posicionado el grano colombiano como el café más “rico” del mundo (“The Richest Coffee in the World”), utilizando íconos como Juan Valdez y slogans como “100% Café de Colombia” para hacer conocer este producto mundialmente. Esto le había permitido a los cafeteros cobrar un premium de precio frente a otros cafés del mismo tipo desde los años 60.

Un instrumento crítico de política cafetera había sido el Fondo Nacional del Café, creado en 1940 para financiar todas las actividades de FNC: a través de una contribución cafetera que se pagaba a una cuenta del tesoro público y que se administraba por FNC se habían girado precios de sustentación a los cafeteros, dineros para infraestructura física y social en regiones cafeteras, fondos para promocionar el café a nivel interno y externo y fondos para impulsar el aumento de la productividad en el sembrado, entre otros.

A partir de los años 90, y particularmente a raíz del rompimiento del Acuerdo Internacional del Café (también conocido como pacto de cuotas) en 1989, el sector cafetero colombiano tuvo que enfrentar una crisis sin precedentes debido a los bajos precios mundiales (ver anexo 2), la creciente competencia externa (ver anexo 3) y la disminución de los fondos disponibles para promocionar el grano internacionalmente.

El Fondo se vio afectado en forma grave. Durante la década de los noventa, los activos totales del Fondo disminuyeron en un 67%, al pasar de $4.8 billones a $1.6 billones y su patrimonio se contrajo en un 71% ($4.4 billones a $1.3 billones) (CEPAL, 2003). Con él tambaleó toda la política cafetera colombiana. Durante los años pasados había estado acumulando activos importantes para su solvencia, como eran el Banco Cafetero (uno de los principales bancos del país), Concasa (una entidad de crédito hipotecario tipo UPAC), Agrícola de Seguros y Flota Mercante Grancolombiana, entre otros. Al final de los años noventa hubo una recesión fuerte en el país que llevó a que el PIB se contrajera en más de 4%, la primera caída de este rubro en más de un siglo. Esto llevó a que varias instituciones financieras tuvieran que recibir ayuda del Estado a través de Fogafin, entre ellas el Banco Cafetero. Los destinos de Concasa se habían definido antes al ser necesario que el Banco Cafetero absorbiera esta institución. Al final el Banco fue vendido en una fracción de lo que valía antes de la crisis.

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Dada esta situación, en el Congreso Cafetero de Diciembre, 2000 se vio la necesidad de apretarse el cinturón y FNC enfrentó llamados para reducir en forma importante sus costos institucionales (que incluyen manejo de inventarios, asistencia técnica al caficultor, investigación científica y promoción interna y externa, entre otros) que estaban en el orden de 22.5 centavos la libra y deberían estar a un nivel de 10 centavos según el Congreso (pag 39, Diego Pizano).

También se empezó a discutir por este tiempo la necesidad de encontrar actividades comerciales con el café que tuvieran mayor valor agregado. Aunque no podía desconocerse el éxito de la política cafetera en tantos frentes, la realidad es que las ventas de café del país eran prácticamente todas de materia prima que después se transformaba, tostándola y empacándola en países desarrollados por parte de multinacionales. Lo que recibía el país, y particularmente el agricultor, era una fracción del valor que se agregaba a través de la cadena de valor del producto final (Ver Anexo 4). En concepto de algunos este valor, además, había disminuido proporcionalmente en los últimos años1 (Jacques Morisset citado en Diego Pizano, pag 50).

Frente a esto se habían discutido en el seno de FNC distintas opciones de valor agregado como empezar a tostar café antes de exportarlo, incentivar el cultivo de cafés especiales tipo gourmet, establecer alianzas con marcas internacionales y cadenas de comida rápida para vender el café de Colombia y montar unas tiendas de café con venta al público. Además se había considerado mercadear los diferentes tipos de café que se producían regionalmente en Colombia como productos finales de alta calidad. En todo esto, el éxito de la cadena Starbucks en EEUU y otros países llamaba la atención, y muchos se preguntaban si sería posible establecer una cadena que pudiera expandirse a nivel mundial como lo había hecho ésta en relativo poco tiempo.

Starbucks: dedicación al café Howard Schultz nació el 19 de Julio de 1953 en el seno de una familia alemana judía de escasos recursos de Brooklyn, Nueva York. Su desempeño deportivo en el colegio le permitió hacer estudios universitarios en comunicación, y al graduarse trabajó como vendedor en Xerox y más adelante con Hammarplast, una empresa de máquinas de café suecas. Este empleo lo llevó a conocer la empresa Starbucks (fundada en 1971) en Seattle, estado de Washington, donde después le ofrecerían trabajo.

En 1983, en una visita a Italia, Schultz pudo probar los espressos que se

1 Cuando operaban las cláusulas del Acuerdo Internacional del Café, a nivel mundial los

consumidores finales pagaban cerca de US$ 30.000 millones/año y los países productores recibían entre el 30%-33%. Al final de los años 90’s, el consumidor final incrementó su gasto a cerca de US$ 55.000 millones/año, mientras que los productores recibieron entre el 12% y 15%. (Pizano, 2001).

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venden en las esquinas de todo el país. Se enamoró del rito de la preparación y del producto mismo y al llegar nuevamente a su casa en Seattle, les comentó a sus jefes su experiencia. En 1984 sirvieron el primer Starbucks Caffé Latte que sería el producto que convenció a Schultz de comenzar su propio negocio.

En 1986 decidió dejar su trabajo con Starbucks y fundar una tienda de café de nombre “Il Giornale”, imitando el estilo italiano de cafetería. La misión que escribió para su negocio ilustra sus metas:“Il Giornale will strive to be the best coffee bar company on earth” (“Onward”, Howard Schultz, pag 11).

Los primeros resultados fueron interesantes y cuando los dueños de Starbucks decidieron vender su negocio en 1987, Schultz hizo un esfuerzo enorme y lo compró en $3.8 millones con la ayuda de una deuda bancaria.

Con el nombre de Starbucks su negocio de tiendas de café prosperó rápidamente, y para el año 2000 ya contaba con 2,600 tiendas en 13 países y una facturación anual de $2,000 millones. Una de las razones para este extraordinario crecimiento fueron productos nuevos, como el Frapuccino, una bebida fria de café fuerte, crema y hielo, entre otros ingredientes, que se lanzó en 1995, y la adquisición de la marca de té Tazo. También era importante el hecho de que los locales de Starbucks se habían convertido en sitios de reunión social y empresarial, aprovechando la tendencia de que cada vez más americanos trabajaban desde su casa y necesitaban un sitio para hacer reuniones de trabajo y tener su momento de quietud.

En 2000 Schultz decidió retirarse de su posición de CEO y dedicarse a “expandir el negocio de Starbucks alrededor del mundo”. Pensaba que podía ayudar más en el desarrollo de la marca de esta forma.

El negocio siguió expandiéndose de forma rápida y para el 2007 ya contaba con más de 16,000 locales en el mundo, de lejos la primera cadena de cafeterías de este tipo globalmente. Desafortunadamente los resultados financieros no habían continuado su tendencia alcista y a finales de ese año, Schultz se ve obligado a regresar a Starbucks como CEO. Una de las razones para esto la consignó en su libro “Onward” (2011), donde relata su regreso: “En los últimos dos años hemos perseguido el crecimiento construyendo tiendas tan rápido como podíamos en vez de invertir en oportunidades de crecimiento rentable….Durante los últimos cinco años nuestros nuevos productos o no tenían nada que ver con café o eran simples extensiones de línea en vez de ideas interesantes con impacto” (pag 64-65).

Una de las primeras cosas que hizo al regresar fue darle nuevamente importancia a la calidad del café que se servía. Desde su fundación Starbucks sólo utilizó café de tipo arabigo- variedad que se siembra a mayor altura que el robusta y que tiene mayor calidad y precio que éste- y trataba de comprar los mejores granos a nivel mundial de Colombia, Guatemala, Sumatra, Rwanda y Kenia, entre otros. Pero además de la calidad del grano era vital la forma en que se tostaba el café. Según la empresa, ninguna organización tenía la

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combinación de tecnología y conocimiento de Starbucks para tostar y mezclar diferentes orígenes de café en el mundo.

Para Schultz, “tostar granos de café es un proceso delicado que requiere un balance exacto de tiempo y temperatura. Todo productor de café que le importa la calidad de su producto tiene una filosofía de tostado, y en Starbucks nuestra filosofía es tostar cada grano al tope de su sabor para extraer su máximo potencial. Esto quiere decir que Starbucks tuesta sus granos por más tiempo que la mayoría de tostadores para conseguir el llamado “Full City Roast” que extrae la riqueza, el sabor y la acidez o brillantez del grano.”

Los tostadores de Starbucks sentían que ningún otro productor de café tenía el mismo control sobre el proceso como ellos. Y en un momento en que cadenas como Dunkin’ Donuts y McDonalds entraban con fuerza a ofrecer sus propios cafés y bebidas en base a café, Schultz sentía que había que volver a recordar cuál era su ventaja competitiva.

También en la preparación del espresso y bebidas derivadas Starbucks tenía unas directrices claras y Schultz se encargó de volver a recordar éstas a través de una grabación en DVD que se repartió a todos los puntos venta en 2008. Sobre el café decía: “Si se vierte muy rápido en el vaso, como el agua que fluye de un grifo, el sabor del espresso será débil y su cuerpo será delgado. Si se vierte muy despacio el sabor será amargo. El “shot” perfecto se ve como miel cayendo de una cuchara. Es denso y tiene un sabor dulce acaramelado.” (pag 5)

Y sobre la leche: “Nuestra empresa ha adquirido hábitos malos y no se está aereando e hirviendo la leche como debe ser. Algunos hasta recalientan la leche. La leche debe tener una consistencia dulce y cremosa.” (pag 6)

Fuera de volver a enfatizar la importancia de una preparación excelsa, Schultz tuvo que aumentar la eficiencia de las tiendas eliminando el malgasto (se desechaba más de la cuenta), cerrando 600 tiendas que no eran rentables y despidiendo a 12,000 trabajadores. También insistió en que se volviera a innovar (de hecho no había producto nuevo importante desde el Frappucino en 1995) y los esfuerzos en este sentido culminaron en el lanzamiento de VIA, un café instantáneo con una tecnología que imitaba convincentemente el producto fresco de Starbucks.

También se enfocó en el ambiente de las tiendas: “El aroma de café recién molido, los textiles y muebles, la música”, todos eran vitales a una experiencia positiva del cliente en sus tiendas.

En cuanto a la internacionalización del negocio, Schultz pensaba que tenían que expandirse con diligencia pero con cuidado. Había que ser relevante localmente y respetuoso de las culturas donde abrían sus tiendas. Haciendo que Starbucks fuera relevante localmente sin diluir su marca era el gran reto.

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Decía Schultz, “Estamos empezando a entender que nuestros clientes internacionales querían saborear Starbucks, no la tienda de al lado. Pero se alegraban cuando se le ponía algo de Starbucks a sus tradiciones. Cuando nuestras tiendas asiáticas crearon un producto llamado “coffeejelly”, una gelatina de café, este popular producto se extendió por Asia y se volvió un líder en ventas”.(p 306,308).

Sus esfuerzos han resultado exitosos. Al término de septiembre de 2012, Starbucks reportó ingresos por US $13.299 millones, un crecimiento del 13.67% frente a 2011 y 24,2%, respecto 2010; así como una utilidad neta de US $1.594 millones, lo que representa un crecimiento del 12.34% respecto 2011 y 45.79% en comparación con 2010 (Bloomberg, 2013).Hoy en día (Agosto 23, 2013) el precio de la acción de Starbucks se acerca a los US $ 71, cuando en 2008 no llegaba a US $10 (ver Anexo 5). Las tiendas internacionales son actualmente la principal fuente de crecimiento: a 2012 estas totalizaban 17,600 tiendas en 63 países, siendo China el principal país de apertura de tiendas nuevas.

Historia de Juan Valdez Café

En 1959 la Federación Nacional de Cafeteros creó la marca Juan Valdez para representar el trabajo artesanal que los campesinos realizaban con el café colombiano y para dar a conocer el café nacional como el mejor de mundo. Ya en la década de los 80’s el café contaba con un sello de marca ingrediente (con el cual hoy en día es reconocido mundialmente y que consiste de un triángulo donde están Juan Valdez, su mula Conchita y una montaña de fondo) y con el enunciado 100% Café de Colombia.

Más adelante, de frente a la crisis de los noventa (época en la cual el Fondo perdió el Banco Cafetero y la Flota Mercante entre otros activos) y a la necesidad de incorporar actividades con mayor valor agregado en la producción del café, el entonces presidente Andrés Pastrana nombró una comisión de expertos para estudiar el futuro cafetero en el año 2001. De las ideas allí planteadas surgiría la creación de Procafecol, una entidad de derecho privado (85% propiedad de los cafeteros) con licencia para utilizar la marca Juan Valdez y que adicionalmente pagaría regalías por ese uso al Fondo Nacional del Café.

En Junio de 2002, con la llegada de Gabriel Silva como gerente general, FNC empezó a pensar en competir con Nescafé y Colcafé en el mercado nacional con un soluble liofilizado fabricado en la planta de Buencafé en Chinchiná, Caldas, que hasta el momento sólo se exportaba. También se iniciaron planes para abrir tiendas de café. Desde el comienzo este proyecto no estaba pensado para Colombia; el objetivo era hacerlo internacional para posicionar otros cafés distintos al de origen Nariño, y reforzar toda la percepción del café colombiano como la de un café especial (pasar de “mainstream” a “premium”).

El 23 de Septiembre Silva presenta un plan para la apertura de 6 tiendas de café en el país para finales del 2003. A Eduardo Lehmann Castrillón, hoy

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Vicepresidente de Producción y Logística, se le encomienda la búsqueda del tipo de café que se debería vender en estas tiendas. Y empieza la búsqueda de socios y asesores que ayuden a montar el negocio.

Entre los aliados estratégicos estaban Brand Ding Dang de Claudio Arango, diseñador de logo-símbolos, Juan Carlos Rojas, arquitecto y diseñador de locales, y Leo Katz, dueño de un grupo de restaurantes exitosos en el norte de Bogotá, quien a su vez actuaba como operador. Hubo además, un debate interno sobre cuál debería ser el estilo de las tiendas (montañero, internacional moderno, acogedor, etc), qué tipo de sillas, mesas y muebles se debían utilizar y qué estilo de café debía servirse. Para esto último se crearon unos perfiles con las distintas variedades de café disponibles en el país: cumbre, pico, ladera, sierra, macizo y volcán. También se visitaron negocios referentes a nivel internacional, en especial en Estados Unidos; allí se analizaron las cadenas de Starbucks, Gloria Jean’s Coffees y Peet’s Coffee & Tea. Al final del proceso, el modelo de tienda que se diseñó tenía en mente el mercado de Estados Unidos y Europa, no el de Latinoamérica.

El 14 de Diciembre de 2002 la primera tienda de café abrió sus puertas en el segundo piso del Aeropuerto Eldorado, en un local de FNC que se utilizaba para viajeros VIP, muy cerca de la icónica Librería El Dorado. A la apertura asistió, entre otros, el Presidente Álvaro Uribe, impulsador de la idea de las tiendas. Los siguientes cafés se inauguraron en el Puente Aéreo de Bogotá, en el Muelle Internacional de Eldorado y en otros locales de la capital. Dos tiendas más fueron abiertas en la ciudad de Medellín y después, a finales del 2003, se inauguró la novena tienda nacional en Cartagena y la décima en la Calle 73 con 9, frente al Edificio de FNC, en un local al que se le invirtió cerca de US $1 millón. En ese momento Leo Katz se preocupa por los costos del negocio y se retira como operador.

De acuerdo con Lehmann Castrillón,“Nos inventamos el negocio sobre el camino. Estábamos montando un modelo de negocio que no conocíamos. Hasta el momento sólo habíamos trabajado con café verde”. Al principio el tostado de café se hacía en pequeños lotes pero con el tiempo fue necesario comprar una tostadora industrial. El negocio fue difícil por los altos costos iniciales ya que en algunos casos los alquileres eran exorbitantes y fue necesario un endeudamiento para arrancar operaciones. Pese a esto, la aceptación del público fue buena y hubo un cubrimiento gratuito importante por parte de los medios, lo cual ayudó a promover las tiendas.

Para 2004, Procafecol iniciaba procesos de internacionalización, tal y como estaba planeado desde un principio, empezando con distintas puntos en Estados Unidos. A esto, le siguieron aperturas de locales en España, Chile y Ecuador.

En 2006 hubo un cambio en la presidencia de Procafecol y Ricardo Obregón asumió el mando. Sin embargo, aunque el negocio y la organización crecieron y se ampliaron rápidamente con su gestión, los resultados no fueron los esperados por lo que fue remplazado por Catalina Crane, quien era la

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Gerente Financiera en FNC. Decidió hacer un análisis detallado de cada punto de venta y cerrar aquellos que no estuvieran generando EBITDA. Finalmente, en 2011 asume la presidencia Hernán Méndez Bages.

Internacionalización de Juan Valdez Café

Los primeros pasos “Desde el comienzo el proyecto de tiendas Juan Valdez no era para Colombia. La idea era hacerlo internacional” afirma Alejandra Londoño Carulla, Vicepresidente Internacional de Procafecol. Para que esto fuese posible, una de las primeras tareas fue cambiar la arquitectura marcaria para adecuarla a la venta de café preparado en tiendas propias. El logo de Juan Valdez (con el personaje conocido mundialmente) se sustituyó por una firma: la firma de Juan Valdez.

En Septiembre de 2004 decidieron abrir la primera tienda internacional en Nueva York, en Lexington con la 57, donde quedan las oficinas de FNC en esta ciudad. La tienda quedaba cerca de tres Starbucks, por lo que comparativamente el alquiler era razonable. Más locales fueron abiertos, entre otros, uno en Times Square con un alquiler de US$50,000 mensuales. La llegada a Estados Unidos se hizo sin asesores locales y sin conocimiento sobre el comportamiento del consumidor americano (Ver Anexo 7); después de todo, Estados Unidos era uno de los mercados–junto a España– donde más se había trabajado la marca Café de Colombia. Pese a que hubo una consultoría de McKinsey, Juan Valdez tuvo la confianza suficiente como para llevar el mismo modelo de funcionamiento de Colombia al mercado americano. Aunque no hablaron con el consumidor, sí hubo un estudio de la competencia donde se analizaron generalidades del mercado (valor de ticket, potencial de mercado, etc.)

Las primeras tiendas internacionales parecían “boutiques” y recibían diferentes elogios. Sin embargo, al preguntarle al consumidor, tras la apertura de la quinta tienda, notaron que “el imaginario de los clientes era mucho más rico” pues ellos hablaban de montañas, verde y rústico cuando pensaban en Colombia; una imagen totalmente diferente a la que se estaba presentando.

También incursionaron, entre otros sitios, en el otro extremo de los Estados Unidos, en Seattle. Allí tuvieron problemas con temas de logística. Mucho de lo que hacían se improvisaba; además, la competencia era cada vez más agresiva, y los costos de alquiler se hacían muy altos como para mantener rentable el negocio. Al final, mucho dinero fue invertido, los resultados fueron poco alentadores y múltiples tiendas tuvieron que cerrarse.

Después de Estados Unidos se abrieron locales en España, Chile y Ecuador. En España empezaron solos y llevaron el mismo portafolio de Colombia. Las cafeterías españolas vendían tapas (pequeñas entradas de comida comunes en España) y vino, mientras que la oferta de Juan Valdez era café y pastelería. Así fue como se dieron cuenta que necesitaban un socio local –el cual acabó siendo Casual Brands– que los ayudaría a entender al consumidor

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español. Pese a los esfuerzos, la crisis de 2008 obligó a los socios a cerrar las tiendas grandes, a recogerse y enfocarse en los kioscos, hasta el día de hoy.

En Chile y Ecuador entraron como minoritarios, pero aliados con expertos locales que sabían de la operación. En Chile el aliado fue Falabella; hoy en día hay más de 10 tiendas Juan Valdez en el país austral. En Ecuador se asociaron con Latinfoods y al día de hoy cuentan con 21 tiendas. En ambos países hubo una adaptación del producto, tomando como referencia estudios de consumidor y la experiencia del socio. Se esperaba próximamente la apertura de otras 3 tiendas en cada uno de estos dos países.

La internacionalización hoy en día

Después de 8 años de operación, Juan Valdez estaba listo para transferir conocimiento de forma ordenada y ofrecer franquicias a nivel internacional. La idea era dejar de hacer las grandes inversiones que se hicieron al principio – transferirlas al franquiciado– y tener tiendas propias sólo en Colombia; después de todo “este era un negocio de volumen y no de grandes márgenes”. Con esto en mente fue que se creó una Vicepresidencia Internacional en Procafecol, con el objetivo de administrar las franquicias.

La primera franquicia fue en Panamá y le siguió Aruba (país que tiene el consumo de café más alto de América Latina). Las próximas aperturas se pensaban realizar en México, Perú, Medio Oriente y el estado de la Florida en Estados Unidos. En éste último, la idea era reforzar el modelo de tiendas en los aeropuertos (actualmente había 1 en Newark, 2 en JFK y una en Miami).

Para escoger los países en los cuales entraría la marca Juan Valdez Tiendas, la Vicepresidencia Internacional generó una matriz de criterios de selección. Así, los países a los cuales se les daba prioridad eran aquellos con los cuales había una alta cercanía cultural (20%), un buen tamaño de mercado, alto consumo per cápita de café y un crecimiento sostenido del mismo (cada uno con un peso del 15%).

Otros factores considerados, pero con menor relevancia, incluían el ingreso per cápita del país en cuestión (10%), la capacidad logística, la facilidad de hacer negocios, la atracción de turismo, la pertenencia a un bloque económico y si había ciudades de moda (cada uno valía por 5%).

Aún con esta herramienta, la vicepresidencia Internacional no consideraba la matriz como una camisa de fuerza; si así fuera, los candidatos favoritos serían Estados Unidos, Canadá, países nórdicos, y Brasil, pero intuitivamente, estos no deberían ser las primeras opciones. La cercanía cultural y geográfica era clave, pero en palabras de Alejandra Londoño “lo más importante es meterle sentido común”.

Actualmente llegaban a Procafecol muchas aplicaciones de franquicias desde

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todo el mundo; sin embargo se le daba prioridad a Latinoamérica, Norte América, Medio Oriente, Asia y Europa. Para escoger a los franquiciados se tenía en cuenta la experiencia que tuvieran en operar negocios de servicio, el capital para el plan de expansión, el plan de negocios (debía ser interesante para la marca) y el “feeling”, es decir la empatía y cercanía emocional con la marca Juan Valdez. El manejo de las franquicias era de cuidado. Los franquiciados tenían un contrato exigente y eran evaluados 2 veces al año. Además, tenían acompañamiento constante para incorporar ideas sobre mejores prácticas y recibir soporte sobre las innovaciones desarrolladas.

Juan Valdez no hacía publicidad masiva. A cambio, usaba Local Store Marketing donde la comunicación es localizada y las tiendas son sus vallas promocionales. También era muy común el uso de actividades de relaciones públicas. La marca solía invitar periodistas a Colombia, a la zona cafetera y promovía historias sobre el café.

Según Alejandra Londoño había 3 características principales que diferenciaban a Juan Valdez frente a su competencia en cada mercado.

Ofrecía el mejor grano de café. El cliente, al probarlo por primera vez, seguiría haciéndolo (origen y calidad).

Era una marca social pues estaba integrada, pagaba regalías y era responsable con los caficultores (bienestar cafetero).

Y finalmente, transmitía belleza, amabilidad y folclor, lo cual emocionaba a los visitantes dentro y fuera de Colombia (emociones de Colombia).

Estos tres distintivo serán usados en distintas intensidades dependiendo del mercado, ya que “en algunos funcionan, y en otros no”.

Juan Valdez y Ecuador

En 2008, Procafecol decidió entrar al mercado ecuatoriano. Esta vez lo quería hacer asociándose con un operador local que ayudara a aportar recursos para la apertura de las tiendas y a desarrollar canales con instituciones y grandes superficies. El socio escogido fue Latin Foods S.A, el cual era líder en la operación de cadenas de alimentos y bebidas en el país. Esa sociedad contaba con más de 200 puntos de venta de franquicias como: KFC, Pizza Hut, Cinnabon, Bassin Robins, American Deli, El Español, entre otras.

Para adelantar la expansión de las tiendas Juan Valdez, se definió la apertura de 17 locales en las ciudades de Quito y Guayaquil dentro de un horizonte de 5 años (2008-2013). Esta meta representaba una inversión de aproximadamente US $2.8 millones. Adicionalmente, se priorizó la venta de café tostado y molido a través de grandes cadenas de supermercado. Para lograr todos estos objetivos, en abril de 2008 se constituyó la Promotora Ecuatoriana de Café de Colombia S.A, a manera de Joint Venture, teniendo como socios a Procafecol S.A. (20%) y Latincafé S.A. (80%).

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La sociedad recién creada abrió la primera tienda Juan Valdez en Septiembre de 2008, en la ciudad de Quito. Le siguieron seis tiendas más (en Quito y Guayaquil), durante el último trimestre del mismo año. Para 2009 ya contaban con 10 tiendas y se iniciaba la venta de café tostado y molido a través de 37 puntos de venta del supermercado Supermaxi. Con la apertura de nueve tiendas más en 2010 y una adicional en 2012, se alcanzó el número de 20 tiendas Juan Valdez en Ecuador (12 en Quito y 8 en Guayaquil), superando así la meta establecida 4 años atrás. Como resultado de esta operación, Promotora Ecuatoriana de Café de Colombia S.A. cerró 2012 con ingresos por US $4.738.116, un incremento del 37.6% respecto a los registrados en 2011. El consumidor ecuatoriano

El café es la bebida caliente más popular en Ecuador. Suele ser consumido diariamente, ya sea como parte del desayuno, después del almuerzo o en horas de la tarde. El café instantáneo es usado con mayor frecuencia, mientras que el café fresco aún no ha penetrado mucho el mercado, lo cual hace que el ecuatoriano promedio consuma principalmente Nescafé mezclado con agua o leche caliente.

Sin embargo, la creciente apertura de coffee shops pertenecientes a cadenas como Sweet & Coffee y Juan Valdez, ha ayudado a incrementar el consumo de café fresco en forma de capuccinos y lattes. La tendencia apunta a que los ecuatorianos pasen un tiempo, entre una o dos horas, en este tipo de tiendas con sus amigos o como parte de una cita. Aunque los precios por una taza de café en estos locales pueden rondar los US $ 5, quienes los frecuentan lo hacen entre otras razones por considerarlos “sitios de moda”.

Sweet & Coffee

Por iniciativa de la pareja Richard Peet y Soledad Hanna, en 1999 surgió la empresa ecuatoriana Sweet & Coffee, con la apertura de un local especializado en la venta de café y postres en Guayaquil. Contando con una oferta de café fresco (100% ecuatoriano) y con su propia sección de repostería, Sweet & Coffee inició rápidamente su expansión abriendo nuevos locales en Guayaquil y, a partir de 2002, en Quito. El público objetivo de las tiendas eran clientes con niveles de ingresos medio-alto y alto.

A pesar de la acogida de su formato, la empresa ha conservado su condición de empresa familiar. Peet es el gerente general y Hanna su gerente de producción. Las inversiones han provenido de recursos propios, evitando recurrir a socios o créditos del sector financiero. Pese a esto, como parte de su proceso de expansión se han establecido alianzas, como es el caso de Primax (distribuidora de combustible), para la instalación de tiendas Sweet & Coffee en sus gasolineras (en 2012, operaban 6 locales de este tipo en la ciudad de Guayaquil).

Para 2012 Sweet & Coffee contaba con 49 establecimientos (37 en Guayaquil y

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12 en Quito) y más de 650 empleados, situación que planteó la necesidad de adoptar esquemas de organización que garantizaran la calidad del servicio y de los productos ofrecidos. En 2007 se creó la Universidad del Café, un centro de capacitación para aspirantes a trabajar con la organización, y se estableció un acuerdo con cerca de 200 familias de caficultores de Loja lo cual garantizaba la calidad del grano mediante la prestación de apoyo técnico y un esquema de comercio justo.

En cuanto a la línea de repostería, se cambió el esquema de producir el producto en cada local, para dar paso a una preparación centralizada en un solo punto, desde el cual se proveía a las diferentes tiendas. Adicionalmente, la compañía comercializaba diferentes preparaciones de café tostado y molido: Café Zaruma, Café Jipijapa, Café con Avellana, Café con Amareto o el Sweet & Coffee Orgánico.

En 2011, la cadena Sweet & Coffee inició su proceso de internacionalización con su incursión en el mercado panameño a través de la modalidad de franquicias, al tiempo que continuaba con su expansión en Ecuador (con recursos propios) abriendo nuevos locales en las ciudades de Cuenca, Machala y Salinas.

Decisiones

A Hernán Méndez le quedaban algunas dudas. Por un lado, no estaba seguro qué tan importante era acelerar la internacionalización de las Tiendas Juan Valdez. Sabía que si no se hacía habría que buscar un crecimiento de puntos en los sitios donde ya estaban antes que buscar nuevas locaciones. En caso de entrar a nuevos mercados, ¿cuáles escogerían? ¿Tendrían los criterios adecuados para esta escogencia en su matriz de selección de países?

Estaba también el tema de la competencia. Tarde o temprano habría nuevos competidores internacionales en los mercados en los que actualmente estaba Juan Valdez. Una posibilidad era la entrada en algún momento de Starbucks al mercado de Colombia y Ecuador. ¿Estarían listos si eso pasaba?

También quería estar seguro sobre la forma de penetrar los mercados internacionales. Actualmente estaban pensando basar su internacionalización en la franquicia de puntos, pero a veces dudaba si este era realmente el mejor modo de entrar a nuevos mercados. Procafecol tenía un capital limitado, pero siempre existía la posibilidad de hacer joint ventures con operadores locales en los diferentes países. ¿Sería la franquicia la mejor forma de internacionalizarse?

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Anexo 1. Principales indicadores de la caficultura colombiana 1900 – 2000. Promedios anuales por década.

Variables Unidad 1900-

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10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-00 01-10*

Áreas con café

Fincas cafeteras

Producción

Productividad

Valor de

producción

Exportación

Principales

mercados:

Estados Unidos

Europa

Japón

Otros

Consumo interno

Valor

exportaciones:

Totales

Café

Valor

exportaciones

café:

Precio interno:

Miles de Ha. 232 358 777 1,070 1,010 805 883 Número 39,110 149,348 234,674 302,945 566,230 527,208 Mills. s/s 60 0.6 1.1 2.2 3.5 5.5 6.4 7.6 8.7 12.1 12.7 10.9

kg.

Sacos 60 9 11 9 8 11 16 12

kg./Ha.

Millones $ 60 217 1,233 3,164 22,122 187,000 1,470,574 3,146,716

Miles de 603 1,278 1,369 2,006 2,759 3,028 2,905

Mills. $ de

2000

Mills. s/s 60 0.6 1.0 2.2 3.6 4.9 5.4 6.1 7.3 10.2 11.8 10,07

kg.

% 72.0 91.2 93.4 81.7 93.9 84.2 56.4 37.5 21.5 24.6 35.66 % 28.0 8.2 6.1 15.6 2.7 13.2 39.9 56.5 66.5 59.2 38.13 % 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0 0.2 1.1 2.6 6.0 9.9 14.21 % 0.0 0.5 0.5 2.7 3.4 2.4 2.6 3.4 6.0 6.3 12 Mills. s/s 60 0.04 0.08 0.15 0.2 0.4 0.7 1.3 1.4 1.6 1.5 0.83

kg.

US$ Mills. 13.9 35.9 86.2 89.0 182.1 523.1 510.0 1,709.6 4,403.8 9,644.2 23,992.3 US$ Mills. 5.4 19.3 59.3 50.2 129.6 419.4 343.4 971.6 1,854.3 1,661.2 1,498.87 % 38.8 53.8 68.8 56.4 71.2 80.2 67.3 56.8 42.1 17.2 6.25 US$ Mills. de 104 271 588 642 1,104 2,639 1,862 2,961 3,110 1,889

2000

$/carga 125 28 63 314 686 3,820 26,760 210,301 452.527

kg.

$/carga de 277,000 385,083 355,090 437,911 520,738 425,229 385,646

2000

14

US$/Lb 0.10 0.16 0.23 0.12 0.21 0.61 0.44 1.16 1.51 1.21 1.19

% 9.7 7.3 5.6 5.6 4.4 0.6

% 27.7 24.0 11.7 13.1 11.3 6

Precio externo

Participación en

el PIB

Total

Agropecuario

(*) Los promedios anuales correspondientes al período 2001-2010, se obtuvieron con base en estadísticas de la Federación Nacional de

Cafeteros. En algunos casos (Ej. Área cultivada o Número de fincas cafeteras) las estadísticas disponibles no incluyen la t otalidad de la

década (series disponibles desde 2002 o 2007).

Fuente: Con información de Pizano (2001) y la Federación de Cafeteros (2012).

15

Anexo 2. Precio externo del café colombiano (1913 -2012).

Fuente: Federación Nacional de Cafeteros.

Anexo 3. Participación en producción mundial de café (1965-2011)

Porcentaje total 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011

Brasil 20.91% 30.16% 33.27% 26.86% 29.88% 26.82% 28.85% 27.12% 35.96% 35.96% 39.36%

Vietnam 0.13% 0.09% 0.07% 0.17% 0.23% 1.02% 3.61% 9.70% 11.96% 14.60% 13.74%

Indonesia 3.77% 3.77% 3.21% 5.86% 6.20% 7.32% 6.60% 5.87% 6.97% 8.29% 6.84%

Colombia 16.02% 12.14% 10.89% 15.52% 12.17% 13.72% 13.40% 8.38% 9.51% 6.39% 6.25%

Etiopia 4.59% 4.30% 3.01% 3.89% 2.86% 3.51% 3.92% 3.09% 3.35% 3.16% 3.23%

Mexico 5.04% 4.43% 4.88% 4.40% 4.70% 5.26% 4.15% 5.45% 3.30% 3.28% 2.93%

Costa de Marfil 6.35% 6.34% 5.43% 4.85% 5.10% 4.88% 3.85% 5.02% 1.19% 1.85% 1.17%

Otros 43.02% 38.77% 39.24% 38.45% 38.85% 37.48% 35.63% 35.38% 27.47% 27.07% 25.88%

Fuente: BanRepública (2012) con datos de USDA e ICO.

16

Anexo 4. Precio interno del café colombiano (1980 -2012).

Fuente: Federación Nacional de Cafeteros.

Anexo 5. Precio de Cotización de la acción de Starbucks (2002-2013).

Fuente: Bloomberg

17

Anexo 6. Información financiera Starbucks (2008-2012).

Balance general (cifras en millones de dólares, año fiscal octubre-

septiembre)

2012 2011 2010 2009 2008

Assets Cash & Short TermInvestments 2.04B 2.05B 1.45B 666.1M 322.3M

Total AccountsReceivable 485.9M 386.5M 302.7M 271M 329.5M

Inventories 1.24B 965.8M 543.3M 664.9M 692.8M

OtherCurrentAssets 435.2M 391.9M 460.7M 433.8M 403.4M

Total CurrentAssets 4.2B 3.79B 2.76B 2.04B 1.75B

Net Property, Plant&Equipment 2.66B 2.36B 2.42B 2.54B 2.96B

Total Investments and Advances 575.9M 479.3M 533.3M 429M 374M

Long-Term Note Receivable 0 0 0 - -

Intangible Assets 542.8M 433.5M 333.2M 327.3M 333.1M

OtherAssets 144.7M 141.4M 151.2M 113.1M 133.2M

Total Assets 8.22B 7.36B 6.39B 5.58B 5.67B

ST Debt&CurrentPortion LT Debt 0 0 0 200,000 713.7M

AccountsPayable 398.1M 540M 282.6M 267.1M 324.9M

IncomeTaxPayable 1.3M 30.1M 24.7M 57.2M 14.8M

OtherCurrentLiabilities 1.81B 1.51B 1.47B 1.26B 1.14B

Total CurrentLiabilities 2.21B 2.08B 1.78B 1.58B 2.19B

Long-TermDebt 549.6M 550.9M 552M 557.1M 556.3M

ProvisionforRisks&Charges 121M - - - -

DeferredTaxes (86.7M) (156.3M) (195.3M) (135.2M) (127.9M)

OtherLiabilities 213.7M 346.4M 372.5M 381.8M 417.4M

Total Liabilities 3.1B 2.97B 2.7B 2.52B 3.16B

Non-Equity Reserves 0 0 0 0 0

Preferred Stock (CarryingValue) 0 0 0 0 0

CommonEquity (Total) 5.11B 4.38B 3.67B 3.05B 2.49B

Total Shareholders' Equity 5.11B 4.38B 3.67B 3.05B 2.49B

AccumulatedMinorityInterest 5.5M 2.4M 7.6M 11.2M 18.3M

Total Equity 5.11B 4.39B 3.68B 3.06B 2.51B

Liabilities&Shareholders' Equity 8.22B 7.36B 6.39B 5.58B 5.67B

Fuente: Bloomberg (2013)

Estado de resultados (cifras en millones de dólares, año fiscal octubre-

septiembre)

2012 2011 2010 2009 2008

Sales/Revenue 13.3B 11.7B 10.71B 9.78B 10.38B

Cost of GoodsSold (COGS) incl. D&A 6.36B 5.47B 4.97B 4.86B 5.19B

GrossIncome 6.94B 6.23B 5.74B 4.91B 5.19B

SG&A Expense 4.69B 4.28B 4.12B 3.88B 4.2B

OtherOperating Expense 429.9M 402M 293.2M 264.4M 330.1M

Unusual Expense 46.6M (32.9M) 57.9M 311.1M 266.9M

EBIT afterUnusual Expense (46.6M) 32.9M (57.9M) (311.1M) (266.9M)

Non OperatingIncome/Expense 0 30.2M 0 -200,000 0

Non-OperatingInterestIncome 109.3M 60.9M 55.2M 15M 9M

Equity in Affiliates (Pretax) 210.7M 173.7M 148.1M 121.9M 113.6M

Interest Expense 32.7M 33.3M 32.7M 38.4M 53.4M

PretaxIncome 2.06B 1.81B 1.44B 559.2M 459.5M

IncomeTax 674.4M 563.1M 488.7M 168.4M 144M

Consolidated Net Income 1.38B 1.25B 948.3M 390.8M 315.5M

MinorityInterest Expense 900,000 2.3M 2.7M 0 0

Net Income 1.38B 1.25B 945.6M 390.8M 315.5M

Net IncomeAfterExtraordinaries 1.38B 1.25B 945.6M 390.8M 315.5M

Net IncomeAvailabletoCommon 1.38B 1.25B 945.6M 390.8M 315.5M

EPS (Basic) 1.83 1.66 1.27 0.53 0.43

Basic Shares Outstanding 754.4M 748.3M 744.4M 738.7M 731.5M

EPS (Diluted) 1.79 1.62 1.24 0.52 0.43

Diluted Shares Outstanding 773M 769.7M 764.2M 745.9M 741.7M

EBITDA 2.4B 2.1B 1.87B 1.34B 1.26B

Fuente: Bloomberg (2013)

Flujo de caja (cifras en millones de dólares, año fiscal octubre-septiembre)

2012 2011 2010 2009 2008

OperatingActivities Net IncomebeforeExtraordinaries 1.38B 1.25B 945.6M 390.8M 315.5M

Depreciation, Depletion&Amortization 580.6M 550M 540.8M 563.3M 604.5M

DeferredTaxes&InvestmentTaxCredit 61.1M 106.2M (42M) (69.6M) (117.1M)

OtherFunds 127.9M (41.4M) 128.1M 273.7M 380.3M

FundsfromOperations 2.15B 1.86B 1.57B 1.16B 1.18B

Changes in Working Capital (404M) (248.1M) 132.4M 230.8M 75.5M

Net Operating Cash Flow 1.75B 1.61B 1.7B 1.39B 1.26B

Investingactivities Capital Expenditures (856.2M) (531.9M) (440.7M) (445.6M) (984.5M)

Net AssetsfromAcquisitions (129.1M) (55.8M) (12M) 0 (74.2M)

Sale of FixedAssets&Businesses 5.3M 117.4M 0 42.5M 0

Purchase/Sale of Investments 47.8M (536M) (338M) (13.2M) 24.1M

Other Uses (41.8M) (13.2M) 0 (4.8M) (52M)

OtherSources 0 0 1.2M 0 0

Net Investing Cash Flow (974M) (1.02B) (789.5M) (421.1M) (1.09B)

FinancingActivities Cash DividendsPaid – Total (513M) (389.5M) (171M) 0 0

Change in Capital Stock (312.5M) (320.5M) (157.7M) 57.3M (199.1M)

Issuance/Reduction of Debt, Net (30.8M) 26.5M (6.6M) (713.8M) 1.6M

OtherFunds 110.8M 75.5M (10.7M) 14.3M 13M

Net Financing Cash Flow (745.5M) (608M) (346M) (642.2M) (184.5M)

Exchange RateEffect 9.7M -800,000 (5.2M) 4.3M 900,000

MiscellaneousFunds 0 0 0 0 0

Net Change in Cash 40.5M (15.9M) 564.2M 330M (11.5M)

Free Cash Flow 381.1M 691M 1.09B 943.4M 274.2M

Fuente: Bloomberg (2013)

Anexo 7. Perfil del consumidor de café estadounidense

(Fuente: Euromonitor, 2012)

El consumo de café en Estados Unidos ascendía en 2011 a cerca de 400 millones de tazas por día, lo que constituye a este país como el consumidor líder a nivel mundial. De acuerdo a la NCA (NationalCoffeeAssociation), la caracterización de este consumidor reportó queel 40% de los jóvenes de 18 a 24 años, beben café diariamente, mientras que en los adultos de 25 a 39 años, este porcentaje es del 54%. Al indagar por los hábitos de consumo, se evidencia que el 24% de los encuestados consumen café fuera de sus hogares en algún momento del día. Lo anterior da lugar entonces,a que cerca de 30 millones de estadounidenses consumandiariamente especialidades de café en los que se destacan: mocha, latte, espresso, café mocha, capuccino y café helado/ granizado.

Este perfil de consumidor determinó que el segmento de café / bares en 2011 alcanzara un valor de mercado de US$41.800 millones, siendo Starbucks la marca líder con una participación de mercado del 18%, mientras que en el segmento de coffee shops esta abarcó el 45%. Estos resultados evidencian la predilección del consumidor estadounidense por ambientes relajados, en donde el consumo de café se da conversando con amigos, leyendo ya sea un libro o el periódico, o aprovechando el acceso a internet WI-FI de alta velocidad con el uso de un portátil, por trabajo o entretenimiento. Sin embargo, simultáneamente se identifica latendencia creciente de incursión de restaurantes de comida rápida en la oferta de café. Como ejemplos de esto, se destacan: McDonald’s, Dunkin Donuts y más recientemente,KrispyKreme y Wendy’s.

Anexo 8. Información financiera Procafecol (2007-2011).

Balance general (cifras en millones de pesos colombianos)

2011 2010 2009 2008 2007

Activo Corriente 19.276 15.989 40.472 39.925 28.978

Activos alargo plazo 81.163 94.057 81.669 88.847 81.470

Total Activo 100.440 110.046 122.141 128.772 110.448

Pasivo Corriente 20.418 18.564 27.051 33.832 40.248

Pasivos a largo plazo 32.689 39.886 24.640 22.479 22.479

Total Pasivo 53.107 58.450 51.691 56.311 62.726

Capital 87.938 87.938 87.938 81.465 63.267

Superávit de Capital 35.620 35.475 35.477 28.493 9.763

Superávit de Valorizaciones -5.806 -5.447 -5.745 -3.648 -1.190

Reservas de Capital 0 0 0 1 1

Revalorización del Patrimonio 0 0 0 612 1.311

Utilidades del Ejercicio -4.050 -19.150 -12.760 -9.031 -13.908

Utilidades Retenidas -66.370 -47.220 -34.460 -25.430 -11.522

Total Patrimonio Neto 47.332 51.596 70.450 72.462 47.722

Total Pasivo y Patrimonio 100.440 110.046 122.141 128.772 110.448

Fuente: Supersociedades (2012)

Pérdidas y ganancias (cifras en millones de pesos

colombianos)

2011 2010 2009 2008 2007

Ventas 104.101 85.998 78.439 73.974 49.686

Costo de venta 43.803 34.828 33.940 33.678 23.768

Utilidad Bruta 60.298 51.170 44.499 40.296 25.918

Gastos de Administración 15.762 24.001 12.762 13.703 14.749

Gastos de Ventas 42.096 38.506 38.111 34.051 24.262

Utilidad Operacional 2.440 -11.336 -6.374 -7.459 -13.093

Total Ingresos No Operacionales 1.420 1.521 4.307 7.681 5.973

Total Gastos No Operacionales 7.379 8.632 9.953 8.764 6.185

Utilidad Antes de Impuestos -3.519 -18.447 -12.020 -8.542 -13.305

Impuesto de Renta 531 703 740 489 602

Utilidad Neta -4.050 -19.150 -12.760 -9.031 -13.908

Fuente: Supersociedades (2012)

Flujo de caja (cifras en millones de pesos

colombianos)

2011 2010 2009 2008 2007

Caja Inicial 4.262 1.461 7.606 8.354 4.717

Caja de Ventas 102.159 85.258 79.392 73.279 48.644

Caja para Producir -45.029 -34.982 -32.711 -34.268 -26.416

Caja Para Operar -57.861 -63.257 -50.746 -47.890 -39.759

Flujo de Caja Operativo (A.F.) -731 -12.980 -4.066 -8.879 -17.531

Flujo de caja libre 600 -11.431 -7.942 -14.788 -25.611

Flujo después de costo Financiero -6.779 -20.063 -17.895 -23.551 -31.796

Flujo después Financiamiento -14.109 -14.001 -22.542 -16.921 -3.567

Flujo de Caja del Periodo -1.782 2.801 -6.145 -749 3.637

Caja Final 2.480 4.262 1.461 7.606 8.354

Fuente: Supersociedades (2012)

Anexo 9. Las franquicias Juan Valdez

(Fuente: Procafecol, 2013)

A partir de febrero de 2011, PROCAFECOL S.A inició su programa de expansión a través de franquicias. Este modelo inicialmente se enfoca en la expansión en Latinoamérica, aunque la empresa no descarta su aplicación en otras regiones. De esta manera, se buscan inversionistas con experiencia en el manejo de franquicias, posicionamiento de marcas y conocimiento en el sector de alimentos y bebidas. A los inversionistas aplicantes se le solicita un plan de negocios que cumpla con el potencial del mercado, explique cómo, con quién y por qué debe ser seleccionado, requiriendo para esto un patrimonio mínimo de USD 2 Millones, y mínimo USD 250,000 de liquidez por apertura de tiendas durante el primer año, además de un nivel de endeudamiento inferior al 50%.

El proceso de asignación de las franquicias involucra un proceso de 4 etapas (aplicación, plan de negocio, estudio de seguridad y aprobación por parte de la junta directiva), lo que se estima toma un periodo de hasta 21 semanas. El costo de la inversión está en función del formato de tienda a montar:

Formato Inversión aproximada Express USD 57.000-95.000

Barra USD 110.000-170.000

Terraza USD 180.000-300.000

Fuente: juanvaldezcafe.com

Caso Tiendas Juan Valdez

PREGUNTAS DE TRABAJO EN GRUPO

1. ¿En qué negocio está Juan Valdez (JV)? ¿Qué es lo que vende JV?

2. De cara al punto anterior, ¿qué elementos llevaron a que JV desde un principio se decidiera a ser un jugador internacional desde el principio?

3. A su juicio, ¿qué tan exitoso fue Juan Valdez en su proceso inicial de internacionalización (EE.UU. y España)? ¿Por qué?

4. ¿Cómo le ha ido en su proceso de internacionalización reciente?¿Por qué le ha ido así?